resultados na aplicação da pesquisa de clima organizacional
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FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS - FACENP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CARINE WEDIG RESULTADOS NA APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ Nova Petrópolis - RS 2009 CARINE WEDIG RESULTADOS NA APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Luciano Luís Lima Nova Petrópolis - RS 2009 W353r Wedig, Carine Resultados na aplicação da pesquisa de clima organizacional: um estudo de caso da unidade de controladoria da Cooperativa PIÁ / por Carine Wedig. -- 2009. 123 f . : il. ; color ; 30cm. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração) -- Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis, Curso de Graduação em Administração, 2009 Orientação: Prof. Luciano Luís Lima. 1. Cultura Organizacional. 2. Clima Organizacional Pesquisa. 3. Motivação. I. Título. II. Lima, Luciano Luís. CDU 658.014.1 Catalogação na Publicação: Bibliotecária Eliete Mari Doncato Brasil - CRB 10/1184 Nova Petrópolis, 26 de Novembro de 2009 Carine Wedig Resultados na Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional: Um Estudo de Caso da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá Banca Examinadora composta para defesa de Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração. APROVADO em: 26 de Novembro de 2009 ___________________________________________________________________________ Professor avaliador Presidente: Edgar Schulze ___________________________________________________________________________ Professor avaliador Secretário: Norberto Hoffmann ___________________________________________________________________________ Professor orientador: Luciano Luís Lima Rio Grande do Sul, 26 de Novembro de 2009 Dedico este trabalho aos professores da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis – FACENP, que estiveram ao meu lado durante a trajetória acadêmica. Espere o melhor. Prepare-se para o pior. Aceite o que vier. Confúcio RESUMO No competitivo e instável mercado atual, a organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema altamente tecnológico e produtivo, dirigindo seus esforços para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Neste contexto, a satisfação do público interno merece especial atenção por parte dos gestores organizacionais, sendo que a aplicação de pesquisas de clima (ou de satisfação) interna que gerem efetivas ações corretivas e/ou preventivas são importantes aliadas no gerenciamento desse processo. O presente trabalho visa analisar a efetividade da aplicação da pesquisa de clima organizacional realizada anualmente na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá, sendo que os resultados apresentados não se aplicam às demais Unidades e filiais da empresa. Trata-se de uma pesquisa descritiva e explicativa, desenvolvida através do método de estudo de caso na Cooperativa Piá. São abordados assuntos ligados ao tema central, como cultura organizacional, liderança e motivação. As teorias analisadas servem, portanto, de base para o entendimento e análise da pesquisa de clima organizacional através das respostas dos questionários aplicados aos colaboradores da Unidade. Os principais resultados encontrados demonstram que, apesar do declínio dos resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada na Unidade Controladoria da Cooperativa Piá ao longo dos anos analisados, os colaboradores têm orgulho em trabalhar na empresa. No entanto, é sugerida uma análise mais aprofundada por parte da gestão da Cooperativa diante dos resultados insatisfatórios que se repetem anualmente, buscando o desenvolvimento de ações efetivas que eliminem ou minimizem os problemas, visando maior satisfação dos colaboradores. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Pesquisa de Clima Organizacional. Motivação. ABSTRACT In the competitive and unstable job market, the organization that wants to ensure its effectiveness must go beyond a highly technological and productive, driving their efforts to people's knowledge, behaviors, ways of acting and being. In this context, the satisfaction of internal public deserves special attention from organizational managers, and the application of climate research (or satisfaction) that generate effective internal corrective and / or prevention are important allies in managing this process. This study aims to examine the implementation and effectiveness of organizational climate research carried out annually in the Unit Controller Cooperative Piá. This is a descriptive and explanatory, developed by the method of case study in Cooperative Piá. They discussed issues related to the central theme, such as organizational culture, leadership and motivation. The theories reviewed thus serve as the basis for the understanding and analysis of organizational climate research through the responses from questionnaires answered by staff of the Unit. The main results show that, despite the negative variation of the results of the organizational climate research applied in the Unit Controller Cooperative Piá over the years analyzed, the staff is proud to work there. However, it is suggested further consideration by the management of the cooperative before the negative results that are repeated annually, seeking to develop effective strategies to eliminate or minimize the problems, for greater employee satisfaction. Keywords: Organizational Culture. Organizational Climate Survey. Motivation. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Esquema Básico do Referencial Teórico .................................................................. 18 Figura 2: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas .............................. 25 Figura 3: A Engrenagem do Conhecimento ............................................................................. 28 Figura 4: Modelo Contingencial de Motivação: Modelo de Vroom ........................................ 33 Figura 5: Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow..................................................... 35 Figura 6: Os Quatro Componentes do Complexo Processo Social da Liderança, Segundo Mc Gregor. ...................................................................................................................... 38 Figura 7: Fatores Determinantes do Clima Organizacional ..................................................... 50 Figura 8: Organograma da Cooperativa Piá ............................................................................. 64 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Evolução Anual do Bloco - Condições e Segurança versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ....................................................................................... 71 Gráfico 2: Evolução Anual do Bloco - Relações no Trabalho versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ..................................................................................... 733 Gráfico 3: Evolução Anual do Bloco - Motivação/Reconhecimento versus Evolução Anual Geral - Unidade de Controladoria. ........................................................................ 766 Gráfico 4: Evolução Anual do Bloco - Sistema de Trabalho versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria. .................................................................................... 799 Gráfico 5: Evolução Anual do Bloco - Comunicação/Desenvolvimento versus Evolução Anual Geral - Unidade de Controladoria. ............................................................. 811 Gráfico 6: Evolução Anual do Bloco - Imagem da Empresa versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ..................................................................................... 855 Gráfico 7: Variação Anual de Resultados de Pesquisa de Clima Aplicada na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá de acordo com a Pontuação Adotada ............. 899 Gráfico 8: Resultado Geral da Pesquisa de Clima Unidade de Controladoria. ........................ 90 LISTA DE QUADROS Quadro 1: As Três Etapas das Organizações no Decorrer do Século XX ................................ 19 Quadro 2: Comparando Paradigmas ......................................................................................... 20 Quadro 3: A Teoria X e a Teoria Y como Diferentes Concepções sobre a Natureza Humana ............................................................................................................................................ 30 Quadro 4: O Novo Ambiente das Equipes ............................................................................... 41 Quadro 5: Variáveis Verificadas na Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional............ 54 Quadro 6: Quadro Síntese......................................................................................................... 57 Quadro 7: Tempo de Empresa dos Colaboradores. ................................................................ 809 Quadro 8: Oportunidades Identificadas .................................................................................. 887 Quadro 9: Demonstrativo de Questões Relacionadas............................................................. 933 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13 1.1 Justificativa ....................................................................................................................... 14 1.2 Definição do Problema ................................................................................................... 166 1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 177 1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 17 1.3.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 17 1.4 Hipótese ............................................................................................................................. 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18 2.1 Evolução da Estrutura das Organizações ...................................................................... 18 2.1.1 O Trabalho e as Pessoas nas Organizações ................................................................... 21 2.1.2 As Organizações .............................................................................................................. 22 2.1.3 Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas.................................... 24 2.1.4 Teoria X e Teoria Y ......................................................................................................... 28 2.2 Motivação .......................................................................................................................... 30 2.2.1 Ciclo Motivacional .......................................................................................................... 32 2.2.2 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow .............................................................. 34 2.2.3 Teoria ERG de ALDERFER ............................................................................................ 36 2.3 Liderança........................................................................................................................... 37 2.3.1 Administração de Equipes ............................................................................................... 39 2.4 Cultura Organizacional ................................................................................................... 41 2.5 Clima Organizacional ...................................................................................................... 47 2.5.1 Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................................. 51 3 METODOLOGIA................................................................................................................ 58 3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................... 58 3.2 Universo e Amostra .......................................................................................................... 59 3.3 Coleta de Dados ................................................................................................................ 60 3.4 Análise dos Dados ............................................................................................................. 60 4 A HISTÓRIA DA COOPERATIVA PIÁ E A APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 62 4.1 Apresentação da Empresa ............................................................................................... 62 4.2 Estratégia e Estrutura Funcional da Cooperativa Piá .................................................. 63 4.3 Integração da Cooperativa Piá com os colaboradores ................................................. 65 4.4 Estrutura da Pesquisa de Clima Organizacional........................................................... 67 4.5 Quanto à apuração dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional ................. 68 5 APLICAÇÃO E RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ ..... 70 5.1 Observações quanto à estrutura e tabulação de resultados da pesquisa ..................... 70 5.2 Análise dos Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2005 a 2008 .......... 70 5.2.1 Bloco 1 - Condições e Segurança .................................................................................... 71 5.2.2 Bloco 2 - Relações no Trabalho ...................................................................................... 72 5.2.3 Bloco 3 - Motivação/Reconhecimento ............................................................................. 75 5.2.4 Bloco 4 - Sistema de Trabalho ...................................................................................... 788 5.2.5 Bloco 5 - Comunicação/Desenvolvimento ..................................................................... 811 5.2.6 Bloco 6 - Imagem da Empresa ...................................................................................... 844 5.3 Oportunidades Identificadas ......................................................................................... 877 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 91 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 966 ANEXO A - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2005 ..................................................................................................... 999 ANEXO B - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2006 .................................................................................................... 101 ANEXO C - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2007 ................................................................................................. 1053 ANEXO D - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2008 ................................................................................................. 1055 ANEXO E - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2005 – UNIDADE DE CONTROLADORIA ................................................................................... 1077 ANEXO F - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2006 – UNIDADE DE CONTROLADORIA .................................................................................... 1088 ANEXO G -RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2007 – UNIDADE DE CONTROLADORIA .................................................................................... 1099 ANEXO H - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2008 – UNIDADE DE CONTROLADORIA .................................................................................. 11010 ANEXO I - GRÁFICOS DOS RESULTADOS ANUAIS POR QUESTÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ .......... 11112 ANEXO J – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2005 CONFORME NOVA FÓRMULA DE TABULAÇÃO ............................................................................................. 13131 ANEXO K – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2006 CONFORME NOVA FÓRMULA DE TABULAÇÃO ............................................................................................. 13232 ANEXO L – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2007 CONFORME NOVA FÓRMULA DE TABULAÇÃO ............................................................................................. 13333 ANEXO M – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ EM 2008 CONFORME NOVA FÓRMULA DE TABULAÇÃO ............................................................................................. 13434 113 1 INTRODUÇÃO As mudanças no cenário econômico e empresarial são cada vez mais rápidas e constantes. Com isso as empresas enfrentam desafios cada vez mais complexos. A natureza destes desafios está em como desenvolver as pessoas em um ambiente de trabalho e competitividade crescentes. As empresas são compostas por pessoas e, portanto, o ambiente de trabalho merece atenção especial por parte dos líderes e gestores empresariais. Da relação entre a cultura da empresa e o relacionamento entre as pessoas que nela trabalham, resulta o clima interno e a motivação dos colaboradores. Visando o desenvolvimento das organizações, os processos industriais e a estratégia recebem maior carga de dedicação, no entanto o aspecto humano, a satisfação e qualificação do colaborador ficam defasadas em comparação aos processos produtivos. Neste ponto é necessária uma análise, quanto às questões de produtividade: o reconhecimento das várias dimensões humanas, suas necessidades e a qualidade do ambiente no qual os colaboradores estão inseridos. Atualmente, as empresas buscam um clima organizacional positivo, visando a continuidade e o desenvolvimento das tarefas dos colaboradores. Afinal, uma pessoa submetida a um ambiente inadequado tende a contribuir menos para o sucesso da empresa. Líderes e profissionais em todos os níveis precisam evoluir para um relacionamento maduro, cordial e ético, onde o convívio possa ser pautado em algo mais que o compromisso entre empresa e colaborador. Não se trata de uma visão “romântica” na relação empresa versus colaborador, porém todos necessitam satisfazer suas necessidades e merecem ser recompensados pelo trabalho realizado. Não é fácil nem há respostas prontas, no entanto diante disso a direção é: o desenvolvimento humano. Na sociedade atual observa-se que são as empresas que, desde seus escalões básicos, desenvolvem esta visão de trabalho em equipe e um clima organizacional positivo, são melhor sucedidas em sua longevidade e lucratividade. Com isso, a análise do clima organizacional passa a ter maior importância e destaque nas empresas. Em virtude disso, o presente trabalho pretende analisar os resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá, no período de 2005 a 2008, com base em estudos das teorias que contribuem para o entendimento do tema. 114 As ideias e sugestões apresentadas neste trabalho, têm por objetivo propor melhorias no que se refere ao clima organizacional da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá e, também, da própria estrutura da pesquisa de clima organizacional aplicada. Dessa forma, a estrutura do trabalho é dividida da seguinte maneira: inicialmente se apresenta uma breve introdução sobre o assunto a ser abordado e seus enlaces com o referencial teórico buscando, posteriormente, apresentar o objetivo geral e objetivos específicos a serem estudados juntamente com a justificativa do tema que está sendo proposto. Seguindo, é apresentado o referencial teórico, que divide-se em cinco temas básicos, sendo eles abordados nos seguintes capítulos: o capítulo 2.1 apresenta a discussão do trabalho e as pessoas nas organizações; o capítulo 2.2 aborda a questão da motivação; o capítulo 2.3 caracteriza a liderança, seguida pela abordagem da cultura e clima organizacional nos capítulos 2.4 e 2.5, respectivamente. Após a abordagem teórica apresenta-se, no capítulo 3, a metodologia de pesquisa aplicada ao presente estudo, sendo que esta trata de uma pesquisa descritiva, bibliográfica e estudo de caso, através da análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada à Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá que será apresentada no capítulo 4 e capítulo 5. Finalizando, são apresentados os resultados e conclusões do presente estudo, bem como sugestões para novos estudos. 1.1 Justificativa A complexidade dos ambientes de trabalho deve-se ao alto grau de cobrança que rege o mercado de trabalho atual, em resposta às pressões por melhorias na qualidade, em busca de resultados satisfatórios sempre superando a concorrência. Dependendo de como foi moldada a cultura da empresa e como a mesma se relaciona com o ambiente externo, resulta o clima entre seus integrantes, a motivação para desenvolver as tarefas e a forma como eles entendem a empresa. É necessário conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica interna organizacional, bem como o ambiente externo. Isso é uma necessidade que se impõe sob o aspecto da atualização permanente e, sobretudo, é uma questão de sobrevivência, posicionando a 115 organização no mercado. Afinal, as organizações necessitam do comprometimento dos indivíduos para sua produtividade. Cada vez mais as pessoas são valorizadas nas organizações. Seu conhecimento e experiência adquirida são pontos chave para que as metas traçadas sejam alcançadas. Para que a empresa consiga manter sua equipe de trabalho deve, além de recompensá-la adequadamente, garantir um ambiente de trabalho de cooperação onde o relacionamento e a convivência sejam positivos, e que todos saibam o que realmente a empresa espera deles. Da mesma forma, a empresa deve promover estudos que identifiquem as necessidades de seu público interno. Uma cultura organizacional aberta permite que haja participação por parte dos colaboradores, onde os mesmos podem opinar em melhorias setoriais. O quadro de colaboradores de uma empresa pode ser definido como um grande cartão de visitas, pelo fato de que esses são a imagem do produto que a empresa oferece ao seu consumidor, e, se motivados e comprometidos com os objetivos e metas da empresa, transmitem a confiança e credibilidade que a empresa busca no mercado em que atua. A escolha da Unidade de Controladoria deve-se ao fato de ela ser uma Unidade estratégica dentro da estrutura da Cooperativa e por servir de apoio às diversas filiais da Piá. Além disso, há ainda o aspecto de esta unidade estar sendo mais exigida na sua atuação, pois com a mesma estrutura, tem dado suporte ao crescimento significativo da Cooperativa Piá, tanto em número de associados com de novas filiais, nos últimos cinco anos. Este trabalho se justifica pela importância de se conhecer a realidade do clima organizacional diante das mudanças observadas na empresa. A opção pela análise dos resultados das pesquisas de clima no período de 2005 a 2008 também se justifica, pois a pesquisa de clima organizacional permite obter uma visão sobre a forma de como o público interno da empresa (colaboradores) percebe o seu ambiente e lida com este, ou mesmo com o ambiente externo. Além disso, a aplicação da pesquisa de clima organizacional serve como uma ferramenta que transmite credibilidade ao colaborador quando analisada corretamente, permitindo ações de melhorias no ambiente de trabalho. 116 1.2 Definição do Problema Segundo Popper (apud VERGARA, 2009, p. 3), “toda discussão científica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma solução provisória a que se deve criticar, de modo a eliminar o erro.” Problema é uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa. Uma questão não resolvida pode estar referida a alguma lacuna epistemológica ou metodológica percebida, a alguma dúvida quanto à sustentação de uma afirmação geralmente aceita, alguma necessidade de pôr á prova uma suposição, a interesses práticos, á vontade de compreender e explicar uma situação do cotidiano ou outras situações (POPPER apud VERGARA, 2009, p. 13). Da mesma forma que os avanços tecnológicos mudaram a forma de trabalho nas organizações, a crescente busca por resultados também acabou por afetar as relações humanas nas empresas. A simples tarefa de executar o próprio serviço não basta mais para as organizações. O contexto do mundo atual exige que os colaboradores sejam instigados a demonstrar algum diferencial para manterem-se no mercado de trabalho, demonstrar comprometimento com os objetivos empresariais e saber relacionar-se com o grupo visando a preservação de um clima interno positivo na organização. Por outro lado, a organização busca um entendimento das necessidades dos colaboradores para retê-los e, assim, poder obter o máximo de produtividade em suas tarefas. Como ferramenta gerencial para a obtenção dessas informações grande parte das empresas aplicam periodicamente a pesquisa de clima organizacional na intenção de verificar quesitos relacionados com as relações no trabalho, motivação, comunicação e satisfação do colaborador, entre outros. Porém, a simples aplicação dessa pesquisa pouco agrega à empresa se não for seguida da devida análise dos resultados e definição de plano de ação, visando a manutenção dos aspectos que geram motivação e o estabelecimento de ações de melhoria para os aspectos em que porventura ocorram insatisfações. Dado esse contexto, o problema abordado por este projeto é: Qual o nível de efetividade das ações decorrentes da pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá no período de 2005 a 2008? 117 1.3 Objetivos A determinação dos objetivos da pesquisa deve ocorrer de modo que traga informações para a solução do problema abordado. Ou seja, deve existir coerência entre o problema definido e os objetivos determinados. 1.3.1 Objetivo Geral Analisar a sistemática de aplicação e os resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá, identificando oportunidades de melhoria ao atual modelo. 1.3.2 Objetivos Específicos Apresentar levantamento bibliográfico sobre a pesquisa de clima organizacional. Caracterizar o modelo atual de pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá. Analisar a estrutura e os resultados da pesquisa Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá. Identificar oportunidades de melhoria ao modelo e às ações decorrentes do resultado da pesquisa. 1.4 Hipótese Através desta pesquisa, tem-se a intenção de testar a hipótese de que as ações decorrentes da pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá são efetivas ao longo das suas edições. 118 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo são apresentados os principais conceitos teóricos necessários ao desenvolvimento do trabalho, tendo como fontes principais as referências bibliográficas de diversos autores que se relacionam ao tema. Apresenta-se primeiramente o significado do trabalho para as pessoas e seu envolvimento nas organizações, passando a tratar da motivação e liderança buscando a relação destas com a cultura da empresa. Para encerrar, é apresentado o conceito de clima organizacional, seu diagnóstico e análise através da pesquisa de clima organizacional conforme Figura 1: 1 O trabalho e as pessoas nas organizações 5 Clima Organizacional 2 Motivação Pessoas na Organização 4 Cultura Organizacional 3 Liderança Figura 1: Esquema Básico do Referencial Teórico Fonte: Elaborado pela autora com base nos temas propostos 2.1 Evolução da Estrutura das Organizações Durante o século XX as empresas foram marcadas por fases distintas de evolução. Conforme Chiavenato (1999, p. 15), “a administração, tal como se encontra hoje, é resultante da integração de inúmeros precursores, filósofos, físicos, economistas, empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias”. Observa-se que a administração, até a metade do século XX, era rígida, sendo que as decisões eram tomadas nos níveis superiores e essas passadas de forma impositiva aos níveis 119 inferiores da empresa. O objetivo principal era produzir mais com maior eficiência para que o lucro fosse o maior possível. Com o avanço das relações entre empresa e colaborador foram introduzidas novas variáveis no processo administrativo, e houve necessidade de estabelecerse uma nova forma de trabalho, mais humana e mais justa; porém sem que se perdesse a ideia de que os colaboradores devem obedecer às ordens dos escalões superiores. (CHIAVENATO, 2002). O quadro 1 representa as etapas desta evolução. Período Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Funcional, Burocrática, Estrutura Piramidal, Centralizadora, Organizacional Rígida e Inflexível. Ênfase Predominante nos órgãos Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas Fluída e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais Teoria Y. Foco no futuro Teoria X. Foco no passado, Transição. Foco no destino. Ênfase na nas tradições e nos valores. Cultura presente e no atual. Ênfase mudança e na inovação. Organizacional Valor à experiência na adaptação ao ambiente. Valor ao conhecimento e à anterior. criatividade. Intensificação das Estático, previsível, poucas Ambiente mudanças e com maior Organizacional e gradativas mudanças. velocidade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como fatores de produção inertes e Pessoas como recursos Modo de lidar estáticos, sujeitos a regras e organizacionais que com as pessoas regulamentos rígidos para precisam ser administrados. serem controlados. Pessoas como seres humanos pró-ativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados. Administração de Recursos Administração de Pessoas. Humanos Quadro 1: As Três Etapas das Organizações no Decorrer do Século XX Fonte: Chiavenato (2002, p. 31) Denominação Relações Industriais Hoje é possível observar que a administração é trabalhada de maneira mais flexível, sendo que observa-se a empresa como uma união de esforços em torno de metas e objetivos comuns entre seus integrantes. Do mesmo modo, as percepções e relações no trabalho evoluíram ao longo dos tempos, como retrata o Quadro 2. As pessoas eram tratadas como meros objetos que devem desenvolver alguma atividade. Atualmente esta realidade é bastante diferente, sendo que as pessoas numa organização são vistas como parte estratégica da mesma, podendo inclusive participar de definições gerenciais que anteriormente eram tomadas pelos níveis hierárquicos 220 mais altos ou unicamente pela gerência. O trabalho era visto como forma de sobrevivência no século XIX, ainda sob influência da forte divisão do trabalho resultante dos tempos em que a agricultura predominava como atividade principal. O poder no decorrer do século XIX, bem como as decisões estratégicas eram extremamente concentradas no topo da hierarquia. Não havia a necessidade dos colaboradores buscarem qualificação, pois as tarefas que os mesmos desenvolviam não exigiam grande capacidade intelectual. Século XIX Teoria da Pessoalidade Informação e Conhecimento O Propósito do Trabalho Identificação Conflito Divisão do Trabalho Poder Século XX Um subordinado com Força física e energia uma hierarquia de intercambiáveis necessidades Dominados pela Situada apenas no gerência e domínio da gerência compartilhados de forma limitada Sobrevivência Acumulação de riqueza e status social Século XXI Indivíduo autônomo e reflexivo Amplamente difundidos Parte de um plano de vida estratégico Identificação com um Com a empresa e/ou grupo social e/ou com a a classe trabalhadora empresa o self (eu) emancipado Prejudicial mas Causa rompimento e tolerado, e pode ser deve ser evitado resolvido por meio de negociação coletiva Uma parte da vida normal Os funcionários e Os gerentes decidem, Os gerentes decidem, os os gerentes os empregados funcionários executam decidem e executam criteriosamente executam Compartilhamento e Concentrado no topo delegação limitados e por funções Difuso e compartilhado Quadro 2: Comparando Paradigmas Fonte: Chowdhury ( 2003, p. 216) Atualmente, a maneira como empresa e colaborador se relacionam mudou drasticamente se comparado a dois séculos atrás. O trabalho passou a se confundir com a vida pessoal das pessoas. O relacionamento tornou-se mais próximo e a convivência passou a exigir mais cumplicidade e comprometimento por parte dos colaboradores da empresa. Desta forma é necessário que empresa e colaborador entendam as necessidades de um e de outro, para que desenvolvam soluções compartilhadas e busquem a satisfação pessoal dos colaboradores bem como o sucesso e sobrevivência da empresa. 221 2.1.1 O Trabalho e as Pessoas nas Organizações O trabalho é de fundamental importância na vida das pessoas, exercendo influência na forma de realização, bem como no desenvolvimento e retorno material. Um trabalho, para ter sentido, precisa estar relacionado à busca pela realização de uma atividade que seja útil para a organização e para a sociedade e que permita o desenvolvimento, a valorização, o reconhecimento e, consequentemente, a autorrealização. Quando o trabalho não faz mais sentido, ele entra em choque com os valores pessoais, se tornando uma tarefa que não proporciona o desenvolvimento da pessoa (DREWS, 2003). O conceito de trabalho, ao longo do tempo, foi se modificando de acordo com o contexto histórico e social. No final do século XX, com a hegemonia do pensamento econômico, ampliou-se a influência das organizações na sociedade e na vida dos indivíduos, fazendo com que eles manifestassem diferentes concepções sobre o trabalho (ALBORNOZ, 2004). Para Albornoz (2004), existem muitos significados para o trabalho: pode ser uma emoção, pode lembrar dor, tortura, suor do rosto e fadiga. Segundo a autora, o trabalho é explicado como: ato de realizar uma obra que dê reconhecimento social e que pode permanecer além da vida; também pode ser o esforço rotineiro, repetitivo, sem liberdade de resultado, consumível; é um incômodo inevitável. Pode significar, ainda, a aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar determinado fim; atividade coordenada de caráter físico ou intelectual necessária a qualquer tarefa, serviço ou empreendimento, exercício dessa atividade como ocupação permanente, ofício, profissão. Pelo trabalho o homem é capaz de moldar e mudar a natureza, e ao mesmo tempo alterar a si próprio, permitindo expandir energias, desenvolver sua criatividade e realizar suas potencialidades. Conforme Fava (2003, p. 169), “o homem vive submetido a organizações, das quais depende desde nascer até morrer. Como consequência, os indivíduos são forçados, inclusive, a modificar suas tendências e qualidades pessoais a fim de se adaptarem às exigências dessas organizações”. Já para Cotrim (1995), trabalhando o homem pode modificar o mundo e a si mesmo, produzir cultura e se autoproduzir. Assim, dentro dessa visão positiva e ideal, podemos concluir que o trabalho tem a função de promover a realização do indivíduo, a edificação da 222 cultura e a solidariedade entre os homens. Ainda descreve Cotrim (1995, p. 29), o outro significado do trabalho: “Etimologicamente, o termo trabalho vem do latim tripalium, instrumento de tortura feito de três paus”. O trabalho na vida de algumas pessoas torna-se um sacrifício, sendo desempenhado sem motivação, pois a pessoa trabalha não por vontade própria, mas sim pela obrigação de ganhar dinheiro para viver e obedecendo regras, horários e padrões fixados pelo empregador. Essas características conferem ao trabalho um certo poder de alienação sobre o indivíduo, fazendo com que perca valor dentro da vida dos mesmos. É difícil para quem trabalha alinhar o lado penoso do trabalho com o próprio interior. Desempenhar certa tarefa motivado, exige muita habilidade. É preciso deixar de lado qualquer rancor e executar com todo o comprometimento a tarefa, nem que por vezes isso vá contra os princípios da pessoa. No entanto, Drews (2003), afirma que é fundamental para a realização profissional: Ter uma proposta; o trabalho tem de fazer sentido. Ter ética; sua carreira precisa estar alinhada com os seus valores e com os da empresa. Ter autonomia; liberdade de ação é diretamente proporcional ao prazer. Ter reconhecimento; ter uma boa convivência no trabalho é fundamental. Ter prazer; é preciso gostar do que se faz (DREWS, 2003, p. 30). 2.1.2 As Organizações A empresa para as pessoas pode ser entendida como a continuação mais próxima e direta da sua vida particular. Conforme Chiavenato (2002, p. 25), “a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização”. Uma organização somente existe quando: 1. Há pessoas capazes de se comunicarem e que 2. estão dispostas a contribuir com ação conjunta, 3. a fim de alcançarem um objetivo comum. Dessa forma entende-se a organização como um sistema de trocas; onde cada colaborador tem seus próprios objetivos, mas está em constante troca de informações, conhecimento e experiências com os demais colegas em busca de objetivos comuns. 223 Motta e Freitas (2002), destacam que de acordo com o Taylorismo, a organização é uma máquina dotada de diversas engrenagens técnicas e humanas, perfeitamente substituíveis. A máquina (empresa) deveria operar com o mínimo de custos sociais e técnicos. Mais recentemente as organizações passaram a ser vistas como sistemas humanos ou sociais, onde desejos individuais e coletivos confundem-se e complementam-se simultaneamente. A respeito das organizações, Motta e Freitas (2002), explicam: Por isso a organização é uma cultura, lugar do desejo e da frustração, da pulsão de vida e da pulsão de morte, e também dos ideais culturais, frutos das primeiras realizações da cultura, que são valorações que asseguram aos participantes aquilo que é mais elevado na organização e, dessa forma, os modelos a que seus membros legitimamente aspiram (MOTTA: FREITAS, 2002, p.89). Afirma-se com frequência que um país é um mundo, ou mesmo que qualquer cidade é um mundo. Pois bem, pode-se igualmente afirmar que uma organização é um mundo Ela também é um mundo porque, antes de mais nada, é um lugar, o que significa um espaço simbolizado, com seus monumentos e artefatos, seu poder de evocação, suas crenças, valores e normas; em suma, tudo aquilo de que compartilham aqueles que se consideram membros da organização (AUGÉ apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 89). Ao integrar uma empresa, deixa-se parte da vida particular de lado e incorpora-se uma nova visão de mundo, onde os objetivos da empresa a serem alcançados acabam por se tornar os próprios objetivos das pessoas que nela trabalham. A imagem da empresa passa a ser a do lugar onde o trabalho, a convivência, os laços fraternos se juntam de forma entusiasmada e prazerosa. Não há espaço para os indiferentes. Os rituais existem para serem cumpridos e vividos com emoção; tudo em nome da sociabilidade, pois não circular nesse meio é pedir para ser esquecido, ou ainda ter a sua lealdade questionada ou ser considerado como anti-social. Para a maioria dos psicanalistas e especialistas orientados, uma organização, como o nome indica, é uma coleção organizada de pessoas... Um sistema interconectado de papéis parece ser uma concepção bem satisfatória. Como as relações mútuas de lealdade e autoridade, as relações humanas, todas elas, tem lugar nesse conjunto de papéis. Assim, quando uma comunidade pretende organizar-se, uma determinada forma de organização precisa ser construída, primeiro, mentalmente, e depois, concretamente, com algo anterior às relações humanas (MOTTA; FREITAS, 2002, p. 63). A missão, metas e valores da empresa são introduzidos na mente das pessoas de forma sutil, mas gradativa. Para que ela possa sentir-se parte de algo maior e realmente importante no processo da empresa, faz-se com que ela acredite ser como um herói, e que a sua tarefa é determinante para o sucesso da empresa (MOTTA; FREITAS, 2002). 224 Isso leva a pessoa a ter confiança no que está executando e quando reconhecida pelo trabalho realizado, tende a sentir-se satisfeita e motivada, buscando melhorar ainda mais o seu desempenho. 2.1.3 Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas A empresa tem a necessidade de manter-se forte e em crescimento e para isso ela conta com a performance de seus colaboradores. Sabendo a força que eles representam perante ela, seus dirigentes idealizam a forma de condução dos mesmos, fazendo com que se crie uma relação de troca e necessidade mútua entre empresa e colaborador, onde ambos sofrem com as externalidades que afetam o seu relacionamento. A empresa pode ser vista como um conjunto de relações que cria valor, um organismo que funciona a partir de um processo permanente de aprendizagem de mão dupla, que se alimenta das transações que realiza como o ambiente, diante de uma realidade econômica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisível e em muitos casos, desconhecida (CARBONE et al, 2006, p. 37). Empresa e colaborador mantêm um relacionamento de trocas constantes, ou seja, a empresa possui a sua visão e objetivos a serem alcançados. Para isso ela conta com a participação do seu quadro de colaboradores que, assim como a empresa, também possuem as próprias necessidades, conforme ilustra a Figura 2. Para que essa relação se mantenha, a empresa busca consolidar-se diante do mercado através da satisfação de seus clientes, através da redução de custos de produção e, principalmente, alcançando resultados financeiros satisfatórios. 225 Figura 2: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas Fonte: Chiavenato (2002, p. 114) Os colaboradores estão diretamente ligados à forma como a empresa se desenvolve. Para isso, ela necessita oferecer atrativos que possibilitem os colaboradores desenvolverem suas tarefas adequadamente e comprometidos com a mesma. Dentre os objetivos individuais pode-se citar a possibilidade de inclusão social dos colaboradores na sociedade por estarem colaboradores, estabilidade no emprego, salário adequado e justo de acordo com o desempenho, crescimento profissional, entre outros (CHIAVENATO, 2002). Quando os objetivos organizacionais e individuais estão em sincronia, empresa e colaborador satisfazem-se mutuamente, e diante disso cria-se um quadro de motivação e comprometimento por parte do colaborador e a empresa acaba por confiar no trabalho de seus colaboradores (CHIAVENATO, 2002). Hackmann e Oldham (apud WOOD JÚNIOR, 2005, p. 102), propuseram um modelo que tenta “explicar como as interações, características de um emprego e as diferenças individuais influenciam a motivação, a satisfação e a produtividade dos trabalhadores”. Segundo esse modelo, três características contribuem para dar sentido ao trabalho: • a variedade das tarefas: a capacidade de o trabalhado requerer uma variedade de tarefas que exigem uma variedade de competências; • a identidade do trabalho: a capacidade de o trabalho permitir a realização de algo do começo ao fim, com um resultado tangível, identificável; e 226 • o significado do trabalho: a capacidade de o trabalho ter impacto significativo sobre o bem-estar ou sobre o trabalho de outras pessoas seja em uma organização, seja no ambiente social (WOOD JÚNIOR, 2005). Para que o trabalho tenha sentido é necessário, portanto que haja a possibilidade do desafio, ou seja, a pessoa precisa sentir-se útil naquilo que faz, sabendo que para isso precisa estar em constante atualização e aprendizagem para que possa crescer profissionalmente e responder aos desafios que lhe são impostos, bem como permitir através do seu trabalho a construção de um futuro de sucesso (WOOD JÚNIOR, 2005). É da natureza humana, sentir a necessidade de ser elogiado, útil naquilo que faz: Cada vez mais as empresas assumem importância na vida dos indivíduos e as relações estabelecidas no mundo do trabalho tendem a monopolizar a vida social dos sujeitos, desenvolvendo vínculos progressivamente mais estreitos entre a organização e seus membros, vínculos estes que ultrapassam a relação com o próprio trabalho. Na verdade, os indivíduos em sua relação com o trabalho, buscam algo mais que a recompensa pecuniária e o status que esta pode lhe proporcionar. O trabalho é uma grande fonte de referência para a construção social dos homens e de sua auto-estima, o que significa dizer que essa relação passa pelo afetivo e pelo psicológico (MOTTA; FREITAS, 2002, p. 42). O trabalho deve invocar a capacidade de decisão da pessoa, de possíveis manobras a serem tomadas quando necessário na resolução de problemas e, ter como base o reconhecimento e o apoio de todos os membros da organização. Esse aspecto vincula a necessidade de afiliação das pessoas perante a empresa. As empresas buscam um colaborador que, de acordo com Wood Jr. (2005, p. 102), seria um indivíduo que “seja diferente, porém igual, que ame independentemente de ser amado, que confie nelas mesmo que elas dêem mostras de não merecer confiança, e que almeje sempre um troféu que não existe”. Mas, é mesmo amor? Isso se assemelha ao amor, tem aparência de amor, mas não é amor: é uma ligação profunda, [...] da qual não pode e muitas vezes não quer se desfazer.[...] A organização não ama, não tem vontade não tem afetos, nem desejos, nem arrependimentos, nem esperanças [...] Ela não experimenta sentimentos. E, no entanto, ela é vivida como se fosse viva e pudesse receber afetos (AUBERT; GAULEJAC apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 71). As mudanças sociais e tecnológicas que afetam as organizações tornam-se cada vez mais rápidas e silenciosas, sendo difícil perceber as consequências que essa nova onda traz na vida das pessoas nas organizações. A cobrança por parte dos líderes em busca de resultados 227 planejados e a incessante superação à concorrência, aliados a infinidade de informação disponível nos vários segmentos da mídia, conduz as pessoas a uma possível crise de identidade. Mesmo com tantas facilidades disponíveis e ao alcance de todos, torna-se cada vez mais complicado dar prioridade a uma tarefa. É preciso ser flexível e estar preparado para encarar novos desafios não previstos no trabalho rotineiro. Por outro lado as empresas têm sentido a necessidade de disseminar o conhecimento e por consequência aumentou as competências dos seus talentos humanos. Segundo Gilbert (apud CARBONE et al., 2006, p. 43), “a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações”. Já Carbone et al. (2006, p. 97), observa que: A gestão por competências e gestão do conhecimento parecem complementar-se no âmbito da administração estratégica. Estão situadas no contexto maior da economia das organizações e possuem o mesmo pressuposto: o de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização certa vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização (CARBONE et. al, 2006, p. 97). Também Marquardt e Engel, destacam que: Em nenhuma outra época na história das organizações as pessoas com suas competências foram tão valorizadas como atualmente. Com o intuito de fazerem frente às atuais transformações no mundo dos negócios, as empresas tem necessitado de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes (MARQUARDT;ENGEL apud MOTTA;CALDAS, 1997, p. 142). Ainda Carbone et al. (2006), salienta que as competências humanas transparecem na maneira de como as pessoas agem diante das situações profissionais, servindo de ligação entre aquilo que é a conduta da própria pessoa e os objetivos da empresa. Quando o conhecimento é colocado em prática, a pessoa faz com que uma engrenagem comece a funcionar dentro da empresa, conforme representa a Figura 3. Os conhecimentos, habilidades e atitudes, somados aos valores do indivíduo e às experiências que ele adquiriu durante a vida são postos em prática e são impactados por fatores externos que podem acabar influenciando a forma de trabalho na organização. Como consequência alcança-se o resultado que a empresa espera, que pode ser positivo ou negativo, satisfatório ou 228 não, dependendo de como cada colaborador reage às pressões externas que sofre em seu trabalho. FATORES INTERNOS: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; Valores; Experiências. RESULTADOS: Realização de tarefas, bom desempenho, valor agregado para a empresa FATORES INTERNOS QUE SOFREM INFLUÊNCIA EXTERNA: Motivação, Comportamentos, satisfação das necessidades, comprometimento Figura 3: A Engrenagem do Conhecimento Fonte: Elaborado pela autora com base no tema proposto Nesse contexto, o desafio que se impõe às empresas é a transformação desse monopólio temporário, obtido por meio da inovação, em algo que se mantenha ao longo do tempo, ou seja: a conquista e a manutenção de vantagem competitiva sustentável em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro. 2.1.4 Teoria X e Teoria Y A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. Diante disso, existem duas teorias opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. São elas a Teoria X e a Teoria Y, sendo que a primeira é denominada de concepção tradicional e a segunda é chamada de moderna. Conforme Chiavenato (2002), a teoria X, de Mc Gregor, baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza do ser humano: 229 As pessoas são indolentes e preguiçosas, evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível sempre em função de recompensas salariais diretas e imediatas. As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras. São egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente se opõem aos objetivos da empresa e são resistentes às mudanças pois não se sentem seguras ao assumir riscos. Em face de sua dependência as pessoas são incapazes de terem autocontrole e autodisciplina: precisam portanto ser dirigidas e controladas extremamente (CHIAVENATO, 2002). Assim, as empresas que se baseiam na Teoria X adotam um estilo de administração duro, rígido e autocrático, que limita as pessoas a trabalharem dentro de esquemas e padrões previamente planejados, tendo em vista exclusivamente os objetivos da empresa e não os objetivos das pessoas. Caso não sejam controladas e dirigidas, essas pessoas não produzem o suficiente e são passivas em relação ao seu trabalho. Com isso as atividades das pessoas são simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Para aquelas que atingem a meta estabelecida oferecem-se benefícios econômicos (salário) e punem-se aquelas que não conseguiram realizar seu trabalho de acordo com as normas da empresa (CHIAVENATO, 2002). A Teoria Y, ou estilo moderno baseia-se nas seguintes concepções a respeito da natureza do ser humano: As pessoas não sentem desprazer ao trabalhar, ao contrário, o trabalho pode ser fonte de satisfação quando voluntariamente desempenhado e reconhecido, ou pode ser fonte de punição quando imposto ou forçado (CHIAVENATO, 2002). As pessoas têm motivação individual, potencial e ambições para assumir responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireção quando conhecem os objetivos a serem alcançados na empresa. Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos objetivos da empresa, podendo ser complementares e alcançados simultaneamente quando as condições o permitirem (CHIAVENATO, 2002). Segundo esta teoria as pessoas estão orientadas a fazerem parte da empresa e a comprometerem-se com seus objetivos. Aborda, ainda, que atualmente exista maior liberdade por parte da empresa, em possibilitar a seus colaboradores que estes desenvolvam suas tarefas sem a necessidade de um comando autoritário que controle se as tarefas estão sendo desenvolvidas corretamente. A maior abertura possibilitada pela empresa permite aos colaboradores desenvolverem a capacidade criativa e a imaginação na solução dos desafios impostos diariamente. 330 O Quadro 3 resume os pressupostos da Teoria X e da Teoria Y. Pressuposições da Teoria X As pessoas são preguiçosas e indolentes. Pressuposições da Teoria Y As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas procuram e aceitam desafios e responsabilidades. As pessoas preferem ser controladas e dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição. As pessoas podem ser auto-motivadas e autodirigidas. As pessoas são criativas e competentes. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns. Quadro 3: A Teoria X e a Teoria Y como Diferentes Concepções sobre a Natureza Humana Fonte: Chiavenato (1994, p. 33) 2.2 Motivação A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio; o indivíduo deseja poder, deseja status, e receia as ameaças à sua autoestima. As pessoas são diferentes no que tange a motivação. As necessidades individuais, os valores, personalidade, crenças, caráter e objetivos variam entre os indivíduos. Conforme Bateman e Snell (2006, p. 423), motivação refere-se a “forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa”. Qualquer grupo ou organização é feita de indivíduos, cada um dos quais tem seu padrão único motivacional. [...] Os padrões motivacionais dos membros da organização se combinam com os estilos de liderança das pessoas-chave, as normas e valores da organização e a estrutura da organização (SOUZA, 1978, p. 13). Portanto, o processo que dinamiza o comportamento é semelhante para todas as pessoas. Embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo para todas as pessoas. A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são outras palavras que tem a mesma raiz. O comportamento 331 humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano (MAXIMIANO, 2006, p. 180). Leavitt (apud CHIAVENATO, 2002, p. 80), destaca que existem três premissas que explicam o comportamento humano: 1. O comportamento é causado, ou seja, existe uma casualidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e externos. 2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’, uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões que servem para designar os ‘motivos’ do comportamento (LEAVITT apud CHIAVENATO, 2002, p. 80). De acordo com Porter (apud CHIAVENATO, 2002), o comportamento das pessoas apresenta algumas características: • O homem é pró-ativo, pelo fato de que seu comportamento é orientado para o alcance de seus objetivos pessoais; • O homem é social, pois a participação deste na sociedade o conduz ao envolvimento com outras pessoas; • O homem tem diferentes necessidades, ou seja, cada pessoa é influenciada por necessidades de diferentes valências; • O homem percebe e avalia, pois através das experiências passadas avalia suas próprias necessidades e valores; • O homem pensa e escolhe através de planos comportamentais que desenvolve para lidar com estímulos que se defronta, visando alcançar seus objetivos pessoais, e; • O homem tem limitada capacidade de resposta, pois seus comportamentos variam de acordo com as diferenças individuais, sendo que a capacidade de resposta se dá em função de aptidões e da aprendizagem. Embora o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo) e das necessidades de cada uma. 332 Portanto, indivíduos insatisfeitos com a organização à qual fazem parte, podem tanto tornarem-se colaboradores acomodados como serem agentes de uma série de mudanças. A reação de cada um depende da sua personalidade e do seu caráter. 2.2.1 Ciclo Motivacional Conforme Chiavenato (2002, p. 81), “o ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento”. Cada vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e desequilíbrio. Com isso, o indivíduo é levado a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão e livrá-lo do desconforto causado pela necessidade inicial (CHIAVENATO, 2002). Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontra a satisfação da necessidade, e, portanto a descarga da tensão provocada inicialmente. Satisfeita essa necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior. No entanto, se o comportamento não tiver sua necessidade satisfeita, ou seja, a ação for frustrada, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional), ou um meio fisiológico (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas). (CHIAVENATO, 2002). A teoria da expectativa, conforme Bateman e Snell (2006, p. 428), destaca o seguinte: “as pessoas se comportarão com base na probabilidade percebida de que seus esforços conduzirão a determinado resultado e com base em quão valioso consideram esse resultado”. O Modelo Contingencial de Motivação, chamado também de Modelo de Vroom, conforme Figura 4, destaca três fatores básicos ligados à motivação que farão a pessoa produzir: Expectativas, Recompensas, e relação entre as duas variáveis. 333 Força de desejo de alcançar objetivos individuais A motivação para produzir é em função de: Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Figura 4: Modelo Contingencial de Motivação: Modelo de Vroom Fonte: Chiavenato (2002, p. 75) A conquista de algo importante, como por exemplo, um trabalho bem executado e reconhecido, faz com que a pessoa sinta-se parte da organização como um todo, e perceba que seu trabalho é importante e gera resultados positivos quando bem desempenhado. Nesse sentido, Bitencourt (2004), destaca a matéria publicada na Revista Exame de Janeiro do ano de 2002, que identificou cinco leis que fazem a diferença nas empresas. Uma dessas leis chama-se Brilho nos Olhos, que aborda que cada vez mais os colaboradores buscam empresas para trabalhar que sejam capazes de despertar e manter o brilho nos seus olhos. “[...] vamos apenas sugerir que todos, empresas e indivíduos estão buscando a luz, a luz da consciência, a luz da coerência, a luz que vem da alma e que fala através do coração, a luz que é vida, e uma vida saudável, que se manifesta através de um brilho muito especial no olhar” (BITENCOURT, 2004). 334 2.2.2 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow De acordo com Bateman e Snell (2006, p.430), “a hierarquia de necessidades ilustra a concepção de Maslow, segundo a qual as pessoas satisfazem as suas necessidades em ordem específica, de baixo para cima”. As necessidades são conscientes, e arranjam-se em uma pirâmide de importância e que influenciam o comportamento humano. Na base da pirâmide concentram-se as necessidades chamadas de necessidades baixas e recorrentes, enquanto no topo aparecem as mais sofisticadas e elitizadas. Chiavenato (2002), destaca as seguintes necessidades dos indivíduos de acordo com a Teoria de Maslow: • Necessidades Fisiológicas ou básicas: Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. São necessidades inatas, como de alimentação, sono e repouso. São necessárias à sobrevivência do indivíduo. • Necessidades de Segurança: Leva a pessoa a proteger-se de ameaças ou privações Na vida organizacional as pessoas possuem uma relação de dependência com a organização onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no trabalho. • Necessidades Sociais: Relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas. São necessidades de aceitação, associação, participação, afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram satisfeitas. As necessidades sociais satisfeitas constituem parte importante da administração participativa. • Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com autoavaliação e autoestima. Envolvem a autoconfiança, a necessidade de aprovação social, de reconhecimento social, prestígio e reputação. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, poder, utilidade e capacidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência, levando ao desânimo. • Necessidades de Auto-Realização: Encontram-se no topo da hierarquia, e levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. Estão relacionadas com autonomia, 335 independência, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização dos seus talentos individuais. Diferente das outras necessidades, que podem ser conquistadas por recompensas externas, as necessidades de autorrealização somente podem ser satisfeitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que não controladas por outros. A figura 5 apresenta a hierarquia destas necessidades em forma de pirâmide. Figura 5: Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow Fonte: Maximiano (2006, p. 182) Maximiano (2006), destaca conforme a Figura 5, que o trabalho satisfaz as necessidades humanas, bem como cria novas necessidades. Uma vez que as necessidades da base pirâmide demonstram satisfação, o indivíduo busca novas experiências pois as pessoas permanecem num processo de desenvolvimento contínuo. “As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e orientam-se para a autorealização” (MAXIMIANO, 2006, p. 182). Quando as necessidades não são satisfeitas, ou quando não se consegue atingir um nível da satisfação maior, ocorre a frustração. Ela pode se dar através da fuga do emprego, resignação ou ainda tornar a pessoa agressiva no ambiente de trabalho (MAXIMIANO, 2006). Assim como na vida pessoal, também na vida profissional as pessoas buscam satisfazer suas necessidades. Desta forma, Bitencourt (2004), destaca que as necessidades humanas, no trabalho, consideradas fundamentais são: 336 Ser reconhecido por suas contribuições e tratado como ativo valioso; Ter oportunidades de crescer e desenvolver-se como pessoa e ser humano; Compreender seu papel e como ele se encaixa no propósito da empresa e ainda como pode contribuir para realizá-lo; Ser percebido, compreendido, tratado e respeitado como ser humano; Perceber que seus objetivos e propósito pessoal são valorizados, que sua realização não só é possível, como se harmoniza com o propósito da empresa onde trabalha; Obter recompensas morais, e não apenas materiais (BITENCOURT, 2004, p. 392). 2.2.3 Teoria ERG de ALDERFER Enquanto a teoria de Maslow possui aplicabilidade geral, a teoria de Alderfer orientase expressamente para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho, e postula que as pessoas possuem três conjuntos básicos de necessidades que podem operar simultaneamente. A sigla ERG significa: Existence; Relatedness; Growth. Segundo Bateman e Snell (2006, p. 431) “a teoria ERG é uma teoria das necessidades humanas sendo mais recente se comparada a teoria das necessidades de Maslow”. De acordo com a teoria ERG existem três conjuntos de necessidades das pessoas relacionadas ao seu ambiente de trabalho. São elas: • Necessidades Existenciais (Existence): Constituem todos os desejos naturais e fisiológicos. • Necessidades de Relacionamento (Relatedness): Envolvem relação com outras pessoas e são satisfeitas pelos processos de compartilhamento de pensamentos e sentimentos. • Necessidades de Crescimento (Growth): Motivam as pessoas a transformar seu ambiente ou a si mesmas de forma criativa ou produtiva. A satisfação das necessidades de crescimento advém da utilização plena das capacidades pessoais e do desenvolvimento de novas capacidades. Comparando as teorias de Alderfer e Maslow pode-se dizer que as necessidades existenciais englobam as necessidades fisiológicas e de segurança; as necessidades de relacionamento são similares às necessidades sociais e de estima; e a necessidade de crescimento corresponde a auto-realização. A teoria ERG propõe que várias necessidades diferentes podem estar em ação ao mesmo tempo, sendo que as pessoas podem ser motivadas a satisfazer tanto as necessidades de existência quanto as de crescimento simultaneamente. 337 2.3 Liderança A função de liderar exige que o líder tenha capacidade de influenciar e comandar positivamente pessoas numa organização. Seus comandados esperam receber instruções sobre as metas a serem alcançadas. No entanto, não basta ao líder apenas delegar tarefas e cobrar o resultado, é necessário que ele perceba as necessidades das pessoas, suas ansiedades, motivações e possíveis angústias que possam afetar o desempenho das tarefas dentro da organização. De nada adianta nomear um líder numa empresa, e esperar que este resolva as questões de relacionamento, motivação e conflitos que venham a existir. O líder precisa ser uma pessoa engajada com a empresa, que tenha conhecimento de sua missão, valores e a cultura da empresa, para que depois transmita seu conhecimento aos seus liderados. Como definição para liderança Bateman e Snell (2006, p. 391), estabelecem que “um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente a liderança”. Também Fava (2003, p.100), ressalta que “o líder mostra os caminhos aos seus seguidores. A liderança deve ser alicerçada no reconhecimento e respeito das pessoas. Não deve-se buscar a participação efetiva de um grupo através do autoritarismo. A autoridade consiste na capacidade de dar ordens e se fazer obedecer”. De acordo com Schultz (2006), A liderança começa com a posse de uma clara visão do destino para o qual estamos rumando. Você também precisa ter a capacidade de articular essa visão de modo que as pessoas compreendam a estrutura da direção que se está seguindo. A liderança não é individual: ela se traduz em ter as coisas feitas por meio do trabalho em equipe (SCHULTZ, 2006, p. 38). Schultz (2006), segue a linha de pensamento de Mc Gregor (apud MAXIMIANO, 2006), destacando que a liderança não é apenas um atributo da pessoa, sendo um processo social complexo, onde interagem as seguintes variáveis: “as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados”. (MAXIMIANO, 2006, p. 193), conforme ilustrado na Figura 6:
