mestrado marketing trabalho final de mestrado

MESTRADO
MARKETING
TRABALHO FINAL DE MESTRADO
TRABALHO DE PROJETO
ESTRATÉGIA E PLANO DE MARKETING PARA A
FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE BASQUETEBOL
JOSÉ MANUEL GOMES MOREIRA
OUTUBRO - 2016
MESTRADO
MARKETING
TRABALHO FINAL DE MESTRADO
TRABALHO DE PROJETO
ESTRATÉGIA E PLANO DE MARKETING PARA A
FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE BASQUETEBOL
JOSÉ MANUEL GOMES MOREIRA
ORIENTAÇÃO:
LUIS NAZARÉ
OUTUBRO - 2016
RESUMO
A Federação Portuguesa de Basquetebol (FPB), fundada em 1927, é uma organização
pública sem fins lucrativos com o objetivo de desenvolver e promover o basquetebol
português. Considerando os desafios que a modalidade enfrenta no país, a Federação
tem conseguido desempenhar a sua função de forma satisfatória. No entanto, muito
mais pode ser feito: particularmente na área do Marketing, para a qual a FPB não
elabora um plano dedicado.
O presente trabalho propõe-se a preencher essa lacuna, elaborando um plano
estratégico e apresentando linhas orientadoras de ação através das quais a FPB poderá
potenciar os seus esforços de Marketing e desempenhar a sua Missão de forma ainda
melhor.
O processo de investigação teve duas fases: a primeira consistiu na recolha e análise de
dados primários e secundários, que permitiram compreender o contexto em que a FPB
se encontra; na segunda fase procedeu-se à elaboração do plano, com base na
informação recolhida.
Esta investigação reforça a importância do planeamento estratégico de marketing,
particularmente para uma organização sem fins lucrativos em que estas vertentes são
essenciais.
ABSTRACT
The Federação Portuguesa de Basquetebol (Portuguese Basketball Federation – FPB),
founded in 1927, is a public non-profit organization whose goal is to develop and
promote the portuguese basketball scene. Considering all the challenges that the sport
faces in the country, the Federation has been able to perform its function in an adequate
manner. However, there’s much more to be done: particularly in the Marketing area,
for which the FPB doesn’t develop a dedicated plan.
The present work intends to fill that gap, presenting a strategic plan and the guidelines
through which the FPB will be able to improve its Marketing efforts and fulfill its Mission
in an even better way.
The investigation process had two phases: the first one consisted of the collection and
analysis of primary and secondary data that allowed to understand the context in which
the FPB lies; in the second phase the plan was developed, based on the information that
was previously collected.
This investigation reaffirms the importance of strategic and marketing planning,
particularly for a non-profit organization in which this area is essential.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Luís Nazaré, pela sua valiosa orientação e todo o conhecimento
transmitido.
À Federação Portuguesa de Basquetebol, em particular ao Carlos Saldanha e à
Associação Desportiva Ovarense, em particular ao João Candeias, pela disponibilidade e
por colaborarem comigo neste projeto.
À minha família e amigos que, de diferentes maneiras, sempre me foram apoiando neste
longo trajeto.
Índice
Capítulo I – Introdução ..................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento do tema ........................................................................................ 1
1.2 Objetivos ................................................................................................................. 1
1.3 Estrutura ................................................................................................................. 2
Capítulo II - Revisão da Literatura .................................................................................... 3
2.1 Marketing aplicado às organizações sem fins lucrativos........................................ 3
2.2 Plano de marketing aplicado a organizações sem fins lucrativos .......................... 5
2.2 Especificidades do Marketing Desportivo .............................................................. 7
2.2.1 Produto Desportivo .......................................................................................... 8
2.2.2 Promoção ......................................................................................................... 9
2.1.3 Preço............................................................................................................... 12
2.1.4 Place (Distribuição) ........................................................................................ 12
Capítulo III – Quadro de Referência ............................................................................... 13
Capítulo IV - Metodologia............................................................................................... 14
Capítulo V – Plano Estratégico........................................................................................ 14
5.1 Missão ................................................................................................................... 14
5.2 Valores .................................................................................................................. 16
5.3 Strategic Issues ..................................................................................................... 16
Capítulo VI – Plano de Marketing ................................................................................... 17
6.1 Ambiente Externo ................................................................................................. 17
6.1.1 Forças ............................................................................................................. 17
6.1.2 Públicos .......................................................................................................... 20
6.1.3 Concorrência .................................................................................................. 21
6.2 Ambiente Interno.................................................................................................. 22
6.2.1 Estratégia........................................................................................................ 22
6.2.2 Recursos ......................................................................................................... 23
6.2.3 Performance ................................................................................................... 24
6.3 Diagnóstico ........................................................................................................... 26
6.4 Análise SWOT Dinâmica ........................................................................................ 29
6.5 Objetivos de Marketing ........................................................................................ 30
6.6 Segmentação, Targeting e Posicionamento ......................................................... 30
6.6 Marketing Mix ....................................................................................................... 32
6.6.1 Produto/Serviço ............................................................................................. 32
6.6.2 Distribuição .................................................................................................... 36
6.6.3 Preço............................................................................................................... 37
6.6.4 Promoção ....................................................................................................... 38
Relações Públicas ........................................................................................................ 40
Capítulo VII – Plano de Implementação e Controlo ....................................................... 43
7.1 Implementação ..................................................................................................... 43
7.2 Controlo ................................................................................................................ 44
Capítulo VIII – Conclusões .............................................................................................. 45
Anexos ............................................................................................................................ 46
Referências ..................................................................................................................... 47
Índice de Figuras
Figura 1 – The Strategy Change Cycle (Bryson, 2011) ...................................................... 5
Figura 2 – Strategic Organizational Marketing Process (Andreasen & Kotler, 2008) ...... 7
Figura 3 – Benefícios de uma relação de sponsorship.................................................... 11
Figura 4 – Públicos da Federação Portuguesa de Basquetebol...................................... 20
Figura 5 – Organigrama da Federação Portuguesa de Basquetebol .............................. 22
Índice de Tabelas
Tabela 1 ............................................................................................................................ 2
Tabela 2 .......................................................................................................................... 13
Tabela 3 .......................................................................................................................... 29
Tabela 4 .......................................................................................................................... 30
Tabela 5 .......................................................................................................................... 32
Tabela 6 .......................................................................................................................... 36
Tabela 7 .......................................................................................................................... 37
Tabela 8 .......................................................................................................................... 40
Tabela 9 .......................................................................................................................... 41
Tabela 10 ........................................................................................................................ 42
Tabela 11 ........................................................................................................................ 43
Tabela 12 ........................................................................................................................ 44
Capítulo I – Introdução
1.1 Enquadramento do tema
O basquetebol em Portugal tem grandes limitações e sempre viveu na sombra do
futebol; mas a Federação Portuguesa de Basquetebol tem conseguido, nos seus quase
cem anos de existência, manter a modalidade viva.
No entanto, a falta de uma visão estratégica, de um planeamento estruturado e de
formas de autoavaliação colocam em causa o futuro da FPB e da modalidade,
especialmente num contexto económico difícil como o que vivemos hoje em dia.
1.2 Objetivos
O objetivo deste projeto é realizar a proposta de um plano estratégico para a Federação
Portuguesa de Basquetebol, definindo as principais questões estratégicas pelas quais a
Federação deve reger a sua atividade. Dado esse passo, será apresentado um plano de
marketing – algo que a FPB também não faz, atualmente – no qual será feita a análise
da situação da FPB e delineadas as principais ações de forma a melhorar a performance
da Federação e do basquetebol português.
Para este planeamento será tido em conta o conhecimento sobre gestão e marketing de
organizações sem fins lucrativos (como é o caso da FPB), sobre marketing desportivo e
os modelos de atividade de algumas das organizações de maior sucesso da indústria
desportiva mundial.
1
1.3 Estrutura
A Tabela 1 apresenta a estrutura seguida neste trabalho:
Tabela 1
Capítulo I
Introdução
No primeiro capítulo é feito o enquadramento do tema, apresentados os objetivos a
que o estudo se propõe e delineada a estrutura do trabalho.
Capítulo II
No segundo capítulo são apresentadas as contribuições de autores de destaque
dentro das temáticas que servem como base teórica a este trabalho.
Revisão da
Literatura
Capítulo III
Quadro de
Referência
No terceiro capítulo é exposto o modelo seguido para o planeamento estratégico e
de marketing da FPB.
Capítulo IV
Metodologia
No quarto capítulo é descrita a metodologia utilizada para a elaboração do projeto.
Capítulo V
Plano
Estratégico
No quinto capítulo é feito o planeamento estratégico da FPB: a Missão, os valores e
as principais questões estratégicas.
Capítulo VI
Plano de
Marketing
No sexto capítulo surge o Plano de Marketing: começando por uma análise da
situação da Federação e apresentando políticas de ação para cada elemento do
marketing mix, enquadradas com o Plano Estratégico.
Capítulo VII
Implementação
e Controlo
No sétimo capítulo são feitas considerações acerca de como o plano deve ser
implementado e como será avaliado.
Capítulo VIII
Conclusões
No último capítulo são apresentadas as conclusões sobre a elaboração deste plano
e que impacto poderá ter na atividade da FPB.
2
Capítulo II - Revisão da Literatura
2.1 Marketing aplicado às organizações sem fins lucrativos
De acordo com Gallagher & Weinberg (1991) a principal característica que define uma
organização sem fins lucrativos (OSFL) é precisamente o facto de não ter como objetivo
o lucro: estes autores apresentam o conceito de “lucro social”, referindo aspetos como
a educação, a saúde, a cultura ou qualquer outro benefício para a comunidade.
Gallagher & Weinberg referem também vários desafios inerentes ao marketing de uma
OSFL:

O facto de a organização ter que lidar com vários grupos de interesse tais como
clientes, financiadores ou organizações governativas;

A importância de definir e cumprir a Missão da organização (muito superior em
comparação a uma empresa cujo objetivo é o lucro);

Encontrar benefícios para os financiadores de forma a conseguir manter o fluxo
de recursos.
Bruce (1995) realça que o termo “cliente” não tem o mesmo significado que tem no
contexto de uma empresa cujo objetivo é o lucro, uma vez que quem paga o serviço e
quem usufrui do seu benefício nem sempre coincidem. Esta abordagem vai de encontro
à multiplicidade de públicos de interesse referida por Gallagher e Weinberg.
Bruce acrescenta ainda alguns perigos enfrentados pelas OSFL, como o desenvolvimento
de uma atitude de condescendência e até arrogância para com os beneficiários, uma vez
que muitas organizações deste tipo operam em monopólio; ou a filosofia de que “a
3
organização tem sempre razão” por desempenhar o seu serviço por longos períodos de
tempo. Bruce argumenta que estes fenómenos prejudicam as OSFL, impedindo a adoção
de uma visão orientada para o mercado e condicionando o desenvolvimento de
estratégias de marketing.
Kotler & Levi (1969) afirmam que todas as organizações (com ou sem fins lucrativos)
executam medidas de marketing, quer o reconheçam ou não. Atualmente, a maioria das
organizações sem fins lucrativos admitem a importância do marketing e a necessidade
de o aplicar a este setor. No entanto, em muitos casos as pessoas que trabalham nessas
organizações não têm as capacidades de gestão e o know-how necessários para planear
e executar as suas ações de marketing, tendo mesmo dificuldade em definir o conceito
(Akchin, 2001; Pope et al, 2009)
De forma a estruturar o planeamento estratégico da Federação Portuguesa de
Basquetebol, neste trabalho será utilizado o modelo de Bryson (2011) - Figura 1,
desenvolvido com o intuito de ajudar as organizações sem fins lucrativos a planear,
implementar e avaliar as suas atividades.
4
Figura 1 – The Strategy Change Cycle (Bryson, 2011) - Adaptado
Este modelo começa pela definição dos aspetos vitais da organização: a Missão, os
valores e sua razão de existência. Depois são definidos os “strategic issues” – questões
estratégicas essenciais para a atividade da organização. Fixadas estas questões
estratégicas segue-se a formulação das medidas a tomar, e finalmente a implementação
e avaliação de todo o processo.
2.2 Plano de marketing aplicado a organizações sem fins lucrativos
Kotler & Armstrong (2007) definem o processo de planeamento de marketing como a
definição das estratégias que permitirão à empresa atingir os seus objetivos. Westwood
(2006) refere como propósitos do plano de marketing a definição de objetivos de
5
marketing e de estratégias para os alcançar - definição suportada por McDonald (2008).
Wood (2007) identifica como objetivos do plano de marketing a identificação de
oportunidades e ameaças ao negócio.
Andreasen & Kotler (2008) apresentam um modelo para o planeamento de marketing
aplicado especificamente a organizações sem fins lucrativos (Figura 2). Os autores
argumentam que este tipo de organização deve utilizar conhecimentos do marketing
destinado a empresas cujo objetivo é o lucro, adotando uma mentalidade virada para o
mercado e colocando o cliente, não a própria organização, como foco.
Após o planeamento estratégico, o modelo de Andreasen & Kotler será seguido para
desenvolver o planeamento de marketing da FPB.
6
Figura 2 – Strategic Organizational Marketing Process (Andreasen & Kotler,
2008) - Adaptado
2.2 Especificidades do Marketing Desportivo
O termo marketing desportivo é atribuído originalmente a um artigo da revista
Advertising Age, de 1978, utilizado para descrever a atividade dos marketers que
trabalhavam com o desporto como um meio promocional (Gray & McEvoy, 2005; Mullin,
Hardy & Sutton, 2007).
7
A primeira especificidade do marketing desportivo é a distinção que os autores fazem
entre duas vertentes: o marketing de produtos desportivos e o marketing de produtos
não desportivos através de plataformas desportivas (Mullin et al, 2007; Fullerton &
Mertz, 2009; Shank, 2009).
Esta distinção destaca desde logo dois importantes públicos – os consumidores de
desporto e os sponsors – indo de encontro a uma das características do marketing de
organizações sem fins lucrativos: a grande variedade de públicos-alvo.
2.2.1 Produto Desportivo
O produto desportivo é um bem, serviço ou combinação dos dois designado a
providenciar benefícios ao consumidor desportivo seja ele espectador, participante ou
patrocinador (Shank, 2009). Mullin et al (2005) dão ênfase à natureza mista do produto
desportivo, que é tanto tangível como intangível, e argumentam que o jogo em si pode
ser considerado o core product, sendo toda a oferta adicional associada a um evento
desportivo – como os bares, lojas de merchandising e as instalações – o produto
aumentado. Segundo estes autores, o produto aumentado é especialmente importante
no marketing desportivo pois, devido à imprevisibilidade do jogo, os marketers não têm
total controlo sobre o core product.
Mason (1999) apresenta ainda outro conceito original: o da liga enquanto produto. O
autor argumenta que os jogos só são importantes para os consumidores desportivos
quando inseridos no contexto de uma liga organizada, enfatizando a cooperação
necessária entre clubes e responsáveis da liga para criar o produto desportivo.
8
Branding
O branding é especialmente poderoso no marketing desportivo devido à grande
lealdade que os fãs de desporto têm para com as suas equipas (Shank, 2009; Niciporuc,
2010)
Hardy, Norman e Sceery (2012) referem a imensa variedade de potenciais alvos de
branding: equipas, ligas, jogadores, eventos ou recintos desportivos. Os autores
apresentam ainda variáveis que afetam o branding desportivo, como a tradição, as
personalidades envolvidas na indústria, o sucesso desportivo, o calendário competitivo
ou a localização das equipas e competições.
2.2.2 Promoção
É necessário perceber, desde logo, que o conceito de Promoção do marketing mix não
corresponde necessariamente ao significado da palavra na língua portuguesa. Mais do
que qualquer outra componente do marketing mix, a Promoção (ou mix promocional) é
muito mais do que uma simples variável, mas sim um conjunto de elementos tais como
promoção de vendas, publicidade, relações públicas ou sponsorship. Essa é, aliás, uma
das maiores críticas a esta componente e ao marketing mix no geral: o facto de agregar
demasiados conceitos de uma forma que se pode tornar redutora. Por essa razão, é
importante analisar os diferentes elementos do mix promocional ao invés de olhar para
a Promoção de uma forma geral.
No âmbito deste trabalho serão abordadas a fundo as componentes com maior
importância e grau de especificidade na indústria desportiva, sendo aquelas em que os
autores de marketing desportivo colocam mais ênfase: Relações Públicas e Sponsorship.
9
Relações Públicas
Mullin et al definem Relações Públicas como uma atividade através da qual se procura
comunicar com vários públicos do interesse da organização, transmitindo-lhes aspetos
como a filosofia da organização ou os seus objetivos, com o intuito de construir uma
relação com os públicos identificados. Shilbury, Westerbeek, Quick & Funk (2009)
acrescentam que as Relações Públicas devem consistir num esforço contínuo e baseado
no entendimento mútuo.
Qualquer stakeholder da organização é um potencial alvo de relações públicas. No
entanto, os autores supracitados concordam que os dois públicos mais relevantes no
contexto de uma organização desportiva são os consumidores desportivos e os media.
Se os consumidores são um público evidente, no caso dos media as razões apresentadas
são que o crescimento dos orgãos de comunicação social e a grande cobertura que
fazem de eventos desportivos consistem em “publicidade gratuita”. No entanto, as
organizações desportivas não têm forma de controlar o conteúdo e timing das
mensagens transmitidas pelos media, o que evidencia a importância de manter uma
relação próxima com essas entidades.
Sponsorship
Podendo ser considerado o elemento mais importante do mix de comunicação de uma
organização desportiva, o sponsorship merece especial atenção por parte dos autores
do marketing desportivo. Meenaghan (1983)(citado por Speed, Thompson, 2000),
define o sponsorship como o pagamento de uma quantia monetária ou prestação de
outro tipo de serviço, com o objetivo de melhorar a performance comercial do
10
patrocinador. O aspeto relacional e o envolvimento da segunda entidade - a organização
patrocinada - é o que distingue este conceito da publicidade (Shilbury et al, 2009;
Fullerton et al, 2009).
Shilbury et al sintetizam os objetivos e benefícios de um relação de sponsorship, quer da
perpetiva da organização patrocinadora quer da perspetiva da organização patrocinada,
como se pode ver pela Figura 3:
Figura 3 – Benefícios de uma relação de sponsorship (Shilbury, Westerbeek,
Quick & Funk, 2009) - Adaptado
Os mesmos autores referem também algumas desvantagens, tais como a falta de
controlo sobre a relação , a reluntância dos media em referir os nomes dos sponsors na
cobertura de eventos desportivos ou a falta de controlo sobre a performance desportiva.
Niciporuc (2010) acrescenta ainda o risco de a entidade patrocinada sofrer na sua
reputação, o que influenciaria o negócio da organização patrocinadora.
11
2.1.3 Preço
Nas famosas palavras de Philip Kotler (1991), o preço é a única componente do
marketing mix que produz rendimento. Apesar disso, Drayer & Rascher (2013)
reconhecem que o preço é um tópico pouco explorado na literatura sobre marketing
desportivo. Os autores referem que a maior parte da pesquisa sobre o preço se encontra
sob a alçada da economia desportiva, com foco na relação entre preço e procura e não
em aspetos ligados ao marketing. Shilbury et al (2009) abordam o tema da ótica do
marketing geral, não aprofundando as especificidades do marketing desportivo.
Referem, no entanto, a importância do produto aumentado para a definição do preço.
2.1.4 Place (Distribuição)
Tal como o preço, a distribuição é um tema pouco abordado pelos autores do marketing
desportivo. Dois tópicos são referidos: as instalações (recintos desportivos) e os media,
em particular a televisão.
Para além de os recintos desportivos serem um potencial alvo de branding e
sponsorship, Shank (2009) destaca a importância do planeamento a longo prazo para a
utilização das instalações, devido ao grande investimento que estas representam.
Quanto à televisão, esta foi, segundo Whannel (1992), “a grande causa para o
crescimento da indústria desportiva”. Mason (1999) acrescenta a esta ideia destacando
a relação simbiótica entre desporto e televisão, argumentando que ambas têm a ganhar
com o sucesso da outra.
12
Capítulo III – Quadro de Referência
Para o planeamento estratégico da Federação Portuguesa de Basquetebol, será seguido
o modelo de Bryson (2011). Atualmente, a Federação não tem uma estratégia delineada:
o planeamento é feito a curto prazo e focado apenas nos aspetos operacionais da
atividade. A utilização de um modelo que adota uma perspetiva estratégica, aplicado a
uma organização sem fins lucrativos, colmatará essa lacuna.
A Federação Portuguesa de Basquetebol também não faz o planeamento discriminado
de marketing, reservando-lhe apenas uma curta secção no seu plano de atividades. Tal
como foi abordado na Revisão de Literatura, é essencial que uma organização sem fins
lucrativos adote uma visão virada para o mercado – um plano dedicado ao marketing é
o primeiro passo nessa direção. Assim, para o plano de marketing da FPB será seguido o
modelo de Andreasen & Kotler (2008).
O quadro de referência que será seguido neste trabalho é o seguinte:
Tabela 2
13
Capítulo IV - Metodologia
Este trabalho terá tanto uma componente descritiva – analisar e descrever a atual
situação da Federação Portuguesa de Basquetebol e identificar os principais problemas
– como uma componente prescritiva – apresentar soluções para os problemas
identificados e sugerir mudanças para melhorar a performance da FPB.
O inquérito será a estratégia de recolha de dados primários utilizada, sendo a
amostragem não-probabilística por juízo. O critério utilizado será a escolha de pessoas
com conhecimento profundo e influência no basquetebol português: nesse sentido
foram escolhidos o diretor de marketing da FPB, Carlos Miguel Saldanha; e o
administrador da SAD da Associação Desportiva Ovarense, João Candeias. O método de
recolha de dados primários será a entrevista estruturada. Estas entrevistas foram
realizadas com o intuito de conhecer a fundo o basquetebol português, os seus
intervenientes e principais problemas de dois pontos de vista diferentes – da Federação
e de um dos principais clubes do basquetebol nacional.
Serão também utilizadas fontes de dados secundários, tais como livros, artigos,
entrevistas publicadas e websites.
Capítulo V – Plano Estratégico
5.1 Missão
A Missão geral da Federação Portuguesa de Basquetebol é a promoção e o
desenvolvimento da modalidade do basquetebol em Portugal. Esta Missão está sujeita
14
ao Regime Jurídico das Federações Desportivas, atualizado pelo Decreto-Lei nº 93/2014
a 23 de junho.
Segundo os seus estatutos, a FPB define a sua Missão e objetivos fundamentais como
os seguintes:
A) A promoção, regulamentação e direção da prática do basquetebol em todo o
território nacional;
B) A representação perante a Administração Pública dos interesses dos seus associados;
C) A representação do basquetebol nacional perante organismos congéneres
estrangeiros;
D) A organização e promoção das seleções nacionais, garantido a sua presença nas
diversas competições internacionas e o necessário apoio técnico e desportivo às
equipas, treinadores, jogadores e diretores;
E) A organização das competições desportivas nacionas que nos termos regulamentares
lhe couber;
F) A organização de outras provas, nacionais ou internacionais, que visem a promoção e
o desenvolvimento da modalidade;
G) A formação de agentes desportivos.
15
5.2 Valores
Os valores pelos quais a Federação Portuguesa de Basquetebol se rege são a seriedade
e o profissionalismo na exerção da sua atividade, a inclusão e preocupação com todos
os praticantes e fãs de basquetebol e a máxima dedicação pela modalidade.
5.3 Strategic Issues
Por strategic issues entende-se o conjunto de questões estratégicas essenciais à
atividade da Federação Portuguesa de Basquetebol, tendo em conta a sua Missão,
valores e o seu estatuto enquanto organização sem fins lucrativos.
S1 - Desenvolvimento da Modalidade: a razão de existência da FPB, de acordo a sua
Missão e objetivos a que se propõe, é desenvolver o basquetebol português. Assim, esta
será a primeira questão estratégica a considerar: como fazer crescer a modalidade em
Portugal, dar as melhores condições a todos os intervenientes e melhorar a qualidade e
reputação do basquetebol português.
S2 - Divulgação da Federação: a segunda questão estratégica será a divulgação da FPB e
do seu leque de atividades, com vista ao aumento da sua notoriedade e da notoriedade
dos jogadores, equipas e competições de basquetebol em Portugal.
S3 – Financiamento: a última questão estratégica da Federação é comum a todas as
organizações sem fins lucrativos. Uma vez que este tipo de entidade não tem como
objetivo obter rendimento dos seus clientes, é essencial encontrar formas alternativas
para conseguir os recursos necessários à sua atividade.
16
Capítulo VI – Plano de Marketing
6.1 Ambiente Externo
6.1.1 Forças
Para a análise das forças externas consideremos o modelo de análise PEST (Político,
Económico, Social/Cultural e Tecnológico), uma vez que os quatro parâmetros têm um
grande impacto na atividade da FPB.
Ambiente Político
O atual Governo português foi formado em 2015 pela minoria parlamentar do Partido
Socialista, com apoios do Bloco de Esquerda e do Partido Comunista Português. O
Primeiro-Ministro é António Costa. O Presidente da República é Marcelo Rebelo de
Sousa, eleito no início de 2016.
O Ambiente Político é importante para a atividade de qualquer Federação desportiva
devido às subvenções estatais atribuídas a estas entidades através do Instituto
Português do Desporto e Juventude. No entanto, o apoio público ao desporto tem caído
ao longo dos últimos anos. Fatores como a instabilidade política que se tem vivido em
Portugal ou a crise financeira (que resultou na intervenção da Troika em 2011) podem
ter contribuído para a redução das subvenções. Mas a verdade é que mesmo com o fim
do programa da Troika em Portugal e a recente mudança de Governo, as críticas sobre
a falta de apoio do Estado ao desporto se mantêm. Recentemente, a propósito da
participação dos atletas portugueses nos Jogos Olímpicos de 2016, este tópico voltou a
ser discutido publicamente.
17
Ambiente Económico
Após um período em que a instabilidade política interna e a crise financeira
internacional se fizeram sentir nos indicadores económicos, tem-se notado uma
recuperação da economia portuguesa nos principais indicadores. Em 2015 o PIB
português atingiu o valor de 179 409,6 milhões de Euros (estimativa da PORDATA), o
que corresponde ao valor mais alto desde 2010. Também a taxa de desemprego
diminuiu nos últimos anos, atingindo os 12,4% em 2015 (valor mais baixo desde 2011).
A médio ou longo prazo este boom da economia pode resultar num aumento do
financiamento público à FPB.
Em relação ao rendimento das famílias portuguesas verificou-se um declínio acentuado
entre 2010 e 2012, período em que a crise financeira se fez sentir em maior força em
Portugal. Este indicador estagnou entre os anos 2012 e 2013 e com a recente
recuperação económica é expectável que as famílias venham a usufruir de maiores
rendimentos nos próximos anos.
No entanto, o consumo de bens ou serviços de lazer, recreação e cultura por família
(onde se inclui o desporto) tem diminuído ligeiramente ao longo dos últimos anos - de
7958,90€ em 2005 para 6947,10€ em 2013 - tendência que pode ser preocupante caso
se mantenha.
Ambiente Sociocultural
O desporto é um importante aspeto da cultura e constitui uma das principais formas de
entretenimento dos portugueses – quer enquanto praticantes, quer enquanto
espectadores.
18
O futebol é, sem sombra de dúvidas, o desporto predileto em Portugal. Em 2014 contava
com 158 739 federados no país, incluindo jogadores, treinadores e juízes. Este valor é
vastamente superior ao de qualquer outra modalidade (o andebol vinha em segundo
lugar, com 50 114). Para além de uma grande base de praticantes, o futebol merece
ainda um lugar de grande destaque por parte da comunicação social portuguesa.
Neste contexto, o basquetebol tem uma importância muito menor na sociedade
portuguesa: contava com 35 590 federados em 2014 e o espaço reservado pelos media
à modalidade é reduzido.
Apesar disso existe um fenómeno assinalável: a relação que os portugueses têm com os
seus clubes favoritos. Mesmo que o futebol seja a grande atração, a ligação emocional
que os adeptos têm com os seus clubes leva a que desenvolvam interesse nas outras
modalidades que o clube disputa, nomeadamente o basquetebol. A crescente
popularidade da NBA entre os portugueses também pode servir como uma forma de
promoção da modalidade.
Ambiente Tecnológico
O grande avanço tecnológico que deverá provocar alterações profundas na indústria
desportiva é o livestreaming – a transmissão de dados ao vivo, através da Internet. Hoje
em dia é possível transferir uma enorme quantidade de dados a alta velocidade, o que
possibilita a transmissão de eventos ao vivo com alta qualidade – entre os quais se
destacam os eventos desportivos.
19
Para os consumidores, a possibilidade de assistir a qualquer conteúdo através de um
dispositivo com ligação à Internet ou serviços como o Video-On-Demand são enormes
vantagens.
Para além disso, as gerações jovens demonstram, cada vez mais, um afastamento em
relação à televisão; inversamente, passam cada vez mais tempo online. Assim, o
streaming apresenta-se como uma preferência óbvia.
Muitos canais televisivos já reconhecem a ameaça que este tipo de transmissão
representa à televisão e começaram a explorar essa possibilidade. Adicionalmente,
algumas das maiores ligas desportivas do mundo – como a NFL ou a NBA – já têm os
seus próprios serviços de streaming.
6.1.2 Públicos
A Figura 4 apresenta os diferentes públicos de interesse da Federação Portuguesa de
Basquetebol:
Patrocinadores
Estado e outras
entidades
governativas
Clientes
Media
FPB
Outras
Organizações
Desportivas
Figura 4 – Públicos da Federação Portuguesa de Basquetebol
20

Os Clientes - beneficiários diretos da atividade da FPB;

O Estado, outras entidades governativas e os Patrocinadores – enquanto formas
de financiamento;

Os Media – veículo para a promoção da modalidade;

Outras Organizações Desportivas – Federações de outras modalidades,
Associações regionais de basquetebol, clubes e a FIBA (Federação Internacional
de Basquetebol).
6.1.3 Concorrência
No contexto de uma organização sem fins lucrativos, o conceito de concorrência
apresenta-se de uma forma diferente àquela a que estamos habituados. Ao contrário
de uma organização cujo objetivo é o lucro, em que o sucesso está dependente da forma
como supera a concorrência, as organizações sem fins lucrativos têm, geralmente, uma
relação de colaboração com outras organizações que desempenham a mesma função.
Mesmo que discordem sobre quais as melhores formas de prestar o serviço em questão,
em última instância estas organizações propõem-se às mesmas causas e o seu principal
foco é o benefício da sociedade. No caso de uma federação desportiva o conceito de
concorrência é ainda mais peculiar, uma vez que não existem outras entidades que se
proponham a prestar o mesmo serviço no espaço nacional.
No entanto, as organizações sem fins lucrativos concorrem em aspetos como o acesso
a financiamento (público ou privado) e a notoriedade pública. Nesta perspetiva, a
Federação Portuguesa de Basquetebol “concorre” de forma mais direta com as
federações desportivas das principais modalidades em Portugal:
21

Federação Portuguesa de Futebol;

Federação de Andebol de Portugal;

Federação Portuguesa de Voleibol;

Federação de Patinagem de Portugal.
Mesmo que estas federações sejam “concorrentes” da FPB, uma vez que se tratam de
organizações sem fins lucrativos a cooperação entre todas não só é possível como é
desejável de forma a defender os interesses do desporto português.
6.2 Ambiente Interno
A Federação Portuguesa de Basquetebol (FPB) foi fundada no Porto em 1927. Trata-se
de uma organização sem fins lucrativos cujo objetivo geral é a promoção do basquetebol
português. A FPB rege-se pelos seus próprios estatutos e pelo Regime Jurídico das
Federações Desportivas.
Assembleia Geral
Conselho Fiscal
Presidente e
Direção
Conselho
Disciplina
Secretaria-Geral
Marketing,
Comunicação e
Eventos
Direção Técnica
Conselho Justiça
Conselho
Arbitragem
Figura 5 – Organigrama da Federação Portuguesa de Basquetebol
6.2.1 Estratégia
A FPB realiza um plano de atividades anual, no qual lista e descreve todas as
competições, eventos e projetos previstos. No plano de atividades consta também o
22
orçamento previsto para o período em questão e uma curta análise quantitativa do
estado da modalidade – número de federados (por escalão e género) e número de
treinadores e juízes (por escalão de formação).
Apesar disso, não existe realmente um plano estratégico onde são delineadas as
principais questões estratégicas, os objetivos, os problemas enfrentados e as medidas a
pôr em prática para os solucionar. Alguns destes tópicos são abordados ao longo do
plano de atividades, mas de uma forma pouco estruturada e com uma visão de curto
prazo. A análise não é interpretada e não existem objetivos definidos em relação aos
parâmetros ou formas de os alcançar. No que ao marketing diz respeito também não
existe um plano dedicado.
6.2.2 Recursos
No seu Orçamento para 2016, a Federação previu Rendimentos no valor de 4 630 856
€, de entre os quais se destacam os Subsídios do IPDJ (3 261 389 €). Em contrapartida,
os Gastos avançados também são no valor de 4 630 856 €, sendo que as despesas com
Deslocações e Estadias representam a maior parte (1 483 055 €)
O Resultado Líquido avançado é nulo, como é normal e desejável numa organização sem
fins lucrativos – significa que todos os rendimentos estão a ser utilizados para melhorar
a oferta sem que existam prejuízos.
O Ativo em 2015 situava-se em 1 038 694 €, o que representa um aumento de 11,9%
em relação ao ano anterior. Já o Passivo tinha um valor de 2 356 000 €, tendo
aumentado 5,7% comparativamente a 2014.
23
No fim de 2015 a FPB contava com 22 colaboradores.
Apesar do Resultado Líquido projetado ser zero, a alta percentagem que as subvenções
estatais representam em relação aos rendimentos totais (aproximadamente 70%) é um
factor de risco, especialmente considerando que o investimento público no desporto
tem caído.
6.2.3 Performance
No final da época 2014/2015, estavam inscritos na FPB 20 809 jogadores, 1094
treinadores e 1019 juízes e 221 clubes. A estes valores, acrescentam-se ainda 15 879
participantes nas competições 3x3 a nível escolar. Durante a época 2014/2015 foram
realizados 3 844 jogos sob a alçada da Federação.
A performance da FPB deve ser analisada nos seus vários raios de ação: organização de
competições, eventos, Seleções Nacionais e formação de agentes desportivos.
Competições
A FPB oferece um total de vinte competições nacionais, desde o mais alto nível até aos
escalões mais jovens e tanto para o género masculino como para o feminino. Dentro
desta vasta gama destacam-se:

Liga Portuguesa de Basquetebol

Liga Feminina de Basquetebol

Proliga

Supertaça

Taça de Portugal
24

Campeonatos e Taças Nacionais desde o escalão sub-14 ao sub-19, de ambos os
géneros
No seu trabalho ao nível da melhoria constante da sua oferta, a FPB está já a desenvolver
projetos para acrescentar mais competições à sua atividade, tais como os circuitos
nacionais de 3x3, competições do escalão Masters (mais de 35 anos) e de Basquetebol
em Cadeira de Rodas.
Apesar do vasto leque de competições ainda existe muito espaço para melhorias,
particularmente no que toca à Liga Portuguesa de Basquetebol. Vários problemas
estruturais têm afetado o nível da principal competição portuguesa da modalidade e a
performance dos clubes, que frequentemente se vêm obrigados a desistir da sua
participação.
Eventos
Os eventos organizados pela FPB, incluindo convívios, torneios e circuitos competitivos,
focam-se especialmente na variante do minibasquete e são direcionados a públicos mais
jovens. Em 2016 foram realizados oito eventos a nível nacional, em colaboração com o
Comité Nacional de Minibasquete, com as Associações de Basquetebol, os clubes e as
autarquias locais.
Seleções Nacionais
A FPB é a responsável pela atividade das seleções de todos os escalões e pela sua
participação nas competições internacionais. O principal objetivo é a continuidade do
25
contacto internacional de forma a contribuir para a formação dos jogadores e equipas
portuguesas. Este apoio manifesta-se a diferentes níveis:

Logístico – viagens e estadias;

Infraestruturas – centros de treino focados no alto rendimento;

Enquadramento Humano – constante formação e orientação de selecionadores,
treinadores e todo o staff que acompanha as seleções nacionais.
Os recentes resultados das várias seleções portuguesas representam alguns dos pontos
altos do basquetebol português: em 2007 e 2011 a seleção de seniores masculinos
qualificou-se para o Eurobasket (duas das quatro participações da sua história); mais
recentemente, a seleção Sub-16 feminina sagrou-se vice-campeã da Europa.
Formação
Através da Escola Nacional de Basquetebol, a Federação oferece formação contínua a
treinadores, juízes e dirigentes desportivos de forma a assegurar e aumentar o nível
qualitativo dos agentes desportivos no basquetebol português.
Para 2016 foram estimadas 347 ações de formação – 174 para treinadores, 167 para
juízes e 6 para dirigentes.
6.3 Diagnóstico
Com base na análise feita, podemos concluir que a Federação Portuguesa de
Basquetebol tem alguns pontos fortes a assinalar. O facto de terem conseguido manter
a modalidade viva, num contexto económico adverso e num país extremamente virado
para o futebol, merece destaque. O trabalho feito ao nível das seleções nacionais tem
26
sido bom e obteve resultados históricos no contexto do basquetebol português. Por fim,
o investimento no público jovem é muito positivo, particularmente ao nível do
minibasquete e do 3x3 escolar.
No entanto, a falta de uma visão estratégica prejudica gravemente a FPB e o
basquetebol nacional. Prova disso é a negligência mostrada em relação aos clubes e às
principais competições nacionais - situação que constrasta completamente com o
trabalho feito ao nível das seleções e do basquetebol juvenil
O maior exemplo do pouco foco nas competições nacionais e nos clubes é o atual estado
da Liga Portuguesa de Basquetebol, cujo nível competitivo tem caído nos últimos anos.
Não existem canais de televisão interessados em transmitir os jogos regularmente e há
cada vez menos marcas dispostas a patrocinar a Liga e os clubes. Para além disso, a
grande maioria dos jogadores não são profissionais e todos os anos existem clubes que
desistem da sua participação na principal competição do basquetebol português devido
a problemas financeiros. Esta situação levou ao afastamento de clubes históricos – como
o Barreirense – e põe em causa a Liga, a Federação e a modalidade.
Enquanto organizadora, a Federação Portuguesa de Basquetebol deve assumir a sua
responsabilidade pelo estado da LPB e por não conseguir inverter a atual tendência da
principal competição nacional da modalidade. A FPB falha em ver os clubes como aliados
estratégicos e como intervenientes cruciais no desenvolvimento da modalidade; falha
também, e principalmente, em ver a competição enquanto potencial dinamizador do
basquetebol em Portugal. Uma Liga mais competitiva e com uma direção estratégica
bem definida levará a que haja mais dinheiro envolvido no basquetebol português e a
27
que os clubes possam apresentar melhores plantéis e melhores performances.
Consequentemente, o público português terá maior interesse pela competição e pela
modalidade, aumentando a médio/longo prazo o número de adeptos, praticantes e
outros agentes desportivos envolvidos no basquetebol português.
Por fim, a falta de planeamento de marketing também representa um grande ponto
fraco. Se é verdade que a FPB tem tido algumas iniciativas de marketing interessantes –
tais como uma experiência com uma plataforma de livestreaming e a adoção de uma
mascote – o facto é que estas medidas surgem de forma esporádica e não estão
enquadradas com objetivos a cumprir e processos de autoavaliação. Isto significa que o
marketing da Federação Portuguesa de Basquetebol não está sequer perto do impacto
desejável para uma organização sem fins lucrativos.
28
6.4 Análise SWOT Dinâmica
Tabela 3
Forças
 Número considerável de
praticantes
 Nicho dedicado e
apaixonado pela
modalidade
 Desporto dinâmico e
altamente virado para o
espetáculo
 Grande implantação entre
o público jovem
Fraquezas
 Escassez de recursos
 Pouca popularidade na
cultura portuguesa
 Pouco interesse por parte
de canais televisivos e
grandes marcas
Oportunidades
 Maior envolvimento com
os clubes
 Crescente popularidade da
NBA em Portugal
 Livestreaming
 Redes Sociais

Aproveitar os fãs dos
clubes
Partilhar momentos
espetaculares através das
redes sociais
Comunicar com os jovens
através dos meios online

Ameaças
 Declínio do consumo de
bens de lazer, recreação e
cultura
 Diminuição das subvenções
estatais
 Crescimento de outras
modalidades como o futsal

Dar a conhecer a
modalidade e a
importância que as
subvençõe estatais têm
para os praticantes,
agentes e fãs
Coordenar ações com
outras federações de forma
a aumentar o investimento
público no desporto








Utilizar a NBA para dar a
conhecer a modalidade e o
basquetebol português
Transmitir os jogos online
em plataforma própria
Usar as redes sociais
enquanto meio
promocional gratuito
Encontrar formas
alternativas de
financiamento
Criar novas plataformas de
sponsorship
Criar nova formas de
divulgar os sponsors
29
6.5 Objetivos de Marketing
Os objetivos do plano de marketing da Federação Portuguesa de Basquetebol,
enquadrados com os strategic issues e com a análise feita, serão os seguintes:
Tabela 4
Strategic Issue
Objetivo de Marketing
S1
O1: Aumentar a visibilidade e notoriedade do basquetebol português
S1
O2: Incluir mais praticantes na oferta da FPB
S2 + S3
O3: Melhorar as formas de monetização de todas as atividades da FPB
(competições, seleções e eventos)
S2
O4: Encontrar novas vias de transmissão de jogos de basquetebol e de
informação sobre a modalidade
S2
S1 + S2 + S3
O5: Melhorar a utilização dos meios promocionais (site e redes sociais)
O6: Desenvolver e explorar a LPB como “a cara da Federação Portuguesa de
Basquetebol”
S1 + S3
O7: Colaborar com outras federações, associações e clubes, de forma a defender
os interesses do basquetebol e do desporto portugueses
6.6 Segmentação e Targeting
O critério utilizado para a segmentação de mercado será a ocasião de consumo. Uma
vez que o desporto é um produto consumido por pessoas com rendimentos, classes
sociais e estilos de vida muito variados, utilizar um critério relacionado com o
comportamento do consumidor permite agrupar os mesmos em segmentos
homogéneos e distintos entre si.
30
Nesse sentido, será feita a distinção entre dois grandes grupos: Agentes Desportivos e
Adeptos:

Os Agentes Desportivos consistem em todas as pessoas que intervêm
diretamente no basquetebol português. Aqui incluem-se os Jogadores, Juízes e
todo o Enquadramento Humano em torno das equipas (Treinadores e Dirigentes)

Os Adeptos englobam todas as pessoas que gostam da modalidade. Dentro deste
segmento é importante fazer a distinção entre:
o Espectadores – assistem aos jogos pela TV ou ao vivo;
o Praticantes Casuais – jogam basquetebol como um passatempo.
31
Através da aplicação de outro critério relacionado com o Comportamento de
Consumidor – os Benefícios Esperados – é possível aprofundar o perfil de cada um
destes targets:
Tabela 5
Perfil
Jogadores
Juízes
Enquadramento
Espectadores
Humano
Praticantes
Casuais
Ocasião de
Prática da
Arbitragem
Acompanhamento
Assistir aos jogos
Prática da
Consumo
modalidade
dos jogos
e gestão das
na televisão ou
modalidade
inserida
das várias
equipas
ao vivo
enquanto
numa
competições
hobbie
equipa
Benefícios
Organização
Organização
Organização de
Organização de
Disponibilização
Esperados
de
de
competições;
competições de
de
competições
competições
Apoio às equipas;
alto nível; Nível
infraestruturas;
de todos os
; Formação
Formação
de
Organização de
escalões;
entretenimento;
torneios
Apoio às
Qualidade da
amadores;
equipas e
transmissão/dos
Pedagogia
seleções
recintos
nacionais
desportivos
.
6.6 Marketing Mix
6.6.1 Produto/Serviço
O principal serviço prestado pela FPB é a própria modalidade do Basquetebol, o seu
desenvolvimento e promoção. Por se tratar de uma organização sem fins lucrativos, o
objetivo da Federação Portuguesa não é o lucro mas sim a prestação de um serviço cada
vez melhor e mais completo. Logo, é importante adotar uma filosofia de melhoria
contínua: procurar constantemente novas formas de desenvolver a modalidade;
32
perceber quais os segmentos-alvo que necessitam de maior foco e estabelecer contacto
com os próprios beneficiários de forma a entender melhor aquilo que eles valorizam e
pretendem.
Liga Portuguesa de Basquetebol
Conforme definido nos objetivos deste plano de marketing, a Liga Portuguesa será
potencializada enquanto principal competição de basquetebol nacional e como “a cara
da FPB”.
Estas linhas de ação são baseadas nos modelos seguidos, com sucesso, por algumas das
competições mais prestigiadas do basquetebol internacional – tais como a NBA e a ACB,
ligas norteamericana e espanhola, respetivamente.

Redução dos custos para os clubes – atualmente, o nível de custos que os clubes
têm que arcar para assegurar a sua participação na LPB é demasiado alto para o
contexto do basquetebol português. Esta situação é especialmente penalizadora
para os clubes mais pequenos, que frequentemente se vêm obrigados a reduzir
orçamentos ou a desistir da sua participação na Liga, apesar de terem
conquistado esse direito pelo seu desempenho desportivo. É um facto que a FPB
precisa de encontrar nova fontes de receita, mas essas não devem ser
conseguidas à custa dos clubes, uma vez que eles próprios contribuem para
construir a modalidade;

Monetização da Liga – reduzidos os custos para os clubes, torna-se necessário
substituir essa fonte de receita. A monetização da Liga deve passar pelo
33
sponsorship – uma das principais fontes de receitas na indústria desportiva. Este
tópico será aprofundado na secção da Promoção;

Colaboração com os clubes – à imagem do que é feito em todas as grandes
competições desportivas a nível mundial, os clubes participantes devem estar
ativamente envolvidos na gestão da Liga e devem ser definidos esforços
conjuntos entre os clubes e a Federação para o desenvolvimento da competição
e da modalidade.

Divisão de receitas – assegurada a monetarização da LPB, parte das receitas
deverá ser partilhada com os clubes - tal como é feito na NBA, na ACB ou na
Premier League (principal liga de futebol inglês). Esta medida tem o objetivo de
dar aos clubes uma parcela justa das receitas que eles ajudam a conseguir,
mantê-los envolvidos e interessados no sucesso comercial da LPB e dar-lhes a
capacidade para aumentar o nível competitivo da competição.
Com estas linhas mestre em mente, a FPB irá apostar nos seguintes produtos:
Merchandising: venda, através da loja online, de equipamentos e acessórios oficiais das
seleções e de todos os clubes da LPB;
Jogo All-Star: tendo já sido realizado em 2016, após 6 anos de interregno, o jogo AllStar deve continuar a ser uma forte aposta. Os fãs votarão através do site da FPB nas
equipas titulares, enquanto que os treinadores dos clubes votarão nos suplentes. O
intervalo do jogo será dedicadas ao concurso de triplos entre jogadores da LPB. Os
momentos antes e depois do jogo deverão ser dedicados à interação dos jovens
34
jogadores, dos adeptos e dos media com as estrelas do basquetebol nacional através de
concursos, convívios e entrevistas. Para o evento serão desenhados equipamentos
especiais para cada equipa (Norte e Sul), que estarão à venda em loja física no próprio
evento e na loja online da FPB;
Torneios de pré-época: organização de competições amigáveis, durante o Verão, entre
equipas portuguesas e equipas internacionais. Estes torneios não só darão aos clubes e
aos jogadores nacionais a oportunidade de competir com algumas das melhores equipas
estrangeiras, como também dão aos adeptos a hipótese de assistir a basquetebol de
qualidade superior.
Adicionalmente, será desenvolvida a oferta ao target dos Praticantes Casuais, que
atualmente é nula:
Disponibilização de infraestruturas públicas para a prática de basquetebol: em
colaboração com os sponsors, as associações de basquetebol, os clubes e as câmaras
municipais;
Torneios amadores: dando a possibilidade aos praticantes casuais de competirem
contra outros jogadores e equipas do seu nível;
Torneios Pro-Am (Profissional-Amador): eventos que promovem o convívio e a
competição amigável entre jogadores de alto nível e os amadores. São oportunidades
para promover as referências do basquetebol nacional e os seus clubes, permitindo
também aos amadores que aprendam e vejam de perto estes jogadores em acção.
35
Vídeo-coaching: seguindo o modelo de inúmeros canais de Youtube altamente
populares a FPB irá partilhar, no seu próprio canal, vídeos com o intuito de ensinar o
jogo do basquetebol: as regras, técnicas individuais e aspetos táticos coletivos. Estes
vídeos serão realizados em colaboração com os melhores jogadores e treinadores
nacionais e serão direcionados aos amadores que desejam aprender a modalidade.
Tabela 6
Atividade
Strategic Issues
Objetivo de Marketing
Merchandising
S2 + S3
O1 + O3 + O6
Jogo All-Star
S1 + S2
O1 + O6
Torneios Pré-época
S1 + S2
O1 + O6
Infraestruturas
S1
O1 + O2
Torneios amadores
S1
O1 + O2
Torneios Pro-Am
S1
O1 + O2 + O6
Video-Coaching
S1 + S2
O1 + O2 + O4 + O6
6.6.2 Distribuição
Os direitos televisivos têm uma grande importância indústria desportiva enquanto fonte
de receita. No entanto, a falta de interesse que os canais televisivos nacionais têm
demonstrado na modalidade faz com que seja necessário explorar novas formas de fazer
chegar os jogos aos adeptos.
Assim, a FPB irá utilizar o livestreaming, sendo uma das maiores tendências atuais na
indústria desportiva. Esta opção já foi testada no passado mas apenas como uma curta
experiência, o que fez com que a oferta de transmissões e a qualidade das mesmas não
estivessem ao nível ideal.
36
Os jogos transmitidos neste formato serão:

Jogos da Liga Portuguesa de Basquetebol e das competições nacionais mais
importantes (Taça de Portugal, Supertaça, etc) que não sejam transmitidos na
TV;

Jogos das seleções nacionais que não sejam transmitidos na TV;

Eventos, como o Jogo All-Star, torneios de pré-época e eventos do minibasquete.
Para melhorar a experiência do espectador é essencial que estas transmissões tenham
uma qualidade audiovisual elevada. O comentário será assegurado em parceria com
rádios locais e com a participação de treinadores e ex-jogadores.
Tabela 7
Atividade
Strategic Issues
Objetivos de Marketing
Livestreaming
S1 + S2
O1 + O4 + O6
6.6.3 Preço
A estratégia de pricing adotada será de penetração de mercado: não só para tentar
chegar a mais pessoas mas também porque a principal fonte de receita não serão os
consumidores.

Os preços dos bilhetes para os jogos das competições nacionais deverão ser
definidos em colaboração com os clubes, de forma a manter um nível aceitável
para a realidade do basquetebol português;
37

Quanto aos jogos das seleções nacionais e eventos, o preço dos bilhetes é
determinado em conjunto com as câmaras municipais, associações de
basquetebol locais e clubes (que cedem os pavilhões). Atualmente, muitos dos
jogos das seleções têm entrada gratuita. A médio/longo prazo é desejável que
essa situação se altere, mas a curto prazo é uma boa forma de chamar mais
pessoas aos pavilhões;

Por fim, o preço do merchadising é definido com o fornecedor e deve ser
negociado de forma a ser acessível.
6.6.4 Promoção
Website – Atualmente, o site da FPB está obsoleto e falha em explorar todas as suas
potencialidades. Assim, a Federação irá apostar na remodelação do seu site, com o
obectivo de criar um hub do basquetebol em Portugal (tal como acontece com os sites
da NBA e da ACB). O novo site da FPB irá disponibilizar notícias sobre o basquetebol
nacional e internacional, com especial foco na Liga Portuguesa de Basquetebol e no alto
rendimento; histórias e artigos de opinião, conteúdo exclusivo como entrevistas, vídeos
de inside access aos clubes e às seleções nacionais, links para os sites dos clubes e espaço
para discussão entre os adeptos.
Redes sociais – Sendo um dos meios de Promoção mais importantes da atualidade, a
FPB deverá continuar a forte aposta na sua presença nas redes sociais, especificamente
no Facebook, Twitter, Youtube e Instagram. Essa presença incluirá mais media (imagens,
vídeo e gifs), resumos dos jogos dos clubes e das seleções e melhores momentos. A
interatividade com os adeptos é essencial e a FPB irá investir nesta vertente através de
38
respostas aos adeptos. A interação com outras entidades presentes nas redes sociais,
particularmente com os clubes, também será uma aposta: esta é uma boa forma a
chegar aos adeptos de alguns dos clubes mais importantes em Portugal, como SL Benfica
e FC Porto, que atualmente não dão grande atenção ao basquetebol apesar de os seus
clubes favoritos terem boas equipas.
As redes sociais serão ainda utilizadas como ponte para o site, através da partilha de
links para todo o conteúdo exclusivo presente na principal plataforma online da FPB.
Eventos – sendo uma das técnicas mais usadas por organizações sem fins lucrativos para
o aumento da sua notoriedade e angariação de fundos, a organização de Eventos deve
continuar a ser uma prioridade. Para além dos que já são organizados no âmbito do
minibasquete, a Federação irá organizar eventos de convívio entre as referências do
basquetebol nacional (jogadores e treinadores) e os adeptos:
o “Dia do Basquetebol” nas escolas - visita aos estabelecimentos de ensino
com os jogadores e treinadores;
o Apresentação da época, tanto para as competições dos clubes como das
seleções – evento anual de apresentação das equipas e jogadores, com
vista a promover os jogadores, treindores, os clubes, as competições
nacionais e as seleções.
Passatempos e giveaways - concursos de desenho e design gráfico, vídeos ou textos
relacionados com a modalidade do basquetebol. Os vencedores serão partilhados
39
através do site/redes sociais e receberão prémios como bilhetes ou equipamento
desportivo.
Newsletter – Publicação mensal com todas as notícias do basquetebol português e
internacional, links para o conteúdo exclusivo do site e passatempos.
Tabela 8
Atividade
Strategic Issues
Objetivos de Marketing
Website
S1 + S2
O1 + O4 O5 + O6
Redes Sociais
S1 + S2
O1 + O4 + O5 + O6
Eventos
S1 + S2
O1 + O2 + O4 + O5 + O6
Passatempos
S2
O4 + O5
Newsletter
S1 + S2
O1 + O4 + O5 + O6
Relações Públicas
Tendo em mente a questão estratégica S2 – Divulgação da FPB, a Tabela apresenta as
atividades de Relações Públicas a levar a cabo:
40
Tabela 9
Público
Descrição
Objetivo
Clientes

Sponsors

Recolher input sobre benefícios
esperados e tipo de
atividades/produtos desejados
Aumentar a reputação da FPB
enquanto parceiro institucional
e conseguir mais e melhores
patrocínios


Media




Estado



Abertura de vias de
comunicação, utilizando o
site e as redes sociais
Procura e contacto com
novos sponsors
Comunicação das
vantagens e valores
associados ao patrocínio da
FPB
Comunicação de todas as
plataformas disponíveis e
diferentes targets a que se
dirigem
Oferta de acesso
privilegiado a jogadores e
treinadores
Convite para os jogos das
competições de clubes e
seleções nacionais
Press releases –
comunicações com
informação sobre as
atividades da FPB, as
competições nacionais, as
seleções e os eventos
organizados;
Media Days – dias em que
os media convivem com as
equipas e assistem a todas
as atividades, como treinos
e jogos, do ponto de vista
dos principais
intervenientes
Coordenar ações com
outras federações,
associações e clubes
Comunicar ao Estado a
importância das
subvenções estatais para o
desporto português
Utilizar o caso de Espanha
– grande investimento no
desporto obteve resultados
de excelência numa
enorme variedade de
modalidades
Chamar a atenção da
comunicação social para o
interesse que a modalidade
tem e do destaque que merece
nas suas publicações
Fazer ver a importância que o
investimento público tem para
o basquetebol, os seus
praticantes e adeptos, e para o
desporto português no geral
41
Sponsorship
Os patrocinadores são o principal foco da questão estratégica S3 – Financiamento. Uma
vez que as subvenções estatais tem baixado ao longo dos últimos anos e que a
remodelação da LPB envolve reduzir os custos para os clubes, torna-se essencial
conseguir novas fontes de receitas.
Dada a grande variedade de produtos oferecidos pela FPB e os diferentes targets a que
estes são direcionados, o potencial para explorar o sponsorship é muito elevado.
Assim, a FPB irá explorar as seguintes plataformas de promoção dos sponsors:
Tabela 10
Atividade
Liga Portuguesa de Basquetebol e outras
competições nacionais
Plataformas de sponsorship




Naming da competição
Atribuição e naming de prémios individuais:
MVP, Melhor Marcador, Melhor Jogador
Defensivo, Melhor 5, Melhor Treinador)
Publicidade em locais de destaque nos
recintos desportivos
Destaque de alguns sponsors como
fornecedor oficial do produto em questão
(ex: “Bebida oficial da Liga”)
Eventos



Naming
Fornecedores oficiais
Publicidade em locais de destaque nos
recintos desportivos
Livestreaming

Patrocinador oficial da transmissão (partilha
de custos)
Patrocinadores de segmentos da
transmissão como repetições, momentos
espetaculares ou análise tática

Site/Redes Sociais

Patrocinadores para todo o conteúdo
exclusivo; Publicidade no site, newsletter e
redes sociais
42
Os sponsors serão dos setores habitualmente ligados ao desporto de alto rendimento,
sendo posteriormente ajustados ao target ao qual cada plataforma está direcionada:
marcas desportivas (equipamentos, bolas, calçado desportivo, bebidas desportivas);
telecomunicações; automóvel; seguros e banca; comida/bebida.
Capítulo VII – Plano de Implementação e Controlo
7.1 Implementação
Cada atividade do plano de marketing está enquadrada com os strategic issues definidos
no plano estratégico, conforme se pode ver na Tabela 11. Para cada atividade será
definido um nível de prioridade. A data de implementação de cada atividade estará
dependente não só da prioridade mas também do grau de dificuldade associado.
Tabela 11
Atividade
Marketing-Mix
Prioridade
Data Implementação
Produto
Alta
Época 2017-2018
Site/Redes Sociais
Promoção
Alta
Imediata
Sponsorship
Promoção
Alta
Imediata
Livestreaming
Distribuição
Alta
Imediata
Eventos
Promoção
Média
2017
Produto
Média
2017
Promoção
Baixa
Imediata
Desenvolvimento
da
LPB
Produtos
Praticantes
Casuais
Relações Públicas
O desenvolvimento da Liga Portuguesa de Basquetebol será iniciado a partir da época
2017-2018, dadas as alterações de fundo que estão planeadas para esta competição. Os
Eventos e os produtos para Praticantes Casuais, por requererem um grande trabalho ao
43
nível da organização, serão iniciados a partir do ano de 2017. As restantes atividades
requerem processos de implementação mais simples, pelo que serão realizadas ainda
este ano.
7.2 Controlo
Para a avaliação da atividade da Federação e controlo deste plano, será expandida a
análise feita atualmente no plano de atividades da FPB. Para cada Strategic Issue serão
definidos os seguintes parâmetros:
Tabela 12
Strategic Issue
Parâmetros de Avaliação
S1 – Desenvolvimento da Modalidade


Número de federados: jogadores,
treinadores, juízes, clubes
Número de participantes em torneios
abertos ao público
S2 – Divulgação da FPB



Número de espectadores nos pavilhões
Número de espectadores da livestream
Número de visitas ao site e seguidores nas
redes sociais
S3 - Financiamento



Número de sponsors
Receitas provenientes dos sponsors
Percentagem do orçamento proveniente das
subvenções estatais
Estes parâmetros serão utilizados para medir a performance atual e a informação obtida
servirá como base dos planos de atividades e marketing futuros.
Adcionalmente, a Federação procurará ativamente o feedback de todos os seus públicos
de interesse. A opinão de adeptos, agentes, clubes, associações e sponsors será
consultada frequentemente e as suas perspetivas e recomendações serão tidas em
conta para a avaliação e ajuste das atividades da Federação Portuguesa de Basquetebol.
44
Capítulo VIII – Conclusões
Para a Federação Portuguesa de Basquetebol, uma organização sem fins lucrativos e
com estatuto de utilidade pública, é essencial existir uma visão estratégica. A estas
características acrescentam-se todos os desafios enumerados ao longo deste trabalho:
o facto de o basquetebol ser um desporto secundário em Portugal, o decréscimo das
subvenções públicas ao longo dos últimos anos e a excessiva dependência que a FPB
tem desta fonte de financiamento. O plano estratégico que este trabalho propõe é o
primeiro passo para a avaliação e melhoria da atividade da Federação, para ultrapassar
os problemas conjunturais e estruturais que a afetam e para permitir que esta cumpra
a sua Missão: promover e desenvolver a modalidade do basquetebol em Portugal. Já no
que toca ao Marketing, é importante realçar que as iniciativas devem ser enquadradas
com a estratégia e num quadro de objetivos a atingir, algo que não acontece
atualmente. Este trabalho propôs-se a preencher essas duas lacunas e, dessa forma, o
objetivo foi cumprido.
Para o futuro, é extremamente importante que a FPB elabore um planeamento
estratégico e de marketing, como os apresentados neste trabalho, e adote uma filosofia
de autoavaliação e melhoria constantes. Esta é uma mentalidade que qualquer
organização sem fins lucrativos deve ter, de forma a aumentar os benefícios para a
sociedade e fazer do mundo um lugar melhor para todos.
45
Anexos
Anexo 1 – Guião da entrevista a Carlos Saldanha, Diretor de Marketing da FPB
Existe alguma cooperação entre a FPB e os seus concorrentes – nomeadamente, outras
federações desportivas?
Será possível organizar melhor as federações de forma a que se unam para defender o
desporto no geral?
Existe o conceito de cliente/consumidor no marketing tradicional. Considera que uma
federação tem “clientes” no mesmo sentido?
Quem são os “clientes” da federação?
Quais são os públicos que dizem respeito à actividade da Federação, com os quais a
Federação se relaciona e comunica?
Na missão da FPB, para além dos objectivos previstos no regime juridico das federações
desportivos incluem a “formação de agentes desportivos”. Em que consiste essa
formação e porque é que é importante?
Em termos de segmentação, quais são os critérios utilizados pela FPB?
Quais são os objectivos de Marketing da FPB?
Em termos de produto, isto é, novas formas de promoção da modalidade e novas
actividades, como é que a FPB trabalha? Como é que esse processo se desenvolve?
Em que consiste o processo de planeamento da promoção da FPB? Quais são os critérios
para definir os meios a utilizar?
Como é trabalhado o pricing da FPB?7
Como é que é trabalhada a relação com os clubes com vista à colaboração para
promover a modalidade? De que formas é que colaboram?
Fazer transmissão própria de jogos é algo que já foi pensado? Já foi feito?
Em relação ao branding actual, quem fez e quando é que foi feito?
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Anexo 1 – Guião da entrevista a João Candeias, Administrador da SAD da AD Ovarense
Como vê a situação actual do basquetebol português e como é que esta tem evoluído
nos últimos anos?
Como avalia o trabalho desempenhado pela FPB, especificiamente na organização de
competições nacionais que é o aspecto que mais se relaciona com a Ovarense?
Em relação ao marketing da FPB, como avalia o trabalho feito?
Como se dá a relação entre a federação e os clubes, particularmente com a Ovarense?
Existe comunicação e colaboração?
De que formas é que essa relação podia evoluir? A Ovarense considera que existem
formas pelas quais a Federação se deveria involver e apoiar mais os clubes?
Como é que é a relação entre a Ovarense e os outros clubes?
De que forma é que se poderia melhorar as relações entre clubes e Federação? Existe
algo que a Federação pode fazer de forma a que haja mais colaboração com e entre os
clubes?
A Ovarense estaria interessada em que houvesse maior cooperação, com envolvimento
da FPB?
A Ovarense faz livestreaming regular dos jogos? Como é feito e quais são os custos?
Se houvesse um projecto de livestreaming da própria FPB em colaboração com os clubes
e com partilha de receitas, seria algo que interessava a Ovarense?
Seria algo que interessava à Ovarense ter o seu próprio merchandising à venda através
da loja da FPB?
Até que ponto é fazível conseguir que todos os clubes aceitem participar numa loja
centralizada? E num sponsor centralizado?
Tem algumas considerações finais sobre a direcção que a modalidade está a seguir e o
trabalho desenvolvido pela FPB?
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