Governança de redes
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Governança Colaborativa Aula 01 Doutor Humberto Falcão Martins Governança Colaborativa • Redes de Governança: o que é a governança em rede • Governança de Redes: como se estabelecem e se gerem arranjos de governança em rede – Roteiro de implementação – Caso Petrobras – Pesquisa parcerias Brasil A sociedade em rede Em termos históricos, as redes eram algo do domínio da vida privada, enquanto o mundo da produção, do poder e da guerra estava ocupado por organizações grandes e verticais, como os estados, as igrejas, os exércitos e as empresas que conseguiam dominar vastos pólos de recursos com um objectivo definido por um autoridade central. As redes de tecnologias digitais permitem a existência de redes que ultrapassem os seus limites históricos. E podem, ao mesmo tempo, ser flexíveis e adaptáveis graças à sua capacidade de descentralizar a sua performance ao longo de uma rede de componentes autónomos, enquanto se mantêm capazes de coordenar toda esta actividade descentralizada com a possibilidade de partilhar a tomada de decisões. As redes de comunicação digital são a coluna vertebral da sociedade em rede […]. Na verdade, a sociedade em rede manifesta-se de diversas formas, conforme a cultura, as instituições e a trajectória histórica de cada sociedade […]. Além disso, a comunicação em rede transcende fronteiras, a sociedade em rede é global, é baseada em redes globais. Então, a sua lógica chega a países de todo o planeta e difunde-se através do poder integrado nas redes globais de capital, bens, serviços, comunicação, informação, ciência e tecnologia. […]. Porém, como as redes são selectivas de acordo com os seus programas específicos, e porque conseguem, simultaneamente, comunicar e não comunicar, a sociedade em rede difunde-se por todo o mundo, mas não inclui todas as pessoas. De facto, neste início de século, ela exclui a maior parte da humanidade, embora toda a humanidade seja afectada pela sua lógica, e pelas relações de poder que interagem nas redes globais da organização social. Ma uel Castells, A Sociedade em Rede: do Conhecimento à Política (http://www.cidadeimaginaria.org/cc/ManuelCastells.pdf) O Estado-Rede ... 䇾compartilhamento da autoridade (a capacidade institucional de impor uma decisão) no âmbito de uma rede de instituições. Uma rede, por definição, não possui centro, senão nós, de diferentes dimenções e com relações inter-nodais que são frequentemente assimétricas. Mas, em termos finais, todos os nós são necessários para a existencia da rede. Asim, o estado-nação se articula cotidianamente na tomada de decisões com instituições supra-nacionais de distintos tipos e em distintos âmbitos […]. Mas, também funcionam nessa mesma rede instituições regionais e locais [e....], cada vez mais, organizações não governamentais (ou neo-governamentais, porque fundamentalmente trabalhan com e a partir dos governos) se conectam com esta rede inter-institucional, feita tanto de negociação como de decisão, de compromisso quanto de autoridade, de informação quanto de estratégia. Este tipo de estado parece ser o mais adequado para processar a complexidade crescente de relações entre o global, o nacional e o local, a economia, a sociedade e a política, na era da informação. 䇿 (Manuel Castells, Hacia el estado red, Barcelona, 1998) Problemas públicos complexos Imprevisível, instável, incompleto (wicked problems) contexto multiescalar (local, regional, global) Múltiplas variáveis e determinantes com causações circulares Totalidade, transversalidade, conexões, integrações Múltiplos atores, interesses, pressões Soluções complexas: multi-institucionais, sem fronteiras políticas, em rede, coordenação, integração etc. 6 Governança Social feedback - feedforward esferas de poder institucionalizadas políticos e burocratas cidadãos organizados investidores/ empreededores ESTADO BENS PÚBLICOS INTERESSES E DEMANDAS TERCEIRO SETOR INICIATIVA PRIVADA BEM ESTAR BENS PRIVADOS feedback - feedforward Equilíbrio entre .... Estado Mercado 3º Setor “a rede” Equidade Eficiência Causa ? + Estatismo dirigista Autoritarismo + Liberalismo radical Capitalismo selvagem + Informalidade Paroquialismo + instabilidade Ingovernabilidade Baixa competitividade Perda de identidade conformismo Os movimentos do mercado, do 3º setor, do estado e da rede A REDE 3º SETOR MERCADO ESTADO CADEIA DE GOVERNANÇA QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO VALOR PÚBLICO CADEIA DE GOVERNANÇA • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO VALOR PÚBLICO CADEIA DE GOVERNANÇA • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL • ESFORÇOS • RESULTADOS DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO VALOR PÚBLICO CADEIA DE GOVERNANÇA • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL • ESFORÇOS • RESULTADOS DESEMPENHO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • • • • REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA VALOR PÚBLICO CADEIA DE GOVERNANÇA • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL • ESFORÇOS • RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • • • • REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA • SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS • CONFIANÇA GOVERNANÇA COLABORATIVA • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL • • ESFORÇOS RESULTADOS DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • • • • REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA • • SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • ESTADO • SETOR PRIVADO • TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA Governança colaborativa Redes são conjuntos de nós e suas relações Redes são uma nova forma de pensamento sistêmico Sistemas complexos (físicos, biológicos, sociais...): tudo está interconectado; conexões críticas (que mantêm a integridade ou promovem evolução). Sujeitos a padrões, regularidades e atributos: leis de potência e hubs; conexão preferencial etc. Leis de potência e conexão preferencial Este vídeo mostra o modelo de BarabásiAlbert para geração de redes. A cada passo, um novo nó é adicionado à rede, escolhendo se conectar preferencialmente a vértices com mais conexões - um processo em que o rico fica mais rico. Isto resulta em uma rede com uma distribuição de grau do tipo Lei de Potência, onde os vértices centrais contém grau muito alto - os chamados hubs - e os periféricos tendo apenas a quantidade mínima. Parameters: n = 64, k = 4. AlbertLászló Barabási and Réka Albert. "Emergence of scaling in random networks." science 286, no. 5439 (1999): 509-512. 19 Redes são uma nova forma de organização Novas estruturas físicas, químicas e biológicas. Redes sociais / interação / participação. Formas híbridas de transação, alternativas a mercados e hierarquias. Algumas categorias de rede Redes sociais – objetivos comuns são episódicos: relacionamentos de nível pessoal para solução de problemas, informações, inovação, capital social e desempenho. Comunidades de prática – confiança mútua e compartilhamento de conhecimento numa área específica para resolver problemas comuns e apoiar uns aos outros na busca de respostas. Redes Formais – grupos correlacionados de várias organizações, estabelecidos de acordo com um propósito ou necessidade específica. RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • ESTADO • SETOR PRIVADO • TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA • FORMULAÇÃO • IMPLEMENTAÇÃO • MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA Novos conceitos e um novo palavrório! Parcerias “sistemas formalizados de cooperação, baseados em arranjos legais de relacionamento ou entendimentos informais, de relacionamentos de trabalho cooperativo e de adoção mútua de planos entre instituições; envolvendo entendimentos programáticos, compartilhamento de responsabilidades, recursos, riscos e benefícios em determinados períodos de tempo”. OCDE (1990: 18) forma de “governança por terceiros” (Salomon), envolvendo agentes mais ou menos distantes e dependentes do poder público, tanto empreendedores econômicos interessados na apropriação de valor, quanto empreendedores sociais como foco na criação de valor (Santos, 2009). Accountability accountability policêntrica, em contraste com a accountability hierárquica tipo agente-principal, gera uma responsabilização difusa. múltiplos regimes de accountability a partir dos eixos democrático (eleitos, cidadãos, lei, tribunais); de mercado (acionista, consumidor); e administrativo (superiores hierárquicos, profissionais especialistas, parceiros). distintas “narrativas de accountability” (Koliba, Meek & Zia, 2011), promovendo, na expressão de Aguilar (2006), uma “responsabilidade pública de modo integral”. metagovernança, ou a “governança da governança”: instrumentos quase-legais (soft law), confiança e valores, vigilância anti-moral hazzard, constituindo-se uma espécie de. (Peters, 2010; Goldsmith & Eggers, 2004) Compartilhame nto Evolução/coevolução conjunta das pessoas conectadas Bate papos pessoais Aplicações de saúde Marketing Social Networking Sites (SNS) Espaços vivos Conectam todas as dimensões da vida e-comerce Distribuição de mídias e entretenimento Plataforma para outras atividades Criatividade cultural Educação Pessoas reais conectadas com pessoas reais ... Ativismo sociopolítico Mundo permanentemente conectado Amizades Redes de Indignação e esperança Relações de Poder Mundo Injustiças/Desumanização Novos processos de comunicação Poder Questionado Manifestações Perda de confiança – Aglutinadora entre: Estopim Comunicação Autônoma Mudanças Ditaduras derrubadas Desprezo pelos mágicos das finanças Políticos expostos como corruptos Governos denunciados Mídia em suspeita Humilhação Pobreza Crise Econômica Falta de Democracia Financeiro Político Cultural Sociedade Mercados Instituições Transporte Público Impostos/tarifas Violência Policial Poder Questionado: Financeiro Político Cultural Desencadeador Principal Global Individual – Local (Vizinhança) Reações em cadeia Indivíduos Ansiedade Emoções Medo Poucos reclamando (indivíduo/grupo) Tunísia Reações Indignação Raiva Querem manter o status quó Se indignam, querem mudanças Entusiasmo Ação Apoio de milhões (redes sociais + ocupação das ruas) Centenas/milhares de adeptos (identificação) Europa Espanha, Grécia, Portugal, GrãBretanha, Itália... Brasil Estados Unidos (Occupy) 2011 – 951 cidades – 82 países Governos + Elites financeiras + Redes de poder Causadores (gerenciamento equivocado) Crises econômicas/políticas Quem paga (perda de bem-estar, direitos etc.) Cidadãos Esperança Da ação à deliberação. Da deliberação ao projeto. Do projeto à nova ação. Israel Mundo Árabe Islândia Mudanças Relações de Poder Constante interação Determinam a configuração do Estado Poder Políticas Financeiras Culturais INSTITUIÇÕES Conflitiva ATORES SOCIAIS Reivindicam representação de seus próprios valores e interesses - Mudança - Coerção Controlar a Capacidade de definir regras da sociedade Redes conectadas (infinidade) Interativa Exigir e criar novas normas e regras Construção de significado (Decisivo e estável) Manipulação simbólica Uso de comunicação autônoma (redes autônomas para produzir e difundir mensagens Sociedade de redes Mensagem autônoma Compartilhamento Enfrentamento (essencial, porém, limitado) Violência Controle da comunicação (meios e produção/ disseminação de mensagens controle) Sociedade Indivíduos Grupos Movimentos Mecanismos utilizados Violência Controle do Estado Mercado – relação de amor (lucro, canal com clientes) e ódio (falta de Contrapoder Contraditória Construídas por quem o detém (próprios valores e interesses) - Manter status quo - Governo tem medo (exposição + falta de controle) X Recuperação autosselecionada Emergência de “autocomunicação” (internet + Redes Sociais) Hipertexto global Com. de massas Receptor autodirecionado Digital Multimodal Horizontal Livre do Controle de instituições Vida e morte dos movimentos sociais: Nascem Indignação + Compartilhamento + Novo Espaço Público Se desenvolvem Conquistam: Adeptos Espaços Reivindicações Morrem Transformam-se em ator político: partido, nova forma de agência etc.; Mudam as Instituições ou Passam a fazer parte daquilo que tentaram combater Ainda é cedo para avaliar os movimentos sociais na sociedade de redes, muito embora • Regimes mudaram; Mudanças culturais produzidas com sua • Instituições foram desafiadas; ação • Crença no capitalismo financeiro foi abalada irreversivelmente. Seu legado possa ser uma Nova Forma de Democracia (afirmação da possibilidade de reaprender a conviver). Inesperado Sem líderes Mais de 350 cidades Estopim: aumento da tarifa de transporte Sem sindicatos Movimento social em rede no Brasil Desconfiança da classe política Expandido para outras áreas da condição humana Sem partidos Redes sociais como difusoras Ocupação das ruas Sem apoio da mídia Violência do Estado (diferentes partidos) Defesa da dignidade. • • Denúncia de instituições e atores: Democracia sequestrada pelos políticos (mercado de votos, clientelismo, manipulação da mídia); Copa no Brasil se converteu em negócio mafioso de corrupção em grande escala – empresas; federações esportivas; administração pública; fundos públicos sem controle. Redes sociais em junho no Brasil 13/06 17/06 Fonte: Sérgio Amadeu, Univ. ABC Redes sociais em junho no Brasil Temas em debate RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • ESTADO • SETOR PRIVADO • TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA • FORMULAÇÃO • IMPLEMENTAÇÃO • MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO • HIERARQUIA • RACIONALIDADE COLABORATIVA COLABORARQUIA LIDERANÇA COMPARTILHADA Colaborarquias autogeridas “Não são arranjos caóticos ou desprovidos de processos estruturados... a gestão colaborárquica é ao mesmo tempo similar e diferente da gestão de hierárquica” (Agranoff, 2007, p.123-4) HIERARQUIAS REDES • Padronização • Heterogeneidade morfológica (variedade de requisito) • Verticalização fragmentária • Integração horizontal e transversalidade • Comando, controle, coordenação, subordinação, manipulação • Cooperação, participação colaborativa, animação, mobilização, articulação, solidariedade e negociação • Estabilidade, rigidez e inércia • Instabilidade, flexibilidade e dinamismo • Especialização • Multifuncionalidade e redundância • Regulamentação e impessoalidade • Regras básicas + informalidade humanizada • Dependência e centralização • Autonomia, descentralização e interdependência • Hierarquia • Democracia • Autoridade do cargo • Liderança • Reducionismo • Visão sistêmica • Comunicação de cima para baixo e reservas de informações • Comunicação multidirecional e compartilhamento de informações • Opacidade • Transparência, escuta • Responsabilização individual • Coresponsabilidade • Redução de custos de produção • Redução de custos de transação • Aprendizado de circuito simples e aplicação do conhecimento (imposição de estilos, culturas e técnicas) • Aprendizado de circuito duplo, apropriação e desenvolvimento de capacidades (geração de conhecimento baseado no intercâmbio de estilos, culturas e técnicas) RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • ESTADO • SETOR PRIVADO • TERCEIRO SETOR REDES DE GOVERNANÇA • FORMULAÇÃO • IMPLEMENTAÇÃO • MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CO-PRODUÇÃO E CO-CRIAÇÃO • HIERARQUIA • RACIONALIDADE COLABORATIVA COLABORARQUIA • COMANDO E CONTROLE VS. VAMOS COMBINAR • CAPACIDADE DE MOBILIZAR LIDERANÇA COMPARTILHADA Governança de redes Como modelar e gerir redes? Nova “ignorância”: conhecimento gerencial inovador “vamos combinar”: “contratos” multipartes; “contratos personalizados”; balanço de incentivos e controles. Modelagem de redes: variedade das trocas/transações; incertezas e custos envolvidos; mecanismos de integração e coordenação. Efeitos individuais Maior possibilidade de reconhecimento, independentemente de canais “políticos”. Maior compreensão do ambiente organizacional e do mercado em que atua. Melhor produção individual. Reforço à identidade e motivação (eu pertenço). Maiores possibilidades de compartilhar. Efeitos organizacionais Amplia o capital intelectual à medida que explicita conhecimento, capacidades e experiências individuais. Melhor eficácia e eficiência das equipes, efeito da comunicação dinâmica. Melhora o aprendizado organizacional ao viabilizar discussões. Aumento da capacidade de inovação e competitividade. Faz brotar entre os membros o espírito colaborativo (confiança, reciprocidade, colaboração), melhorando o ambiente. Integra áreas anteriormente estanques. Um roteiro de implementação Concepç ão Inicial Avaliaç ão Propos ta Implem entação Concepção inicial Propósito, atores, formas de relacionamento, nicho de atuação (pertinência da solução em relação a mercados e hierarquias). Iniciadores/patrocinadores e núcleo técnico. Posicionamentos: predisposições, interesses, demandas, expectativas etc. Necessidades de recursos, fontes viabilidade/sustentabilidade Benchmarks Proposta Estratégia: propósitos, resultados, projetos Modelo de governança/ organização: instâncias consultivas, deliberativas e executivas Modelo jurídico-institucional Regulamento/regimento Processos de suporte Dimensionamento da equipe de trabalho Planos de comunicação, financeiro e TI Mobilização para aprovação da proposta Implantação Instalação das instâncias de governança Implantação/operação dos processos de suporte Captação de recursos Implantação dos planos de comunicação e TI Implementação da plataforma de gestão do conhecimento Capacitação de equipes e atores envolvidos na operação dos processos e das instâncias de Avaliação Implantação do modelo de avaliação definido Avaliação de riscos (ex ante), avaliação da implementação (ex cursum). Capacitação de atores internos e externos para avaliação nos devidos períodos avaliatórios Definição de ajustes na estratégia, estrutura/modelo de governança, processos e equipes CASO PETROBRAS Um exemplo de rede formal PROPOSTA DE MODELAGEM DA REDE DE MELHORIA DA GESTÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE FORNECEDORES DE BENS E SERVIÇOS DA PETROBRAS O Mercado de Fornecedores A Rede de melhoria da gestão Atores envolvidos Gestores e operadores da rede de melhoria da gestão Entidades representativas de integrantes da cadeia de fornecedores da Petrobras e outras partes interessadas que constituem a rede, participam de seu processo decisório e da implementação dos projetos Integrantes da cadeia de fornecedores da Petrobras (empresas) e outras partes interessadas que participam do processo decisório e da implementação dos projetos da rede Trata-se de uma rede de colaboração... Orientação para resultados Combina elementos hierárquicos e autoorganização Percepção de que a cooperação gera valor e de que a apropriação do valor gerado pelas partes se dá de forma justa Conjunto de atores com uma agenda em comum e convergência de propósitos Agrega elementos de: Modelo de Governança Estrutura de Implementação dos Projetos Uma estrutura implementadora (núcleo operacional) em rede, que começa com um conjunto de atores.... Estrutura de Implementação dos Projetos ....com uma estratégia comum Estratégia da Rede de Melhoria da Gestão visão de futuro: “Contribuir de modo efetivo para a melhoria da gestão na cadeia nacional de fornecedores de bens e serviços da Petrobras, tornando-a mais competitiva em escala global, sustentável nas dimensões econômica, social e ambiental, e dotada de elevada capacidade de inovação, mobilização e integração.” 35 objetivos estratégicos, 12 programas, 67 projetos, 278 ações Estrutura de Implementação dos Projetos Estratégia e atores se cruzam formando uma estrutura implementadora Estrutura de Implementação dos Projetos Formando redes de implementação no âmbito de cada projeto Estrutura de Implementação dos Projetos ... redes que requerem arranjos específicos de Governança Estrutura de Implementação dos Projetos Atores se relacionam com um ou mais projetos, alocando recursos e avaliando sua capacidade de implementação Estrutura de Implementação dos Projetos Temas transversais a projetos, atores e territórios podem ser identificados e receber tratamento especial Estrutura de Implementação dos Projetos Animação, Monitoramento e Avaliação Estrutura de Implementação dos Projetos Grupos de projetos Pólos e seus territórios Na perspectiva de rede.... Governança dos projetos Modelos específicos de gestão, mas com alguns elementos em comum Comitê de governança do Projeto, conexões com redes e outras políticas públicas, coordenação de interfaces com outros projetos Líder do projeto (fixo, rotativo, de dentro ou de fora da rede) Plano de gestão do projeto Plano de ação/implementação e matriz de contribuição Pactuações internas Dimensionamento de recursos Sistemática de monitoramento • Reuniões mensais de monitoramento Processos de suporte da SecretariaExecutiva Apoio às instâncias Consultivas e Deliberativa Princípios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Consciência do propósito maior Cultura do servir Excelência em gestão Equilíbrio técnico-humano Qualidade das decisões Uso sadio do poder Competências humanas refinadas Consistência parte-todo Tempo e atenção de qualidade Excelência dos quadros Postura pró-soluções Conduta ética e auto-regulação Negociações ganha-ganha Governança colaborativa Desafios da Sustentabilidade. Redes exigem trabalho e MUITA dedicação. Exigem alta capacidade de comunicação e de articulação: Animação Convencimento Presenças reconhecidas Apoio Político. Parcerias entre Poder Público e entes de colaboração no Brasil Universo dos modelos de descentralização e parceria em âmbito nacional: 6.360 entidades Federal Quantidade de OS Contratos de Gestão de OS Quantidade de OSCIP Quantidade de parcerias com OSCIP Quantidade de SSA Quantidade de FE Quantidade de PPP Estadual Municipal Total 6 5 118 30 92 26 216 61 5.691 167 27 5.885 285 15 - 300 12 5 2 237 1 (+218 projeções estaduais) 8 13 - 8 14 Conclusões da experiência Nacional: OS combinam características de fomento e prestação de serviços, tornando-se uma espécie de prestação qualificada ou incentivada de serviços. • o contrato de gestão é o instrumento de pactuação usual nas parcerias existentes, no qual especifica os serviços, obrigações e responsabilidades, em sua grande maioria mensurados por indicadores de eficácia (entrega de produtos), em detrimento dos indicadores de efetividade (impactos gerados) • Conclusões da experiência Nacional: OSCIP A grande maioria das OSCIP não está parceirizada. As poucas parcerias existentes são firmadas por convênios, exatamente o que o modelo pretendia evitar Conclusões da experiência Nacional: FE e SSA são praticamente publicistas, possuem pouca flexibilidade licitatória, a admissão de pessoas se dá mediante concurso e a demissão acontece por meio de processo, o que reduz a capacidade de gestão da força de trabalho. estratégia de descentralização vinculada à estrutura de governança do Estado vinculação institucional Conclusões da experiência Nacional: PPP impregnados de características de fomento, o que representa um movimento contrário do existente em outros modelos (que revelam o aumento do caráter de prestação de serviços complementarmente ao de fomento). fo as de e t ada no parceiro privado, que oscilam da fiscalização à intervenção. Conclusões da experiência Nacional OS e PPP são modelos em constante evolução flexibilidade gerencial vinculação técnica e menos política, possibilidade de diminuição dos repasses ou imposição de sanções de outra ordem (multa etc.) excelentes opções para a implementação de Políticas Públicas e serviços de caráter contínuo. Os modelos de FE, SSA e OSCIP estão em crise Conceitos comprometidos pelo mau uso Fatores facilitadores Projetos são encarados como Políticas Públicas de Estado Habilitação e qualificação de organizações com histórico/experiência no setor Legitimidade do modelo perante a população e sociedade Garantias fungíveis e extra- Fatores restritivos Resistência de alguns órgãos de controle interno e externo em relação ao modelo Exigência de realização de processo seletivo público; Dificuldade em elaborar indicadores de resultados Maior incidência sobre as OSCIP 10 lições da experiência nacional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicionamento governamental Solidez institucional do parceiro privado Equilíbrio entre controle de meios e fins Critérios de seleção Trajetória dos modelos Gestão do modelo Regularidade do fluxo de recursos Gestão para resultados Posicionamento governamental O processo de adoção e implementação de modelos de descentralização e parceria tem sido, em geral, incremental e oportunista – condicionado a demandas emergentes Não há políticas claras de descentralização e parceria que oriente a aplicação dos modelos, salvo em casos muito localizados usualmente vinculados a um setor de atuação (saúde) O que predomina é a implementação de modelos de descentralização e parcerias a partir dos marcos legais básicos, que não elucidam diversos aspectos essenciais à operação diuturna da parceria, gerando brechas para regulamentação pelos órgãos de controle Uma postura ativa tem logrado melhores resultados na gestão de resistências e obstáculos. É esse ial ue haja dete i ação gove a e tal, ue o exe utivo banque o modelo e sua adoção seletiva em determinadas áreas seja objeto de uma política Solidez institucional do parceiro privado Fenômeno de “empresarização” do terceiro setor e do surgimento de nichos de mercado para o setor empresarial interessado em estabelecer negócios de mais longo prazo com o poder público A maior parte das entidades parceiras são maiores que a parceria. Sua atuação, refletida em processos mais ou menos sistemáticos e sofisticados de planejamento estratégico é maior e mais abrangente que o estabelecido nos instrumentos de pactuação É um fator crítico de sucesso para a parceria e isto significa sua história, sua atuação e seu modelo de gestão Equilíbrio entre controle de meios e fins A predominância do controle de fins sobre o controle de meios pode gerar dois principais riscos: mau aproveitamento de recursos públicos ou desatenção a determinados princípios que devem reger a aplicação de recursos públicos A predominância do controle de meios sobre o controle dos fins gera dois riscos: imposição dos meios utilizados pelo parceiro público ou o controle meio sufocar o alcance dos fins Pluralidade de atores que participam das modalidades de controle Órgãos supervisores fazem ingerências, incluindo até casos de julgamentos subjetivos sobre valores praticados em compras, determinando procedimentos eusurpando o poder decisório dos parceiros privado Pouca transparência e divulgação dos registros sistemáticos das parcerias, principalmente das informações referentes aos instrumentos de pactuação A autonomia gerencial das organizações parceiras é limitada A questão principal é que melhores resultados em termos de eficácia e Qualidade da seleção A maior parte dos casos estudados comporta algum mecanismo de seleção, embora sua adoção não seja obrigatória ou haja exceções que acabam se tornando a regra Necessidade de que haja um processo de seleção baseado em critérios relativos à instituição parceira, ao objeto da parceria e mecanismos de isonomia e impessoalidade Trajetória dos modelos OS e PPP são modelos em vias de evolução, com vantagens visíveis, dentre as quais destacam-se: flexibilidade gerencial; vínculos mais técnicos e menos políticos, que permitem passar por transições de governos de diferentes partidos; possibilidade de punir se houver erros, seja com menos repasses, seja com sanções de outra ordem OS e PPP são consideradas, atualmente, ótimas opções para implementar políticas, mesmo em áreas altamente politizadas, como nos casos da saúde e educação FE, SSA e OSCIP são modelos decadentes quer porque tendem ao engolfamento, quer porque o mau uso compromete o conceito Gestão do modelo Um problema muito frequente é o isolamento da unidade gestora do modelo quando falta uma posição governamental firme a respeito do modelo É fundamental fortalecer o papel, as equipes e unidades organizacionais incumbidas da gestão dos modelos e das parcerias É necessário que se estabeleça uma rede de gestão de parcerias que possa ser objeto de constante apoio e capacitação, podendo, inclusive, envolver os parceiros privados. Estabilidade dos meios Os problemas com atrasos de repasses só não geram estragos maiores porque a maior parte das entidades não depende integralmente dos recursos públicos e ou consegue realizar reprogramações na prestação dos serviços em tempo hábil ou ainda realizam provisionamentos próprios. No que se refere a patrimônio, há problemas em relação à aquisição e à manutenção de equipamentos com recursos da parceria, em especial quando envolve investimentos vultosos No que se refere às pessoas, não há registros de problemas significativos relacionados a gestão de quadros distintos de pessoal Há espaço tanto para aprimoramento dos mecanismos de Gestão para resultados A maior parte das pactuações são de resultados e esforços, com forte predominância do último, principalmente no modelo OSCIP, com destaque para as metas de execução e eficácia, seguidas de algumas poucas metas de excelência. Raros são os casos de metas de efetividade ou eficiência as metas são quase sempre ultrapassadas, são subestimadas. Por um lado, trata-se do problema clássico dos contratos incompletos ou imperfeitos, sujeitos a estratégias defensivas, gaming, assimetria de informações. As experiências estudadas revelam mais incentivos Qualidade institucional do parceiro público As experiências não revelam grandes problemas de desalinhamento programático entre as unidades finalísticas e os instrumentos de parceria No que se refere às unidades setoriais de gestão das parcerias, há uma combinação de unidades especificas com competências agregadas a outras unidades e, em pelo menos um caso, uma unidade centralizada que gerencia todas as parcerias de todas as áreas, além de gerir o modelo Ademais, falta infraestrutura informacional (equipamentos, sistemas e redes) para facilitar a coleta e tratamento de dados para a gestão das parcerias Embora haja flexibilidade para gerir os processos, Postura das instâncias de controle Procuradorias são instâncias de consultoria e representação jurídica. Seu papel deveria se restringir a aprovar, previamente, os atos jurídicos encetados pelos modelos O Ministério Público é um órgão autônomo ao qual cabe vigiar e zelar pela legalidade, atuando sobre o poder público e a sociedade em geral Auditorias e controladorias são denominações correntes de órgãos centrais de controle interno, aos quais cabem auditar e aprovar as contas Os casos revelam que o fazem numa perspectiva essencialmente de conformidade, com excessivo apego a detalhes formais em detrimento da consideração dos resultados envolvidos Registre-se a existência de discordâncias entre os órgãos de controle e procuradorias, o que aumenta a insegurança jurídica dos modelos Sem prejuízo do cumprimento das missões dos órgãos de controle, estabelecer com eles uma relação de parceria significa abertura, diálogo, capacidade de entender o problema sob novos prismas e apoio 10 questões críticas 1. 2. 3. 4. 5. Te ha la eza so e po ue e pa a ue pa e iza e a ue o odelo de parceria (regulamente, defenda, estabeleça entendimento e imponha/angarie adesões); Seja seletivo na escolhas dos parceiros. Parcerize-se com quem tem história, não dependa apenas da parceria para sobreviver e tenha modelo de gestão capaz de realizar e gerar os resultados pretendidos; Exerça um controle de meios para o alcance de resultados, controlando e regulando a autonomia (não cassando-a, não limitando-a) e exigindo bons regulamentos próprios; Estabeleça um processo de seleção (que não deve ser, necessariamente, uma licitação) baseado em clara definição do objeto e dos critérios para seleção embasada de instituições e propostas, mesmo que a decisão final seja discricionária; Faça um bom uso dos modelos, aproveitando o que eles tem de melhor e 10 questões críticas 6. 7. 8. 9. 10. Exerça uma efetiva gestão dos modelos, proporcionando boas aplicações e aperfeiçoamentos, assim como gerir bem as parcerias; Faça um bom dimensionamento e honre o aporte de meios/recursos conforme pactuado (prazos, condições); Pactue metas desafiadoras, exija resultados e estabeleça incentivos adequados (privilegiando os incentivos de premiação sobre os incentivos de punição); Qualifique-se e capacite-se para bem gerir as parcerias, determinando bom posicionamento, quadros de pessoal e instrumentos gerenciais; Busque construir consensos dos atores que participam do controle, de modo que suas atuações sejam mais sólidas, sistêmicas e racionais, cumprindo os seus respectivos papéis e finalidades,
