Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014

Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia
PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NO RESULTADO DA PRODUÇÃO.
Jacques Fernandes Santos1
João Batista Marques de Oliveira2
Vinícius Silva Santos3
1
Mestre em Gestão do Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Pernambuco -UPE, Recife– PE.
2
Bacharel em Gestão da Produção e em Direito pela Faculdade Sete de Setembro,
Paulo Afonso-BA
3
Mestre em Educação pela Universidade Federal de Sergipe- UFS, Aracaju - SE
RESUMO
Este artigo tem o intuito de demonstrar a importância da administração nos resultados de uma empresa e a forma
de implantação de um planejamento estratégico dentro dessas organizações bem como os resultados que ele
poderá oferecer à administração quando implementada e controlada de forma eficaz. Iremos analisar como essa
ferramenta pode ser uma aliada ao gestor que busca a obtenção de resultados através da implantação e controle
sistemático de indicadores. Verificaremos ainda as fases de implantação, abordando seus principais itens e seus
impactos na cultura organizacional formal e informal da empresa, bem como apresentar soluções para enfrentar
esses obstáculos, próprios de programas que além de outras ações, precisam promover mudanças em suas
estruturas para que algumas ações previamente planejadas possam lograr êxito. Indicaremos ao final a principal
ferramenta de controle desses indicadores, já que uma vez planejado e executado, todo programa precisa ser
eficazmente controlado para se almejar os resultados ou corrigi-los quando necessário, sempre com foco nos
resultados positivos.
PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard. Estratégia. Desempenho. Planejamento. Controle.
RESUMEN
Este artículo pretende demostrar la importancia de la gestión de los resultados de una empresa y cómo
implementar una planificación estratégica dentro de estas organizaciones y los resultados que puede ofrecer a
la administración cuando se implementan y controlan de manera eficaz. Vamos a examinar cómo esta
herramienta puede ser un aliado para el director que busca lograr resultados a través de la construcción y los
indicadores de control sistemáticos. Aún así comprobará las fases de ejecución, ocuparse de sus principales
elementos y su impacto en la cultura de la organización formal e informal y presentar soluciones para hacer
frente a estos obstáculos, los programas propios o de otras actividades, que necesitan para hacer cambios en
sus estructuras a algunos previamente planeado acciones van a tener éxito. Vamos a indicar el final de la
principal herramienta de control de estos indicadores, ya que una vez planificada y ejecutada, cada programa
debe ser controlado de manera efectiva a desear los resultados o corregirlos cuando sea necesario, siempre
centrándose en los resultados positivos.
PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, Estrategia. Rendimiento, Planificación, Control.
INTRODUÇÃO
A administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida, sob influências da sociologia e da
economia, sendo, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS,
2001). Somente a partir da década de 50, passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e
empresarial, quando, então, alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70.
De acordo com Certo e Peter (1993), a administração estratégica teve suas origens nos cursos de
política de negócios dos anos 50, patrocinados pela Ford Foundation e pela Carnegie Corporation, que
incentivaram as escolas a inserir em seus currículos uma disciplina mais ampla, chamada de política
de negócios. Paralelamente a isso, são muitas as classificações e visões sobre as origens, influências,
constituição e evolução da citada matéria, defendidas por vários autores.
Apesar da constituição tardia, a administração estratégica apresentou um rápido desenvolvimento,
tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de
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mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting
Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a
Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e
performance, competência distintiva, competências essenciais e os chamados sistemas de
planejamento estratégico (VASCONCELOS, 2001).
Já Cabral (1998) vê sua evolução a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos
30 anos:



Estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do
provável;
Estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do
possível;
Estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por
meio da compreensão do momento atual.
Para Porter (1986), qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia,
considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida
como uma estratégia. Além disso, a importância maior da administração estratégica está no fato de se
constituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização
mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir
seus objetivos e sua missão.
A evolução natural da administração estratégica é a própria evolução para o processo de administração
estratégica. Essa evolução deve ser explicada pelo fato de o termo processo indicar um fenômeno em
constante mudança, que não possui interrupção no tempo e no espaço. A administração estratégica
torna-se assim um agente dinâmico para as organizações.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Bateman e Snell (1998), o planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta
as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas
básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que significa o ato de
pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. É uma área do planejamento empresarial, que
facilita a gestão de uma empresa. Auxilia na definição de objetivos e estratégias para alcançar esses
objetivos, sendo por isso, uma parte crucial do empreendedorismo.
De acordo com Maximiano, o planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na
qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma
genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. É
fundamental para o sucesso da organização e a responsabilidade deste planejamento sustenta nos
gestores que estão topo da hierarquia, dado o nível de decisões que é necessário tomar.
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Infelizmente não é uma tarefa simples implantar o planejamento estratégico em uma empresa, pois,
são pessoas que irão executar os planos. Muitas vezes, o planejamento é uma atividade árdua, porém,
nem sempre aquilo que foi planejado recebe o apoio, aceitação e entendimento das pessoas que terão a
atribuição de colocar em prática tudo o que foi planejado. Sobre isso, destaca-se que a resistência às
mudanças é fenômeno conhecido dentro das empresas e a implantação do planejamento estratégico
normalmente impõe mudanças, o que pode gerar resistências (MAXIMIANO, 2006).
Dependendo de aspectos como o ambiente em que a empresa atua e cultura organizacional, algumas
organizações apresentarão maiores resistências do que outras em relação às mudanças previstas pelo
planejamento estratégico. Identificado que fatores como “resistência a mudanças” e “dificuldade de
entendimentos” que podem afetar o sucesso da implantação da estratégia planejada, é relevante que o
gestor adote práticas que facilitem essa implantação e, dessa forma, garanta maior probabilidade de
êxito na atividade de implantação.
Diante desse desafio, Certo e Peter (2005) recomendam que uma empresa analise as mudanças
provocadas pela estratégia e também sua cultura e estrutura organizacional, para, então, selecionar e
definir as ações práticas, como perfil de liderança, formação de equipes e meios para a motivação de
colaboradores para a implantação do planejamento estratégico.
2.1 MUDANÇAS PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Num primeiro momento, é importante que os gestores tenham clara noção do quanto que a
organização terá de mudar para que a implantação do planejamento estratégico possa ser eficaz
(CERTO e PETER, 2005). Pode ser que o impacto dessas mudanças seja pequeno e que apenas poucos
cargos venham a ser atingidos com as diretrizes delineadas e propostas pelo planejamento estratégico.
Por outro lado, uma empresa pode posicionar-se de maneira mais agressiva, impondo aos seus
diferentes departamentos e/ou unidades de negócios elevadas metas a serem alcançadas, o que
certamente exigirá dos colaboradores maiores mudanças e esforços em suas rotinas de trabalho.
Certo e Peter (2005) destacam que a grande vantagem em se prever o nível de impactos de mudanças é
o fato que, ao compreenderem esses impactos, os gestores envolvidos com o processo de planejamento
estratégico poderão ter ampla ideia dos possíveis problemas que surgirão ao longo dessa etapa de
implantação. Esse diagnóstico pode ser importante, pois facilitará a tomada de decisão e a definição de
ações que previnam tais problemas.
Segundo Certo e Peter (2005), é importante analisar aspectos como unidades de negócio e
departamentos e cargos que serão afetados pela implantação do planejado, isto é, a estrutura
organizacional formal. Porém, o gestor não deve se esquecer de examinar possíveis aspectos informais
presentes em uma empresa (como, por exemplo, laços de amizade, desejo de integração no grupo e
meios usuais de comunicação adotados entre os colaboradores). O padrão de atuação da estrutura
informal de uma empresa pode facilitar a implantação da estratégia, assim como inviabilizá-la.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO
Conforme Mintzberg (1978) os processos de formulação e de implementação estratégica deveriam ser
percebidos como um processo contínuo de aprendizagem, através do qual surgiriam, de fato, ações
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mais criativas. A estratégia seria então o conector entre pensamento e ação. As ações passariam a se
configurar em padrões, surgindo daí as estratégias.
Reid (1989) realiza um estudo orientado para a comparação entre a realidade observada e a teoria
pregada sobre planejamento estratégico. De acordo com o autor, os benefícios obtidos através da
adoção da ferramenta podem ser nulos, caso o processo de elaboração e implementação das estratégias
não esteja totalmente integrado a cultura organizacional das empresas, ou seja, os resultados do estudo
levam a crer que os frutos que esperamos colher do planejamento estratégico dependem de uma total
integração entre planejadores e implementadores. Os estudos de Reid (1989) ratificam os argumentos
de Mintzberg (1978) quando demonstram a integração da elaboração e implementação de estratégias.
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) corroboram com a conexão entre elaboração e implementação de
estratégias. Para eles, essas etapas devem ser integradas simultaneamente se a empresa quiser utilizar o
processo de administração estratégica com sucesso. Wright, Kroll e Parnell (2000) asseguram ainda,
que é a partir da administração estratégica que as estratégias apropriadas são formuladas e
implementadas. Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em
conjunto com os demais pelo fato de uma mudança em um ponto qualquer poder afetar outros estágios
do processo (LOPES, 2010).
Para Schendel (1992) o vínculo entre estratégia e performance é o ponto principal do problema. Uma
boa estratégia deve ser criada ou imaginada, ser capaz de ganhar posições vencedoras e de ser
executada pela organização. O desafio consiste em empregar o processo administrativo para formar
boas estratégias e desenvolver os processos necessários para utilizar a estratégia na condução da
empresa. A formulação e a implementação de estratégias impõem vários desafios à organização:
escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo. A seleção
do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo
escolhido.
De acordo com o autor as estratégias, por mais que sejam bem escolhidas, fracassarão se não houver
uma boa implementação, pois esse é o elemento fundamental para o sucesso prático da estratégia, por
isso, essa é uma área que merece atenção. A maior causa que se apresenta como fracasso das
empresas, consiste na incapacidade de executar suas ideias e estratégias; falta disciplina para criar,
promover e executar um sistema integrado. Por isso, é preciso compreender que a elaboração e a
implementação da estratégia são interdependentes (LOPES, 2010).
Para Certo e Peter (2005), a organização deve não somente formular, mas também implementar
efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for mal feita, é provável que o resultado ocasione
uma falha na estratégia global. Para esses autores, as tarefas de implementação estratégica podem ser
definidas como: análise das mudanças estratégicas, análise da estrutura e da cultura organizacional,
seleção de uma abordagem de implementação e avaliação da estratégia.
2.3 CONTROLE
Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que, à medida que as estratégias são implementadas, o
processo de controle estratégico inicia-se. O controle estratégico consiste em se determinar até que
ponto os objetivos da organização estão sendo atingidos. Esse processo, geralmente, exige que a
administração modifique suas estratégias ou sua implementação, de modo que a habilidade da empresa
em atingir seus objetivos seja ampliada. Para os autores, o controle pode ser exercido de várias
maneiras.
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Em primeiro lugar, a administração pode controlar o desempenho em vários níveis diferentes:
individual, funcional, de produto, de divisão e da unidade estratégica de negócio. O controle, também,
pode enfocar o desempenho por meio da monitoração de taxas financeiras importantes e mudanças no
valor das ações da empresa. Finalmente, o controle estratégico pode ser exercido diretamente pela
organização formal, pela clara comunicação dos valores da organização e pela determinação de um
sistema de recompensas que seja consistente com esses valores; pode ser exercido indiretamente por
meio da organização informal, por meio de um comportamento adequado dos administradores.
Certo e Peter (2005) ratificam a proposição de Wright, Kroll e Parnell (2000) ao afirmarem que o
controle estratégico concentra-se no monitoramento e avaliação do processo de administração
estratégica para garantir que todos os resultados planejados, durante o processo de administração
estratégica, tornem-se realidade. Para os autores, essa é maior finalidade do controle estratégico, ou
seja, ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
Na concepção de Certo e Peter (2005), existem três etapas básicas no processo de controle estratégico.
A primeira é a medição do desempenho organizacional. Geralmente a administração usa a auditoria
estratégica para determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização. A segunda é a
comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões, e, nesse caso, a administração
avalia se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. A terceira
é a tomada de ações corretivas quando necessário. Se os eventos ocorrem em sintonia com os
objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica,
provavelmente, não haverá necessidade de ação corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, é
possível que algum tipo de ação corretiva seja indispensável.
Controlar, na perspectiva do gerenciamento e sob o ponto de vista de Henri Fayol (1923), as cinco
atividades básicas dos administradores são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(PO3C), dessa forma, o controle consiste em verificar se as atividades estão em conformidade com as
regras estabelecidas e expressas pelo comando. Tais ações conduziriam a uma administração eficaz
das atividades da organização, ou seja, é um processo sistemático de regular as atividades
organizacionais, a fim de torná-las consistente com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padrões de desempenho.
Conforme Certo e Peter (2005) é um fluxo de informações que visam manter as operações sobre um
padrão desejado e auxiliar a tomada de decisões. Nesse sentido, controlar é um processo que tem a
finalidade de manter um sistema na direção de um objetivo e, utiliza-se de informações contínuas
sobre atividades do próprio sistema. O controle pode ser aplicado em diferentes processos de uma
empresa, como, por exemplo: de produção, desenvolvimento de novos produtos, recursos humanos,
entre outros.
Ainda de acordo com os citados autores, controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica
com a finalidade de garantir que os resultados planejados (muitas vezes provenientes das etapas de
análise e formulação da estratégia) tornem-se realidade. Nesse sentido, entende-se que a finalidade
central do controle estratégico consiste em ajudar a empresa a atingir os seus objetivos, o que ocorre
mediante a monitoração e a avaliação do processo de administração estratégica.
É relevante também a sistematização de controle estratégico a ser realizado internamente às empresas.
Isso pode ser concretizado mediante a utilização e acompanhamento de indicadores diversos como
índice de produtividade, número de reclamações de clientes, absenteísmo de funcionários, horas
extras, índices de qualidade, entre tantos outros. O estabelecimento de padrões, a mensuração de
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desempenho e a comparação com resultados atingidos referem-se ao acompanhamento sistemático dos
resultados atingidos e a sua comparação com aquilo que foi planejado. É de fundamental importância
que esses padrões reflitam a visão, missão e objetivos da empresa (Certo e Peter, 2005).
Um bom planejamento operacional tende a facilitar essas atividades de estabelecimento de padrões e
respectivas mensurações de desempenho. Esses indicadores permitem acompanhar e controlar
simultaneamente atividades e prazos planejados com os resultados reais alcançados pela empresa.
A realização dessas atividades de controle inevitavelmente vão levar o gestor envolvido com o
processo de planejamento estratégico a constatar se aquilo que foi planejado está efetivamente
ocorrendo na prática. Muitas vezes, diversas variáveis reais não foram previstas, o que pode gerar
resultados diferentes do que foi inicialmente planejado. As etapas de controle tendem a diagnosticar
esses desvios em relação ao planejamento e, caso sejam constatados esses resultados divergentes entre
planejamento e execução, o gestor deve intervir no sentido de modificar a implantação do
planejamento estratégico ou, até mesmo, replanejar aspectos da estratégia da empresa. Entende-se,
portanto, que as atividades de controle estratégico podem levar à tomada de ações corretivas sobre o
planejamento estratégico ou sob a sua implantação.
Certo e Peter (2005) recomendam a atividade de auditoria para a realização efetiva do controle
estratégico. Para esses autores, a auditoria estratégica consiste em uma avaliação das
áreas/departamentos afetados pelo processo de planejamento estratégico nas empresas.
2.4 FEEDBACK
Dentre os processos de gestão estratégica, deve haver uma retroalimentação (feedback), ou seja,
informações sobre os resultados e implementação de estratégias deliberadas devem retornar aos que
tomaram as decisões para análise e novo planejamento ou correção de curso das ações, caso de ache
necessário.
Podem-se citar Kaplan e Norton (1997), que recomendam o uso do Balanced Scorecard com uma
ferramenta para este objetivo. Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e
modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. Geus (1997) sugere que o
feedback faz parte do aprendizado organizacional e do processo de gestão do conhecimento de uma
empresa.
A comunicação é um fator determinante para os controles estratégicos, uma vez que só se poderá
avaliar as decisões e os resultados destas, se forem apresentados os indicadores através de um sistema
de informação, claro e objetivo, focado sempre na resolução dos problemas e no alcance das metas.
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESTRATÉGICA
A avaliação do desempenho exige uma definição exata do que se pretende medir ou mensurar, caso
contrário, o processo cairá em erros e confusões. Esse sistema de controle depende de informação
imediata a respeito do desempenho, e a unidade de medida e avaliação deve estar de acordo com o
padrão predeterminado e ser expressa de forma que facilite a comparação entre o desempenho e o
padrão de desempenho desejado. Comparação do desempenho com o padrão. A comparação de
desempenho com o que foi planejado busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a
predição de outros resultados futuros.
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De acordo com Kaplan e Norton (1997) um bom sistema de controle deve proporcionar rápidas
comparações, localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. O
controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual
medida corretiva a adotar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como se deve
executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases
anteriores do processo de controle.
Um método notoriamente conhecido para a avaliação de desempenho da estratégia é o balanced
scorecard, que fornece perspectiva, não apenas as financeiras, consideras úteis para medir o
desempenho da empresa no que se refere a implantação e operacionalização da estratégia.
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o administrador é capaz de difundir
uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as
ações estratégicas, operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a
criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os
grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.
O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido e difundido pelos professores Robert Kaplan e David
Norton no início na década de 90 com o livro “A estratégia em ação: balanced scorecard” e,
posteriormente, esses mesmos autores lançaram o livro: “Mapas estratégicos: balanced scorecard”.
Ambos consagraram-se com best-sellers em termos mundiais na área de gestão, especificamente em
administração estratégica.
Kaplan e Norton (1997) argumentam que a maioria dos sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho da estratégia baseiam-se, sobretudo, em indicadores financeiros e apresentam pouca
relação com os objetivos estratégicos de uma empresa. O BSC possui como inovação a proposição de
outras perspectivas que auxiliam as empresas a alinhar seus objetivos estratégicos de longo prazo às
ações de curto prazo. São elas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
De acordo com Lima (2008), cada uma dessas perspectivas possui o seguinte objetivo:
a) Perspectiva Financeira: Informa se a estratégia da empresa e a sua operacionalização estão
efetivamente contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da empresa;
b) Perspectiva Clientes: Avalia o mercado em que a empresa atua, segmentos em que a empresa
busca competir e nível de satisfação de clientes com a empresa;
c) Perspectiva Processos Internos: Identificação e mensuração dos processos mais críticos para a
realização dos objetivos dos clientes e acionistas;
d) Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional (utiliza-se de três fontes para isso: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais).
De maneira geral, é possível afirmar que o BSC relaciona essas quatro perspectivas da seguinte
maneira: Os conhecimentos e habilidades que os colaboradores possuem para gerarem inovação
constituem a perspectiva aprendizado e crescimento. A construção e melhoria constantes de processos
internos dependem do conhecimento e habilidade desses colaboradores (perspectiva aprendizado e
crescimento) Kaplan & Norton (1997).
Para tanto, faz uso de indicadores de desempenho que podem ser utilizados. Ou seja, o BSC traduz
objetivos estratégicos em relevantes indicadores de desempenho. Essa ferramenta auxilia as empresas
a traduzirem sua visão e missão em um conjunto de ações práticas (perspectivas e indicadores de
desempenho) para a operacionalização e avaliação de desempenho da estratégia planejada.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Do exposto, procurou-se destacar o papel da administração estratégica nos resultados positivos das
organizações através da adoção do planejamento estratégico como ferramenta útil à gestão das
empresas. O processo de administração estratégica é sem dúvida um orientador de decisões para as
empresas, independentemente de seu porte ou ramo de atuação, impulsionando a capacidade de
competir nos mercados de atuação dessas organizações.
A administração estratégica vem sendo historicamente apontada como um grande diferencial na
competitividade entre as empresas, mesmo existindo grande dificuldade dessas empresas em darem
continuidade aos planos pré-estabelecidos pelo planejamento estratégico. Essas dificuldades surgem
porque empresas que adotam determinadas decisões para aumentar sua competitividade ou mesmo
galgar lucros geralmente precisam promover algumas mudanças, seja no corpo estrutural, seja nas
pessoas. Essas mudanças geram uma certa resistência por parte de alguns, e acaba, em muitas vezes
contribuindo para o insucesso do programa.
O planejamento estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento
dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela
organização no cumprimento de sua missão, visto que muitas empresas continuam a criar sistemas de
planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. A capacidade das
empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado. Aas
decisões que tomam hoje, modelam suas serão reflexas no futuro.
Grande parte das empresas tem grande dificuldade em realizar um planejamento adequado às
necessidades da empresa, e quando conseguem se deparam com um grande obstáculo que é a
sistematização desse planejamento e os controles desses resultados para as tomas de decisões.
Destaca-se nesse ponto algumas ferramentas de controle como o BSC, que de forma clara e direta, e,
principalmente regular e sistemática demonstra os resultados obtidos em relação ao programado
permitindo dessa forma que todos os envolvidos no processo tomem conhecimento dos indicadores e
apresentem soluções a curto, médio e longo prazo.
A adoção de reuniões periódicas para se apresentar, discutir e encontrar juntos possíveis soluções é
excelente forma de se alcançar mais rápido os objetivos daquele projeto, mas para isso, é necessário
além de tudo comprometimento e bastante disciplina, senão, haverá grande probabilidade desse
projeto não ter continuidade e perder sua importância.
Quanto às metas, um bom parâmetro para a criação em um planejamento ainda inicial é a utilização
dos históricos, claro, sempre criando novos desafios. É preciso ter cuidado para não criar metas que
sejam impossíveis de serem atingidas. A meta é um desafio, não uma punição.
Por fim, destacamos a importância dessa ferramenta administrativa como grande aliado à gestão dos
processos dentro de uma empresa e como orientador para o alcance de resultados positivos que
satisfaçam seus clientes internos e externos e principalmente o anseio maior, que é a geração de lucros.
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