o que a torna tão difícil? as barreiras para implementar o

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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
O QUE A TORNA TÃO DIFÍCIL? AS
BARREIRAS PARA IMPLEMENTAR O
PROCESSO DE GESTÃO DA DEMANDA
NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Daniela de Castro Melo (UFTM)
[email protected]
Laryssa de Paula Nascimento Moreira (UFTM)
[email protected]
O objetivo desta pesquisa foi identificar e analisar as barreiras para
implementar o processo de gestão da demanda na cadeia de
suprimentos. A pesquisa é qualitativa, descritiva, realizada por meio de
múltiplos casos. Utilizou-se o software NVivo 10 como apoio à análise
de conteúdo dos dados. Foram realizadas 40 entrevistas com
executivos de 27 empresas dentre elas atacadistas, indústrias e
varejistas do setor de mercearia básica. A pesquisa revelou como
desafios da gestão da demanda na cadeia de suprimentos analisada:
diferentes níveis de amadurecimento para uma cultura de
planejamento conjunto; dificuldade dos fornecedores de cumprir a
programação de entrega de mercadorias; dificuldade de gerenciar
uma grande quantidade de iniciativas e categorias; dificuldade de
comunicação com a força de vendas e desenvolvimento do ponto de
venda; abordagem gerencial transacional das lojas varejistas.
Palavras-chave: Gestão da demanda, gestão da cadeia de suprimentos,
atacado, indústria, varejo supermercadista
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1. Introdução
A gestão da demanda é um tema emergente no campo de conhecimento da gestão da cadeia
de suprimentos. O que se busca com a gestão da demanda é a rápida e adequada integração
das necessidades originadas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a balancear e
alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da cadeia de
suprimentos.
Croxton et al. (2008) desenvolveram um modelo conceitual para a implementação bemsucedida da gestão da demanda, com foco na previsão de demanda e na sincronização da
oferta e da demanda. Porém, não fornecem evidência empírica para o modelo proposto. Além
disso, as abordagens identificadas na literatura (CROXTON et al., 2008; ESPER et al., 2010;
HILLETOFTH, ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER, CHRISTOPHER; BAKER,
2007; MELO; ALCÂNTARA, 2012; MENTZER; MOON, 2005; VICS, 2010) não
exploraram empiricamente os desafios para implementar o processo de gestão da demanda.
Constatou-se, por meio de revisão sistemática da literatura (ANNING; OKYERE; ANNAN,
2013; MELO; ALCÂNTARA, 2011; SANTOS; D’ANTONE, 2014), que existe pouca
informação disponível sobre a gestão da demanda em cadeias de suprimentos. As abordagens
identificadas na literatura (CROXTON et al., 2008; ESPER et al., 2010; HILLETOFTH,
ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER, CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MELO;
ALCÂNTARA, 2012; MENTZER; MOON, 2005; VICS, 2010) não exploraram
empiricamente os desafios para implementar o processo de gestão da demanda.
Diante da necessidade de trabalhos que explorem a gestão da demanda, uma lacuna
importante identificada na literatura está relacionada às barreiras da implantação do processo
de gestão da demanda na cadeia de suprimentos. Para diminuir esta lacuna, o objetivo desta
pesquisa é identificar e analisar as barreiras para implantar o processo de gestão da demanda
na cadeia de suprimentos de produtos de mercearia básica. A pesquisa é qualitativa, descritiva,
realizada por meio de múltiplos casos. Foram realizadas entrevistas com executivos de empresas
atacadistas, varejistas e indústrias do setor de mercearia básica.
A importância e a contribuição desta pesquisa estão justificadas pelo fato da gestão da
demanda sob a perspectiva da gestão da cadeia de suprimentos ser um conceito novo, ainda
não consolidado, que carece de mais estudos e definições. Além disso, destaca-se o fato de a
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pesquisa trabalhar com casos práticos que abordam as dificuldades da implantação da gestão
da demanda, apresentando e discutindo as experiências de empresas.
O artigo está estruturado em quatro partes. Inicialmente, no referencial teórico, são discutidos
aspectos conceituais da gestão da demanda e suas barreiras. Na sequência, é apresentado o
método de pesquisa e os seus resultados. Por fim, são apresentadas as conclusões.
2. A gestão da demanda na cadeia de suprimentos e suas barreiras
Muito se tem discutido sobre a gestão da cadeia de suprimentos. Porém ainda são
identificadas algumas dificuldades em sua implantação. Segundo Fawcett e Magnan (2002),
apesar dos benefícios da integração e colaboração entre os membros da cadeia de
suprimentos, poucas empresas alcançam o potencial da integração: cerca da metade das firmas
pesquisadas estão trabalhando com a integração dentro da empresa, um terço das empresas
focam seus esforços de integração com os fornecedores do primeiro nível da cadeia, pouco
esforço de integração entre outros níveis.
Segundo Ballou (2006), isto ocorre provavelmente devido às dificuldades para alcançar
colaboração efetiva e a algumas limitações como, por exemplo, resistência no
compartilhamento de informações. Um fluxo de informação transparente na gestão da cadeia
de suprimentos pode ser a chave para reduzir as distorções da demanda (BALJKO, 1999;
LEE; PADMANABHAN; WHANG, 1997; PAIK; BAGCHI, 2007).
Segundo Fawcett e Magnan (2002), apesar dos benefícios da integração e colaboração entre
os membros da cadeia de suprimentos, poucas empresas alcançam o potencial da integração.
O que ocorre, de acordo com Ballou (2006), provavelmente devido às dificuldades para
alcançar colaboração efetiva e a algumas limitações como, por exemplo, resistência no
compartilhamento de informações.
Diversos autores (ANNING; OKYERE; ANNAN, 2013; CHONG; ZHOU, 2014; CROXTON
et
al.
2008;
HILLETOFTH;
ERICSSON,
2007;
HILLETOFTH;
ERICSSON;
CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MENTZER et al.,
2007; MENTZER; MOON, 2005; RAINBIRD, 2004; VOLLMANN et al., 2004; WALTERS,
2006; WALTERS; RAINBIRD, 2004) pressupõem que a gestão da demanda envolve a
criação de sinergias entre a gestão de operação e de marketing com objetivo de compreender o
mercado e desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da empresa, capacidade
produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final.
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A literatura da gestão da cadeia de suprimentos frequentemente sugere que a demanda no
ponto de consumo deve ser um direcionador para toda a cadeia de suprimentos, além de
considerar o nível de distorção da demanda como um indicador de efetividade na cadeia de
suprimentos. Porém, segundo Taylor (2006), o direcionador do planejamento da demanda é
frequentemente o plano orçamentário de vendas e não a demanda atual de consumo.
Analisando as práticas de colaboração entre os agentes da cadeia de suprimentos, percebe-se
que mesmo diante de um alto nível de transparência de informações, abertura e confiança
entre os agentes, ainda existe uma distorção significativa da demanda. Bailey e Francis (2008)
reforçam que apenas o compartilhamento de informações não é suficiente para diminuir o
efeito da amplificação da demanda (efeito chicote).
De acordo com Chen et al. (2003), Fioriolli e Fogliatto (2009), Lee, Padmanabhan e Whang
(1997), o efeito chicote gera consequências locais e sistêmicas para fabricantes, distribuidores
e varejistas. Entre as consequências, os autores destacam: baixos níveis de serviço; perda de
vendas em função das rupturas de estoques; aumentos dos estoques de segurança, gerando
elevação dos custos relacionados a estoques; aumento no número de reprogramações de
produção para cobrir emergências; gestão ineficiente de recursos locais, como pessoal,
equipamentos e capital e recursos da cadeia como um todo; queda do retorno sobre o capital
investido nas operações e ruptura de planejamento, causada pela reatividade do processo
decisório.
Christopher e Towill (2000) identificaram que muitas organizações são direcionadas por
previsões ao invés de serem direcionadas pela demanda. Isto acontece porque as empresas
têm dificuldade em capturar dados de mercado, sendo forçadas a desenvolver previsões
baseadas em vendas passadas ou entregas, gerando, além de alta incerteza e variabilidade,
grande volume de estoque. A cadeia de suprimentos que melhor conseguir reduzir essas
incertezas e variabilidade alcançará vantagem competitiva.
Rexhausen, Pibernik e Kaiser (2012) ressaltam que a gestão da demanda eficiente impacta de
forma positiva e substancial o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo e
classificam como dimensões da gestão da demanda a segmentação da demanda e a adesão à
gestão da demanda, além da previsão de demanda e S&OP. Os autores destacam que o nível
de adesão aos processos da gestão da demanda, ou seja, se são bem definidos, implementados
e rigorosamente cumpridos, desempenha um papel importante para uma empresa desenvolver
capacidades superiores de gestão da demanda.
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Portanto o principal desafio da gestão da demanda consiste em reduzir ineficiências e atenuar
ou eliminar a amplificação da demanda ao longo da cadeia de suprimentos, de modo que seja
possível otimizar o uso dos recursos empregados em seus diferentes níveis. Assim, o
desenvolvimento de uma abordagem mais sistemática e integrada de gestão da demanda na
cadeia de suprimentos pode resultar na melhoria do serviço prestado ao cliente, contribuindo
para um nível maior de disponibilidade do produto.
3. Metodologia
A pesquisa é qualitativa, descritiva, realizada através de múltiplos casos e utiliza a análise de
conteúdo de dados qualitativos. A condução dos estudos de caso envolveu a coleta de
informações por meio de relatórios e documentos fornecidos pelas empresas, pelo material
público divulgado na imprensa, por observações diretas e entrevistas.
Foi desenvolvido um roteiro de entrevista semiestruturado com o objetivo de compreender o
grau de sofisticação da gestão da demanda nas empresas pesquisadas, identificar as melhores
práticas e os temas comuns nestas práticas. Assim, foram entrevistados executivos dos
seguintes elos da cadeia de suprimentos:
• Fornecedores: foram envolvidas 13 grandes empresas nacionais e multinacionais que
manufaturam alimentos, bebidas, produtos de higiene, beleza e limpeza e que são
fornecedoras das empresas atacadistas objetos desta pesquisa;
• Atacadistas: foram quatro grandes empresas atacadistas de atuação nacional localizadas na
cidade de Uberlândia (MG), sendo uma delas líder nacional no setor;
• Lojas varejistas: foram dez supermercados de pequeno e médio porte pertencentes, e que
pertenceram, às redes de supermercados interempresariais Smart, Valor e Biz, localizadas
nas cidades de Uberlândia (MG), Patos de Minas (MG) e Franca (SP). As três redes
interempresariais pertencem a atacadistas que concedem aos proprietários das lojas
varejistas a licença para usarem as marcas Smart, Valor e Biz.
O quadro 1 mostra os cargos entrevistados em cada um dos elos da cadeia de suprimentos.
Desta forma, esta pesquisa envolveu 27 empresas totalizando 40 entrevistas.
O quadro 2 detalha a estrutura das empresas atacadistas envolvidas na pesquisa.
Os dados obtidos foram submetidos à análise de conteúdo. As transcrições das entrevistas
foram incluídas individualmente no programa NVivo10, como fontes documentais.
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Por fim, mensagens por e-mail foram trocadas com alguns entrevistados, como também
chamadas telefônicas foram realizadas para esclarecer algumas questões que não ficaram
claras durante a análise dos dados.
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Quadro 1 – Empresas pesquisadas e seus respectivos executivos entrevistados
Quantidade de empresas Quantidade de
Empresas estudadas
Cargos envolvidos
envolvidas
entrevistas
Gerente de trade marketing
Gerente de Vendas
Gerente Key Account
Indústrias manufatureiras
13
17
Diretor de Planejamento da Demanda
Diretor de Trade Marketing & Merchandising
Diretor de Vendas
Gerente de Compras
Gerente de Planejamento Logístico
Atacadistas
4
13
Gerente de Suprimentos
Gerente de Trade Marketing
Presidente
Gerente Geral
Lojas varejistas
10
10
Proprietário
Total
27
40
Fonte: Pesquisa de Campo
Quadro 2 – Estrutura das empresas atacadistas pesquisadas
Atacado
Atacado 1
Atacado 2
Atacado 3
Atacado 4
Número de
itens
16.000
8.000
Segmentos de negócios
Área de atuação
Possui rede
interempresarial?
Farmácia, eletrônicos e
informática, alimentos,
bebidas, material
escolar/escritório, higiene e Todos os estados
beleza, limpeza,
brasileiros
bazar/utilidades domésticas,
materiais de construção e
veterinário.
Sim
Alimentos, bebidas, material
9 estados
escolar, higiene e beleza, brasileiros (MG,
limpeza, bazar/utilidades ES, SP, RJ, BA,
domésticas, agropecuária e SE, GO, TO, PR)
ferragens, camping e lazer
e DF
Sim
Equipe de
vendas
5.000 RCAs
975 vendedores
próprios
Estrutura
Telemarketing
380 RCAs
500 RCAs
3000
Farmácia, alimentos,
bebidas, higiene e beleza,
limpeza, bazar/utilidades
domésticas.
9 estados (MG,
ES, SP, RJ, BA,
SE, GO, TO,
PR).
Não
Estrutura
Telemarketing
2800
Alimentos, bebidas, material
escolar/escritório, higiene e
beleza, bazar/utilidades
domésticas
12 estados
brasileiros (MG,
ES, SP, RJ, BA,
MA, PI, PE, PA,
AM, AP, GO) e
DF
Sim
540 RCAs
RCAs: representantes comerciais autônomos
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Fonte: Pesquisa de Campo
O próximo tópico apresenta os resultados da pesquisa.
4. Resultados
A análise dos dados possibilitou identificar as seguintes barreiras do processo de gestão da
demanda: diferentes níveis de amadurecimento para uma cultura de planejamento conjunto;
dificuldade dos fornecedores de cumprir a programação de entrega de mercadorias nos
atacados; dificuldade de gerenciar uma grande quantidade de iniciativas e categorias;
dificuldade de comunicação com a força de vendas e desenvolvimento do ponto de venda;
abordagem gerencial transacional das lojas varejistas. Cada uma destas dificuldades será
discutida nos próximos itens.
4.1 Diferentes níveis de amadurecimento para uma cultura de planejamento conjunto
Dos quatro atacadistas pesquisados, verificou-se que dois segmentam seus clientes varejistas e
fornecedores industriais; por outro lado, todas as empresas industriais pesquisadas segmentam
seus clientes atacadistas. Os critérios das empresas para segmentar os fornecedores (no caso
do atacadista) e clientes (no caso dos fornecedores) são a relevância e rentabilidade do mix de
produtos para o negócio das empresas, faturamento total anual com as empresas e nível de
relacionamento. Este interesse se reflete na capacidade do fornecedor/atacadista de trabalho
em conjunto para desenvolver um plano de negócios, de planejamento e de investimento,
como também na aproximação de equipes das duas empresas.
Assim, percebem-se diferentes níveis de amadurecimento para uma cultura de planejamento
conjunto. Tanto fornecedores industriais quanto atacadistas consideram importante o
desenvolvimento do plano de negócios, mas nem todos estão preparados para este processo,
ou às vezes ainda não deram o devido grau de importância.
Alguns representantes das empresas atacadistas mencionaram que os fornecedores que têm
como prática o planejamento, o investimento em treinamento, desenvolvimento de iniciativas
para as lojas varejistas, comunicação e aproximação com a equipe interna, são os que
conseguem fazer um trabalho mais bem feito e, por consequência, obter um resultado melhor
a longo prazo.
4.2 Dificuldade dos fornecedores de cumprir a programação de entrega de mercadorias
nos atacados
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Ao solicitar um pedido ao fornecedor, os sistemas de informação de algumas empresas
atacadistas geram uma data e horário para que o fornecedor entregue as mercadorias no seu
armazém. Porém, alguns fornecedores atrasam a entrega dos produtos, perdendo o prazo
estabelecido fazendo com que os atacadistas precisem reagendar a entrega. Entretanto, na
maioria dos casos, as empresas não têm mais janelas de agendamento para os próximos dias,
ou até semanas.
Foram relatados alguns casos em que o fornecedor chegou no dia e horário agendados, mas o
atacado não conseguiu descarregar a mercadoria devido ao excesso de trabalho, fazendo com
que o caminhão do fornecedor esperasse o reagendamento da entrega. Percebe-se, então, que
quando o fornecedor atrasa a entrega das mercadorias, o atacado cobra uma penalidade, mas,
por outro lado, não assume os eventuais prejuízos causados ao fornecedor por atrasos
decorrentes de suas falhas internas.
4.3 Dificuldade de gerenciar uma grande quantidade de iniciativas e categorias
Como as empresas atacadistas desenvolvem plano de negócios com vários fornecedores, que
apresentam iniciativas, prestação de contas e objetivos diferentes, os representantes do
atacado necessitam gerenciar o plano de negócios e ainda atender os representantes dos
fornecedores em suas necessidades. O nível de detalhes de cada iniciativa é muito grande.
Os representantes do fornecedor estão em constante contato com as áreas internas dos
atacados e abordam os funcionários como se estes somente tivessem iniciativas, ações e metas
com aquele fornecedor. Além disso, mesmo que os funcionários dos atacados tivessem
somente aquele fornecedor para atender, são muitas as informações que eles precisam se
inteirar e atualizar para discutir melhor com o fornecedor. Por isso, os representantes dos
atacadistas consideram difícil gerenciar todas as iniciativas desenvolvidas com diversos
fornecedores.
Portanto, o atacadista compartilha informações, alinha o direcionamento estratégico com o
fornecedor, elabora um plano de negócios conjunto, permite o acesso dos fornecedores às
instalações da empresa, cobra dos fornecedores o monitoramento do plano de negócios, mas
tem dificuldade de atender aos fornecedores e solucionar em conjunto os problemas que
surgem. Percebe-se que isto ocorre principalmente por uma deficiência estrutural das
empresas, pois faltam profissionais para melhor acompanhar e monitorar as atividades de
gestão da demanda desenvolvidas com os fornecedores.
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4.4 Dificuldade de comunicação com a força de vendas e desenvolvimento do ponto de
venda
A grande quantidade de pessoas envolvidas e itens trabalhados dificultam o processo de
comunicação com a equipe de vendas. Para amenizar esta dificuldade, alguns atacados
possuem revistas de veiculação interna que são enviadas para cada região e distribuídas à
força de vendas, além das comunicações online. As empresas também investem
constantemente em treinamentos e eventos regionais para a equipe de vendas com
participação das empresas fornecedoras para divulgar lançamentos de produtos, tirar dúvidas
e informar sobre campanhas e incentivos de vendas.
Percebe-se que o fornecedor pode realizar um bom trabalho com o atacado, mas se a equipe
de vendas não for comunicada das campanhas e iniciativas desenvolvidas em conjunto, as
duas empresas não serão bem-sucedidas. Além da comunicação, outra dificuldade
mencionada foi a implantação das iniciativas desenvolvidas em conjunto nas lojas varejistas,
pois a mentalidade dos RCAs ainda é muito transacional.
Portanto, para diminuir o impacto da dificuldade de comunicação com a equipe de vendas e o
desenvolvimento do ponto de vendas, os atacados estão realizando as seguintes ações:
fornecem treinamentos e eventos para a força de vendas, utilizam ferramentas internas de
comunicação (revistas, correio eletrônico); envolvem os fornecedores nos treinamentos e
eventos para a força de vendas; segmentam seus clientes; contratam vendedores próprios;
simplificam a proposta comercial (preço, condições de pagamento e promoções ativas);
expandem suas estruturas de televendas e desenvolvem sistemas de informações para
monitorar as vendas para as lojas varejistas.
4.5 Abordagem gerencial transacional das lojas varejistas
A abordagem gerencial está relacionada à capacidade das empresas de desenvolverem práticas
de gestão da demanda na cadeia de suprimentos. Os resultados da pesquisa sugerem que as
empresas supermercadistas, mesmo pertencentes a redes interempresariais, apresentem poucas
práticas de gestão da demanda na cadeia de suprimentos e se encontram nos seus estágios
iniciais. A abordagem gerencial das lojas varejistas ainda é uma das principais barreiras para
fazer transição com sucesso e sustentar relações colaborativas entre comprador-fornecedor,
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pois todas as lojas varejistas pesquisadas ainda tomam decisões de curto prazo e baseadas no
fator preço, ou seja, são clientes transacionais.
Algumas lojas varejistas pertencentes a redes interempresariais percebem as vantagens da
parceria com o atacado, porém demonstram atitude passiva em ficar aguardando que todas as
iniciativas de melhorias venham do fornecedor. Percebe-se, então, que as empresas
atacadistas e indústrias devem focar seus esforços na melhoria da comunicação com as lojas
varejistas com o objetivo de melhorar o desempenho.
Alguns executivos das indústrias destacaram que o atacado precisa identificar o que o
varejista valoriza: somente serviços básicos ou se também querem serviços complementares,
como fazer parte da rede interempresarial, participar de campanhas de vendas, receber
assessoria para melhorar o mix de produtos, ou melhorar o layout da loja.
5. Conclusões
Esta pesquisa teve como objetivo identificar e analisar as barreiras para implantar o processo
de gestão da demanda na cadeia de suprimentos de produtos de mercearia básica. Assim, as
dificuldades identificadas entre as empresas analisadas foram: diferentes níveis de
amadurecimento para uma cultura de planejamento conjunto; dificuldade dos fornecedores de
cumprir a programação de entrega de mercadorias nos atacados; dificuldade de gerenciar uma
grande quantidade de iniciativas e categorias; dificuldade de comunicação com a força de
vendas e desenvolvimento do ponto de venda; abordagem gerencial transacional das lojas
varejistas.
As empresas fornecedoras pesquisadas que não possuem o alinhamento das diretrizes
estratégicas em conjunto com o atacado recebem as propostas deste de forma passiva, não
efetuando análises mais criteriosas e, por consequência, perdendo oportunidades de identificar
necessidades de melhorias. Verifica-se que o planejamento conjunto permite às empresas
direcionar estrategicamente seus negócios para atingir vantagem competitiva de forma
contínua.
Além disso, os fornecedores entrevistados que conseguem envolver a alta gerência,
desenvolvem o plano de negócios com o atacadista de forma mais rápida. Tornando essencial
o envolvimento da alta gerência para resolver conflitos e garantir o comprometimento das
equipes e empresas para o que foi acordado.
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Percebe-se que quanto mais avançadas as práticas de gestão da demanda entre as empresas,
melhores são os resultados financeiros, pois conseguem controlar melhor os estoques,
desenvolver ações conjuntas quando o nível de inventário estiver elevado, compartilhar os
custos e esforços para desenvolver iniciativas, campanhas de vendas e ações promocionais
para a loja varejista e para a força de vendas.
A abordagem gerencial das lojas varejistas demonstrou-se como uma das principais barreiras
para fazer transição com sucesso e sustentar relações colaborativas entre compradorfornecedor, pois todas as lojas varejistas pesquisadas ainda tomam decisões de curto prazo e
baseadas no fator preço. Verifica-se a importância em estimular as lojas varejistas a
aprimorarem suas práticas de gestão da demanda.
A melhoria do nível de serviço das empresas também é percebida, porque diminui as
deficiências nos processos, evitando as rupturas tanto no atacadista quanto nas lojas varejistas.
Neste sentido, as empresas têm oportunidade de compartilhar conhecimento e aprendizado,
pois absorvem as melhores práticas de cada uma devido às constantes interações inter e
intraempresas.
Portanto, constatou-se que o compartilhamento de informações, desenvolvimento de um plano
de negócios em conjunto e o seu acompanhamento diminuem os efeitos das barreiras para
implantar o processo de gestão da demanda na cadeia de suprimentos analisada. Os resultados
mostraram que não basta somente planejamento, as empresas precisam interagir
constantemente para acompanhar e monitorar o plano de negócios estabelecido, buscando
solucionar os problemas em conjunto.
Apesar dos desafios para implantar o processo da gestão da demanda apresentados neste
estudo poderem ser aplicados a outras cadeias de suprimentos, o estudo é limitado a um setor
específico e a abrangência de qualquer conceito ou experiência citada deve ser estudada de
forma mais ampla. Trabalhos futuros poderiam ser realizados, abrangendo um estudo
semelhante que utilizasse como empresa focal uma grande rede de supermercados, ou que
abrangesse um número maior de cadeias de suprimentos; um estudo semelhante em outros
setores industriais para fins de análises comparativas; ou um estudo quantitativo que permita
validar as barreiras para a implantação do processo de gestão da demanda discutidos nesta
pesquisa.
Agradecimentos
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À FAPEMIG pelo apoio financeiro.
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