Uma proposta de sistema de medição de desempenho

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004
Uma proposta de sistema de medição de desempenho aplicado à área
de desenvolvimento de sistemas em empresas de serviços financeiros
Gérson Máximo Tiepolo (CEFET-PR) [email protected]
Marcelo Giroto Rebelato (PUCPR) [email protected]
Resumo
Existe atualmente um grande número de obras que exploram o tema medição de desempenho
empresarial. Como e o que medir é, no entanto, a questão mais difícil para se estabelecer um
bom sistema de medição de desempenho. Para os serviços financeiros, pouquíssima literatura
se pode encontrar sobre este assunto. Neste tipo de serviço, em que as saídas dos processos
são intangíveis, talvez as dificuldades sejam ainda maiores. Este artigo tem o objetivo de
propor um sistema de medição de desempenho aplicado à área de informática em empresas de
serviços financeiros.
Palavras chaves: Medição de Desempenho, Indicadores de Desempenho, Sistema de Medição
de Desempenho.
1. Introdução
No setor financeiro nacional, a acirrada concorrência ocorrida nos últimos anos proporcionada
pela entrada de diversas instituições estrangeiras no mercado nacional, fez com que o nível de
competitividade se elevasse drasticamente. Diante disso, as empresas do setor investiram
maciça e rapidamente na aquisição de recursos humanos e tecnológicos com o intuito de ainda
permanecerem competitivos no mercado.
O acirramento da competição faz, naturalmente, com que as organizações busquem novas e
melhores formas para produzir e também de medir seu desempenho. Porém, o rápido
crescimento do mercado financeiro que se registra recentemente fez com que muitas empresas
se preocupassem muito mais em expandir seus negócios, relegando a um segundo plano o
investimento necessário ao seu parque tecnológico (hardware, software, pessoas,
infraestrutura, etc.). Talvez isso se dê pelo fato de que muitas empresas não sabem exatamente
os rumos deste crescimento, nem o que deveriam fazer para controlar melhor seus processos,
nem tampouco sabem se os controles internos atuais são eficientes. Isto demonstra a
fragilidade da estratégica de negócio e a falta de consistente medição do desempenho da
organização.
Neste setor de serviços em especial, o papel da área de informática tem grande importância
em relação ao sucesso da organização em alcançar seus objetivos estratégicos. É ela quem
fornece o suporte operacional para que a organização possa desempenhar o seu papel no
mercado como provedora de serviços para os mais diversos segmentos do mercado.
Porém, a escolha de quais indicadores medir e monitorar está vinculada a uma decisão
anterior sobre a estratégia competitiva da empresa, a qual pode ser de cinco diferentes tipos:
custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação (MUSCAT e FLEURY, 1993). Cada uma
destas estratégias será incorporada ao produto/serviço através de atributos do mesmo: preço,
design, durabilidade, rapidez de entrega, mix de produtos, etc.
Neste contexto, com base numa estratégia competitiva genérica (não definida), este artigo tem
como objetivo propor um sistema de medição de desempenho a ser aplicado em empresas de
serviços financeiros especificamente na área de desenvolvimento de sistemas.
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2. Indicadores de Desempenho e Sistema de Medição de Desempenho (SMD)
Uma “medida de desempenho” pode ser definida como uma métrica utilizada para
quantificar a eficiência e/ou efetividade da ação, onde a medição de desempenho é o processo
de quantificar a eficiência e a efetividade da ação (NEELY, 1995). Os principais indicadores
de desempenho das empresas não se limitam apenas aos dados financeiros. Qualidade,
satisfação dos clientes, inovação, participação de mercado – medidas como estas geralmente
refletem a situação econômica e as perspectivas de crescimento da empresa melhor do que o
lucro dos relatórios financeiros. A dependência em relação ao departamento de contabilidade
para antever o futuro da empresa deixará a organização desesperadamente atolada no passado
(ECCLES, 1991).
Entre os especialistas que enfatizam a utilização de indicadores de desempenho, além dos
financeiros, destacam-se Kaplan e Norton com o Balanced Scorecard (BSC). O BSC é um
conjunto de medidas que dá aos altos administradores uma rápida, porém compreensiva visão
dos negócios. É capaz de orientar os administradores na utilização de medidas referentes à
satisfação do cliente, processos internos, e a inovação e aprimoramento dos processos
(KAPLAN, 1996).
A medida de desempenho é vista como uma parte integrante do ciclo de controle estratégico
que: ajuda os administradores a identificar bons desempenhos; torna explícitos os trade–offs
entre lucros e investimentos; provê um meio de introduzir estratégias individuais; indica aos
que administradores corporativos onde intervir (NEELY, 1994).
Os indicadores de desempenho são os componentes básicos de um Sistema de Medição de
Desempenho (SMD). Segundo Bond (2002), o objetivo geral de um SMD é conduzir a
empresa à melhoria de suas atividades , pelo fornecimento de medidas alinhadas com o
ambiente e os objetivos estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no
sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essência da
melhoria de desempenho.
Um SMD pode ser definido como “o processo responsável em quantificar igualmente
eficácia e eficiência através de um conjunto de medidas de desempenho definidas”
(NEELY, 1995). Para este autor, um SMD pode ser investigado através de três diferentes
níveis (figura 1):
1. A medição de desempenho individual;
2. O conjunto de medidas de desempenho – o sistema de medição de desempenho
(SMD) como uma entidade integrada;
3. O relacionamento entre o SMD e o ambiente com o qual ele opera.
A figura 1 mostra que o conjunto das medidas individuais e seus relacionamentos formam o
sistema de medição de desempenho.
Para Martins (1998), é importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de
desempenho inadequado pode ser tão maléfico quanto a inexistência de um. O sistema
inadequado pode induzir os funcionários a abordarem incorretamente os problemas ou, então,
direcioná-los para soluções erradas. Isso pode acontecer quando o sistema de medição de
desempenho está desalinhado com a estratégia da empresa.
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Meio Ambiente
Medidas
Individuais
Sistema de
Medição de
Desempenho
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Fonte: (Adaptado de NEELY et al, 1995)
Figura 1 – Sistema de Medição de Desempenho
4. Desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho aplicado à área de
desenvolvimento de sistemas em empresas de serviços financeiros
O sistema aqui desenvolvido é aplicável a empresas de serviços bancários, especificamente na
área de desenvolvimento de sistemas. Esta é a área que fornece o suporte computacional
necessário para que ocorram todos os tipos de transações na empresa como comercialização
de produtos, transferências, débitos, créditos, análise de resultados, etc. Estes sistemas são, via
de regra, desenvolvidos pelas próprias empresas, conforme sua necessidade.
4.1 Como funciona a área de desenvolvimento de sistemas
A seguir, tem-se o modelo operacional utilizado na área de desenvolvimento de sistemas,
conforme (figura 2).
Meio Ambiente
Modelo Operacional
Sub-sistema 03
Sub-sistema 01
- Construção e testes iniciais
- Análise da viabilidade do projeto e
especificação negocial
Sub-sistema 04
- Homologação e implantação
do sistema.
Sub-sistema 02
- Especificação técnica do sistema a
ser desenvolvido pela área de
desenvolvimento de sistemas
Sub-sistema 05
-Análise do sistema após
implantação.
Figura 2 – Modelo Operacional
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Depois desta etapa de identificação, segue-se a análise da proposta de serviços para a
aprovação, pela diretoria comercial. A aprovação somente ocorre após a verificação do
alinhamento do projeto com as estratégias da organização. Nesta etapa o projeto também é
analisado pela empresa com respeito à expectativa de ganhos e oportunidades de negócio.
No sub-sistema 01 é elaborado um estudo mais detalhado do projeto onde são estimados os
esforços necessários e os custos para o seu desenvolvimento. Este estudo é realizado pela área
de apoio ao desenvolvimento e gestão de sistemas em conjunto com a equipe de
desenvolvimento de sistemas da empresa. Uma vez feito este detalhamento, é realizada a
análise de viabilidade técnica do novo sistema, análise dos custos previstos, recursos
necessários (pessoas e equipamentos), tempo para execução e capacitações técnicas
necessárias. Uma vez identificada a viabilidade do projeto, é realizado um detalhamento de
todos os processos necessários para o seu desenvolvimento, com a definição de todas a suas
necessidades e características (como padrões a serem adotados, relatórios, gráficos, telas de
apresentação, plataforma de execução, volume de informações a serem processadas,
disponibilidade das informações, etc.).
No sub-sistema 02 são definidas as funções e programas necessários para o desenvolvimento
do sistema.
No sub-sistema 03 inicia-se a fase de construção do software e testes iniciais. Neste subsistema, a medida em que vão se construindo funções, telas, programas, relatórios, executamse também os testes iniciais para cada processo desenvolvido.
No sub-sistema 04 inicia-se a fase de homologação do projeto pela área de apoio ao
desenvolvimento e gestão de sistemas. A homologação é um teste sobre a funcionalidade do
sistema e a avaliação de sua adequação às necessidades iniciais determinadas. Neste subsistema, todos os processos que compõem o projeto são testados exaustivamente com uma
quantidade de informações que possibilite a completa homologação do sistema. Ao final da
homologação do sistema, a área de apoio ao desenvolvimento e gestão de sistemas dá um
parecer quanto à viabilidade de sua implantação ou não. Com este sinal verde o sistema será
implantado.
No sub-sistema 05 efetua-se o acompanhamento do sistema após a sua implantação,
verificando-se os resultados obtidos. É necessário que o sistema desenvolvido já tenha sido
processado um determinado número de vezes para que se obtenha uma certa estabilidade
antes da análise final (processamento sem falhas).
É importante esclarecer que, para todos os sub-sistemas, existe uma previsão do tempo para a
execução de cada processo, feita pela própria equipe responsável.
4.2 Tipos de indicadores utilizados no sistema desenvolvido
Conforme sugere Neely (1995), o sistema desenvolvido baseia-se em duas dimensões de
indicadores (figura 3): indicadores de eficiência (chamados aqui de indicadores de processo) e
indicadores de efetividade (chamados aqui de indicadores de resultados).
O objetivo dos indicadores de processo é medir o tempo de execução de cada processo. Este
tempo poderá ser comparado, posteriormente, com o tempo previsto. Já o objetivo dos
indicadores de resultado é medir a qualidade da saída de cada processo, em termos de erros,
definições imprecisas ou omitidas em cada saída.
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Entradas
Indicadores de
processo
Processo
Saídas
Indicadores
de resultado
Figura 3 - Tipos de indicadores utilizados no sistema desenvolvido
4.3 O SMD proposto
O SMD desenvolvido possui indicadores de processo e resultado para cada sub-sistema do
modelo operacional (figura 4).
Indicadores de processo:
Tempo – a dimensão tempo é muito importante para todos os processos pois está ligada à
produtividade dos recursos. Em cada processo os responsáveis pela sua execução devem
medir o tempo para sua realização, que poderá, mais tarde, ser confrontado com o tempo
previsto. O tempo é previsto, em cada processo, em função da experiência adquirida. Não há
tempo-padrão para cada atividade já que cada projeto é único.
Quantidade de recursos utilizados – a quantidade de recursos utilizados é importante, pois
está diretamente ligada ao custo operacional. Em cada processo os responsáveis devem medir
a quantidade de recursos utilizados em cada processo. A quantidade de recursos efetivamente
utilizados poderão ser confrontados com a quantidade de recursos inicialmente previstos. Tal
como o tempo previsto, os recursos são previstos com base na experiência adquirida.
Indicadores de resultado:
Qualidade – os indicadores de qualidade variarão para cada tipo de saída. Para cada processo
deve haver um conjunto de indicadores de qualidade distinto. Os indicadores de qualidade,
para cada resultado, deverão medir a quantidade de erros, falhas, definições imprecisas ou
vagas, ou omissões que o resultado (saída) do sub-sistema possa conter. Assim, quem mede
(indica) a qualidade do resultado é o sub-sistema “cliente”, ou seja o sub-sistema 02 é quem
dá a indicação sobre o resultado do sub-sistema 01.
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Modelo Operacional
Sub-Sistema 01
- Análise da viabilidade do projeto
e especificação do negócio
SMD
Indicadores
Processo
Sub-Sistema 02
- Especificação técnica do sistema
a ser desenvolvido pela área de
desenvolvimento de sistemas
de
Indicadores de tempo
Indicadores de
quantidade de
recursos
Sub-Sistema 03
- Construção e testes iniciais
Indicadores
Resultado
Sub-Sistema 04
- Homologação e implantação
do sistema
de
Indicadores de
qualidade
Sub-Sistema 05
- Análise do sistema após
implantação
Sistema
pronto
Figura 4 – O relacionamento entre o modelo operacional e o SMD proposto
5. Conclusão
Nos dias de hoje, com a enorme disponibilidade e capacidade dos sistemas de informação, os
investidores exigem maior grau de confiança nas organizações, o que faz da análise
aprofundada de informações sobre o desempenho das empresas, uma prioridade, para
qualquer decisão de investimento. A empresa, de posse das informações sobre o desempenho
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dos processos, pode alinhar com maior eficiência suas ações diante das oportunidades e
ameaças do mercado.
A pesquisa realizada dentro da literatura mostrou que, na área de serviços financeiros, muito
pouco se produziu sobre medição de desempenho e sistemas de medição de desempenho. Este
é um setor de negócios promissor, no que diz respeito à pesquisa e desenvolvimento de
sistemas de medição de desempenho.
O projeto de sistemas de medição de desempenho é principalmente um exercício cognitivo,
traduzindo a visão do consumidor e outros interessados nos objetivos do negócio e medidas
de desempenho apropriadas (NEELY, 1995). Este foi o princípio norteador do sistema de
medição de desempenho aqui proposto. Apesar de limitar-se à área de desenvolvimento de
sistemas, o esquema básico proposto para o sistema de medição de desempenho pode ser
expandido para a empresa toda.
A área de desenvolvimento de sistemas corporativos, em qualquer empresa, trabalha “por
projeto”, isto é, está sempre desenvolvendo projetos computacionais com objetivos e
aplicações diferentes. Isto faz com que não se tenham parâmetros de desempenho fixos para o
desenvolvimento do trabalho. Para cada projeto, as etapas de desenvolvimento são
basicamente as mesmas, porém, sua duração e a quantidade de recursos que irá requerer, pode
variar enormemente.
Mesmo assim, não se pode pensar que a medição do desempenho seja impossível. Para
atividades que variam muito em face do seu projeto, é preciso que os indicadores de
desempenho sobre o tempo previsto e a quantidade de recursos previstas para o projeto sejam
estabelecidas por equipe experiente naquelas atividades. Sem a possibilidade de usar-se
padrões de desempenho, as atividades efetivamente realizadas somente poderão ser
confrontadas com as previsões feitas, para cada processo. Por isso, é essencial que essas
previsões sejam confiáveis, o que só se pode conseguir se a equipe for capaz de fazer
previsões com base nas várias experiências anteriores.
Mas como saber então se as previsões são confiáveis ou não? Este é um ponto crítico nos
sistemas desse tipo. Através da simples confrontação entre o planejado e o realizado (para o
tempo de execução, por exemplo) não se tem uma base segura de julgamento. Durante a
execução das atividades, ocorrências externas e situações adversas podem impactar no tempo
efetivo das atividades, fazendo com que os processos atrasem. Como então confiar nestes
tempo tomados para avaliar os tempos previstos? Isto seria uma tolice.
É por isso que se constitui num ponto nefrálgico de SMDs para sistemas que trabalham por
projetos. As previsões acabam sendo parâmetros muito importantes para qualquer projeto. No
entanto, as perturbações ocorridas hoje durante um projeto, podem servir de parâmetros para o
estabelecimento de novas previsões para projetos futuros.
Referências
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BOND, Emerson. Medição de Desempenho para Gestão da Produção em um Cenário de Cadeia de Suprimentos.
São Paulo, Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2002.
KAPLAN, Robert S. and NORTON, David P. – Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System – Harvard business review January-february 1996.
MARTINS, R. A. Sistema de Medição de desempenho : um modelo para estruturação do uso. São Paulo, Tese
(Doutorado), Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 1999.
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MUSCAT, Antonio R.N; FLEURY, Afonso C.C. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria
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NEELY, Andy; GREGORY, Mike; PLATTS, Ken –Performance Measurement System Design. A literature
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NEELY, Andy; MILLS, John; PLATTS, Ken; GREGORY, Mike and RICHARDS, Huw – Realizing Strategy
through Measurement – International Journal of Operations & Production Management. Vol.14 nº3,1994,
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