Modelo de Monografia SENAC

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação
Leandro Fontes de Azevedo
Implantação Formal do Processo de Gerenciamento de Problemas
em Serviços de Tecnologia da Informação na Secretaria de TI do
Órgão Xpto
Brasília-DF
2013
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Leandro Fontes de Azevedo
Implantação Formal do Processo de Gerenciamento de Problemas
em Serviços de Tecnologia da Informação na Secretaria de TI do
Órgão Xpto
Trabalho
de
apresentado
Conclusão
como
de
requisito
Curso
para
a
obtenção do título de Especialista em
Governança de Tecnologia da Informação
ao Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial – SENAC, Unidade EAD –
SENAC/DF.
Orientador(a): Prof. ME. Edilberto Magalhães Silva
Brasília-DF
2013
A994
Azevedo, Leandro Fontes.
Implantação formal do processo de gerenciamento de problemas
em serviços de tecnologia da informação na secretaria de TI do órgão
Xpto / Leandro Fontes de Azevedo – Brasília: SENAC-DF, 2013.
Orientador: Edilberto Magalhães Silva.
Inclui bibliografia
59 f. il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista em Governança
de Tecnologia da Informação) SENAC - DF, 2013.
1. Governança de TI. 2. Problemas de TI. 3. Gerenciamento de
serviços.
CDU 65.012.2
Dedico este trabalho à minha namorada
Amanda pelo seu amor incondicional e
apoio motivacional para a elaboração dos
textos desta monografia.
AGRADECIMENTOS
Agradeço meus colegas de trabalho, em especial o Cide, que, com seu
conhecimento e experiência, compartilharam excelentes ideias inspiradoras à
realização desse trabalho, além de conhecimentos técnicos que em muito auxiliaram
na fundamentação do mesmo.
Agradeço à Secretaria de Tecnologia da Informação do Supremo Tribunal
Federal pelas iniciativas junto à Administração deste órgão, que contribuíram para
meu engajamento em realizar este trabalho.
Por fim, agradeço ao próprio órgão Xpto por fomentar minha participação no
curso de especialização em Governança de TI por meio da bolsa de pós-graduação
que me foi concedida.
"Não cruze os braços diante de uma
dificuldade, pois o maior homem do mundo
morreu de braços abertos”.
Bob Marley
RESUMO
Frameworks de Governança de Tecnologia da Informação, como a biblioteca ITIL,
especificam práticas de gerenciamento de serviços de TI que podem melhorar
significativamente a entrega de valor da TI para o negócio de uma organização. O
processo de Gerenciamento de Problemas em Serviços de TI tem como objetivo
minimizar a indisponibilidade dos serviços de TI para o negócio, evitando a
incidência de falhas ou interrupções e reduzindo o impacto daquelas que não
possam ser evitadas. Este trabalho propõe diretrizes para implantação deste
processo no órgão público Xpto por meio da formalização de uma documentação
básica do processo, definindo as responsabilidades dos papéis atuantes no
processo, sua relação com outros processos, além da modelagem do fluxo de
atividades do processo.
Palavras-chave: Governança de TI. Gerenciamento de Problemas. Setor Público
ABSTRACT
Information Technology Governance frameworks, as ITIL, specify IT services
management practices that can significantly improve the IT value delivery to the
business of an organization. The IT Service Problem Management Process has the
goal to minimize downtime of IT services for business, avoiding the incidence of
failures or interruptions and reducing the impact of those that cannot be avoided.
This paper proposes guidelines for the implementation of this process in the public
organization Xpto through formalizing a basic documentation of the process, defining
the responsibilities of acting roles in the process, its relationship to other processes,
in addition to modeling the flow chart of process activities.
KeyWords: IT Governance. Problem Management. Public Sector
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Fluxo de atividades do Gerenciamento de Incidentes ....................... 27
Figura 2 – Fluxo de atividades do Gerenciamento de Problemas ...................... 30
Figura 3 – Níveis de maturidade de um processo ................................................ 38
Figura 4 – Macro Fluxo do Processo de Gerenciamento de Problemas de TI no
órgão Xpto ............................................................................................................... 45
Figura 5 – Protocolo de abertura de Problemas de TI no órgão Xpto ................ 48
Figura 6 – Fluxo de Atividades do Processo de Gerenciamento de Problemas
de TI no órgão Xpto ................................................................................................. 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Horas gastas com as atividades de gerenciamento de problemas ad hoc
.................................................................................................................................. 36
Tabela 2 – Número de Problemas registrados e fechados (processo de
gerenciamento de problemas informal, ou ad hoc) ................................................... 37
Tabela 3: Papéis e responsabilidades no Processo de Gerenciamento de Problemas
.................................................................................................................................. 54
Tabela 4: Competências dos papéis atuantes no Processo de Gerenciamento de
Problemas ................................................................................................................. 55
LISTA DE SIGLAS
BDEC – Bases de Dados de Erros Conhecidos
BPM – Business Process Management
CNJ – Conselho Nacional de Justiça
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
ITSM – Information Tecnology Service Management
RACI – Responsible, Accountable, Consult, Inform
RDM – Requisição de Mudança
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer
TCU – Tribunal de Contas da União
SUMÁRIO
SUMÁRIO ................................................................................................................. 13
1
Introdução......................................................................................................... 15
1.1
Formulação da situação problema (Questões de pesquisa) ........................ 16
1.2
Objetivos e escopo ....................................................................................... 16
1.2.1
Objetivo Geral ........................................................................................ 16
1.2.2
Objetivos Específicos ............................................................................ 16
1.2.3
Escopo................................................................................................... 17
1.3
Justificativa ................................................................................................... 17
1.4
Hipóteses ..................................................................................................... 18
1.4.1
Hipótese sobre governança de TI no órgão Xpto .................................. 18
2
Metodologia ...................................................................................................... 19
2.1
3
Cronograma de desenvolvimento do TCC ................................................... 20
Revisão de Literatura e Fundamentos ........................................................... 21
3.1
Mecanismos para implantação da Governança de TI no setor público
brasileiro ................................................................................................................ 21
3.2
Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI com uma abordagem
para o Gerenciamento de Incidentes e Problemas ................................................ 23
3.2.1
Gerenciamento de Incidentes ................................................................ 24
3.2.2
Gerenciamento de Problemas ............................................................... 28
4
Estudo de caso ................................................................................................. 31
4.1
Sobre a organização .................................................................................... 31
4.2
Cenário atual do tratamento de incidentes e problemas de TI no órgão ...... 31
4.3
Coleta de dados da organização .................................................................. 33
4.3.1
Custo das atividades de gerenciamento de problemas ad hoc ............. 35
5
Discussão ......................................................................................................... 39
5.1
Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso ...................... 40
5.2
Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa .............. 41
5.3
Proposição da solução e aplicação de boas práticas ................................... 42
5.3.1
Documentação Básica do Processo proposto de Gerenciamento de
Problemas em serviços de TI .................................................................................... 44
6
7
Conclusões e Trabalhos Futuros ................................................................... 56
6.1
Conclusões .................................................................................................. 56
6.2
Trabalhos Futuros ........................................................................................ 58
Referências e Fontes Consultadas ................................................................. 59
15
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações do setor público têm descoberto na
Governança de Tecnologia da Informação práticas de mercado aplicadas já há um
tempo significativo nas empresas privadas e que têm proporcionado aos clientes,
colaboradores e investidores resultados consideravelmente melhores com relação a
lucro, satisfação e qualidade.
Como os órgãos públicos em geral fornecem bens não financeiros à
sociedade, estes têm adotado práticas de Governança de TI que melhorem seus
resultados quanto à qualidade na prestação de serviços à sociedade, direta ou
indiretamente. No caso do órgão Xpto, objeto deste trabalho, e cuja atividade-fim
está ligado ao julgamento de processos judiciais, a área de Tecnologia da
Informação deve prestar apoio com qualidade ao processo judicial, utilizando para
isso o provimento de serviços informatizados que agregam valor ao negócio em
termos de praticidade, disponibilidade, eficiência e segurança.
Considerando que hoje uma das maiores causas de indisponibilidade e
falhas dos serviços de TI para o negócio é a falta de um gerenciamento eficiente dos
problemas em serviços de tecnologia da informação, apresentar-se-á a seguir
fundamentos, dados e soluções para a implantação formal do Processo de
Gerenciamento de Problemas em Serviços de Tecnologia da Informação na
Secretaria de TI do órgão Xpto.
Este capítulo descreve os objetivos do trabalho, bem como seu escopo e
as justificativas para a sua realização.
No capítulo 2 consta a metodologia a ser utilizada no desenvolvimento
deste trabalho e o cronograma deste.
O capítulo 3 mostra os fundamentos teóricos pesquisados para embasar o
desenvolvimento da solução proposta para a situação atual de Governança de TI do
órgão Xpto, especificamente para o Gerenciamento de Problemas de TI.
Esta situação é mostrada no capítulo 4, onde alguns aspectos do cenário
atual são embasados por meio de dados coletados num determinado período
avaliativo.
O capítulo 5 trata da análise dos dados coletados no capítulo 4 e de toda a
solução proposta para melhoria da situação atual do órgão Xpto em termos de
Gerenciamento de Problemas em Serviços de Tecnologia da Informação.
16
Por fim, o capítulo 6 estabelece as conclusões obtidas com o
desenvolvimento do trabalho, sintetizando os ganhos obtidos com o mesmo para a
organização.
O capítulo 7 enumera as referências e fontes consultadas durante a
pesquisa realizada.
1.1
Formulação da situação problema (Questões de pesquisa)
Para que um órgão governamental concretize determinados objetivos
relacionados com disponibilidade, confiabilidade e qualidade em serviços de
tecnologia da informação, transformando o orçamento da TI em valor de forma
otimizada, faz-se necessário criar processos de TI alinhados com os interesses do
negócio e gerenciá-los de forma eficiente.
Um gerenciamento eficiente de problemas e incidentes de TI visa entregar
valor ao negócio mitigando falhas e interrupções em serviços de TI utilizados pelas
áreas de negócio da organização.
Assim, no contexto do órgão Xpto, o problema de pesquisa pode se resumir à
seguinte pergunta:

Como deve ser a gestão de problemas e incidentes no órgão XPTO à
luz do ITIL v3?
1.2
Objetivos e escopo
1.2.1 Objetivo Geral
Propor a implantação da gestão de problemas e incidentes na Secretaria de
TI do órgão XPTO à luz do ITIL v3, incluindo mecanismos e ferramentas para
operacionalizar este processo, bem como demonstrar os ganhos obtidos com o
mesmo, garantindo a conformidade com a legislação interna e, principalmente, com
os objetivos estratégicos da Administração do órgão.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Apresentar os mecanismos e ferramentas para operacionalizar o Processo de
Gerenciamento de Problemas de TI no órgão XPTO;
17
2. Propor um fluxo de atividades de gerenciamento de problemas e incidentes
de TI no órgão, bem como os papéis e responsabilidades envolvidas neste
processo;
3. Demonstrar os ganhos que serão obtidos com a implantação
do
gerenciamento de problemas e incidentes de TI considerando os objetivos
estratégicos organizacionais;
4. Propor rotina para implantar e operacionalizar o Processo de Gerenciamento
de problemas e incidentes de TI na Secretaria de Tecnologia da Informação
do órgão XPTO baseando-se nas melhores práticas de Governança de TI
consolidadas por meio de frameworks que constam na literatura e em
conformidade com a legislação interna e, principalmente, com os objetivos
estratégicos da Administração do órgão.
1.2.3 Escopo
O escopo desse trabalho restringe–se à implantação formal do processo de
gerenciamento de problemas em serviços de tecnologia da informação na Secretaria
de TI do órgão Xpto.
1.3
Justificativa
Dentre as recomendações do TCU (Tribunal de Contas da União) ao CNJ por
meio do acórdão no. 1603 de 2008 [1] destacam-se aquelas relacionadas à adoção
pelos órgãos integrantes da estrutura do Poder Judiciário Federal de ações que
visem estabelecer e/ou aperfeiçoar a gestão da continuidade do negócio e a
gerência de incidentes de TI, ações relacionadas ao objetivo do trabalho de
definição e implantação do processo de Gerenciamento de Problemas e Incidentes
de TI em órgãos da Administração Pública Federal.
O CNJ (Conselho Nacional de Justiça), órgão público federal ao qual compete
o controle da atuação administrativa e financeira do Judiciário Brasileiro, por meio da
resolução 99 de 24/11/2009 instituiu o Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação e Comunicação no âmbito do Poder Judiciário [6]. Este documento
oficial apresenta a missão do Judiciário de prover soluções tecnológicas efetivas e
sua visão de ser reconhecido pela qualidade de seus serviços e soluções de TIC,
entregando atributos de valor à Sociedade, como celeridade, modernidade,,
18
transparência,
acessibilidade,
entre
outros.
Dentre
os
principais
objetivos
estratégicos definidos no documento, temos a satisfação do cliente de TIC, o
desenvolvimento de competências gerenciais, a facilitação de acesso aos sistemas
e serviços judiciais e a garantia da disponibilidade e sistemas de TIC essenciais
ao judiciário.
1.4
Hipóteses
1.4.1 Hipótese sobre governança de TI no órgão Xpto
É de extrema importância que, diante do exposto no item anterior (1.3 Justificativa), o órgão Xpto implante o Processo de Gerenciamento de Problemas e
Incidentes de TI, para que suas normas internas e as recomendações dos órgãos de
controle sejam concretizadas, visando a melhor aplicação dos recursos de TI e
maior satisfação dos usuários internos e externos dos serviços de TI do órgão Xpto.
19
2 METODOLOGIA
Para elaboração deste trabalho foi utilizada a seguinte metodologia:

Análise bibliográfica incluindo o material base das disciplinas do curso
de Governança de TI do SENAC, com vistas a fundamentar
teoricamente o conteúdo do trabalho;

Análise documental de normativos, frameworks e guias de boas
práticas relacionadas à governança de TI;

Análise dos documentos relacionados ao Planejamento Estratégico de
TI no âmbito do Poder Judiciário brasileiro e às recomendações do
órgão federal de controle externo brasileiro para embasar o
mapeamento
das
atividades
e
responsabilidades
a
serem
desempenhadas no processo de Gerenciamento de Problemas e
Incidentes de TI;

Estudo com obtenção de dados no cenário e fluxo de atividades atuais
relacionados ao Processo executados na Secretaria de TI em relação à
sua Governança;

Elaboração da documentação básica do Processo em conformidade
com os objetivos estratégicos do negócio;

Elaboração da Matriz RACI dos Processos de Incidentes e Problemas;

Utilização de ferramenta de modelagem baseada em BPM (Business
Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócio)
para modelar o fluxo detalhado das atividades do processo;
20
2.1
Cronograma de desenvolvimento do TCC
Meta: Fundamentar teoricamente o conteúdo do trabalho
Atividade: Análise bibliográfica e documental de normativos e frameworks de
Governança de TI
Meta: Levantar a situação atual da Organização
Atividade: Estudo com obtenção de dados no cenário e fluxo de atividades
atuais relacionados ao Processo executados na Secretaria de TI em relação à
sua Governança
Meta: Embasar o mapeamento das atividades e responsabilidades a serem
desempenhadas no processo de Gerenciamento de Problemas e Incidentes de
TI
Atividades: Análise dos documentos relacionados ao Planejamento Estratégico
de TI no âmbito do Poder Judiciário brasileiro e às recomendações do órgão
federal de controle externo brasileiro, bem como estudo das melhores práticas
de Governança de TI
Meta: Mapear e definir formalmente o Processo
Atividades: Elaboração da documentação básica do Processo, bem como suas
Instruções de Trabalho, Matriz RACI e matriz SIPOC, em conformidade com os
objetivos estratégicos do negócio; Utilização de ferramenta de modelagem
baseada em BPM para modelar o fluxo detalhado das atividades do processo
Meta: Realizar a apresentação oral e defesa do trabalho proposto.
Atividades: Por meio de argumentação oral diante de banca examinadora,
fundamentar e defender a solução proposta no trabalho e realizar os ajustes
recomendados pela banca.
Dez/13
Nov/13
Tarefa/Mês
Out/13
Quadro 1: Cronograma de Implementação
21
3 REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTOS
O embasamento teórico a ser utilizado para fundamentar a implantação do
Gerenciamento de Problemas e Incidentes de TI no órgão XPTO tem como
finalidade utilizar práticas e conceitos de governança de TI, mais especificamente na
área de Gerenciamento de Serviços de TI, já consolidados no mercado por sua
eficiência comprovada em diversas organizações.
Estes conceitos estão reunidos em obras e artigos de autores renomados da
área de Governança de TI, com destaque aos mecanismos da Governança de TI
propriamente dita [10], aos temas relacionados à implantação da governança de TI
[7] e fundamentos do gerenciamento de serviços de TI e seus benefícios [2] e [4].
Também são utilizados como referenciais teóricos o framework de
governança de TI denominado ITIL (Information Technology Infrastructure Library –
Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da informação), desenvolvido pelo OGC
(Office Government Commerce, 2007) [5], organização do governo britânico, além
de documentos contendo o planejamento estratégico da área de negócio e da área
de TI de órgãos públicos brasileiros, bem como normativos, resoluções e acórdãos
que tratam de Governança de TI.
3.1
Mecanismos para implantação da Governança de TI no setor público
brasileiro
As estruturas de tomada de decisão e os processos de alinhamento
constituem mecanismos para implantar a Governança de TI. As estruturas de
tomada de decisão definem uma organização visível formada por unidades e papéis
organizacionais e suas responsabilidades pelas decisões de TI [10].
Quanto aos processos de alinhamento, estes autores os definem como
“processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos sejam
consistentes com as políticas de TI e contribuam com as decisões.” Seguindo esta
linha de entendimento e considerando o Gerenciamento de Problemas e Incidentes
de TI como parte da Governança de TI, para implantar este processo o órgão deve
criar papéis com responsabilidades de decisão sobre o tratamento de problemas e
incidentes de TI por meio da formalização e aprovação deste processo. Isto tem
22
como finalidade gerar comprometimento dos profissionais com relação aos
propósitos do processo para que ele atenda às políticas de TI, que por sua vez
devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais.
Considerando o órgão Xpto, objeto deste trabalho, como um órgão público
federal, RODRIGUES e NETO, em artigo publicado na Revista do Serviço Público
(2012) [7], defendem a ideia de que para implantar a Governança de TI no serviço
público brasileiro deve-se buscar incorporar práticas e procedimentos já validados
por órgãos com maior nível de maturidade com a finalidade de transpor resistências
a mudanças, típicas de organizações do setor público inseridas num ambiente
organizacional onde predominam práticas e procedimentos institucionalizados na
sociedade, ocasionando o surgimento da necessidade de se legitimar tal
implantação.
Um conceito importante apresentado por estes autores e que explica esta
necessidade de se legitimar a implantação da Governança de TI no setor público é o
isomorfismo que rege as mudanças organizacionais no ambiente citado.
Conforme este conceito, um órgão público é “forçado” a se assemelhar a
outros sob as mesmas condições ambientais, o que faz com que as mudanças
organizacionais neste órgão necessitem de mecanismos de mudanças isomórficas
institucionais. Para estes dois especialistas, para romper as fronteiras das
mudanças, deve-se: “buscar a legitimidade das iniciativas, pois a incorporação de
elementos já institucionalizados proporciona uma salvaguarda para as decisões e
atividades, protegendo a organização de ter sua conduta questionada”.
Desta forma, um dos fundamentos para a implantação no órgão Xpto do
Processo de Gerenciamento de Problemas de TI, que é parte da Governança de TI,
é buscar mecanismos de mudança isomórfica para legitimar tal implantação diante
do ambiente altamente institucionalizado em que está inserido esse órgão.
Os mecanismos a serem utilizados, cujas definições abaixo constam no artigo
de RODRIGUES e NETO [7], e que se aplicam ao presente trabalho são:

Isomorfismo coercitivo: é aquele resultante das pressões exercidas
por outros órgãos dos quais o órgão em questão depende, além
daquelas exercidas por expectativas culturais da sociedade, o que
impõe uniformidade às organizações públicas, principalmente por meio
de
regulamentações
governamentais.
Exemplos
de
tais
23
regulamentações que se aplicam à implantação de Governança de TI
no órgão Xpto são aquelas mencionadas no item 1.3 desta pesquisa

Isomorfismo mimético: ocorre quando há deficiência de tecnologias
organizacionais ou incertezas, levando à tendência de um órgão
modelar-se
em
outras
organizações,
geralmente
de
nível
de
maturidade mais elevado, reproduzindo suas boas práticas e
procedimentos. Para o órgão Xpto, deve-se buscar recomendações de
outros órgãos com maior maturidade, preferencialmente da área de
controle externo, como as recomendações do TCU mencionadas no
segundo parágrafo do item 1.3 (Justificativa).

Isomorfismo normativo: neste caso, os processos de treinamento e
capacitação dos agentes públicos incentivam as mudanças, onde estes
agentes atuam como disseminadores das melhorias pretendidas pelo
órgão.
Com isso, baseando-se na ideia defendida por RODRIGUES e NETO (2012)
[7], descrita no 3° parágrafo, pode-se afirmar que os mecanismos de isomorfismo
apresentados tornam-se instrumentos para legitimar uma mudança organizacional
num órgão público, a exemplo da mudança “implantar um Processo de Governança
de TI”, como o Processo de Gerenciamento de Problemas de TI, objeto deste
trabalho.
Além disso, como este isomorfismo institucional tende a incentivar a
adequação a regulamentações e recomendações de órgãos com maior maturidade,
pesquisas por melhores práticas adotadas pelos órgãos em casos de sucesso, e
conhecimentos provenientes de capacitação e treinamento, ele eleva gradualmente
o nível de maturidade dos processos de TI, podendo ser o modo mais adequado
para implantar processos de governança de TI em organizações públicas, a exemplo
do órgão Xpto, que se enquadra nos três tipos de isomorfismo apresentados.
3.2
Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI com uma abordagem
para o Gerenciamento de Incidentes e Problemas
24
Numa organização, os processos de negócio dependentes dos serviços de
Tecnologia da Informação podem sofrer impactos negativos decorrentes de falhas e
interrupções
nestes
serviços,
quando
os
mesmos
não
são
gerenciados
devidamente. Segundo MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007 [4], “o Gerenciamento de
Serviços de TI é o instrumento pelo qual se inicia a adoção de uma postura proativa
em relação ao atendimento das necessidades da organização, contribuindo para
evidenciar a sua participação na geração de valor”.
Adotar esta postura proativa significa, na prática, desenhar, implantar e
gerenciar os processos internos da área de TI, com a finalidade de alocar
eficientemente os recursos de TI disponíveis e minimizar a ocorrência de problemas
na entrega e operação dos serviços de TI.
Assim, serão apresentados a seguir conceitos sobre os processos de
Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas de TI. As informações
a seguir servirão de base para a elaboração da documentação básica do Processo
de Gerenciamento de Problemas de TI no órgão Xpto, bem como para a modelagem
do fluxo de atividades para este processo.
3.2.1 Gerenciamento de Incidentes
A terminologia do framework ITIL® (OGC – Office Government Commerce,
2007) [5] define ‘incidente’ como uma interrupção não-planejada de um serviço de
TI, uma redução em sua qualidade, ou a falha de um item de configuração de um
serviço, mesmo que esta falha ainda não tenha impactado o serviço.
O processo de Gerenciamento de Incidentes, segundo o ITIL ® (OGC, 2007), é
o processo que trata os incidentes de TI na organização, incluindo falhas, questões
reportadas por usuários dos serviços de TI, por equipe técnica, ou detectadas e
reportadas automaticamente por ferramentas de monitoramento de eventos.
FREITAS, 2013 [2] sintetiza melhor este entendimento, esclarecendo-o de uma
forma mais didática: “O Gerenciamento de Incidentes é responsável por tratar
Exceções, identificadas pelo Gerenciamento de Eventos, que causam falhas na
operação normal dos serviços ou qualquer interrupção não planejada que seja
identificada pelas equipes de TI ou reportada pelos usuários dos serviços de TI”.
25
Diante destes conceitos, deve-se identificar no órgão Xpto possíveis
mecanismos para viabilizar um fluxo de comunicação eficiente entre aqueles que
identificam um incidente e os que o tratam, bem como a forma mais adequada para
reportar e registrar os incidentes, e acompanhar a resolução destes, para que seja
então dado o devido tratamento aos mesmos.
Além disso, identificar incidentes originados por falhas que ainda não
impactaram nenhum serviço de TI, mas traduzem uma tendência para tal, é uma
atividade proativa de alta importância para que se possa entregar valor ao negócio
com relação à percepção dos usuários sobre os serviços de TI.
3.2.1.1 Objetivos do Processo de Gerenciamento de Incidentes
O Processo de Gerenciamento de Incidentes tem como principais objetivos,
segundo MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007 [4], resolver o incidente no menor tempo
possível, minimizar o infortúnio do impacto causado pelo incidente para o negócio e
manter entre a área de TI e o usuário dos serviços de TI uma comunicação a
respeito do estado do incidente.
Para alcançar tais objetivos, faz-se necessário alinhá-los com as atividades a
serem definidas para o Processo de Gerenciamento de Incidentes no órgão Xpto.
3.2.1.2 Atividades do Processo de Gerenciamento de Incidentes
O Gerenciamento de Incidentes tem seu escopo delimitado a falhas ou
interrupções nos serviços de TI e não deve tratar solicitações de serviços, tais como
informações de um produto ou serviço de TI, dúvidas sobre aplicativos e solicitação
de manuais de sistemas. Conforme o ITIL® [5] e FREITAS, 2013 [2], as atividades
do Gerenciamento de Incidentes são:

Identificação do Incidente: ocorre no momento em que qualquer equipe de
TI, o processo de Gerenciamento de Eventos ou o usuário identifica uma falha
ou interrupção em serviços ou infraestrutura de TI. O próximo passo é a
devida comunicação com a Central de Serviços, que concentra as
reclamações, ou chamados de incidentes.
26

Registro do Incidente: todos os incidentes e as informações importantes
para o seu atendimento devem ser registradas em uma ferramenta de
Gerenciamento de Serviços de TI. O registro deve conter informações como
número identificador único do incidente, categoria, urgência, impacto,
priorização, data e hora da abertura e das posteriores atualizações de status,
além de informações do técnico e equipe de atendimento, descrição dos
sintomas, status do incidente, histórico de atividades envolvidas na resolução
do incidente e a descrição da resolução aplicada.

Categorização do Incidente: deve-se categorizar os incidentes conforme
critérios definidos na organização. Exemplos: “Serviço de Correio Eletrônico”
ou “Corrigir Falha em Sistema de Pagamento de Pessoal”.

Priorização do Incidente: a prioridade do incidente deve ser registrada
segundo critérios de urgência do tratamento do incidente e o impacto que ele
acarreta ao negócio. A urgência é a definição do tempo máximo que a área
afetada pode suportar os impactos do incidente sem solução. O impacto pode
ser determinado por critérios como número de áreas afetadas, número de
serviços impactados ou conformidade com leis e regulamentações.

Diagnóstico inicial do incidente: é a análise inicial do sintoma do incidente
na tentativa de se encontrar um modelo já documentado em Bases de Dados
de Erros Conhecidos (BDEC), o que irá auxiliar no diagnóstico do incidente.

Escalação do incidente: caso não seja possível aplicar a solução de
contorno ou resolução, deve-se escalar o incidente, ou seja, encaminhá-lo
para a equipe capacitada a resolvê-lo.

Investigação e Diagnóstico do incidente: é a atividade que compreende
identificar a anormalidade na operação de um serviço de TI, estudar a ordem
cronológica dos eventos que causaram o incidente, confirmar as informações
de priorização, identificar os eventos que possivelmente iniciaram o incidente
e analisar informações do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento.

Resolução do incidente: no momento em que uma solução de contorno
temporária ou a solução definitiva é encontrada, ela deve ser aplicada e
testada, e então deve ser verificado se o serviço afetado foi completamente
restaurado para o usuário.
27

Fechamento do incidente: a Central de Serviços, responsável por
acompanhar o estado do incidente durante seu ciclo de vida, irá verificar com
o usuário se o mesmo está satisfeito com a solução aplicada, confirmar o
registro de todas as informações relevantes do incidente e caso tudo esteja
correto, irá proceder com o fechamento do registro de incidente.
Fonte: FREITAS, Marco André dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de serviços de
TI. Rio de Janeiro, BRASPORT, 2013
Figura 1 – Fluxo de atividades do Gerenciamento de Incidentes
28
3.2.2 Gerenciamento de Problemas
No contexto de Gerenciamento de Serviços de TI, enquanto ‘incidente’ é uma
falha ou interrupção não planejada num serviço de TI, ‘problema’, segundo o ITIL ®
[5] e FREITAS, 2013 [2], é a “causa raiz de um ou mais incidentes recorrentes ou
que causem impactos significativos no negócio”.
O processo de Gerenciamento de Problemas é o processo responsável por
gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas de TI numa organização (OGC,
ITIL®, 2007). Este gerenciamento pode ser reativo, quando realizado na operação de
serviço quando um incidente recorrente ou com impacto significativo já ocorreu, ou
proativo, quando é identificado um incidente na iminência de ocorrer e então ações
proativas são planejadas para evitar a ocorrência antes de impactar o negócio (ITIL®
[5] e FREITAS, 2013 [2]).
3.2.2.1 Objetivos do Processo de Gerenciamento de Problemas
O Processo de Gerenciamento de Problemas tem como principal objetivo,
segundo MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007 [4], “minimizar o impacto adverso no
negócio dos incidentes e problemas decorrentes de erros conhecidos relacionados
com a infraestrutura de TI, prevenindo a repetição de incidentes relacionados com
estes erros conhecidos”. No framework ITIL® consta que o principal objetivo do
Gerenciamento de Problemas é evitar a ocorrência de incidentes e problemas,
eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto dos incidentes inevitáveis.
Para que tais objetivos sejam alcançados, faz-se necessário alinhá-los com
as atividades a serem definidas para o Processo de Gerenciamento de Problemas
no órgão Xpto.
3.2.2.2 Atividades do Processo de Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas conforme o ITIL ® [5] e FREITAS, 2013 [2],
tem como atividades:

Detecção do Problema: pode-se identificar um problema reativamente, por
meio da detecção de incidentes, pela análise de seus impactos, por detecção
29
automática de eventos caracterizados como problema, ou por notificação por
parte de um fornecedor. De maneira proativa, a detecção pode ser realizada
pela análise de incidentes iminentes com alto potencial de causar impactos
relevantes ao negócio, ou pela análise de tendência histórica de incidentes.

Registro do Problema: atividade análoga à do Registro de Incidentes. Vale
ressaltar a importância do registro de problemas herdar as informações
importantes do registro de incidentes, como todo o histórico anterior.

Categorização do Problema: atividade análoga à da Categorização de
Incidentes.

Priorização do Problema: atividade análoga à de Priorização de Incidentes.
Deve-se considerar também a severidade e o impacto dos problemas com
relação ao custo de sua resolução, número de usuários afetados, tempo de
recuperação e número de itens de configuração afetados.

Investigação e Diagnóstico do problema: tem como objetivo identificar a
causa raiz dos problemas, podendo ser realizada por meio da consulta da
Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC), tentativas de recriação da falha
para entendimento das situações causadoras do problema e de técnicas
específicas de diagnóstico, como análise cronológica, análise de Kepner e
Tregoe, brainstorm, Diagrama de Ishikawa, Análise de Pareto, entre outras.

Solução de Contorno: ao mesmo tempo em que o problema é investigado,
podem ser encontradas soluções temporárias para os incidentes para
resolução dos mesmos até que a solução definitiva seja encontrada. Somente
após a descoberta da solução definitiva é que o registro de problema deve ser
fechado.

Buscar Erro Conhecido: após encontrar uma solução definitiva para o
problema, deve-se registrar tal solução na Base de Dados de Erros
Conhecidos (BDEC), permitindo assim a publicidade e uso da solução pelo
Gerenciamento de Incidentes caso ocorra reincidência.

Resolução do problema: caso possa ser aplicada de imediato, após
encontrada, a solução definitiva é aplicada pela equipe de Gerenciamento de
Problemas. Caso a solução altere as configurações de um serviço ou altere
um item de configuração, uma RDM (Requisição de Mudança) deve ser criada
para uma transição eficiente.
30

Fechamento do problema: Após aplicação da solução definitiva, é verificado
o devido preenchimento das informações importantes no registro de problema
e se a solução foi cadastrada na Base de Dados de Erros Conhecidos
(BDEC). Então, é realizado o fechamento do registro de problema e os
registros de incidentes vinculados ao problema.

Revisão de problemas graves: Caso o problema seja categorizado como
grave, uma revisão mais detalhada deve ser realizada para identificar
possíveis melhorias futuras a serem aplicadas para se evitar uma nova
ocorrência do problema.
Fonte: FREITAS, Marco André dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de serviços de
TI. Rio de Janeiro, BRASPORT, 2013
Figura 2 – Fluxo de atividades do Gerenciamento de Problemas
31
4 ESTUDO DE CASO
4.1
Sobre a organização
O órgão Xpto é uma organização pública federal do Poder Judiciário. Como
sua atividade-fim consiste em julgar processos, sua área de Tecnologia da
Informação realiza atividades de desenvolvimento de Sistemas Judiciários e
Sistemas Corporativos de apoio à atividade judiciária, bem como fornece a
infraestrutura de TI necessária a esta atividade, além de recursos necessários para
o suporte dos serviços de TI essenciais à atividade-fim deste órgão, bem como o
relacionamento com as áreas usuárias destes serviços de TI.
4.2
Cenário atual do tratamento de incidentes e problemas de TI no órgão
O tratamento de incidentes e problemas de tecnologia da informação no
órgão Xpto, sob o prisma do modelo de maturidade genérico do COBIT 4.1 (ITGI,
2007), encontra-se atualmente num baixo nível de maturidade, numa transição entre
os níveis 1 e 2, onde não há, tanto para incidentes quanto para problemas, um
processo padronizado definido e formalizado. O Quadro 2 abaixo contém a
descrição de cada nível de maturidade do modelo genérico do COBIT 4.1.
Quadro 2: Modelo de Maturidade Genérico
Nível de Maturidade
0 – Inexistente
Descrição
Ausência de qualquer processo reconhecido. A organização nem mesmo
reconhece que existe uma questão de governança a ser considerada.
Há evidências de que a organização reconheceu que as questões de
governança existem e precisam ser tratadas. Entretanto, não há
1 – Inicial (Ad Hoc)
processos padronizados; ao contrário, existem abordagens Ad Hoc que
tendem a ser aplicadas individualmente ou caso-a-caso. A abordagem
geral para o gerenciamento é desorganizada.
Os processos evoluíram para o estágio onde rotinas similares são
seguidas por diferentes colaboradores encarregando-se da mesma tarefa.
2 – Repetido
Não há treinamento formal ou comunicação de rotinas padronizadas, e a
responsabilidade é deixada ao indivíduo. Existe um alto grau de confiança
no conhecimento dos indivíduos e, consequentemente, erros são
32
susceptíveis.
Os processos são padronizados e documentados, além de comunicados
por meio de treinamento. É mandatório que estes processos sejam
3 – Definido
seguidos; entretanto, é pouco provável que os desvios sejam detectados.
Os próprios procedimentos não são sofisticados, mas são a formalização
de práticas existentes.
O
Gerenciamento
monitora
e
mede
a
conformidade
com
os
procedimentos e adota ações onde os processos não se encontram
4 – Gerenciado
funcionando efetivamente. Os Processos estão sob constante melhoria e
proporcionam boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de
uma maneira limitada ou fragmentada.
Os processos foram refinados a um nível de boas práticas, com base nos
resultados de melhoria contínua e modelagem de maturidade em conjunto
5 – Otimizado
com outras organizações. A TI é usada de forma integrada para
automatizar o fluxo de trabalho, fornecendo ferramentas para melhorar a
qualidade e eficácia, permitindo à organização adaptar-se rapidamente.
Fonte: ITGI (IT Governance Institute) – www.itgi.org. COBIT 4.1. 2007
O procedimento de tratamento de um incidente em 1º nível (primeiro contato
direto com o usuário) é centralizado por uma seção específica denominada Help
Desk (Central de Serviços) e inicia-se quando esta recebe um e-mail ou um contato
telefônico do usuário, quando então são colhidos dados importantes, como sintoma
do incidente, dados do usuário e da máquina ou serviço de TI afetado.
Então, este incidente é registrado em um sistema de Gerenciamento de
Serviços de TI (ITSM – Information Tecnology Service Management) e o técnico de
1º nível realiza tentativas de resolução do incidente por meio de uma ferramenta de
controle remoto da máquina do usuário. Caso o incidente não seja resolvido, este é
escalado pelo técnico de 1º nível para o 2º nível, que também escala o incidente ao
3º nível caso seja constatado que somente este nível possui o conhecimento
necessário para a resolução.
O contrato com a empresa terceirizada que realiza os serviços de Help Desk
prevê atendimento apenas a incidentes e requisições especificados por meio de
scripts de atendimento cadastrados na Base de Conhecimento do Departamento de
Tecnologia da Informação, não havendo um gerenciamento da investigação da
causa raiz dos incidentes, que muitas vezes ocorrem repetidamente. Além disso, o
tempo de atendimento máximo de 15 minutos, definido neste contrato, é outro fator
33
que dificulta que se obtenham as causas da interrupção dos serviços e a resolução
apenas através da Central de Serviços, sendo necessária em muitos casos a
intervenção das equipes de 2º nível (atendimento presencial e com melhor
conhecimento técnico) e 3º nível (equipes responsáveis por infraestrutura,
tecnologias e desenvolvimento dos Sistemas).
A falta de comprometimento das equipes de 2º e 3º nível com relação à
atividade de documentação na Base de Conhecimento de todos os procedimentos
utilizados para resolver incidentes é um dos fatores que contribui para o alto
percentual de chamados de incidentes escalados pela Central de Serviços (1º nível)
para os demais níveis.
Isso faz com que os níveis mais especializados gastem boa parte das horas
de trabalho realizando o atendimento de chamados de incidentes recorrentes que
poderiam ter sido resolvidos pela Central de Serviços caso suas resoluções
estivessem documentadas na Base de Conhecimento. Estas horas gastas com
atendimento poderiam ser melhor aproveitadas pelas equipes especializadas
realizando atividades de gerenciamento de serviços de TI e implantação de
melhorias, entregando mais valor ao negócio (atividade-fim da organização).
Outra questão é o fato de que muitos problemas de TI não são tratados, ou
seja, resolve-se o incidente, mas não existe uma preocupação em se descobrir a
causa raiz destes incidentes, o que faz com que existam incidentes recorrentes que
sempre são resolvidos com a adoção de um paliativo (solução de contorno ou
temporária) e não têm sua causa raiz investigada para que se elimine a reincidência.
Isto se dá devido à falta de um processo de gerenciamento de problemas definido e
formalizado no Departamento de TI do órgão Xpto.
4.3
Coleta de dados da organização
Com o objetivo de se estimar na prática a quantidade de horas gastas com
gerenciamento de problemas de TI no modo ad hoc, ou seja, empírico e informal,
foram coletados dados a respeito de algumas atividades introduzidas pelos gestores
no Departamento de TI mas que não faziam parte de nenhum processo formalizado
e aprovado por este departamento do órgão Xpto. Estas atividades foram realizadas
34
por um analista de TI no papel ainda inexistente formalmente de “Gerente de
Problemas de TI”.
Utilizando dados oriundos de observações e medições de tempo de
atividades e dados de registros da ferramenta de gerenciamento de serviços de TI
utilizada na organização no período da observação, foram mapeadas as seguintes
atividades:

Detecção e Registro de novos problemas: Atividade de detectar e registrar
na ferramenta de ITSM as informações relevantes do problema conforme
itens 3.2.1.2 e 3.2.2.2 acima.

Estudo proativo de possíveis problemas: Gerenciamento Proativo de
problemas conforme mencionado no item 3.2.2 acima.

Investigação e diagnóstico juntamente com o usuário: Atividade de tentar
identificar a causa raiz dos problemas por meio de tentativas de reprodução e
rastreabilidade do problema, interagindo com o usuário para obter detalhes
operacionais das etapas executadas por ele nos instantes que antecederam a
detecção do problema.

Contato com equipe especializada na investigação e diagnóstico:
Reuniões formais e conversas informais com especialistas da área afetada
pelo problema com a finalidade de obter as informações necessárias para
investigação, diagnóstico e resolução do problema.

Apoio técnico centralizado aos técnicos de 2º nível: Suporte sob demanda
aos técnicos que realizam atendimento presencial e requisitam auxílio no
diagnóstico e resolução de incidentes mais complexos e que ainda não
estejam mapeados na Base de Conhecimento. Esta atividade exige do
“Gerente de Problemas” boa experiência na área de tecnologia da
informação, mais especificamente em técnicas de investigação de problemas.

Apoio
técnico
em
ligações
telefônicas
recebidas
de
usuários:
Atendimento de chamados de incidentes que não passam pelo registro na
Central de Serviços, ou seja, o usuário entra em contato diretamente com o
Gerente de Problemas devido a alta urgência exigida na resolução do
incidente.

Atendimento presencial VIP: Atividade de atendimento a chamados de
incidentes de natureza semelhante aos da atividade anterior, porém, por se
35
tratar de usuário VIP (Very Important Person), o atendimento ao invés de
telefônico, ocorre presencialmente. Por se tratar de usuário de alta hierarquia
na organização, é desejado que o atendente possua experiência em
resolução de problemas de TI, além de boa capacidade de comunicação e
apresentação.

Atualizações em registros de Problemas na ferramenta de ITSM:
Cadastro no registro do problema, na ferramenta de ITSM, de informações
importantes a respeito do andamento da investigação, informações de tarefas
realizadas, mudanças de status dos problemas, entre outras atividades.

Alimentação e atualização da BDEC: Documentação na Base de Dados de
Erros Conhecidos dos sintomas e resoluções de incidentes e problemas
diagnosticados e resolvidos, para consulta futura dos técnicos que porventura
realizarem atendimentos de problemas ou incidentes iguais, agilizando desta
forma, a resolução dos mesmos.

Revisão periódica dos problemas ativos: Atividade realizada de tempos em
tempos para certificar de que nenhum problema registrado teve o andamento
de sua investigação parado ou “esquecido”. Após revisão, são executadas
ações proativas com o intuito de dar andamento aos problemas sem
resolução há um certo tempo.

Fechamento de problemas resolvidos: Atividade de encerramento de um
problema após verificação de sua devida resolução.

Melhoria do processo: Atividades relacionadas com o mapeamento do
processo conforme melhores práticas de Governança de TI, com o objetivo de
definir formalmente o processo, bem como os seus papéis responsáveis por
tomada de decisão, além de atividades de comparação entre a situação atual
do processo e onde se quer chegar com relação à entrega de valor ao
negócio e aos ganhos providos pelo processo com a finalidade de
fundamentar a aprovação de ações de melhoria.
4.3.1 Custo das atividades de gerenciamento de problemas ad hoc
A tabela abaixo mostra o custo em horas das atividades desenvolvidas com
baixo grau de maturidade (ad hoc) no período de seis meses, período de
36
observação. Este levantamento tem como objetivo mostrar o baixo custo de tais
atividades com relação ao benefício que as mesmas proporcionam ao negócio da
organização.
Tabela 1 – Horas gastas com as atividades de gerenciamento de problemas ad hoc
Revisão periódica dos
problemas ativos
Apoio técnico centralizado aos
técnicos de 2º nível
Apoio técnico em ligações
telefônicas recebidas de
usuários
Melhoria do processo
Atendimento presencial vip
Investigação e diagnóstico em
micro de usuário
Estudo proativo de possíveis
problemas
Contato com equipe
especializada na investigação
e diagnóstico
Atualizações em Registros de
Problemas no ITSM
Alimentação e atualização da
BDEC
Recebimento de novos
problemas
Fechamento de Problemas
TOTAL:
nov/12
dez/12
jan/13
fev/13
mar/13
abr/13
MÉDIA
mensal
12
12
2
7
2
1,5
6,08
3,73
0,25
1
1,5
-
-
1,62
0,5
-
0,25
-
1
-
0,58
30
1,5
0,5
3
-
4,5
1,66
3
-
-
10,13
1,22
1,5
-
-
9
2
-
4,17
1
-
-
-
0,5
3
1,50
0,5
3,66
1
2
1
0,5
1,44
5,75
5,75
2,33
2,4
9,6
3
4,81
3,75
3
0,75
1,75
3,83
1
2,35
1,5
0,75
0,5
1
2
1
1,13
61,73
2
27,91
1,25
12,08
0,75
31,56
2,75
27,68
1,75
11,75
1,70
36,72
Atividades Gerenciais
Atividades Técnicas
Fonte: Coleta de dados realizada pelo autor entre novembro de 2012 e abril de 2013 (unidade
de medida: horas)
O levantamento mostra que boa parte das atividades desenvolvidas são
técnicas (aproximadamente 48% das horas gastas por mês), o que pode ser
explicado pela visão ainda altamente técnica que a equipe possui com relação ao
processo, fato normal para um processo com baixo grau de maturidade.
No entanto, com o objetivo de tornar o processo mais eficiente e em
conformidade com as melhores práticas de governança de TI, o analista se
preocupou em dedicar a maioria relativa das horas para atividades de melhoria do
processo.
37
Os dados quantitativos de entradas do processo informal, ou seja, o número
de problemas registrados na ferramenta de ITSM após sua detecção, e saídas
(número de problemas fechados após sua resolução definitiva) também foram
coletados, conforme mostra a tabela abaixo:
Tabela 2 – Número de Problemas registrados e fechados (processo de gerenciamento de problemas
informal, ou ad hoc)
nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 TOTAL
Número de Problemas Registrados
Número de Problemas Fechados
6
-
3
8
2
5
4
3
8
11
4
7
27
34
Fonte: Coleta de dados realizada pelo autor entre novembro de 2012 e abril de 2013
A tabela mostra que o analista conseguiu manter sob controle a lista de
problemas ativos, sem um aumento descontrolado no número de problemas ativos,
já que o número de problemas fechados superou o número de problemas
registrados, considerando o período de seis meses e que haviam problemas
registrados antes do início da medição. Caso o número de problemas fechados
fosse sempre menor que o número de novos problemas registrados, teríamos um
aumento descontrolado na lista de problemas ativos, que nunca seria zerada, pelo
contrário, iria aumentar a cada período.
Desta forma, conclui-se que a coleta destes dados mostrou que é viável a
implantação do Processo de Gerenciamento de Problemas de Tecnologia da
Informação utilizando um analista de TI no papel de Gerente de Problemas de TI, a
um custo médio mensal de aproximadamente 37 horas, ou seja, 1,7 horas por dia
útil de trabalho.
Isto significa que em aproximadamente 30% da carga horária diária de
trabalho deste analista ele é capaz de realizar as atividades do processo de
gerenciamento de problemas de TI. Considerando o salário médio mensal do
analista no papel de Gerente de Problemas de TI como sendo de 7.000 reais, temos
um custo mensal de aproximadamente 2 mil reais com este colaborador atuando no
processo.
É importante ressaltar que este dimensionamento refere-se ao primeiro nível
de maturidade do processo (Figura 3), e novos dimensionamentos devem ser
realizados na medida em que o grau de maturidade do processo em termos de
governança de TI aumenta após procedimentos de melhoria.
38
Fonte: RODRIGUES e NETO. Diretrizes para implantação da governança de tecnologia da
informação no setor público brasileiro à luz da Teoria Institucional, Revista do Serviço Público,
Brasília 63 (4): 475-497 out/dez 2012 (com adaptações).
Figura 3 – Níveis de maturidade de um processo
39
5 DISCUSSÃO
Considerando os mecanismos de isomorfismo institucional (pressões
exercidas por outros órgãos, tendência de um órgão modelar-se em outras
organizações em virtude de deficiência de tecnologias organizacionais ou incertezas
e o incentivo às mudanças pela capacitação dos agentes públicos e sua
consequente
disseminação
das
melhorias
pretendidas
pelo
órgão)
como
instrumentos para legitimar uma mudança organizacional num órgão público e,
conforme mencionado no item 3.1 deste trabalho, além do efeito deste isomorfismo
em elevar gradualmente o nível de maturidade dos processos de TI, o argumento de
partida para convencer a Administração do órgão Xpto a patrocinar a implantação do
Processo de Gerenciamento de Problemas de TI será o acórdão no. 1603 de 2008
do Tribunal de Contas da União [1], que diz:
ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da União, reunidos em
Sessão Plenária, ante as razões expostas pelo Relator, em: 9.1.
recomendar ao Conselho Nacional de Justiça - CNJ e ao Conselho
Nacional do Ministério Público - CNMP que, nos órgãos integrantes da
estrutura do Poder Judiciário Federal e do Ministério Público da União,
respectivamente: (...) 9.1.3. orientem sobre a importância do
gerenciamento da segurança da informação, promovendo, inclusive
mediante normatização, ações que visem estabelecer e/ou aperfeiçoar
a gestão da continuidade do negócio, a gestão de mudanças, a gestão
de capacidade, a classificação da informação, a gerência de incidentes,
a análise de riscos de TI, a área específica para gerenciamento da
segurança da informação, a política de segurança da informação e os
procedimentos de controle de acesso.
Neste sentido, o CNJ, por meio da resolução 99 de 24/11/2009 [5], instituiu o
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação no âmbito
do Poder Judiciário, documentado no anexo I desta resolução. Neste documento
destacam-se dois objetivos estratégicos:

Garantir a disponibilidade de sistemas de TIC essenciais ao judiciário: A
atividade de Gerenciamento proativo de Problemas de TI, que proporciona
como saída a minimização do número de incidentes pela identificação
antecipada de fatores que poderão causar incidentes como indisponibilidade
de Sistemas essenciais, contribui para atingir este objetivo estratégico. Além
disso, o Gerenciamento de Incidentes e Problemas de TI tornará mais ágil a
40
recuperação dos sistemas que porventura ficarem indisponíveis, por
aplicação de soluções de contorno, por exemplo.

Desenvolver competências gerenciais: Por meio da disponibilização de
treinamentos em gestão de serviços de TI, eleva o nível de qualidade do
gerenciamento dos processos (incidentes, problemas, mudanças, liberações,
configuração, etc.), promovendo a capacitação em gestão por competências,
o que incentiva um melhor aproveitamento das habilidades dos colaboradores
da área de TI.
Uma das metas que consta no Planejamento é a automação dos
processos de incidentes e problemas. Como mostrado anteriormente,
atualmente a visão da equipe que trata incidentes e problemas no órgão Xpto
ainda é bastante técnica, o que demanda o desenvolvimento de
competências gerenciais para se obter um gerenciamento de problemas de TI
mais eficiente e que entregue valor ao negócio proporcionalmente às
expectativas deste.
5.1
Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso
Com relação ao cenário do gerenciamento de incidentes e problemas de TI no
órgão Xpto descrito anteriormente e às conclusões obtidas a partir da coleta dos
dados realizada, temos os seguintes pontos críticos:
1) Documentação do conhecimento pelas equipes de atendimento a chamados
de incidentes e problemas ainda em nível inicial de maturidade, ou seja,
muitos incidentes e problemas são tratados e resolvidos mas não têm suas
soluções documentadas nas Bases de Conhecimento do Departamento de TI;
2) Tratamento dos chamados provenientes de falhas ou interrupções nos
serviços de TI ainda em nível inicial de maturidade, onde muitos incidentes
recorrentes são tratados com soluções paliativas repetidamente ao invés de
se buscar uma investigação de sua causa raiz por meio do tratamento do
problema, evitando-se desta forma a reincidência;
41
3) Visão da equipe atuante no processo ainda muito técnica, uma vez que a
coleta de dados descrita no item 4.3 evidenciou pouca atividade gerencial
para o processo de gerenciamento de problemas ad hoc.
Para o ponto crítico 1), tem-se que a produção de saídas para o
Gerenciamento de Conhecimento irá aumentar o número de atendimentos
resolvidos em 1° nível proporcionando um melhor aproveitamento das horas de
trabalho dos demais níveis em atividades gerenciais definidas pelo processo, além
de atividades de monitoramento e fornecimento de dados de indicadores para o
Processo de Gestão de Qualidade, bem como de ações de melhoria baseadas no
atingimento das metas a partir da análise dos indicadores do processo. Isso
contribuirá para a elevação do grau de maturidade da TI na lógica mostrada na
Figura 3.
Quanto ao ponto crítico 2), pode-se realizar um paralelo com a Figura 3, onde
a definição, gerenciamento e otimização, nesta ordem, do processo de
gerenciamento de problemas de TI no órgão Xpto através da adoção de
procedimentos legitimados pelos três instrumentos de isomorfismo institucional
apresentados irá elevar gradualmente o nível de maturidade dos processos de
gerenciamento de serviços de TI, em especial os de incidentes e problemas, objetos
deste trabalho.
O ponto crítico 3) reforça a necessidade do desenvolvimento de competências
gerenciais e investimentos em capacitação dos agentes públicos em gerenciamento
de serviços de TI para que estes entreguem mais valor ao negócio e atuem como
disseminadores das melhorias pretendidas pelo órgão por toda a equipe de TI, o que
auxiliará a TI a elevar seu grau de maturidade dentro da lógica mostrada na Figura
3.
5.2
Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa
Diante do cenário atual apresentado e das motivações para garantir a
disponibilidade dos serviços de TI essenciais ao órgão Xpto e para o
desenvolvimento de competências gerenciais no tratamento de problemas de TI
neste órgão, além da necessidade de se aumentar gradualmente a maturidade dos
seus processos de gerenciamento de serviços de TI com a aplicação dos
42
instrumentos isomórficos apresentados por meio de procedimentos de melhoria
(Figura 3), a proposta deste trabalho para responder sua questão de pesquisa (item
1.1), fundamentado no referencial teórico mostrado no capítulo 3, consiste em:

Elaboração da documentação básica do Processo de Gerenciamento de
Incidentes e Problemas de TI, a ser submetida para aprovação do chefe do
Departamento de Tecnologia da Informação do órgão Xpto.
Este documento deverá conter, além do macro-fluxo do processo, seu
propósito, objetivos, entradas e saídas de cada etapa do macro-fluxo,
diretrizes, Matriz RACI e matriz SIPOC, além das competências e aspectos
técnicos e comportamentais requeridos para os papéis atuantes no processo.
É extremamente importante que no macro-fluxo apareça a atividades de
documentação do conhecimento;

Utilização de ferramenta de modelagem baseada em BPM para modelar o
fluxo detalhado das atividades do processo, a serem seguidas por todos os
seus atores.
5.3
Proposição da solução e aplicação de boas práticas
É importante ressaltar que a situação ideal para um Gerenciamento de
incidentes e Problemas de TI com o objetivo de atingir a maturidade Nível 5 –
Otimizado (Figura 3) é que todo o incidente de TI seja tratado na organização como
um problema de TI. Para ilustrar e facilitar o entendimento, vejamos o seguinte
exemplo:
O usuário reportou um incidente cuja causa raiz é desconhecida pela equipe
de atendimento e a solução não consta na base de conhecimento do departamento
de TI. Neste caso, deve-se buscar uma solução de contorno para minimizar o
impacto de possíveis novos incidentes da mesma natureza que vierem a ocorrer
utilizando esta solução para resolver os incidentes, até que seja encontrada solução
definitiva, que eliminará possíveis reincidências.
Após investigação e descoberta da causa raiz, bem como a solução definitiva,
esta é aplicada e novos incidentes não mais ocorrerão. Pode-se optar também, nos
casos em que a investigação da causa raiz e aplicação da solução definitiva sejam
muito custosas, por conviver com os incidentes, resolvendo-os sempre pela solução
43
de contorno, que deverá ser cadastrada na base de conhecimento para utilização
das equipes de atendimento quando da ocorrência do incidente.
Para esta situação exemplo, as atividades descritas fazem parte do
Gerenciamento de Problemas, o que nos leva a concluir que caso todos os
incidentes sejam tratados como problemas, agindo-se proativamente para mapear
as causas raiz e soluções definitivas para os incidentes e documentá-las, iremos nos
aproximar da situação ideal, onde os únicos incidentes a serem tratados serão
aqueles decorrentes de problemas aceitáveis, cuja investigação da causa raiz é
muito custosa, sendo preferível conviver com os incidentes resolvíveis por solução
de contorno sem custo operacional significativo para o departamento de TI.
O fluxo de atividades do processo será definido segundo a filosofia da
situação ideal apresentada, onde todo incidente deve ser considerado um problema
até que sua causa-raiz esteja mapeada e documentada, quando então temos um
erro conhecido que apenas deverá ocorrer novamente para os casos de problemas
aceitáveis por possuírem uma solução de contorno bem menos custosa que a
solução definitiva, optando-se estrategicamente por conviver com a ocorrência do
erro e solucioná-lo rapidamente em 1° nível ao invés de pagar caro pela sua solução
definitiva e consequente eliminação da recorrência.
Assim, existirá um fluxo apenas, o do gerenciamento de problemas de TI, que
envolverá resolução de incidentes sem causa raiz conhecida (problemas) e
resolução de erros conhecidos (incidentes com causa raiz mapeada).
Executando-se o fluxo a ser proposto, espera-se no longo prazo a redução no
número de chamados de incidentes, uma vez que o objetivo organizacional é atingir
o maior grau de maturidade do processo, que é a situação ideal mencionada, onde
os possíveis incidentes já estarão mapeado e resolvidos em definitivo, ou seja, não
mais ocorrerão, ou a automação de sua resolução será sanada em primeiro nível,
deixando os níveis mais especializados (2° e 3°) totalmente disponíveis para
realizarem
o
Gerenciamento e
Otimização
do Processo
(níveis 4
e
5,
respectivamente, da Figura 3).
Neste sentido, a solução proposta estará elencada nas etapas abaixo:
1- Partir do nível Nível 1 – Inicial (ad hoc) exibido na Figura 3, que é o
cenário atual descrito para o processo, e elaborar, baseando-se nas
melhores práticas de governança de TI e no isomorfismo legitimador de
44
mudanças
mostrado,
a
documentação
básica
do
processo
para
aprovação, atingindo-se desta forma o Nível 2 – Repetido da Figura 3.
Aprovar e tornar público em todo o departamento de TI o processo irá
sincronizar todas as áreas da TI sob as mesmas rotinas repetidas de
trabalho, alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais.
2- Modelar um fluxo detalhado das atividades do processo com a finalidade
de se atingir o Nível 3 – Definido para o processo, além de prepará-lo
para a elevação definitiva ao nível seguinte (Gerenciado), nível este que
irá contemplar a produção de indicadores, que serão analisados pelo nível
seguinte (Otimizado), onde aparecerão projetos de melhoria a partir da
análise dos indicadores de resultado e desempenho do processo.
5.3.1 Documentação Básica do Processo proposto de Gerenciamento de
Problemas em serviços de TI
5.3.1.1 Macro-fluxo do Processo
O macro-fluxo (Figura 4) proposto mostra a sequência de etapas do processo,
bem como suas macro atividades, as entradas e as saídas de cada etapa. Abaixo do
quadro de cada etapa constam os atores nos seus papéis desempenhados nas
atividades da respectiva etapa. A seta maior girando em sentido horário, ao longo
das etapas do processo, indica que, ao longo da elevação gradual da maturidade do
processo, deve-se implantar um processo de Gestão que atue durante todo o
processo verificando indicadores, conformidades, e concretizando ações de
melhoria.
A idéia de apresentar à Diretoria do Departamento de TI do órgão Xpto um
fluxo de atividades sob a forma de uma visão mais macro, ou visão-geral, sem
grandes detalhamentos de cada atividade, tem por objetivo facilitar a avaliação, por
parte desta diretoria, das etapas, suas entradas e saídas, macro atividades, e os
objetivos de cada etapa, a serem apresentados a seguir, sob um prisma mais
estratégico e menos técnico, já que a aprovação do processo vai depender do
45
atendimento aos objetivos estratégicos de TI, independentemente da ferramenta ou
demais aspectos técnicos a serem utilizados para alcançar tais objetivos.
Fonte: Equipe de Gerenciamento de Problemas do órgão Xpto.
Figura 4 – Macro Fluxo do Processo de Gerenciamento de Problemas de TI no órgão Xpto
46
5.3.1.2 Matriz SIPOC
Segundo o Tribunal de Contas da União [9]:
“Matriz SIPOC é uma ferramenta para obter uma visão macro do processo
que está sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas
visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC é um acrônimo
formado pelas palavras “Supplier” (fornecedor), “Input” (entradas),
“Process” (processo), “Output” (saídas) e “Customer” (cliente)”.
Logo, a matriz SIPOC irá definir as interfaces entre o processo de
Gerenciamento de Problemas e os demais processos (que devem estar definidos e
documentados), estabelecendo as fronteiras (ponto inicial e final do processo), as
saídas do processo e os clientes atendidos por ele, as entradas do processo e os
fornecedores destas.
O Quadro 3 mostra a matriz SIPOC para o Processo de Gerenciamento de
Problemas no órgão Xpto:
Quadro 3: Matriz SIPOC do Processo de Gerenciamento de Problemas de TI
FORNECEDORES
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDA
CLIENTES
G. de Incidentes
Registros de
Problemas
G. de Problemas
Status/soluções
dos problemas
G. de Incidentes
G. de Mudanças
Informações
sobre as RDMs e
Programação
Futura de
Mudanças
G. de Problemas
G. de Problemas
Informações de
Erros
Conhecidos
Gerenciamento
do Conhecimento
G. de Problemas
Requisições de
Mudança
O Processo de Gerenciamento de Incidentes fornece ao Processo de
Gerenciamento de Problemas um registro de problema quando detecta uma falha ou
interrupção de causa raiz desconhecida em um serviço de TI. O Processo de
Problemas então fornece como saída ao processo de Incidentes informações do
andamento da investigação da causa raiz dos incidentes (status), bem como as
soluções para estes incidentes.
47
O processo de Gerenciamento de Problemas, por sua vez, fornece ao
Processo de Gerenciamento de Mudanças requisições de mudanças (RDMs) para
aplicação das soluções dos problemas. O Processo de Gerenciamento de Mudanças
fornece, então, informações sobre as requisições de mudanças e a programação
futura de mudanças ao Processo de Gerenciamento de Problemas, para que este
verifique a correta aplicação das soluções dos problemas.
O processo de Gerenciamento de Problemas também fornece informações de
erros conhecidos ao processo de Gerenciamento do Conhecimento, para que estas
informações sejam disponibilizadas na Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)
para consultas futuras pela área de atendimento de suporte.
5.3.1.3 Objetivos do Processo
O processo de Gerenciamento de Problemas de TI tem como cliente o
Departamento de Tecnologia do órgão Xpto quando este departamento necessita
identificar a causa raiz de falhas ou tendências de falhas em serviços de TI providos
por ele. O próprio órgão Xpto também é um cliente do processo, enquanto
organização, já que conta com soluções definitivas para os problemas relacionados
aos serviços de TI necessários à devida execução da atividade-fim do órgão.
Com isso, o principal objetivo do processo é minimizar a indisponibilidade dos
serviços de TI para o negócio, evitando a incidência de falhas ou interrupções e
reduzindo o impacto daquelas que não possam ser evitadas.
A etapa “Registro de Problema” tem como objetivo garantir que novos
problemas sejam devidamente registrados, classificados e priorizados após sua
detecção, identificando os serviços impactados, coletando todas as evidências das
falhas observadas e disponibilizando, desta forma, as relevantes para o estudo
preliminar dos problemas.
O objetivo da etapa “Estudo Preliminar” é delimitar o escopo da investigação
da causa raiz do problema e, com isso, definir a Equipe de Resolução que irá
investiga-lo. Para isto são realizadas tentativas de reprodução da falha.
Na etapa “Investigação e Diagnóstico” o objetivo é garantir que a investigação
do problema resulte no diagnóstico preciso da causa raiz e no correto registro do
Erro Conhecido. Esta etapa se baseia em informações de incidentes vinculados ao
48
problema, informações de problemas anteriores, de itens de configuração, de
mudanças implementadas anteriormente à ocorrência da falha, e demais fontes de
pesquisa, como artigos web de fornecedores de software e fóruns na internet.
Por fim, a etapa “Resolução e Encerramento” tem como objetivo assegurar
que o problema seja resolvido com a solução mais adequada, pela eliminação
definitiva da causa raiz ou pela redução de seu impacto para o negócio, e ainda
garantir que o registro de problema seja fechado após revisão e validação de suas
informações.
5.3.1.4 Diretrizes e orientações básicas sobre o fluxo do Processo e papéis
O processo de Gerenciamento de Problemas de TI está documentado
conforme os conceitos de Governança de TI mencionados no capítulo 3, cuja
literatura reúne as melhores práticas consolidadas no setor de tecnologia da
informação, bem como os instrumentos normativos federais mencionados no item
1.3. O modelo do fluxo de atividades deste processo criado para ser implantado no
Departamento de TI do órgão Xpto está mostrado na Figura 5, abaixo:
Fonte: Equipe de Gerenciamento de Problemas do órgão Xpto.
Figura 5 – Protocolo de abertura de Problemas de TI no órgão Xpto
49
Fonte: Equipe de Gerenciamento de Problemas do órgão Xpto.
Figura 6 – Fluxo de Atividades do Processo de Gerenciamento de Problemas de TI no órgão
Xpto
50
Conforme mostrado na matriz SIPOC do Quadro 3 e na Figura 5, o processo
de gerenciamento de problemas está relacionado com outros processos, sendo
necessário que todas as equipes envolvidas com estes processos entendam os
objetivos, relacionamentos e dependências, e o fluxo das atividades destes
processos, para que o departamento de TI entregue ao negócio o máximo benefício
do Gerenciamento de Serviços de TI.
Algumas distinções devem estar consolidadas no entendimento das equipes
participantes dos processos de gerenciamento de serviços de TI, para que não
ocorra desperdício de esforços, má qualidade na documentação de informações e
no controle das atividades, e estabelecimento de indicadores em desconformidade
com a realidade.
O Processo de Gerenciamento de Incidentes trata os efeitos de falhas e/ou
interrupções em serviços de TI (incidentes), enquanto o Processo de Gerenciamento
de Problemas trata as causas dessas falhas e/ou interrupções (problemas).
Informações dos registros de incidentes auxiliam na detecção dos problemas, e a
solução dos problemas elimina a ocorrência dos incidentes.
A meta principal do Gerenciamento de Problemas é a descoberta das causas
de um incidente ou de uma tendência iminente da ocorrência de um incidente, que
se
forem
eliminadas,
este
incidente
específico
não
ocorrerá
novamente.
Subsequentemente, aplica-se a solução para estas causas, eliminando assim a
ocorrência de novos incidentes do mesmo tipo ou prevenindo a ocorrência de
incidentes iminentes.
Já para o Gerenciamento de Incidentes, o objetivo é restabelecer o serviço de
TI o mais rápido possível para o seu usuário, frequentemente pela adoção de uma
solução de contorno, em lugar da determinação de uma solução permanente.
Em alguns casos, a equipe que trata incidentes de TI, por não descobrir a
causa do incidente e não possuir uma solução paliativa para o mesmo, repassa a
tarefa desta descoberta para a equipe de Gerenciamento de Problemas. Isto não
constitui um fato motivador para abertura do registro de problema por parte da
equipe de Incidentes, já que o restabelecimento ágil do serviço de TI é o objetivo do
Gerenciamento de Incidentes.
A verdadeira motivação para a criação de um registro de problema deve ser a
necessidade de se investigar o fator gerador de uma falha ou tendência de
ocorrência desta, após o serviço de TI ser restabelecido pelo Gerenciamento de
51
Incidentes, que irá tratar novos incidentes da mesma natureza com uma solução de
contorno [8]. Após a investigação, diagnóstico e descoberta da causa raiz destes
incidentes, bem como a definição da solução definitiva, o Gerenciamento de
Problemas irá entregar a “eliminação de novas ocorrências destes incidentes”,
cumprindo assim seu objetivo principal. Objetivando a descoberta da causa raiz dos
incidentes, a investigação por parte do processo de gerenciamento de problemas
alcança naturalmente as soluções para eliminação desta causa raiz ou redução de
seu impacto.
A detecção de um problema por parte de um operador de TI em qualquer
nível de atendimento deve ser seguida pela consulta à BDEC e Bases de
Conhecimento do Departamento de TI, onde constam todos os incidentes,
problemas e erros conhecidos já mapeados [8]. Isso tem como objetivo assegurar
que o problema a ser investigado ainda não foi mapeado, pois, caso contrário, a
solução já mapeada é aplicada no processo de Gerenciamento de Incidentes.
Tratando-se então, de um novo problema não mapeado, o operador de TI
deve proceder com o devido registro do problema, onde deverão constar
informações como dados de sintomas observados, procedimentos adotados na
tentativa de resolver o problema, e demais informações relevantes do registro de
incidente e do histórico de tratamento do mesmo. A detecção também pode ocorrer
a partir da análise de uma tendência de ocorrência de falhas, como a iminência de
um ou mais incidentes.
No registro do Problema deverá constar a informação de prioridade, sob os
critérios de urgência e impacto, que não necessariamente terão mesmo valor que no
registro do incidente associado. Essa avaliação de prioridade é realizada caso a
caso. Os problemas que não possuem uma solução de contorno para diminuir o
impacto dos incidentes vinculados devem ser tratados com prioridade. Problemas de
alta urgência, ou seja, aqueles que causam falhas cuja correção deve ser realizada
no menor tempo possível por ocasionar parada em operação essencial ao negócio
também devem ser devidamente priorizados.
Com a finalidade de permitir ao Dono do Problema (aquele que possui
responsabilidades em todas as fases do processo – Fig. 4) selecionar e alocar os
recursos necessários à investigação do problema de maneira eficiente, deve-se
definir o escopo da investigação por meio da reprodução da falha, delimitando o
problema, identificando os Itens de Configuração envolvidos na ocorrência do
52
problema e os serviços impactados e analisando mudanças recentemente
implantadas. Isso irá contribuir para uma melhor priorização do problema, além de
auxiliar na definição do Grupo de Resolução, que é a equipe formada pelos
especialistas com conhecimento técnico necessário para investigar, diagnosticar e
solucionar em definitivo o problema.
Objetivando reduzir o impacto dos incidentes sem solução e dos novos
incidentes inevitáveis, no mesmo instante em que se busca identificar a causa raiz
do problema, soluções de contorno para os incidentes podem ser encontradas. Logo
que for homologada pelo Grupo de Resolução, a solução de contorno deverá ser
publicada em Base de Conhecimento do Departamento de TI, para que esteja
disponível o mais rápido possível aos outros níveis de atendimento. Apesar da
solução de contorno não ser um objetivo do Gerenciamento de Problemas, ela
representa uma consequência direta do estudo estruturado proposto pelo processo.
Assim que for descoberta a causa raiz do problema, este se torna um erro
conhecido, que deverá ser registrado na BDEC, contendo a causa raiz e as soluções
encontradas. Um nível de detalhamento adequado no registro da informação é
importante, pois este registro servirá de fonte de pesquisa para o Gerenciamento de
Incidentes, no uso das soluções encontradas para resolução de novos incidentes, e
para a própria equipe de Gerenciamento de Problemas, no auxílio de futuras
investigações e estudos de novos problemas.
O Grupo de Resolução, logo após descobrir a causa raiz do problema,
quando então este se torna um erro conhecido, deve decidir imediatamente qual a
melhor solução para o problema. Preferencialmente, esta solução deve eliminar a
causa raiz, fazendo com que novas falhas associadas àquela causa sejam evitadas.
No entanto, pode-se constatar a inviabilidade da aplicação da solução devido
ao seu alto custo com relação ao impacto causado pelos incidentes, preferindo-se
convier com o problema a arcar com os custos de sua resolução. Assim, o problema
torna-se aceitável e futuros incidentes serão resolvidos por soluções de contorno, ou
estas serão adotadas como solução definitiva. Também é possível que a causa raiz
não seja encontrada e a investigação para se obtê-la se torne custosa, cabendo ao
Grupo de Resolução avaliar a possibilidade de se conviver com a falha adotando
uma solução de contorno, caso exista, como solução para o problema.
Existe a possibilidade da causa raiz do problema ser eliminada nos casos em
que ocorre uma mudança não relacionada com a investigação do problema, como a
53
descontinuidade de um serviço, a desativação definitiva de um item de configuração
ou uma atualização automática disponibilizada por um fabricante de software. Neste
caso, o problema torna-se “prejudicado”, não sendo mais necessária a sua
resolução.
Quando a aplicação da solução de um problema acarretar em alterações em
um serviço de TI em produção ou em um item de configuração, a resolução do
problema deverá ser implantada por meio de uma requisição de mudança (RDM)
para registro, validação, aprovação, construção e implantação da solução (Processo
de Gerenciamento de Mudanças), com a finalidade de evitar impactos negativos em
outros serviços de TI ou itens de configuração relacionados.
Após aplicação da solução, os incidentes vinculados ao registro de problema
devem ser resolvidos de imediato com a solução definitiva, para que o impacto
destes para o negócio seja minimizado.
5.3.1.5 Indicadores
Os indicadores do processo de Gerenciamento de Problemas de TI fornecem
dados úteis ao Gerente de Problemas e aos gestores do Departamento de TI para
subsidiar a implantação de processos de monitoramento e controle de resultado e
desempenho. O Processo de Gestão da Qualidade por meio de indicadores dos
processos de Gerenciamento de Serviços de TI, incluindo o Gerenciamento de
Problemas, é uma recomendação para futuros trabalhos no Departamento de TI do
órgão Xpto. Conforme descrito no item 5.3, este processo de Gestão da Qualidade
elevará o nível de maturidade para o nível 4 (Gerenciado) e, posteriormente, para o
nível 5 (Otimizado), com a concretização das ações de melhoria que otimizarão o
processo de Gerenciamento de Problemas.
Num primeiro momento, recomenda-se utilizar os seguintes indicadores [8]:
1) Quantitativo de problemas abertos no período
2) Quantitativo de problemas fechados no período
3) Quantitativo de problemas com tempo de vida de Problema menor do
que de Erro Conhecido
Conforme mostrado na tabela 2 (item 4.3), os indicadores 1 e 2 mostram aos
gestores se a equipe do Gerenciamento de Problemas consegue manter sob
controle a Lista de Problemas ativos, gerenciando adequadamente os problemas
54
para que não ocorra um crescimento descontrolado no número de problemas, ou
seja, para que o número de problemas abertos não seja sempre maior do que o
número de problemas fechados em todos os períodos.
Já o indicador 3 mostrará aos gestores os problemas cujas causas raiz foram
identificadas, ou seja, tornaram-se erros conhecidos, mas permaneceram por muito
tempo como erro conhecido sem ter uma solução definitiva aplicada, contrariando a
diretriz mencionada anteriormente, de que o Grupo de Resolução, logo após
descobrir a causa raiz do problema, deve decidir imediatamente qual a melhor
solução para o problema.
5.3.1.6 Papéis, responsabilidades e competências (RACI)
Os papéis atuantes no processo são:





Dono do Processo: Diretor do Departamento de TI;
Gerente do Processo: Gerente de Problemas;
Operador de TI: analistas e técnicos de todos os níveis de
atendimento;
Dono do Problema: Gerente ou chefe de unidade ou núcleo com
responsabilidades em todas as fases do processo.
Membro do Grupo de Resolução: analista ou técnico integrante da
equipe que irá investigar, diagnosticar e solucionar o problema.
As responsabilidades dos papéis atuantes no processo constam na matriz
RACI abaixo:
Tabela 3: Papéis e responsabilidades no Processo de Gerenciamento de Problemas
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
Papéis
Fase do
Processo
Registro de
Problema
Estudo
Preliminar
Macro atividades
Registrar o
problema
Categorizar e
priorizar o
problema
Entender o
problema
Selecionar os
integrantes para o
Grupo de
Resolução
Dono do
Processo
Gerente de
Problemas
Dono do
Problema
Membro
Grupo de
Resolução
Oper
de TI
-
A
C
-
R
-
C
A
-
R
I*
C, I
A, R
-
C
-
C
A, R
I
-
55
Investigação e
Diagnóstico
Resolução e
Encerramento
Reunir Grupo de
Resolução e
iniciar
investigação
Publicar Solução
de Contorno,
caso exista
Diagnosticar fator
gerador (CausaRaiz)
Registrar Erro
Conhecido na
BDEC
Definir solução
apropriada
Aplicar solução
definida
(requisitar
mudança, se
necessário)
Realizar os
procedimentos de
fechamento do
problema
I*
A, I
R
C
-
-
C, I
A
R
I
-
C, I
A
R
-
-
A, C, I
R
-
-
I*
C, I
A
R
-
-
C, I
A
R
-
I*
R
A, C, I
-
-
* Problemas Graves
Fonte: Equipe de Gerenciamento de Problemas do órgão Xpto.
As competências requeridas para os papéis atuantes no processo constam na
tabela 4 abaixo:
Tabela 4: Competências dos papéis atuantes no Processo de Gerenciamento de Problemas
COMPETÊNCIAS
Papel
Aspectos técnicos
Aspectos comportamentais
Conhecimentos (saber) Habilidades (saber fazer)
Dono do
Processo
Gerente de
Problemas
Dono do
Problema
Membro de
Grupo de
Resolução
Governança de TI, ITIL
v3, conhecimento sobre
o negócio, gestão de
equipe.
ITIL v3, estrutura
organizacional da STI,
planejamento
estratégico, gestão de
equipe, conhecimento
sobre o negócio.
ITIL v3, estrutura
organizacional da STI,
técnicas de resolução de
problemas, consulta e
manutenção da base de
conhecimento.
ITIL v3, conhecimento
específico da área de
atuação (de acordo com
o problema em
investigação).
Atitudes (querer fazer)
Boa comunicação,
coordenação de equipe,
liderança, negociação e
organização.
Busca pela melhoria,
disponibilidade.
Boa comunicação,
coordenação de equipe,
liderança, negociação,
organização.
Busca pela melhoria,
manutenção da
organização, busca por
atingimento de metas.
Boa comunicação,
trabalho em equipe e
cooperação, negociação,
investigação.
Comportamento proativo,
integrador de equipes,
perseverança, análise
crítica.
Boa comunicação,
trabalho em equipe e
cooperação, investigação.
Responsabilidade, ética,
persistência e disciplina.
Fonte: Equipe de Gerenciamento de Problemas do órgão Xpto.
56
6 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
6.1
Conclusões
O cenário atual de grande resistência a mudanças por parte dos órgãos do
setor público traz a necessidade de aplicação de instrumentos legitimadores de
mudanças organizacionais, a exemplo da mudança para implantação de um
processo de gerenciamento de abrangência geral no setor de Tecnologia da
Informação dos órgãos e que irá entregar maior valor à atividade-fim destes órgãos.
Diante dos dados obtidos com o levantamento da situação atual do órgão
Xpto com relação a sua maturidade para gerenciar problemas de tecnologia da
informação, verificou-se a necessidade de mapear um Processo de Gerenciamento
de Problemas de TI e criar um modelo de fluxo de atividades para este processo.
A partir da aplicação de práticas de governança de TI consolidadas por
especialistas renomados, foram elaborados a documentação básica do Processo de
Gerenciamento de Problemas de TI e o modelo de fluxo de atividades deste
processo.
Instrumentos normativos de órgãos de maior maturidade em processos de
gerenciamento de serviços de TI foram utilizados como mecanismos legitimadores
para que o cenário atual de Gerenciamento de Problemas de TI seja melhorado no
sentido de entregar mais valor à atividade-fim do órgão Xpto.
Como resultado deste trabalho, espera-se com a implantação e aprovação do
Processo de Gerenciamento de Problemas de TI um aumento gradativo da
maturidade do órgão Xpto com ações de melhoria legitimadas e a evolução
comportamental dos colaboradores de uma visão muito técnica para uma visão mais
gerencial.
Considerando o Quadro 2 (Modelo de Maturidade Genérico) apresentado no
capítulo 4, o órgão Xpto inicialmente evoluiu do nível 0, onde não existia nenhum
processo de tratamento de problemas de TI, para o nível 1 (ad hoc), quando então o
órgão reconheceu a necessidade de tratar questões de governança de TI,
especificamente para o gerenciamento de problemas de TI, passando a executar as
atividades mencionadas no item 4.3, mas mesmo assim sem um processo
padronizado e formal, aprovado pelo Departamento de TI. Com a aprovação da
57
documentação básica do Processo apresentada, espera-se atingir o nível 2
(repetido) e, com a criação do modelo do fluxo detalhado das atividades do processo
a expectativa é de se atingir o nível 3 (definido).
Para o gerenciamento de problemas neste baixo grau de maturidade (nível 1 ad hoc), evidenciou-se que praticamente metade das horas gastas era com
atividades técnicas. Logo, existia a necessidade clara de desenvolver competências
gerenciais dentro da equipe, atribuindo responsabilidades aos atores do processo e
implantando melhorias conforme as melhores práticas de Govenança de TI, para
que desta forma a TI pudesse entregar mais valor ao negócio da organização.
Mesmo com o baixo percentual de atividades gerenciais observadas para um
processo de gerenciamento, dentre as atividades gerenciais , a maioria relativa das
horas foram gastas com atividades de melhoria do processo, evidenciando que o
analista de TI que executou o processo se preocupou em elevar o grau de
maturidade do mesmo. Isso mostra que a este profissional reconheceu, de fato, que
as questões de governança existem e precisam ser tratadas, conforme descrito no
nível 1 do Quadro 2.
A análise mostrada no item 4.3.1 também concluiu que a um custo inicial
mensal de aproximadamente 2 mil reais por colaborador, o Departamento de TI
conseguiria desempenhar as atividades do gerenciamento de problemas de TI,
mesmo que em baixo grau de maturidade, utilizando este colaborador no papel de
Gerente de Problemas de TI, a uma carga horária média mensal de
aproximadamente 37 horas, ou seja, 1,7 horas por dia útil de trabalho, o que
demonstra a viabilidade da implantação do processo de gerenciamento de
problemas no órgão Xpto.
Conclui-se também que a implantação do processo aproxima gradativamente,
a longo prazo, o tratamento de incidentes no órgão Xpto da situação ideal, onde
todos os incidentes são tratados como problemas, para os quais exige-se um
mapeamento proativo das causas raiz e soluções definitivas, bem como sua devida
documentação e publicidade, para que todos os incidentes já mapeados não
ocorram mais.
Com isso, chegar-se-á a um nível de maturidade onde os únicos incidentes a
serem tratados serão aqueles decorrentes de problemas aceitáveis, cuja
investigação da causa raiz é muito custosa, sendo preferível conviver com os
58
incidentes resolvíveis por solução de contorno sem custo operacional significativo
para o departamento de TI.
Diante do exposto, conclui-se que a implantação formal do Processo de
Gerenciamento de Problemas em Serviços de TI no órgão Xpto é viável e aumentará
o nível de maturidade do Departamento de TI deste órgão em termos de
Governança de TI, entregando um maior valor à atividade-fim do órgão,
principalmente pela diminuição de incidentes de TI recorrentes e redução da
indisponibilidade em serviços de TI essenciais ao negócio, além de preparar o
Departamento de TI para atingir os níveis subsequentes de maturidade, com a
implantação de indicadores de resultado e desempenho e seu monitoramento e
controle por meio de um Processo de Gestão a ser implantado com a finalidade de
gerenciar ações de melhoria.
6.2
Trabalhos Futuros
A proposta de trabalho futuro que completará um dos objetivos deste trabalho,
que é elevar o nível de maturidade do Processo de Gerenciamento de Problemas de
TI para os níveis “Gerenciado” e “Otimizado”, resume-se em:

Implantar uma ferramenta de Gerenciamento de Serviços de TI que
contemple as diretrizes e fluxo de atividades propostos para
operacionalizar o processo;

Elaborar, a partir das características da ferramenta de Gerenciamento
implantada, as Instruções de Trabalho para execução das atividades
do processo;

Implantar um Processo de Gestão para avaliar o resultado e o
desempenho do Processo de Gerenciamento de Problemas de TI.
59
7 REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS
[1] Acórdão TCU nº 1603 de 2008 (Código eletrônico para localização na página do
TCU na Internet (http://portal2.tcu.gov.br/TCU): AC-1603-32/08-P)
[2] FREITAS, Marco André dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de
serviços de TI. Rio de Janeiro, BRASPORT, 2013
[3] ITGI (IT Governance Institute) – www.itgi.org. COBIT 4.1. 2007
[4] MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito – Gerenciamento de
serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL, Novatec Editora,
2007.
[5] OGC - OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, ITIL Version 3 – Service
Operation, ITIL Version 3 – Service Transition, Stationery Office, 2007
[6] Resolução CNJ nº 99, de 24 de novembro 2009 – Publicada no DOU - Seção 1
- nº 231/2009, de 03/12/2009, p. 128-131, e no DJE/CNJ nº 206/2009, de
03/12/2009, p. 3-4 e 14-33, e retificada no DOU - Seção 1 - nº 233/2009, de
07/12/2009, p. 104 e no DJE/CNJ nº 208/2009, de 07/12/2009, p. 2-3 e 6-25.
Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323resolucoes/12217-resolucao-no-99-de-24-de-novembro-2009>
[7] RODRIGUES, José Geraldo Loureiro; NETO, João Souza. Diretrizes para
implantação da governança de tecnologia da informação no setor público
brasileiro à luz da Teoria Institucional, Revista do Serviço Público, Brasília 63 (4):
475-497 out/dez 2012
[8] Supremo Tribunal Federal – Secretaria de Tecnologia da Informação –
Coordenadoria de Relacionamento e Central de Serviços (CORE) – Seção de
Qualidade e Relacionamento (SEQR). Documentação Básica do Processo de
Gerenciamento de Problemas de TI. 2012-2013.
[9] Tribunal de Contas da União - Secretaria Geral da Presidência - Instituto
Serzedello Corrêa - 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências - Serviço de
Planejamento e Projetos Educacionais. Curso de Mapeamento de Processos de
Trabalho com BPMN e Bizagi, 2013. Disponível em: <
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab
/curso_mapeamento_processos_trab/Curso%20Mapeamento%20BPMN%20Bizagi
%20-%20aula%201_v%202013.pdf >.
[10] WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação.
São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2006.