uma abordagem do lean office para reduzir e eliminar
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. UMA ABORDAGEM DO LEAN OFFICE PARA REDUZIR E ELIMINAR DESPERDÍCIOS NO FLUXO DE VALOR DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS Cristiano Roos (UFSC) [email protected] Simone Sartori (FEUP) [email protected] Edson Pacheco Paladini (UFSC) [email protected] O problema de pesquisa deste trabalho é de origem prática e refere-se aos atrasos no encaminhamento de informações técnicas a clientes de uma organização prestadora de serviços, no caso, uma distribuidora de combustíveis. O objetivo a alcannçar é a redução e eliminação de desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos. Como método de pesquisa tem-se o estudo de caso. Uma investigação detalhada do problema prático viabilizou a utilização da abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker. A abordagem foi implementada no caso prático estudado e obtive-se, como principais melhorias, a redução do tempo de atravessamento (lead time) e o aumento da porcentagem de completeza e de precisão (complete and accurate percentage). O efeito prático destas melhorias foi confirmado com resultados obtidos após a implementação: os dados mostram que o problema prático foi solucionado, no caso, os clientes não tiveram mais problemas de atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. Deste modo, concluiu-se que a abordagem proposta por Tapping, Shuker e Shuker viabilizou a redução e a eliminação de desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos no processo de negócio em questão. Pesquisas futuras devem enfocar outras aplicações da abordagem para investigar se existem diferenças significantes nos resultados quando comparadas as aplicações desenvolvidas. Palavras-chaves: Lean Office, Lean Manufacturing, mapa do fluxo de valor XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 1. Introdução A gênese deste trabalho de pesquisa está em um problema prático detectado em uma organização brasileira que atua na área de prestação de serviços, mais exatamente na de distribuição de combustíveis. O trabalho foi conduzido de modo a contribuir com resultados relevantes e derivados da aplicação prática para um tema em ascensão no cenário técnico. O tema em questão é o Lean Office. Esta alternativa foi adotada por ser este um dos itens de estudo do grupo de pesquisa que conduziu este trabalho. O problema prático foi relatado por engenheiros da distribuidora de combustíveis. Em particular, foi relatado que cinco clientes estavam insatisfeitos com o encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. A principal reclamação refere-se aos atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. Assim, o objetivo geral deste trabalho é reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e de conhecimentos, direcionando o estudo para a resolução do problema prático considerado. Organizou-se este texto nas seções que seguem. A segunda seção apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa; a terceira traz a descrição do problema prático abordado e a quarta seção busca o encaminhamento da solução para o problema prático, justificando a implementação de um método para isto. O quinto item apresenta a implementação de um método baseado no Lean Office, cujos resultados são expostos na sexta seção. Por último, a sétima seção traz as conclusões do trabalho. 2. Procedimentos metodológicos Os procedimentos metodológicos desta pesquisa visam dar consistência a um estudo sobre a redução de não conformidades no processamento de informações. No projeto de solução do problema foi utilizado o Lean Office. Seguindo as definições de Gil (2002), esta pesquisa, com base nos objetivos, é classificada em pesquisa exploratória e, com base nos procedimentos técnicos, é classificada em estudo de caso. Conforme as definições de Bell (2008), a abordagem de pesquisa, que orientou o processo de investigação e estabeleceu formas de aproximação aos objetivos desta pesquisa, é a abordagem qualitativa. Segundo Salomon (2001), os métodos de pesquisa utilizados para dar sustentação aos resultados aqui obtidos foram o indutivo e o dedutivo. O método de pesquisa indutivo foi utilizado na maior parte do trabalho, pois partiu-se de peculiaridades e seguiu-se para generalizações. O método de pesquisa dedutivo foi utilizado no âmbito das justificativas do esforço de pesquisa. Neste trabalho cinco casos práticos foram considerados, e dizem respeito a cinco clientes insatisfeitos com o encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. Para a seleção dos casos foi utilizada a amostragem de variação máxima (GIL, 2009). A definição da unidade de análise foi realizada com base em um critério determinante: os clientes é que relataram as insatisfações. Um protocolo de coleta de dados foi desenvolvido para facilitar o estudo da unidade de análise. As fontes de evidência primária utilizadas foram os dados estatísticos da distribuidora e as secundárias referem-se às informações e às observações qualitativas e quantitativas obtidas com os cinco clientes. Assim, a construção da base de dados foi realizada, com base nas evidências, em um armazenamento por unidade de análise. Para a análise das evidências foi utilizada a estratégia das descrições de caso (YIN, 2005). 2 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 3. Casos práticos e o problema de pesquisa O problema prático que será abordado neste trabalho está diretamente relacionado a um processo de viés informacional pertencente a uma organização que atua na distribuição de derivados de petróleo. No ano de 2009, a organização distribuiu 7,84 mil metros cúbicos de derivados de petróleo. No departamento de transporte de derivados de petróleo desta organização apresentava-se um problema relacionado à distribuição de combustíveis a granel para grandes consumidores. Cinco clientes estavam insatisfeitos com o encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. Estes cinco clientes são considerados aqui como casos práticos. No fluxo de informações em questão, entregar os resultados das análises laboratoriais para cada cliente dentro dos prazos é fundamental para satisfazer as expectativas destes clientes. Os clientes utilizam os resultados das análises laboratoriais encaminhadas pelo fornecedor para comparar com as análises laboratoriais realizadas na entrega dos combustíveis. Na entrega, os clientes encaminham análises laboratoriais para certificar-se que o combustível embarcado é o mesmo que está sendo entregue, isto é, trata-se de uma espécie de contra prova. De modo resumido estas são as ações básicas do processo: (1) o departamento embarca o combustível no modal ferroviário; (2) retira para análise laboratorial uma amostra do combustível embarcado; (3) encaminha a amostra para ser analisada; (4) recebe o resultado da amostra analisada; (5) encaminha para o cliente o resultado da amostra analisada juntamente com as demais informações relacionadas à compra do combustível. Neste processo de negócio do departamento, a principal reclamação apresentada pelos clientes foi que os resultados das amostras analisadas estavam sendo entregues fora dos prazos padrões acordados. Em 27% das transações realizadas com estes cinco clientes no ano de 2009 havia não conformidades nos prazos padrões de entrega dos resultados. O grupo de pesquisa que conduziu este trabalho foi procurado para solucionar o problema prático relatado. Para levantar informações quanto ao problema de pesquisa, foram realizadas visitas ao departamento e conduzidas entrevistas constando de perguntas abertas ao gerente, bem como aos representantes dos cinco clientes. Foram levantados dados qualitativos e quantitativos que confirmaram as não conformidades nos prazos padrões de entrega das informações em questão. Os principais dados quantitativos estão na Tabela 1. Informação Número de vendas realizadas Data do primeiro dado coletado Data do último dado coletado Limite máximo acordado Média dos dados coletados Desvio Padrão Curtose Assimetria Valor máximo Valor mínimo Unidades acima do limite máximo % acima do limite máximo Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 271 184 147 117 102 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas 16,16 horas 16,37 horas 17,47 horas 15,06 horas 15,99 horas 1,517670775 1,599659692 1,772427565 1,144031330 1,094173332 -0,02620615 -0,01009029 -0,45528456 -0,20276647 -0,64609090 -0,12494957 0,18738084 -0,05254842 0,17276945 -0,14197419 20,23 horas 20,82 horas 21,83 horas 17,79 horas 18,41 horas 12,01 horas 11,85 horas 13,04 horas 12,16 horas 13,84 horas 78 62 32 24 20 28,78% 33,70% 21,77% 20,51% 19,61% Tabela 1 – Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos Nos dados relacionados aos cinco clientes, na Tabela 1, cabe ressaltar: (1) o número de vendas realizadas a cada cliente; (2) o limite máximo acordado para a entrega dos resultados; (3) o número de unidades acima do limite máximo, isto é, número de unidades não 3 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. conformes; (4) a porcentagem acima do limite máximo, isto é, não conformes. A partir da análise destes dados, bem como dos demais dados qualitativos, verificou-se que nenhuma causa raiz das não conformidades estava visível, evidenciando a necessidade de uma análise detalhada do problema de pesquisa. Na próxima seção será apresentada uma revisão teórica que fundamenta o encaminhamento da solução para o problema de pesquisa. 4. Revisão teórica e o encaminhamento da solução para o problema de pesquisa A natureza do problema de pesquisa, bem como o foco de estudo do grupo de pesquisa que desenvolveu este trabalho, interferiu na escolha do método para buscar uma solução para o problema relacionado aos cinco casos práticos em questão. De fato, (1) a natureza do problema de pesquisa é um processo de viés informacional; (2) o foco de estudo do grupo de pesquisa é Produção Enxuta tradução de Lean Manufacturing. Em função das características do problema e do foco de estudo, a escolha foi por implementar a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003). A escolha desta abordagem é sustentada pelo fato de que, por suas especificidades, em uma análise preliminar, ela pode viabilizar a solução para o problema de pesquisa. De fato, são características desta abordagem: alcançar, manter e melhorar os resultados no decorrer do tempo por meio de benefícios como a redução do processamento de papéis, a redução do trabalho em processo, a redução do tempo de processamento e o aumento da capacidade de processamento. Neste trabalho não se pretende sustentar a tese de que a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker é o único método para solucionar problemas de atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas a combustíveis distribuídos. Pretende-se apenas apresentar uma opção, entre tantas disponíveis, para solucionar problemas desta natureza, tendo-se como principal motivador o número de distribuidoras de combustíveis no Brasil. Segundo a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis existem aproximadamente 207 distribuidoras de combustíveis no Brasil (ANP, 2010). Outros dados expressivos em relação às distribuidoras são as vendas nacionais dos principais derivados de petróleo. De fato, para o ano considerado, 2009, tem-se: (1) 25.409 mil m³ de gasolina C; (2) 62 mil m³ de gasolina de aviação; (3) 12.113 mil m³ de gás liquefeito de petróleo; (4) 5.004 mil m³ de óleo combustível; (5) 44.298 mil m³ de óleo diesel; (6) 5.428mil m³ de querosene para aviação; (7) 16 mil m³ de querosene iluminante (ANP, 2010). Na seqüência serão fundamentados o Lean Office e a abordagem proposta por Tapping, Shuker e Shuker. 4.1. Considerações sobre Lean Office O Lean Office é uma evolução adaptativa do Lean Manufacturing, com uma diferença em especial: enquanto no Lean Manufacturing têm-se bem visíveis os cenários de trabalho, pois se tratam de processos com fluxos físicos, no Lean Office os cenários de trabalho são muitas vezes de difícil visualização, pois se tratam de processos envolvendo fluxos não físicos. Em outras palavras, o Lean Office é um sistema de gestão voltado para processos em que o fluxo de valor não está vinculado a materiais, e sim a informações e conhecimentos (McMANUS, 2005). O Lean Office busca, em processos de viés informacional, resultados semelhantes aos que o Lean Manufacturing busca em processos de manufatura (HERKOMMER e HERKOMMER, 2006). Os processos de viés informacional, na maioria dos casos, geram custos que sobrecarregam os processos de manufatura. Esses custos não podem ser repassados aos clientes (HOLMES, 2007). Sob a ótica dos princípios lean, na Tabela 2, são apresentadas as principais diferenças entre processos de viés informacional e processos de manufatura. Quando se trabalha com o Lean Office, adotam-se, além dos princípios do Lean Manufacturing, também seus métodos, que podem ser verificados em referenciais tradicionais 4 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. (KRAFCIK, 1988; WOMACK, JONES e ROSS, 1990; WOMACK e JONES, 1996; LIKER, 1997). O Lean Manufacturing é mais que uma técnica, é um modo de pensar e um sistema de aperfeiçoamento que cria uma cultura na qual todos na organização melhoram as operações continuamente. O Lean Manufacturing está alicerçado no Sistema Toyota de Produção e busca a melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando valor, que deve ser produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia nos recursos (MOTWANI, 2003; TISCHLER, 2006). As décadas de 1990 e 2000 foram períodos de transformações da manufatura tradicional para o Lean Manufacturing. Muitas organizações ou adotaram o sistema ou nele se basearam para criar novos sistemas. Enquanto algumas obtiveram êxito, outras fracassaram, conforme se pode observar em referências bibliográficas como Moore e Gibbons (1997); Spear e Bowen (1999); Bamber e Dale (2000); Emiliani (2001); Ahls (2001); Parks (2002); Alavi (2003); Stamm (2004); Taj (2005); e Taj (2008). Princípios Processo de viés informacional Difícil visualização, objetivos emergentes Processo de manufatura Visível a cada processamento, objetivo definido Informações e conhecimentos Materiais 3. Fluir Interrupções planejadas devem ser eficientes Interrupções são Desperdícios 4. Puxar Conduzido pelas necessidades do negócio Conduzido pelo takt time 1. Valor 2. Cadeia de valor Processo habilitado para aperfeiçoar o negócio Fonte: Adaptado de McManus (2005) 5. Perfeição Processo habilitado para repetições sem a presença de erros Tabela 2 – Principais diferenças ao se comparar processos de viés informacional e processos de manufatura Neste mesmo caminho de transformações, o Lean Office propõe-se firmar como uma evolução no atendimento das necessidades do cliente sob a óptica lean. Para Murman et al. (2002, apud STANKE e MURMAN, 2002), em poucas palavras, buscar ser lean é um processo de reduzir e eliminar desperdícios com o objetivo de criar e entregar valor para o cliente. Talvez o principal desafio do Lean Office seja reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, já que são variáveis de difícil controle, além do que, historicamente, um baixo percentual de informações geradas agrega valor (HINES et al., 2000; TAPPING, SHUKER e SHUKER, 2003; CHANESKI, 2005a; BARBALHO, RICHTER e ROZENFELD, 2007). Para McKellen (2005), benefícios típicos de implementar o Lean Office podem ser resumidos em: a) Comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais atualizados e organizados, bem como a divulgação eletrônica de informações; b) Utilização eficiente do espaço: eliminação de áreas de armazenamento de arquivos físicos, bem como a utilização do armazenamento on-line de arquivos; c) Redução de tempos de atravessamento: identificação e eliminação de demoras entre departamentos; d) Redução da quantia de papel processada: redução e eliminação da impressão de e-mails para futuras consultas, bem como a redução da quantidade de cópias; e) Formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: implementação de procedimentos operacionais padrão; f) Redução de tempos de atravessamento: eliminação do excesso de aprovações para compras de materiais de escritório e de equipamentos; 5 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. g) Redução dos tempos de reuniões: comunicação antecipada e eficiente de reuniões necessárias, que comecem e terminem na hora marcada; h) Eliminação de notificações de computadores internos: verificação dos dados on-line e de terminais externos; i) Motivação das pessoas: utilização do empowerment. Recentemente, novas perspectivas envolvendo o Lean Office foram apresentadas à comunidade acadêmica, como por exemplo, o Lean Office em conjunto ao Six Sigma em processos de viés informacional (LOCHER, 2007). Além de novas perspectivas, novas abordagens também são apresentadas a comunidade acadêmica e organizacional. Profissionais da área propõem e validam constantemente novas abordagens do Lean Office. 4.2. Abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker Neste trabalho optou-se por implementar a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003), que é composta por oito passos, resumidos na Tabela 3. Optou-se por esta abordagem por ser expressivamente difundida em artigos científicos, bem como por ser referência em documentos técnicos de implementação do Lean Office em organizações de expressão mundial, como por exemplo, as agências ambientais dos Estados Unidos (UNITED STATES ENVIRONMENTAL PROTECTION AGENCY, 2008), e o departamento de defesa dos Estados Unidos (DEFENSE PENTAGON, 2006). Passos Breve descrição 1. Comprometimento com Deve haver um comprometimento de todas as partes da organização que estão o lean envolvidas na utilização do lean. 2. Priorização do fluxo de Deve haver uma priorização dos fluxos de valor de produtos ou de serviços valor alvos sob a óptica do que agrega valor para o cliente. 3. Entendimento sobre o Deve haver um suporte para que todos possam ter um adequado entendimento lean sobre os princípios e métodos do lean. 4. Mapeamento do estado Deve haver uma construção do mapa de tal modo que este forneça uma clara atual visão do status atual do processo escolhido. 5. Identificação de medidas Deve haver uma identificação das métricas de desempenho que orientarão as de desempenho lean propostas de melhorias sob a óptica do que agrega valor para o cliente. 6. Mapeamento do estado Deve haver uma construção do mapa de tal modo que as propostas de futuro melhorias estejam incorporadas ao mapa que trará uma visão do status futuro. 7. Criação dos planos Deve haver uma criação de planos e processos para implementação das Kaizen propostas de melhorias. 8. Implementação dos Deve haver uma implementação das propostas de melhorias incorporadas ao planos Kaizen mapa futuro através dos planos e processos criados. Fonte: Adaptado de Tapping, Shuker e Shuker (2003) e Turati (2007) Tabela 3 – Abordagem do Lean Office de oito passos implementada Na seção seguinte deste texto serão apresentados resultados da implementação desta abordagem buscando solucionar o problema de pesquisa deste trabalho. 5. Implementação e a solução para o problema de pesquisa Os resultados deste trabalho estão baseados na implementação da abordagem proposta por Tapping, Shuker e Shuker, bem como nas melhorias decorrentes da implementação. Na seqüência serão descritos os oito passos da abordagem, isto, para buscar uma solução para o problema prático relacionado aos cinco casos práticos. 5.1. Passo 1 – Comprometimento com o lean No departamento da distribuidora de combustíveis estão alocadas nove pessoas, que se comprometeram e se empenharam sob a óptica lean. As pessoas participaram de um 6 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. treinamento resumido e específico oferecido pelo grupo de pesquisa. A partir disto, bem como pelo apoio, incentivo e recursos oferecidos pelo gerente do departamento, foi possível viabilizar o inicio do processo para solucionar o problema de pesquisa. 5.2. Passo 2 – Priorização do fluxo de valor O problema de pesquisa ascendente deste trabalho está relacionado a um processo específico, e de tal modo, o fluxo de valor já estava priorizado para a implementação da abordagem. Estando isto definido, analisou-se este fluxo de valor para lançar a geração de informações que pudessem auxiliar no detalhamento do valor esperado pelo cliente. Antes de se implementar princípios e métodos do lean num escritório, deve-se considerar o que o cliente realmente quer, sendo que esta pergunta deveria ser o foco em qualquer esforço lean (CHANESKI, 2005b). No processo em questão, o valor esperado pelos cinco clientes é ter acesso ao resultado (informação) dentro do prazo estabelecido por contrato. Na Tabela 4 estão apresentadas resumidamente as atividades do processo de viés informacional em questão. Atividades 1. Acompanhamento do carregamento 2. Obtenção da amostra 3. Solicitação da identidade 4. Criação da identidade 5. Identificação da amostra 6. Transporte da amostra 7. Formalização da amostra 8. Divulgação da amostra 9. Envio da amostra 10. Análise da amostra 11. Elaboração do relatório 12. Transporte dos resultados 13. Formalização dos resultados Breve descrição Nesta atividade uma pessoa do departamento de transporte de derivados de petróleo acompanha todo o processo de carregamento de cada vagão ferroviário. Nesta atividade as amostras são retiradas de cada vagão ferroviário carregado, sendo acondicionadas em embalagens específicas e identificadas com as informações do vagão (logo na seqüência o vagão é lacrado). Aqui a pessoa do departamento que está acompanhando o carregamento solicita (por meio de comunicação de rádios) ao escritório do departamento a identidade da amostra, ou seja, o número de série da amostra. Nesta atividade o escritório do departamento gera o número de série que irá identificar a amostra, sendo transmitido (por meio de comunicação de rádios) à pessoa que está acompanhando o carregamento. Na atividade identificação da amostra, a pessoa, que está acompanhando o carregamento, identifica a amostra com o número de série transmitido pelo escritório do departamento. Aqui o departamento recebe das plataformas de carregamento (do modal ferroviário) as amostras retiradas de cada vagão (as informações relativas de cada vagão são encaminhadas juntamente com o número de série da amostra). Esta atividade compreende a formalização da amostra, isto é, as informações relacionadas a cada amostra são inseridas no sistema informatizado que possibilita o acesso restrito por parte do cliente. Imediatamente após a formalização da amostra, tem-se a divulgação das informações relacionadas à amostra, ou seja, o cliente recebe uma notificação por e-mail orientando o acesso restrito ao sistema. No envio da amostra tem-se o encaminhamento de cada embalagem ao laboratório de análises, que se encontra dentro da organização, mas a 900 metros do departamento de transporte de derivados de petróleo. Esta atividade ocorre no laboratório (que foi caracterizado como um fornecedor) onde se tem o processamento de cada amostra, buscando-se identificar precisamente o volume de cada substância presente. Na elaboração do relatório (caracterizado como um fornecedor) tem-se a necessidade da análise dos resultados por parte de um Engenheiro Químico da organização, sendo então validados os resultados e respectivas conclusões. Aqui se tem o encaminhamento dos relatórios fisicamente, isto é, os relatórios são impressos no laboratório e enviados ao departamento por meio de um serviço interno de postagem. Nesta atividade os resultados, relacionados à análise de cada amostra, são inseridos no sistema informatizado concluindo a caracterização da identidade de cada amostra. 7 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 14. Divulgação dos resultados Imediatamente após a inserção dos resultados no sistema, tem-se a divulgação dos resultados para o cliente, isto é, o cliente é notificado por e-mail de que os resultados estão disponíveis no acesso restrito. Tabela 4 – Atividades e breve descrição do processo de viés informacional relacionado aos casos práticos 5.3. Passo 3 – Entendimento sobre o lean O aprendizado e o entendimento sobre o lean foi reforçado por treinamento oferecido pelo grupo de pesquisa. Este treinamento foi conduzido segundo as características e necessidades do problema de pesquisa. Isto gerou maior familiarização das pessoas com o Lean Office. 5.4. Passo 4 – Mapeamento do estado atual O processo de melhoria no fluxo de valor em escritórios é normalmente alavancado com o estudo do que de fato está sendo feito e quanto disto está agregando valor. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta apropriada para isto, pois possibilita identificar desperdícios e as organizações começam pelo mapeamento do estado atual (CHANESKI, 2005c). Neste contexto, o mapa do estado atual foi construído pelos envolvidos sem limitações de tempo e recursos, considerando fundamentalmente os cinco casos práticos. Com o mapa do estado atual, Figura 1, foi possível ilustrar mais fidedignamente o fluxo de valor do trabalho e respectivas informações no processo de encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. 8 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Figura 1 – Mapa do estado atual No mapa do estado atual são observadas informações como a quantidade de pessoas envolvidas, os momentos em que são utilizados bancos de dados e os locais onde ocorrem filas. Outras informações serão abordadas nos próximos passos da abordagem. 5.5. Passo 5 – Identificação de medidas de desempenho lean A identificação de medidas de desempenho lean foi realizada com base em sugestões provindas do grupo de pesquisa. Foram identificadas medidas que impactam diretamente e expressivamente no que agrega valor para o cliente, quais sejam: lead time – tempo de atravessamento (L/T), process time – tempo de processamento (P/T), percentage complete and accurate – porcentagem de completeza e de precisão (C&A), na Figura 1. Estas medidas foram consideradas as mais apropriadas pelos envolvidos para mostrar os resultados dos esforços para solucionar o problema de pesquisa. As medidas de desempenho apresentadas no mapa do estado atual são médias aproximadas e diretamente relacionadas aos cinco casos 9 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. práticos abordados neste trabalho. Neste passo da abordagem alguns problemas e possíveis soluções foram debatidos. Isto possibilitou a visualização de alguns pontos críticos como, por exemplo, o excesso de processamento de papéis e o excesso de trabalho em processo, sendo que a mais importante peculiaridade encontrada foi o excesso de tempo de processamento, interferindo diretamente no problema de pesquisa. 5.6. Passo 6 – Mapeamento do estado futuro O mapa do estado futuro, Figura 2, foi construído pelos envolvidos, mais uma vez sem limitações de tempo e recursos. O mapa do estado atual e as medidas de desempenho foram analisados – identificando-se as atividades que não agregam valor. Contudo um número elevado de idéias de melhoria foi sugerido, forçando as pessoas envolvidas a detalhar a análise. Após detalhar a análise, foram escolhidas idéias para o mapeamento do estado futuro, que prevêem a solução do problema de pesquisa. As idéias sugeridas e escolhidas estão destacadas em nove balões Kaizen do mapa do estado atual, Figura 1. Os balões Kaizen número 1, 5 e 6, na Figura 1, referem-se a melhorias através da redução dos lead times. Estas atividades, no mapa do estado atual, possuem lead times elevados, em que são empregados tempos excessivos para que uma determinada atividade seja concluída. Estas atividades, no mapa do estado futuro, ficam com lead times menores que acabam por beneficiar da mesma maneira a todos os interessados. O balão Kaizen número 2, na Figura 1, refere-se à melhoria por meio do aumento da percentage complete and accurate. Esta atividade, no mapa do estado atual, possui baixa eficiência, influenciando a eficiência total do processo. Esta atividade, no mapa do estado futuro, fica mais eficiente requerendo menos recursos para beneficiar da mesma maneira a todos os interessados. Os balões Kaizen número 3, 7, 9, na Figura 1, refere-se a melhorias por meio da eliminação das filas existentes entre as atividades. Estas filas, no mapa do estado atual, possuem características que possibilitam sua eliminação. Estas filas, no mapa do estado futuro, são inexistentes sem acarretar em inconveniências a qualquer interessado. O balão Kaizen número 4, na Figura 1, refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da atividade. Esta atividade, no mapa do estado atual, possui características que possibilitam sua eliminação. Na prática, a comunicação por meio de rádios foi substituída. Em outras palavras, a pessoa do departamento que está acompanhando o carregamento não solicita mais ao escritório a identidade da amostra utilizando radiocomunicadores e sim, utilizando um computador de mão (Palmtop). De tal modo, a atividade ‘‘criação da identidade’’ fica inexistente no mapa do estado futuro, sem acarretar em inconveniências a qualquer interessado no processo. O balão Kaizen 8, na Figura 1, refere-se à melhoria por meio da eliminação do transporte existente. Como no mapa do estado atual este transporte possui características que o eliminam, o transporte inexiste no mapa do estado futuro. Na prática, não há mais o encaminhamento dos relatórios fisicamente, mas o envio eletrônico ao departamento. As idéias de melhoria sugeridas e escolhidas para fazerem parte do estado futuro buscam acima de tudo estabelecer um fluxo de trabalho contínuo, através da redução e da eliminação desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, no processo de encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. 10 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Figura 2 – Mapa do estado futuro No mapa do estado futuro podem ser verificados os resultados decorrentes das idéias de melhoria sugeridas e escolhidas. Verifica-se a redução do lead time (L/T) total de 17,8 horas para 12,75 horas. Verifica-se a redução do process time (P/T) total de 10,6 horas para 10,5 horas. Verifica-se o aumento da percentage complete and accurate (C&A) total de 47,13% para 74,05%. Estas melhorias, pelo menos na teoria do mapa do estado futuro, eliminariam os atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. 5.7. Passo 7 – Criação dos planos Kaizen A criação de planos e de processos para a implementação das melhorias propostas foi realizada buscando a sustentação de esforços para solucionar o problema prático. A criação de planos contemplou basicamente a identificação de momentos chaves para realizar a implementação das melhorias propostas, como por exemplo, nas férias coletivas de final de ano. A criação de processos contemplou um seqüenciamento de atividades de pré Kaizen, 11 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. evento Kaizen e pós Kaizen. Para a atividade de pré Kaizen abordaram-se iniciativas como o preparo do processo para a implementação das melhorias propostas. Para a atividade do evento Kaizen abordaram-se iniciativas como a formação de estratégias sobre: como seriam alteradas as atividades e; como seriam notificados os departamentos e as pessoas sobre as alterações. Para a atividade de pós Kaizen abordaram-se iniciativas como a formação de estratégias sobre: como seriam acompanhadas as alterações no processo; como seriam seguidas as notificações direcionadas aos departamentos e às pessoas e; como seriam garantidas, mantidas e aperfeiçoadas as melhorias implementadas. 5.8. Passo 8 – Implementação dos planos Kaizen A implementação das propostas de melhorias foi realizada através da execução dos planos e processos criados no passo anterior. Inicialmente, realizou-se a preparação do processo para a implementação das melhorias propostas, através do pré Kaizen que contemplou basicamente o preparo do processo no período de férias coletivas. Na seqüência, realizou-se a implementação das melhorias propostas, através do evento Kaizen que contemplou a alteração de atividades e a notificação dos departamentos e das pessoas sobre as alterações. Finalmente, organizou-se o seguimento das melhorias propostas e implementadas, através do pós Kaizen que contemplou: o acompanhamento das alterações nas atividades do processo; o seguimento das notificações direcionadas aos departamentos e às pessoas e; a garantia, a manutenção e o aperfeiçoamento das melhorias implementadas. Os resultados após a implementação serão apresentados na seção seguinte deste trabalho. 6. Resultados Os resultados obtidos após a implementação mostram que o problema prático foi solucionado, em outras palavras, os cinco clientes não tiveram mais problemas de atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. A Tabela 5 mostra os resultados após a implementação, podendo-se visualizar os novos dados relacionados aos cinco clientes. Informação Número de vendas realizadas Data do primeiro dado coletado Data do último dado coletado Limite máximo acordado Média dos dados coletados Desvio Padrão Curtose Assimetria Valor máximo Valor mínimo Unidades acima do limite máximo % acima do limite máximo Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 271 184 147 117 102 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas 13,47 horas 13,95 horas 14,42 horas 13,46 horas 14,84 horas 0,935588962 0,852443426 0,960066426 0,831976724 0,795296440 -0,04625048 -0,25935656 -0,28091762 0,58793852 -0,13072590 0,10003215 0,14845617 0,21265422 -0,29776329 -0,01750462 15,98 horas 16,31 horas 17,05 horas 15,53 horas 16,66 horas 10,91 horas 11,90 horas 12,34 horas 10,96 horas 12,82 horas 0 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0% Tabela 5 – Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos Cabe ressaltar nesta tabela: (1) o número de unidades acima do limite máximo, isto é, ausência de não conformidades; (2) a porcentagem acima do limite máximo, isto é, 0% de não conformidades. Outro ponto importante a considerar é a redução do desvio padrão dos processos, quando comparados à situação inicial, conforme Tabela 1. 7. Conclusão Conclui-se que o objetivo deste trabalho foi atingido utilizando-se a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker para solucionar um problema prático 12 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. relacionado a cinco clientes de uma distribuidora de combustíveis. A abordagem foi implementada tendo-se como principais resultados a redução do lead time, a redução do process time, e o aumento da porcentagem de completeza e de precisão. A redução do lead time foi de 5,05 horas, uma redução de 28,37%. A redução do process time foi de 0,1 horas, uma redução de 0,94%. O aumento na porcentagem de completeza e de precisão foi de 26,92%. As melhorias são significativas, com exceção do process time que não pode ser significativamente reduzido uma vez que os respectivos tempos já estavam minimizados. Sob outro viés, pode-se afirmar que basicamente reduziram-se e eliminaram-se desperdícios em atividades que não agregam valor para o cliente, uma vez que o lead time e a porcentagem de completeza e de precisão foram significativamente melhorados. De fato, os dados relacionados aos clientes confirmaram as melhorias: as médias dos dados coletados diminuíram, ou seja, o lead time médio de cada cliente reduziu. Para cada cliente, o efeito prático destas melhorias foi a eliminação dos atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. Neste contexto, o delineamento metodológico utilizado foi adequado ao objetivo do trabalho, facilitando o processo de investigação. Em especial, a estratégia de procedimentos técnicos adotada possibilitou um entendimento mais aprofundado das características do processo de viés informacional abordado. Conclusivamente pode-se afirmar que a abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker viabilizou a redução e a eliminação de desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos no processo de negócio versado. Contudo, metodologicamente, não se podem generalizar as inconsistências específicas nos resultados para outros contextos empíricos e científicos. Pesquisas futuras devem enfocar outras aplicações da abordagem para investigar se há diferenças significantes nos resultados. Referências AHLS, B. Advanced memory and lean change. IIE Solutions, v.33, n.1, p.40-42, 2001. ALAVI, S. Leaning the right way. Manufacturing Engineer, v.82, n.3, p.32-35, 2003. ANP. Site oficial da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. Anuário Estatístico 2010, 2010. 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