Contribuição da Visão Baseada em Recursos para a

Contribuição da Visão Baseada em Recursos para a Análise da Sustentabilidade e
Competitividade das Estratégias de Marketing Voltadas para o Público de Baixa Renda
AUTORES: Wilson Chagas Gouveia e José de Paula Barros Neto - UFC
RESUMO
Este estudo se fundamenta nas bases conceituais da visão baseada em recursos, aplicada na
análise das estratégias de marketing utilizadas para um produto voltado para a população de
baixa renda ou da base da pirâmide. A partir de uma abordagem qualitativa, o objetivo
principal foi identificar a contribuição da visão baseada em recursos para a análise da
sustentabilidade e competitividade das estratégias de marketing voltadas para o público-alvo
de baixa renda. Para atender a esse propósito, em uma primeira etapa resgatam-se os
conceitos e definições da visão baseada em recursos, das estratégias de marketing e do perfil
da baixa renda. Na seqüência estão indicados os procedimentos metodológicos utilizados
neste trabalho. Finalmente apresenta-se um estudo de caso do Programa Crediamigo do Banco
do Nordeste do Brasil com a identificação das estratégias de marketing, e aplicação da
estrutura de análise VRIO sobre as mesmas de modo a determinar suas prováveis
performances competitivas, econômicas, bem como caracterizar os pontos fortes. Os
resultados da pesquisa demonstram então a utilização dessa ferramenta na análise e em
conseqüência na gestão de negócios que operam sobretudo na baixa renda, de forma a
assegurar a longevidade e a lucratividade das organizações.
Palavras chave: visão baseada em recursos, estratégias de marketing, baixa renda.
ABSTRACT
This study is based on the resource-based view theory applied to the analysis of marketing
strategies directed to low-income consumers, or to the base of the market pyramid. Applying
a qualitative approach, the main objective of this analysis is to identify the contribution of the
resource-based view to the analysis of the sustainability and competitiveness of the marketing
strategies focusing on the base of the pyramid as the target market. To achieve this aim, this
study first addresses the basic concepts and definitions of resource-based view, marketing
strategies and low-income consumer’s profile. Following, the methodological procedures
used in this research are explained. Finally, the case study of Crediamigo Program from
Banco do Nordeste do Brasil, which identifies the marketing strategies, and analyses them
through the lenses of the VRIO framework, are presented in order to find out the likely
competitive and economics performances as well as its strong points. The results of the
research will demonstrate the use of that tool in the analyses and, consequently, in a business
management focused mainly in low-income consumer, in order to assure the longevity and
profitability of those companies.
Key words: resource-based view, marketing strategies, low-income consumer.
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1. INTRODUÇÃO
Conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística no ano de 2008, 74,3% das
famílias brasileiras residentes em domicílios particulares estavam incluídas nas classes de
rendimento mensal per capita de até dois salários mínimos, percentual esse que sobe para
86,1% quando se observa especificamente a região nordeste do país, distribuídos conforme
Tabela 1.
Tabela 1: Famílias residentes em domicílios particulares, em valores relativos, segundo
as classes de rendimento mensal familiar per capita - 2008.
Famílias residentes em domicílios particulares
Classes de rendimento
em valores relativos (%)
mensal per capita em
salário mínimo (sm)
Brasil
Nordeste
Até 1/4
sm
7,4
17,0
+ de 1/4 a 1/2 sm
15,2
24,3
+ de 1/2 a 1 sm
26,8
29,5
+ de 1 a 2 sm
24,9
15,3
Total até 2 sm
74,3
86,1
Fonte: Adaptado pelos autores de publicação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
Atender esse mercado de baixa renda ainda é um desafio para grande parte das
organizações que persistem em implementar as suas estratégias de marketing para esse
público-alvo baseadas naquelas utilizadas para os produtos fornecidos no topo da pirâmide,
conforme Hart (2006).
Quando o mercado-alvo é o da base da pirâmide, a grande dificuldade para as
organizações é o de inovar no desenvolvimento de estratégias de marketing que incorporem
competitividade e lucratividade no atendimento desse público.
Para inovar no desenvolvimento dessas estratégias, é necessário buscar ferramentas que
permitam identificar a competitividade e o retorno provável para um determinado mix ou
composto de marketing de um produto voltado para a baixa renda.
Baseado então nessa premissa a questão dessa pesquisa é:
Como a visão baseada em recursos pode contribuir para a análise das estratégias de
marketing voltadas para o público de baixa renda?
Para responder a essa questão foi estabelecido como objetivo geral:
Identificar a contribuição da visão baseada em recursos para a análise da
sustentabilidade e competitividade das estratégias de marketing para um produto dirigido para
a base da pirâmide.
Objetivando então analisar a sustentabilidade e competitividade de uma estratégia de
marketing, se trabalhou com a visão baseada em recursos, utilizando-se da estrutura de análise
VRIO, sigla em inglês das palavras valor (value), raridade (rarity), imitabilidade (imitability)
e organização (organization), que permite vincular essas estratégias à sua provável
performance competitiva e econômica, bem como caracterizar os pontos fortes e fracos,
conforme Barney (2002). Complementando os elementos necessários ao desenvolvimento da
pesquisa, buscou-se um produto de sucesso consolidado no mercado de baixa renda, que foi
identificado em estudo coordenado por Néri et al (2008), o qual revela que, para conhecer
uma experiência de qualidade, com escala, sustentabilidade, retorno privado (aos clientes), e,
portanto conseqüência social, basta visitar o programa Crediamigo do Banco do Nordeste.
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Para tornar viável esse estudo buscou-se sua fundamentação teórica em três grandes
áreas que são a visão baseada em recursos, as estratégias de marketing e o perfil do mercado
na baixa renda, apresentados na seção a seguir.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse artigo enfoca a intersecção de três grandes áreas do conhecimento, que são: a visão
baseada em recursos, as estratégias de marketing e a baixa renda, conforme ilustrado na
Figura 1.
BP
VBR
EM
Figura 1: A intersecção da visão baseada em recursos (VBR), com as estratégias
de marketing (EM) e a base da pirâmide (BP).
Fonte: Dos próprios autores.
No entanto, como se verá a seguir, as estratégias de marketing englobam, na visão de
McCarthy e Perreault (1997), o público-alvo, nesse trabalho a base da pirâmide ou baixa
renda, e seu mix de marketing composto pelos 4 P´s, mostrando assim que o mercado-alvo
objeto deste estudo já nasce como parte integrante das estratégias, pois nelas, o mesmo já está
incorporado. O que se busca, então, é a intersecção de duas grandes áreas que são a visão
baseada em recursos e as estratégias de marketing, o que é determinado pela intersecção,
conforme Figura 2.
VBR
EM
Figura 2: A intersecção da visão baseada em recursos (VBR), com as estratégias de
marketing (EM).
Fonte: Dos próprios autores.
2.1 Visão baseada em recursos
O ponto central das abordagens dos estudos que compõem a visão baseada em recursos
(VBR) é identificar os recursos organizacionais que possibilitam, à empresa, uma vantagem
competitiva sustentável. Wernerfelt (1984, p. 172) define recurso como “qualquer coisa que
pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”. Por outro lado,
“uma organização tem vantagem competitiva se ela consegue criar valor econômico além do
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ponto de equilíbrio de um produto concorrente”, ensinam Peteraf e Barney (apud BARNEY;
CLARK, 2007, p. 24). Para os mesmos autores, valor econômico é a diferença entre o
benefício do ganho percebido pelo comprador do bem ou serviço e o custo econômico dele
para a empresa. Então, vantagem competitiva é expressa em função da habilidade da
organização em criar maior valor econômico.
Os recursos organizacionais são vistos a partir de seu sentido estratégico, como sendo
fontes de vantagens competitivas sustentáveis (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
Com isso, identifica-se a disposição das organizações em integrar a VBR com as estratégias a
serem formuladas e implementadas pelas mesmas (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991;
GRANT, 1991; PETERAF 1993; e PENROSE, 2006).
Fernandes, Fleury e Mills (2006, p. 49) entendem que:
para os teóricos da VBR, recursos são elementos potenciais, um estoque à disposição da
organização, cuja simples existência não se traduz necessariamente em desempenho. É
preciso que tais recursos sejam mobilizados, coordenados e entregues para se garantir a
performance organizacional.
Conforme Barney (1991), o caminho do sucesso passa pela criação de condições
específicas que permitam à organização a condição de identificar aqueles recursos
considerados relevantes na obtenção da vantagem competitiva sustentável, quando da
implementação de uma estratégia, sem que seus concorrentes sejam capazes de
implementarem simultaneamente ou mesmo imitá-la. Mais tarde, Barney (2002) enumera os
elementos necessários na identificação dos recursos relevantes que são: valor, raridade,
impossibilidade de imitar ou substituir e capacidade de transferir o recurso. Na mesma linha,
Wernerfelt (1984) indica que o objetivo da organização está em conseguir e organizar
recursos que detenham um nível de qualidade superior àquele existente na concorrência, e que
estes recursos devem ser valiosos e raros de modo a possibilitar altos retornos à firma.
A partir disso, Barney (2002) criou uma forma de identificar se um recurso ou
capacidade é um ponto forte ou fraco da organização por meio do que o mesmo chama de
estrutura de análise VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização), estabelecendo então
as seguintes questões:
• A questão de valor – os recursos e capacidades da organização lhe permitem responder
adequadamente aos riscos e às oportunidades do meio envolvente, agregando vendas
ou reduzindo custos?
• A questão de raridade – esse recurso está sendo utilizado por um pequeno número de
concorrentes?
• A questão de imitabilidade – o custo para obter ou desenvolver esse recurso na
concorrência é elevado?
• A questão de organização – existem normas ou procedimentos organizados para tirar o
máximo de proveito desses recursos de valor, raridade e imitabilidade?
A partir das respostas aos questionamentos acima, consegue-se identificar também
como esse recurso contribui em termos de implicações competitivas (este pode trazer
desvantagem ou igualdade competitiva, como também vantagem competitiva temporária ou
sustentada), bem como em termos de performance econômica (abaixo do normal, normal ou
superior ao normal) e finalmente se é considerado um ponto fraco, forte, forte e competência
distintiva ou forte e competência distintiva sustentada. O detalhamento do que foi exposto
apresenta-se na Figura 3.
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O Recurso ou Capacidade é...
Valioso?
Não
Raro?
-
de
Imitação
Custosa?
Explorado
pela
-
Não
Implicações
Performance
Pontos
competitivas
econômica
Fortes ou Fracos
Desvantagem
Abaixo do
Normal
Fraco
Empresa?
Competitiva
Sim
Não
-
Igualdade
Competitiva
Normal
Forte
Sim
Sim
Não
Vantagem
Competitiva
Temporária
Superior ao
Normal
Forte e
Competência
Distintiva
Sim
Sim
Sim
Vantagem
Competitiva
Sustentada
Superior ao
Normal
Forte e
Competência
Distintiva
Sustentada
Sim
Figura 3:A estrutura VRIO e seu inter-relacionamento com os pontos fortes ou fracos
Fonte: Adaptado pelos autores de Barney e Clark, 2007
Crubellate, Pascucci e Grave (2008) entendem que o conhecimento do lado interno das
organizações dá ao gestor condições parciais de decidir sobre a utilização otimizada de seus
recursos, pois reconhecem que é também necessário incorporar o conhecimento do lado
externo.
Internamente, as escolhas são direcionadas pela racionalidade, eficiência,
lucratividade, já o lado externo é influenciado pelos fatores estratégicos de mercado, aí
incluídos os fornecedores, compradores, intensidade de competição e estrutura de mercado de
produto.
Barney (1991) e Srivastava et al (1998) entendem que os recursos de marketing são
definidos como qualquer atributo, tangível ou intangível, físico ou humano, intelectual ou
relacional, que possa ser implantado para alcançar uma vantagem competitiva em seus
mercados.
Hooley et al (2005) identificaram e reuniram em quadro grupos, aqueles recursos que
podem ser alocados no mercado para criar ou mesmo manter uma vantagem competitiva, que
são:
A postura de fora para dentro da organização, ou seja, a sua capacidade de identificação
com o cliente, que inclui a habilidade em identificar as necessidades, exigências e capacidades
de um sólido relacionamento com os clientes, grupo esse que conforme Day (1994) representa
a principal característica dos recursos baseados em mercado (RBM);
O grupo seguinte dos RBM foca a reputação e credibilidade da organização junto a seus
clientes, fornecedores e distribuidores, ou seja, os ativos de reputação indicados por
DeChernatony e MacDonald (1992) como sendo difíceis de construir, agregam valor, criam
posições defensáveis, exigem tempo para serem criados;
O terceiro grupo dos RBM é constituído pela habilidade de inovar com êxito no
mercado de atuação, conforme Han, Kim e Srivastava (1998); e
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O último grupo dos RBM é composto pelos recursos humanos da organização. São os
recursos humanos que no entendimento de D’Arcimoles (1997) formulam e implementam as
estratégias de marketing, que são o objeto deste artigo na próxima seção.
2.2. Estratégias de Marketing
Segundo Andrews (1980), a estratégia é a ligação entre a organização e seu meio
envolvente, ou seja, inclui como ingredientes principais uma análise externa (identificando o
meio em que opera) e uma análise interna (identificando os recursos e capacidades, ou sejam
as experiências, conhecimentos e habilidades acumuladas). Quando se conhece o ambiente em
que se atua e se identificam suas forças e fraquezas, se aprende mais rapidamente os meios
para avançar, com comprometimento, consistência e determinação. As componentes-chaves
de uma análise estratégica são: ter os objetivos claros, conhecer a concorrência, ter avaliação
clara dos recursos envolvidos e ter uma implementação efetiva. Para uma estratégia ser
vitoriosa, a mesma precisa ser consistente com: os valores e objetivos da empresa; o ambiente
externo; os seus recursos e capacidades; e seus sistemas organizacionais.
Thompson e Strickland (1998) entendem que a estratégia:
• é um guia para a organização, indicando o caminho por onde estão indo e o que
almejam alcançar;
• leva os gestores a focar as mudanças ambientais, ameaças e oportunidades;
• permite uma avaliação refinada de novas possibilidades de investimentos;
• facilita a unificação das decisões estratégicas concebidas nos diferentes setores da
empresa; e
• desenvolve uma postura gerencial pró-ativa.
Para Grant (1991, p. 114), estratégia é “o encontro que uma organização faz entre seus
recursos internos e suas habilidades e as oportunidades e riscos criados pelo ambiente
externo.” O mesmo autor enfatiza que as organizações devem desenvolver estratégias que
explorem ao máximo os efeitos potenciais de cada característica individual, representada por
seus recursos e capacidades. Ghemawat (2000) e Besanko (2004) enfatizam que o valor de
uma estratégia competitiva vem da dificuldade da concorrência em reproduzi-la.
Rowe e Barnes (1998) enfatizam que as organizações que desenvolvem relacionamentos
positivos com os clientes por meio de estratégias de marketing têm maior chance de obter
uma posição de vantagem competitiva sustentável e retornos financeiros acima da média.
Crubellate, Pascucci e Grave (2008, p. 15) entendem que “a busca pela eficiência necessária à
manutenção de sua posição de mercado faz com que as organizações mantenham-se atentas à
evolução do seu ambiente”, naquilo que se chama de ações de monitoramento contínuo
conforme Aaker (2001), objeto da próxima subseção.
2.2.1. Monitoramento Contínuo das Estratégias de Marketing
Aaker (2001) entende que a evolução para o pensar estratégico contínuo mostra que: a
exposição das organizações às transformações ambientais faz com que as ações de
monitoramento sejam contínuas e que se busque antever e criar novas estratégias. Aaker
(2001, p. 44) afirma ainda que “as estratégias e os indicadores da necessidade de mudança
seriam continuamente monitorados. Na mesma linha, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que
o planejamento detecta possibilidades de estratégias, sugere ações e estimula o pensar
estratégico contínuo, no sentido em que as estratégias sejam alvo permanente de análise,
permitindo assim a geração de novas alternativas estratégicas.
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Hunt e Morgan (1997) ensinam que é responsabilidade da administração reconhecer,
entender, criar, selecionar, implementar e modificar estratégias. Conforme Day (1992), a
construção e a manutenção de uma vantagem competitiva se verifica através da contínua
interação da organização com seu mercado consumidor, buscando informações e atendendo
demandas.
Hult, Ketchen e Nichols (2002) ensinam que a cultura da competitividade está definida
como sendo o grau em que as cadeias de fornecimento estariam predispostas à detectar e ao
mesmo tempo preencher as lacunas entre os desejos do mercado e o que está lhes sendo
oferecido atualmente. Correa e Luce (2005) entendem ser fundamental a habilidade da
organização para executar uma estratégia bem focada, orientada pelo e para o mercado e
também pela missão de entregar valor superior aos clientes, e continuamente adaptar
processos e habilidades para mantê-los alinhados com as mudanças das oportunidades no
mercado e nas expectativas e ou necessidades dos clientes.
Hooley et al (2005) afirmam que as organizações inovadoras e criativas irão sempre
identificar novas formas de atender aos seus clientes e estabelecer diferenciais em suas
ofertas em relação às dos concorrentes. Para os mesmos autores a aplicação de mensurações
permite aos gestores identificar os pontos fortes e fracos de marketing, estabelecendo então as
áreas de atenção. Para que esse monitoramento seja factível é necessário entender como são
construídas as estratégias de marketing, objeto da próxima subseção.
2.2.2 Construção das Estratégias de Marketing
McCarthy e Perreault Jr (1997, p. 43) entendem que “uma estratégia de marketing
especifica um mercado-alvo e um composto de marketing relacionado”, no qual o mercadoalvo é dado por um conjunto relativamente homogêneo de pessoas que uma organização
deseja conquistar e o composto de marketing ou mix de marketing são as chamadas variáveis
controláveis que a organização utiliza para satisfazer esse público, ou seja, os 4 P´s: produto,
preço, praça e promoção. Correa e Luce (2005) entendem que o conceito de marketing requer
uma orientação estratégica com foco na satisfação do cliente através de uma estratégia
integrada que envolva produto, preço, promoções e distribuição.
Segundo McDonald (2004), existem alguns títulos que indicam o conteúdo geral das
declarações de estratégias na área de marketing encontradas na literatura, que são:
• políticas e procedimentos relativos aos produtos que serão oferecidos ;
• níveis de preço a adotar, margens e políticas de desconto;
• propaganda e promoção de vendas;
• ênfase a ser dada à venda pessoal, à abordagem de vendas, ao treinamento de vendas;
• os canais de distribuição; e os níveis de serviço.
Conceituada a construção das estratégias de marketing, identifica-se a seguir, o perfil do
público-alvo, objeto deste trabalho.
2.2.3. Perfil do Mercado-Alvo: a Baixa Renda
Rocha e Silva (2008) destacam que “a literatura de administração de negócios pouco se
preocupou com as camadas de renda mais baixa da população, exceto no contexto das
questões de ética e responsabilidade social.”. Os mesmos autores afirmam também que “as
pesquisas sobre o comportamento de consumo dos pobres são bastante raras na literatura
norte-americana e praticamente inexistentes na européia [...].” E é justamente a partir do
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início dessa década quando Prahalad e outros autores, a seguir apresentados, começam a
discutir a importância, características e a amplitude da baixa renda no mercado de consumo.
Anderson e Markides (2007) destacam que a conquista dos segmentos de baixa renda
está associada a quatro fatores: aceitabilidade do produto, preço acessível, sistemas
inovadores de distribuição e formas criativas de comunicação.
Conforme Meirelles (2008), quando se fala em marketing para a base da pirâmide é
necessário considerar a dissonância cognitiva, a escolaridade, a vizinhança, as barreiras de
acesso, a estética, o “aspiracional” e o crédito.
Na dissonância cognitiva, Meirelles (2008) alerta para a necessidade de se considerar as
diferenças de formação entre a baixa renda e a classe alta, como a cultural, a educacional, a
econômica e a de lingüística, ou seja, seu repertório, valores e vocabulário são distantes das
referências da elite brasileira.
Godoy e Nardi (apud MELLO, 2007) ressaltam que, em situação de sobra de caixa, o
consumidor de baixa renda busca algo de que já estava precisando, em lugar de adquirir outro
em função de liquidações ou promoções. Esse mercado da base da pirâmide tem um grau de
racionalidade, que vai além do preço do bem, para incluir também a qualidade e o desejo.
Quando analisam a variável preço isoladamente, o que mais importa a esse consumidor é
saber se a prestação é adequada ao seu orçamento. Parente, Barki e Kato (2007) indicam um
estudo de 2002 do The Boston Consulting Group que mostra a grande preocupação dos
consumidores da base da pirâmide com o equilíbrio entre qualidade e preço, pois a baixa
renda não tem como refazer compras equivocadas ou mesmo corrigir experiências de
consumo mal sucedidas.
Quanto à escolaridade, Meirelles (2008) demarca a noção de que a média de anos de
estudo está crescendo, sobretudo quando o foco é o jovem de baixa renda. A baixa
escolaridade ainda existente, no entanto, altera diretamente a maneira como esse consumidor
vê o mundo, ou seja, não se pode subestimar a inteligência desse consumidor, em função de
sua baixa escolaridade, sendo simples e direto, respeitando o seu repertório, se utilizando de
referências próximas e, finalmente, aprenda com a tradição oral e aposte na repetição.
Corrobora Hart (2006) assinalando que os colaboradores precisam ser treinados para ter
empatia com os stakeholders, bem como entender sua cultura, os processos de pensamento e
linguagem.
No que diz respeito à vizinhança, diferentemente do topo da pirâmide, todo mundo
ajuda todo mundo, conforme Meirelles (2008). Por um lado, esse mercado vê com descrédito
as instituições oficiais e, de outra parte consideram porto seguro a família, a igreja e a
comunidade. Corrobora Hart (2006), destacando que é necessário considerar o sentido de
pertença da base da pirâmide à comunidade, e sua conexão com propósitos mais amplos, que
vêm da família, tradição e religião. Essa relação de vizinhança na base da pirâmide se reflete
nas relações de consumo, em que o principal informante do consumidor de baixa renda é
outro consumidor, considerando um bom amigo aquele que dá dicas. Meirelles (2008)
recomenda a propaganda boca-a-boca, falar localmente, ser didático, fornecer conteúdo e
fazer merchandising.
Conforme Meirelles (2008), o consumidor popular acredita que o mercado levanta uma
série de barreiras de acesso ao consumo, colocando, então, a confiança e a honestidade como
aspectos delicados e determinantes do relacionamento com a baixa renda. Meirelles (2008)
informa que pesquisa realizada pela Data Popular, em São Paulo, em 2004, identificou o fato
de que a baixa renda entende como sinais de desconfiança os funcionários muito próximos, as
bolsas lacradas, as portas giratórias, a solicitação de comprovantes de renda ou de residência e
da carteira de identidade. Diferentemente de Meirelles (2008), enfatizam Parente, Barki e
Kato (2007) que estudo de 2003 da Booz Allen Hamilton mostra que a proximidade física é
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sim um diferencial do pequeno varejo, no qual se consegue melhor relacionamento com os
consumidores.
Meireles (2008) entende que as referências estéticas (ser alegre, colorida, exagerada,
extravagante e farta) da baixa renda derivam de sua cultura popular. Portanto, o referido autor
recomenda não tentar catequizar, respeitar as preferências, utilizar cores primárias e trabalhar
com a idéia de fartura.
Segundo, ainda Meirelles (2008), as organizações acreditaram durante anos que, falando
para o topo da pirâmide, falariam para todos. Quando o sonho é inatingível ou a linguagem
inadequada, o consumidor de baixa renda entende que o bem não é para ele, o que o mesmo
autor chama de “aspiracional”, ou seja, algo sonhado, no sentido de desejado. O consumidor
de alta renda quer se diferenciar da base, ou seja, quer exclusividade. Já o de baixa renda
busca socializar informações sobre oportunidades de consumo.
Para Meirelles (2008), o crédito é a porta de entrada da base da pirâmide no universo de
consumo. O acesso oportuno e ágil ao crédito é mais relevante do que a taxa de juros cobrada,
pois a baixa renda aceita e pode pagar juros de mercado, anota Parente (2003).
Esta pesquisa foca então o produto crédito, empregado para o desenvolvimento de uma
unidade produtiva e destinado a micros e pequenos empreendedores, o qual conforme Mayer
(2005) é chamado de microcrédito produtivo orientado.
O microcrédito tem como metodologia de concessão de empréstimos o uso de garantias
chamadas de capital social da comunidade, como relações de confiança, reciprocidade e
participação, consoante Nichter et al (2002), Romeiro et al (2004), e Néri et al (2008). Essa
garantia chamada de aval solidário, para Morduch (1999) é a maneira de “[...] construir
programas em torno dos ativos sociais quando os ativos físicos são escassos”.
Dentre as organizações de micro finanças operando no Brasil, uma em especial, o
Banco do Nordeste do Brasil vem ganhando destaque, com seu Programa Crediamigo, seja
pela sua sustentabilidade, seja pela sua competitividade, conforme Néri et al (2008), e é
portanto em função dessa performance que esse produto se tornou o objeto de estudo desta
pesquisa.
Definem-se, então, a seguir os procedimentos metodológicos adotados no presente
estudo.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esse trabalho utilizou como estratégia de pesquisa estudo de caso exploratório, pois,
segundo Yin (2005), esse caminho torna fácil a compreensão de fenômenos sociais
complexos. O estudo de caso não exige controle sobre eventos comportamentais e foca
acontecimentos contemporâneo, além de trabalhar com pequenas amostras, sem o intuito da
generalização dos resultados para toda uma população, mas sim buscar fundamentos,
explicações e compreensão para um fato ou fenômeno. A busca também exibiu, como uma de
suas principais fontes de evidência, a entrevista de pessoas nele envolvidas, característica essa
também inerente ao estudo de caso, segundo o mesmo autor.
Na lição de Mattar (1993), a pesquisa exploratória destaca-se no sentido de
proporcionar uma visão geral acerca de determinado fenômeno ainda pouco estudado e,
portanto, o que se buscou foi conhecer, compreender e estudar a contribuição da visão
baseada em recursos para a análise das estratégias de marketing voltadas à baixa renda.
Na primeira etapa identificou-se as estratégias de marketing a partir da construção de
seu mix de marketing pelo “braço interno da organização” no Programa. Esse grupo
constituído de 5 técnicos do Crediamigo identificou 29 estratégias através da realização de
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uma entrevista com perguntas abertas sobre cada um dos 4 P´s, com foco no seu público-alvo,
a base da pirâmide.
Na segunda etapa apresentaram-se então essas estratégias de marketing a 8 assessores
de crédito, considerados “braços externos da organização” no Programa, para em entrevista
com questões estruturadas, de múltipla escolha e resposta única, em escala ordinal,
identificassem o grau de importância de cada uma delas, de “muito importante” , escala 5, até
“sem importância”, escala 1 para a performance do
Crediamigo no mercado-alvo.
Resultando 13 estratégias evidenciadas como “muito importantes” para a organização.
Na terceira e última etapa, aplicou-se, sobre essas 13 estratégias, a estrutura de análise
VRIO. Dessa construção da estrutura de análise participaram 3 técnicos do Programa (braço
interno), com a utilização de entrevistas com questões dicotômicas para identificação do
valor, raridade, imitabilidade e se a organização extrai o máximo de proveito dessas
estratégias. Concluída essa etapa identificou-se então as contribuições da VBR na análise das
estratégias de marketing, objeto da próxima seção.
4. CONTRIBUIÇÕES DA VBR PARA A ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE
MARKETING
Construída a estrutura de análise VRIO daquelas 13 estratégias, 5 foram classificadas
em igualdade competitiva e performance econômica normal, e estão apresentadas na Figura 4,
que inclui também o paralelo de cada uma delas com a bibliografia levantada.
Estratégia
Paralelo com Bibliografia
Assegurar agilidade
logística (liberar crédito em
até 7 dias).
Prahalad (2005) entende que é esssencial assegurar agilidade logística.
Prover disponibilidade de
recursos.
Conforme Prahalad (2005) é fundamental prover disponibilidade de estoque.
Realizar venda pessoal com
o assessor de crédito indo ao
cliente.
É necessário assegurar a acessibilidade ao público-alvo, ensina Prahalad
(2005)
Promover a propaganda
boca a boca e o cliente
indica cliente.
Enfatiza Meirelles (2008) que o perfil da BP estimula a propaganda boca a
boca
Proporcionar prestações
adequadas à renda da BP
As prestações devem caber no bolso do cliente, destacam Prahalad (2005) e
Meirelles (2008).
Figura 4: Estratégias com igualdade competitiva e performance econômica normal
Fonte: Dos próprios autores
Essas estratégias da Figura 4, foram consideradas pontos fortes, pois agregam vendas,
embora sejam consideradas factíveis de imitação, posto que já não são consideradas raras.
As outras oito estratégias resultantes dessa mesma análise apresentam vantagem
competitiva sustentada, performance econômica superior ao normal e são consideradas pontos
fortes e competências distintivas sustentadas, conforme Figura 5, que identifica essas
estratégias, e apresenta também seu paralelo com a bibliografia.
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Estratégia
Ser a 1ª. opção como imagem
de marca.
Proporcionar a inclusão da BP
no microcrédito com revisão do
sistema de garantias (aval
solidário).
Disponibilizar o assessor de
crédito no cliente.
Prover capacitação
(treinamento) a assessor de
crédito.
Assegurar qualidade de
atendimento.
Promover (divulgar) a
capacitação e o sucesso do
empreendedor como automotivação para a equipe.
Planejar e acompanhar
resultados.
Alavancar a adimplência e
vendas com juros decrescentes
na renovação dos créditos.
Paralelo com bibliografia
Wernerfelt (1984) considera a imagem de marca e reputação, ativos intangíveis.
Conforme Grant (1991) a vantagem em diferenciação está associada entre outras à
reputação da marca.
São os chamados ativos de reputação indicados por DeChernatony e MacDonald
(1992).
Estratégia de imagem é uma das quatro estratégias propostas por Grönroos (1993).
A reputação organizacional possui características de recurso estratégico, conforme
Michalisin, Smith e Kline (1997).
Aaker (1998) afirma que o nome de marca combinado com seu significado, tornam-se
um dos recursos mais relevantes da firma.
Davies (2004) apresenta a marca como fator primordial na baixa renda.
Segundo Awad (2005), a Casas Bahia trabalha para manter a marca como 1ª. opção do
mercado.
Hooney et al (2005) destaca que reputação de marca apresenta mecanismos de
isolamento à sua imitação.
Para Morduch (1999) a garantia, chamada de aval solidário, é a maneira de “[...]
construir programas em torno de ativos sociais quando os ativos fixos são escassos.”
Prahalad (2005) destaca que na Casas Bahia a garantia é o próprio cliente.
Conforme Hart (2006) é necessário considerar o sentido de pertença da BP à
comunidade.
Meireles (2008) informa que a BP tem conceito de inclusão e de pertença ao grupo
(aval solidário).
O microcrédito utiliza garantias chamadas de capital social da comunidade, como
relações de confiança, reciprocidade e participação, consoante Nichter et al (2002),
Romeiro et al (2004) e Néri et al (2008).
Trez e Luce (2000) destacam a interação direta com o cliente como uma das principais
características da estratégia de serviços proposta por Grönroos (1993).
Anversa (apud SCIARRETTA; PRADO, 2007) garante não ser possível abrir mão do
agente de crédito, que vai até o cliente e cuida de todas as etapas, da concessão à
recuperação.
Rocha e Silva (2008) recomendam entre outras estratégias de marketing nos canais de
distribuição a venda porta a porta.
Conforme Meirelles (2008) deve-se cuidar da importância do relacionamento
interpessoal com a BP.
Para McCarthy e Perrault Jr. (1997) é necessário treinar aos colaboradores.
Para Michalisin, Smith e Kline (1997) o know-how dos empregados possui
características de recurso estratégico.
Conforme Prahalad (2005) a Casas Bahia cuida em detalhes do treinamento de
pessoal.
Hart (2006) assinala que os colaboradores precisam ser treinados para ter empatia com
os stakeholders, bem como entender sua cultura, processos de pensamento e
linguagem.
Conforme Wernerfelt (1984) deve-se cuidar da qualificação do pessoal.
Estratégia de qualidade é uma das quatro estratégias propostas por Grönroos (1993).
Barney (2002) fala da importância da contribuição individual dos funcionários.
Conforme Prahalad (2005) a Casas Bahia cuida da qualidade desde o analista de
crédito, passando pelo vendedor, pelo caixa e finalmente também pelo entregador.
Slongo (1994) mostra dentro da estratégia de serviços a disposição do fornecedor em
capacitar o usuário.
Yunus e Jolis (2006) reportam as dificuldades iniciais em implantar o microcrédito e
sua auto-motivação com o sucesso.
Rocha e Silva (2008) recomendam entre outras estratégias de marketing nas
comunicações a educação do consumidor com instruções simples e objetivas.
Conforme Ambrósio (1999) é necessário planejar e acompanhar resultados.
È necessário prover sistemas de controle, segundo Barney (2002).
McDonald (2004) recomenda: determinar e monitorar padrões de desempenho.
Para McCarthy e Perreault Jr. (1997) deve-se oferecer algo aos clientes para fazer algo
adicional.
Prahalad (2005) fala da adimplência versus aumento de crédito na Casas Bahia.
Figura 5: Estratégias de grau máximo em sustentabilidade e competitividade
Fonte: Dos próprios autores
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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Constatou-se que das 29 estratégias inicialmente levantadas junto aos técnicos do
Programa (braço interno da organização), somente 13 foram consideradas “muito
importantes” pelos assessores de crédito (braço externo da organização), isso sinaliza que as
outras 16 precisam ser reavaliadas pela organização para reforçar a competitividade da
empresa, conforme já apresentado pela pesquisa bibliográfica, sobre a dinamicidade de
mudança nos mercados, e conseqüente necessidade de monitoramento contínuo.
Dessas 13 estratégias somente 8 (conforme mostrado na Figura 5), ou seja, 28% de um
total inicial de 29 estratégias são efetivamente a base maior de sustentação da vantagem
competitiva e de performance econômica superior, sinalizando aqui também a necessidade da
revisão das demais estratégias identificadas, e até mesmo a formulação e implementação de
novas estratégias.
As contribuições que esta pesquisa traz para a organização são:
• a identificação das estratégias que representam o seu grau máximo em sustentabilidade
e competitividade;
• a identificação de estratégias que embora sejam pontos fortes, por aumentarem vendas
ou reduzirem custos, não são raras e ou são de fácil imitação, exigindo aqui um
esforço maior de inovação da organização, pois podem ser estratégias de curto life
time; e
• finalmente a identificação daquelas estratégias que não são consideradas “muito
importantes” para o mercado, sinalizando aqui a necessidade da formulação de novas
estratégias, que permitam manter o diferencial de competitividade da organização.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa permitiu então identificar as contribuições da visão baseada em recursos,
com a utilização de sua estrutura de análise VRIO para a análise da sustentabilidade e
competitividade das estratégias de marketing voltadas para o público-alvo de baixa renda.
A visão baseada em recursos através da estrutura de análise VRIO contribui com a
organização no sentido de:
• fazer um filtro em suas estratégias, permitindo focar esforços naquelas que lhe trazem
o diferencial competitivo;
• rever aquelas com menor contribuição; e
• buscar novas que alavanquem seu potencial.
Trata-se de uma ferramenta que permite as organizações retro-alimentarem suas
operações e gestões em um mercado de alta escala, que é o de baixa renda, porém
gerenciando, permanentemente, a sua longevidade e sua lucratividade, em um ambiente, não
só, em mutação permanente, mas também em velocidade crescente.
Para pesquisas futuras a sugestão é buscar estabelecer uma correlação mais direta entre
os recursos/estratégias e indicadores de desempenho de produto/organização.
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