AÇOES EMPRESARIAIS QUE VISAM AUMENTAR A MOTIVAÇÃO E

AÇOES EMPRESARIAIS QUE VISAM AUMENTAR A MOTIVAÇÃO E O
ENGAJAMNETO DAS PESSOAS
Carolina Araújo Corrêa, Dayane Cristina Nazaré 1
Claudia Márcia Sá Martins Moura 2
RESUMO
Neste respectivo trabalho, o objetivo principal foi apresentar as ações utilizadas pela empresa
para ampliar a motivação e aumentar o engajamento. Utilizaram-se como instrumentos de
coletas de dados e uma pesquisa qualitativa, onde foi possível concluir que existem fatores
que aumentam a motivação dos colaboradores, sendo o que mais destacaram foram os
benefícios e remuneração, porém em contrapartida a empresa deverá melhorar no
investimento em ações que propiciem o crescimento dos colaboradores e na comunicação da
gerência com sua equipe. A empresa deverá também investir em ações que aproveitem mais
do potencial dos colaboradores, para que isso reduza o alto nível de rotatividade como podese observar no decorrer do trabalho.
PALAVRAS-CHAVE: Motivação empresarial, engajamento dos colaboradores,
comprometimento organizacional.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas vêm enfrentando grandes desafios no que diz respeito a motivação,
que é um fator importante dentro de uma organização. Uma pessoa motivada realiza sua
atividade com mais qualidade e eficiência. No trabalho isso é fundamental, e é por isso que as
empresas têm se preocupado em desenvolver as estratégias que motivam os colaboradores, a
fim de ampliar seu engajamento no trabalho, assim aumentando a produtividade. Existem
fatores que influenciam de forma positiva e negativa a motivação dos colaboradores dentro da
organização, de forma individual e coletiva. Analisar essas variantes é um desafio, devido a
diferenças de traços pessoais e expectativas de cada colaborador.
Também é necessário considerar que o comportamento de um colaborador motivado, pode ser
resultado dos benefícios apresentados pela empresa, da liderança ou salário. Portanto,
motivação possui variáveis que levam o colaborador a se motivar.
Manter funcionários motivados é ainda um grande desafio para várias organizações, portanto,
esta pesquisa pretende responder a seguinte questão:
Qual a percepção da empresa em relação ao engajamento e a motivação dos empregados?
1
Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – email:[email protected]
² Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail:
[email protected]
2
Professora orientadora. Mestre em administração. E-mail: [email protected]
O objetivo do trabalho foi o de apresentar as ações utilizadas pela empresa para melhorar o
engajamento e melhorar o nível de motivação dos colaboradores.
Como objetivos específicos buscou-se verificar os fatores determinantes da motivação,
identificar na visão do colaborador o que o motiva e relacionar as estratégias usadas pela
empresa para motivar os colaboradores a se engajarem.
Entender as ferramentas e ações motivacionais disponíveis possibilita e contribui para que a
empresa busque engajar e comprometer o seu empregado. É importante observar que o
comprometimento dos empregados se torna fator fundamental e de extrema importância para
as organizações em tempos atuais. Com estruturas enxutas e metas desafiadoras, as empresas
necessitam de colaboradores engajados e comprometidos.
Uma empresa que oferece condições diferenciadas poderá proporcionar ao colaborador um
estimulo à sua permanência e crescimento na organização, assim o colaborador realizará suas
tarefas com satisfação, valorizando a aprendizagem e atingindo resultados agradáveis.
A empresa enfrenta hoje um grande índice de rotatividade pela falta de um plano de carreira
para seus colaboradores, causando a eles
desmotivação. As pessoas criam vínculos de
relacionamento com seus colegas de trabalho, portanto sempre que um colaborador se desliga
da empresa acabam afetando, de forma direta e indireta a organização. A rotatividade acarreta
uma série de desvantagens para a organização, a saber: perda do investimento em capacitação
de desenvolvimento, custo de admissão e demissão, reflexo na qualidade dos serviços e
produtos oferecidos, além do desgaste de imagem perante o mercado.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Ações motivacionais nas organizações
A motivação organizacional é traduzida através do comportamento e atitudes apresentados
pelos indivíduos. Quanto mais motivados, os colaboradores têm melhor produtividade,
consequentemente, seus resultados também tendem a ser melhores. Para Robbins (2002) o
termo motivação está relacionado a um processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa com o intuito de alcançar uma determinada meta.
Para tanto, a motivação tem uma dimensão de persistência. Assim, considera-se que os
indivíduos motivados se apresentam na realização da tarefa até que os objetivos sejam
atingidos.
2
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Segundo Bergamini (1997, p. 31),
“(…) tomando, por exemplo, a origem etimológica do termo, descobre-se que ela
explica aquilo que é básico e mais geral sobre o assunto. Motivação deriva
originalmente da palavra latina mover e, que significa mover. Essa origem da
palavra se encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa
função particular da vida psíquica.”
Na visão de Deci (1996, p.21), “a maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito desse
assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere ao processo de
desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade”. Para Spector
(2002, p.198) “a motivação é um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamentos”. Visto de outro modo, a motivação resulta da vontade
de conquistar o objetivo esperado, ou seja, motivação nos leva a estar sempre em busca de
novas conquistas e realizações e assim que alcançado nos leva sempre a procurar novas metas.
Robbins (2003, p.261) menciona que:
Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado interno que faz
com que certos resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria
tensão, que estimula impulsos dentro do indivíduo. Esses impulsos geram um
comportamento de busca para alcançar determinadas metas que, se atingidas,
satisfarão a necessidade e resultarão na redução da tensão.
2.2 Teorias Motivacionais
De acordo com Vergara (2000), a teoria da hierarquia das necessidades humanas criada por
Abraham Maslow, apresenta como eixo a questão das necessidades humanas.
Bergamini ratifica as ideias apresentadas quando (1997, p. 71):
Maslow [...] baseando – se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe
duas premissas básicas a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro
lugar, supõe que as pessoas desempenhem o papel característico de seres que
perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em
atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não
possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam o indivíduo a
comportar–se numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio
perdido. Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidades, ela perde seu
potencial enquanto força motivadora de comportamento.
Ainda para a autora, a razão da grande aceitação da teoria de Maslow “é a sua simplicidade, e
a equivalência entre a pirâmide hierárquica organizacional, além da forma de apresentação em
pirâmide da sequência das necessidades motivacionais”.
A escala de necessidades poderá ser visualizada na pirâmide.
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Figura 1: Pirâmide da Teoria das Necessidades de Maslow. Fonte: Robbins (2002).
Para Robbins (2003, p.109), Abraham Maslow dividiu a sua hierarquia de necessidades em 5
categorias:
Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo sexo e outras necessidades corporais.
Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e
fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui
crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.
Para elevar um novo nível da pirâmide, o nível anterior deve está sendo realizada
satisfatoriamente ou ao menos parcialmente. Neste caso essa etapa anterior deixará de ser um
elemento motivador do comportamento do ser, tornando outra necessidade destaque como
motivação.
Esses fatores poderão ser vistos na figura abaixo:
Figura 1: Os fatores de higiene e os fatores de motivação. Fonte: SILVA, 2001, p.233
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A Teoria dos dois fatores, como observa Vergara (2000), procurava identificar quais as
consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na situação de trabalho.
Para Bergamini (1997), Herzberg procurou demonstrar que não basta oferecer fatores de
higiene para ter pessoas motivadas dentro das organizações. A satisfação no trabalho está
relacionada com as condições em que o trabalho é realizado: Supervisão, relações
interpessoais, condições físicas, salários, benefícios, dentre outros. São chamados de fatores
higiênicos por estarem relacionadas com o bem-estar.
A teoria ERG/ERC enfatiza que as pessoas precisam satisfazer necessidades existenciais, de
relacionamento e de crescimento. Shermerhorn (1996) afirma que essa teoria comprime as
cinco necessidades de Maslow em apenas três: necessidade de existência, que é o desejo do
bem-estar psicológico e material; as necessidades de relação, que são os desejos de satisfazer
os relacionamentos interpessoais; e as necessidades de crescimento, que são os desejos de
contínuo crescimento e desenvolvimento psicológico.
De acordo com Maximiniano (2000), entende que os três grupos principais de necessidades
cujas iniciais formam a sigla são: Existence – compreende as necessidades básicas,
fisiológicas e de segurança, de Maslow. Relatednes- compreende as necessidades de relações
pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow.
A motivação está diretamente ligada ao engajamento e níveis de comprometimento do
individuo.
2.3 Comprometimento Organizacional
Gilver (1986) e Gaertner, Nollen (1989) foram os primeiros a investigar a percepção de
funcionários a respeito das práticas de Recursos Humanos e correlaciona-las ao nível de
comprometimento organizacional existente. Para o primeiro autor, o sistema de remuneração
e justiça nas promoções corresponde a variáveis significativas no que se refere a manter o
vinculo do empregado com a empresa. O trabalho desenvolvido por Gaertner, Nollen (1989)
apontou o desenvolvimento e a estabilidade- são também relacionados ao comprometimento.
Ambas as pesquisas focalizam no comprometimento afetivo.
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Conforme Cançado, Moraes e Silva (2006), o modelo de Allen e Meyer representa uma das
formas mais apropriadas de estudar o comprometimento no atual ambiente em que se
encontram as organizações, conforme demonstra o Quadro 1.
Quadro 1: Componentes mais abordados pela literatura acerca do comprometimento organizacional
baseados nos estudos de Allen e Meyer (1990 e 1991). Fonte: HEIZER, I.H. (2007, p.24) com adaptações.
Elaborado pela autora.
O comprometimento afetivo, diz respeito à afetividade do individuo para com a empresa. O
individuo se identifica com os objetivos e valores da organização.
O comprometimento Instrumental, diz respeito à necessidade financeira, o individuo está
comprometido com a organização pelo fato das recompensas, tais como salário, status e
liberdade. Segundo Meyer e Allen (1990), “Empregados com comprometimento instrumental
permanecem porque eles precisam [...]”;
O comprometimento normativo, diz respeito a obrigação que o individuo se sente em
permanecer na organização. Para Meyer e Allen, “[...] empregados com comprometimento
normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados”.
Compreender os fatores que também causam desmotivação torna-se importante, à medida que
as organizações se vem desafiadas em relação ao tema.
2.4 Fatores Desmotivacionais
Alguns fatores citados por Moura (2007) devem ser considerados quando a desmotivação no
trabalho acontece:
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A política da empresa condiciona a progressão da sua carreira.Existem cem números
de regras desnecessárias que condicionam o seu desempenho enquanto
profissional.Não existe flexibilidade aos seus problemas, internos ou externos à
empresa.O trabalho tornou-se repetitivo e monótono.Existe um sub aproveitamento
das suas capacidades.O grau de competitividade é excessivo para os seus
padrões.Falta de valorização ou apoio para com o seu trabalho.Controle excessivo.
Essa idéia é ratificada com o que preconiza Tzu (2008), quando o mesmo diz que se a vitória
custar a chegar, suas armas se desgastarão e o entusiasmo tende a enfraquecer.
Para Lopes (1980, p.64) “A função da gerência consiste em dirigir, motivar e controlar as
ações dos seres humanos que integram a empresa e modificar seu comportamento no sentido
de ajustá-lo às necessidades da organização. ”
As organizações devem sempre buscar identificar o foco da desmotivação, pois afetam
diretamente nos resultados finais.
De acordo com Mauro Finochetti (2002), aluno da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, foi realizada uma pesquisa em duas agências bancárias, na qual foi identificado que o
principal fator desmotivacional, foi a falta de reconhecimento:
Figura 2: Fatores desmotivacionais. Fonte: Dados de pesquisa do trabalho de conclusão de curso do aluno
Mauro Finochetti, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
As organizações atuais convivem com colaboradores de diversas gerações. Cada geração
possui características, anseios e expectativas diferentes. Faz-se necessário compreender
aspectos que motiva cada um.
2.5 Fatores motivacionais da geração X e Y
As pessoas da geração "X" são auto-suficientes, e buscam através do trabalho a realização dos
desejos materiais e pessoais. "Essa geração é marcada pelo pragmatismo e autoconfiança nas
escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça em suas decisões" (Oliveira,
2009, p. 63).
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Segundo Lombardia (2008), a geração Y são mais individualista que os das gerações
anteriores e reivindicam a autonomia em suas opiniões e atuação, situando seu âmbito pessoal
acima das considerações de ordem laboral ou social.
Oliveira (2009) quando acredita que a geração Y é motivada por desafios e interesse de
ascensão rápida, buscando rotatividade nas empresas.
De acordo com Tapscott (1998), os Babyboomers são os nascidos entre 1946 e 1964; os
integrantes da Geração X são aqueles nascidos no período de 1965 a 1976 e os Echoboomers,
também denominados Geração Net, Geração Digital, Millennials ou Geração Y, São nascidos
entre 1977 e 1997, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2: Características das gerações. Fonte: Adaptado de Veloso et al (2008) e Tapscott (1998)
Descrito por oliveira (2010, p. 60): “O convívio com equilíbrio entre profissionais da diversas
gerações é quando afirma que o relacionamento entre esta gerações que está a chave para o
resgate do equilíbrio necessário para estes novos tempos”.
A importância do tema tem sido foco de estudos, recebendo contribuição ultimamente de
outros autores.
2.6 Tendências sobre o tema motivação
Segundo Pink, Daniel H (2009), no mundo moderno, as técnicas de motivação do tipo
recompensa-punição, já não servem mais, pelo contrário, ele afirma que recompensa-punição
pode prejudicar o desempenho e a motivação intrínseca de cada ser humano. O autor faz um
paralelo com os sistemas operacionais de computadores, definindo:
Motivação 1.0: Impulso biológico. A boa e velha base da pirâmide motivacional de Maslow: a
necessidade de sobrevivência, comer, beber, abrigar-se, descansar.
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Motivação 2.0: Impulso por motivadores externos ao se reagir às recompensas e punições.
Motivação 3.0: O terceiro Impulso, por motivadores intrínsecos, a paixão, a vontade própria
de realizar, independentemente de ser recompensado por fazê-lo ou punido por não fazê-lo.
Pink (2009), afirma que as práticas da Motivação 3.0 devem contemplar 3 elementos
essenciais:
Autonomia - a possibilidade de dirigir a própria tarefa, o próprio trabalho, a própria vida. O
antigo paradigma militar da administração científica de chão-de-fábrica precisa dar lugar a
mais autonomia do executor. Recompensa-punição funciona apenas para tarefas estritamente
físicas e cansativas.
Excelência – vontade de ser cada vez melhor em algo relevante.
Propósito - fazer a tarefa em nome de algo maior. Cada vez mais, nos tornamos
maximizadores de propósito, não simplesmente maximizadores de lucro
Para Teixeira (1998), os esquemas de motivação tradicionais perdem, de fato, a sua eficácia,
os profissionais detêm agora capacidades únicas, o que lhes confere, por um lado, maior
importância relativa ao conjunto Stakeholders da empresa, e por outro lado, sugere tratamento
diferenciado.
3. METODOLOGIA
Para realização do estudo, o método adotado neste trabalho foi a pesquisa qualitativa.
Richardson (1999, p. 80) menciona que “os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de
certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.
O método foi qualitativo pois através de uma pesquisa com os colaboradores pode-se
compreender e relacionar o que os motiva e as estratégias usadas pela empresa para motiválos.
Quanto à natureza, trata-se de um método descritivo. De acordo com Gil (2002, p. 42), “[...] a
pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”.
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Utilizou-se a pesquisa descritiva no respectivo trabalho, pois buscou identificar as ações
existentes na organização e compreender a percepção dos colaboradores em relação a tais
ações;
Quanto aos procedimentos, trata-se de uma pesquisa de campo, pois segundo Fonseca (2002),
a pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da pesquisa bibliográfica
e/ou documental, se realiza coleta de dados junto a pessoas, com o recurso de diferentes tipos
de pesquisa.
Portanto, foi coletado dados, na tentativa de explicar o problema pesquisado através de análise
e interpretação dos mesmos.
Além da pesquisa de campo, o estudo de caso se encaixa, pois, “é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira a permitir seu conhecimento
amplo e detalhado. ” (GIL, 1999, p. 72-73).
Desta forma trata-se de um estudo de caso, pois procurou-se conhecer com profundidade as
ações adotadas pela empresa para motivar os colaboradores, o porquê de determinadas ações
procurando descobrir o que há de mais essencial e característico.
Como técnica de coleta de dados, foi aplicado um questionário contemplando 20 questões
sobre motivação, em uma empresa do ramo da saúde, sendo atualmente composto por 254
colaboradores, fundada em 1978 na cidade de Betim, porem atualmente encontra-se na cidade
de Nova Lima. Essa empresa é constituída por três filais sendo elas alocadas na cidade de
Contagem, Belo Horizonte e Betim.
Foi realizada uma entrevista contemplando oito questões com um profissional de Recursos
Humanos da organização, para que possa entender as estratégias usadas na empresa para
motivar os colaboradores.
O questionário foi aplicado nos setores de Compras, Eventos e Planejamento e Controle, na
sede de Nova Lima, pois os demais setores não autorizaram aplicar o mesmo. Foi aplicado
para 60 colaboradores, exceto os gerentes/líder de cada setor, No total foram 59 colaboradores
que responderam os questionários e uma analista de RH foi d entrevistada. A aplicação dos
questionários foi realizada em meio físico, e a entrevista foi realizada através de gravação.
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Segundo Parasuraman, (1991) “(...) um questionário é tão somente um conjunto de questões,
feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do projeto”.
Marconi e Lakatos (2003, p. 190) definem questionário sendo, “instrumento de coleta de
dados constituído por uma série de perguntas, que devem ser respondidas por escrito”
Ribeiro (2008) aponta como vantagens da utilização da técnica da entrevista, a flexibilidade
na aplicação, a facilidade de adaptação de protocolo, viabilizar a comprovação e
esclarecimento de respostas, a taxa de resposta elevada e o fato de poder ser aplicada a
pessoas não aptas à leitura.
O objetivo do método coleta de dados foi coletar maior número de dados possíveis,
economizando o tempo, obtendo respostas mais exatas, para não desviar o foco pesquisado,
utilizamos a técnica através de questionário elaborado no surveymonkey.
A apresentação dos dados foi através de gráficos, pois segundo Crespo (2002), as tabelas e os
gráficos fornecem rápidas e seguras informações a respeito das variáveis em estudo,
permitindo determinações administrativas e pedagógicas mais coerentes e científicas.
4. DADOS E ANÁLISE DE PESQUISA
O objetivo da pesquisa foi verificar quais ações utilizadas pela empresa para ampliar a
motivação e aumentar o engajamento e melhorar a motivação. Os dados revelados nos
chamaram a atenção, tais como: Benefícios, remuneração, relacionamento e reconhecimento/
Valorização dos mesmos. Na visão dos colaboradores, identificamos que o fator que mais se
destacou foram os benefícios e remuneração, conforme ressaltados da pesquisa.
4.1 Caracterização da Empresa Pesquisada
A empresa do ramo da saúde é composta por 254 colaboradores, fundada em 1978 na cidade
de Betim, porem atualmente encontra-se na cidade de Nova Lima. Essa empresa é constituída
por três filais sendo elas alocadas na cidade de Contagem, Belo Horizonte e Betim.
A empresa oferece uma infraestrutura interessante para os colaboradores, investem na saúde e
na realização de eventos, oferece um dos melhores e mais completos sistemas de saúde
corporativa do Brasil, oferecendo assistência medica, atividades de caráter social, cultural e
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esportivo, além de atividades educacionais a cerca de 65 mil beneficiários de suas empresas.
Tudo isso visando o interesse coletivo e o bem-estar das pessoas.
Caracterização da amostra:
Gráfico 1 – Idade
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Do total da amostra, 22% dos respondentes tem de 15 a 20 anos, 30% têm 21 a 26 anos, 20%
têm 27 a 32 anos, 18% têm 33 a 37 e apenas 10% dos respondentes têm 38 a 43 anos.
Pode-se observar que a maior concentração dos colaboradores representam a geraçao Y.
Oliveira (2009) acredita que a geração Y é motivada por desafios e interesse de ascensão
rápida, buscando rotatividade nas empresas.
Gráfico 2 – Gênero
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Os dados revelam que 65% dos entrevistados são do sexo feminino e 35% masculino. Pode-se
obervar que a empresa possui maior numero de funcionarias.
Gráfico 3 – Escolaridade
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Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Dos respondentes, 8% têm apenas o ensino médio completo, 17% têm o ensino superior
incompleto, 57% possuem superior completo, 10% têm pôs graduação incompleta e apenas 8
% têm pós graduação completa.
A amostra pesquisada revela um bom nivel de escolaridade. Segundo autores, “faz crer que a
educação é um determinante básico do salário e do acesso aos bons postos de trabalho no
Brasil” (SOARES; GONZAGA, 1997, p. 3).
4.2 Fatores determinantes da motivação
Ao analisar a empresa, identifica-se que poucos colaboradores estão há mais de 3 anos na
empresa, ou seja, grande parte dos colaboradores são recém contratados, gerando assim
desvantagem para a empresa por perder profissionais que já estão treinados e que possuem um
conhecimento maior do negócio da empresa.
Permanecendo mais tempo em uma empresa, o colaborador adquire experiência e habilidade
no desempenho de suas tarefas, alcançando elevado índice de produtividade, gerando maior
motivação por atingir a meta esperada. Caso, porém, esse colaborador deixar o emprego, e em
seu lugar, assumir outro, para o qual não possua experiência no ramo, a produtividade tenderá
a decrescer e voltar ao estágio inicial. Além disso, existe despesas com o treinamento do
recém-admitido.
Gráfico 4 – Permanencia na empresa
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
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Ao analisar o tempo de empresa dos colaboradores, percebe-se que 72% dos respondentes
estão na empresa de 1 a 3 anos, 25% de 4 a 7 anos e apenas 3% estão na empresa de 8 a 11
anos.
Quando questionado os colaboradores sobre os níveis de comprometimento em relação a
organização, os dados revelaram que o que mais se destacou foi o comprometimento afetivo,
pois se sentem emocionalmente ligado, identificado na organização. Os empregados se
identificam com os objetivos e valores da organização. Segundo Meyer e Allen in Souza
(1997), “Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização
porque eles querem [...]”;
Gráfico 5 – Orgulho de fazer parte da empresa
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Em relação ao orgulho manifestado pelos funcionários em trabalhar na empresa, os dados
revelam que 52% se sentem satisfeitos, 13% muito satisfeitos e 35% pouco satisfeito.
Verifica-se que apesar de alguns respondentes revelarem insatisfação em questionamentos
específicos, o grau de satisfação geral ainda prevalece.
Estes dados reforçam a afirmação de Hunt e Osborn (2002, p.96) quando afirma que:
Satisfação no trabalho formalmente definida é o grau segundo o qual os indivíduos
se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho, é uma atitude,
ou resposta emocional às tarefas de trabalho e às suas várias facetas. Aspectos mais
comuns da satisfação no trabalho relacionam-se com pagamento, desempenho e
avaliação de desempenho, colegas qualidade de supervisão condições físicas e
sociais do local de trabalho.
Em relação ao clima da empresa entrevistada, podemos observar no gráfico 06:
Gráfico 06 – Clima de trabalho
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Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Neste quesito, 67% dos respondentes consideram o ambiente de trabalho muito adequado para
a execução das tarefas, 26% consideram adequado e apenas 7% pouco adequado.
Atraves dos dados pode-se considerar que a empresa analisada possui um ambiente adequado
para a execução das tarefas, porporcionando melhor qualidade de vida contribuindo para a
motivação dos colaboradores.
Chiavenato (2004, p.348) diz que as empresas devem "criar, manter e melhorar o ambiente de
trabalho, seja em suas condições físicas – higiene e segurança –, seja em suas condições
psicológicas e sociais".
Gráfico 07 – Crescimento profissional
Fonte: Dados da pesquisa 2015
No Gráfico 07 buscou-se investigar se os colaboradores acreditam ou não na oportunidade de
crescimento existente na empresa. 10% acreditam muito nessa possibilidade, 32% acreditam,
53% acreditam pouco e 5% não acreditam.
As empresas devem recompensar os colaboradores que estão apresentando bons resultados e
se comprometem com a organização, sendo outro fator importante para a motivação. Um
exemplo de recompensa que a empresa analisada precisa investir mais, seria as oportunidades
para o crescimento profissional, além de tarefas mais desafiadoras.
Segundo PONTES (2001, p.329).
"Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de
carreiras, que através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e
ascensão do colaborador. No entanto, a carreira é decisão do colaborador,
somente a ele cabe a escolha da sua trajetória.”
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Gráfico 08 – Feedback
Fonte: Dados da pesquisa 2015
O Gráfico 08 buscou investigar a existência do processo de feedback sendo que 48% dos
colaboradores informaram que a empresa possui feedback, 15% sempre existir, 30%
raramente possui, 7% não possui. Sendo assim a empresa pesquisada possui feedback, mesmo
que este seja não percebido pela totalidade dos pesquisados.
O feedback diz respeito ao processo de comunicação entre as pessoas e pode afetar na
motivação do colaborador. Através dessa ferramenta a empresa pode elogiar os esforços e o
trabalho bem feito do colaborador, ou até mesmo sugeri-lo pontos a melhorar, norteando
assim seu comportamento atual dentro da empresa.
Montana e Charnov (1998, p. 248) afirmam que “o uso eficiente do Feedback é uma
ferramenta poderosa para o controle do desempenho no trabalho”.
O líder deve estar sempre lado a lado do empregado, possibilitando um bom relacionamento
ajudando a atingir o objetivo do empregado.
Na visão de Davis e Newstrom (2002), “o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a
recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os
objetivos da organização”.
Gráfico 09 – Relacionamento entre os setores
Fonte: Dados da pesquisa 2015
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Quando investigados se os colaboradores agem como um time ou tomam decisões de forma
individual, 70% dos colaboradores responderam que age como um time e os demais
responderam que tomam decisões individuais.
Segundo Moscovici (2000), o relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se
harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de
esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que
as somas das partes, ou seja, a tão buscada sinergia.
Embora a grande maioria se percebe como time, existe um percentual razoável que não se vê
da mesma forma, necessitando um cuidado por parte da empresa em relação a este quesito.
Gráfico 10 – Apoio dispensado da gerência ao time.
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Analisando o gráfico acima , 12% dos colaboradores revelaram receber muito apoio do
superior em momentos turbulentos, 63% tem apoio, 15% tem pouco apoio do superior e 10%
manifestão não ter apoio. Em média, grande parte dos colaboradores demonstrou receber
apoio do superior imediato fator este positivo. Para que os colaboradores desempenhem seus
papéis com êxito, é necessario que a liderança ofereça estímulos para que os mesmos realizem
suas funções.
De acordo com Davis e Newstrom (2002), “o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a
recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os
objetivos da organização.”
Gráfico 11 – Comunicação da gestão com a equipe.
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Fonte: Dados da pesquisa 2015.
No Gráfico 11 podemos observar que 10% dos colaboradores informaram que a comunicação
existente entre os líderes e liderados é muito agradável, 32% manifesta ser agradável, 13%
percebem como desagradável e 45% dos colaboradores informaram que é pouco agradável.
Este item é o que apresentou maior índice de insatisfação. A comunicação eficaz entre
colaborador e gerente tornam-se as relações mais transparentes, motivando os colaboradores a
se empenharem mais, melhorando assim sua performance.
Martiniano aponta que (2007, p.156):
“A má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda de
tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de
motivação e stress. Liderar é comunicar, para atingir os objetivos da
empresa.”
Segundo o profissional de RH, o maior desafio que as empresas possuem atualmente é manter
o clima satisfatório no que diz respeito à motivação. Quando a empresa identifica que a
motivação atinge índices insatisfatórios, eles aplicam um novo projeto com para melhorar a
satisfação, sendo que, geralmente nos primeiros meses, os níveis de motivação aumentam, e
depois vem à insatisfação de novo. Eles revelam ter que estar sempre inovando, idealizando
novos projetos para manter níveis de motivação constante.
Nesse sentido Chiavenato (2002, p.94) ainda descreve que:
[...] O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de
motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de
satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa
motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.
4.3 Fatores motivadores.
Pode-se identificar que, na visão do colaborador, o que o motiva está relacionado a teoria dos
dois fatores demonstrado por Herzberg, pois como demonstrou a pesquisa, a satisfação no
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trabalho está relacionada com as condições em que o trabalho é realizado: supervisão,
relações interpessoais, condições físicas, salário, beneficio, dentre outros.
Porém, os benefícios é outro aspecto destacado, por ser um fator mais por eles.
Marras (2002, p. 213) defende que "Benefício é um campo extremamente importante na
formação da remuneração, seja dos salários indireto ou dos benefícios, concedidos pelas
organizações em complemento aos salários em espécie"
Gráfico 12 – Variável que o faz sentir motivado
Fonte: Dados da pesquisa 2015
Ao analisar os fatores que motivam os colaboradores, percebe-se que no Gráfico 12, 3% dos
colaboradores responderam que o ambiente de trabalho o faz se sentir mais motivado, 27%
revelam ser motivados pelo salário, 15% pela imagem da empresa no mercado e 55% pelos
benefícios oferecidos pelas empresas.
Segundo Chiavenato (2009), os benefícios constituem um importante aspecto do pacote de
remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
empregados uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
Gráfico 13 – Atendimento dos benefícios oferecidos pela empresa às necessidades do
colaborador e da família (assistência médica, odontológica, cesta de natal, cesta básica e
etc)
Fonte: Dados da pesquisa 2015
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No Gráfico 13 procurou demonstrar se os benefícios atendem as necessidades da família do
colaborador. 50% dos respondentes revelam que atende muito, 30% atende, 20% diz atender
pouco. Sendo assim, podemos observar que o benefício é um fator que mais agrada os
colaboradores e seus familiares, logo trazendo mais motivação e entusiasmo no trabalho.
Segundo a área de Recursos Humanos, a empresa utiliza uma ferramenta para medir quais
benefícios disponibilizados são mais satisfatórios. Também através da entrevista de
desligamento, a empresa aplica um formulário para os profissionais que estão sendo
desligados questionando sobre qual benefício mais o motiva, e grande parte dos entrevistados
enfatizam que o valor do ticket refeição é bem valorizado, destaca também sobre os projetos
de clima, aniversariantes do mês, celebrando conquistas e bebe a bordo que aumentam a
valorização do clima interno entre a área. Sendo assim, eles consideram o clima muito
agradável de se trabalhar.
Entretanto segundo alguns autores, “Quando a remuneração é feita corretamente, os
colaboradores têm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos
organizacionais”. (WERTHER e DAVIS, PONTES 2005, p. 173).
Gráfico 14– Adequação do salário na visão do colaborador
Fonte: Dados da pesquisa 2015
Neste Gráfico, os dados informam que o salário oferecido pela empresa está sendo bastante
satisfatório, onde 28% dos colaboradores responderam ser muito adequado, 48% adequado,
23% pouco adequado.
Lawler afirma que desde que as pessoas acreditem que uma melhoria no desempenho leve a
melhoria na remuneração, o salário (dinheiro)poderá ser realmente um excelente motivador de
desempenho". CHIAVENATO (1994, P. 519)
Outro fator interessante é o de valorizar o potencial criativo de seus colaboradores. O líder
motivador, antes de tudo é aquele que reconhece o bom trabalho do colaborador e do seu
potencial, e o recompense, trazendo assim maior motivação para a equipe.
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Gráfico 15 – Utilização do potencial dos colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
O gráfico acima revela que 7% dos colaboradores manifestaram que a empresa utiliza muito o
potencial dos colaboradores no dia a dia, 30% afirma utilizar da forma moderada, 53%
informaram utilizar pouco e 10% afirmam não utilizar. Em média, a empresa utiliza pouco do
potencial dos colaboradores, sendo prejudicial até para a própria empresa, pois os resultados
poderiam ser melhores com aproveitamento maior do potencial de cada um.
Segundo Gramigna (2002, p.12) "as empresas que se anteciparem, implantando estratégias
que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de
enfrentar a concorrência e ganhar o mercado".
Também segundo Lucena M. (1977) as empresas consideradas vanguardistas estimulam cada
vez mais a manifestação do potencial humano, independentemente de posições
preestabelecidas.
Gráfico 16 – Reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra
Fonte: Dados da pesquisa 2015
No Gráfico, 22% dos colaboradores revelam que o gestor demonstra reconhecimento pelo
trabalho e esforço extra, 8% revelam que o gestor demonstra bastante, 42% demonstra pouco
e 28% não demonstram.
Conforme apresentado, a gerência vem demonstrando pouco
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reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra com relação aos seus colaboradores,
podendo resultar em desmotivação e falta de esforços nos mesmos.
Conforme Pinto, Pereira, Coutinho e Johann (2007, p.71):
“A eficácia do reconhecimento reside em despertar no funcionário o orgulho
por ter sido escolhido e por receber a atenção de seus companheiros de
trabalho, reforçando dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa.
Gráfico 17 – Tarefas desafiadoras
Fonte: Dados da pesquisa 2015
Em relação as tarefas desafiadoras as quais os colaboradores enfrentam no dia a dia, 28%
afirmaram que são muito desafiados, 52% desafiados e 20% pouco desafiados. Pessoas que
são desafiados no dia a dia não possuem tarefas rotineiras, levando a desmotivação e
acomodações.
Conforme Chiavenato diz (2006): “O colaborador sente-se mais motivado quando lhes são
atribuídas tarefas significativas e desafiadoras”.
4.4 Estratégias utilizadas pela empresa para motivar os colaboradores
Segundo a entrevistada, a empresa utiliza como principal ferramenta para investigar o nível de
motivação na empresa a pesquisa de clima. A mesma acontece de dois em dois anos, sendo
que através dela a empresa identifica os aspectos relacionados ao clima da organização,
traduzido pelos níveis de satisfação. Desde os benefícios oferecidos até dados sobre o gestor e
liderança imediata, a remuneração. Sendo assim, como nosso principal termômetro para a
motivação. Além disso, a empresa tem as consultoras de Recursos humanos que servem para
identificar foco de desmotivação, e atuar de forma preventiva. Elas estão sempre atentas em
relação aos relacionamentos, e em contato com os líderes, no tocante resultados aos
feedbacks.
Neste sentido Carlos Bispo, (2006, p. 259) destaca:
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“A pesquisa de clima organizacional pode ser uma ferramenta objetiva e
segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de
problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e
as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o
sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e adoção de políticas internas.
A empresa considera que o nível de motivação está na média sendo resultado dos projetos que
proporcionam aos colaboradores, independente de alguns fatores ainda serem falhos, porém
como visam atingir um nível acima do esperado irão investir mais em um plano de ação e
melhorar a comunicação com os líderes e seus liderados.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo principal apresentar as ações utilizadas pela empresa
para ampliar o nível de motivação e aumentar o engajamento das pessoas.
O estudo foi aplicado considerando a percepção dos colaboradores o que os motivam e a
percepção da empresa em relação ao tema no que confere melhorar o engajamento e a
motivação dos mesmos.
A empresa considera que promove ações, como por exemplo, ações de clima, comemoração
dos aniversariantes do mês e celebrando conquistas. A percepção é que o nível do
relacionamento está dentro do esperado. Este aspecto pôde ser observado no gráfico 09, onde
70% dos colaboradores consideram que agem como time.
Depois de finalizado a pesquisa, concluiu-se que a empresa oferece bons benefícios, existe
uma boa qualidade nos relacionamentos entre os setores, sendo estes os fatores que mais
influenciam para uma boa motivação na empresa analisada.
A pesquisa deixou claro alguns pontos a serem revisados pela empresa para manter o quadro
de colaboradores mais motivados, como a falta de oportunidade de crescimento demonstrado
no quadro 07, sendo que 53% informaram não acreditar no crescimento profissional; Baixo
reconhecimento da gerência pelo esforço extra do colaborador, demonstrado no gráfico 18,
onde foi informado que 28% não demonstram reconhecimento e 42% informaram demonstrar
que a empresa manifesta pouco reconhecimento. Outro aspecto diz respeito ao baixo nível de
utilização do potencial dos mesmos no dia a dia, demonstrado no gráfico 15. Do total de
respondentes 53% revelaram que a empresa utiliza pouco.
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Sugerimos que a empresa invista mais em um plano de carreira, onde possa oferecer
oportunidades para aqueles que demonstrem esforços e interesse, utilizando assim ao máximo
o potencial dos colaboradores
Devem investir também em ações de capacitação e desenvolvimento das liderança para
reconhecerem o bom trabalho e esforço extra dos colaboradores e proporcionar melhoria na
comunicação entre líder e liderado.
Por fim, a empresa deve explorar o resultado da pesquisa de clima com o acompanhamento
de um plano de ação para melhoria nos níveis que apontaram baixo nível de motivação
conforme apesentado no trabalho.
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APÊNDICE
Prezados, estamos realizando uma pesquisa sobre a motivação empresarial, para o trabalho de conclusão de
curso da Administração. Para tanto, solicita a colaboração de todos para o preenchimento do questionário abaixo.
(Não serão coletados nomes)
Questionário colaboradores:
1- Qual a sua idade?
a) De 15 a 20 anos.
b) 21 a 26 anos.
c) 27 a 32 anos.
d) 33 a 37 anos.
e) 38 a 43 anos.
f)
44 a 49 anos.
g) Mais que 50 anos.
2. Qual o seu gênero?
a) Feminino.
b) Masculino.
3. Qual a sua escolaridade?
a) Ensino médio incompleto.
b) Ensino médio completo.
c) Ensino Superior incompleto.
d) Ensino Superior completo.
e) Pós graduação.
4. Qual o seu tempo de empresa?
a) 1 a 3 anos
b) 4 a 7 anos
c) 8 a 11 anos
d) 12 a 15 anos
e) Acima de 15 anos
5. Sinto-me orgulho de fazer parte da minha empresa?
a) Muito satisfeito
b) Satisfeito
c) Pouco satisfeito
d) Insatisfeito
e) Muito Insatisfeito
6. Você conhece os benefícios oferecidos pela empresa?
a) Tenho muito conhecimento
b) Tenho conhecimento
c) Tenho pouco conhecimento
d) Não tenho conhecimento
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7. O que te faz sentir motivado no seu local de trabalho?
a) Ambiente
b) Condição de trabalho
c) Liderança
d) Salário
e) Imagem da empresa
f)
Benefícios
g) Outro (especifique)
8. O salário e adequado para a minha função e responsabilidade?
a) Muito adequado
b) Adequado
c) Pouco adequado
d) Não é adequado
9. Os benefícios oferecidos pela empresa atende a minha necessidade e da minha família (assistência
médica, odontológica, Cesta de natal, Cesta básica, etc)?
a) Atende muito
b) Atende
c) Atende pouco
d) Não atende
10. O ambiente de trabalho é seguro, limpo e adequado para a execução das tarefas?
a) Muito adequado
b) Adequado
c) Pouco adequado
d) Não é adequado
11. O seu setor age como um time ou toma decisões individuais?
a) Age como um time
b) Toma decisões individuais
c) Outros.
12. Você acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?
a) Acredito muito
b) Acredito
c) Acredito pouco
d) Não acredito
13. A empresa oferece oportunidade para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?
a) Oferece muito
b) Oferece
c) Oferece pouco
d) Não oferece
14. O gerente/coordenador mostram reconhecimento pelo bom trabalho e esforço extra?
a) Demonstra bastante
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b) Demostra.
c) Demonstra pouco
d) Não demonstra.
15. Em momentos turbulentos tenho apoio do meu superior imediato, e recebo direcionamento para a
solução do problema?
a) Tenho muito apoio
b) Tenho apoio
c) Tenho pouco apoio
d) Não tenho apoio
16. A empresa é aberta para receber sugestão e críticas?
a) Muito aberta
b) Aberta
c) Pouco aberta
d) Não é aberta
17. Sua empresa possui feedback?
a) Sempre possui
b) Possui
c) Raramente possui.
d) Não possui.
18. Como é a comunicação com seu Gerente/ Coordenador?
a) Muito agradável
b) Agradável
c) Pouco agradável
d) Desagradável
19. Sou desafiado no meu dia a dia?
a) Muito desafiado
b) Desafiado
c) Pouco desafiado
d) Não sou desafiado
20. A empresa utiliza o potencial das pessoas em seu dia a dia?
a) Utiliza muito
b) Utiliza
c) Utiliza pouco
d) Não utiliza
Entrevista ao Recursos humanos:
1.
Como a empresa avalia o tema motivação?
2.
Como considera os níveis da motivação atualmente?
3.
Quais benefícios disponibilizados pela empresa são mais satisfatórios?
4.
Vocês aplicam pesquisa de clima? De quanto em quanto tempo?
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5.
Os resultados são divulgados? Como o RH trabalha os resultados?
6.
Esses agentes são vocês do RH que selecionam ou são os gestores?
7.
Na sua visão, qual o maior desafio para a empresa em relação à motivação dos funcionários?
8.
A desmotivação dos funcionários está relacionada à que?
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