resultados na aplicação da pesquisa de clima organizacional

FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS - FACENP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CARINE WEDIG
RESULTADOS NA APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE DE
CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ
Nova Petrópolis - RS
2009
CARINE WEDIG
RESULTADOS NA APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA UNIDADE DE
CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Luciano Luís Lima
Nova Petrópolis - RS
2009
W353r Wedig, Carine
Resultados na aplicação da pesquisa de clima organizacional:
um estudo de caso da unidade de controladoria da Cooperativa PIÁ
/ por Carine Wedig. -- 2009.
123 f . : il. ; color ; 30cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em
Administração) -- Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis, Curso
de Graduação em Administração, 2009
Orientação: Prof. Luciano Luís Lima.
1. Cultura Organizacional. 2. Clima Organizacional Pesquisa. 3. Motivação. I. Título. II. Lima, Luciano Luís.
CDU 658.014.1
Catalogação na Publicação:
Bibliotecária Eliete Mari Doncato Brasil - CRB 10/1184
Nova Petrópolis, 26 de Novembro de 2009
Carine Wedig
Resultados na Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional: Um Estudo de
Caso da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá
Banca Examinadora composta para defesa de Monografia para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.
APROVADO em: 26 de Novembro de 2009
___________________________________________________________________________
Professor avaliador Presidente: Edgar Schulze
___________________________________________________________________________
Professor avaliador Secretário: Norberto Hoffmann
___________________________________________________________________________
Professor orientador: Luciano Luís Lima
Rio Grande do Sul, 26 de Novembro de 2009
Dedico este trabalho aos professores da Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis – FACENP, que estiveram ao meu lado durante a
trajetória acadêmica.
Espere o melhor. Prepare-se para o pior. Aceite o que vier.
Confúcio
RESUMO
No competitivo e instável mercado atual, a organização que deseja garantir sua
efetividade deve ir além de um sistema altamente tecnológico e produtivo, dirigindo seus
esforços para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Neste
contexto, a satisfação do público interno merece especial atenção por parte dos gestores
organizacionais, sendo que a aplicação de pesquisas de clima (ou de satisfação) interna que
gerem efetivas ações corretivas e/ou preventivas são importantes aliadas no gerenciamento
desse processo. O presente trabalho visa analisar a efetividade da aplicação da pesquisa de
clima organizacional realizada anualmente na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá,
sendo que os resultados apresentados não se aplicam às demais Unidades e filiais da empresa.
Trata-se de uma pesquisa descritiva e explicativa, desenvolvida através do método de estudo
de caso na Cooperativa Piá. São abordados assuntos ligados ao tema central, como cultura
organizacional, liderança e motivação. As teorias analisadas servem, portanto, de base para o
entendimento e análise da pesquisa de clima organizacional através das respostas dos
questionários aplicados aos colaboradores da Unidade. Os principais resultados encontrados
demonstram que, apesar do declínio dos resultados da pesquisa de clima organizacional
aplicada na Unidade Controladoria da Cooperativa Piá ao longo dos anos analisados, os
colaboradores têm orgulho em trabalhar na empresa. No entanto, é sugerida uma análise mais
aprofundada por parte da gestão da Cooperativa diante dos resultados insatisfatórios que se
repetem anualmente, buscando o desenvolvimento de ações efetivas que eliminem ou
minimizem os problemas, visando maior satisfação dos colaboradores.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Pesquisa de Clima Organizacional. Motivação.
ABSTRACT
In the competitive and unstable job market, the organization that wants to ensure its
effectiveness must go beyond a highly technological and productive, driving their efforts to
people's knowledge, behaviors, ways of acting and being. In this context, the satisfaction of
internal public deserves special attention from organizational managers, and the application of
climate research (or satisfaction) that generate effective internal corrective and / or prevention
are important allies in managing this process. This study aims to examine the implementation
and effectiveness of organizational climate research carried out annually in the Unit
Controller Cooperative Piá. This is a descriptive and explanatory, developed by the method of
case study in Cooperative Piá. They discussed issues related to the central theme, such as
organizational culture, leadership and motivation. The theories reviewed thus serve as the
basis for the understanding and analysis of organizational climate research through the
responses from questionnaires answered by staff of the Unit. The main results show that,
despite the negative variation of the results of the organizational climate research applied in
the Unit Controller Cooperative Piá over the years analyzed, the staff is proud to work there.
However, it is suggested further consideration by the management of the cooperative before
the negative results that are repeated annually, seeking to develop effective strategies to
eliminate or minimize the problems, for greater employee satisfaction.
Keywords: Organizational Culture. Organizational Climate Survey. Motivation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema Básico do Referencial Teórico .................................................................. 18
Figura 2: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas .............................. 25
Figura 3: A Engrenagem do Conhecimento ............................................................................. 28
Figura 4: Modelo Contingencial de Motivação: Modelo de Vroom ........................................ 33
Figura 5: Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow..................................................... 35
Figura 6: Os Quatro Componentes do Complexo Processo Social da Liderança, Segundo Mc
Gregor. ...................................................................................................................... 38
Figura 7: Fatores Determinantes do Clima Organizacional ..................................................... 50
Figura 8: Organograma da Cooperativa Piá ............................................................................. 64
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evolução Anual do Bloco - Condições e Segurança versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ....................................................................................... 71
Gráfico 2: Evolução Anual do Bloco - Relações no Trabalho versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ..................................................................................... 733
Gráfico 3: Evolução Anual do Bloco - Motivação/Reconhecimento versus Evolução Anual
Geral - Unidade de Controladoria. ........................................................................ 766
Gráfico 4: Evolução Anual do Bloco - Sistema de Trabalho versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria. .................................................................................... 799
Gráfico 5: Evolução Anual do Bloco - Comunicação/Desenvolvimento versus Evolução
Anual Geral - Unidade de Controladoria. ............................................................. 811
Gráfico 6: Evolução Anual do Bloco - Imagem da Empresa versus Evolução Anual Geral Unidade de Controladoria ..................................................................................... 855
Gráfico 7: Variação Anual de Resultados de Pesquisa de Clima Aplicada na Unidade de
Controladoria da Cooperativa Piá de acordo com a Pontuação Adotada ............. 899
Gráfico 8: Resultado Geral da Pesquisa de Clima Unidade de Controladoria. ........................ 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As Três Etapas das Organizações no Decorrer do Século XX ................................ 19
Quadro 2: Comparando Paradigmas ......................................................................................... 20
Quadro 3: A Teoria X e a Teoria Y como Diferentes Concepções sobre a Natureza Humana
............................................................................................................................................ 30
Quadro 4: O Novo Ambiente das Equipes ............................................................................... 41
Quadro 5: Variáveis Verificadas na Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional............ 54
Quadro 6: Quadro Síntese......................................................................................................... 57
Quadro 7: Tempo de Empresa dos Colaboradores. ................................................................ 809
Quadro 8: Oportunidades Identificadas .................................................................................. 887
Quadro 9: Demonstrativo de Questões Relacionadas............................................................. 933
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 Justificativa ....................................................................................................................... 14
1.2 Definição do Problema ................................................................................................... 166
1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 177
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 17
1.4 Hipótese ............................................................................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18
2.1 Evolução da Estrutura das Organizações ...................................................................... 18
2.1.1 O Trabalho e as Pessoas nas Organizações ................................................................... 21
2.1.2 As Organizações .............................................................................................................. 22
2.1.3 Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas.................................... 24
2.1.4 Teoria X e Teoria Y ......................................................................................................... 28
2.2 Motivação .......................................................................................................................... 30
2.2.1 Ciclo Motivacional .......................................................................................................... 32
2.2.2 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow .............................................................. 34
2.2.3 Teoria ERG de ALDERFER ............................................................................................ 36
2.3 Liderança........................................................................................................................... 37
2.3.1 Administração de Equipes ............................................................................................... 39
2.4 Cultura Organizacional ................................................................................................... 41
2.5 Clima Organizacional ...................................................................................................... 47
2.5.1 Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................................. 51
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 58
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................... 58
3.2 Universo e Amostra .......................................................................................................... 59
3.3 Coleta de Dados ................................................................................................................ 60
3.4 Análise dos Dados ............................................................................................................. 60
4 A HISTÓRIA DA COOPERATIVA PIÁ E A APLICAÇÃO DA PESQUISA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 62
4.1 Apresentação da Empresa ............................................................................................... 62
4.2 Estratégia e Estrutura Funcional da Cooperativa Piá .................................................. 63
4.3 Integração da Cooperativa Piá com os colaboradores ................................................. 65
4.4 Estrutura da Pesquisa de Clima Organizacional........................................................... 67
4.5 Quanto à apuração dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional ................. 68
5 APLICAÇÃO E RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ ..... 70
5.1 Observações quanto à estrutura e tabulação de resultados da pesquisa ..................... 70
5.2 Análise dos Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2005 a 2008 .......... 70
5.2.1 Bloco 1 - Condições e Segurança .................................................................................... 71
5.2.2 Bloco 2 - Relações no Trabalho ...................................................................................... 72
5.2.3 Bloco 3 - Motivação/Reconhecimento ............................................................................. 75
5.2.4 Bloco 4 - Sistema de Trabalho ...................................................................................... 788
5.2.5 Bloco 5 - Comunicação/Desenvolvimento ..................................................................... 811
5.2.6 Bloco 6 - Imagem da Empresa ...................................................................................... 844
5.3 Oportunidades Identificadas ......................................................................................... 877
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 91
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 966
ANEXO A - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA
PIÁ EM 2005 ..................................................................................................... 999
ANEXO B - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA
PIÁ EM 2006 .................................................................................................... 101
ANEXO C - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA
PIÁ EM 2007 ................................................................................................. 1053
ANEXO D - RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA
PIÁ EM 2008 ................................................................................................. 1055
ANEXO E - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2005 – UNIDADE DE
CONTROLADORIA ................................................................................... 1077
ANEXO F - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2006 – UNIDADE DE
CONTROLADORIA .................................................................................... 1088
ANEXO G -RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2007 – UNIDADE DE
CONTROLADORIA .................................................................................... 1099
ANEXO H - RESULTADO GERAL DA PESQUISA CLIMA 2008 – UNIDADE DE
CONTROLADORIA .................................................................................. 11010
ANEXO I - GRÁFICOS DOS RESULTADOS ANUAIS POR QUESTÃO DA
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA NA
UNIDADE DE CONTROLADORIA DA COOPERATIVA PIÁ .......... 11112
ANEXO J – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA
COOPERATIVA PIÁ EM 2005 CONFORME NOVA FÓRMULA DE
TABULAÇÃO ............................................................................................. 13131
ANEXO K – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA
COOPERATIVA PIÁ EM 2006 CONFORME NOVA FÓRMULA DE
TABULAÇÃO ............................................................................................. 13232
ANEXO L – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA
COOPERATIVA PIÁ EM 2007 CONFORME NOVA FÓRMULA DE
TABULAÇÃO ............................................................................................. 13333
ANEXO M – RESULTADO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
APLICADA NA UNIDADE DE CONTROLADORIA DA
COOPERATIVA PIÁ EM 2008 CONFORME NOVA FÓRMULA DE
TABULAÇÃO ............................................................................................. 13434
113
1 INTRODUÇÃO
As mudanças no cenário econômico e empresarial são cada vez mais rápidas e
constantes. Com isso as empresas enfrentam desafios cada vez mais complexos. A natureza
destes desafios está em como desenvolver as pessoas em um ambiente de
trabalho e
competitividade crescentes. As empresas são compostas por pessoas e, portanto, o ambiente
de trabalho merece atenção especial por parte dos líderes e gestores empresariais. Da relação
entre a cultura da empresa e o relacionamento entre as pessoas que nela trabalham, resulta o
clima interno e a motivação dos colaboradores.
Visando o desenvolvimento das organizações, os processos industriais e a estratégia
recebem maior carga de dedicação, no entanto o aspecto humano, a satisfação e qualificação
do colaborador ficam defasadas em comparação aos processos produtivos. Neste ponto é
necessária uma análise, quanto às questões de produtividade: o reconhecimento das várias
dimensões humanas, suas necessidades e a qualidade do ambiente no qual os colaboradores
estão inseridos.
Atualmente, as empresas buscam um clima organizacional positivo, visando a
continuidade e o desenvolvimento das tarefas dos colaboradores.
Afinal, uma pessoa
submetida a um ambiente inadequado tende a contribuir menos para o sucesso da empresa.
Líderes e profissionais em todos os níveis precisam evoluir para um relacionamento
maduro, cordial e ético, onde o convívio possa ser pautado em algo mais que o compromisso
entre empresa e colaborador. Não se trata de uma visão “romântica” na relação empresa
versus colaborador, porém todos necessitam satisfazer suas necessidades e merecem ser
recompensados pelo trabalho realizado. Não é fácil nem há respostas prontas, no entanto
diante disso a direção é: o desenvolvimento humano. Na sociedade atual observa-se que são
as empresas que, desde seus escalões básicos, desenvolvem esta visão de trabalho em equipe e
um clima organizacional positivo, são melhor sucedidas em sua longevidade e lucratividade.
Com isso, a análise do clima organizacional passa a ter maior importância e destaque nas
empresas.
Em virtude disso, o presente trabalho pretende analisar os resultados da pesquisa de
clima organizacional aplicada na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá, no período de
2005 a 2008, com base em estudos das teorias que contribuem para o entendimento do tema.
114
As ideias e sugestões apresentadas neste trabalho, têm por objetivo propor melhorias
no que se refere ao clima organizacional da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá e,
também, da própria estrutura da pesquisa de clima organizacional aplicada.
Dessa forma, a estrutura do trabalho é dividida da seguinte maneira: inicialmente se
apresenta uma breve introdução sobre o assunto a ser abordado e seus enlaces com o
referencial teórico buscando, posteriormente, apresentar o objetivo geral e objetivos
específicos a serem estudados juntamente com a justificativa do tema que
está sendo
proposto.
Seguindo, é apresentado o referencial teórico, que divide-se em cinco temas básicos,
sendo eles abordados nos seguintes capítulos: o capítulo 2.1 apresenta a discussão do trabalho
e as pessoas nas organizações; o capítulo 2.2 aborda a questão da motivação; o capítulo 2.3
caracteriza a liderança, seguida pela abordagem da cultura e clima organizacional nos
capítulos 2.4 e 2.5, respectivamente.
Após a abordagem teórica apresenta-se, no capítulo 3, a metodologia de pesquisa
aplicada ao presente estudo, sendo que esta trata de uma pesquisa descritiva, bibliográfica e
estudo de caso, através da análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional aplicada
à Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá que será apresentada no capítulo 4 e capítulo
5.
Finalizando, são apresentados os resultados e conclusões do presente estudo, bem
como sugestões para novos estudos.
1.1 Justificativa
A complexidade dos ambientes de trabalho deve-se ao alto grau de cobrança que rege
o mercado de trabalho atual, em resposta às pressões por melhorias na qualidade, em busca de
resultados satisfatórios sempre superando a concorrência. Dependendo de como foi moldada a
cultura da empresa e como a mesma se relaciona com o ambiente externo, resulta o clima
entre seus integrantes, a motivação para desenvolver as tarefas e a forma como eles entendem
a empresa. É necessário conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica interna organizacional,
bem como o ambiente externo. Isso é uma necessidade que se impõe sob o aspecto da
atualização permanente e, sobretudo, é uma questão de sobrevivência, posicionando a
115
organização no mercado. Afinal, as organizações necessitam do comprometimento dos
indivíduos para sua produtividade.
Cada vez mais as pessoas são valorizadas nas organizações. Seu conhecimento e
experiência adquirida são pontos chave para que as metas traçadas sejam alcançadas. Para que
a empresa consiga manter sua equipe de trabalho deve, além de recompensá-la
adequadamente, garantir um ambiente de trabalho de cooperação onde o relacionamento e a
convivência sejam positivos, e que todos saibam o que realmente a empresa espera deles. Da
mesma forma, a empresa deve promover estudos que identifiquem as necessidades de seu
público interno. Uma cultura organizacional aberta permite que haja participação por parte
dos colaboradores, onde os mesmos podem opinar em melhorias setoriais.
O quadro de colaboradores de uma empresa pode ser definido como um grande cartão
de visitas, pelo fato de que esses são a imagem do produto que a empresa oferece ao seu
consumidor, e, se motivados e comprometidos com os objetivos e metas da empresa,
transmitem a confiança e credibilidade que a empresa busca no mercado em que atua.
A escolha da Unidade de Controladoria deve-se ao fato de ela ser uma Unidade
estratégica dentro da estrutura da Cooperativa e por servir de apoio às diversas filiais da Piá.
Além disso, há ainda o aspecto de esta unidade estar sendo mais exigida na sua atuação, pois
com a mesma estrutura, tem dado suporte ao crescimento significativo da Cooperativa Piá,
tanto em número de associados com de novas filiais, nos últimos cinco anos.
Este trabalho se justifica pela importância de se conhecer a realidade do clima
organizacional diante das mudanças observadas na empresa. A opção pela análise dos
resultados das pesquisas de clima no período de 2005 a 2008 também se justifica, pois a
pesquisa de clima organizacional permite obter uma visão sobre a forma de como o público
interno da empresa (colaboradores) percebe o seu ambiente e lida com este, ou mesmo com o
ambiente externo. Além disso, a aplicação da pesquisa de clima organizacional serve como
uma ferramenta que transmite credibilidade ao colaborador quando analisada corretamente,
permitindo ações de melhorias no ambiente de trabalho.
116
1.2 Definição do Problema
Segundo Popper (apud VERGARA, 2009, p. 3), “toda discussão científica deve surgir
com base em um problema ao qual se deve oferecer uma solução provisória a que se deve
criticar, de modo a eliminar o erro.”
Problema é uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via
pesquisa. Uma questão não resolvida pode estar referida a alguma lacuna
epistemológica ou metodológica percebida, a alguma dúvida quanto à sustentação de
uma afirmação geralmente aceita, alguma necessidade de pôr á prova uma
suposição, a interesses práticos, á vontade de compreender e explicar uma situação
do cotidiano ou outras situações (POPPER apud VERGARA, 2009, p. 13).
Da mesma forma que os avanços tecnológicos mudaram a forma de trabalho nas
organizações, a crescente busca por resultados também acabou por afetar as relações humanas
nas empresas. A simples tarefa de executar o próprio serviço não basta mais para as
organizações. O contexto do mundo atual exige que os colaboradores sejam instigados a
demonstrar algum diferencial para manterem-se no mercado de trabalho, demonstrar
comprometimento com os objetivos empresariais e saber relacionar-se com o grupo visando a
preservação de um clima interno positivo na organização. Por outro lado, a organização busca
um entendimento das necessidades dos colaboradores para retê-los e, assim, poder obter o
máximo de produtividade em suas tarefas.
Como ferramenta gerencial para a obtenção dessas informações grande parte das
empresas aplicam periodicamente a pesquisa de clima organizacional na intenção de verificar
quesitos relacionados com as relações no trabalho, motivação, comunicação e satisfação do
colaborador, entre outros. Porém, a simples aplicação dessa pesquisa pouco agrega à empresa
se não for seguida da devida análise dos resultados e definição de plano de ação, visando a
manutenção dos aspectos que geram motivação e o estabelecimento de ações de melhoria para
os aspectos em que porventura ocorram insatisfações.
Dado esse contexto, o problema abordado por este projeto é: Qual o nível de
efetividade das ações decorrentes da pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da
Cooperativa Piá no período de 2005 a 2008?
117
1.3 Objetivos
A determinação dos objetivos da pesquisa deve ocorrer de modo que traga
informações para a solução do problema abordado. Ou seja, deve existir coerência entre o
problema definido e os objetivos determinados.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a sistemática de aplicação e os resultados da pesquisa de clima organizacional
aplicada na Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá, identificando oportunidades de
melhoria ao atual modelo.
1.3.2 Objetivos Específicos
Apresentar levantamento bibliográfico sobre a pesquisa de clima organizacional.
Caracterizar o modelo atual de pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da
Cooperativa Piá.
Analisar a estrutura e os resultados da pesquisa Unidade de Controladoria da
Cooperativa Piá.
Identificar oportunidades de melhoria ao modelo e às ações decorrentes do resultado
da pesquisa.
1.4 Hipótese
Através desta pesquisa, tem-se a intenção de testar a hipótese de que as ações
decorrentes da pesquisa de clima da Unidade de Controladoria da Cooperativa Piá são efetivas
ao longo das suas edições.
118
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados os principais conceitos teóricos necessários ao
desenvolvimento do trabalho, tendo como fontes principais as referências bibliográficas de
diversos autores que se relacionam ao tema. Apresenta-se primeiramente o significado do
trabalho para as pessoas e seu envolvimento nas organizações, passando a tratar da motivação
e liderança buscando a relação destas com a cultura da empresa. Para encerrar, é apresentado
o conceito de clima organizacional, seu diagnóstico e análise através da pesquisa de clima
organizacional conforme Figura 1:
1 O trabalho e as
pessoas nas
organizações
5 Clima
Organizacional
2 Motivação
Pessoas na
Organização
4 Cultura
Organizacional
3 Liderança
Figura 1: Esquema Básico do Referencial Teórico
Fonte: Elaborado pela autora com base nos temas propostos
2.1 Evolução da Estrutura das Organizações
Durante o século XX as empresas foram marcadas por fases distintas de evolução.
Conforme Chiavenato (1999, p. 15), “a administração, tal como se encontra hoje, é resultante
da integração de inúmeros precursores, filósofos, físicos, economistas, empresários que, no
decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e
divulgando suas obras e teorias”.
Observa-se que a administração, até a metade do século XX, era rígida, sendo que as
decisões eram tomadas nos níveis superiores e essas passadas de forma impositiva aos níveis
119
inferiores da empresa. O objetivo principal era produzir mais com maior eficiência para que o
lucro fosse o maior possível. Com o avanço das relações entre empresa e colaborador foram
introduzidas novas variáveis no processo administrativo, e houve necessidade de estabelecerse uma nova forma de trabalho, mais humana e mais justa; porém sem que se perdesse a ideia
de que os colaboradores devem obedecer às ordens dos escalões superiores. (CHIAVENATO,
2002). O quadro 1 representa as etapas desta evolução.
Período
Industrialização Clássica
Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
1900-1950
1950-1990
Após 1990
Funcional, Burocrática,
Estrutura
Piramidal, Centralizadora,
Organizacional
Rígida e Inflexível. Ênfase
Predominante
nos órgãos
Matricial enfatizando
departamentalização por
produtos/serviços ou
unidades estratégicas
Fluída e flexível,
totalmente
descentralizada, redes de
equipes multifuncionais
Teoria Y. Foco no futuro
Teoria X. Foco no passado,
Transição. Foco no
destino. Ênfase na
nas tradições e nos valores.
Cultura
presente e no atual. Ênfase mudança e na inovação.
Organizacional Valor à experiência
na adaptação ao ambiente. Valor ao conhecimento e à
anterior.
criatividade.
Intensificação das
Estático, previsível, poucas
Ambiente
mudanças e com maior
Organizacional e gradativas mudanças.
velocidade.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e
intensas mudanças.
Pessoas como fatores de
produção inertes e
Pessoas como recursos
Modo de lidar
estáticos, sujeitos a regras e organizacionais que
com as pessoas
regulamentos rígidos para precisam ser administrados.
serem controlados.
Pessoas como seres
humanos pró-ativos,
dotados de inteligência e
habilidades e que devem
ser impulsionados.
Administração de Recursos
Administração de Pessoas.
Humanos
Quadro 1: As Três Etapas das Organizações no Decorrer do Século XX
Fonte: Chiavenato (2002, p. 31)
Denominação
Relações Industriais
Hoje é possível observar que a administração é trabalhada de maneira mais flexível,
sendo que observa-se a empresa como uma união de esforços em torno de metas e objetivos
comuns entre seus integrantes.
Do mesmo modo, as percepções e relações no trabalho evoluíram ao longo dos
tempos, como retrata o Quadro 2. As pessoas eram tratadas como meros objetos que devem
desenvolver alguma atividade. Atualmente esta realidade é bastante diferente, sendo que as
pessoas numa organização são vistas como parte estratégica da mesma, podendo inclusive
participar de definições gerenciais que anteriormente eram tomadas pelos níveis hierárquicos
220
mais altos ou unicamente pela gerência. O trabalho era visto como forma de sobrevivência
no século XIX, ainda sob influência da forte divisão do trabalho resultante dos tempos em que
a agricultura predominava como atividade principal.
O poder no decorrer do século XIX, bem como as decisões estratégicas eram
extremamente concentradas no topo da hierarquia. Não havia a necessidade dos colaboradores
buscarem qualificação, pois as tarefas que os mesmos desenvolviam não exigiam grande
capacidade intelectual.
Século XIX
Teoria da Pessoalidade
Informação e Conhecimento
O Propósito do Trabalho
Identificação
Conflito
Divisão do Trabalho
Poder
Século XX
Um subordinado com
Força física e energia
uma hierarquia de
intercambiáveis
necessidades
Dominados pela
Situada apenas no
gerência e
domínio da gerência compartilhados de
forma limitada
Sobrevivência
Acumulação de riqueza
e status social
Século XXI
Indivíduo
autônomo e
reflexivo
Amplamente
difundidos
Parte de um plano
de vida
estratégico
Identificação com um
Com a empresa e/ou
grupo social e/ou com a
a classe trabalhadora
empresa
o self (eu)
emancipado
Prejudicial mas
Causa rompimento e tolerado, e pode ser
deve ser evitado
resolvido por meio de
negociação coletiva
Uma parte da vida
normal
Os funcionários e
Os gerentes decidem, Os gerentes decidem, os
os gerentes
os empregados
funcionários executam
decidem e
executam
criteriosamente
executam
Compartilhamento e
Concentrado no topo delegação limitados e
por funções
Difuso e
compartilhado
Quadro 2: Comparando Paradigmas
Fonte: Chowdhury ( 2003, p. 216)
Atualmente, a maneira como empresa e colaborador se relacionam mudou
drasticamente se comparado a dois séculos atrás. O trabalho passou a se confundir com a vida
pessoal das pessoas. O relacionamento tornou-se mais próximo e a convivência passou a
exigir mais cumplicidade e comprometimento por parte dos colaboradores da empresa. Desta
forma é necessário que empresa e colaborador entendam as necessidades de um e de outro,
para que desenvolvam soluções compartilhadas e busquem a satisfação pessoal dos
colaboradores bem como o sucesso e sobrevivência da empresa.
221
2.1.1 O Trabalho e as Pessoas nas Organizações
O trabalho é de fundamental importância na vida das pessoas, exercendo influência na
forma de realização, bem como no desenvolvimento e retorno material. Um trabalho, para ter
sentido, precisa estar relacionado à busca pela realização de uma atividade que seja útil para a
organização e para a sociedade e que permita o desenvolvimento, a valorização, o
reconhecimento e, consequentemente, a autorrealização. Quando o trabalho não faz mais
sentido, ele entra em choque com os valores pessoais, se tornando uma tarefa que não
proporciona o desenvolvimento da pessoa (DREWS, 2003).
O conceito de trabalho, ao longo do tempo, foi se modificando de acordo com o
contexto histórico e social. No final do século XX, com a hegemonia do pensamento
econômico, ampliou-se a influência das organizações na sociedade e na vida dos indivíduos,
fazendo com que eles manifestassem diferentes concepções sobre o trabalho (ALBORNOZ,
2004).
Para Albornoz (2004), existem muitos significados para o trabalho: pode ser uma
emoção, pode lembrar dor, tortura, suor do rosto e fadiga. Segundo a autora, o trabalho é
explicado como: ato de realizar uma obra que dê reconhecimento social e que pode
permanecer além da vida; também pode ser o esforço rotineiro, repetitivo, sem liberdade de
resultado, consumível; é um incômodo inevitável. Pode significar, ainda, a aplicação das
forças e faculdades humanas para alcançar determinado fim; atividade coordenada de caráter
físico ou intelectual necessária a qualquer tarefa, serviço ou empreendimento, exercício dessa
atividade como ocupação permanente, ofício, profissão.
Pelo trabalho o homem é capaz de moldar e mudar a natureza, e ao mesmo tempo
alterar a si próprio, permitindo expandir energias, desenvolver sua criatividade e realizar suas
potencialidades.
Conforme Fava (2003, p. 169), “o homem vive submetido a organizações, das quais
depende desde nascer até morrer. Como consequência, os indivíduos são forçados, inclusive,
a modificar suas tendências e qualidades pessoais a fim de se adaptarem às exigências dessas
organizações”.
Já para Cotrim (1995), trabalhando o homem pode modificar o mundo e a si mesmo,
produzir cultura e se autoproduzir. Assim, dentro dessa visão positiva e ideal, podemos
concluir que o trabalho tem a função de promover a realização do indivíduo, a edificação da
222
cultura e a solidariedade entre os homens. Ainda descreve Cotrim (1995, p. 29), o outro
significado do trabalho: “Etimologicamente, o termo trabalho vem do latim tripalium,
instrumento de tortura feito de três paus”.
O trabalho na vida de algumas pessoas torna-se um sacrifício, sendo desempenhado
sem motivação, pois a pessoa trabalha não por vontade própria, mas sim pela obrigação de
ganhar dinheiro para viver e obedecendo regras, horários e padrões fixados pelo empregador.
Essas características conferem ao trabalho um certo poder de alienação sobre o indivíduo,
fazendo com que perca valor dentro da vida dos mesmos. É difícil para quem trabalha alinhar
o lado penoso do trabalho com o próprio interior. Desempenhar certa tarefa motivado, exige
muita habilidade. É preciso deixar de lado qualquer rancor e executar com todo o
comprometimento a tarefa, nem que por vezes isso vá contra os princípios da pessoa.
No entanto, Drews (2003), afirma que é fundamental para a realização profissional:
Ter uma proposta; o trabalho tem de fazer sentido. Ter ética; sua carreira precisa
estar alinhada com os seus valores e com os da empresa. Ter autonomia; liberdade
de ação é diretamente proporcional ao prazer. Ter reconhecimento; ter uma boa
convivência no trabalho é fundamental. Ter prazer; é preciso gostar do que se faz
(DREWS, 2003, p. 30).
2.1.2 As Organizações
A empresa para as pessoas pode ser entendida como a continuação mais próxima e
direta da sua vida particular.
Conforme Chiavenato (2002, p. 25), “a organização é um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial
para a existência da organização”. Uma organização somente existe quando:
1. Há pessoas capazes de se comunicarem e que
2. estão dispostas a contribuir com ação conjunta,
3. a fim de alcançarem um objetivo comum.
Dessa forma entende-se a organização como um sistema de trocas; onde cada
colaborador tem seus próprios objetivos, mas está em constante troca de informações,
conhecimento e experiências com os demais colegas em busca de objetivos comuns.
223
Motta e Freitas (2002), destacam que de acordo com o Taylorismo, a organização é
uma máquina dotada de diversas engrenagens técnicas e humanas, perfeitamente substituíveis.
A máquina (empresa) deveria operar com o mínimo de custos sociais e técnicos. Mais
recentemente as organizações passaram a ser vistas como sistemas humanos ou sociais, onde
desejos individuais e coletivos confundem-se e complementam-se simultaneamente.
A respeito das organizações, Motta e Freitas (2002), explicam:
Por isso a organização é uma cultura, lugar do desejo e da frustração, da pulsão de
vida e da pulsão de morte, e também dos ideais culturais, frutos das primeiras
realizações da cultura, que são valorações que asseguram aos participantes aquilo
que é mais elevado na organização e, dessa forma, os modelos a que seus membros
legitimamente aspiram (MOTTA: FREITAS, 2002, p.89).
Afirma-se com frequência que um país é um mundo, ou mesmo que qualquer cidade
é um mundo. Pois bem, pode-se igualmente afirmar que uma organização é um
mundo Ela também é um mundo porque, antes de mais nada, é um lugar, o que
significa um espaço simbolizado, com seus monumentos e artefatos, seu poder de
evocação, suas crenças, valores e normas; em suma, tudo aquilo de que
compartilham aqueles que se consideram membros da organização (AUGÉ apud
MOTTA; CALDAS, 1997, p. 89).
Ao integrar uma empresa, deixa-se parte da vida particular de lado e incorpora-se uma
nova visão de mundo, onde os objetivos da empresa a serem alcançados acabam por se tornar
os próprios objetivos das pessoas que nela trabalham.
A imagem da empresa passa a ser a do lugar onde o trabalho, a convivência, os laços
fraternos se juntam de forma entusiasmada e prazerosa. Não há espaço para os
indiferentes. Os rituais existem para serem cumpridos e vividos com emoção; tudo
em nome da sociabilidade, pois não circular nesse meio é pedir para ser esquecido,
ou ainda ter a sua lealdade questionada ou ser considerado como anti-social. Para a
maioria dos psicanalistas e especialistas orientados, uma organização, como o nome
indica, é uma coleção organizada de pessoas... Um sistema interconectado de papéis
parece ser uma concepção bem satisfatória. Como as relações mútuas de lealdade e
autoridade, as relações humanas, todas elas, tem lugar nesse conjunto de papéis.
Assim, quando uma comunidade pretende organizar-se, uma determinada forma de
organização precisa ser construída, primeiro, mentalmente, e depois, concretamente,
com algo anterior às relações humanas (MOTTA; FREITAS, 2002, p. 63).
A missão, metas e valores da empresa são introduzidos na mente das pessoas de forma
sutil, mas gradativa. Para que ela possa sentir-se parte de algo maior e realmente importante
no processo da empresa, faz-se com que ela acredite ser como um herói, e que a sua tarefa é
determinante para o sucesso da empresa (MOTTA; FREITAS, 2002).
224
Isso leva a pessoa a ter confiança no que está executando e quando reconhecida pelo
trabalho realizado, tende a sentir-se satisfeita e motivada, buscando melhorar ainda mais o seu
desempenho.
2.1.3 Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas
A empresa tem a necessidade de manter-se forte e em crescimento e para isso ela conta
com a performance de seus colaboradores. Sabendo a força que eles representam perante ela,
seus dirigentes idealizam a forma de condução dos mesmos, fazendo com que se crie uma
relação de troca e necessidade mútua entre empresa e colaborador, onde ambos sofrem com as
externalidades que afetam o seu relacionamento.
A empresa pode ser vista como um conjunto de relações que cria valor, um
organismo que funciona a partir de um processo permanente de aprendizagem de
mão dupla, que se alimenta das transações que realiza como o ambiente, diante de
uma realidade econômica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisível e em
muitos casos, desconhecida (CARBONE et al, 2006, p. 37).
Empresa e colaborador mantêm um relacionamento de trocas constantes, ou seja, a
empresa possui a sua visão e objetivos a serem alcançados. Para isso ela conta com a
participação do seu quadro de colaboradores que, assim como a empresa, também possuem as
próprias necessidades, conforme ilustra a Figura 2. Para que essa relação se mantenha, a
empresa busca consolidar-se diante do mercado através da satisfação de seus clientes, através
da redução de custos de produção e, principalmente, alcançando resultados financeiros
satisfatórios.
225
Figura 2: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das Pessoas
Fonte: Chiavenato (2002, p. 114)
Os colaboradores estão diretamente ligados à forma como a empresa se desenvolve.
Para isso, ela necessita oferecer atrativos que possibilitem os colaboradores desenvolverem
suas tarefas adequadamente e comprometidos com a mesma. Dentre os objetivos individuais
pode-se citar a possibilidade de inclusão social dos colaboradores na sociedade por estarem
colaboradores, estabilidade no emprego, salário adequado e justo de acordo com o
desempenho, crescimento profissional, entre outros (CHIAVENATO, 2002).
Quando os objetivos organizacionais e individuais estão em sincronia, empresa e
colaborador satisfazem-se mutuamente, e diante disso cria-se um quadro de motivação e
comprometimento por parte do colaborador e a empresa acaba por confiar no trabalho de seus
colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
Hackmann e Oldham (apud WOOD JÚNIOR, 2005, p. 102), propuseram um modelo
que tenta “explicar como as interações, características de um emprego e as diferenças
individuais influenciam a motivação, a satisfação e a produtividade dos trabalhadores”.
Segundo esse modelo, três características contribuem para dar sentido ao trabalho:
• a variedade das tarefas: a capacidade de o trabalhado requerer uma variedade de
tarefas que exigem uma variedade de competências;
•
a identidade do trabalho: a capacidade de o trabalho permitir a realização de algo
do começo ao fim, com um resultado tangível, identificável; e
226
• o significado do trabalho: a capacidade de o trabalho ter impacto significativo sobre
o bem-estar ou sobre o trabalho de outras pessoas seja em uma organização, seja no
ambiente social (WOOD JÚNIOR, 2005).
Para que o trabalho tenha sentido é necessário, portanto que haja a possibilidade do
desafio, ou seja, a pessoa precisa sentir-se útil naquilo que faz, sabendo que para isso precisa
estar em constante atualização e aprendizagem para que possa crescer profissionalmente e
responder aos desafios que lhe são impostos, bem como permitir através do seu trabalho a
construção de um futuro de sucesso (WOOD JÚNIOR, 2005).
É da natureza humana, sentir a necessidade de ser elogiado, útil naquilo que faz:
Cada vez mais as empresas assumem importância na vida dos indivíduos e as
relações estabelecidas no mundo do trabalho tendem a monopolizar a vida social dos
sujeitos, desenvolvendo vínculos progressivamente mais estreitos entre a
organização e seus membros, vínculos estes que ultrapassam a relação com o próprio
trabalho. Na verdade, os indivíduos em sua relação com o trabalho, buscam algo
mais que a recompensa pecuniária e o status que esta pode lhe proporcionar. O
trabalho é uma grande fonte de referência para a construção social dos homens e de
sua auto-estima, o que significa dizer que essa relação passa pelo afetivo e pelo
psicológico (MOTTA; FREITAS, 2002, p. 42).
O trabalho deve invocar a capacidade de decisão da pessoa, de possíveis manobras a
serem tomadas quando necessário na resolução de problemas e, ter como base o
reconhecimento e o apoio de todos os membros da organização. Esse aspecto vincula a
necessidade de afiliação das pessoas perante a empresa.
As empresas buscam um colaborador que, de acordo com Wood Jr. (2005, p. 102),
seria um indivíduo que “seja diferente, porém igual, que ame independentemente de ser
amado, que confie nelas mesmo que elas dêem mostras de não merecer confiança, e que
almeje sempre um troféu que não existe”.
Mas, é mesmo amor? Isso se assemelha ao amor, tem aparência de amor, mas não é
amor: é uma ligação profunda, [...] da qual não pode e muitas vezes não quer se
desfazer.[...] A organização não ama, não tem vontade não tem afetos, nem desejos,
nem arrependimentos, nem esperanças [...] Ela não experimenta sentimentos. E, no
entanto, ela é vivida como se fosse viva e pudesse receber afetos (AUBERT;
GAULEJAC apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 71).
As mudanças sociais e tecnológicas que afetam as organizações tornam-se cada vez
mais rápidas e silenciosas, sendo difícil perceber as consequências que essa nova onda traz na
vida das pessoas nas organizações. A cobrança por parte dos líderes em busca de resultados
227
planejados e a incessante superação à concorrência, aliados a infinidade de informação
disponível nos vários segmentos da mídia, conduz as pessoas a uma possível crise de
identidade. Mesmo com tantas facilidades disponíveis e ao alcance de todos, torna-se cada vez
mais complicado dar prioridade a uma tarefa. É preciso ser flexível e estar preparado para
encarar novos desafios não previstos no trabalho rotineiro.
Por outro lado as empresas têm sentido a necessidade de disseminar o conhecimento e
por consequência aumentou as competências dos seus talentos humanos. Segundo Gilbert
(apud CARBONE et al., 2006, p. 43), “a competência humana é expressa em função do
desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o
indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações”.
Já Carbone et al. (2006, p. 97), observa que:
A gestão por competências e gestão do conhecimento parecem complementar-se no
âmbito da administração estratégica. Estão situadas no contexto maior da economia
das organizações e possuem o mesmo pressuposto: o de que a posse de recursos
raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização certa vantagem
competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados sobretudo pelos
conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização
(CARBONE et. al, 2006, p. 97).
Também Marquardt e Engel, destacam que:
Em nenhuma outra época na história das organizações as pessoas com suas
competências foram tão valorizadas como atualmente. Com o intuito de fazerem
frente às atuais transformações no mundo dos negócios, as empresas tem
necessitado de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes
(MARQUARDT;ENGEL apud MOTTA;CALDAS, 1997, p. 142).
Ainda Carbone et al. (2006), salienta que as competências humanas transparecem na
maneira de como as pessoas agem diante das situações profissionais, servindo de ligação entre
aquilo que é a conduta da própria pessoa e os objetivos da empresa.
Quando o conhecimento é colocado em prática, a pessoa faz com que uma
engrenagem comece a funcionar dentro da empresa, conforme representa a Figura 3. Os
conhecimentos, habilidades e atitudes, somados aos valores do indivíduo e às experiências
que ele adquiriu durante a vida são postos em prática e são impactados por fatores externos
que podem acabar influenciando a forma de trabalho na organização. Como consequência
alcança-se o resultado que a empresa espera, que pode ser positivo ou negativo, satisfatório ou
228
não, dependendo de como cada colaborador reage às pressões externas que sofre em seu
trabalho.
FATORES INTERNOS:
Conhecimentos,
Habilidades e
Atitudes; Valores;
Experiências.
RESULTADOS:
Realização de
tarefas, bom
desempenho, valor
agregado para a
empresa
FATORES INTERNOS QUE
SOFREM INFLUÊNCIA
EXTERNA:
Motivação,
Comportamentos, satisfação
das necessidades,
comprometimento
Figura 3: A Engrenagem do Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora com base no tema proposto
Nesse contexto, o desafio que se impõe às empresas é a transformação desse
monopólio temporário, obtido por meio da inovação, em algo que se mantenha ao longo do
tempo, ou seja: a conquista e a manutenção de vantagem competitiva sustentável em
ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro.
2.1.4 Teoria X e Teoria Y
A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os
administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Os estilos de
administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da
natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa.
Diante disso, existem duas teorias opostas de estilos de direção, ambas baseadas em
concepções antagônicas acerca da natureza humana. São elas a Teoria X e a Teoria Y, sendo
que a primeira é denominada de concepção tradicional e a segunda é chamada de moderna.
Conforme Chiavenato (2002), a teoria X, de Mc Gregor, baseia-se nas seguintes
concepções e premissas a respeito da natureza do ser humano:
229
As pessoas são indolentes e preguiçosas, evitam o trabalho ou trabalham o mínimo
possível sempre em função de recompensas salariais diretas e imediatas. As pessoas não têm
ambições, não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem
seguras. São egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente se opõem aos objetivos
da empresa e são resistentes às mudanças pois não se sentem seguras ao assumir riscos. Em
face de sua dependência as pessoas são incapazes de terem autocontrole e autodisciplina:
precisam portanto ser dirigidas e controladas extremamente (CHIAVENATO, 2002).
Assim, as empresas que se baseiam na Teoria X adotam um estilo de administração
duro, rígido e autocrático, que limita as pessoas a trabalharem dentro de esquemas e padrões
previamente planejados, tendo em vista exclusivamente os objetivos da empresa e não os
objetivos das pessoas. Caso não sejam controladas e dirigidas, essas pessoas não produzem o
suficiente e são passivas em relação ao seu trabalho. Com isso as atividades das pessoas são
simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa.
Para aquelas que atingem a meta estabelecida oferecem-se benefícios econômicos (salário) e
punem-se aquelas que não conseguiram realizar seu trabalho de acordo com as normas da
empresa (CHIAVENATO, 2002).
A Teoria Y, ou estilo moderno baseia-se nas seguintes concepções a respeito da
natureza do ser humano: As pessoas não sentem desprazer ao trabalhar, ao contrário, o
trabalho pode ser fonte de satisfação quando voluntariamente desempenhado e reconhecido,
ou pode ser fonte de punição quando imposto ou forçado (CHIAVENATO, 2002).
As pessoas têm motivação individual, potencial e ambições para assumir
responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireção quando conhecem os objetivos
a serem alcançados na empresa. Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem
aos objetivos da empresa, podendo ser complementares e alcançados simultaneamente quando
as condições o permitirem (CHIAVENATO, 2002).
Segundo esta teoria as pessoas estão orientadas a fazerem parte da empresa e a
comprometerem-se com seus objetivos. Aborda, ainda, que atualmente exista maior liberdade
por parte da empresa, em possibilitar a seus colaboradores que estes desenvolvam suas tarefas
sem a necessidade de um comando autoritário que controle se as tarefas estão sendo
desenvolvidas corretamente. A maior abertura possibilitada pela empresa permite aos
colaboradores desenvolverem a capacidade criativa e a imaginação na solução dos desafios
impostos diariamente.
330
O Quadro 3 resume os pressupostos da Teoria X e da Teoria Y.
Pressuposições da Teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
Pressuposições da Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que
fazer.
As pessoas evitam o trabalho e
procuram o menor esforço possível.
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a
fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam desafios e
responsabilidades.
As pessoas preferem ser controladas e
dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem
iniciativa.
As pessoas têm pouca imaginação e
pouca ambição.
As pessoas podem ser auto-motivadas e autodirigidas.
As pessoas são criativas e competentes.
A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são
comuns.
Quadro 3: A Teoria X e a Teoria Y como Diferentes Concepções sobre a Natureza Humana
Fonte: Chiavenato (1994, p. 33)
2.2 Motivação
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por
palavras como desejo e receio; o indivíduo deseja poder, deseja status, e receia as ameaças à
sua autoestima. As pessoas são diferentes no que tange a motivação. As necessidades
individuais, os valores, personalidade, crenças, caráter e objetivos variam entre os indivíduos.
Conforme Bateman e Snell (2006, p. 423), motivação refere-se a “forças que
energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma pessoa”.
Qualquer grupo ou organização é feita de indivíduos, cada um dos quais tem seu
padrão único motivacional. [...] Os padrões motivacionais dos membros da
organização se combinam com os estilos de liderança das pessoas-chave, as normas
e valores da organização e a estrutura da organização (SOUZA, 1978, p. 13).
Portanto, o processo que dinamiza o comportamento é semelhante para todas as
pessoas. Embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é
basicamente o mesmo para todas as pessoas.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu
sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo,
motor e emoção são outras palavras que tem a mesma raiz. O comportamento
331
humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o
comportamento humano (MAXIMIANO, 2006, p. 180).
Leavitt (apud CHIAVENATO, 2002, p. 80), destaca que existem três premissas que
explicam o comportamento humano:
1. O comportamento é causado, ou seja, existe uma casualidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e
externos.
2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe
sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’, uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões
que servem para designar os ‘motivos’ do comportamento (LEAVITT apud
CHIAVENATO, 2002, p. 80).
De acordo com Porter (apud CHIAVENATO, 2002), o comportamento das pessoas
apresenta algumas características:
• O homem é pró-ativo, pelo fato de que seu comportamento é orientado para o
alcance de seus objetivos pessoais;
• O homem é social, pois a participação deste na sociedade o conduz ao
envolvimento com outras pessoas;
• O homem tem diferentes necessidades, ou seja, cada pessoa é influenciada por
necessidades de diferentes valências;
• O homem percebe e avalia, pois através das experiências passadas avalia suas
próprias necessidades e valores;
• O homem pensa e escolhe através de planos comportamentais que desenvolve para
lidar com estímulos que se defronta, visando alcançar seus objetivos pessoais, e;
• O homem tem limitada capacidade de resposta, pois seus comportamentos variam
de acordo com as diferenças individuais, sendo que a capacidade de resposta se dá
em função de aptidões e da aprendizagem.
Embora o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o
resultado pode variar, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e
na mesma pessoa, conforme o tempo) e das necessidades de cada uma.
332
Portanto, indivíduos insatisfeitos com a organização à qual fazem parte, podem tanto
tornarem-se colaboradores acomodados como serem agentes de uma série de mudanças. A
reação de cada um depende da sua personalidade e do seu caráter.
2.2.1 Ciclo Motivacional
Conforme Chiavenato (2002, p. 81), “o ciclo motivacional inicia com o surgimento de
uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca
comportamento”. Cada vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e desequilíbrio. Com isso, o indivíduo
é levado a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão e livrá-lo do
desconforto causado pela necessidade inicial (CHIAVENATO, 2002).
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontra a satisfação da necessidade, e,
portanto a descarga da tensão provocada inicialmente. Satisfeita essa necessidade, o
organismo volta ao estado de equilíbrio anterior. No entanto, se o comportamento não tiver
sua necessidade satisfeita, ou seja, a ação for frustrada, a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto de saída, por via psicológica
(agressividade, descontentamento, tensão emocional), ou um meio fisiológico (tensão
nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas). (CHIAVENATO, 2002).
A teoria da expectativa, conforme Bateman e Snell (2006, p. 428), destaca o seguinte:
“as pessoas se comportarão com base na probabilidade percebida de que seus esforços
conduzirão a determinado resultado e com base em quão valioso consideram esse resultado”.
O Modelo Contingencial de Motivação, chamado também de Modelo de Vroom,
conforme Figura 4, destaca três fatores básicos ligados à motivação que farão a pessoa
produzir: Expectativas, Recompensas, e relação entre as duas variáveis.
333
Força de desejo de
alcançar objetivos
individuais
A motivação para
produzir é em
função de:
Relação percebida
entre produtividade
e o alcance dos
objetivos
individuais
Capacidade
percebida de
influenciar o
próprio nível de
desempenho
Expectativas
Recompensas
Relação entre
Expectativas e
Recompensas
Figura 4: Modelo Contingencial de Motivação: Modelo de Vroom
Fonte: Chiavenato (2002, p. 75)
A conquista de algo importante, como por exemplo, um trabalho bem executado e
reconhecido, faz com que a pessoa sinta-se parte da organização como um todo, e perceba
que seu trabalho é importante e gera resultados positivos quando bem desempenhado.
Nesse sentido, Bitencourt (2004), destaca a matéria publicada na Revista Exame de
Janeiro do ano de 2002, que identificou cinco leis que fazem a diferença nas empresas. Uma
dessas leis chama-se Brilho nos Olhos, que aborda que cada vez mais os colaboradores
buscam empresas para trabalhar que sejam capazes de despertar e manter o brilho nos seus
olhos. “[...] vamos apenas sugerir que todos, empresas e indivíduos estão buscando a luz, a luz
da consciência, a luz da coerência, a luz que vem da alma e que fala através do coração, a luz
que é vida, e uma vida saudável, que se manifesta através de um brilho muito especial no
olhar” (BITENCOURT, 2004).
334
2.2.2 Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
De acordo com Bateman e Snell (2006, p.430), “a hierarquia de necessidades ilustra a
concepção de Maslow, segundo a qual as pessoas satisfazem as suas necessidades em ordem
específica, de baixo para cima”. As necessidades são conscientes, e arranjam-se em uma
pirâmide de importância e que influenciam o comportamento humano. Na base da pirâmide
concentram-se as necessidades chamadas de necessidades baixas e recorrentes, enquanto no
topo aparecem as mais sofisticadas e elitizadas.
Chiavenato (2002), destaca as seguintes necessidades dos indivíduos de acordo com a
Teoria de Maslow:
• Necessidades Fisiológicas ou básicas: Constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas. São necessidades inatas, como de alimentação, sono e
repouso. São necessárias à sobrevivência do indivíduo.
• Necessidades de Segurança: Leva a pessoa a proteger-se de ameaças ou privações
Na vida organizacional as pessoas possuem uma relação de dependência com a
organização onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes
podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no
trabalho.
• Necessidades Sociais: Relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a
outras pessoas. São necessidades de aceitação, associação, participação, afeto e
amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se
encontram satisfeitas. As necessidades sociais satisfeitas constituem parte
importante da administração participativa.
• Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se
avalia, isto é, com autoavaliação e autoestima. Envolvem a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social, de reconhecimento social, prestígio e reputação.
A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor,
poder, utilidade e capacidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependência, levando ao desânimo.
• Necessidades de Auto-Realização: Encontram-se no topo da hierarquia, e levam
cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente
como criatura humana ao longo de toda a vida. Estão relacionadas com autonomia,
335
independência, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de
potencial e de virtual, da utilização dos seus talentos individuais. Diferente das
outras necessidades, que podem ser conquistadas por recompensas externas, as
necessidades de autorrealização somente podem ser satisfeitas por recompensas
que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que não controladas por
outros.
A figura 5 apresenta a hierarquia destas necessidades em forma de pirâmide.
Figura 5: Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow
Fonte: Maximiano (2006, p. 182)
Maximiano (2006), destaca conforme a Figura 5, que o
trabalho satisfaz as
necessidades humanas, bem como cria novas necessidades. Uma vez que as necessidades da
base pirâmide demonstram satisfação, o indivíduo busca novas experiências pois as pessoas
permanecem num processo de desenvolvimento contínuo. “As pessoas tendem a progredir ao
longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e orientam-se para a autorealização” (MAXIMIANO, 2006, p. 182).
Quando as necessidades não são satisfeitas, ou quando não se consegue atingir um
nível da satisfação maior, ocorre a frustração. Ela pode se dar através da fuga do emprego,
resignação ou ainda tornar a pessoa agressiva no ambiente de trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Assim como na vida pessoal, também na vida profissional as pessoas buscam
satisfazer suas necessidades. Desta forma, Bitencourt (2004), destaca que as necessidades
humanas, no trabalho, consideradas fundamentais são:
336
Ser reconhecido por suas contribuições e tratado como ativo valioso;
Ter oportunidades de crescer e desenvolver-se como pessoa e ser humano;
Compreender seu papel e como ele se encaixa no propósito da empresa e ainda
como pode contribuir para realizá-lo;
Ser percebido, compreendido, tratado e respeitado como ser humano;
Perceber que seus objetivos e propósito pessoal são valorizados, que sua realização
não só é possível, como se harmoniza com o propósito da empresa onde trabalha;
Obter recompensas morais, e não apenas materiais (BITENCOURT, 2004, p. 392).
2.2.3 Teoria ERG de ALDERFER
Enquanto a teoria de Maslow possui aplicabilidade geral, a teoria de Alderfer orientase expressamente para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho, e postula
que as pessoas possuem três conjuntos básicos de necessidades que podem operar
simultaneamente. A sigla ERG significa: Existence; Relatedness; Growth.
Segundo Bateman e Snell (2006, p. 431) “a teoria ERG é uma teoria das necessidades
humanas sendo mais recente se comparada a teoria das necessidades de Maslow”.
De acordo com a teoria ERG existem três conjuntos de necessidades das pessoas
relacionadas ao seu ambiente de trabalho. São elas:
• Necessidades Existenciais (Existence): Constituem todos os desejos naturais e
fisiológicos.
• Necessidades de Relacionamento (Relatedness): Envolvem relação com outras pessoas
e são satisfeitas pelos processos de compartilhamento de pensamentos e sentimentos.
• Necessidades de Crescimento (Growth): Motivam as pessoas a transformar seu
ambiente ou a si mesmas de forma criativa ou produtiva. A satisfação das
necessidades de crescimento advém da utilização plena das capacidades pessoais e
do desenvolvimento de novas capacidades.
Comparando as teorias de Alderfer e Maslow pode-se dizer que as necessidades
existenciais englobam as necessidades fisiológicas e de segurança; as necessidades de
relacionamento são similares às necessidades sociais e de estima; e a necessidade de
crescimento corresponde a auto-realização.
A teoria ERG propõe que várias necessidades diferentes podem estar em ação ao
mesmo tempo, sendo que as pessoas podem ser motivadas a satisfazer tanto as necessidades
de existência quanto as de crescimento simultaneamente.
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2.3 Liderança
A função de liderar exige que o líder tenha capacidade de influenciar e comandar
positivamente pessoas numa organização. Seus comandados esperam receber instruções sobre as
metas a serem alcançadas. No entanto, não basta ao líder apenas delegar tarefas e cobrar o
resultado, é necessário que ele perceba as necessidades das pessoas, suas ansiedades, motivações e
possíveis angústias que possam afetar o desempenho das tarefas dentro da organização.
De nada adianta nomear um líder numa empresa, e esperar que este resolva as questões
de relacionamento, motivação e conflitos que venham a existir. O líder precisa ser uma pessoa
engajada com a empresa, que tenha conhecimento de sua missão, valores e a cultura da
empresa, para que depois transmita seu conhecimento aos seus liderados.
Como definição para liderança Bateman e Snell (2006, p. 391), estabelecem que “um
líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o número de seguidores,
tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas importantes, tanto
mais evidente a liderança”.
Também Fava (2003, p.100), ressalta que “o líder mostra os caminhos aos seus
seguidores. A liderança deve ser alicerçada no reconhecimento e respeito das pessoas. Não
deve-se buscar a participação efetiva de um grupo através do autoritarismo. A autoridade
consiste na capacidade de dar ordens e se fazer obedecer”.
De acordo com Schultz (2006),
A liderança começa com a posse de uma clara visão do destino para o qual estamos
rumando. Você também precisa ter a capacidade de articular essa visão de modo que
as pessoas compreendam a estrutura da direção que se está seguindo. A liderança
não é individual: ela se traduz em ter as coisas feitas por meio do trabalho em equipe
(SCHULTZ, 2006, p. 38).
Schultz (2006), segue a linha de pensamento de Mc Gregor (apud MAXIMIANO,
2006), destacando que a liderança não é apenas um atributo da pessoa, sendo um processo
social complexo, onde interagem as seguintes variáveis: “as motivações dos liderados, a tarefa
ou missão, o líder e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os
liderados”. (MAXIMIANO, 2006, p. 193), conforme ilustrado na Figura 6: