uma abordagem do lean office para reduzir e eliminar

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
UMA ABORDAGEM DO LEAN OFFICE
PARA REDUZIR E ELIMINAR
DESPERDÍCIOS NO FLUXO DE VALOR
DE INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTOS
Cristiano Roos (UFSC)
[email protected]
Simone Sartori (FEUP)
[email protected]
Edson Pacheco Paladini (UFSC)
[email protected]
O problema de pesquisa deste trabalho é de origem prática e refere-se
aos atrasos no encaminhamento de informações técnicas a clientes de
uma organização prestadora de serviços, no caso, uma distribuidora
de combustíveis. O objetivo a alcannçar é a redução e eliminação de
desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos. Como
método de pesquisa tem-se o estudo de caso. Uma investigação
detalhada do problema prático viabilizou a utilização da abordagem
do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker. A abordagem
foi implementada no caso prático estudado e obtive-se, como
principais melhorias, a redução do tempo de atravessamento (lead
time) e o aumento da porcentagem de completeza e de precisão
(complete and accurate percentage). O efeito prático destas melhorias
foi confirmado com resultados obtidos após a implementação: os
dados mostram que o problema prático foi solucionado, no caso, os
clientes não tiveram mais problemas de atrasos na entrega das
informações técnicas relacionadas aos combustíveis. Deste modo,
concluiu-se que a abordagem proposta por Tapping, Shuker e Shuker
viabilizou a redução e a eliminação de desperdícios no fluxo de valor
de informações e conhecimentos no processo de negócio em questão.
Pesquisas futuras devem enfocar outras aplicações da abordagem para
investigar se existem diferenças significantes nos resultados quando
comparadas as aplicações desenvolvidas.
Palavras-chaves: Lean Office, Lean Manufacturing, mapa do fluxo de
valor
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1. Introdução
A gênese deste trabalho de pesquisa está em um problema prático detectado em uma
organização brasileira que atua na área de prestação de serviços, mais exatamente na de
distribuição de combustíveis. O trabalho foi conduzido de modo a contribuir com resultados
relevantes e derivados da aplicação prática para um tema em ascensão no cenário técnico. O
tema em questão é o Lean Office. Esta alternativa foi adotada por ser este um dos itens de
estudo do grupo de pesquisa que conduziu este trabalho.
O problema prático foi relatado por engenheiros da distribuidora de combustíveis. Em
particular, foi relatado que cinco clientes estavam insatisfeitos com o encaminhamento dos
resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. A principal reclamação
refere-se aos atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis.
Assim, o objetivo geral deste trabalho é reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de
informações e de conhecimentos, direcionando o estudo para a resolução do problema prático
considerado.
Organizou-se este texto nas seções que seguem. A segunda seção apresenta os procedimentos
metodológicos da pesquisa; a terceira traz a descrição do problema prático abordado e a
quarta seção busca o encaminhamento da solução para o problema prático, justificando a
implementação de um método para isto. O quinto item apresenta a implementação de um
método baseado no Lean Office, cujos resultados são expostos na sexta seção. Por último, a
sétima seção traz as conclusões do trabalho.
2. Procedimentos metodológicos
Os procedimentos metodológicos desta pesquisa visam dar consistência a um estudo sobre a
redução de não conformidades no processamento de informações. No projeto de solução do
problema foi utilizado o Lean Office. Seguindo as definições de Gil (2002), esta pesquisa,
com base nos objetivos, é classificada em pesquisa exploratória e, com base nos
procedimentos técnicos, é classificada em estudo de caso. Conforme as definições de Bell
(2008), a abordagem de pesquisa, que orientou o processo de investigação e estabeleceu
formas de aproximação aos objetivos desta pesquisa, é a abordagem qualitativa. Segundo
Salomon (2001), os métodos de pesquisa utilizados para dar sustentação aos resultados aqui
obtidos foram o indutivo e o dedutivo. O método de pesquisa indutivo foi utilizado na maior
parte do trabalho, pois partiu-se de peculiaridades e seguiu-se para generalizações. O método
de pesquisa dedutivo foi utilizado no âmbito das justificativas do esforço de pesquisa.
Neste trabalho cinco casos práticos foram considerados, e dizem respeito a cinco clientes
insatisfeitos com o encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos
combustíveis distribuídos. Para a seleção dos casos foi utilizada a amostragem de variação
máxima (GIL, 2009). A definição da unidade de análise foi realizada com base em um critério
determinante: os clientes é que relataram as insatisfações. Um protocolo de coleta de dados
foi desenvolvido para facilitar o estudo da unidade de análise. As fontes de evidência primária
utilizadas foram os dados estatísticos da distribuidora e as secundárias referem-se às
informações e às observações qualitativas e quantitativas obtidas com os cinco clientes.
Assim, a construção da base de dados foi realizada, com base nas evidências, em um
armazenamento por unidade de análise. Para a análise das evidências foi utilizada a estratégia
das descrições de caso (YIN, 2005).
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3. Casos práticos e o problema de pesquisa
O problema prático que será abordado neste trabalho está diretamente relacionado a um
processo de viés informacional pertencente a uma organização que atua na distribuição de
derivados de petróleo. No ano de 2009, a organização distribuiu 7,84 mil metros cúbicos de
derivados de petróleo. No departamento de transporte de derivados de petróleo desta
organização apresentava-se um problema relacionado à distribuição de combustíveis a granel
para grandes consumidores. Cinco clientes estavam insatisfeitos com o encaminhamento dos
resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos. Estes cinco clientes são
considerados aqui como casos práticos.
No fluxo de informações em questão, entregar os resultados das análises laboratoriais para
cada cliente dentro dos prazos é fundamental para satisfazer as expectativas destes clientes.
Os clientes utilizam os resultados das análises laboratoriais encaminhadas pelo fornecedor
para comparar com as análises laboratoriais realizadas na entrega dos combustíveis. Na
entrega, os clientes encaminham análises laboratoriais para certificar-se que o combustível
embarcado é o mesmo que está sendo entregue, isto é, trata-se de uma espécie de contra
prova.
De modo resumido estas são as ações básicas do processo: (1) o departamento embarca o
combustível no modal ferroviário; (2) retira para análise laboratorial uma amostra do
combustível embarcado; (3) encaminha a amostra para ser analisada; (4) recebe o resultado da
amostra analisada; (5) encaminha para o cliente o resultado da amostra analisada juntamente
com as demais informações relacionadas à compra do combustível. Neste processo de negócio
do departamento, a principal reclamação apresentada pelos clientes foi que os resultados das
amostras analisadas estavam sendo entregues fora dos prazos padrões acordados. Em 27% das
transações realizadas com estes cinco clientes no ano de 2009 havia não conformidades nos
prazos padrões de entrega dos resultados.
O grupo de pesquisa que conduziu este trabalho foi procurado para solucionar o problema
prático relatado. Para levantar informações quanto ao problema de pesquisa, foram realizadas
visitas ao departamento e conduzidas entrevistas constando de perguntas abertas ao gerente,
bem como aos representantes dos cinco clientes. Foram levantados dados qualitativos e
quantitativos que confirmaram as não conformidades nos prazos padrões de entrega das
informações em questão. Os principais dados quantitativos estão na Tabela 1.
Informação
Número de vendas realizadas
Data do primeiro dado coletado
Data do último dado coletado
Limite máximo acordado
Média dos dados coletados
Desvio Padrão
Curtose
Assimetria
Valor máximo
Valor mínimo
Unidades acima do limite máximo
% acima do limite máximo
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
271
184
147
117
102
02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009
20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009 20/12/2009
17 horas
17 horas
19 horas
16 horas
17 horas
16,16 horas 16,37 horas 17,47 horas 15,06 horas 15,99 horas
1,517670775 1,599659692 1,772427565 1,144031330 1,094173332
-0,02620615 -0,01009029 -0,45528456 -0,20276647 -0,64609090
-0,12494957 0,18738084 -0,05254842 0,17276945 -0,14197419
20,23 horas 20,82 horas 21,83 horas 17,79 horas 18,41 horas
12,01 horas 11,85 horas 13,04 horas 12,16 horas 13,84 horas
78
62
32
24
20
28,78%
33,70%
21,77%
20,51%
19,61%
Tabela 1 – Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos
Nos dados relacionados aos cinco clientes, na Tabela 1, cabe ressaltar: (1) o número de
vendas realizadas a cada cliente; (2) o limite máximo acordado para a entrega dos resultados;
(3) o número de unidades acima do limite máximo, isto é, número de unidades não
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conformes; (4) a porcentagem acima do limite máximo, isto é, não conformes. A partir da
análise destes dados, bem como dos demais dados qualitativos, verificou-se que nenhuma
causa raiz das não conformidades estava visível, evidenciando a necessidade de uma análise
detalhada do problema de pesquisa. Na próxima seção será apresentada uma revisão teórica
que fundamenta o encaminhamento da solução para o problema de pesquisa.
4. Revisão teórica e o encaminhamento da solução para o problema de pesquisa
A natureza do problema de pesquisa, bem como o foco de estudo do grupo de pesquisa que
desenvolveu este trabalho, interferiu na escolha do método para buscar uma solução para o
problema relacionado aos cinco casos práticos em questão. De fato, (1) a natureza do
problema de pesquisa é um processo de viés informacional; (2) o foco de estudo do grupo de
pesquisa é Produção Enxuta tradução de Lean Manufacturing. Em função das características
do problema e do foco de estudo, a escolha foi por implementar a abordagem do Lean Office
proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003). A escolha desta abordagem é sustentada pelo
fato de que, por suas especificidades, em uma análise preliminar, ela pode viabilizar a solução
para o problema de pesquisa. De fato, são características desta abordagem: alcançar, manter e
melhorar os resultados no decorrer do tempo por meio de benefícios como a redução do
processamento de papéis, a redução do trabalho em processo, a redução do tempo de
processamento e o aumento da capacidade de processamento.
Neste trabalho não se pretende sustentar a tese de que a abordagem do Lean Office proposta
por Tapping, Shuker e Shuker é o único método para solucionar problemas de atrasos na
entrega das informações técnicas relacionadas a combustíveis distribuídos. Pretende-se apenas
apresentar uma opção, entre tantas disponíveis, para solucionar problemas desta natureza,
tendo-se como principal motivador o número de distribuidoras de combustíveis no Brasil.
Segundo a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis existem
aproximadamente 207 distribuidoras de combustíveis no Brasil (ANP, 2010). Outros dados
expressivos em relação às distribuidoras são as vendas nacionais dos principais derivados de
petróleo. De fato, para o ano considerado, 2009, tem-se: (1) 25.409 mil m³ de gasolina C; (2)
62 mil m³ de gasolina de aviação; (3) 12.113 mil m³ de gás liquefeito de petróleo; (4) 5.004
mil m³ de óleo combustível; (5) 44.298 mil m³ de óleo diesel; (6) 5.428mil m³ de querosene
para aviação; (7) 16 mil m³ de querosene iluminante (ANP, 2010).
Na seqüência serão fundamentados o Lean Office e a abordagem proposta por Tapping,
Shuker e Shuker.
4.1. Considerações sobre Lean Office
O Lean Office é uma evolução adaptativa do Lean Manufacturing, com uma diferença em
especial: enquanto no Lean Manufacturing têm-se bem visíveis os cenários de trabalho, pois
se tratam de processos com fluxos físicos, no Lean Office os cenários de trabalho são muitas
vezes de difícil visualização, pois se tratam de processos envolvendo fluxos não físicos. Em
outras palavras, o Lean Office é um sistema de gestão voltado para processos em que o fluxo
de valor não está vinculado a materiais, e sim a informações e conhecimentos (McMANUS,
2005). O Lean Office busca, em processos de viés informacional, resultados semelhantes aos
que o Lean Manufacturing busca em processos de manufatura (HERKOMMER e
HERKOMMER, 2006). Os processos de viés informacional, na maioria dos casos, geram
custos que sobrecarregam os processos de manufatura. Esses custos não podem ser repassados
aos clientes (HOLMES, 2007). Sob a ótica dos princípios lean, na Tabela 2, são apresentadas
as principais diferenças entre processos de viés informacional e processos de manufatura.
Quando se trabalha com o Lean Office, adotam-se, além dos princípios do Lean
Manufacturing, também seus métodos, que podem ser verificados em referenciais tradicionais
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(KRAFCIK, 1988; WOMACK, JONES e ROSS, 1990; WOMACK e JONES, 1996; LIKER,
1997). O Lean Manufacturing é mais que uma técnica, é um modo de pensar e um sistema de
aperfeiçoamento que cria uma cultura na qual todos na organização melhoram as operações
continuamente. O Lean Manufacturing está alicerçado no Sistema Toyota de Produção e
busca a melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando valor, que
deve ser produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia nos recursos
(MOTWANI, 2003; TISCHLER, 2006).
As décadas de 1990 e 2000 foram períodos de transformações da manufatura tradicional para
o Lean Manufacturing. Muitas organizações ou adotaram o sistema ou nele se basearam para
criar novos sistemas. Enquanto algumas obtiveram êxito, outras fracassaram, conforme se
pode observar em referências bibliográficas como Moore e Gibbons (1997); Spear e Bowen
(1999); Bamber e Dale (2000); Emiliani (2001); Ahls (2001); Parks (2002); Alavi (2003);
Stamm (2004); Taj (2005); e Taj (2008).
Princípios
Processo de viés informacional
Difícil visualização,
objetivos emergentes
Processo de manufatura
Visível a cada processamento,
objetivo definido
Informações e conhecimentos
Materiais
3. Fluir
Interrupções planejadas
devem ser eficientes
Interrupções são
Desperdícios
4. Puxar
Conduzido pelas necessidades do negócio
Conduzido pelo takt time
1. Valor
2. Cadeia de valor
Processo habilitado para
aperfeiçoar o negócio
Fonte: Adaptado de McManus (2005)
5. Perfeição
Processo habilitado para
repetições sem a presença de erros
Tabela 2 – Principais diferenças ao se comparar processos de viés informacional e processos de manufatura
Neste mesmo caminho de transformações, o Lean Office propõe-se firmar como uma
evolução no atendimento das necessidades do cliente sob a óptica lean. Para Murman et al.
(2002, apud STANKE e MURMAN, 2002), em poucas palavras, buscar ser lean é um
processo de reduzir e eliminar desperdícios com o objetivo de criar e entregar valor para o
cliente. Talvez o principal desafio do Lean Office seja reduzir e eliminar desperdícios no fluxo
de valor de informações e conhecimentos, já que são variáveis de difícil controle, além do
que, historicamente, um baixo percentual de informações geradas agrega valor (HINES et al.,
2000; TAPPING, SHUKER e SHUKER, 2003; CHANESKI, 2005a; BARBALHO,
RICHTER e ROZENFELD, 2007). Para McKellen (2005), benefícios típicos de implementar
o Lean Office podem ser resumidos em:
a) Comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais atualizados e organizados,
bem como a divulgação eletrônica de informações;
b) Utilização eficiente do espaço: eliminação de áreas de armazenamento de arquivos físicos,
bem como a utilização do armazenamento on-line de arquivos;
c) Redução de tempos de atravessamento: identificação e eliminação de demoras entre
departamentos;
d) Redução da quantia de papel processada: redução e eliminação da impressão de e-mails
para futuras consultas, bem como a redução da quantidade de cópias;
e) Formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: implementação de
procedimentos operacionais padrão;
f) Redução de tempos de atravessamento: eliminação do excesso de aprovações para
compras de materiais de escritório e de equipamentos;
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g) Redução dos tempos de reuniões: comunicação antecipada e eficiente de reuniões
necessárias, que comecem e terminem na hora marcada;
h) Eliminação de notificações de computadores internos: verificação dos dados on-line e de
terminais externos;
i) Motivação das pessoas: utilização do empowerment.
Recentemente, novas perspectivas envolvendo o Lean Office foram apresentadas à
comunidade acadêmica, como por exemplo, o Lean Office em conjunto ao Six Sigma em
processos de viés informacional (LOCHER, 2007). Além de novas perspectivas, novas
abordagens também são apresentadas a comunidade acadêmica e organizacional. Profissionais
da área propõem e validam constantemente novas abordagens do Lean Office.
4.2. Abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker
Neste trabalho optou-se por implementar a abordagem do Lean Office proposta por Tapping,
Shuker e Shuker (2003), que é composta por oito passos, resumidos na Tabela 3. Optou-se por
esta abordagem por ser expressivamente difundida em artigos científicos, bem como por ser
referência em documentos técnicos de implementação do Lean Office em organizações de
expressão mundial, como por exemplo, as agências ambientais dos Estados Unidos (UNITED
STATES ENVIRONMENTAL PROTECTION AGENCY, 2008), e o departamento de defesa
dos Estados Unidos (DEFENSE PENTAGON, 2006).
Passos
Breve descrição
1. Comprometimento com  Deve haver um comprometimento de todas as partes da organização que estão
o lean
envolvidas na utilização do lean.
2. Priorização do fluxo de  Deve haver uma priorização dos fluxos de valor de produtos ou de serviços
valor
alvos sob a óptica do que agrega valor para o cliente.
3. Entendimento sobre o
 Deve haver um suporte para que todos possam ter um adequado entendimento
lean
sobre os princípios e métodos do lean.
4. Mapeamento do estado  Deve haver uma construção do mapa de tal modo que este forneça uma clara
atual
visão do status atual do processo escolhido.
5. Identificação de medidas  Deve haver uma identificação das métricas de desempenho que orientarão as
de desempenho lean
propostas de melhorias sob a óptica do que agrega valor para o cliente.
6. Mapeamento do estado  Deve haver uma construção do mapa de tal modo que as propostas de
futuro
melhorias estejam incorporadas ao mapa que trará uma visão do status futuro.
7. Criação dos planos
 Deve haver uma criação de planos e processos para implementação das
Kaizen
propostas de melhorias.
8. Implementação dos
 Deve haver uma implementação das propostas de melhorias incorporadas ao
planos Kaizen
mapa futuro através dos planos e processos criados.
Fonte: Adaptado de Tapping, Shuker e Shuker (2003) e Turati (2007)
Tabela 3 – Abordagem do Lean Office de oito passos implementada
Na seção seguinte deste texto serão apresentados resultados da implementação desta
abordagem buscando solucionar o problema de pesquisa deste trabalho.
5. Implementação e a solução para o problema de pesquisa
Os resultados deste trabalho estão baseados na implementação da abordagem proposta por
Tapping, Shuker e Shuker, bem como nas melhorias decorrentes da implementação. Na
seqüência serão descritos os oito passos da abordagem, isto, para buscar uma solução para o
problema prático relacionado aos cinco casos práticos.
5.1. Passo 1 – Comprometimento com o lean
No departamento da distribuidora de combustíveis estão alocadas nove pessoas, que se
comprometeram e se empenharam sob a óptica lean. As pessoas participaram de um
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treinamento resumido e específico oferecido pelo grupo de pesquisa. A partir disto, bem como
pelo apoio, incentivo e recursos oferecidos pelo gerente do departamento, foi possível
viabilizar o inicio do processo para solucionar o problema de pesquisa.
5.2. Passo 2 – Priorização do fluxo de valor
O problema de pesquisa ascendente deste trabalho está relacionado a um processo específico,
e de tal modo, o fluxo de valor já estava priorizado para a implementação da abordagem.
Estando isto definido, analisou-se este fluxo de valor para lançar a geração de informações
que pudessem auxiliar no detalhamento do valor esperado pelo cliente. Antes de se
implementar princípios e métodos do lean num escritório, deve-se considerar o que o cliente
realmente quer, sendo que esta pergunta deveria ser o foco em qualquer esforço lean
(CHANESKI, 2005b). No processo em questão, o valor esperado pelos cinco clientes é ter
acesso ao resultado (informação) dentro do prazo estabelecido por contrato. Na Tabela 4 estão
apresentadas resumidamente as atividades do processo de viés informacional em questão.
Atividades
1. Acompanhamento do
carregamento
2. Obtenção da
amostra
3. Solicitação da
identidade
4. Criação da
identidade
5. Identificação da
amostra
6. Transporte da
amostra
7. Formalização da
amostra
8. Divulgação da
amostra
9. Envio da
amostra
10. Análise da
amostra
11. Elaboração do
relatório
12. Transporte dos
resultados
13. Formalização dos
resultados
Breve descrição
 Nesta atividade uma pessoa do departamento de transporte de derivados de
petróleo acompanha todo o processo de carregamento de cada vagão
ferroviário.
 Nesta atividade as amostras são retiradas de cada vagão ferroviário carregado,
sendo acondicionadas em embalagens específicas e identificadas com as
informações do vagão (logo na seqüência o vagão é lacrado).
 Aqui a pessoa do departamento que está acompanhando o carregamento
solicita (por meio de comunicação de rádios) ao escritório do departamento a
identidade da amostra, ou seja, o número de série da amostra.
 Nesta atividade o escritório do departamento gera o número de série que irá
identificar a amostra, sendo transmitido (por meio de comunicação de rádios) à
pessoa que está acompanhando o carregamento.
 Na atividade identificação da amostra, a pessoa, que está acompanhando o
carregamento, identifica a amostra com o número de série transmitido pelo
escritório do departamento.
 Aqui o departamento recebe das plataformas de carregamento (do modal
ferroviário) as amostras retiradas de cada vagão (as informações relativas de
cada vagão são encaminhadas juntamente com o número de série da amostra).
 Esta atividade compreende a formalização da amostra, isto é, as informações
relacionadas a cada amostra são inseridas no sistema informatizado que
possibilita o acesso restrito por parte do cliente.
 Imediatamente após a formalização da amostra, tem-se a divulgação das
informações relacionadas à amostra, ou seja, o cliente recebe uma notificação
por e-mail orientando o acesso restrito ao sistema.
 No envio da amostra tem-se o encaminhamento de cada embalagem ao
laboratório de análises, que se encontra dentro da organização, mas a 900
metros do departamento de transporte de derivados de petróleo.
 Esta atividade ocorre no laboratório (que foi caracterizado como um
fornecedor) onde se tem o processamento de cada amostra, buscando-se
identificar precisamente o volume de cada substância presente.
 Na elaboração do relatório (caracterizado como um fornecedor) tem-se a
necessidade da análise dos resultados por parte de um Engenheiro Químico da
organização, sendo então validados os resultados e respectivas conclusões.
 Aqui se tem o encaminhamento dos relatórios fisicamente, isto é, os relatórios
são impressos no laboratório e enviados ao departamento por meio de um
serviço interno de postagem.
 Nesta atividade os resultados, relacionados à análise de cada amostra, são
inseridos no sistema informatizado concluindo a caracterização da identidade
de cada amostra.
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14. Divulgação dos
resultados
 Imediatamente após a inserção dos resultados no sistema, tem-se a divulgação
dos resultados para o cliente, isto é, o cliente é notificado por e-mail de que os
resultados estão disponíveis no acesso restrito.
Tabela 4 – Atividades e breve descrição do processo de viés informacional relacionado aos casos práticos
5.3. Passo 3 – Entendimento sobre o lean
O aprendizado e o entendimento sobre o lean foi reforçado por treinamento oferecido pelo
grupo de pesquisa. Este treinamento foi conduzido segundo as características e necessidades
do problema de pesquisa. Isto gerou maior familiarização das pessoas com o Lean Office.
5.4. Passo 4 – Mapeamento do estado atual
O processo de melhoria no fluxo de valor em escritórios é normalmente alavancado com o
estudo do que de fato está sendo feito e quanto disto está agregando valor. O mapeamento do
fluxo de valor é uma ferramenta apropriada para isto, pois possibilita identificar desperdícios
e as organizações começam pelo mapeamento do estado atual (CHANESKI, 2005c).
Neste contexto, o mapa do estado atual foi construído pelos envolvidos sem limitações de
tempo e recursos, considerando fundamentalmente os cinco casos práticos. Com o mapa do
estado atual, Figura 1, foi possível ilustrar mais fidedignamente o fluxo de valor do trabalho e
respectivas informações no processo de encaminhamento dos resultados das análises
laboratoriais dos combustíveis distribuídos.
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Figura 1 – Mapa do estado atual
No mapa do estado atual são observadas informações como a quantidade de pessoas
envolvidas, os momentos em que são utilizados bancos de dados e os locais onde ocorrem
filas. Outras informações serão abordadas nos próximos passos da abordagem.
5.5. Passo 5 – Identificação de medidas de desempenho lean
A identificação de medidas de desempenho lean foi realizada com base em sugestões
provindas do grupo de pesquisa. Foram identificadas medidas que impactam diretamente e
expressivamente no que agrega valor para o cliente, quais sejam: lead time – tempo de
atravessamento (L/T), process time – tempo de processamento (P/T), percentage complete
and accurate – porcentagem de completeza e de precisão (C&A), na Figura 1. Estas medidas
foram consideradas as mais apropriadas pelos envolvidos para mostrar os resultados dos
esforços para solucionar o problema de pesquisa. As medidas de desempenho apresentadas no
mapa do estado atual são médias aproximadas e diretamente relacionadas aos cinco casos
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práticos abordados neste trabalho.
Neste passo da abordagem alguns problemas e possíveis soluções foram debatidos. Isto
possibilitou a visualização de alguns pontos críticos como, por exemplo, o excesso de
processamento de papéis e o excesso de trabalho em processo, sendo que a mais importante
peculiaridade encontrada foi o excesso de tempo de processamento, interferindo diretamente
no problema de pesquisa.
5.6. Passo 6 – Mapeamento do estado futuro
O mapa do estado futuro, Figura 2, foi construído pelos envolvidos, mais uma vez sem
limitações de tempo e recursos. O mapa do estado atual e as medidas de desempenho foram
analisados – identificando-se as atividades que não agregam valor. Contudo um número
elevado de idéias de melhoria foi sugerido, forçando as pessoas envolvidas a detalhar a
análise. Após detalhar a análise, foram escolhidas idéias para o mapeamento do estado futuro,
que prevêem a solução do problema de pesquisa. As idéias sugeridas e escolhidas estão
destacadas em nove balões Kaizen do mapa do estado atual, Figura 1.
Os balões Kaizen número 1, 5 e 6, na Figura 1, referem-se a melhorias através da redução dos
lead times. Estas atividades, no mapa do estado atual, possuem lead times elevados, em que
são empregados tempos excessivos para que uma determinada atividade seja concluída. Estas
atividades, no mapa do estado futuro, ficam com lead times menores que acabam por
beneficiar da mesma maneira a todos os interessados.
O balão Kaizen número 2, na Figura 1, refere-se à melhoria por meio do aumento da
percentage complete and accurate. Esta atividade, no mapa do estado atual, possui baixa
eficiência, influenciando a eficiência total do processo. Esta atividade, no mapa do estado
futuro, fica mais eficiente requerendo menos recursos para beneficiar da mesma maneira a
todos os interessados. Os balões Kaizen número 3, 7, 9, na Figura 1, refere-se a melhorias por
meio da eliminação das filas existentes entre as atividades. Estas filas, no mapa do estado
atual, possuem características que possibilitam sua eliminação. Estas filas, no mapa do estado
futuro, são inexistentes sem acarretar em inconveniências a qualquer interessado.
O balão Kaizen número 4, na Figura 1, refere-se a uma melhoria por meio da eliminação da
atividade. Esta atividade, no mapa do estado atual, possui características que possibilitam sua
eliminação. Na prática, a comunicação por meio de rádios foi substituída. Em outras palavras,
a pessoa do departamento que está acompanhando o carregamento não solicita mais ao
escritório a identidade da amostra utilizando radiocomunicadores e sim, utilizando um
computador de mão (Palmtop). De tal modo, a atividade ‘‘criação da identidade’’ fica
inexistente no mapa do estado futuro, sem acarretar em inconveniências a qualquer
interessado no processo.
O balão Kaizen 8, na Figura 1, refere-se à melhoria por meio da eliminação do transporte
existente. Como no mapa do estado atual este transporte possui características que o
eliminam, o transporte inexiste no mapa do estado futuro. Na prática, não há mais o
encaminhamento dos relatórios fisicamente, mas o envio eletrônico ao departamento.
As idéias de melhoria sugeridas e escolhidas para fazerem parte do estado futuro buscam
acima de tudo estabelecer um fluxo de trabalho contínuo, através da redução e da eliminação
desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, no processo de
encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos.
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Figura 2 – Mapa do estado futuro
No mapa do estado futuro podem ser verificados os resultados decorrentes das idéias de
melhoria sugeridas e escolhidas. Verifica-se a redução do lead time (L/T) total de 17,8 horas
para 12,75 horas. Verifica-se a redução do process time (P/T) total de 10,6 horas para 10,5
horas. Verifica-se o aumento da percentage complete and accurate (C&A) total de 47,13%
para 74,05%. Estas melhorias, pelo menos na teoria do mapa do estado futuro, eliminariam os
atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis.
5.7. Passo 7 – Criação dos planos Kaizen
A criação de planos e de processos para a implementação das melhorias propostas foi
realizada buscando a sustentação de esforços para solucionar o problema prático. A criação de
planos contemplou basicamente a identificação de momentos chaves para realizar a
implementação das melhorias propostas, como por exemplo, nas férias coletivas de final de
ano. A criação de processos contemplou um seqüenciamento de atividades de pré Kaizen,
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evento Kaizen e pós Kaizen.
Para a atividade de pré Kaizen abordaram-se iniciativas como o preparo do processo para a
implementação das melhorias propostas. Para a atividade do evento Kaizen abordaram-se
iniciativas como a formação de estratégias sobre: como seriam alteradas as atividades e; como
seriam notificados os departamentos e as pessoas sobre as alterações. Para a atividade de pós
Kaizen abordaram-se iniciativas como a formação de estratégias sobre: como seriam
acompanhadas as alterações no processo; como seriam seguidas as notificações direcionadas
aos departamentos e às pessoas e; como seriam garantidas, mantidas e aperfeiçoadas as
melhorias implementadas.
5.8. Passo 8 – Implementação dos planos Kaizen
A implementação das propostas de melhorias foi realizada através da execução dos planos e
processos criados no passo anterior. Inicialmente, realizou-se a preparação do processo para a
implementação das melhorias propostas, através do pré Kaizen que contemplou basicamente o
preparo do processo no período de férias coletivas. Na seqüência, realizou-se a
implementação das melhorias propostas, através do evento Kaizen que contemplou a alteração
de atividades e a notificação dos departamentos e das pessoas sobre as alterações. Finalmente,
organizou-se o seguimento das melhorias propostas e implementadas, através do pós Kaizen
que contemplou: o acompanhamento das alterações nas atividades do processo; o seguimento
das notificações direcionadas aos departamentos e às pessoas e; a garantia, a manutenção e o
aperfeiçoamento das melhorias implementadas. Os resultados após a implementação serão
apresentados na seção seguinte deste trabalho.
6. Resultados
Os resultados obtidos após a implementação mostram que o problema prático foi solucionado,
em outras palavras, os cinco clientes não tiveram mais problemas de atrasos na entrega das
informações técnicas relacionadas aos combustíveis. A Tabela 5 mostra os resultados após a
implementação, podendo-se visualizar os novos dados relacionados aos cinco clientes.
Informação
Número de vendas realizadas
Data do primeiro dado coletado
Data do último dado coletado
Limite máximo acordado
Média dos dados coletados
Desvio Padrão
Curtose
Assimetria
Valor máximo
Valor mínimo
Unidades acima do limite máximo
% acima do limite máximo
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
271
184
147
117
102
17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010
11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011 11/01/2011
17 horas
17 horas
19 horas
16 horas
17 horas
13,47 horas 13,95 horas 14,42 horas 13,46 horas 14,84 horas
0,935588962 0,852443426 0,960066426 0,831976724 0,795296440
-0,04625048 -0,25935656 -0,28091762 0,58793852 -0,13072590
0,10003215 0,14845617 0,21265422 -0,29776329 -0,01750462
15,98 horas 16,31 horas 17,05 horas 15,53 horas 16,66 horas
10,91 horas 11,90 horas 12,34 horas 10,96 horas 12,82 horas
0
0
0
0
0
0%
0%
0%
0%
0%
Tabela 5 – Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos
Cabe ressaltar nesta tabela: (1) o número de unidades acima do limite máximo, isto é,
ausência de não conformidades; (2) a porcentagem acima do limite máximo, isto é, 0% de não
conformidades. Outro ponto importante a considerar é a redução do desvio padrão dos
processos, quando comparados à situação inicial, conforme Tabela 1.
7. Conclusão
Conclui-se que o objetivo deste trabalho foi atingido utilizando-se a abordagem do Lean
Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker para solucionar um problema prático
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relacionado a cinco clientes de uma distribuidora de combustíveis. A abordagem foi
implementada tendo-se como principais resultados a redução do lead time, a redução do
process time, e o aumento da porcentagem de completeza e de precisão. A redução do lead
time foi de 5,05 horas, uma redução de 28,37%. A redução do process time foi de 0,1 horas,
uma redução de 0,94%. O aumento na porcentagem de completeza e de precisão foi de
26,92%. As melhorias são significativas, com exceção do process time que não pode ser
significativamente reduzido uma vez que os respectivos tempos já estavam minimizados. Sob
outro viés, pode-se afirmar que basicamente reduziram-se e eliminaram-se desperdícios em
atividades que não agregam valor para o cliente, uma vez que o lead time e a porcentagem de
completeza e de precisão foram significativamente melhorados.
De fato, os dados relacionados aos clientes confirmaram as melhorias: as médias dos dados
coletados diminuíram, ou seja, o lead time médio de cada cliente reduziu. Para cada cliente, o
efeito prático destas melhorias foi a eliminação dos atrasos na entrega das informações
técnicas relacionadas aos combustíveis. Neste contexto, o delineamento metodológico
utilizado foi adequado ao objetivo do trabalho, facilitando o processo de investigação. Em
especial, a estratégia de procedimentos técnicos adotada possibilitou um entendimento mais
aprofundado das características do processo de viés informacional abordado.
Conclusivamente pode-se afirmar que a abordagem do Lean Office proposta por Tapping,
Shuker e Shuker viabilizou a redução e a eliminação de desperdícios no fluxo de valor de
informações e conhecimentos no processo de negócio versado. Contudo, metodologicamente,
não se podem generalizar as inconsistências específicas nos resultados para outros contextos
empíricos e científicos. Pesquisas futuras devem enfocar outras aplicações da abordagem para
investigar se há diferenças significantes nos resultados.
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