Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014
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Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NO RESULTADO DA PRODUÇÃO. Jacques Fernandes Santos1 João Batista Marques de Oliveira2 Vinícius Silva Santos3 1 Mestre em Gestão do Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Pernambuco -UPE, Recife– PE. 2 Bacharel em Gestão da Produção e em Direito pela Faculdade Sete de Setembro, Paulo Afonso-BA 3 Mestre em Educação pela Universidade Federal de Sergipe- UFS, Aracaju - SE RESUMO Este artigo tem o intuito de demonstrar a importância da administração nos resultados de uma empresa e a forma de implantação de um planejamento estratégico dentro dessas organizações bem como os resultados que ele poderá oferecer à administração quando implementada e controlada de forma eficaz. Iremos analisar como essa ferramenta pode ser uma aliada ao gestor que busca a obtenção de resultados através da implantação e controle sistemático de indicadores. Verificaremos ainda as fases de implantação, abordando seus principais itens e seus impactos na cultura organizacional formal e informal da empresa, bem como apresentar soluções para enfrentar esses obstáculos, próprios de programas que além de outras ações, precisam promover mudanças em suas estruturas para que algumas ações previamente planejadas possam lograr êxito. Indicaremos ao final a principal ferramenta de controle desses indicadores, já que uma vez planejado e executado, todo programa precisa ser eficazmente controlado para se almejar os resultados ou corrigi-los quando necessário, sempre com foco nos resultados positivos. PALAVRAS-CHAVE: Balanced Scorecard. Estratégia. Desempenho. Planejamento. Controle. RESUMEN Este artículo pretende demostrar la importancia de la gestión de los resultados de una empresa y cómo implementar una planificación estratégica dentro de estas organizaciones y los resultados que puede ofrecer a la administración cuando se implementan y controlan de manera eficaz. Vamos a examinar cómo esta herramienta puede ser un aliado para el director que busca lograr resultados a través de la construcción y los indicadores de control sistemáticos. Aún así comprobará las fases de ejecución, ocuparse de sus principales elementos y su impacto en la cultura de la organización formal e informal y presentar soluciones para hacer frente a estos obstáculos, los programas propios o de otras actividades, que necesitan para hacer cambios en sus estructuras a algunos previamente planeado acciones van a tener éxito. Vamos a indicar el final de la principal herramienta de control de estos indicadores, ya que una vez planificada y ejecutada, cada programa debe ser controlado de manera efectiva a desear los resultados o corregirlos cuando sea necesario, siempre centrándose en los resultados positivos. PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, Estrategia. Rendimiento, Planificación, Control. INTRODUÇÃO A administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida, sob influências da sociologia e da economia, sendo, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da década de 50, passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando, então, alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. De acordo com Certo e Peter (1993), a administração estratégica teve suas origens nos cursos de política de negócios dos anos 50, patrocinados pela Ford Foundation e pela Carnegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currículos uma disciplina mais ampla, chamada de política de negócios. Paralelamente a isso, são muitas as classificações e visões sobre as origens, influências, constituição e evolução da citada matéria, defendidas por vários autores. Apesar da constituição tardia, a administração estratégica apresentou um rápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista a grande quantidade de modelos de análise de 96 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o de análise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva, competências essenciais e os chamados sistemas de planejamento estratégico (VASCONCELOS, 2001). Já Cabral (1998) vê sua evolução a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos 30 anos: Estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável; Estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível; Estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreensão do momento atual. Para Porter (1986), qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da administração estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão. A evolução natural da administração estratégica é a própria evolução para o processo de administração estratégica. Essa evolução deve ser explicada pelo fato de o termo processo indicar um fenômeno em constante mudança, que não possui interrupção no tempo e no espaço. A administração estratégica torna-se assim um agente dinâmico para as organizações. 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para Bateman e Snell (1998), o planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma empresa. Auxilia na definição de objetivos e estratégias para alcançar esses objetivos, sendo por isso, uma parte crucial do empreendedorismo. De acordo com Maximiano, o planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. É fundamental para o sucesso da organização e a responsabilidade deste planejamento sustenta nos gestores que estão topo da hierarquia, dado o nível de decisões que é necessário tomar. 97 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia Infelizmente não é uma tarefa simples implantar o planejamento estratégico em uma empresa, pois, são pessoas que irão executar os planos. Muitas vezes, o planejamento é uma atividade árdua, porém, nem sempre aquilo que foi planejado recebe o apoio, aceitação e entendimento das pessoas que terão a atribuição de colocar em prática tudo o que foi planejado. Sobre isso, destaca-se que a resistência às mudanças é fenômeno conhecido dentro das empresas e a implantação do planejamento estratégico normalmente impõe mudanças, o que pode gerar resistências (MAXIMIANO, 2006). Dependendo de aspectos como o ambiente em que a empresa atua e cultura organizacional, algumas organizações apresentarão maiores resistências do que outras em relação às mudanças previstas pelo planejamento estratégico. Identificado que fatores como “resistência a mudanças” e “dificuldade de entendimentos” que podem afetar o sucesso da implantação da estratégia planejada, é relevante que o gestor adote práticas que facilitem essa implantação e, dessa forma, garanta maior probabilidade de êxito na atividade de implantação. Diante desse desafio, Certo e Peter (2005) recomendam que uma empresa analise as mudanças provocadas pela estratégia e também sua cultura e estrutura organizacional, para, então, selecionar e definir as ações práticas, como perfil de liderança, formação de equipes e meios para a motivação de colaboradores para a implantação do planejamento estratégico. 2.1 MUDANÇAS PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Num primeiro momento, é importante que os gestores tenham clara noção do quanto que a organização terá de mudar para que a implantação do planejamento estratégico possa ser eficaz (CERTO e PETER, 2005). Pode ser que o impacto dessas mudanças seja pequeno e que apenas poucos cargos venham a ser atingidos com as diretrizes delineadas e propostas pelo planejamento estratégico. Por outro lado, uma empresa pode posicionar-se de maneira mais agressiva, impondo aos seus diferentes departamentos e/ou unidades de negócios elevadas metas a serem alcançadas, o que certamente exigirá dos colaboradores maiores mudanças e esforços em suas rotinas de trabalho. Certo e Peter (2005) destacam que a grande vantagem em se prever o nível de impactos de mudanças é o fato que, ao compreenderem esses impactos, os gestores envolvidos com o processo de planejamento estratégico poderão ter ampla ideia dos possíveis problemas que surgirão ao longo dessa etapa de implantação. Esse diagnóstico pode ser importante, pois facilitará a tomada de decisão e a definição de ações que previnam tais problemas. Segundo Certo e Peter (2005), é importante analisar aspectos como unidades de negócio e departamentos e cargos que serão afetados pela implantação do planejado, isto é, a estrutura organizacional formal. Porém, o gestor não deve se esquecer de examinar possíveis aspectos informais presentes em uma empresa (como, por exemplo, laços de amizade, desejo de integração no grupo e meios usuais de comunicação adotados entre os colaboradores). O padrão de atuação da estrutura informal de uma empresa pode facilitar a implantação da estratégia, assim como inviabilizá-la. 2.2 IMPLEMENTAÇÃO Conforme Mintzberg (1978) os processos de formulação e de implementação estratégica deveriam ser percebidos como um processo contínuo de aprendizagem, através do qual surgiriam, de fato, ações 98 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia mais criativas. A estratégia seria então o conector entre pensamento e ação. As ações passariam a se configurar em padrões, surgindo daí as estratégias. Reid (1989) realiza um estudo orientado para a comparação entre a realidade observada e a teoria pregada sobre planejamento estratégico. De acordo com o autor, os benefícios obtidos através da adoção da ferramenta podem ser nulos, caso o processo de elaboração e implementação das estratégias não esteja totalmente integrado a cultura organizacional das empresas, ou seja, os resultados do estudo levam a crer que os frutos que esperamos colher do planejamento estratégico dependem de uma total integração entre planejadores e implementadores. Os estudos de Reid (1989) ratificam os argumentos de Mintzberg (1978) quando demonstram a integração da elaboração e implementação de estratégias. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008a) corroboram com a conexão entre elaboração e implementação de estratégias. Para eles, essas etapas devem ser integradas simultaneamente se a empresa quiser utilizar o processo de administração estratégica com sucesso. Wright, Kroll e Parnell (2000) asseguram ainda, que é a partir da administração estratégica que as estratégias apropriadas são formuladas e implementadas. Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunto com os demais pelo fato de uma mudança em um ponto qualquer poder afetar outros estágios do processo (LOPES, 2010). Para Schendel (1992) o vínculo entre estratégia e performance é o ponto principal do problema. Uma boa estratégia deve ser criada ou imaginada, ser capaz de ganhar posições vencedoras e de ser executada pela organização. O desafio consiste em empregar o processo administrativo para formar boas estratégias e desenvolver os processos necessários para utilizar a estratégia na condução da empresa. A formulação e a implementação de estratégias impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido. De acordo com o autor as estratégias, por mais que sejam bem escolhidas, fracassarão se não houver uma boa implementação, pois esse é o elemento fundamental para o sucesso prático da estratégia, por isso, essa é uma área que merece atenção. A maior causa que se apresenta como fracasso das empresas, consiste na incapacidade de executar suas ideias e estratégias; falta disciplina para criar, promover e executar um sistema integrado. Por isso, é preciso compreender que a elaboração e a implementação da estratégia são interdependentes (LOPES, 2010). Para Certo e Peter (2005), a organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for mal feita, é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global. Para esses autores, as tarefas de implementação estratégica podem ser definidas como: análise das mudanças estratégicas, análise da estrutura e da cultura organizacional, seleção de uma abordagem de implementação e avaliação da estratégia. 2.3 CONTROLE Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que, à medida que as estratégias são implementadas, o processo de controle estratégico inicia-se. O controle estratégico consiste em se determinar até que ponto os objetivos da organização estão sendo atingidos. Esse processo, geralmente, exige que a administração modifique suas estratégias ou sua implementação, de modo que a habilidade da empresa em atingir seus objetivos seja ampliada. Para os autores, o controle pode ser exercido de várias maneiras. 99 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia Em primeiro lugar, a administração pode controlar o desempenho em vários níveis diferentes: individual, funcional, de produto, de divisão e da unidade estratégica de negócio. O controle, também, pode enfocar o desempenho por meio da monitoração de taxas financeiras importantes e mudanças no valor das ações da empresa. Finalmente, o controle estratégico pode ser exercido diretamente pela organização formal, pela clara comunicação dos valores da organização e pela determinação de um sistema de recompensas que seja consistente com esses valores; pode ser exercido indiretamente por meio da organização informal, por meio de um comportamento adequado dos administradores. Certo e Peter (2005) ratificam a proposição de Wright, Kroll e Parnell (2000) ao afirmarem que o controle estratégico concentra-se no monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que todos os resultados planejados, durante o processo de administração estratégica, tornem-se realidade. Para os autores, essa é maior finalidade do controle estratégico, ou seja, ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais. Na concepção de Certo e Peter (2005), existem três etapas básicas no processo de controle estratégico. A primeira é a medição do desempenho organizacional. Geralmente a administração usa a auditoria estratégica para determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização. A segunda é a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões, e, nesse caso, a administração avalia se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. A terceira é a tomada de ações corretivas quando necessário. Se os eventos ocorrem em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, provavelmente, não haverá necessidade de ação corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, é possível que algum tipo de ação corretiva seja indispensável. Controlar, na perspectiva do gerenciamento e sob o ponto de vista de Henri Fayol (1923), as cinco atividades básicas dos administradores são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (PO3C), dessa forma, o controle consiste em verificar se as atividades estão em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização, ou seja, é um processo sistemático de regular as atividades organizacionais, a fim de torná-las consistente com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho. Conforme Certo e Peter (2005) é um fluxo de informações que visam manter as operações sobre um padrão desejado e auxiliar a tomada de decisões. Nesse sentido, controlar é um processo que tem a finalidade de manter um sistema na direção de um objetivo e, utiliza-se de informações contínuas sobre atividades do próprio sistema. O controle pode ser aplicado em diferentes processos de uma empresa, como, por exemplo: de produção, desenvolvimento de novos produtos, recursos humanos, entre outros. Ainda de acordo com os citados autores, controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica com a finalidade de garantir que os resultados planejados (muitas vezes provenientes das etapas de análise e formulação da estratégia) tornem-se realidade. Nesse sentido, entende-se que a finalidade central do controle estratégico consiste em ajudar a empresa a atingir os seus objetivos, o que ocorre mediante a monitoração e a avaliação do processo de administração estratégica. É relevante também a sistematização de controle estratégico a ser realizado internamente às empresas. Isso pode ser concretizado mediante a utilização e acompanhamento de indicadores diversos como índice de produtividade, número de reclamações de clientes, absenteísmo de funcionários, horas extras, índices de qualidade, entre tantos outros. O estabelecimento de padrões, a mensuração de 100 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia desempenho e a comparação com resultados atingidos referem-se ao acompanhamento sistemático dos resultados atingidos e a sua comparação com aquilo que foi planejado. É de fundamental importância que esses padrões reflitam a visão, missão e objetivos da empresa (Certo e Peter, 2005). Um bom planejamento operacional tende a facilitar essas atividades de estabelecimento de padrões e respectivas mensurações de desempenho. Esses indicadores permitem acompanhar e controlar simultaneamente atividades e prazos planejados com os resultados reais alcançados pela empresa. A realização dessas atividades de controle inevitavelmente vão levar o gestor envolvido com o processo de planejamento estratégico a constatar se aquilo que foi planejado está efetivamente ocorrendo na prática. Muitas vezes, diversas variáveis reais não foram previstas, o que pode gerar resultados diferentes do que foi inicialmente planejado. As etapas de controle tendem a diagnosticar esses desvios em relação ao planejamento e, caso sejam constatados esses resultados divergentes entre planejamento e execução, o gestor deve intervir no sentido de modificar a implantação do planejamento estratégico ou, até mesmo, replanejar aspectos da estratégia da empresa. Entende-se, portanto, que as atividades de controle estratégico podem levar à tomada de ações corretivas sobre o planejamento estratégico ou sob a sua implantação. Certo e Peter (2005) recomendam a atividade de auditoria para a realização efetiva do controle estratégico. Para esses autores, a auditoria estratégica consiste em uma avaliação das áreas/departamentos afetados pelo processo de planejamento estratégico nas empresas. 2.4 FEEDBACK Dentre os processos de gestão estratégica, deve haver uma retroalimentação (feedback), ou seja, informações sobre os resultados e implementação de estratégias deliberadas devem retornar aos que tomaram as decisões para análise e novo planejamento ou correção de curso das ações, caso de ache necessário. Podem-se citar Kaplan e Norton (1997), que recomendam o uso do Balanced Scorecard com uma ferramenta para este objetivo. Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. Geus (1997) sugere que o feedback faz parte do aprendizado organizacional e do processo de gestão do conhecimento de uma empresa. A comunicação é um fator determinante para os controles estratégicos, uma vez que só se poderá avaliar as decisões e os resultados destas, se forem apresentados os indicadores através de um sistema de informação, claro e objetivo, focado sempre na resolução dos problemas e no alcance das metas. 3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA ESTRATÉGICA A avaliação do desempenho exige uma definição exata do que se pretende medir ou mensurar, caso contrário, o processo cairá em erros e confusões. Esse sistema de controle depende de informação imediata a respeito do desempenho, e a unidade de medida e avaliação deve estar de acordo com o padrão predeterminado e ser expressa de forma que facilite a comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado. Comparação do desempenho com o padrão. A comparação de desempenho com o que foi planejado busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predição de outros resultados futuros. 101 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia De acordo com Kaplan e Norton (1997) um bom sistema de controle deve proporcionar rápidas comparações, localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual medida corretiva a adotar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. Um método notoriamente conhecido para a avaliação de desempenho da estratégia é o balanced scorecard, que fornece perspectiva, não apenas as financeiras, consideras úteis para medir o desempenho da empresa no que se refere a implantação e operacionalização da estratégia. Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o administrador é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as ações estratégicas, operacionais e organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido e difundido pelos professores Robert Kaplan e David Norton no início na década de 90 com o livro “A estratégia em ação: balanced scorecard” e, posteriormente, esses mesmos autores lançaram o livro: “Mapas estratégicos: balanced scorecard”. Ambos consagraram-se com best-sellers em termos mundiais na área de gestão, especificamente em administração estratégica. Kaplan e Norton (1997) argumentam que a maioria dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho da estratégia baseiam-se, sobretudo, em indicadores financeiros e apresentam pouca relação com os objetivos estratégicos de uma empresa. O BSC possui como inovação a proposição de outras perspectivas que auxiliam as empresas a alinhar seus objetivos estratégicos de longo prazo às ações de curto prazo. São elas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. De acordo com Lima (2008), cada uma dessas perspectivas possui o seguinte objetivo: a) Perspectiva Financeira: Informa se a estratégia da empresa e a sua operacionalização estão efetivamente contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da empresa; b) Perspectiva Clientes: Avalia o mercado em que a empresa atua, segmentos em que a empresa busca competir e nível de satisfação de clientes com a empresa; c) Perspectiva Processos Internos: Identificação e mensuração dos processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas; d) Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional (utiliza-se de três fontes para isso: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais). De maneira geral, é possível afirmar que o BSC relaciona essas quatro perspectivas da seguinte maneira: Os conhecimentos e habilidades que os colaboradores possuem para gerarem inovação constituem a perspectiva aprendizado e crescimento. A construção e melhoria constantes de processos internos dependem do conhecimento e habilidade desses colaboradores (perspectiva aprendizado e crescimento) Kaplan & Norton (1997). Para tanto, faz uso de indicadores de desempenho que podem ser utilizados. Ou seja, o BSC traduz objetivos estratégicos em relevantes indicadores de desempenho. Essa ferramenta auxilia as empresas a traduzirem sua visão e missão em um conjunto de ações práticas (perspectivas e indicadores de desempenho) para a operacionalização e avaliação de desempenho da estratégia planejada. 102 Anais do Fórum Regional de Administração – Edição 2014 – Faculdade Sete de Setembro – Paulo Afonso-Bahia CONSIDERAÇÕES FINAIS Do exposto, procurou-se destacar o papel da administração estratégica nos resultados positivos das organizações através da adoção do planejamento estratégico como ferramenta útil à gestão das empresas. O processo de administração estratégica é sem dúvida um orientador de decisões para as empresas, independentemente de seu porte ou ramo de atuação, impulsionando a capacidade de competir nos mercados de atuação dessas organizações. A administração estratégica vem sendo historicamente apontada como um grande diferencial na competitividade entre as empresas, mesmo existindo grande dificuldade dessas empresas em darem continuidade aos planos pré-estabelecidos pelo planejamento estratégico. Essas dificuldades surgem porque empresas que adotam determinadas decisões para aumentar sua competitividade ou mesmo galgar lucros geralmente precisam promover algumas mudanças, seja no corpo estrutural, seja nas pessoas. Essas mudanças geram uma certa resistência por parte de alguns, e acaba, em muitas vezes contribuindo para o insucesso do programa. O planejamento estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão, visto que muitas empresas continuam a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado. Aas decisões que tomam hoje, modelam suas serão reflexas no futuro. Grande parte das empresas tem grande dificuldade em realizar um planejamento adequado às necessidades da empresa, e quando conseguem se deparam com um grande obstáculo que é a sistematização desse planejamento e os controles desses resultados para as tomas de decisões. Destaca-se nesse ponto algumas ferramentas de controle como o BSC, que de forma clara e direta, e, principalmente regular e sistemática demonstra os resultados obtidos em relação ao programado permitindo dessa forma que todos os envolvidos no processo tomem conhecimento dos indicadores e apresentem soluções a curto, médio e longo prazo. A adoção de reuniões periódicas para se apresentar, discutir e encontrar juntos possíveis soluções é excelente forma de se alcançar mais rápido os objetivos daquele projeto, mas para isso, é necessário além de tudo comprometimento e bastante disciplina, senão, haverá grande probabilidade desse projeto não ter continuidade e perder sua importância. Quanto às metas, um bom parâmetro para a criação em um planejamento ainda inicial é a utilização dos históricos, claro, sempre criando novos desafios. É preciso ter cuidado para não criar metas que sejam impossíveis de serem atingidas. A meta é um desafio, não uma punição. Por fim, destacamos a importância dessa ferramenta administrativa como grande aliado à gestão dos processos dentro de uma empresa e como orientador para o alcance de resultados positivos que satisfaçam seus clientes internos e externos e principalmente o anseio maior, que é a geração de lucros. REFERÊNCIAS BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. 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