aproveitando a nuvem

APROVEITANDO A NUVEM:
PREPARANDO PESSOAS E
PROCESSOS PARA O DESAFIO
ORGANIZACIONAL DA TI
Os serviços habilitados pela nuvem são a próxima onda
de transformação no modo de os negócios aproveitarem
a tecnologia da informação. Isso, por sua vez, impulsiona
a próxima evolução dos processos, das funções, das
habilidades e da estrutura dos departamentos de TI —
a evolução rumo à ITaaS (IT as a Service, TI como serviço).
Os CIOs atuais devem exercer uma liderança extraordinária
para fazer a transição e liberar o novo valor comercial.
Howard D. Elias, presidente e CEO de infraestrutura de informações
e serviços em nuvem da EMC Corporation, e Sanjay Mirchandani,
CIO e COO dos centros globais de excelência da EMC Corporation
PERSPECTIVA DA EMC
TECNOLOGIA MOTIVANDO MUDANÇAS
Cada onda de avanços dos recursos tecnológicos — e de sofisticação dos negócios que
utilizam a tecnologia da informação — muda o funcionamento da TI. Muitos líderes de TI atuais
passaram por várias dessas ondas: computação do usuário final e PC, sistemas corporativos
prontos para usar, a Internet e eBusiness, Web 2.0, dispositivos móveis e computação em
qualquer momento/lugar. Outra onda está crescendo hoje, à medida que as empresas e seus
departamentos de TI buscam as vantagens dos serviços baseados em nuvem.
O que torna a computação em nuvem e a ITaaS tão transformadoras?
• Entradas — há mais serviços disponíveis e terceirizados, e a TI tem de competir pelos
negócios da empresa. A TI precisa de um foco de fora para dentro e de habilidades
colaborativas para mantê-lo.
• Processos — a transição para os serviços de negócios afeta toda a proposta de valor
e todo o modelo operacional da TI, inclusive as habilidades da equipe de TI e a própria
natureza das soluções de TI.
• Saídas — essa não é só uma mudança na forma de a TI prestar serviços, mas na forma de
a empresa consumi-los. Os negócios e a TI devem ajustar funções e expectativas juntos.
O que é realmente diferente é o escopo da mudança. É a primeira vez que estas três
variáveis — entradas, processos e saídas de TI — mudam tão drasticamente ao mesmo
tempo. Parece que toda a TI está em um fluxo: da infraestrutura convergida e automatizada
a métodos de desenvolvimento de aplicativos ágeis, ao acesso móvel em qualquer
momento/lugar, aos desafios e às oportunidades de big data, ao consumo de dispositivos
de computação e às expectativas dos funcionários. ITaaS é a estrutura para a montagem
das peças de TI de maneiras mais ágeis, produtivas e valiosas.
TI tradicional
TI como serviço
Dar suporte aos negócios
Envolver os negócios
Limitar o fornecimento
Estimular a demanda
Fornecer aplicativos
Agregar serviços
Proteger o perímetro
Proteger a propriedade intelectual
Infraestrutura para estabilidade
Plataforma para inovação
Profundidade tecnológica
Abrangência tecnológica e de negócios
Centro de custos
Opção de investimento de negócios
Os negócios especificam
Os negócios fazem seu autoatendimento
O CIO molda o fornecimento de tecnologia
O CIO adota a demanda dos negócios e fornece
valor comercial
PRECISA-SE DE HABILIDADES EM NUVEM
Nos meses recentes, cada vez mais empresas reconheceram os benefícios da orientação
dos serviços e da computação em nuvem — não só em relação ao custo, mas também em
relação à capacidade de expansão e à agilidade. Em uma pesquisa recente sobre a adoção
da nuvem, 75% dos CIOs citaram a agilidade dos negócios como motivador de suas iniciativas
de nuvem, enquanto 56% citaram a diminuição dos investimentos em infraestrutura1.
A nuvem proporciona uma plataforma melhor para a inovação e o crescimento dos negócios
— o que é adequado às ambições atuais das empresas. A TI não pode se dar ao luxo de
esperar para pegar essa onda. Os serviços em nuvem pública estão definindo o ritmo,
o que faz com que a velocidade do provisionamento e a facilidade de consumir serviços
de informação e tecnologia se transformem rapidamente em obrigações. O atraso é um
desserviço aos negócios.
A ITaaS é o clímax de uma progressão que está acontecendo há uma década. As etapas
foram chamadas de serviços compartilhados, arquitetura orientada a serviços, aplicativos
com autoatendimento e terceirização dos processos de negócios. Os departamentos de TI
progressistas estão cada vez mais voltados a um modelo de serviços, mas aos trancos
e barrancos e com muito esforço manual para montar o quebra-cabeças.
2
Noções básicas sobre a nuvem
A nuvem cria uma plataforma robusta e ágil para
configurar e gerenciar recursos de TI de todos os
tipos, de servidores e armazenamento, passando
por informações e aplicativos, até ferramentas de
produtividade e interfaces do usuário. Esses ativos
de tecnologia são bem definidos, modulares e
conectáveis. Os métodos da interface são
padronizados e publicados. A virtualização separa
os ativos da infraestrutura física, permitindo que
dispositivos sejam compartilhados de maneira
eficiente e segura e que tecnologias heterogêneas
funcionem juntas. Todos esses recursos podem
ser gerenciados como um pool eficiente e flexível,
compartilhado entre os negócios, seus clientes
e seus parceiros.
O mais importante é que esses recursos também
são consumidos de maneira diferente, como
serviços de negócios os quais as pessoas podem
acessar sob demanda via autoatendimento,
normalmente por meio de uma interface de
navegador padrão. As empresas desfrutam
de mais transparência em relação aos serviços
que consomem e, muitas vezes, podem pagar
de acordo com a real utilização.
A abordagem da nuvem maximiza os
investimentos em tecnologia de uma empresa,
permitindo um melhor desempenho em várias
frentes simultaneamente: custo, capacidade
de gerenciamento, integração e acesso às
informações, implementação de tecnologia
e serviços, inovação, continuidade, segurança
e colaboração dos negócios.
Existem dois tipos básicos de nuvem e duas
variações comuns:
• Pública: os recursos são controlados e
gerenciados pelo provedor e compartilhados
entre os clientes. As economias em escala
podem ser altas e os custos podem ser baixos,
mas, para o cliente, a transparência e
o controle também podem ser baixos.
• Privada: os recursos são controlados e
gerenciados pela empresa e compartilhados.
A empresa tem economias em escala, vantagens
de custo e flexibilidade, além de transparência
e controle.
• Híbrida: uma federação de nuvens públicas
e privadas, às vezes com a nuvem pública
servindo como uma extensão sob demanda
de uma nuvem privada.
• Comunidade: uma versão com várias empresas
e somente para membros de uma nuvem
pública ou privada.
A nuvem vira o jogo. Agora, temos o grau de modularidade e integração necessário para
a configuração e contratação rápida e flexível de serviços. Agora, temos as ferramentas
automatizadas para implementar, consumir, cobrar e gerenciar serviços. Agora, temos
uma plataforma para implementar a ITaaS e concretizar a promessa dos negócios de
otimizar as três frentes simultaneamente — eficiência, agilidade e serviço.
O que as corporações ainda não têm são as habilidades, a estrutura organizacional e
os processos para concretizar essa promessa. A tecnologia sempre avança mais rápido
do que a capacidade dos negócios de adotá-la e usá-la de novas maneiras. Isso aconteceu
com todas as grandes ondas da tecnologia da informação nos últimos cinquenta anos.
Os fatores limitantes incluem as habilidades para adotar novas tecnologias, a imaginação
para usá-las de maneira inovadora e a motivação e a capacidade para mudar. As empresas
que passam por essas barreiras mais rápido reescrevem as regras do desempenho.
RUMO A UM NOVO DEPARTAMENTO DE TI
O departamento de TI do futuro — um departamento de ITaaS — gastará muito menos
tempo desenvolvendo e mantendo ativos de tecnologia e muito mais tempo organizando
serviços e permitindo que os negócios os consumam efetivamente em suas operações,
decisões e inovações. O trabalho da TI estará centrado em seis processos:
• Gerenciamento de serviços — projeto e configuração de serviços "de fora para dentro"
com base em como os negócios podem consumi-los da melhor maneira. A TI desenvolve
catálogos, define os níveis de serviço, possibilita o autoatendimento e gerencia o desempenho
operacional e financeiro dos serviços, sua segurança e conformidade e sua melhora.
• Gerenciamento de provedores — contratação de serviços externos e criação de
relacionamentos mutuamente produtivos com os principais fornecedores que estejam
prontos para trabalhar sob novos termos. Embora haja uma ampla e sempre crescente
gama de serviços a escolher, é provável que, para grandes serviços, as empresas queiram
associar-se a um grupo seleto de fornecedores para fins de coerência e conformidade.
• Gerenciamento de informações — foco nas decisões de negócios, nas informações e
na base lógica para tomá-las, inclusive na geração de novas informações, incorporando
informações de terceiros e fazendo com que haja mais informações em tempo real.
Dizemos há anos que o CIO deve ter mais informações, mais um "I" no nome.
Como muitas atividades tradicionais de gerenciamento de tecnologia e manutenção
e desenvolvimento de aplicativos já não são mais de responsabilidade da TI, agora
é hora de nos concentramos em dar vida às informações e fazê-las funcionar.
• Arquitetura — projeto e manutenção da coerência, flexibilidade, segurança e continuidade
de negócios da plataforma de tecnologia da informação. Com uma plataforma montada
e reconfigurável em vez de estática e de uso específico, a arquitetura é mais do que nunca
um ponto focal, um recurso de negócios determinante.
• Inovação dos negócios — configuração dos ativos de informação e tecnologia e
desenvolvimento rápido de aplicativos de novas maneiras para ajudar os negócios
a experimentar, aprender, fazer protótipos, implementar e expandir as mudanças.
Se a arquitetura mantém todas as estruturas juntas, a inovação as agita e tanto
a empresa quanto seu departamento de TI precisam se sobressair em ambas.
• Capacitação empresarial — ajudar os empresários e as organizações a serem
consumidores inteligentes de serviços de TI, a assumir a responsabilidade pelos ativos
de informação e tecnologia usados por eles e a serem produtivos e criativos ao usá-los.
Trata-se de uma atividade prática em toda a empresa que exige que a TI funcione mais
por meio de diretrizes e influências e menos por meio de controles diretos sobre a
atividade de negócios.
Um sétimo processo fornece a base necessária. A governança avançada de TI permite que
a migração para serviços baseados em nuvem continue resolutamente, capacita a TI a fazer
seu novo trabalho com excelência e permite que os negócios maximizem o valor de seus
ativos de informação e tecnologia. Os líderes de negócios e de TI devem definir direções
e supervisionar juntos o progresso rumo à ITaaS, definindo claramente as responsabilidades
e os direitos de decisão e garantindo o comprometimento na empresa.
3
Criando habilidades na nuvem
Uma instituição de serviços financeiros globais está
implementando uma nuvem privada em busca
de menores custos e maior flexibilidade na
infraestrutura de tecnologia. Essa instituição está
desenvolvendo uma plataforma para criar e oferecer
uma ampla variedade de aplicativos e serviços.
Ela percebeu a necessidade de expertise técnica
em vários domínios e habilidades em engenharia,
além de mais recursos para gerenciamento de
riscos, conformidade e segurança. A liderança
de TI se comprometeu com uma transformação
organizacional em larga escala — começando
com treinamento e certificação abrangentes em
arquitetura em nuvem, seus componentes técnicos
integrados e seus métodos de automação e
gerenciamento. Mais de 700 pessoas passaram
pelos programas de treinamento, inclusive
os 200 engenheiros com expertise profunda,
do departamento de TI, bem como centenas
de funcionários e fornecedores que precisarão
trabalhar com a TI de novas maneiras. Enfrentando
mudanças no perfil demográfico da força de
trabalho e falta de habilidades técnicas avançadas,
a instituição tomou a iniciativa de estar à frente
de seu tempo com o conhecimento e a experiência
necessários agora e no futuro.
CONSEQUÊNCIAS: FUNÇÕES E HABILIDADES
A mudança para a ITaaS traz consequências profundas para as funções e habilidades de TI.
Algumas funções, como o proprietário do serviço e o arquiteto de nuvem, podem ser novas.
Outras, como o conselheiro de negócios e o gerente de provedores, se expandem e assumem
maior importância. No entanto, o que é mais importante — e que afeta a maior parte da
equipe de TI — é que as habilidades e a experiência devem ser ampliadas e tornar-se mais
interfuncionais, abrangendo mais tecnologias, mais componentes de serviço, mais fontes e
usos das informações e mais partes dos negócios. Além disso, conforme as funções se tornam
mais interfuncionais, são cada vez mais necessárias habilidades pessoais mais avançadas.
A equipe de TI deve comunicar-se, trabalhar em equipe e fazer conexões — dentro e fora da
empresa — para colocar a melhor expertise em campo. Ela também precisa da visão de negócios
e da confiança para participar de conversas sobre serviços de negócios e seu consumo.
Função emergente
Responsabilidades
Arquiteto de nuvem
Unir os domínios de tecnologia, garantir a coerência do ambiente de
computação e gerenciar a evolução da plataforma de nuvem para os
serviços de negócios completos
Engenheiro
de automação
Fornecer integração entre tecnologias, gerenciamento automatizado de
recursos, provisionamento com autoatendimento e transparência de uso
no ambiente de nuvem
Administrador
da nuvem
Gerenciar a configuração, a operação e o desempenho de ambientes
de nuvem para finalidades e serviços de negócios específicos
Gerente de serviços
Gerenciar o projeto, as contratações, os recursos, a entrega e os níveis
de serviço de uma oferta específica do catálogo de serviços de negócios
e tecnologia
Conselheiro
de negócios
Possibilitar que uma organização de negócios específica e sua gerência
atendam às necessidades de informação e encaminhar os objetivos de
desempenho e de inovação por meio do consumo efetivo dos serviços
baseados em nuvem
Gerente de provedores
Gerenciar os relacionamentos com fornecedores externos de serviços
de negócios e de tecnologia e incorporá-los, se necessário, ao processo
de gerenciamento e fornecimento de serviços
Gerente financeiro
Gerenciar as finanças da contratação de serviços, a transparência dos
custos e o faturamento baseado em consumo da prestação de serviços
e os orçamentos de operação e investimentos da plataforma de nuvem.
Algumas lições importantes aprendidas no processo:
• O projeto de serviço envolve muito mais do
que somente recursos. As principais variáveis
incluem disponibilidade, capacidade,
dimensionamento, níveis de serviço, preços,
segurança e continuidade de negócios.
• Novas abordagens são necessárias para alocar
fundos para a transformação da infraestrutura,
bem como fazer chargeback de serviços de
negócios.
• As relações com os fornecedores devem ser
ajustadas para implementar contratos e preços
dinâmicos.
• A abordagem em "cascata" sobre a execução
do projeto não funciona para o desenvolvimento
de serviços. Para isso, são necessários projetos
tipo "corpo a corpo" interfuncionais, com
grandes habilidades.
Os líderes de TI da empresa visualizam para a TI
um futuro mais voltado ao mercado, centrado
no provisionamento e na cobrança de serviços
de negócios dentro da instituição e com clientes
e instituições parceiras por meio de nuvens
comunitárias.
É provável que a transição dessas habilidades aconteça primeiro em quem desenvolve e
opera a plataforma em nuvem — arquitetos e a equipe que fornece serviços de infraestrutura
e, finalmente, infraestrutura como serviço. Conforme os recursos são virtualizados e seu
gerenciamento é integrado e automatizado em uma nuvem privada, a TI deve desenvolver
uma abrangência técnica sem precedentes para trabalhar com pilhas de tecnologia tradicionais,
integrar o help desk e os serviços de suporte e introduzir uma camada de gerenciamento
de serviços. Dos arquitetos à equipe de suporte, passando pelos gerentes de serviço, a TI
precisa de mais generalistas, mesmo mantendo sua profundidade tecnológica.
Muitas vezes, a TI confiou basicamente no compromisso profissional dos funcionários para
manter suas habilidades atualizadas. Atualmente, como as funções, os planos de carreira
e as necessidades de habilidades estão todos em fluxo, os líderes de TI devem estar muito
mais decididos a desenvolver e contratar novas habilidades. Eles devem concentrar-se não
só em novas habilidades para funções emergentes, mas também em habilidades importantes
como a virtualização, pois a falta delas impede o progresso.
CONSEQUÊNCIAS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O próprio departamento de TI da EMC® está passando por essa transição para funções
e habilidades de ITaaS, e isso se reflete nas mudanças em sua estrutura. O departamento
presta serviços e suporte de infraestrutura a 48.000 funcionários em mais de 80 países
e em 20 idiomas. Os aplicativos e a infraestrutura também alcançam mais de 400.000 clientes
e parceiros. A infraestrutura inclui 5 data centers, com mais de 86% dos servidores
virtualizados e mais de 10 PB de armazenamento.
4
Compare os dois diagramas para traçar a evolução organizacional. Em 2008, a TI da EMC
tinha as cinco estruturas isoladas convencionais de arquitetura e expertise técnica e tinha
chegado a 20% de virtualização. Havia comunicação e coordenação entre elas, mas somente
o service desk da linha de frente abrangia todas elas. O principal objetivo era manter a
tecnologia disponível e operacional e os projetos enfocados no fornecimento de componentes
de tecnologia personalizados.
Organização da infraestrutura de TI tradicional em estruturas
isoladas – 2008
Execução
Suporte a
sistemas
Suporte a
armazenamento
NOC
Agendamento
de trabalhos
Arquitetura
de data center
Instalações físicas
Identidade
Sistemas/dados
Arquitetura
de segurança
Perímetro
Telecomunicações
Arquitetura
de rede
Rede
BURA
SAN
NAS
Arquitetura de
armazenamento
Autenticação
Windows
Engenharia
e
criação
Arquitetura
de sistemas
UNIX/Linux
Projeto
Operações de
data center
SOC
Service Desk
Em 2012, os sistemas e o armazenamento estão integrados sob uma arquitetura de nuvem
privada, e a mudança é para a infraestrutura como serviço. Uma equipe convergida e
interfuncional trabalha no centro de comando global para operações de serviços de TI em todos
osCopyright
domínios
tecnologia.
Uma equipe de gerenciamento de serviços se concentra na
©
2012 EMCde
Corporation.
All rights reserved.
definição, na prestação, nas finanças e no marketing de serviços de negócios. Outras equipes
interfuncionais se concentram na maior virtualização e na automação do gerenciamento
da infraestrutura e na prestação de serviços. O principal objetivo da organização se voltou
para garantir os resultados de negócios desejados, e o trabalho do projeto é desenvolver
e provisionar serviços.
1
TI como serviço habilitada para a nuvem – 2012
Gerenciamento de serviços de TI
Agendamento
de trabalhos
Arquitetura
de data center
Instalações físicas
Identidade
Systems/Data
Arquitetura
de segurança
Sistemas/dados
Telecomunicações
Arquitetura
de rede
Rede
Infraest. virtual
Automação
BURA
NAS
SAN
Autenticação
Windows
Engenharia
e
criação
Arquitetura da nuvem privada
UNIX/Linux
Projeto
Operações de serviços de TI e centro de comando global
Execução
Service Desk
Ao longo do caminho, a EMC aprendeu que a profundidade em funções e tecnologias
tradicionais ainda é essencial, mas aumentar a abrangência também é. Muitos membros
da equipe tinham habilidades em mais de um domínio. Por exemplo, mais de 60% tinham
© Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved.
habilidades em sistemas operacionais e armazenamento. No entanto, somente 20% tinham
habilidades e experiência em todos os principais domínios. No começo, algumas pessoas
viram as mudanças organizacionais e de função como uma ameaça a suas carreiras; então,
a liderança de TI tomou três medidas-chave para preparar as pessoas para a mudança:
5
• Falar abertamente sobre a nuvem como uma mudança radical na TI que abre enormes
oportunidades para os negócios e também para seus profissionais de TI.
• Promover a colaboração para unir as estruturas isoladas, inclusive a localização da equipe
conjunta em uma nova instalação para facilitar o treinamento no trabalho.
• Criar incentivos para que os funcionários tenham várias habilidades, apoiados por
treinamento extensivo e certificações para novas famílias e módulos de trabalho, inclusive
arquiteto de nuvem (os recursos também estão disponíveis para os clientes da EMC).
2
Os líderes de TI da EMC aproveitaram a experiência, o potencial e o desejo de aprender
e crescer dos funcionários. A resistência deu lugar ao entusiasmo e, agora, a equipe de TI
está impulsionando a agenda de desenvolvimento de habilidades. Também nesse processo,
a EMC aumentou a utilização de infraestrutura e diminuiu os custos — no total de mais de
US$ 100 milhões em custos de data center.
CONSEQUÊNCIAS: PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
A organização dos serviços de infraestrutura pode perceber uma mudança extensiva no
princípio, mas os líderes de TI devem esperar mudanças nas necessidades de habilidades
e na oferta de talento no departamento de TI.
Para começar, são tempos difíceis para o planejamento da força de trabalho. Conforme os negócios
saem de uma recessão, a equipe técnica fica disponível, mas suas habilidades estão atualizadas?
Uma mudança demográfica está a caminho conforme a geração baby boom se aposenta e os
funcionários jovens trazem aptidões tecnológicas vastas (mas normalmente incompletas) ao local
de trabalho. No entanto, os mais talentosos gravitam em torno dos fornecedores e não da TI
corporativa. Além disso, depois de ondas de reestruturações e demissões e de uma recessão,
muitos funcionários qualificados estão independentes ou trabalham para empresas de serviços —
disponíveis para trabalhos individuais, não para contratação.
Com tudo isso como pano de fundo, a organização que também está passando por transições
de funções e habilidades tem de ser mais preventiva e precisa no gerenciamento da oferta
de talentos para atender às demandas dos negócios. Não se trata de preencher requisições
familiares de novos funcionários, mas sim de contratar e desenvolver funcionários e
habilidades para atender a necessidades crescentes. Mais do que nunca, a oferta de talentos
está em movimento.
O diagrama sugere como manter a oferta de talentos sob controle e gerenciá-la em três
horizontes: recursos atuais para o trabalho atual, desenvolvimento de recursos para
o trabalho em andamento e inovação de talentos e seu gerenciamento para concretizar
oportunidades de negócios a longo prazo, o que inclui a agilidade para manter as opções
abertas e aproveitar as mais promissoras.
Oportunidades
Redefinição de talentos,
estratégia de aquisição
e relações de trabalho
Opções e estratégias a longo
prazo para o crescimento
dos negócios
Crescimento e desenvolvimento
Refinamento dos recursos atuais
para atender à demanda crescente
Recursos atuais
Atribuição de recursos entre
as atividades
Pessoas, funções, habilidades,
motivação certas
Inovação de talentos
Em andamento
Novos trabalhos com probabilidade
mensurável e que exigem
um plano de recursos
D E M A N D A
F O R N E C I M E N T O
F U T U R O
Trabalho atual
Atividades e iniciativas
em andamento
P R E S E N T E
Fonte: Pesquisa do Concours Group
Para a TI, a maioria das funções e habilidades de que falamos — ou pelo menos as versões
iniciais delas — lida com o trabalho em andamento, conforme a TI faz a transição para os
© Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved.
serviços de negócios baseados em nuvem e para a ITaaS. A experiência prática, o treinamento
formal e as novas certificações para as novas funções podem ser definidos, e o planejamento
e o fornecimento do desenvolvimento devem estar a toda velocidade.
6
Quais são algumas das oportunidades esperadas a longo prazo? Elas podem ter a ver com o
modo de a própria empresa implementar serviços baseados em nuvem para seus clientes e
parceiros no mercado. Além disso, elas podem ter a ver com novos serviços que a TI pode realizar
para os negócios. Por exemplo, se a TI se tornar o centro de fato da expertise em gerenciar
serviços e em contratar serviços externos, ela poderá dar conselhos sobre serviços de negócios
não tecnológicos ou gerenciá-los. A função do estrategista de serviços de negócios, que permite
que a empresa consuma serviços de maneira eficiente e efetiva, pode exceder a TI.
3
Estratégia de contratações
A mudança para serviços baseados em nuvem
reabre as perguntas básicas sobre onde contratar
recursos e como trabalhar com provedores externos.
O que uma empresa e seu departamento de TI
decidem fazer internamente? A questão não é
mais a terceirização completa das principais
funções. Também não há mais um limite claro
entre as funções comuns que devem ser
terceirizadas e as funções diferenciadas
e essenciais aos negócios que devem ser
desenvolvidas internamente. Com uma ampla
variedade de serviços distintos disponíveis, a TI
pode ser muito mais seletiva, modular e flexível
para selecionar o que é terceirizado, misturar
recursos internos e externos e incorporar serviços
externos às inovações de negócios.
Os fornecedores desempenham uma função
muito mais direta na prestação de serviços e
nas operações de negócios. Quando um processo
de negócio é terceirizado como serviço externo,
a empresa do cliente confia amplamente nos
recursos humanos e tecnológicos do fornecedor.
Isso exige transparência nas operações do
fornecedor e gerenciamento atencioso e cooperativo
da prestação do serviço.
Conforme uma empresa aproveita o mercado de
serviços inovadores, o número de relacionamentos
com fornecedores e a importância do
gerenciamento de relacionamentos aumentam.
A importância da arquitetura, dos padrões,
da segurança e da continuidade dos negócios
aumenta à medida que a empresa incorpora
vários serviços externos e depende deles.
CONSEQUÊNCIAS: CICLO DE VIDA DO FUNCIONÁRIO
Quando as funções e as habilidades estiverem em transição, haverá implicações durante
o ciclo de vida do emprego. Aqui, temos uma amostra das principais delas. Use esta lista
como uma verificação rápida das práticas de gerenciamento de funcionários da organização.
• Contratação — qual é sua estratégia para obter novas habilidades e combinações
de habilidades na organização? Para qualquer conjunto-chave de habilidades, em que
medida você pode recrutar para contratar, fazer networking para contratos temporários
e contratar temporariamente para contratar definitivamente? Você talvez precise ser
criativo para descobrir onde procurar e quais experiências valorizar. Além disso, com
a estabilidade do emprego em declínio, você precisa ser rápido e eficaz para acolher
novos funcionários, tanto permanentes quanto temporários.
• Desenvolvimento — se você puder contratar habilidades novas e mais amplas externamente,
ótimo, mas isso normalmente é, no máximo, uma solução parcial e uma fonte de talentos
menos segura que o desenvolvimento de funcionários. Se os planos de carreira estão
menos claros atualmente (e se os planos de carreira do passado não tinham em mente
as habilidades do futuro), enfoque os planos de desenvolvimento nas próprias habilidades,
em que experiências e habilidades serão valiosas para a empresa e para o funcionário.
Ofereça um currículo bem direcionado e incentivos para quem participar.
• Implementação — se de 80 a 90% do desenvolvimento acontece no trabalho e você
precisa de habilidades mais amplas, então, é necessário ter um programa robusto para
o trabalho interfuncional em equipe e para o rodízio da equipe entre funções, dentro
da TI e envolvendo outras funções de negócios. Todas as decisões de implementação
tomadas por um gerente e um funcionário devem considerar explicitamente o lado
operacional — o que o funcionário agrega ao trabalho — e o lado do desenvolvimento —
o que o trabalho propicia ao funcionário em termos de novas experiências, desenvolvimento
de habilidades, progresso pessoal e envolvimento e retenção.
• Gerenciamento de desempenho — se os funcionários estão trabalhando mais
interfuncionalmente, trabalhando para mais pessoas e projetos e fazendo contribuições
mais diretas para os negócios por meio de serviços, os sistemas de medida de desempenho
e recompensa devem incorporar essas contribuições. Reconheça as pessoas por
trabalharem fora de suas funções originais e, é claro, por adotarem e concluírem planos
agressivos de desenvolvimento de habilidades.
• Envolvimento e retenção — tempos de mudança organizacional exigem mais atenção
no envolvimento dos funcionários. Isso serve para aproveitar as energias e usar como
exemplo positivo as pessoas que querem fazer as mudanças acontecerem e também
para identificar rapidamente quem não está envolvido, porque sente que uma mudança
não desejada está acontecendo. Nos dois casos, os fatores de sucesso começam com
a comunicação aberta sobre quais são as mudanças organizacionais, qual a razão e qual
a maneira de fazê-las, além da incorporação de pessoas na discussão, no planejamento
e na implementação das mudanças.
• Saída — as estabilidades médias são menores. Desenvolvendo os funcionários, você os
torna mais atraentes. Pessoas que você gostaria muito de manter decidem sair. Essas
pessoas devem naturalmente passar a fazer parte da "rede de ex-alunos" de sua empresa,
pela qual você mantém contato com eles, os utiliza para referências, pode empregá‑los
como prestadores de serviços e mantém aberta a opção de recontratá-los — com
o benefício da experiência agregada obtida externamente.
CONSEQUÊNCIAS: GERENCIAMENTO DE TI
Como a equipe de liderança de TI provavelmente evoluirá? As responsabilidades dos
subordinados diretos do CIO podem alinhar-se aos seis principais processos que definimos
anteriormente — gerenciamento de serviços, gerenciamento de provedores, gerenciamento
de informações, arquitetura, inovação de negócios e capacitação empresarial. Uma sétima
função, cada vez mais comum em TI atualmente, é o diretor administrativo, responsável
pelas finanças, pelos recursos humanos e por outros "negócios" da TI.
Como os serviços distintos podem ser muitos, e alguns serviços consomem outros, faz sentido
dividir o gerenciamento de serviços na pilha natural e comprovada: gerenciamento e métodos
gerais, infraestrutura como serviço, plataforma como serviço (abrangendo, por exemplo,
7
desktops virtuais, dispositivos móveis e plataformas de fornecimento de informações)
e software como serviço.
Todas essas funções de liderança de TI são voltadas para negócios e para a relação clienteempresa. Até mesmo os mais técnicos devem estar sintonizados com o modo de a empresa
precisar ser integrada, o modo de ela aspirar a inovação e a expansão e o modo de ela
consumir e implementar, da melhor maneira, serviços baseados em nuvem. Algumas destas
funções — gerenciamento de serviços, gerenciamento de provedores e inovação de negócios
— podem ser mais bem preenchidas por líderes de outras partes da empresa (ou até mesmo
outros tipos de negócios) se a TI não tiver funcionários qualificados na empresa.
E o CIO? A mudança para os serviços baseados em nuvem acelera a transição do CIO de
gerente de tecnologia para estrategista e inovador de negócios, além de "prestador geral" de
serviços de negócios. Como membro da equipe executiva, o CIO precisa de muita experiência
em negócios e pode assumir responsabilidades de negócios adicionais. Vemos cada vez mais
CIOs liderando funções muito tecnológicas, como operações bancárias ou organizações de
serviços compartilhados, que abrangem muito mais que serviços de tecnologia.
CONSEQUÊNCIAS: RELACIONAMENTOS DE TRABALHO
Como dissemos anteriormente, a computação em nuvem não só muda a forma de a TI
prestar serviços, mas também a forma de a empresa consumi-los. Isso envolve o ajuste de
expectativas, comunicações e relações de trabalho. Todos devem abandonar a visão antiga
da TI como área de "suporte" — trabalhando de acordo com especificações, fazendo o que
foi pedido — e passar a ver a TI como uma área de "serviços", que fornece recursos flexíveis
e adiciona novas formas de valor.
Os empresários devem assumir responsabilidades mais diretas sobre o modo de consumirem
serviços de tecnologia e exercerem seus poderes de autoatendimento e sobre as informações
e os dispositivos que controlam. Nesse processo, eles talvez precisem aperfeiçoar suas
habilidades básicas de gerenciamento de informações e tecnologia. As unidades de negócios
também devem superar a crença de que são "donas" dos recursos dedicados à tecnologia,
ao passo que a TI deve aceitar ter que competir e vender seus recursos para ser o provedor
selecionado por vários serviços de negócios.
A ITaaS acelera algumas tendências muito discutidas na evolução da TI. Além de responder
às necessidades de negócios, a TI as antecipa com serviços flexíveis. Em vez de estar
meramente alinhada aos negócios, a TI está mais integrada a eles por meio dos processos
de consumo de serviços, provisionamento de informações, inovação de negócios e capacitação
empresarial. A conversa entre negócios e TI não está mais concentrada nas especificações
dos aplicativos e na disponibilidade da tecnologia, mas sim em decisões, processos e níveis
de desempenho dos negócios.
A capacitação empresarial começa com o CIO e a equipe de liderança de TI incentivando
seus colegas de negócios a adotar o modelo de serviços e a medir o desempenho e o valor
da TI de maneira diferente. Então, os conselheiros de negócios estão corretos, dia a dia,
permitindo as transições e construindo novos tipos de relações de trabalho. A responsabilidade
da TI não é só provisionar serviços em uma plataforma integrada e flexível, mas também
educar e permitir que os empresários e as organizações consumam esses serviços de modo
inteligente. A TI e os negócios também devem tornar a migração para a nuvem uma
oportunidade para reformular os processos de tomada de decisões de negócios e inovação
baseada em tecnologia.
TEMPO DE TRANSIÇÃO
Sua organização estará à frente da concorrência se tiver experiência com serviços compartilhados,
arquitetura orientada a serviços, aplicativos com autoatendimento e contratações externas.
E ainda mais se a TI tiver avançado na consolidação e na virtualização de ativos de tecnologia,
tiver implementado métodos de chargeback confiáveis e transparentes e tiver excelência
em gerenciamento e governança de dados. Ainda assim, mesmo com esses facilitadores
e experiência no trabalho, surgem alguns desafios na transição.
• Várias plataformas — durante a migração para uma plataforma baseada em nuvem
a fim de provisionar os serviços da empresa, a TI deve gerenciar vários ambientes.
O ambiente preexistente não virtualizado dos sistemas corporativos e de outros aplicativos
8
de negócios personalizados não desaparecerá. No futuro próximo, a TI deve aproveitar
três plataformas: serviços em nuvem pública, com suas preocupações especiais quanto
a continuidade dos negócios, movimentação segura de dados e proteção da propriedade
intelectual; nuvem privada, na qual a maior parte dos aplicativos e serviços específicos
aos negócios, inclusive os mais confidenciais e diferenciados, é provisionada; e o ambiente
preexistente, abrangendo a modularização, a virtualização e o reempacotamento gradual
dos aplicativos selecionados como serviços.
• Finanças de TI — o preço e o financiamento da TI poderá passar por uma revisão. Muitos
serviços são pagos conforme o uso. A TI precisa de transparência de custos, faturamento
baseado em consumo e flexibilidade para que os preços estratégicos estimulem a demanda
e direcionem os consumidores para opções de serviço econômicas. Nesse meio tempo,
os negócios devem pensar a longo prazo no planejamento e no investimento em serviços
e suas plataformas, um ano de cada vez, com base em projetos, e o financiamento de
+/-5% não será suficiente para a transição. Os ambientes legados e de nuvem precisam
de métodos de financiamento separados.
• Análise da carga de trabalho — uma questão fundamental e pragmática é: que aplicativos
e outras "cargas de trabalho" (por exemplo, e-mail e espaços de trabalho colaborativos)
seriam bons candidatos para contratação ou empacotamento como serviços e para
a mudança para a nuvem — e para que tipo de nuvem? Recomendamos a avaliação
das cargas de trabalho candidatas por meio de três "filtros":
— Funcional — o fornecimento baseado em nuvem manterá ou melhorará os recursos
e o desempenho e aumentará a agilidade?
— Econômico — o fornecimento baseado em nuvem diminuirá os custos ou transferirá
os gastos de investimento de capital para gastos operacionais?
— Confiança — o fornecimento baseado em nuvem manterá ou (em uma nuvem privada)
aumentará a continuidade dos negócios, a proteção de dados e outros ativos
confidenciais e necessariamente protegidos?
• Habilidades de transição — se ninguém tiver todas as habilidades e a experiência
necessárias para novas funções, como arquiteto de nuvem entre domínios, faz sentido
preenchê-las com pares de pessoas ou pequenas equipes interfuncionais. Isso pode
aplicar-se mesmo a funções como gerenciamento de serviços na equipe de liderança
de TI. Também podem existir funções adicionais durante a transição — para treinamento,
mudanças organizacionais, gerenciamento de riscos e, talvez, a campanha de marketing
— para incentivar os empresários a adotar o modelo de serviços.
A transição para a ITaaS é uma jornada, não um projeto. As mudanças não serão feitas de
uma vez, mas a maioria pode ser feita rapidamente — de 18 a 24 meses — com o aumento
rápido dos benefícios comerciais durante o processo. O sucesso rápido depende da previsão
realista dos desafios, de um roteiro coerente e flexível e de parceiros com a experiência e
as habilidades suplementares necessárias para a TI.
O que é necessário para avançar em termos de pessoas, processos e tecnologia? Um roteiro
coloca cada peça em seu lugar: da tecnologia e automação a alterações de processos, a novas
funções e treinamento de equipe, à migração de cargas de trabalho específicas a seus destinos
de nuvem, sob a orientação de uma estrutura clara de governança.
Uma jornada de sucesso realmente envolve antecipação, e seu roteiro documenta o que você
espera: as etapas a seguir; a sequência, as interdependências; os interessados e como
incorporá-los; prováveis obstáculos e como removê-los; e a pragmática de pessoal, financiamento,
cronogramas e marcos. Um roteiro coerente evita atividades fragmentadas e, ao mesmo tempo,
acelera e maximiza os benefícios de custos, desempenho e flexibilidade. A jornada será difícil,
mas o esforço valerá a pena. Com um bom roteiro, você pode continuar com confiança.
A EVOLUÇÃO CONTÍNUA DA TI
Com cada onda de avanços tecnológicos, algumas pessoas previram a obsolescência do
departamento de TI: "Os negócios farão tudo por conta própria. A TI diminuirá e desaparecerá."
Na verdade, as funções e os desafios para permitir que as empresas aproveitem a tecnologia
da informação não estão evaporando — eles só estão mudando mais uma vez.
9
A função da TI em breve pode concentrar-se em agregar serviços e gerenciar a plataforma,
mas ainda agrega valor especial por meio de seus conhecimentos exclusivos sobre os negócios
e seus processos. Conforme mais serviços são contratados fora da empresa, o consumo de
serviços é gerenciado pelos negócios, a força de trabalho fica mais competente tecnologicamente,
as funções de gerenciamento de tecnologia se consolidam e o departamento de TI das grandes
empresas pode diminuir — mas as funções remanescentes serão mais desafiadoras, versáteis
e agregarão mais valor.
Enquanto isso, novas funções e novas maneiras de criar valor estão surgindo. Por exemplo,
com a automação da plataforma, a ênfase passa de gerenciar tecnologias para provisionar
informações e habilitar seu uso, inclusive o uso de lógica. Além disso, conforme os negócios
são forçados a inovar-se, a plataforma permite a inovação mais rápida e mais colaborativa
— expandindo, integrando e operacionalizando inovações bem-sucedidas em tempo recorde.
Para desempenhar essas novas funções, é necessário um tipo diferente de TI.
Dissemos que a ITaaS exige uma liderança extraordinária do CIO e da equipe de gerenciamento
de TI. Essa liderança começa fazendo o caso de negócio da mudança em como a empresa
aproveita a tecnologia e nas funções e habilidades do departamento de TI. O caso se baseia
em um entendimento claro dos benefícios econômicos e de agilidade da nuvem e da evolução
contínua da TI como provedor de serviços de negócios.
Howard D. Elias, presidente e CIO, infraestrutura de informações e serviços em nuvem, EMC Corporation
Elias, um executivo de TI veterano, é o responsável geral pela definição de estratégias e orientação da
execução dos negócios de infraestrutura de informações e serviços em nuvem da EMC, inclusive EMC Global
Services, e faz parte do conselho de gerentes da empresa Virtual Computing Environment (VCE), formada
pela Cisco e pela EMC com investimentos da VMware® e da Intel. Ele é membro do escritório do presidente do
conselho da EMC, subordinado a Joe Tucci, presidente do conselho, presidente e CEO da EMC. Elias trabalha
na EMC desde 2003, depois de trabalhar em cargos de liderança executiva na Hewlett-Packard, Compaq,
Digital Equipment Corporation e Tandy Corporation. Elias é um dos diretores da Gannett, uma das principais
empresas de soluções de mídia e marketing dos Estados Unidos, e também é diretor do NACME (National
Action Council for Minorities in Engineering, conselho de ação nacional para minorias na engenharia).
Ele é um defensor da educação STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics; ciência, tecnologia,
engenharia e matemática), e suas recomendações e opiniões têm sido publicadas nas revistas Forbes,
U.S. News e World Report, entre outras publicações influentes.
Elias estudou na Wayne State University e na Lawrence Technological University, onde cursou engenharia
elétrica e ciência da computação.
Sanjay Mirchandani, CIO e COO, centros globais de excelência, EMC Corporation
Sanjay Mirchandani, veterano do setor, dirige o premiado departamento de TI da EMC buscando uma excelência
operacional ainda maior e impulsiona a agilidade dos negócios para dar suporte às necessidades dinâmicas
da empresa e de seus mais de 50.000 funcionários. Como COO, Mirchandani também supervisiona a P&D,
o atendimento ao cliente e as iniciativas de serviço compartilhado mundiais nos sete centros globais de
excelência da EMC.
Mirchandani participa do conselho consultivo do centro de mercados emergentes da Northeastern University
e é membro do Leadership Council for Information Advantage. Ele obteve seu mestrado em administração de
empresas na Universidade de Pittsburgh e graduou-se bacharel na Drew University. Mirchandani também
recebeu o prêmio Drew’s Achievement in Business e o prêmio Premier 100 da Computerworld.
FALE CONOSCO
Para saber mais sobre como os produtos,
serviços e soluções EMC podem ajudar a
resolver seus desafios de negócios e de TI,
entre em contato com seu representante
local ou revendedor autorizado ou visite
nosso site www.EMC2.com.br.
EMC Computer Systems Brasil Ltda
Rua Verbo Divino, 1.488 – 4º andar
São Paulo – SP – 04719-002
0800-553622
Tel.: (11) 5185-8800
Fax: (11) 5185-8999
www.EMC2.com.br
1. Pesquisa sobre adesão global de CIOs à computação em nuvem, janeiro de 2011
EMC2, EMC e o logotipo da EMC são marcas registradas ou comerciais da EMC Corporation nos Estados Unidos e em outros países.
VMware é marca registrada ou comercial da VMware, Inc. nos Estados Unidos e/ou em outras jurisdições. Todas as outras marcas
comerciais aqui utilizadas pertencem a seus respectivos proprietários. © Copyright 2012 EMC Corporation. Todos os direitos reservados.
Publicado no Brasil. 2/12 Perspectiva da EMC H9613
A EMC atesta que as informações apresentadas neste documento são precisas na data de publicação. As informações estão sujeitas
a alterações em seus termos sem prévio aviso.