implantação da cadeia de ajuda (help chain) e suas
Propaganda
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. IMPLANTAÇÃO DA CADEIA DE AJUDA (HELP CHAIN) E SUAS FERRAMENTAS EM UMA EMPRESA DO POLO ELETRÔNICO DE MANAUS PARA REDUÇÃO DOS ÍNDICES DE DEFEITOS cezar augusto cruz da silva (FUCAPI) [email protected] Raymundo Nonato Furukawa (UFSC) [email protected] Edson Pacheco Paladini (UFSC) [email protected] A construção de um modelo industrial voltado para melhoria contínua traz consigo a cobrança por projetos e performance, e consequentemente a cobrança por resultados. Neste contexto, a cadeia de ajuda ou help chain surgiu como uma rotina de interação e envolvimento para solução de problemas quando aparecem, iniciando com o operador de produção, envolvendo lideres e recebendo suporte das demais áreas quando necessário para eliminar instabilidades do processo. Devem existir condições para que este procedimento de ajuda perante aos problemas ocorra. Exigir das pessoas sem haver condições humanas de trabalho é um problema comum, e que normalmente causa insatisfações e resistências ao procedimento. Neste sentido, a formação do grupo departamental com conhecimentos técnicos mais específicos é imprescindível no apoio à estrutura citada. Para a elaboração deste trabalho, foi necessário a realização de um estudo junto da empresa fabricante de televisores, onde foram apresentados os índices de defeitos, a meta (target) de defeitos da empresa e os relatórios de não conformidade. Como fontes de evidências utilizadas foram utilizadas documentos padrões, observação direta dos procedimentos e a participação do pesquisador na implantação da cadeia de ajuda na empresa. A empresa adotou uma sistemática de ação corretiva e preventiva com o objetivo de analisar criticamente as não conformidades existentes e os potenciais, de tal forma que sejam determinadas as suas respectivas causas. Identificadas às causas, são avaliadas e implementadas ações para evitar reincidências. Como resultado, a empresa em estudo obteve um melhor desempenho por XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. parte dos seus indicadores de qualidade, em um ano baixou seus indicadores de defeitos em 5% (em torno de 7.000 produtos por mês), aumentando a capacidade produtiva e a estabilidade no processo. Palavras-chave: Cadeia de ajuda. Índices de defeitos. Implantação. Relatórios de não conformidade. 2 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. 1. Introdução Uma vez que diversas empresas estão inseridas no mercado e dispõe de produtos semelhantes, estratégias de liderança em custo não são suficientes para a atração de novos clientes, portanto se torna necessário desenvolver cada vez mais a qualidade como fator de diferenciação competitiva para a conquista dos mercados de consumo. A construção de um modelo industrial voltado à melhoria contínua traz consigo a cobrança por projetos e performance, e consequentemente a cobrança por resultados. Adiciona-se a esta realidade a exigência por profissionais empreendedores em todos os níveis organizacionais das empresas, de maneira a alimentar suas áreas de trabalho com novas ideias e propostas. Neste contexto, a cadeia de ajuda ou HELP CHAIN surgiu como uma rotina de interação e envolvimento para solução de problemas quando aparecem, iniciando com o operador de produção, envolvendo lideres e recebendo suporte das demais áreas quando necessário para eliminar instabilidades do processo (KAMADA, 2008). Em vez de um grupo de líderes tentarem resolver vários problemas do local de trabalho algum tempo depois dos problemas terem ocorridos os mais diretamente afetados pelos problemas podem resolvê-los um por um quando e onde eles ocorrem, com o apoio gerencial e técnico da cadeia de ajuda (THOMPSON, WOLF e SPEAR, 2003). O objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos (KAMADA, 2008). Este modelo mental que é predominante na Toyota é um dos fatores responsável pela identificação dessas perdas, onde o objetivo não é esconder o problema, mas ter um processo sistemático de identificação e solução dos mesmos, pois, os problemas podem e devem ser considerados como oportunidades de melhorias. (KAMADA, 2008) e ainda define Cadeia de Ajuda como o conjunto de: a) Manter/restabelecer o fluxo produtivo; b) Estruturar na rotina diária a identificação, registro e solução dos problemas do Plano de Reação Rápida; e c) Tornar como pratica diária o senso de urgência e a disciplina. Antes da implantação da cadeia de ajuda é necessário realizar pesquisas nas áreas de 3 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Qualidade Total, Lean Manufacturing, Lean Thinking, além da Cadeia de Ajuda e suas ferramentas. Uma diferença fundamental entre a Toyota e outros é o envolvimento significativo de todos no processo de melhoria. Se a empresa funcionar como um sistema enxuto, podemos ter todos na organização focados em tempo real na resolução de problemas e na eliminação dos desperdícios (FLINCHBAUGH, 2005). O modelo Toyota pode ser aplicado em qualquer tipo de organização e também em qualquer área para melhorar seu processo e, consequentemente, a qualidade do produto. O Sistema Toyota de Produção “é um sistema que visa à eliminação total de perdas” (SHINGO 1996). Além de adotar um sistema de eliminação de perdas baseadas no sistema Toyota, a empresa deve buscar princípios do Lean Manufacturing que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção e realizá-las de forma cada vez mais eficaz (WOMACK, JONES, 2005). O conjunto de ferramentas sempre foi orientado para a produção em séries restritas de produtos diferenciados e variados, que se constitui na essência da produção enxuta, e segundo Coriat (1994), reunia a produção Just in Time, o método Kanban de gestão de pessoas pelos estoques e a prática de Kaizen. A compreensão dessas ferramentas básicas depende de uma visão sistêmica, que o tempo todo influencia o comportamento das pessoas envolvidas na sua utilização, do chão de fábrica aos executivos, o que possibilita interpretar a produção enxuta como um sistema integrado de princípios, práticas operacionais e ferramentas. Alguns autores ainda incluem mais dois princípios para o Lean, sendo um no início da cadeia e um no final. Segundo Pinto (2010) é importante: 1. Conhecer quem servimos (Stakeholders): não se pode concentrar somente na produção sem deixar de conhecer o que o cliente realmente quer; 2. Inovar sempre: Inovar para criar novos produtos, novos serviços, novos processos, numa palavra: para criar valor. Utilizando-se dessas ferramentas e trazendo os fornecedores para dentro da empresa, observou-se que os fornecedores precisariam compartilhar informações substanciais internas e de técnicas de produção e, conjuntamente, repassar os detalhes do processo de produção visando agilizar a troca de informações e melhorar a qualidade (WOMACK, 1996). A visão sistêmica propiciada por essa discussão, ajuda a entender as complexas relações que existem 4 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. entre os princípios e ferramentas, auxiliando na identificação de lacunas e prioridades para futuros estudos. Para tanto, partiu-se de uma rápida revisão das bases da Mentalidade Enxuta, identificando elementos fundamentais, intermediários entre os princípios e as ferramentas, que serviu de base para a análise. O Lean Thinking é a filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção. Foi criado por Ohno (1988) sendo aplicado no setor da indústria de automóvel. Posteriormente vem sendo adotado por empresas dos mais variado setores e países. A designação Lean Thinking (pensamento enxuto), é um conceito de gestão empresarial, usado pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996). Desde então, o termo é mundialmente aplicado para se referir à filosofia de gestão que tem por objetivo a criação de valor por meio da sistemática eliminação do desperdício. Womack e Jones (2009) referem-se ao Lean Thinking como o “antídoto para o desperdício”. De acordo com estes, o desperdício refere-se a qualquer atividade humana que não acrescenta valor. Também, Lean pode ser traduzido como algo enxuto, isento de gorduras, e é uma forma de organizar os negócios para que toda a perda nos processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida. Não se deve confundir com outras ferramentas de qualidade como 5S, Seis Sigmas e etc. No Lean, perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por exemplo, o tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando alguma ação ou o estoque acumulado que não será usado no curto prazo, ou ainda um produto terminado aguardando liberação de saída. O objetivo de aplicação da cadeia de ajuda é a de criar uma organização que continuamente expõe e resolve os problemas em suas causas profundas e todos os níveis organizacionais, fornecendo a cada membro da organização o treinamento necessário para alcançar esse resultado (ANDRADE, 2001). Também exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”. Esse “modelo mental” que predomina na Toyota é um dos responsáveis pela identificação dessas perdas, onde o objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos (KAMADA, 2008). Para Flinchbaugh (2007), depois de definir os problemas, a ajuda necessária, e quão rapidamente a 5 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. ajuda é necessária, é preciso desenhar uma forma adequada para conectar o cliente à pessoa que tem o problema com a pessoa do fornecedor que irá fornecer a ajuda para resolver o problema. Deve haver uma única forma para o operador pedir ajuda, e uma resposta aceitável por parte do suporte técnico. O exemplo comum usado para fazer uma solicitação será acionando o andon, chamando a atenção para o problema, com uma luz para identificar a localização do problema. Mas o "único caminho" para empresa pode ser qualquer coisa, um sinal e pager específico, um sinal de mão, uma luz, uma campainha ou um rádio. Independentemente disso, deve haver um sinal que significa alguma coisa, pois um operador precisa de ajuda de um suporte técnico. Qualquer que seja o sinal que a empresa utilize, esta deve se certificar que o suporte técnico irá recebê-lo imediatamente, independentemente de onde o suporte possa estar em relação ao equipamento. O pedido do chão de fábrica a um suporte no escritório é susceptível de ser perdida (FLINCHBAUGH, 2007). A resposta do suporte técnico deve ser padronizada também. Deve haver apenas uma resposta aceitável, porque a pessoa do outro lado que precisa de ajuda deve saber o que esperar do suporte quando a ajuda for solicitada. Qualquer ambiguidade na resposta vai criar resistência em pedir ajuda. Uma das questões mais difíceis para as organizações responder é quando a ajuda deve chegar. Se o problema irá impedir o fluxo de trabalho, é evidente que a ajuda deve ser imediata. O ajudante é mais eficaz quando a situação atual é profundamente compreendida, e essa percepção é mais bem alcançada por meio da observação do problema enquanto ele está ocorrendo. Se a resposta de sua cadeia de ajuda não é imediata, a possibilidade de observação direta é perdida e, com ela, a melhor chance de analisar o problema e identificar a causa. A empresa enxuta vai eliminar as barreiras que impedem as pessoas de responder ao lugar certo na hora certa para observar o problema (FLINCHBAUGH, 2007). Conforme Kamada (2008), para que a cadeia de ajuda funcione para diminuir a instabilidade da produção, deve haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça a ruptura dessas “correntes” ou haverem duplicidade de ações. Trata-se de atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada as pessoas se envolvam, seguindo uma sequência que vai do operador até a direção (gerência). Na empresa estudada a cadeia de ajuda foi aplicada para rápida detecção da causa raiz dos problemas encontrados na linha produção e reduzir o target de defeitos (meta). Com 6 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. base nesse contexto, o presente trabalho procurou estudar os detalhes que justificariam uma nova meta para produção de televisores de modo a assegurar a confiabilidade com o cliente. Visando agregar conhecimentos teóricos e recomendações de ordem prática que possam contribuir com o estudo. Para isso realizou-se um estudo de caso em uma empresa fictícia, denominada Alfa, localizada no Polo Industrial de Manaus (PIM), mais especificamente no Polo Eletrônico de Manaus para que a seguinte questão fosse averiguada: Como reduzir os índices de defeitos na fabricação de televisores e consequentemente a meta de defeitos ? 2. Método de pesquisa Para alcançar os objetivos propostos, as fontes de evidências utilizadas foram à documentação de práticas, a observação direta destas práticas e a participação do pesquisador na implantação da cadeia de ajuda na empresa. Para o estudo de caso que fundamenta este trabalho foi escolhida uma empresa do PIM. A empresa selecionada é tradicional fabricante de televisores (além de Micro-ondas e Ar condicionados Split) para as principais lojas de varejo do país e tem um número superior a 1.000 postos de trabalhos. O critério de escolha dessa empresa baseou-se na disponibilidade de informações (MARKONI; LAKATOS, 2010) e na utilização de amostras com conteúdo (purposeful sampling) conforme recomenda Patton (1990), isto é, a escolha de caso do qual o pesquisador possa retirar informações relevantes e significativas para o tema pesquisado. Para a coleta de dados no caso avaliado recorreu-se à pesquisa documental de informações e entrevistas semiestruturadas de acordo com as recomendações de Marconi e Lakatos (2010). A natureza, o presente trabalho é classificado como uma pesquisa aplicada devido ao seu interesse prático e por ser orientada à aplicação dos resultados na solução de um problema específico. Quanto aos objetivos, é classificado como explicativo, uma vez que visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para o gerenciamento de tomada de decisão, bem como aprofunda o conhecimento da realidade por meio da análise de um caso (MARKONI E LAKATOS, 2003). Sua abordagem é quantitativa e com método do tipo estudo de caso por envolver o estudo da gestão da qualidade em uma empresa específica, de modo amplo e detalhado (LAKATOS, 2007). A metodologia quantitativa tanto na coleta quanto no tratamento das informações, utilizando-se técnicas estatísticas, objetivando resultados que evitem possíveis distorções de análise e 7 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. interpretação, possibilitando uma maior margem de segurança (DIEHL 2004). 3. Estudo de caso Este estudo foi realizado com o intuito de avaliar o desempenho do processo de combate aos problemas de qualidade encontrados nas linhas de produção de televisores do PIM, acompanhar a implementação da cadeia de ajuda e suas ferramentas e avaliar os resultados quantitativos obtidos. Sucintamente, neste estudo foram realizadas as etapas apresentadas a seguir. 3.1. Identificação dos defeitos e causas. A empresa, por muito tempo, teve foco no processo produtivo e atendimento aos clientes (lojistas), mas, sem o devido cuidado com a qualidade do material disponibilizado para o mercado. Com o passar dos meses, verificou-se que os índices de falhas no processo e fornecedor estavam sempre acima do target estipulado (8% de falhas) e a falta de ações efetivas para minimizar os defeitos estavam refletindo no campo. Pode-se verificar em percentuais a relação entre defeitos x target; perdas geradas no processo de fabricação de televisores por um período de três meses antes da implantação da cadeia de ajuda que foi no final do mês de março de 2014. O percentual de defeito está em média 9,88%, ou seja, 1,88% acima do Target estabelecido nesse período. Os principais responsáveis por esses elevados índices de defeitos são o processo com 4,78% e fornecedor com 5,10% média conforme apresentado na Tabela 1. 8 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Na Tabela 2 foram enumerados, conforme relatórios obtidos com o departamento da qualidade da empresa, os cincos principais problemas que impactam diretamente na meta dos defeitos com base na média dos três meses anteriores a implementação da cadeia de ajuda e suas ferramentas. Analisando os cincos principais defeitos apontados e utilizando Gráfico 1 pode-se perceber que defeitos foram periódicos com pequenas exceções. Verificou-se também que os problemas relacionados aos fornecedores (gerados fora da linha de produção) sempre constantemente acima dos problemas de processo (gerados dentro da linha de produção). Os defeitos foram analisados e identificou-se que grande maioria estava relacionada ao processo de fabricação nos fornecedores e na linha de montagem da empresa e nas empresas 9 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. parceiras fornecedoras de placas de circuito impresso integrado. A seguir as principais causas raiz dos cinco principais problemas encontrados: Aparelho não liga - Placa Main com oxidação e solda fria, falha de montagem na placa teclado e falha no Led do controle remoto; Sem vídeo em HDMI – Solda fria na placa Main, falha de montagem e falha falsa; Interferência - Falha na montagem no cabo LVDS (invertido), componente alterado na placa Main e oscilação de energia na esteira; Sem vídeo - Solda fria na plana Main e falha de montagem na colocação dos cabos; Mal montado – Falha no processo de montagem manual das placas, fixação dos cabos e parafusos no processo na empresa. 3.2. Implementação das etapas da cadeia de ajuda A empresa em estudo iniciou a implantação do Help Chain no final de março/14. Antes da implantação da cadeia de ajuda e suas ferramentas, foi feito um plano de ação apresentado no Quadro 1, para iniciar processo input dos dados, treinamentos do efetivo, controle, fechamento das ações. 10 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Antes de iniciar a parte prática das etapas de implantação, a empresa desenvolveu um plano de ação para iniciar processo de aquisição de máquinas, equipamentos e treinamento dos envolvidos. Todo o processo se inicia quando o líder confere a presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho. A capacidade de cada operador deverá estar disponível em um quadro de acompanhamento. O líder por meio do Quadro de acompanhamento faz a distribuição dos funcionários em função da sua versatilidade (matriz de habilidade). A primeira intervenção é feita pelo operador, e quanto mais capacitado e treinado ele for, mais rápido evita-se as complicações consequentes. O líder de produção e os técnicos auditores da Qualidade terão a responsabilidade de verificar hora a hora junto aos painéis (andon) se os índices da qualidade em cada linha de produção estão dentro dos níveis (target) aceitáveis. Quando o índice de qualidade ultrapassar a meta aparecerá “carinha vermelha” no quadro de acompanhamento da linha de produção. O líder de produção utilizará a frequência de rádio interna (andon) para alertar a todos os envolvidos. A equipe de pré11 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. análise (marcada de verde no quadro de acompanhamento) terá uma hora para analisar o problema e implementar o plano de ação. A equipe de pré-análise terá mais uma hora para verificar se suas ações tomadas corrigiram o problema com eficácia. Se o problema não foi resolvido, o líder de produção enviará o segundo chamado via rádio solicitando a equipe multi funcional (marcada de amarelo no quadro de acompanhamento) informando que a linha de produção está em eminência de parar e o problema é crítico. A equipe de multi funcional terá mais uma hora para verificar se suas ações tomadas corrigiram o problema com eficácia. O líder de produção deverá anotar hora a hora ação tomada e a causa raiz do problema no quadro de acompanhamento, e a partir dele tomar-se-á algumas atitudes: Se com a ação da equipe multi funcional o problema não foi resolvido, a produção é paralisada e acontecerá o apoio de supervisores, Engenheiros e responsáveis de áreas pertinentes. Se o problema foi resolvido de forma ineficaz e/ou houve apenas uma contenção para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro de acompanhamento e segue-se então à sistemática da resolução hora-hora até a solução total do problema. O supervisor de produção terá a função de verificar este quadro diariamente, com agenda fixa e com a presença de seu grupo de apoio (staff). O grupo multi-departamental é formado por pessoas das áreas da Qualidade, PCP, Engenharia de Produto e Processo, Manutenção, Suprimentos, Logística e fornecedor (quando necessário). Os supervisores de cada área deverão enviar um representante para o local do problema (gemba) no máximo 5 minutos após o chamado. O grupo multi-departamental deverá fazer um plano de reação rápida e informar hora-hora ao supervisor de produção todas as etapas do processo de resolução do problema para que seja anotado no quadro de acompanhamento hora a hora. Os coordenadores de área / gerentes e diretores devem interagir quando problemas não são solucionados, analisar se há necessidade da retirada do Produto de linha até a solução final do problema após 5 horas de parada consecutivas e verificar se as ferramentas e conceitos estão funcionando adequadamente (auditorias). 12 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. 3.3. Fluxograma de parada de linha da cadeia de ajuda. Para o funcionamento da cadeia de ajuda foi criado o fluxograma com o intuito de permitir uma análise detalhada dos procedimentos inerentes à operacionalização do sistema e melhorar o método utilizado, racionalizando recursos humanos e materiais. Foram fundamentais para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização, melhorando também, os processos administrativos, primeiro temos que entender o fluxo para então conseguir levantar os desperdícios ao longo das atividades. O fluxograma determina todas as etapas do funcionamento da cadeia de ajuda, os setores responsáveis por cada etapa e as ações que deverão ser tomadas para dar sequenciamento no processo de escada de tomada de decisão. Figura 1 – Fluxograma de parada de linha do Help Chain 13 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Fonte: Empresa Alfa, 2014 4. Resultado A partir da implantação da cadeia de ajuda, a Engenharia da Qualidade compila os dados recebidos do quadro de acompanhamento e demais áreas e envia diariamente um relatório com os índices de defeitos encontrados antes (SQA), durante (linha) e depois (OBA) do processo produtivo e suas cinco principais causas para os responsáveis de cada área e diretoria 14 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. da Empresa. Esses dados são debatidos em uma reunião diária onde são apontados os responsáveis pelos acompanhamentos e fechamentos do plano de ação e Relatório 8D junto ao Time da Qualidade. Nos três meses seguintes a implantação da cadeia de ajuda, a empresa já verificou uma redução crescente no índice total mensal de defeito conforme mostra Tabela 3. Os índices de defeitos de processo caíram 2,37% e de fornecedor 3,24% em média, resultando em 5,61% no total, um ganho de 6.932 televisores/mês que não serão consertados. Levando em consideração que após o conserto o televisor retorna ao processo e ocupa o espaço que seria utilizado por outro, podemos multiplicar esse valor por 2, o que resulta em média 13.864 televisores a mais nos resultados da produção. Como resultado a empresa em estudo obteve um melhor desempenho por parte dos seus indicadores, aumentando a capacidade produtiva, reduzindo os custos e estabilizando o processo. Entre o mês de março (início) e outubro (conclusão), a empresa conseguiu reduzir os índices totais de defeitos em (6,09%) aproximadamente 7.000 produtos por mês, sendo que apenas no mês de abril, o índice total caiu (2,2%) uma redução de 2.149 produtos com defeitos no final das linhas. Como se pode observar no Gráfico 2, ao longo do ano de 2014, com a queda dos defeitos e a melhoria dos índices de produtividade eficaz, a empresa foi estipulando novas metas (Target) de defeitos como melhoria contínua na qualidade e processo, o índice está atualmente em 3%. Podem-se observar os resultados obtidos no decorrer do ano de 2014 e que a partir da implantação da cadeia de ajuda, os índices de 15 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. defeitos foram melhorando continuamente. Com isso a empresa vem reduzindo também os indicadores de reclamação em campo, redução de custos com a diminuição da quantidade de itens enviados para as assistências técnicas e retrabalho na fábrica e nos centros de distribuição e internamente obteve estabilidade no processo e principalmente atingiu e conseguiu reduzir a meta (target) de defeitos em 5%, baixando de 8% para 3% atualmente. 5. Conclusão Neste trabalho abordou-se a implantação da cadeia de ajuda e suas ferramentas visando à redução do índice de defeitos na fabricação de televisores em uma empresa do PIM. O estudo buscou contribuir para o aumento de estabilidade do processo, pois orientou a implantação de atributos essenciais para estabilidade do processo de montagem e redução dos índices de defeitos. O objetivo do trabalho foi alcançado visto que, o índice de defeito foi reduzido de: 8% para: 3%, resultando em uma redução de 62,5%. 16 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. Pode se afirmar que este trabalho trouxe contribuição tanto para empresa como para academia, uma vez que a bibliografia sobre este tema, ainda é escassa, e desta forma, estudos, publicações e aplicações práticas tem sido recentes. REFERÊNCIAS ANDRADE, Maria Margarida de: Introdução à metodologia do Trabalho Científico: elaboração de trabalhos na graduação. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2001. CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. RJ., Editora da UFRJ/Reavan, 1994. DIEHL, Astor Antônio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas. SãoPaulo: Prentice Hall, 2004. FLINCHBAUGH, J.. Beyond Lean. Publicado em: 2005. Lean Learning Center Institute. Disponível em: <http//www.assemblymag.com.>. Acesso em: 23 de Maio de 2014. _______. Quality Management: Problem Solving Through the Lean Lens. Publicado: Jan/ 2005. Lean Learning Center Institute. Disponível em: <http://www.assemblymag.com> Acesso em: 24 de Agosto de 2014. _______. Leading Lean: Forging Your Help Chain. Publicado <http://www.assemblymag.com.> Acesso em: 05 de setembro de 2014. em: 2007. Disponível em: KAMADA, S. A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva. Publicado: 29/07/2008 . Disponível em: <http://www.lean.org.br/.> Acesso em: 29 jul. 2014. MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2007. MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Fundamentos de metodologia científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010. OHNO, T. “Toyota production system: beyond large-scale production”, Productivity Press, 1988. PATTON, M.Q. Qualitative evaluation and research methods. Newbury Park, CA. Sage Publications, 1990. PINTO, J. P. “Toyota Production System - A Filosofia de um Vencedor”, Comunidade Lean Thinking, 2010. SHINGO, S. Sistema Toyota de produção: do ponto-de-vista de engenharia de produção. Porto Alegre: Bookmann, 1996. THOMPSON DN, Wolf GA, Spear SJ. “Driving Improvement in Patient Care: Lessons from Toyota.” Journal of Nursing Administration. 2003. WOMACK, J. A máquina que mudou o mundo. São Paulo: Campus. 1992. WOMACK, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation New York: Free Press. 17 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. WOMACK, J. The Mind of the Lean Manager. Publicado: 30 jul. 2009. Disponivel em: <www.lean.org. Acesso> Acesso em: 30 mar. 2014. WOMACK, J. P.; JONES, . A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking. Traduzido: 2005 (Tradução Ana B. Rodrigues e Priscila M. Celeste). Elsevier Editora. 1996. 18
