Trabalho de conclusao de curso - Jeferson Luiz Morfim

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - UNIVALI
JEFERSON LUIZ MORFIM
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO
NA EMPRESA
QUANTUM ENGENHARIA ELÉTRICA LTDA.
Biguaçu
2013
1
JEFERSON LUIZ MORFIM
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO
NA EMPRESA
QUANTUM ENGENHARIA ELÉTRICA LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.
Professor(a) Orientador(a): Dra. Simone Regina Dias
Biguaçu
2013
2
JEFERSON LUIZ MORFIM
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO
NA EMPRESA
QUANTUM ENGENHARIA ELÉTRICA LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 26 de junho de 2013.
Prof. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI – CECIESA GESTÃO
Orientador
Prof. MSc. João Domingos Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Profª. MSc. Vanderleia Martins Lohn
UNIVALI – CE de Biguaçu
3
Dedico este trabalho a Deus, pelo dom da vida e a capacidade
de seguir em frente, conquistando mais uma etapa.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus por iluminar meus caminhos, dando-me força e sabedoria;
Aos meus pais Lourdes e Joaci, pelo incentivo e apoio em realizar mais este
sonho;
À minha esposa Gilmara, pela parceria e incentivo em todos os momentos do
percurso;
Aos meus irmãos Sidnei, Joice, Juliano e Carlos pelos elogios, ajudando-me a
descontrair nos momentos de tédio;
A empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda., e em especial, a Sra. Elivânia
Martins Vieira e o Sr. Gilberto Vieira Filho, onde concederam esta oportunidade de
concluir este trabalho acadêmico;
Aos amigos e colegas de classe pela amizade e parceria ao longo do curso;
À minha orientadora e Prof. Dra. Simone Regina Dias, que por meio de seus
conhecimentos, sempre com muita paciência e dedicação guiou-me ao caminho
certo.
A todos os professores, o meu afeto e respeito por terem me ajudado na
realização deste curso.
A todos os momentos, bons e ruins, que foram tão necessários para que
pudesse chegar aqui!
5
Tente outra vez
Veja!
Não diga que a canção está perdida
Tenha fé em Deus, tenha fé na vida
Tente outra vez!
Beba!
Pois a água viva ainda tá na fonte
Você tem dois pés para cruzar a ponte
Nada acabou!
Tente!
Levante sua mão sedenta e recomece a
andar
Não pense que a cabeça aguenta se você
parar
Há uma voz que canta
Uma voz que dança
Uma voz que gira
Bailando no ar
Queira!
Basta ser sincero e desejar profundo
Você será capaz de sacudir o mundo
Tente outra vez!
Tente!
E não diga que a vitória está perdida
Se é de batalhas
Que se vive a vida
Tente outra vez!
Raul Seixas
6
RESUMO
MORFIM, J.L. Análise do clima organizacional: um estudo de caso na empresa
Quantum Engenharia Elétrica Ltda. Trabalho de conclusão de estágio (Graduação
em Administração – Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2013.
A presente pesquisa teve como objetivo geral elaborar uma pesquisa de clima
organizacional na Quantum Engenharia Elétrica Ltda., para verificar como os
colaboradores percebem o ambiente laboral, considerado um fator importante para o
bom desenvolvimento das atividades de trabalho. Além disso, buscou-se identificar o
perfil dos colaboradores da empresa; a percepção dos colaboradores em relação
aos fatores de clima organizacional e desenvolver um plano de ação visando à
melhoria do clima organizacional dos clientes internos. A pesquisa desenvolvida se
caracteriza como descritiva, com predomínio da abordagem quantitativa. Este
método foi escolhido por ser considerado uma forma de traduzir em números as
opiniões e informações coletadas durante a pesquisa. Quanto à análise dos dados,
foi discutida de que maneira o clima organizacional pode contribuir com o
desempenho das atividades dos funcionários. Neste sentido, a pesquisa foi
finalizada com a conclusão de que a forma particular de trabalho está ligada
intimamente ao clima laboral que a empresa oferece, assim como o bem-estar e a
qualidade de vida que seus colaboradores precisam sentir e viver. Alguns
colaboradores demonstraram em algumas variáveis a desmotivação. Isso
compromete a performance do funcionário e o cotidiano da empresa. Para tanto, é
necessário refletir sobre as ações propostas no sentido de buscar a melhoria da
qualidade do clima organizacional e a satisfação do funcionário.
Palavras–chave: Clima organizacional, gestão de pessoas, satisfação no trabalho.
7
ABSTRACT
MORFIM, J.L. Análise do clima organizacional: um estudo de caso na empresa
Quantum Engenharia Elétrica Ltda. Trabalho de conclusão de estágio (Graduação
em Administração – Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2013.
This research aimed to develop a survey of organizational climate in Quantum
Engenharia Elétrica Ltda., to see how employees perceive the work environment,
considered an important factor for the successful development of work activities. In
addition, we sought to identify the profile of the company's employees, the
employees' perceptions regarding the factors of organizational climate and develop
an action plan aimed at improving the organizational climate of internal customers.
The research developed is characterized as descriptive, with a predominance of the
quantitative approach. This method was chosen because it is considered a form of in
figures opinions and information collected during the research. The analysis of data
was discussed how the organizational climate can contribute to the performance of
activities of employees. In this sense, the research was completed with the
conclusion that the particular form of work is closely linked to the working
environment that the company offers, as well as the well-being and quality of life that
your employees need to feel and live. Some colleagues demonstrated in some
variables demotivation. This compromises the performance of official business and
daily life. Therefore, it is necessary to reflect on the actions proposed in order to seek
to improve the quality of organizational climate and employee satisfaction.
Keywords: Organizational climate, people management, job satisfaction.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Estilos de cultura............................................................................... 32
Quadro 2 – Modelo de pesquisa........................................................................... 41
Quadro 3 – Estrutura do questionário................................................................... 44
Quadro 4 – Parametrização das respostas.......................................................... 44
Quadro 5 – Organograma.................................................................................... 49
Figura 1 – Gênero................................................................................................. 50
Figura 2 – Faixa etária........................................................................................... 51
Figura 3 – Estado civil........................................................................................... 52
Figura 4 – Escolaridade........................................................................................ 53
Figura 5 – Tempo de empresa............................................................................. 54
Figura 6 – Clima organizacional........................................................................... 55
Figura 7 – Salário/Beneficio.................................................................................. 57
Figura 8 – Relacionamento interpessoal.............................................................. 59
Figura 9 – Perspectiva de crescimento pessoal................................................... 60
Figura 10 – Condições de segurança, Físicas e Materiais de trabalho............... 62
Figura 11– Comunicação...................................................................................... 63
Figura 12 – Trabalho realizado............................................................................. 65
Figura 13 – Supervisão/Liderança........................................................................ 66
Figura 14 – Estrutura/Imagem da empresa........................................................... 68
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Gênero................................................................................................ 50
Tabela 2 – Faixa etária......................................................................................... 51
Tabela 3 – Estado civil.......................................................................................... 52
Tabela 4 – Escolaridade....................................................................................... 53
Tabela 5 – Tempo de empresa............................................................................. 54
Tabela 6 – Clima organizacional.......................................................................... 55
Tabela 7 – Salário/Beneficio................................................................................. 57
Tabela 8 – Relacionamento interpessoal............................................................. 58
Tabela 9 – Perspectiva de crescimento profissional............................................ 60
Tabela 10 – Condições de Segurança, Físicas e Materiais de trabalho............... 61
Tabela 11– Comunicação...................................................................................... 63
Tabela 12 – Trabalho realizado............................................................................. 64
Tabela 13 – Supervisão/Liderança........................................................................ 66
Tabela 14 – Estrutura/Imagem da empresa.......................................................... 67
Tabela 15 – Média das questões com suas respectivas médias das dimensões. 69
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 12
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 13
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................................ 15
2.1 ADMINSTRAÇÃO ......................................................................................................................... 15
2.2 ADMINSTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........................................................................... 17
2.3 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................................... 19
2.4 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 21
2.5 MOTIVAÇÃO................................................................................................................................. 23
2.6 LIDERANÇA.................................................................................................................................. 25
2.7 COMUNICAÇÃO ........................................................................................................................... 27
2.8 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 29
2.8.1 Tipos de cultura ................................................................................................. 31
2.8.2 Relações entre clima e cultura.......................................................................... 33
2.9 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 33
2.10 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 36
2.10.1 Variáveis de clima organizacional .................................................................. 38
3 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 42
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO ................................................................................................... 42
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................................ 43
3.3 INSTRUMNETO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 43
3.4 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 45
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS................................................................................ 47
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................... 47
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA..................................................................................................... 50
4.2.1 Perfil dos colaboradores ................................................................................... 50
4.2.2 Avaliação do clima organizacional da empresa na percepção dos
colaboradores .................................................................................................................... 56
4.2.3 Considerações sobre as dimensões avaliadas................................................ 68
5 PLANO DE AÇÃO COM PROPOSTAS À ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO....................................... 71
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 76
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 79
APÊNDICE ............................................................................................................................................. 82
11
1 INTRODUÇÃO
Recentemente, a área de gestão de pessoas vem ganhando destaque frente
ao crescimento do mundo de negócios, no qual os princípios norteadores nas
organizações são basicamente a produtividade, a qualidade e a competitividade.
A área de Recursos Humanos vem sofrendo constantes modificações,
redirecionando seu foco. Assim, a preocupação se concentrava apenas na folha de
pagamento, contratações e processos admissionais, e atualmente, a preocupação
está voltada principalmente para a satisfação e o bem-estar dos indivíduos nas
organizações.
Diante disto, um novo contexto se configura, no qual o sujeito deixa de ser o
problema e passa a ser visto como a solução e o futuro da organização. Neste
cenário, a competitividade passa a ser entendida como saudável e estimulante, vista
como importante instrumento para a atuação profissional. Chiavenato (2002) enfatiza
que as pessoas não são mais vistas como recursos organizacionais e sim como
importantes aliadas parceiras importantes no mundo dos negócios.
Assim, com a participação e parceria dos colaboradores, a organização é
capaz de ser conduzida com excelência e sucesso, no que pode ser recompensada
em muitos aspectos. Chiavenato (2002) acredita ainda que, ao serem vistas como
parceiras, as pessoas voltam seu olhar para a empresa e desempenham suas
atividades
com
mais
força
de
vontade,
dedicação,
responsabilidade
e
comprometimento diante daquilo que realizam.
Com isto, um importante ponto deve ser destacado. As pessoas precisam ser
vistas como individuais e diferentes em suas características. Neste sentido, precisa
ser reconhecidas no que diz respeito a sua personalidade, expectativas,
sentimentos, objetivos pessoais, entre outros. Cada sujeito leva para a organização
suas
particularidades,
sua
visão
de
mundo,
sua
forma
de
cultura
e,
consequentemente, sua motivação.
No entanto, o clima organizacional está relacionado com a motivação dos
colaboradores da empresa. Para Luz (2009), o clima organizacional remete às
impressões gerais e percepções dos funcionários em relação ao seu ambiente de
trabalho. Surge, então, a necessidade de conhecer o clima organizacional da
empresa, a fim de gerar um diagnóstico e identificar o que pode ser melhorado.
12
Esta forma de instrumento pode contribuir para a conciliação dos objetivos
organizacionais frente às expectativas dos colaboradores.
Em relação à organização, a pesquisa foi desenvolvida na Quantum
Engenharia Elétrica Ltda., situada no município de Florianópolis, com um quadro de
109 colaboradores. Fundada há 21 anos com objetivo de atender de forma
diferenciada seus clientes nas diversas áreas da eletricidade, a empresa tem como
proposta o oferecimento de soluções, utilizando modernas tecnologias, atuando nos
seguintes segmentos do setor elétrico: gestão de iluminação pública; projeto e
execução de redes de fibra ótica; subestação e linha de transmissão de energia;
instalação elétrica industrial e comercial; rede de distribuição de energia subterrânea
e/ou aérea; manutenção de instalação elétrica em baixa e alta tensão, além do
atendimento à área comercial e à concessionária.
De acordo com a missão da empresa, que consiste em executar as obras e
serviços de engenharia elétrica garantindo a qualidade, a tecnologia e a segurança
dos colaboradores, o problema de pesquisa foi pensado no sentido de analisar o
clima organizacional da empresa a fim de identificar pontos a serem melhorados.
Por fim, o presente trabalho visa responder a seguinte questão norteadora:
Como está o clima organizacional da empresa Quantum Engenharia Elétrica
Ltda. na percepção dos funcionários?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar uma pesquisa de clima organizacional na Quantum Engenharia
Elétrica Ltda., localizada em Florianópolis, no período agosto de 2012 a junho de
2013.
13
1.1.2 Objetivos específicos
•
Identificar o perfil dos colaboradores da empresa;
•
Investigar a percepção dos colaboradores em relação aos fatores de clima
organizacional;
•
Desenvolver um plano de ação visando à melhoria do clima organizacional
dos clientes internos.
1.2 JUSTIFICATIVA
A Quantum Engenharia Elétrica Ltda. é uma organização que teve origem na
década de 90, com o propósito de prestar serviços elétricos nos mais variados
segmentos. Os colaboradores que atuam neste ramo possuem treinamento e
equipamentos adequados para utilização enquanto desempenham suas tarefas, seja
em situações de perigo, emergência ou consideradas de rotina. Por isso, este
trabalho foi pensado no sentido de identificar as melhorias necessárias para que a
comunicação entre colaborador e organização esteja sempre alinhada.
Devido ao fato destes trabalhadores lidarem também com casos de urgência,
percebe-se certa cobrança por parte da sociedade, no que diz respeito ao bemestar destes profissionais, que representa ao mesmo tempo o papel de colaborador
da empresa e “colaborador” junto ao meio social, que contribui para que o
funcionamento da energia elétrica permaneça em ordem. Assim, a justificativa deste
trabalho consiste em conhecer o clima organizacional da empresa investigada,
identificando os pontos a serem melhorados por parte da organização.
Diante disto, o momento é considerado oportuno para a realização desta
pesquisa pelo fato de a empresa estar em ascensão, tendo atualmente seu olhar
voltado para o bem-estar e a segurança dos 109 colaboradores. Além disso, o
aproveitamento deste trabalho pode também estar no sentido de a segurança ser
vista pelo funcionário não apenas como regra da empresa ou norma para cumprir a
legislação. Está basicamente ligado ao fato de o colaborador, em sua maioria chefes
de família, se reconhecer também como responsável pela utilização de seus
equipamentos de segurança, não sendo usados somente como acessórios ou meros
adereços.
14
Assim, este estudo consiste em uma importante oportunidade de se fazer
uma reflexão, para que organização e colaboradores revisem seus critérios
comportamentais e avaliem o grau de compromisso entre o verdadeiro sentido da
utilização dos equipamentos de segurança.
O trabalho foi realizado em dois semestres, facilitado pelo fato de o
acadêmico ter acesso ao campo pesquisado, além de conhecer sua dinâmica de
funcionamento. Além disso, o acesso a informações foi permitido, pois o pesquisador
faz parte da organização e possui vasto conhecimento deste cenário.
Neste sentido, este trabalho torna-se importante devido ao fato de ser uma
importante ferramenta que a empresa pode utilizar posteriormente, sendo possível
dar-lhe continuidade à futuras pesquisas neste campo. A importância deste ressaltase também no âmbito acadêmico, onde pode-se realizar pesquisas e confrontá-las
entre a teoria e a prática.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados assuntos pertencentes à temática Clima
Organizacional, que vem ganhando grande destaque no âmbito das empresas. A
partir das ideias dos principais autores referências da área, serão apresentados os
tópicos: Gestão de Pessoas, Comportamento Humano nas Organizações,
Motivação, Cultura Organizacional e Clima Organizacional.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração, para Gelbcke et al. (2006), também conhecida como a área
de gerenciamento ou gestão de empresas, é fundamentada em um conjunto
de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, a qual
estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado
eficaz e posterior retorno de maneira sustentável e com responsabilidade social.
Desta forma, os autores (2006) ressaltam que a administração trata ainda de
uma ciência administrativa que supõe a existência de uma instituição a ser
administrada ou gerida, que se relaciona num determinado ambiente, orientadas
para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui, significa o
empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim
específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas, sociedades
de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Conforme afirma Robbins (2000), de acordo com as configurações atuais, a
administração está cada vez menos relacionada às tomadas de controle e comando,
ocupando uma posição de visões compartilhadas e envolvendo os funcionários num
campo de participação e criatividade.
Com isto, as equipes podem trabalhar em esquemas de autogestão,
reportando aos administradores apenas questões de extrema necessidade e
importância.
Assim,
o
ato
de
administrar
envolve
também
a
elaboração
de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração, complementa o
mesmo autor (2000).
16
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução
Industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar
soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a aplicação de
métodos de ciências diversas para administrar estes empreendimentos deu origem
aos rudimentos da ciência da administração.
De acordo com Robbins (2001), administração significa o processo em que a
organização visa alcançar seus objetivos, por meio da eficiência de seus
colaboradores.
Para que estes objetivos sejam atingidos, o autor (2001, p. 2) ressalta que a
administração “geralmente exige a coordenação de vários componentes vitais, a que
chamamos funções”. Tais funções consistem no planejamento (através da instituição
dos objetivos), da organização (com a determinação das atividades), da direção
(com a garantia de que as pessoas ocupem os cargos com as devidas habilidades) e
finalmente com o controle (por meio das atividades de monitoração).
Ainda em contribuição, Robbins (2001) enfatiza que quando estas funções
operam de maneira sincronizada, pode-se reconhecer que a organização está
seguindo seu rumo a fim de atingir seus objetivos. Desta forma, ela poderá trabalhar
a partir de três elementos fundamentais para alcançar seus horizontes. São eles: as
metas, os recursos limitados (constituem um fato da vida organizacional) e as
pessoas, pois é através delas que os administradores realizam seu trabalho.
Para Heilborn e Lacombe (2003, p. 3), toda esta sincronia só é possível
quando o trabalho do administrador está atrelado a todo o processo. Ele é visto
como a principal essência para a “obtenção de resultados por meio de terceiros, do
desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Portanto, o administrador
depende de terceiros para alcançar seus objetivos e os do seu grupo”.
Os autores (2003) complementam ainda que o administrador deve estar
pautado também com o princípio de tomar as decisões necessárias e coerentes em
nome da equipe, transformando recursos em produtos e desempenhar a função do
planejamento econômico, indispensável para a rentabilidade da organização.
Assim, com a união dos princípios básicos para um bom gerenciamento, a
empresa tem a possibilidade de experimentar seus diferentes recursos e formas de
administração, inclusive uma área que vem ganhando destaque é a administração
de recursos humanos, assunto abordado a seguir.
17
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Em meados dos anos 1960, os setores de pessoal nas organizações eram
vistos muitas vezes como um ambiente saudável e feliz. Em suas atividades
cotidianas estavam contidas tarefas, de acordo com Robbins (2001, p.3), como “o
planejamento dos piqueniques da companhia, a programação de férias, o registro de
empregados para cobertura do seguro de saúde e a realização de festas de
aposentadoria”.
Com o tempo, o setor de Recursos Humanos foi sofrendo grandes
transformações e nos últimos trinta anos, vem ainda passando por um novo
momento.
Novas implementações foram sendo instauradas e com a criação de leis do
Estado e do país, as exigências para novas contratações também sofreram
alterações. As funções passaram a ser mais técnicas, exigindo dos empregados
maiores habilidades.
Com isto, a necessidade por mais especialistas em administração de
Recursos Humanos foi aumentando e com a legislação federal, os direitos humanos
passaram a exigir que as organizações queiram aprimorar seu grau de qualificação
sem levar em conta a “etnia, religião, cor, sexo, deficiência física ou origem
nacional”. (ROBBINS, 2001, p. 3).
Atualmente, Marras (2002) ressalta que os profissionais da área de RH são
considerados elementos importantes para o sucesso e bom desempenho de
qualquer empresa. Afinal, suas tarefas envolvem um novo nível de qualificação e
visão, frente às novas necessidades que o mercado impõe.
Para o autor (2001), é evidente que a administração de Recursos Humanos
desempenhe um papel significativo para a organização nas épocas atuais. Este
setor deve estar voltado para um pensamento futuro e criativo, onde não apenas se
aja como a administração determina.
É preciso ainda que os funcionários que atuam nesta área sejam proativos em
dar auxílio à administração com as pessoas que compõem toda a empresa e olhar
para o colaborador no intuito de ajudá-lo, sem perder o foco nas vantagens
competitivas para a organização. Assim, atrair e manter estes funcionários exige que
a administração de recursos humanos utilize políticas e práticas de interesse de
seus colaboradores.
18
Afinal, a administração de Recursos Humanos é a parte da organização que
cuida dos interesses que diz respeito às pessoas. Robbins (2001) enfatiza que a
administração de RH pode ser entendida através de duas formas.
A princípio, pode ser vista como uma função a mais para a organização, uma
espécie de apoio relacionado a estes assuntos. Seu papel é prestar ajuda em
questões de administração de Recursos Humanos aos empregados de linha, ou
seja, aqueles diretamente envolvidos na produção de bens e serviços da
organização, como afirma o autor (2001).
Robbins (2001) afirma ainda que a segunda forma de entender a
administração é compreendê-la como uma função dos administradores, pois
trabalhando ou não no setor de Recursos Humanos, o fato é que todos os
executivos precisam exercer suas atividades.
Assim, Marras (2002) complementam que toda organização é composta pelas
pessoas e são por meio de seus serviços que a empresa desenvolve suas
habilidades e motivação, fatores que garantem seus objetivos a serem alcançados.
Pode-se dizer ainda que a administração de Recursos Humanos é composta por
quatro funções básicas: preenchimento de cargos; treinamento e desenvolvimento;
motivação e manutenção.
No que diz respeito ao preenchimento de cargos, os autores (2000) enfatizam
que se o setor percebe que está escasso em alguma necessidade, precisa buscar
candidatos capazes de ocupar as vagas requisitadas. Para Robbins (2000, p. 234),
“recrutamento é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados”.
Neste contexto, os recursos utilizados para atração destas pessoas dependem do
nível do cargo e da situação econômica da organização. O mais importante é
identificar o perfil do candidato frente à organização.
Já no caso do treinamento e desenvolvimento, Boudreau e Milkovich (2000)
ressaltam que pode ser consideravelmente importante no resultado de uma
organização. A qualidade e a produtividade dependem dos colaboradores, que
precisam estar alinhados e capacitados para desenvolver suas funções. Desta
forma, os conhecimentos precisam manter-se atualizados e as situações serem
enfrentadas de maneira responsável e racional.
Lacombe (2005) acrescenta que o treinamento e desenvolvimento podem
incluir desde o ensinamento de aptidões básicas de leitura, até cursos avançados
sobre liderança para os gerentes.
19
Além disso, é importante desenvolver nos funcionários a alfabetização básica
e habilidades técnicas, interpessoais e a solução para a resolução de problemas.
Quanto à motivação, Boudreau e Milkovich (2000) comentam que é um
importante aspecto quando se trata do ambiente organizacional. Afinal, é a partir do
desempenho dos colaboradores que a empresa seguirá atingindo suas metas e
objetivos. Proporcionar um ambiente sadio e de crescimento para os funcionários
pode representar um ponto positivo para o desenvolvimento da empresa.
No que se refere à manutenção, os autores (2000) supracitados ressaltam
que o desenvolvimento de técnicas para manter os colaboradores na organização é
imprescindível. É importante que a organização ofereça possibilidades para que
seus funcionários desenvolvam suas aptidões e invistam em seus potenciais para
que contribuam com seus conhecimentos em prol do crescimento da empresa, além
de investir em sua própria carreira profissional.
Estes assuntos são de extrema importância, pois neles estão incluídos
aspectos que retratam a gestão de pessoas, tópico abordado a seguir.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
Falar de pessoas é falar de gente, de pensamentos, de motivação e ação. O
campo da gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças
e modernização. A visão que se tem atualmente da área é totalmente diferente da
forma tradicional. De acordo com Knapik (2006), a constante globalização tem
provocado um alto nível de concorrência entre as empresas, exigindo-lhes aumento
da produção, qualidade e redução de custos.
Neste sentido, a autora (2006) enfatiza que as pessoas comprometidas, com
foco nos resultados, que demonstram habilidades de relacionamento, são
consideradas peças chaves na disputa competitivas entre as organizações. A gestão
de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem
sucedidas e pela busca do investimento intelectual dos colaboradores, que simboliza
a importância da questão humana na era da informação. As abordagens para estas
respectivas áreas vêm sofrendo rápidas transformações, o que exige dos
profissionais que atuam nos Recursos Humanos a revisão de seus conceitos para
que novos espaços e elaborações sejam criados e vistos como um diferencial
estratégico.
20
Segundo Chiavenato (2004), as organizações são, na verdade, conjuntos de
pessoas, em um contexto em que são elas que produzem, vendem, tomam
decisões, lideram, comunicam e gerenciam os negócios das empresas. A gestão de
pessoas é composta por organizações e pessoas, que passam considerável parte
de suas vidas trabalhando dentro das empresas. Ocorre uma espécie de troca, onde
ambas dependem uma da outra para funcionarem e alcançarem o sucesso.
Desta forma, Chiavenato (2004, p. 4) acredita que “de um lado, o trabalho
toma considerável tempo de vida e dos esforços das pessoas”, pois dependem dele
para subsistir e alcançar o sucesso pessoal.
Neste sentido, as pessoas dependem das empresas em que trabalham para
que possam atingir seus objetivos pessoais. Contudo, o autor (2004, p. 5) enfatiza
que “de outro lado, as organizações dependem direta e indiretamente das pessoas
para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos
mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos”.
Afinal, certamente as empresas não existiriam sem a contribuição das
pessoas que são as responsáveis pela energia, vitalidade e criatividade para
continuarem funcionando. Para o autor (2004), os lados dependem um do outro e
precisam estabelecer esta relação mútua, que vise os benefícios de ambas as
partes.
Por sua vez, Boudreau e Milkovich (2000) ressaltam que as pessoas são
particularmente importantes na organização. Afinal, conforme afirma Chiavenato
(2004), as pessoas são as representantes da organização, são as que vivenciam e
lhe dão personalidade própria. Além disso, é através do comportamento das
pessoas que a empresa trabalha, age, melhora suas atividades e abrangem seus
negócios.
Assim, para Boudreau e Milkovich (2000), os Recursos Humanos trazem o
brilho da criatividade para a empresa, pois seria simplesmente impossível atingir
seus objetivos. Os autores acreditam ainda que uma organização que pretende criar
um time de trabalho produtivo precisa investir em profissionais bem treinados e
capacitados para que o bom desempenho e comunicação das atividades sejam
desenvolvidos.
Neste sentido, e em consonância, Knapik (2004) enfatiza a importância da
propriedade intelectual para as organizações, em investimentos para seus
colaboradores.
21
A autora prioriza ainda a importância dos novos paradigmas como a
flexibilidade nas organizações, espaço para absorção de novos conhecimentos,
sistema de empregabilidade e educação de forma global, de maneira contínua. Com
isso, o espaço para o desenvolvimento do treinamento e das novas habilidades
torna-se algo mais concreto e palpável dentro do espaço laboral.
Desta forma, quanto mais integrados forem os programas de Recursos
Humanos, mais possibilidade e mais chances da organização atingir seus objetivos e
metas, garantindo ainda o bem-estar dos colaboradores. Neste contexto, Knapik
(2004) acredita que as pessoas são os alicerces da empresa e fazem uso de suas
habilidades e conhecimentos como ferramentas para alcançar novos recursos e
resultados almejados por ela.
É a partir de seus colaboradores que a empresa vai ganhando seus moldes,
suas estruturas e reconhecendo e valorizando o comportamento humano nas
organizações, assunto abordado a seguir.
2.4 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As reflexões acerca do comportamento das pessoas no mundo do trabalho,
independente de seus ramos de atuações, sugerem a melhor maneira de proceder
para fazer com que elas se motivem para trabalhar juntas e de forma produtiva.
Segundo Davis e Newstrom (1992), o comportamento organizacional tem
como principal objetivo fazer a integração entre as pessoas, bem como, suas
estruturas, tecnologia e o ambiente laboral. Para os autores (1992), este enfoque
baseia-se no desenvolvimento das pessoas, visando que estas atinjam níveis cada
vez mais elevados no que diz respeito aos níveis de competências, criatividade e
realização.
Assim, a partir do momento em que as pessoas tornam-se o recurso central
para as organizações, os próprios colaboradores sentem-se mais à vontade para
contribuir e trabalhar para a empresa, livre dos ambientes extremamente
controladores, que podem desmotivar e pressioná-los excessivamente.
Os autores (1992) enfatizam ainda que o comportamento organizacional é
basicamente a busca pelo estudo e, por sua vez, a aplicação do conhecimento no
que se refere ao comportamento das pessoas no ambiente laboral.
22
O comportamento organizacional surgiu como um campo interdisciplinar
conhecido como relações humanas e de grande importância para os gerentes.
Para Kanaane (1999), o comportamento organizacional foi construído sobre
as bases de pesquisa por Mayo e Roethlisberger, nos anos 1920, com o intuito de
formar ideias mais úteis no campo das ciências comportamentais.
Atualmente, estes conceitos relacionados ao comportamento organizacional
se assemelham à natureza das pessoas, considerando suas diferenças individuais e
também a natureza das organizações, levando em conta seus interesses e sistemas.
Este complemento remete a uma importante integralidade na organização, no
sentido de valorizar ambas as partes, que constituem o todo.
Desse modo, Davis e Newstrom (1992) ressaltam que o resultado destas
junções seria uma visão ampla e integral da organização, podendo ser
compreendida de acordo com seus objetivos, contemplando os interesses em
comum de colaboradores e organização.
Afinal, a organização representa o espaço que é socialmente determinado por
papeis já estabelecidos, de acordo com as metas da empresa. Por consequência,
estes papeis desempenhados pelos colaboradores tornam-se “maçantes”, o que lhes
exige certo grau de reflexão, redefinições e revisões acerca do que estão realizando.
(NEWSTROM, 1992).
Kanaane (1999) acredita que estes acontecimentos podem ocorrer pelo fato
das influências do meio social interferirem junto às constantes mudanças sociais,
econômicas, culturais, entre outras.
Neste sentido, é de extrema importância que a organização tenha a
consciência de se adequar frente a estas mudanças, embora possam acontecer de
maneira lenta. Assim, Kanaane (1999, p. 48) enfatiza que:
[...] a determinação da finalidade organizacional tem de estar em
consonância com os valores e as normas grupais; é necessário
ponderação e flexibilidade por parte do administrador em administrar
grupos e estabelecer os propósitos organizacionais.
Esta sensibilidade por parte da organização, principalmente no que diz
respeito em perceber os possíveis entraves no campo laboral, é considerado pelo
autor (1999) como muito importante.
23
Pois pode ocorrer devido ao fato de muitos colaboradores encontrarem
diferentes graus de dificuldades por precisar, muitas vezes, se adaptar rapidamente
às novas tecnologias que surgem em meio ao espaço do trabalho.
A organização deve, acima de tudo, liberar, de maneira que incentive e
promova o pleno exercício das competências e qualidades das pessoas, induzindo a
expressão dos colaboradores de forma ativa e empreendedora. Com isso, o
resultado para a organização será uma visão de funcionários que trabalham de
maneira engajada e motivadora em prol da realização de suas tarefas, além de
proporcionar o cumprimento da missão e sua eficácia estratégica.
Desse modo, a organização passa uma imagem a seus colaboradores de
parceria, mostrando-se aberta para novas contribuições, proporcionando ainda mais
um espaço de integração e motivação no trabalho, assunto contemplado a seguir.
2.5 MOTIVAÇÃO
A palavra motivação remete-se ao ato de motivar; a exposição de motivos ou
causas; consiste ainda no conjunto de fatores psíquicos, que podem ser ou não
conscientes. Pode ser também proveniente da ordem afetiva ou intelectual, que
determina o tipo de conduta de alguém.
Conforme Bergamini (1997, p. 68):
A motivação é como uma força propulsora que leva o indivíduo a
satisfazer suas necessidades e desejos; uma energia interna, algo
que vem de dentro do indivíduo, fazendo com que este se coloque
em ação. A motivação no trabalho leva os recursos humanos, além
de buscarem satisfações pessoais, a realizarem os objetivos da
organização.
A motivação é então algo que pode ser considerado mutável, que varia no
tempo e no espaço, conforme a situação do indivíduo. Afinal, o que é bom hoje pode
ser considerado ruim amanhã, tudo depende da personalidade do indivíduo, bem
como a situação vivida (BERGAMINI, 1997).
O ser humano permaneceu por anos diante de uma tradição mecanicista,
principalmente no âmbito do trabalho, como um ser apenas racional e cumpridor de
suas tarefas.
24
Com o passar dos tempos, o sujeito começa a ser compreendido como
alguém que possuem direitos, os quais devem ser respeitados e assegurados na
prática.
Aos poucos, o lado subjetivo também consegue seu espaço e, com ele, um
olhar diferenciado para os seres humanos em vários aspectos. (BERGAMINI; CODA,
1997).
Bergamini e Coda (1997) ressaltam que o resgate da motivação se faz
importante para o melhor entendimento das atividades do indivíduo, em seus
diferentes contextos de atuação. Além disso, os autores (1997) enfatizam que é
consideravelmente importante entender a relação do sujeito com aquilo que o cerca.
Esta relação se constrói de maneira também subjetiva, onde está incluída a história
de vida do sujeito, assim como suas ações sociais enquanto funcionário de uma
organização e não somente diante das circunstâncias ocorridas no ambiente.
Neste sentido, não há como deixar de citar a contribuição de Dejours (2004)
diante desta perspectiva. Segundo o autor, o trabalho não se resume apenas em
uma atividade. Ele pode ser entendido também como permeado de relações, as
quais possuem desdobramentos no mundo humano, cercado ainda por relações
advindas de vários contextos. O autor reflete sobre esta visão e contribui
mencionando que ao desempenhar suas tarefas, o indivíduo engaja sua
subjetividade em um mundo no qual estão inseridos a ordem e a coerção. Dejours
(2004) ressalta ainda que o ato de viver as relações de trabalho é experimentar
também as resistências das relações sociais, nas quais está envolvido o
desenvolvimento da inteligência.
A partir das construções relacionais em que o homem vai se configurando,
tem início um circuito de trocas entre as atividades sociais e pessoais na vida dos
indivíduos. Desta forma, a função psicológica das relações se constitui no momento
em que o sujeito não mais se funde as suas tarefas, se destacando assim como
pessoa.
Este destaque confere ao ser humano o direito de legitimação no seu
ambiente de trabalho, o qual lhe permite expressar sua identidade, entendida por
Fernandes e Zanelli (2003, apud ZANELLI, 2006) como elemento chave da realidade
subjetiva, onde o ser humano é produto e, ao mesmo tempo, produtor do sistema
social.
25
Assim, viver sua motivação possibilita ao sujeito uma espécie de aproximação
ainda maior com suas tarefas desempenhadas, visto que a satisfação e a
produtividade certamente crescerão.
Deste modo, o ser humano vive e pertence a um universo onde acumula seus
significados e experiências, os quais possibilitam ao sujeito uma forma de aprender
e sentir a realidade.
Fernandes e Zanelli (2006) consideram tais aspectos e acreditam que ao
compartilhar a realidade, a identidade se constrói a partir de sua comunicação com
os demais, onde serão internalizados os valores e as normas estabelecidas
presentes em seu meio. Com isso, cria-se a identidade que trata da junção entre a
harmonia e a aprendizagem da convivência, umas das condições para que o sujeito
faça parte do mundo como um todo.
Carrieri e Lopes (2010) acreditam que estas condições são importantes para
que o sujeito tenha uma qualidade de vida no ambiente laboral que lhe permite
realizar suas atividades de forma saudável e tranquila. Nesta perspectiva, é bastante
pertinente que se faça um resgate à subjetividade do sujeito para que este seja
melhor compreendido em seu ambiente.
Bergamini e Coda (1997, p. 113) contribuem e complementam ainda
mencionando que a “inoperância do ensino das relações humanas, com a finalidade
de criar motivação, levou as empresas à conclusão de que o supervisor [...] não era
psicologicamente sincero a si mesmo em sua prática de dignidade interpessoal”.
Diante disto, é preciso surgir formas avançadas para a motivação do colaborador,
para que se desenvolva, acima de tudo, a sensibilidade nas organizações.
O conhecimento destes detalhes é importante para que o líder desenvolva
suas atividades e estabeleça um ambiente com uma boa liderança, assunto
contemplando a seguir.
2.6 LIDERANÇA
Etimologicamente, liderar quer dizer conduzir. De acordo com Heilborn e
Lacombe (2003), o ato de ser líder consiste em conduzir um grupo de pessoas,
influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, conforme uma visão futurística e fundamentada num
conjunto coerente de ideias e princípios.
26
Mais do que simplesmente chefiar, liderar é fazer com que um grupo de
pessoas trabalhe em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa.
A partir desta perspectiva, Ouimet (2002) ressalta, acima de tudo, que para
uma boa liderança, um líder deve possuir habilidades como a capacidade de motivar
e influenciar as pessoas que trabalham com ele, além de apresentar qualidades
como dedicação, equilíbrio e gosto pelo que faz.
Para o autor (2002), o líder pode ser considerado um agente estratégico
dentro da organização. Na maioria das vezes, é dele que dependem os bons
resultados e o crescimento do negócio, refletindo todo o trabalho de sua equipe.
Em complemento, Maxwell (2008, p. 10) afirma que “um líder só é bemsucedido quando várias pessoas trabalham para isso”.
Por sua vez, Robbins (2000) destaca que há pouco tempo a maioria das
discussões que envolviam liderança abordavam a chamada liderança transicional.
Esta consiste em líderes que desempenham o papel de motivar ou orientar sua
equipe, para alcançar metas e objetivos propostos.
No entanto, o autor (2000) complementa que outro tipo de liderança está
sendo visto como mais atual frente ao momento em que as organizações estão
vivendo. Trata-se da liderança transformacional.
Neste modelo, Robbins (2000, p. 397) ressalta que o líder “inspira os
seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização,
exercendo um efeito profundo e extraordinário sobre eles”. Por sua vez, a liderança
exerce uma função de compreender as necessidades e desenvolvimento de cada
colaborador.
O autor (2000) supracitado comenta que uma maneira eficaz de entender a
liderança pode ser esta forma transformacional. Nela pode-se pensar a liderança
como destaque, pois se mantém voltada a explicar e diferenciar os líderes que
conseguem feitos extraordinários dos líderes comuns que são ineficazes ou atendem
aos requisitos normais de seus postos, mas não realizam feitos extraordinários.
A partir desta perspectiva, Robbins (2000) destaca também os perfis de
liderança carismática e visionária. A liderança carismática, por exemplo, é uma
espécie de extensão do modelo da atribuição da liderança. Significa basicamente
que a equipe atribui ao líder habilidades de heroísmo e comportamentos
extraordinários. Nomes como Martin Luther King, Steve Jobs, Ted Turner e Walt
Disney são modelos de liderança carismática.
27
Já no caso da liderança visionária, o autor (2000, p. 400) enfatiza que se trata
de uma habilidade que o líder tem para criar e articular uma visão para o futuro,
“realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa”.
Este modelo, se escolhido e implantado de maneira correta, pode ser reconhecido
como uma forma de arranque para o futuro e instigação das habilidades e talentos,
conforme os recursos para fazer com que aconteça.
Neste sentido, é imprescindível que a liderança desempenhe um papel de
qualidade, pois é a partir desta que as futuras ações e comunicação trarão bons
resultados. Tendo em vista esses cenários, aborda-se a seguir alguns aspectos
relativos à comunicação.
2.7 COMUNICAÇÃO
Comunicação é o processo de transmitir a informação e compreensão de
uma pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, o processo da
comunicação não acontece. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não
for
compreendida
pela
outra,
a
comunicação
não
se
efetivou.
Segundo Chiavenato (2005, p.142), a comunicação consiste na troca de
informações entre os indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou uma
informação.
Para Gil (1994), o ato de comunicar-se constitui a habilidade requerida de
todos os profissionais que exercem suas funções, principalmente gerenciais e nos
setores de recursos humanos.
Para o autor (1994), mesmo que a comunicação constitua uma das
capacidades humanas mais importantes e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê
de maneira que pode ser considerada natural, o fato é que grande número de
indivíduos não sabe se comunicar. No âmbito das empresas, esta questão não é tão
diferente, pois muitas falhas de comunicação também ocorrem.
Boudreau e Milkovich (2000) complementam que isso acontece porque muitas
pessoas, por saberem se expressar bem, julgam-se desembaraçadas e se acham
bons comunicadores. No entanto, vale lembrar que há certa diferença em passar
informação e comunicar.
28
Para os autores supracitados (2000, p. 32), “informar é um ato unilateral, que
envolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar implica tornar algo
comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor”.
Assim, saber comunicar significa fazer-se entender, o comunicador então
precisa estar capacitado não apenas para falar, mas capacitado também para ouvir.
Os autores (2000) supracitados enfatizam que é bastante comum observar alguém
falando e outra pessoa preocupada com a maneira de como irá responder, o que
pode significar que esta não está entendendo nada. Para uma empresa isto tem um
grande custo, no sentido de que dificulta o relacionamento entre os colaboradores e
pode causar conflitos desnecessários.
Neste sentido, Maturana (1998) assume a comunicação como um processo
contínuo de mudanças de comportamento induzido pela necessidade de um
acoplamento estrutural entre indivíduo e meio. A comunicação em si corresponde às
mudanças ocorridas ao longo da vida em função de uma rede de interações com os
outros e o meio, que se orienta para a adaptação em face de demandas recorrentes.
Nesse processo histórico, tanto se dá a (re)produção do indivíduo quanto do
meio. A comunicação então está basicamente orientada para fazê-lo. Aprender é
mudar para fazer. Nesse contexto interpretativo, o nosso discurso sobre
comunicação remete à contínua necessidade de repercepção de situações para a
delimitação de ações. Como Uribe (2001) afirma, o fenômeno da comunicação é a
mediação entre o conhecimento e a ação.
Considerando esta interação entre o meio e o indivíduo, percebe-se a
necessidade da comunicação entre colaboradores e a organização. Para Lacombe
(2005), a comunicação serve para que a distância que às vezes está presente entre
a empresa e o funcionário diminua cada vez mais.
O autor (2005) ressalta que existem muitos tipos de comunicação na
empresa. Alguns exemplos são as ordens para os subordinados, as prestações de
contas para os superiores e as informações para coordenação de atividades.
Além disso, a comunicação é imprescindível para que torne o campo mais
próximo como no caso dos colaboradores se reportarem à organização com
sugestões espontâneas ou quando a própria empresa precisa fazer algum
comunicado aos funcionários. (LACOMBE, 2005).
29
Boudreau e Milkovich (2000) expõem que tendo em vista esta importância, a
organização deve proporcionar aos colaboradores o desenvolvimento de suas
capacidades, neste caso, a comunicação. Eles acreditam que desta forma, a
comunicação passa a ser algo integrante do ambiente laboral, além de possibilitar o
conhecimento de fatores que possam dificultar ou impedir o desenvolvimento dos
colaboradores e da própria organização.
É a partir do conhecimento destes detalhes que compõem o ambiente laboral
que a empresa aprende a lidar e desenvolver sua cultura organizacional, assunto
contemplado a seguir.
2.8 CULTURA ORGANIZACIONAL
O indivíduo desde muito cedo vive e participa da sociedade e através dela,
vive em constante contato com vários outros sujeitos. Faz parte de vínculos e dentro
deles aprende, internaliza crenças, costumes e valores de acordo com a cultura em
que está inserido. Uma das principais ideias de Vygotsky (1998) é de que o ser
humano transforma-se de biológico em histórico, num processo em que a cultura é
parte essencial da constituição da natureza humana.
Segundo Vygotsky (1998), nós dependemos da cultura para internalizar as
nossas experiências e é através delas que interagimos e agimos em nosso meio
social. Para o autor (1998), a internalização das experiências já ocorre desde muito
cedo, onde o sujeito faz uma reconstrução interna, conforme vivencia no meio
externo.
Esta internalização remete também às formas culturais de comportamento,
que envolve a reconstrução da atividade psíquica que utiliza como base
determinadas operações. Trata-se de uma interpretação de dados da vida real, a
partir da mediação cultural com sistemas de reconstrução interna de uma operação
de natureza externa. Com isto, acontece uma conversão de significados culturais em
significados próprios; é o conteúdo simbólico historicamente construído na
humanidade, que é internalizado e se transforma psicologicamente, ocasionando
assim a constituição da singularidade do sujeito social. (VYGOTSKY, 1998).
No entanto, Caldas e Motta (1997) ressaltam que é relativamente recente o
estudo referente às formas que a cultura assume no mundo do trabalho.
30
Os autores (1997) enfatizam também que em tempos atrás, acreditava-se que
para todas as situações bastava apenas uma regra geral, uma espécie de
padronização para tudo o que ocorria.
Neste sentido, as culturas organizacionais são, para os autores supracitados
(1997, p.40), “formadas por pressupostos básicos, artefatos visíveis e outros
conjuntos simbólicos. São esses pressupostos [...] que criam os valores de nosso
cotidiano”. Estes valores são considerados importantes, pois contribuem para a
formulação de parâmetros de como se comportar, sentir e agir na organização.
Desta forma, é a partir destes valores que o colaborador irá representar a empresa e
desempenhar um papel fundamental, objetivando o sucesso da mesma.
Este cenário precisou ser reformulado, principalmente, porque pessoas de
comportamentos e jeitos diferentes precisam trabalham juntas e dividir o mesmo
espaço. Além disso, diferentes opiniões misturam-se no ambiente do trabalho, onde
é preciso haver um filtro para que o objetivo da organização seja alcançado.
Caldas e Motta (1997, p.26) complementam que “os comportamentos [...]
baseiam-se em crenças, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos
viciosos de comportamento são causados por crenças atitudes e valores.”
Para Lacerda (2011), com a globalização em constante evolução, as pessoas
e as informações também acompanham este ritmo acelerado, fazendo com que as
fronteiras físicas fossem sendo ultrapassadas cada vez mais, se disseminando
rapidamente. Neste sentido, as organizações têm a possibilidade de expandir seus
negócios de forma bastante rápida, pois os meios de divulgação e transmissão
acontecem a cada dia mais constante.
Assim, o autor (2011) acredita que as diferenças culturais existentes e que
eram percebidas apenas em algumas situações, passam a ter maiores destaques e
são vistas com maior frequência. Tais diferenças se amplificam de acordo com o
crescimento das organizações e se expressam nas atividades exercidas, onde estão
envolvidas as diferentes culturas que podem ser disseminadas entre países,
empresas e até regiões. Embora estas diferenças existam, as formas como as
empresas as percebem podem, por um lado, ser um fator de geração de vantagem
competitiva ou, por outro, inviabilizar operações e determinadas atividades
organizacionais. Lacerda (2011) destaca ainda que as características culturais
podem ser evidenciadas através das diferentes dimensões que a cultura possui.
31
Estas dimensões procuram explicar determinados padrões de comportamento
embutidos na cultura da organização, por exemplo. A distinção entre organização e
a cultura é necessária pelo fato das organizações possuírem um caráter diferente de
seus colaboradores. Assim, embora fisicamente localizada em uma região, a
organização pode apresentar características distintas desse local. Caldas e Motta
(1997) acrescentam que as organizações são parte da sociedade e, por
consequência, parte da cultura que as tornam subculturas desta sociedade.
Diante do exposto, destaca-se a importância do conhecimento em relação à
cultura, bem como os diferentes tipos de cultura organizacional.
2.8.1 Tipos de cultura
A cultura organizacional é, de acordo com Alcapadini e Crubellate (2003),
formada por seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e
externas, sistemas e o clima organizacional. Pode ser considerada uma espécie de
norma onde todos os membros dessa organização precisam seguir e adotar como
diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.
A cultura pode ser definida ainda como um modelo de suposições básicas em
que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para
enfrentar
seus
problemas,
funcionando
também
como
a
identidade
e
reconhecimento de um grupo.
Neste sentido, Chiavenato (2005, p. 129) ressalta que “a administração nunca
é igual em todas as organizações, e pode assumir feições diferentes dependendo
das condições internas e externas da organização”. Em função disto, o autor (2005)
supracitado define os tipos de culturas, que podem ser conservadoras e adaptativas
ou de forma tradicional e participativa.
No que diz respeito à cultura conservadora e adaptativa, Chiavenato (2005, p.
131) enfatiza que algumas organizações caracterizam-se por adotar e preservar
culturas em que se vê o predomínio de ideias, valores, costumes e tradições. Estes
permanecem “arraigados e que não mudam ao longo do tempo”.
Neste caso, o perigo estaria nesta inalteração por parte da organização que
poderia estar correndo o risco de não sofrer alterações ou modificações nenhuma
com o passar do tempo.
32
“São
organizações
basicamente
com
não-adaptativas
e
culturas
conservadoras
que
caracterizam
se
e
por
tradicionalistas,
sua
rigidez
e
conservantismo”. (CHIAVENATO, 2005, p.132). Desta forma, o autor (2005) também
retrata que há casos em que as organizações são reconhecidas por constantemente
fazerem revisões e atualizações de suas culturas adaptativas. Isto poderia evitar o
perigo das empresas caírem em um costume e não reformularem seus conceitos.
Por outro lado, essa troca sucessiva de cultura poderia acarretar para a organização
a perda e confusão de seus costumes próprios, em decorrência do excesso de
transformação.
Na verdade, a sobrevivência e o crescimento de uma organização
existem na medida em que tanto a estabilidade como a
adaptabilidade e mudança são possíveis. Isso significa que uma
organização pouco estável e altamente mutável tem tanta
probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organização
pouco adaptativa, rígida e imutável. (CHIAVENATO, 2005, p. 132).
Em relação às culturas tradicionais e participativas, o autor (2005) supracitado
menciona que as organizações que adotam estas culturas caracterizam-se por
aspectos que lembram o modelo burocrático, por adotarem um estilo que possibilita
os colaboradores de participar e interagir junto ao ambiente laboral.
Por outro lado, as empresas que fazem uso destes modelos culturais
(tradicional e participativa) são consideradas flexíveis e adaptáveis, por abrangerem
aspectos do estilo participativo. A seguir, o quadro contempla as diferentes culturas
organizacionais apresentadas por Idalberto Chiavenato:
Quadro 1 – Estilos de cultura
Cultura tradicional
Cultura participativa
Autocrática e impositiva
Participativa e liberal
Centralizada
Descentralizada
Muitos níveis hierárquicos de comando
Poucos níveis hierárquicos
Pequena amplitude de comando
Grande amplitude de comando
Formal
Informal
Conservantismo e manutenção do status quo
Criatividade e inovação
Mudanças lentas e progressivas
Mudanças rápidas e radicais
Horizonte de planejamento de longo prazo
Horizonte de curto prazo
Foco em lucros de curto prazo
Foco em lucros a longo prazo
Foco no controle de despesas
Foco em qualidade e atendimento
Recompensas baseadas no tempo de casa
Recompensas baseadas no desempenho
Fonte: Chiavenato (2005, p.133).
33
Estas informações são importantes e servem de base para o conhecimento
da cultura de uma organização, o que possibilita, ainda, conhecer também o clima
organizacional da mesma.
2.8.2 Relações entre clima e cultura
Apesar das intercorrências que podem afetar o clima pelos fatores externos à
organização (condições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colaboradores) a
cultura organizacional é considerada uma das principais causas. De acordo com Luz
(2003), existe uma relação de causalidade entre as temáticas clima e cultura, pois a
cultura pode ser entendida como causa e o clima como consequência.
Um segundo olhar, conforme o autor (2003, p.20), que se pode ter é o de que
“clima e cultura são fenômenos inatingíveis, apesar de manifestarem-se também de
forma concreta”. No entanto, apesar de ser visto como inatingível, a cultura pode se
manifestar por meio das obras arquitetônicas, das maneiras de se vestir e se
comportar dos colaboradores, além da relação da organização com seus parceiros.
Luz (2003) ressalta que uma organização com raízes conservadoras imprimirá
seus valores em suas propagandas e conforme a maneira que ela lida com os
avanços tecnológicos. Em contrapartida, uma empresa que investe na inovação
manifestará seus valores por meio de seus produtos e demais serviços.
Assim, a cultura se desenvolve através de rituais da própria organização,
através de seus códigos e suas particularidades, originando uma identidade que
pode impactar de forma mais ou menos seus colaboradores. Determinadas
empresas operam de forma rígida quando o assunto é disciplina. Algumas são
formais, conservadoras, inovadoras, outras nem tanto. (LUZ, 2003).
Desta forma, cada empresa tem seu jeito particular de trabalhar, o que a torna
um lugar único para atuar. Daí a importância do conhecimento dos conceitos de
clima e cultura, entendendo-os como fenômenos complementares.
2.9 CLIMA ORGANIZACIONAL
Há tempos atrás, as organizações sustentavam comportamentos que nem
mesmo seus clientes externos tinham voz e vez.
34
Havia uma crença de que nada adiantaria se o funcionário ou até mesmo os
clientes reclamassem sobre algo da empresa, fossem casos referentes a defeitos ou
prestação de serviços.
De acordo com Luz (2003), este movimento começou a tomar um rumo
diferente quando órgãos como o Código de Defesa do Consumidor, os Serviços de
Atendimento ao Cliente (SACs) e os juizados especiais foram criados, onde clientes
e consumidores passaram a ser ouvidos.
Assim, o autor (2003) reforça que este movimento, voltado principalmente em
favor da qualidade total, fez com que as organizações abrissem espaço para os
olhares de seu público interno, os colaboradores. Com isto, a possibilidade de
aprimoramento e melhoria contínua do que é produzido passa a ser visto como
necessário, tanto para clientes quanto para funcionários.
No entanto, todo esse histórico contribuiu para um importante movimento nas
organizações, principalmente no que diz respeito à preocupação com a satisfação e
o bem-estar dos funcionários, ou seja, a preocupação com o clima organizacional da
empresa.
Aliás, constatar que o diferencial competitivo de uma organização não
consiste somente na disponibilização de técnicas e tecnologia é, como afirma Luz
(1995), imprescindível para que novos rumos sejam alcançados. Este movimento é
considerado válido, quando as pessoas e suas expectativas também são
reconhecidas e respeitadas em seu ambiente laboral.
Para Sartor, Sartor e Rizzatti (2003), o clima organizacional começou a ser
estudado nos Estados Unidos na década de 60, com o intuito de identificar os
diferentes comportamentos e formas de liderança no espaço laboral.
No Brasil, os olhares voltados para o clima organizacional tiveram início em
1974, conforme Chiavenato (2004). Este direcionamento se deu a partir de estudos
sobre o contexto organizacional que passaram a fazer um alerta sobre a importância
do bem-estar psíquico dos trabalhadores nas organizações, ressaltando a
necessidade para o desenvolvimento de novas estratégias que favorecessem um
ambiente sadio para o desempenho do trabalho.
Os autores supracitados (2003) trazem ainda os conceitos explícitos sobre o
clima organizacional. Tratam-se dos atributos organizacionais e individuais, pois
levantam determinadas características sobre a empresa e seus colaboradores,
possibilitando uma melhor definição de clima organizacional para ambas as partes.
35
Neste sentido, Sartor, Sartor e Rizzatti (2003, p. 26) destacam os atributos
organizacionais como um:
conjunto de características que descreve uma organização e que (a)
distingue uma organização da outra; (b) são relativamente
duradouras por um período de tempo e (c) influencia o
comportamento dos indivíduos na organização; o conjunto de
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste
ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas
pessoas. O conjunto de atributos específicos que caracteriza uma
particular organização e que reflete o modo como ela lida com seus
membros e seus respectivos ambientes.
Quanto aos atributos individuais, os autores (2003, p. 26) os definem como
“um conjunto de valores ou atitudes afetam a maneira pela qual as pessoas se
relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade,
relações sociais, etc.”, maneiras que os sujeitos dividem a respeito do lugar em
abstrações significativas de conjuntos de indícios baseados nos acontecimentos,
condições, atuações e procedimentos que ocorrem e caracterizam a vida diária de
uma organização.
Em contribuição, Luz (1995) destaca o clima organizacional como sendo a
percepção em geral que os colaboradores têm em relação ao ambiente em que
trabalham.
Para ele, mesmo que todos os funcionários não expressem a mesma opinião,
o clima organizacional traduz o comportamento da organização, refletindo seus
atributos, valores e atitudes.
Luz (1995) destaca também que entre os objetivos da área de Recursos
Humanos no que se refere ao clima organizacional, está basicamente o alcance da
satisfação e a motivação dos colaboradores. São objetivos ainda criar, manter e
desenvolver um contingente de Recursos Humanos, com habilidade e motivação
para realizar os princípios da empresa.
De acordo com Kolb, Mclntyre e Rubin (1978), o conceito de clima
organizacional está relacionado, principalmente, com a satisfação e a motivação dos
colaboradores frente às suas atividades desempenhadas. Desta forma, os autores
(1978) acreditam que estes sentimentos positivos são expressos e repassados ao
restante do grupo, gerando, com isto, maior nível de contentamento com o ambiente
laboral.
36
No entanto, Kolb, Mclntyre e Rubin (1978, p. 76) ressaltam ainda que é
necessário que os administradores entendam e participem do real conceito de clima
organizacional, pois é por meio de:
sua criação que ele pode ‘manejar a motivação’ de seus
empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada
através da criação de um clima organizacional que satisfaça as
necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse
comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais.
Estas questões são consideradas essenciais por Luz (1995), pois desta
forma, o enfoque e o conhecimento do clima organizacional funciona como uma
espécie de termômetro para a implementação de ações de mudanças. Além disso,
esta visão deixa de ser o alvo de preocupações somente do setor de Recursos
Humanos e passa a ser uma visão geral para a organização.
Portanto, possuir as informações necessárias permite à organização como um
todo o planejamento e o desenvolvimento das relações de trabalho, facilitando a
satisfação tanto para o público interno, quanto aos externos. Pensar no clima
organizacional é, acima de tudo, propiciar uma visão plena sobre o aproveitamento
dos recursos humanos de uma empresa, valorizando ambas as partes.
2.10 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A pesquisa consiste em uma estratégia que as organizações vêm utilizando
para conhecer melhor o seu clima no ambiente de trabalho. Com isso, conseguem
verificar como está o clima, quais são suas variáveis que contribuem para este. Além
de poder verificar como está o clima em cada setor (LUZ, 2003).
O autor (2003, p. 37) ressalta que “de todas as estratégias para avaliação do
clima, essa é a mais completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos
fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da
organização”.
Esta pesquisa tem como principal objetivo fazer o mapeamento do ambiente
interino de uma organização para que se verifiquem os principais focos de
problemas, melhorando assim, o clima do ambiente laboral.
37
Para fazer a avaliação do clima organizacional, utiliza-se a pesquisa que para
Toledo e Milioni (apud LUZ, 1995, p. 41), consiste no “levantamento do clima
organizacional ou cultura da organização, buscando identificar e avaliar as atitudes e
padrões de comportamento, com vistas de orientar políticas de ação e correção de
problemas”.
Ela é considerada ainda um meio de aprimorar a percepção da dinâmica
interna da empresa, o que permite que os colaboradores possam se sentir
motivados a partir do momento que o ambiente proporciona a possibilidade para que
eles exponham seus objetivos e ideias (GOMES, 2002).
Teixeira (2002, p. 585) ressalta que “para avaliar, regularmente e de forma
ampla o que os empregados pensam a respeito do tratamento que recebem, as
empresas precisam realizar pesquisas de clima”.
Neste sentido, quando os colaboradores são solicitados para participar da
pesquisa, estes esperam que algo se modifique e, caso isso não aconteça, certo
desconforto é gerado, pois os funcionários passam a duvidar das verdadeiras
intenções da organização. É por isso que se faz importante a exposição dos
resultados e o posicionamento da organização em relação a eles.
Segundo Luz (2003, p. 42) “a pesquisa de clima organizacional é um método
formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela é um instrumento importante para
fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho”.
Luz (2003) diz ainda que a pesquisa de clima organizacional é considerada
um trabalho minucioso que tem como objetivo identificar os problemas que existem
entre a empresa e o funcionário, cuja principal finalidade é solucionar tais problemas.
A pesquisa mostra também em que ponto está à satisfação dos funcionários
em um momento específico, revelando qual é o comportamento dos colaboradores
frente a determinadas demandas, por exemplo.
Nesta mesma linha, Davis e Newstrom (1992, p. 140) destacam que a partir
do momento que a pesquisa de clima é implementada, “a administração deve estar
preparada para tomar decisões baseada nos resultados. Os funcionários julgam que
se cooperam declarando seus sentimentos, a administração deve pôr em prática
alguns dos aperfeiçoamentos que sugeriram”.
Além disso, por meio da pesquisa de clima, os colaboradores têm a
possibilidade de expor seus pensamentos, opiniões e sentimentos no que diz
respeito à sua relação com a organização (LUZ, 2003).
38
É importante também identificar as variáveis que pertencem ao clima
organizacional que serão avaliados com o objetivo de elaborar um questionário
consistente visando identificar o que precisa ser melhorado.
2.10.1 Variáveis de clima organizacional
Além dos fatores que fazem parte do comportamento humano, deve-se
também avaliar, de acordo com Likert (1971), a importância das medições das
variáveis intervenientes por considerar que estas são consideradas um sistema de
interação e influência. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Como o próprio termo diz interveniente significa: interferir; e os fatores
intervenientes são caracterizados como os fatores que interferem no clima
organizacional, são os fatores resultantes dos fatores externos (da organização) e
internos (da própria pessoa). (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Likert (1971) complementa ainda que as variáveis que influenciam
consideravelmente os resultados finais e que refletem a condição do estado interno
da organização, consistem em variáveis como: lealdade, motivações, capacidade de
tomar decisões, entre outras. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), as pesquisas internas
tornam-se importantes e necessárias, pois permitem diagnosticar as providências
necessárias para melhoria do clima organizacional e consequentemente para que
possa atingir um nível adequado de competitividade e qualidade total.
Por sua vez, a pesquisa de clima organizacional deve considerar os seguintes
fatores, de acordo com os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (2000 apud
TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001):
•
Liderança: que vem da alta direção, assim como os valores da instituição
sobre a qualidade, gestão para qualidade e responsabilidade com a
comunidade;
•
Fator informação e análise: que consiste na abrangência de dados sobre
qualidade, comparações com a concorrência e referências de excelência e
análise de dados sobre qualidade;
•
Planejamento estratégico para a qualidade: no que diz respeito ao
desenvolvimento de metas e planos para a qualidade;
39
•
Gestão de pessoas: onde estão envolvidos a participação dos colaboradores,
junto ao treinamento e reconhecimento dos colaboradores, visando seu bem
estar pessoal;
•
Garantia da qualidade dos produtos e serviços: como os projetos e
implementação no mercado de produtos e serviços;
•
Controle da qualidade de processos: tendo como intuito a melhoria contínua
dos mesmos. Os resultados trazidos com a qualidade estão intimamente
ligados aos resultados de produtos, serviços e ao próprio processo de
negócio, além dos serviços de apoio e a satisfação do cliente.
Para os autores (2001), a pesquisa de clima organizacional deve conter os
seguintes elementos: entendimento da missão; crenças e valores; chefia e liderança;
relações interpessoais; e salários e benefícios.
Neste sentido, Luz (1995, p. 45-48) destaca que a pesquisa de clima
organizacional deve abordar as seguintes variáveis organizacionais: o trabalho em
si, onde procura-se conhecer a percepção e atitudes das pessoas em relação ao
trabalho; a integração interdepartamental, que avalia o nível de relacionamento
existente entre os setores da organização; o salário, que faz a análise da existência
de distorções entre o salário interno em relação aos salários pagos por outras
empresas da região.
Luz (1995) menciona as seguintes variáveis:
•
Supervisão: aponta o grau de satisfação do funcionário com sua chefia;
•
Comunicação: explora o conhecimento dos funcionários sobre fatos
relevantes da empresa;
•
Progresso profissional: que realiza a avaliação da oportunidade de
treinamento, promoções que a empresa oferece, além do relacionamento
interpessoal, estabilidade no emprego, processo decisório, que avalia uma
característica de supervisão, que tem grande influência na satisfação no nível
de chefia. Nestas variáveis estão incluídos também o benefício, as condições
físicas de trabalho, o relacionamento da empresa x sindicato x funcionários, a
disciplina, a participação, o pagamento, a segurança, os objetivos
organizacionais e a orientação para resultados, que revela até que ponto a
empresa estimula ou exige que os funcionários se responsabilizem pelos
40
resultados obtidos. (LUZ, 1995);
• Imagem da empresa: avalia a opinião dos colaboradores sobre a percepção
da empresa no mercado;
• Estrutura da organização: faz a avaliação da opinião dos colaboradores em
relação a adequação da estrutura física para a comunicação e objetivos da
organização;
• Ética
e
responsabilidade
social:
avalia
o
cumprimento
de
suas
responsabilidades sociais;
• Qualidade e satisfação do cliente: identifica compromisso da empresa frente a
qualidade dos produtos, processos e serviços e a consequente satisfação
dos clientes;
• Reconhecimento: avalia mecanismos de valorização e reconhecimento
adotados pela organização;
• Vitalidade organizacional: verifica o ritmo das atividades desenvolvidas pela
empresa;
• Direção e estratégias: verifica a satisfação dos colaboradores frente à
qualidade da direção da empresa, das estratégias e à qualidade da condução
dos negócios;
• Valorização dos funcionários: diagnostica o nível que a empresa valoriza e
respeita nos recursos humanos;
• Envolvimento/comprometimento: verifica o quanto os colaboradores se
envolvem e comprometem com os objetivos da organização;
• Trabalho em equipe: avalia o quanto a empresa estima e valoriza o trabalho
em equipe;
• Modernidade: avalia como os funcionários percebem a modernização dos
produtos e processos da empresa;
• Orientação da empresa para o cliente: verifica a imagem externa da empresa;
• Planejamento e organização: verifica o quanto a empresa é percebida como
bem planejada e organizada pelos diferentes gestores;
• Fatores motivacionais: procura identificar os fatores do ambiente de trabalho;
• Fatores desmotivadores: investiga que fatores do ambiente laboral são
percebidos pelos colaboradores como de a maior contribuição para a
desmotivação (LUZ, 1995).
41
Neste cenário Sartor, Sartor e Rizzatti (2003) enfatizam determinados
modelos de pesquisa que se baseiam em indicadores diferentes, de acordo com o
quadro abaixo:
Quadro 2 – Modelos de pesquisa
Modelo
Modelo de Likert
O modelo desenvolvido por Likert em 1961 para
o
levantamento
de
características
organizacionais tem por objetivo diagnosticar
situações de trabalho.
Modelo de Kolb
Foi desenvolvido em 1971, era um instrumento
de aprendizagem para exercícios em classe,
visando identificar e analisar o clima
organizacional.
Modelo de Jabri
Esse modelo foi desenvolvido em 1968 com o
intuito de estudar o clima em uma indústria
farmacêutica.
Dimensões
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderança
Comunicação
Tomada de decisão
Objetivo
Intenção – influência
Controle
Conformismo
Responsabilidade
Padrões
Recompensas
Clareza organizacional
Apoio e calor humano
Liderança
Apoio do líder do grupo
Flexibilidade e autonomia
Conflito
Produtividade
Cooperação
Perspectiva de promoções
Demanda sobre os membros do
grupo
Apoio da alta gerência
Distribuição de tarefas
Realização
Falta de inovação
Fonte: Sartor, Sartor e Rizzatti (2003, p. 29).
Desta forma, fazer a avaliação destes elementos pertencentes à pesquisa de
clima organizacional é notoriamente importante, pois se trata de uma ferramenta
estratégica, a partir da qual pode obter um planejamento ágil da organização. Além
disso, existe a possibilidade de se promover informações referentes às atitudes dos
colaboradores em relação à organização e suas expectativas com os demais
colegas.
42
3 METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
A
pesquisa
realizada
pode
ser
caracterizada
como
descritiva
e
predominantemente quantitativa. A abordagem quantitativa é considerada por
Günther (2006) uma pesquisa que traduz em números as opiniões e as informações
coletadas, para que possam ser classificadas e analisadas. Neste procedimento, são
utilizadas técnicas estatísticas que possibilitam a quantificação e a precisão dos
dados.
Goldenberg (2003) acredita que a pesquisa de cunho quantitativo opera
principalmente com a padronização dos dados, o que acaba fazendo com que o
pesquisador tenha maior precisão no momento da coleta e análise do material.
No que diz respeito à pesquisa descritiva, Gil (2002, p. 42) pontua que esta
consiste principalmente na “descrição das características de determinada população
ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. Sua
principal característica está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, como no caso do questionário e da observação sistemática.
O ponto de partida para este trabalho é a pesquisa realizada com os
colaboradores da empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda., conforme as
informações obtidas em relação ao atual clima organizacional da empresa. Trata-se
de um estudo de caso.
O estudo de caso é, para Marconi e Lakatos (2000), considerado uma
abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando se
procura compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos,
em que estão envolvidos diversos fatores.
Para as autoras (2008), esta abordagem se adapta à investigação, pois o
pesquisador é confrontado com situações complexas, de maneira que dificulta a
identificação das variáveis consideradas importantes.
De acordo com Günther (2006), o estudo de caso é hoje um referencial
privilegiado para as ciências e caracteriza-se por um conjunto de características que
se encontram associadas ao processo de recolhimento de dados e às estratégias de
análise dos mesmos.
43
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa foi realizada no período de agosto de 2012 a junho de 2013, na
empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda., localizada na Rua Dom Pedro II, n. 63,
no bairro Capoeiras – Florianópolis/SC.
O público-alvo é composto pelos 91 colaboradores da organização,
distribuídos nas áreas administrativa, comercial e operacional na matriz. Demo
(2000) explica que universo ou população trata-se de um conjunto que é definido por
elementos que possuem determinadas características em comum.
Neste caso, é considerada a população de estudo os profissionais da
Quantum Engenharia Elétrica Ltda. que atuam no ramo da energia elétrica, em
Florianópolis. Trata-se de uma pesquisa censitária devido à população ser formada
por todos os funcionários da organização, que incluem os setores administrativo,
comercial e operacional, totalizando o quadro de 109 funcionários. Deste total, 91
responderam o questionário; o restante dos funcionários encontrava-se no período
de férias ou em serviços de campo, que consistem em atividades externas.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Na realização do trabalho no qual utilizada como fonte para coleta de dados
às chamadas fontes primárias, na qual o próprio pesquisador participa e coleta
dados conforme o decorrer da aplicação.
O questionário foi escolhido por se tratar de um instrumento de fácil
aplicabilidade e por abranger as questões que se pretende verificar. Conforme
Bianchi, Alvarenga e Bianchi (1998), o questionário é utilizado principalmente nas
pesquisas quantitativas, por ter como principal finalidade a mensuração do
fenômeno que se quer observar.
O questionário (Apêndice) possui 38 perguntas, sendo todas fechadas e
aplicadas aos colaboradores da empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda. Do
total de questões, 5 são relativas ao perfil do funcionário e 30 estão relacionadas às
variáveis do clima organizacional da mesma.
As questões foram elaboradas com base nas seguintes variáveis propostas
por Luz (1995): Salários/Benefícios, Relacionamento Interpessoal, Perspectiva de
Crescimento Profissional, Condições de Segurança, Físicas e Material de Trabalho,
44
Comunicação, Trabalho Realizado, Supervisão/Liderança e Estrutura/Imagem da
Empresa.
A distribuição das questões ocorreu do seguinte modo, visto no quadro a
seguir.
Quadro 3: Estrutura do questionário
Indicadores de Clima
Salários e Benefícios
Relacionamento Interpessoal
Perspectiva de Crescimento Profissional
Segurança, Condições Físicas e Materiais de Trabalho
Comunicação
O trabalho realizado pelo funcionário
Supervisão/Liderança
Estrutura/Imagem da Empresa
Fonte: adaptado de Luz (2003).
Questões
01, 02, 03, 04
05, 06, 07, 08
09, 10, 11, 12
13, 14, 15, 16,17
18, 19, 20, 21, 22
23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30
31, 32, 33, 34
35, 36, 37, 38
Quanto à exploração dos indicadores, são feitas por meio de afirmativas e a
escala de respostas é semântica, com cinco alternativas: sempre, quase sempre,
raramente, nunca e não tenho opinião.
Quadro 4: Parametrização das respostas
Opção de Respostas
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Não tenho opinião
Fonte: Luz (2003, p. 57).
Valor
4
3
2
1
0
Primeiramente foi aplicado o pré-teste. Depois de ajustado, o questionário foi
aplicado nos dias 14, 15 e 16 de novembro de 2012 no próprio ambiente
organizacional. Ocorreu no período vespertino para melhor obtenção dos dados.
A pesquisa foi aplicada no auditório da empresa para que os funcionários
ficassem à vontade. Os funcionários foram separados por grupos de atuação e com
as condições necessárias para colher informações.
Para embasamento dos assuntos pesquisados, foram utilizados na pesquisa
bibliográfica, consulta de materiais como livros, artigos, dissertações, entre outros.
45
No que se refere à pesquisa, é um estudo baseado no método bibliográfico,
que, de acordo com Minayo (1994), parte do pressuposto de que a pesquisa é
basicamente um processo onde o pesquisador possui tem uma atitude e uma prática
teórica de constante busca, o qual define um processo intrinsecamente inacabado e
permanente, pois faz a realização de uma atividade de aproximações sucessivas da
realidade, apresentando “uma carga histórica” e refletindo posições diante da
realidade.
Conforme Gil (1994), a abordagem bibliográfica baseia-se no fundamento de
haver uma revisão da literatura, devido à má compreensão de que a revisão de
literatura é apenas um pré-requisito para que se possa realizar qualquer pesquisa.
No entanto, a pesquisa bibliográfica implica em um conjunto ordenado de
procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que, por isso,
não pode ser aleatório.
Além disso, a pesquisa de cunho bibliográfico possui certa identidade com o
sujeito pesquisado, de forma que possa promover a investigação das relações entre
as pessoas, de maneira em que o pesquisador se identifica e interage no processo.
Minayo (1994, p. 21) refere-se à pesquisa bibliográfica como sendo intrínseca e
extrinsecamente ideológica, devido à veiculação dos "interesses e visões de mundo
historicamente construídas e se submete e resiste aos limites dados pelos
esquemas de dominação vigentes".
3.4 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados obtidos por meio da aplicação do questionário com
os profissionais da Quantum Engenharia Elétrica Ltda, foi realizada a análise e as
possíveis considerações que foram elaboradas a partir do fundamento teórico para
melhor compreensão dos dados recolhidos.
Para alcance dos objetivos dos estudos, a análise foi estatística descritiva. Os
dados foram expressos em gráficos para o procedimento da análise, à luz da teoria
estudada.
Nesta análise, é fundamental que se organize o material futuramente
avaliado, depois de aplicar as maneiras escolhidas na etapa anterior.
46
Por fim, realizar um estudo para que se reflita, de fato, o que precisa ser
melhorado nos indicadores que mais prejudicam o Clima Organizacional da
organização, propondo-se um plano de ação.
47
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Quantum Engenharia Elétrica Ltda. foi criada no início da década de 1990,
por um engenheiro eletricista que tinha como objetivo fundar uma empresa que
pudesse ser referência em obras e serviços de eletricidade. Hoje, a empresa possui
atuação e reconhecimento em todo o Brasil, atuando nos mais diversos segmentos
do setor elétrico.
A organização oferece atualmente o que há de mais moderno em serviços,
que vão desde a gestão da iluminação pública de municípios até o desenvolvimento
de redes de fibra ótica, passando por instalações de todos os portes, subestações,
linhas de transmissão, atendimento a áreas comerciais de concessionárias. São
serviços que aliam tecnologia de ponta à relevância social.
Atualmente a empresa atende o Estado e possui como clientes empresas de
renome dos setores público e privado, como a Celesc Distribuição S.A., o Centro de
Informação e Automação de Santa Catarina - Ciasc, as Prefeituras de Blumenau,
Florianópolis, São José, Itajaí, Joinville e a Auto Pista Litoral Sul. Entre os principais
serviços estão a gestão de iluminação pública de municípios, projeto e execução de
redes de fibra ótica, subestação e linha de transmissão de energia elétrica até
500kv, instalação elétrica pesada no setor industrial e comercial, rede de distribuição
de energia elétrica subterrânea/aérea e manutenção de instalação elétrica em baixa
e alta tensão, além do atendimento à área comercial de concessionárias.
A Quantum Engenharia Elétrica Ltda. tem como missão executar obras e
serviços de engenharia elétrica, com qualidade, tecnologia, segurança e
lucratividade, valorizar seus clientes e colaboradores, e respeitar o meio ambiente. A
visão da empresa consiste em ser reconhecida pela excelência e qualidade de suas
obras e serviços com confiabilidade e crescimento sustentado.
A empresa está localizada na Rua Dom Pedro II, 63, bairro Capoeiras, no
município de Florianópolis/SC. Além da matriz, a empresa conta com uma filial em
Canoinhas, situada na Rod. BR 280, Km 223 no bairro Alto das Palmeiras e possui
parceria com a SQE LUZ, Rodovia SC 401 no Km 09, em Santo Antônio de Lisboa,
Florianópolis/SC.
48
Seu quadro de funcionários é constituído por 109 colaboradores, que ocupam
as funções na área técnica de projetos, corte e religação, ligação nova, fiscalização,
negociação, parte comercial e financeira, administrativo, recursos humanos, e
diretoria.
No que se pode observar, a empresa está em um momento de ascensão e
está voltando seu olhar para as questões de melhorias no que diz respeito à
qualidade e segurança. Neste sentido, está, no momento atual, buscando por
parcerias e convênios nos mais variados serviços para oferecer ao seu quadro
funcional acesso a planos de saúde e atividades de lazer.
Sua estrutura pode ser considerada flexível, pois os colaboradores têm seu
espaço para apresentar críticas e sugestões. Além disso, por se tratar de serviços
externos, a sede não está dividida em departamentos. Este formato facilita também
o contato entre colaboradores, bem como o fluxo das informações dos mesmos.
Os gestores acompanham o dia a dia da empresa, visitando os setores e
participando de palestras junto aos funcionários. Eles deixam os funcionários à
vontade para atuação na empresa.
Até o momento da realização desta pesquisa, nunca havia sido feita uma
pesquisa de clima organizacional, não havendo dados para caracterizar o clima, mas
notava-se algumas reclamações frequentes e alta rotatividade dos funcionários.
A seguir, apresenta-se o organograma da empresa Quantum Engenharia
Elétrica Ltda.
49
Quadro 5: Organograma da empresa Quantum Engenharia Elétricas Ltda.
DIRETOR GERAL
DIRETORA
DIRETOR COMERCIAL
GERENTE GERAL
GERENTE FILIAL CANOINHAS
GERENTE DPTO DE CONTRATOS
CONTÍNUOS E ILUMINAÇÃO PÚBLICA
GERENTE DEPARTAMENTO TÉCNICO
SUPERVISÃO ADMINISTRATIVA
ALMOXARIFADO
DEPARTAMENTO TÉCNICO
RECEPÇÃO
CONTRATOS DE ILUMINAÇÃO PÚBLICA
SERVIÇOS GERAIS
CORTE/RELIGAÇÃO
FINANCEIRO
FISCALIZAÇÃO
COMPRAS
MANUTENÇÃO ELÉTRICA UFSC
RECURSOS HUMANOS
SESMT
CONSTRUÇÃO/MANUTENÇÃO DE RDs DE
DISTRIBUIÇÃO
LIGAÇÃO NOVA
Fonte: Dados da empresa (2013).
50
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA
Serão apresentados,
apresentados a seguir, os resultados referentes à pesquisa realizada
por meio do questionário com 91 funcionários da empresa Quantum Engenharia
Elétrica Ltda.,, no mês de novembro de 2012.
Tal pesquisa tem por finalidade o conhecimento das opiniões dos
colaboradores no que diz respeito às variáveis apresentadas,
apresentadas, junto às análises e às
à
possíveis causas que interfiram no clima organizacional da empresa.
4.2.1 Perfil dos Colaboradores
a) Gênero dos colaboradores da Quantum
Quantum Engenharia Elétrica Ltda.
Com a pesquisa realizada, foi possível
possí
obter as seguintes informações em
relação aos colaboradores
oradores da Quantum Engenharia Elétrica
Elétrica Ltda,como
Ltda,c
mostra a
tabela abaixo.
Tabela 1 - Gênero
Gênero
Absoluto
Masculino
87
Feminino
4
Total
Fonte: Dados primários (2012).
(2012
91
Figura 1 - Gênero
rimários (2012).
(2012
Fonte: Dados primários
Relativo
96%
4%
100%
51
Quanto aos dados mostrados na Figura 1, percebe-se
percebe
que dos 91
funcionários pesquisados,
pesquisados 4% são mulheres e 96% são homens. Este fator se dá
pelo fato de a maioria das funções disponibilizadas na empresa consistirem em
atividades de eletricistas
cistas e montadores. Esta
Esta ocorrência pode estar ligada ao motivo
de a maioria destes setores ainda ser dominado
dominado pelo sexo masculino,
permanecendo
cendo a tradição de que determinadas funções são realizadas conforme o
gênero.
b) Faixa etária dos colaboradores da Quantum Engenharia Elétrica
E
Ltda.
Tabela 2 - Faixa etária
Idade
Absoluto
16 a 25 anos
30
26 a 35 anos
32
36 a 45 anos
24
46 a 55 anos
4
Acima de 55 anos
1
Total
Fonte: Dados primários
rimários (2012)
(2012
91
Figura 2 - Faixa etária
(2012
Fonte: Dados primários (2012).
Relativo
33%
35%
26%
5%
1%
100%
52
Conforme a figura nos mostra, pode-se perceber que cerca de 70%
70 dos
colaboradores possuem
suem a faixa etária entre 16 e 35
35 anos, o que significa que a
empresa investe em “capital humano” bastante jovem. Isto pode ocorrer pela busca
de pessoas com maior capacidade de interação, que sejam adaptadas às novas
mudanças
udanças e preparadas para lidar com a tecnologia, visto que o mercado encontraencontra
se bastante aquecido e este perfil para a organização pode facilitar sua integração e
agregação de valores, percebidos neste grupo.
De acordo com o autor Marras (2002), pesquisas já realizadas
realiza
referindo-se a
esta questão mostraram que pessoas mais jovens apresentaram maior desempenho
em suas ocupações, principalmente nas que exigiam velocidade e repetições
constantes. Neste quesito,
quesit
os colaboradores mais jovens mostram-se mais
dedicados ao trabalho
lho quando comparados ao público com mais idade, que se
dedicam mais àss pessoas.
c) Estado civil dos colaboradores da Quantum
Qu
Engenharia Elétrica
létrica Ltda.
Ltda
Tabela 3 - Estado civil
Estado Civil
Absoluto
Solteiro
35
Casado
47
União Estável
6
Viúvo
1
Separado
2
Total
Fonte: Dados primários
os (2012).
(2012
Figura 3 - Estado civil
(2012
Fonte:Dados primárioss (2012).
91
Relativo
38%
52%
7%
1%
2%
100%
53
Na figura 3, pode-se
se observar que dos 91 colaboradores pesquisados, 38% são
solteiros e 52% casados,
os,
não havendo faz preferência por determinados perfis
apresentados.
Este perfil está em consonância com a faixa
etária da maior parte dos
colaboradores, já que são jovens, em sua maioria.
d) Escolaridade dos colaboradores da Quantum Engenharia Elétrica
E
Ltda.
Tabela 4 - Escolaridade
Escolaridade
Absoluto
Ensino Fundamental Incompleto
13
Ensino Fundamental Completo
6
Ensino Médio Incompleto
12
Ensino Médio Completo
49
Ensino Superior Incompleto
1
Ensino Superior Completo
9
Pós-Graduado
Graduado
1
Total
Fonte:Dados primários (2012).
(2012
Relativo
14%
7%
13
54%
1%
10%
1%
100%
91
Figura 4 - Escolaridade
10%
1%
14%
1%
7%
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
13%
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Pós-Graduado
Graduado
54%
rimários (2012).
(2012
Fonte:Dados primários
54
De acordo com os dados apresentados, 54% dos colaboradores possuem
ensino médio completo. Esta porcentagem pode estar realacionada
real cionada com a exigência
das funções exercidas, visto
vis que para a maioria delas, pede-se
se apenas o ensino
médio completo.
No entanto, percebe-se
percebe se que 14% dos funcionários apresentam escolaridade
fundamental incompleta, o que pode significar falta de incentivo no desenvolvimento
desenvo
destes trabalhadores.
Por sua vez, esta contrapartida é apresentada na margem do ensino superior
completo, quando apenas 10% dos colaboradores possuem formação específica.
e) Tempo que os colaboradores
colaborador trabalham na Quantum Engenharia Elétrica Ltda.
Tabela 5 - Tempo de empresa
Período
Absoluto
Menos de 1 ano
20
1 a 3 anos
29
3 a 6 anos
18
Mais de 6 anos
24
Total
Fonte: Dados primário
rimário (2012).
(2012
91
Figura 5 - Tempo de empresa
Fonte: Dados primários (2012).
Relativo
22%
32%
20%
26%
100%
55
Esta figura nos mostra o tempo de empresa dos colaboradores,sendo que
apenas 26% destes possuem mais de seis anos de casa.
Estes números podem demonstrar o aquecimento do mercado e a busca pela
mão de obra, que possuem muitas ofertas de trabalho.Destaca-se
se aqui a importância
do investimento e capacitação dos funcionários para que a retenção seja melhor
assimilada. Em contrapartida, 32% deles estão entre um e 3 anos, o que pode
significar um público que pensa em firmar carreira e investir em melhorias nas
atividades.
f) Clima organizacional da empresa Quantum Engeharia Elétrica Ltda.
Tabela 6 - Clima
lima organizacional
Fatores
Excelente
Otimo
Bom
Satisfatório
Ruim
Total
Fonte : Dados primários (2012).
lima organizacional
Figura 6 - Clima
Fonte: Dados primários (2012).
(2012
Resposta
9
16
45
19
2
91
56
No que diz respeito à avaliação do clima organizacional, pode-se perceber
que 49% dos funcionários consideram o clima da organização bom para trabalhar.
As opiniões referentes à ótimo e satisfatório, receberam 21 e 18%
respectivamente, o que pode significar que os colaboradores ainda sentem falta de
algo no ambiente de trabalho para poder considerá-lo totalmente satisfatório.
Um número expressivo também somaram os 10% dos que não aprovam o
clima organizacional da empresa. Este fator é importante ser considerado, pois as
porcentagens são baixas no que se refere ao total agrado do clima atual por parte de
alguns funcionários. No entanto, este pode ser considerado um importante ponto de
partida para que a organização reflita acerca do que precisa ser melhorado e fazer
a diferença no dia a dia do trabalho.
4.2.2 Avaliação do clima organizacional da empresa na percepção dos
colaboradores
Podemos observar que Luz (1996) define clima organizacional como a
percepção que os colaboradores possuem em relação ao seu ambiente laboral. Por
sua vez, este clima reflete no comportamento da organização, seus valores ou
perspectivas que podem afetar a forma pela qual os funcionários se relacionam no
ambiente de trabalho.
A partir deste entendimento, foi possível avaliar o clima organizacional dos
funcionários da Quantum Engenharia Elétrica Ltda., tendo como base fundamental
os atributos de avaliação, nas 38 questões aplicadas com os funcionários da
Empresa em Florianópolis. A pesquisa foi aplicada nas dependências da empresa
no mês de novembro do ano de 2012, em dois dias.
As respostas foram analisadas por Dimensões, conforme apresentadas a
seguir. Primeiramente, abordou-se o tema Salário/Benefício.
57
Tabela 7 - Salário/Benefício
Salário Benefício
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
1
28
24
2
27
22
3
14
12
4
25
25
Total %
31%
26%
Fonte: Dados Primários (2012)
Raramente
Nunca
6
18
13
12
7%
11
9
31
12
12%
Prefiro
não
Opinar
22
15
21
17
24%
Média
2,27
2,41
1,64
2,32
2,16
Figura 7 - Salário /Benefício
24%
31%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
12%
Nunca
Prefiro Não Opinar
7%
26%
Fonte: Dados Primários (2012).
Nesta dimensão, os colaboradores demonstram seu nível de satisfação com
os benefícios e salários oferecidos pela empresa. Conforme a tabela 7, por exemplo,
os resultados da dimensão Salário/Benefício mostraram que 31% dos funcionários
estão satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa. No caso da afirmativa
1, por exemplo (Minha remuneração é adequada ao trabalho que realizo), os
colaboradores mostraram-se
mostraram se satisfeitos com o recebimento de seu salário, enquanto
7% não estão satisfeitos com a remuneração.
remuneração. Quanto aos que não estão contentes
com a remuneração salarial atual somam 12% dos respondentes. Este número é
bastante considerável e pode demonstrar falha no repasse de informações durante a
contratação ou colaboradores que se sentem trabalhando em demasia e não
recebendo o equivalente.
58
A média de 1,64 da afirmativa 3 (Meu benefício para refeição é satisfatório) é
a mais baixa da dimensão. Isto mostra que mesmo a empresa oferecendo os
benefícios e salários compatíveis com os de mercado, o grau de satisfação não está
atingindo bons níveis. Outra questão pode estar contribuindo para esta média: o fato
de os colaboradores sentirem que estão trabalhando demais ou exercendo tarefas
desgastantes e cansativas.
Neste caso, o desempenho das atividades para os funcionários pode ser
traduzido como não compensatório quando comparado ao salário, devido às
atividades se mostrarem exaustivas. (LUZ, 1995).
Obteve-se uma média bastante baixa nesta dimensão (2,16), o que pode
indicar que a organização precisa manter-se atenta à maneira como está
beneficiando seus colaboradores, ou mesmo esclarecendo os reais benefícios
durante a contratação.
Em contrapartida, em média 24% dos colaboradores preferiram não opinar
nas diversas afirmativas que compõem esta dimensão Salário/benefício. Esta
porcentagem deixa um ponto de interrogação no que diz respeito ao entendimento
destes funcionários frente ao que recebem de benefício, principalmente, por abordar
duas perguntas pontuais, que são as afirmativas 2 (tenho informações a respeito dos
reajustes salariais praticados pela empresa) e 4 (os benefícios que a empresa
oferece são bons).
Os benefícios oferecidos são: vale transporte, vale refeição, plano de saúde,
seguro de vida, convênio com farmácia.
Tabela 8 - Relacionamento interpessoal
Relacionamento Interpessoal
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
5
43
31
6
62
17
7
58
24
8
18
38
Total %
47%
34%
Fonte: Dados Primários (2012)
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
10
9
5
19
11%
3
1
0
5
3%
4
2
4
11
5%
3,16
3,49
3,45
2,52
3,15
59
Figura 8 - Relacionamento interpessoal
5%
11%
3%
47%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro Não Opinar
34%
Fonte: Dados Primários (2012).
Encontra-se,, na tabela 8, os resultados e a média da dimensão
Relacionamento Interpessoal. Esta dimensão traduz o relacionamento entre os
colaboradores, independente dos cargos que ocupam. Este quesito é importante
devido à necessidade das boas relações ocorrerem entre
entre os funcionários, inclusive,
de setores diferentes. Afinal, um bom relacionamento pode refletir um bom resultado
no desempenho das atividades de trabalho para todos.
Neste sentido, na média das afirmativas, conclui-se
conclui se que 47% dos
colaboradores estão de acordo que o relacionamento entre colegas e chefias
encontra-se
se num parâmetro agradável. Este número é positivo se forem
consideradas as afirmativas contidas nesta pesquisa, como no caso das questões 5
(meu chefe está aberto para ouvir críticas e sugestões)
sugestões) e 7 (a empresa incentiva o
trabalho em equipe).
A média mais baixa obtida nesta dimensão foi de 2,52, mais precisamente, na
afirmativa 8 (os diferentes setores da empresa se comunicam e possuem
integração). Esta pode traduzir um ponto que merece atenção no que se refere à
integração atual dos funcionários e seus respectivos setores.
A seguir, conheceremos os resultados da dimensão Perspectiva de
crescimento profissional.
60
Tabela 9 - Perspectiva de crescimento profissional
Perspectiva de Crescimento Profissional
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
9
10
11
12
Total %
20
35
61
44
22%
24
32
19
32
26%
18
7
6
6
20%
15
4
1
1
17%
14
13
4
8
15%
2,23
2,79
3,45
3,13
2,90
Fonte: Dados Primários (2012).
Figura 9 - Perspectiva de crescimento profissional
15%
22%
Sempre
17%
Quase Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro Não Opinar
26%
20%
Fonte: Dados Primários (2012).
Na tabela 9, foram analisados os resultados da dimensão Crescimento
Profissional,, que trata basicamente da possibilidade de uma contínua adequação
das práticas frente aos desafios da vida no trabalho. Esta questão é muito
importante para o trabalhador, em virtude da necessidade deste profissional se
firmar no mercado de trabalho, realizando aquilo que gosta e engradecendo sua
carreira conforme o passar dos anos. A dimensão contempla se existem
perspectivas evidentes na organização visando esse crescimento.
As afirmativas 11 (os treinamentos oferecidos na empresa contribuem para a
melhoria do meu desempenho) e 12 (sinto que meu potencial tem sido aproveitado),
por exemplo, foram
oram as que obtiveram o maior número de pontuação.
61
Esta questão foi expressiva e considerada um ponto importante da pesquisa,
pois se trata de uma opinião muito pessoal. Nela o colaborador ressaltou como sente
seu trabalho, se é ou não visto na organização.
Na pesquisa destacou-se que 22% dos colaboradores acreditam que a
empresa é um bom lugar para crescer profissionalmente, porém, 20% disseram que
raramente este local é considerado satisfatório. Este número foi bastante expressivo
e na afirmativa 9 (A empresa oferece oportunidades para o desenvolvimento dos
colaboradores e crescimento profissional), por exemplo, obteve-se a maioria da
preferência, apresentando também a média mais baixa da dimensão, que foi de
2,23.
Neste sentido, volta-se o olhar para o que deve ser melhorado para que a
empresa repasse total confiança e agrado aos seus. É interessante lembrar que o
mercado encontra-se altamente competitivo e aquecido, que se depara com muita
competitividade por parte dos demais ramos de atuação.
Este é, portanto, um fator a ser analisado com mais cuidado pelos gerentes
da empresa, pois levando em consideração que os funcionários fazem parte da
empresa, é consideravelmente importante que o colaborador se sinta orgulhoso e
satisfeito por fazer parte do quadro de funcionários desta organização.
A seguir, o tema será Condições de Segurança, Físicas e Materiais de
Trabalho.
Tabela 10 – Condições de Segurança, Físicas e Materiais de Trabalho
Condições de Segurança, Físicas e Materiais de Trabalho
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
13
59
24
14
44
39
15
79
8
16
56
30
17
41
42
Total %
65%
26%
Fonte: Dados Primários (2012).
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
7
5
2
1
5
8%
0
0
0
1
1
0%
1
3
2
3
2
1%
3,54
3,33
3,78
3,48
3,31
3,49
62
Figura 10 – Condições de Segurança, Físicas e Materiais de Trabalho
8%
1%
26%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
Nunca
65%
Prefiro Não Opinar
Fonte: Dados Primários (2012).
Diante da tabela 10,
1 pode-se observar os resultados referentes à dimensão
Condições de Segurança,
Segurança Físicas e Materiais de Trabalho. Esta dimensão é
importante por tratar das condições enfrentadas diariamente pelo funcionário no
ambiente laboral. Estas condições precisam indicar segurança e confiança para que
o colaborador possa desenvolver suas atividades com condições adequadas e
qualidade
lidade naquilo que realiza.
Pode-se
se observar que,
que, em geral, na média das afirmativas, 65% dos
colaboradores aprovam as condições oferecidas pela organização, apresentando
uma média geral 3,49. Neste sentido, podemos entender que um número expressivo
de colaboradores
aboradores da empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda. estão satisfeitos
com as condições físicas e equipamentos de segurança.
segurança
Destaca-se
se que as afirmativas 15 (os equipamentos de segurança da
empresa são adequados para proteger os funcionários) e 16 (o ambiente em que
trabalho apresenta boas condições) foram as mais expressivas, apresentando
também a média de 3,78, mais alta da dimensão.
No entanto, as afirmativas 14 (Considero meu setor um ambiente organizado)
e 17 (Os veículos atendem as exigências adequadas
adequadas para as atividades), obtiveram
as médias mais baixas da dimensão, 3,33 e 3,31 respectivamente. Isto pode
caracterizar insatisfação por alguns funcionários quanto aos quesitos condições
materiais de trabalho.
Neste sentido,, é importante que os gerentes
geren
fiquem atentos
tos a este fator, pois
todas as condições precisam ser vistas como fatores importantes e necessários,
para tornar os colaboradores mais dispostos para a realização de suas tarefas.
A média geral desta dimensão foi de 3,48, sendo a mais alta das dimensões.
63
Desta forma, considera-se
considera
um número alto, e destaca-se
se que
q as médias das
afirmativas desta categoria não apresentaram variações muito expressivas,
expressivas
mantendo-se
se em um mesmo patamar.
A seguir, trataremos da dimensão Comunicação.
Tabela 11 - Comunicação
Comunicação
Afirmativas
Quase
Sempre
Sempre
18
29
43
19
60
24
20
54
23
21
33
32
22
54
19
Total %
32%
47%
Fonte: Dados Primários (2012).
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
11
4
5
7
4
12%
5
1
5
11
6
6%
3
2
4
8
8
3%
2,99
3,53
3,30
2,78
3,15
3,15
Figura 11 - Comunicação
6%
3%
12%
32%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro Não Opinar
47%
Fonte: Dados Primários (2012).
De acordo com a tabela 11, foi analisado o quesito Comunicação. Nesta, a
média geral obtida da dimensão Comunicação foi de 3,15. Verificar a comunicação
em uma empresa é importante para que se saiba como os funcionários se
comunicam. Além disso, é fundamental também destacar sobre as informações que
precisam ser repassadas para que os funcionários se
se sintam parte da organização e
integrados a ela.
se que na média das afirmativas, 79%
79% dos colaboradores aprovam a
Percebe-se
maneira pela qual a empresa comunica suas informações e atividades.
64
As afirmativas 19 (Sinto-me bem treinado para realizar minhas atividades) e
20 (Tenho conhecimento dos programas sociais – alcoolismo, álcool, etc. – da
empresa) expressam bem esta aceitação. Isto significa que a empresa gera, na
maioria dos funcionários, um sentimento de que são direcionados e sabem os
procedimentos que devem realizar.
No entanto, 12% sentem que a comunicação no ambiente laboral ocorre de
maneira rara. Isto pode ser verificado na afirmativa 18 (A empresa deixa os
colaboradores informados sobre as decisões tomadas). Esta afirmativa apresentou a
média de 2,99, considerada baixa. Neste sentido, a empresa deve tomar o cuidado
de manter informados todos os setores, para que determinados grupos de trabalho
não se sintam por fora do dia a dia da organização.
Isto é bastante importante, principalmente devido ao fato de a empresa
possuir grupos internos e externos de colaboradores. Estas questões podem estar
relacionadas às afirmativas 21 (recebo feedback pelo trabalho realizo) e 22 (conheço
a missão, visão e valores da empresa), que tiveram as médias mais baixas nessa
dimensão.
A seguir, a dimensão abordada será Trabalho Realizado pelo Colaborador.
Tabela 12 - Trabalho Realizado
Trabalho Realizado
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
23
27
36
24
67
15
25
73
13
26
49
24
27
36
28
28
57
24
29
28
34
30
44
26
Total %
66%
26%
Fonte: Dados Primários (2012).
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
12
6
4
7
11
7
17
10
6%
6
0
0
7
9
2
6
4
2%
10
3
1
4
7
1
6
7
0%
2,70
3,57
3,73
3,18
2,85
3,47
2,79
3,05
3,17
65
Figura 12 - Trabalho Realizado
6%
2%
26%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Prefiro não opinar
66%
Fonte: Dados Primários (2012).
Na tabela 12, foram mensurados os resultados da dimensão Trabalho
Realizado pelo
elo Colaborador. Nesta dimensão, pode-se
se medir a visão que o
colaborador tem de seu trabalho, podendo mostrar ainda se ele está ou não
satisfeito com o que realiza. Ela pode traduzir, ainda, se o trabalhador se sente
preparado para suas funções, além de se sentir realizado com as tarefas ou não.
As afirmativas 24 (considero importante o meu papel dentro da empresa), 25
(busco conhecer melhor minhas atividades para desempenhar um bom trabalho) e
28 (sinto que realizo um bom trabalho para atender as necessidades do cliente)
ocupam os resultados mais expressivos, denotando a importância de o colaborador
sentir que faz bem e conhece suas atividades. Na média das afirmativas,
a
por
exemplo, obtiveram 66% da satisfação. Ou seja, quando a percepção é de si
mesmo, costuma-se
se ter um resultado mais favorável.
As
médias
mais
baixas
desta
dimensão
foram
de
2,70
e
2,79,
respectivamente nas questões 23 (Meu chefe reconhece minha
mi
competência
profissional) e 29 (Os colaboradores cooperam uns com os outros quando estão
sobrecarregados). Estas questões representam perguntas bastante diretivas, que
obtiveram um respaldo considerável e por isso merecem serem melhor avaliadas
pela organização.
A média geral desta dimensão foi de 3,17. Quanto às médias específicas de
cada afirmativa apresentaram certa variação.
66
Isto pode significar questões bastante pessoais ou o que cada um sente
quando está realizando seu trabalho, como aborda as afirmativas 26 (considero
adequada a quantidade de trabalho que faço), 27 (participo com minha opinião para
a melhoria da organização)
organização e 30 (sou pró-ativo,
ativo, contribuo com ideias para melhoria
no atendimento, segurança e bem-estar
bem estar de todos os colaboradores).
A seguir, a dimensão abordada será Liderança/Supervisão.
Tabela 13 - Supervisão/Liderança
Supervisão/Liderança
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
31
36
39
32
34
38
33
50
27
34
37
38
Total %
39%
43%
Fonte: Dados Primários (2012).
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
9
9
7
8
10%
1
2
0
1
1%
6
8
7
7
7%
3,08
2,97
3,24
3,07
3,09
Figura 13 - Supervisão/Liderança
7%
10%
1%
39%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro Não Opinar
43%
Fonte: Dados Primários (2012).
Apresenta-se,
se, na tabela 13, os resultados da dimensão Supervisão/Liderança.
O exercício da liderança tem sido foco de pesquisas do ser humano ao longo da sua
história. Afinal, o líder diferencia-se
diferencia
do chefe,, que é a pessoa encarregada por uma
tarefa ou atividade de uma organização que comanda seu grupo de pessoas, tendo
autoridade e, ao mesmo tempo, parceria (ZANELLI, 2003).
67
Neste sentido, observou-se na pesquisa realizada, uma média geral de 3,09
nesta dimensão, o que pode demonstrar que a empresa precisa ficar cada vez mais
atenta à forma como está sendo liderada.
A melhor avaliação foi na afirmativa 33 (tomo iniciativa quando ocorre algum
imprevisto em meu trabalho), por exemplo, que mostra que na maioria dos casos, os
funcionários tomam iniciativas diante de imprevistos.
Neste caso, as afirmativas 31 (meu chefe resolve de forma adequada os
conflitos existentes na empresa), 32 (meu chefe sabe lidar com situações difíceis,
tomando decisões adequadas) e 34 (meu chefe imediato administra adequadamente
os conflitos surgidos no setor) remete diretamente às chefias e apresentaram médias
baixas, relacionadas às lideranças.
Desta forma, é importante para que isso não ocorra, a empresa deve ter
sempre um espaço para a escuta de seus funcionários, ressaltando a importância
das suas opiniões, que por muitas vezes, tornam-se soluções simples para que se
possa resolver determinados problemas.
Maximiano (2000) enfatiza que o comportamento do gerente pode criar a
sensação de cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferença, tornando o
clima mais ou menos favorável. Diante disto, quanto mais agradável for o clima
criado pelo gerente, melhor é a impressão por parte do colaborador, que poderá
confiar e se manter mais aberto à comunicação.
A seguir, a dimensão abordada será Estrutura/Imagem da Empresa.
Tabela 14 - Estrutura / Imagem da Empresa
Estrutura/Imagem da Empresa
Afirmativas
Sempre
Quase
Sempre
35
61
26
36
30
33
37
43
36
Total %
67%
29%
Fonte: Dados Primários (2012).
Raramente
Nunca
Prefiro não
Opinar
Média
3
15
2
3%
0
4
1
0%
1
9
9
1%
3,60
2,76
3,13
3,16
68
Figura 14 - Estrutura / Imagem da Empresa
3%
1%
29%
Sempre
Quase Sempre
Raramente
Nunca
Prefiro Não Opinar
67%
Fonte: Dados Primários (2012).
Na
tabela
14,
4,
foram
mensurados
os
resultados
da
dimensão
Estrutura/Imagem
Imagem da Empresa.
E
Esta temática é importante para que se possa
verificar de que forma os colaboradores se sentem em relação ao ambiente físico da
organização. Além disso, traduz as condições gerais para o trabalho cotidiano,
ressaltando a imagem que a empresa transmite.
Nesta
sta dimensão, o nível de concordância em relação à imagem que a
empresa repassa, na média das questões, foi de 67%, onde os funcionários
concordaram que a estrutura e imagem da organização estão em condições
satisfatórias. A afirmativa 35 (considero a empresa um bom lugar para trabalhar)
demonstrou este respaldo,
paldo, sendo a média geral obtida de 3,16.
Percebe-se que a afirmativa 36 (Sinto que meu trabalho é valorizado pela
empresa) apresentou a média de 2,76. Isto é um ponto a se repensar, afinal, toda a
imagem que a empresa passa enquanto estrutura, acaba gerando um retorno para o
profissional e, consequentemente,
consequentemente para ela própria. Este quesito é de extrema
importância, pois um profissional satisfeito com seu trabalho terá mais motivação,
podendo superar seus resultados
resultado na execução das tarefas,, de forma mais produtiva.
4.2.3 Considerações sobre as dimensões avaliadas
A tabela apresentada neste subtópico é uma importante representação que
nos permite uma análise precisa sobre as dimensões avaliadas.
69
A seguir, será apresentada a tabela que reúne a média de todas as
dimensões, abrangendo a totalidade da pesquisa em estudo.
Tabela 15 - Média das Questões com suas Respectivas Médias das Dimensões
Dimensões
Questões
Média
1. Salário/Beneficio
2,47 2,41 1,64 2,32
-
-
-
-
2,16
2. Relacionamento Interpessoal
3,16 3,49 3,45 2,52
-
-
-
-
3,15
3. Perspectiva de Crescimento
2,23 2,79 3,45 3,13
-
-
-
-
2,90
3,54 3,33 3,78 3,48 3,31
-
-
-
3,48
5. Comunicação
2,99 3,53 3,30 2,78 3,15
-
-
-
3,15
6. Trabalho Realizado pelo
2,70 3,57 3,73 3,18 2,85 3,47 2,79 3,05
3,17
7. Supervisão/Liderança
3,08 2,97 3,24 3,07
-
-
-
-
3,09
8. Estrutura / Imagem da
3,60 2,76 3,16
-
-
-
-
3,16
Profissional
4. Condições de Segurança,
Físicas e Materiais de Trabalho
Colaborador
-
Empresa
Fonte: Dados primários (2012).
As médias obtidas apresentaram variação, sendo a mais baixa a média de
2,21 e a mais alta a média de 3,47.
Desse modo, as três dimensões melhor avaliadas pelos colaboradores
respondentes foram: Condições de Segurança, Físicas e Materiais de Trabalho
(3,47), seguidas de Estrutura/Imagem da Empresa (3,16) e Trabalho Realizado pelo
Colaborador (3,17). Estas dimensões obtiveram as melhores médias da pesquisa,
demonstrando também um alto nível de satisfação entre os funcionários.
Porém, outras categorias não obtiveram muito sucesso e alcançaram o
patamar das três dimensões que merecem atenção, já que tiveram médias mais
baixas: Salário/Benefício (2,16), Perspectiva de Crescimento Profissional (2,90) e
Supervisão/Liderança (3,09).
Estes são importantes quesitos a serem considerados, pois colaboradores
desmotivados com salário, carreira e liderança são índices alarmantes para a
organização.
70
Este percentual deve servir de estímulo para melhorias e reflexões acerca da
urgência de se adotar medidas que melhoram tais indicadores. Cabe à empresa
fazer investimentos em prol de seus colaboradores, incentivando-os a crescerem,
além de respeitar seus direitos e buscar propiciar um clima organizacional mais
favorável.
71
5 PLANO DE AÇÃO COM PROPOSTAS À ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
Este capítulo apresenta sugestões e propostas que o acadêmico estruturou
para a referida organização. Tais sugestões foram baseadas na análise dos
resultados da presente pesquisa de clima da empresa Quantum Engenharia Elétrica
Ltda., e tem por objetivo fazer com que esta organização considere as ações de
melhorias ora sugeridas.
Neste sentido, o acadêmico sugere que a administração dê espaço para seu
colaborador conhecer melhor a proposta da empresa para com seus funcionários,
bem como a retirada de dúvidas eventuais, tais como: descontos ou hora extra, por
exemplo. Isto é importante, pois muitos colaboradores possuem dúvidas em como
acontecem os descontos salariais, plano de saúde e outros benefícios. Disponibilizar
um espaço para estas dúvidas significa propiciar maiores esclarecimentos e
segurança ao colaborador que entenderá melhor como funciona sua folha de
pagamento. Além disso, se a empresa apresenta segurança no que realiza, seu
funcionário poderá se sentir mais confiante na realização de suas tarefas,
acreditando realmente no que faz.
A organização pode habilitar o setor de Recursos Humanos a se aproximar
mais dos colaboradores, colocando-se à disposição para esclarecer o que possa
gerar dúvidas. Outra sugestão importante é que a organização faça uma pesquisa
salarial de mercado, para comparar as remunerações e adequar às necessidades ao
cenário atual. Esta preocupação vem se tornando essencial para as empresas que
precisam pensar no investimento do seu colaborador, valorizando seu serviço e se
equiparando aos salários de mercado.
Com relação ao fator Relacionamento Interpessoal, obteve-se grande
aceitação do clima por parte dos colaboradores. A maioria dos respondentes
considera positivo este quesito. Desta forma, o acadêmico reforça a importância de a
empresa continue desempenhando seu papel atual, de promover palestras
semanais e integração entre os colaboradores, no intuito de aproximar cada vez
mais os diferentes setores.
No que se refere ao fator Perspectiva de Crescimento Profissional, os
colaboradores se expressaram na pesquisa de maneira bastante discordante. A
maioria deles concordou que existe a possibilidade de construir uma carreira
72
promissora e se sente satisfeita com as oportunidades atuais. Porém, um número
bastante expressivo demonstrou que os funcionários da empresa não conhecem as
oportunidades existentes.
Este foi um sinal importante dado à organização e o acadêmico sugere que a
mesma realize um levantamento com os colaboradores, questionando-os do que
eles sentem mais falta no ambiente laboral, como treinamentos, por exemplo. Esta
ideia é interessante, pois contribuiria para o crescimento dos colaboradores sem
trazer gastos para a empresa, pois parcerias com instituições podem ser feitas.
Já no fator Condições de Segurança, Físicas e Materiais de Trabalho, o
acadêmico traz como sugestão a atenção diária para as condições do ambiente
laboral. É interessante ainda, que os colaboradores tenham sempre uma caixinha de
sugestões onde possam opinar sobre o que está faltando ou o que não está
agradando no local.
Com relação ao fator Comunicação, percebeu-se que grande parte dos
colaboradores foram favoráveis à forma pela qual a empresa comunica suas
informações. Em contrapartida, um número expressivo de 12% acredita que
raramente ocorre esta comunicação. Neste sentido, o acadêmico sugere que a
empresa tome o cuidado e providencie medidas que revertam este quadro. Uma
maneira a ser considerada é manter todos os colaboradores informados por meio de
e-mails, painéis, mural, para evitar que grupos de trabalho não se sintam por fora
dos assuntos da organização.
Com relação ao fator Trabalho Realizado pelo Colaborador, apresentou uma
das maiores médias (3,17) e percebeu-se que a organização reconhece a forma do
colaborador realizar suas tarefas, deixando-o mais à vontade em seu ambiente
laboral. O acadêmico sugere e enfatiza que a empresa continue apresentando bom
comportamento e legitimidade diante de seus concorrentes, clientes e funcionários.
Desta forma, o perfil atual será mantido e reforçado cada vez mais, refletindo a
positividade que os funcionários têm perante a empresa.
Em relação ao fator Liderança, recebeu um número de funcionários que não
estão muito de acordo com a forma que a empresa é liderada atualmente. Esta
dimensão recebeu uma das médias mais baixas (3,09) e demonstrou que a empresa
precisa ficar cada vez mais atenta à forma como está sendo liderada. O acadêmico
sugere que os diretores proponham mais diálogos com os colaboradores, através de
reuniões, café com o presidente ou até com conversas durante o expediente. Desta
73
forma, uma sintonia pode ser construída, gerando um clima de segurança e
confiança para seus colaboradores.
Quanto à Estrutura/Imagem da Empresa, um número considerável de
colaboradores demonstrou satisfação condizente para esta dimensão.
A seguir, será apresentada a proposta do plano de ação realizado pelo
acadêmico, que visa melhorias e novas ideias para a referida organização.
74
P
D
P 1 - PLANO DE AÇÃO
PROPOSTA/PROJETO:
Melhorias dos índices relativos aos fatores de Clima Organizacional da empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda.
MEDIDA (o que)
1
2
3
Espaço para o
colaborador tirar dúvidas
sobre questões salariais,
benefícios, hora extra,
descontos, etc.
Organização de
palestras, integração
entre os colaboradores.
E-mail para comunicação
interna, folhetos
explicativos, painéis.
Quando
Onde
A definir
Empresa
A definir
A definir
Quem
Como (procedimento)
Setor de RH Pois os funcionários muitas vezes
Disponibilizar o setor de RH
possuem dúvidas referentes a
para retirar as possíveis
salários, sobre o que é descontado. dúvidas.
Empresa Setor de RH
Empresa
Razão, Porque, P/ quem
Informática
Para que os colaboradores se
motivem a continuar desenvolvendo
suas atividades, se sentindo mais
valorizados.
Para divulgar as informações
referentes à empresa, deixando o
colaborador a par do que ocorre.
Além disso, é uma forma de
estreitar e melhorar a comunicação.
Através de pesquisa para
definição dos temas,
parcerias com instituições
de ensino.
Quanto
Sem
Custo
Extras
A definir
O RH pode providenciar um A definir
modelo de e-mail interno e
criar materiais explicativos.
INDICADOR
Posição
Jun. /13
75
4
5
6
7
Café com o presidente,
conversa com os
colaboradores.
Fazer um levantamento
das necessidades de
treinamento junto aos
colaboradores para
identificar o que
precisam.
Realizar uma pesquisa
salarial.
A definir
Empresa
Empresa
Agosto/2014 Empresa
Pesquisa de clima
organizacional anual.
A SER FEITO
A definir
Abril /2014
↓
Empresa
Direção
Direção
Estabelecer um contato direto com
o presidente e tornar a liderança
mais participativa. Serve de
motivação, pois os funcionários
sentem-se valorizados por ser
ouvido pelo chefe.
Estes treinamentos podem trazer
aos funcionários maior nível de
capacitação, além de estimulá-los
aprimorar constantemente suas
aptidões.
Direção
Esta pesquisa pode ajudar a
empresa a se manter dentro dos
parâmetros salariais de mercado.
Direção
Este procedimento contribui para a
melhoria do cotidiano da empresa,
visando conhecer os possíveis
incômodos que geram conflitos no
ambiente laboral.
O café pode ser organizado
uma vez por mês, sendo
convidados um número x
A definir
de colaboradores. Eles
conversam de forma
descontraída e menos
informal.
O RH entra em contato
com empresas
especializadas para fazer
orçamentos e realizar o
serviço.
A definir
O RH organiza o contato
com demais empresas para A definir
verificar os salários.
O RH organiza um
questionário e disponibiliza
um tempo para os
funcionários responderem,
podendo receber opiniões.
A definir
76
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa possibilitou observar questões importantes referentes ao
clima organizacional da empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda. O objetivo
principal deste trabalho foi elaborar uma pesquisa de clima com o intuito de verificar
de que forma os colaboradores se sentem em seu dia a dia laboral, o que foi
contemplado ao longo do Estágio II e III. Desta forma, foi possível perceber nesta
pesquisa que os colaboradores opinaram de maneira sincera em relação às
questões propostas, somando uma importante fonte de reflexão para os gestores da
organização.
Além disso, de acordo com os objetivos específicos, foi possível identificar o
perfil dos colaboradores e perceber sua relação com o clima atual da empresa.
Neste sentido, este trabalho também contemplou a confecção de um plano de ação,
elaborado a partir dos resultados da pesquisa, que pode agregar melhorias e ideias
para que um novo clima organizacional seja percebido e vivido na organização,
gerando novos estímulos e cada vez mais motivação.
Luz (2003) reforça que este movimento, voltado principalmente em favor da
motivação dos funcionários, faz com que as empresas abram espaço para os
olhares de seu público interno, os colaboradores. Desta forma, a possibilidade de
aprimoramento e melhoria contínua passa a ser vista como primordial.
E o mesmo autor (1995) reforça que o clima organizacional consiste na
percepção em geral que os colaboradores têm em relação ao ambiente em que
trabalham. Ele acredita que mesmo que todos os colaboradores não expressem a
mesma opinião, o clima organizacional traduz o comportamento da organização, o
qual reflete seus atributos, valores e atitudes.
O autor (1995) destaca também que entre os objetivos do setor de Recursos
Humanos deve estar o fator clima organizacional, que definirá o alcance da
satisfação e a motivação dos colaboradores.
Considerando todos estes aspectos, o presente estudo foi o primeiro a ser
realizado na empresa Quantum Engenharia Elétrica Ltda. o que contribuiu de forma
bastante produtiva para esta realização. Os supervisores e líderes foram parceiros e
atenciosos, inclusive os chefes superiores, que se colocaram à disposição para
eventuais dúvidas.
77
Os colaboradores que participaram da pesquisa foram imprescindíveis e se
mostraram dispostos a cooperar com a realização da mesma. Ficou claro para toda
a empresa a importância deste estudo, bem como o diagnóstico evidenciado por ele.
Os resultados obtidos foram bem importantes e mostraram que muitos
colaboradores estão satisfeitos com o clima atual da empresa, mas com um
percentual expressivo dos que pensam o contrário, inclusive com a forma que ela
vem sendo liderada. Neste sentido, é importante deixar claro que espaços para
melhorias são sempre necessários, em virtude de algumas variáveis que se mostram
um pouco desfavoráveis.
Cabe ressaltar que é importante as organizações se manterem sempre
atentas e disponíveis às novas mudanças e conhecimentos, pois o mercado de
trabalho muda de forma muito repentina, o que pode, em alguns casos, prejudicar a
harmonia do ambiente de trabalho e provocar possíveis desavenças e tensões. É
necessário que a empresa procure identificar o que afeta seu clima organizacional, a
fim de evitar acúmulos desagradáveis e não favoráveis para o bom desempenho do
trabalho.
Por isso, considera-se que a pesquisa realizada foi considerada bem
sucedida, cabendo agora aos gestores tomar as medidas necessárias para melhoria
do clima organizacional.
Como sugestão, o acadêmico propõe a continuação de aplicação de uma
pesquisa de clima organizacional anual e que estas informações obtidas sejam
vistas como importantes e necessárias. Fica como sugestão também incluir mais a
participação dos colaboradores no cotidiano da empresa, onde possam se sentir
realmente integrados e ligados à organização.
Quanto aos resultados obtidos, três dimensões foram mais bem avaliadas
pelos colaboradores, sendo: Condições de Segurança, Físicas e Materiais de
Trabalho (3,47), seguidas de Estrutura/Imagem da Empresa (3,16) e Trabalho
Realizado pelo Colaborador (3,17). Estas apresentaram as médias mais altas,
demonstrando alto nível de satisfação.
No entanto, outras categorias não revelaram muito sucesso e atingiram os
níveis mais baixos e que merecem atenção; são elas: Salário/Benefício (2,16),
Perspectiva de Crescimento Profissional (2,90) e Supervisão/Liderança (3,09).
Estes
quesitos
são
importantes,
pois
demonstram
desmotivados, representando índices de alerta para a organização.
colaboradores
78
Este percentual deve servir de estímulo para melhorias e reflexões acerca da
urgência de se adotar medidas que melhoram tais indicadores.
Finalmente, destaca-se que todo o trabalho realizado e todo o tempo
despendido foram bastante significativos para a formação do acadêmico.
Esta pesquisa possibilitou novas experiências no campo profissional e
também pessoal, o que ampliou os conhecimentos teóricos e práticos dos conceitos
aprendidos no âmbito da Universidade, permitindo uma formação mais completa ao
se verificar a aplicação de tais conceitos a partir de uma intervenção na empresa.
79
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ZANELLI, J. C. Interação humana e gestão: uma compreensão introdutória da construção
organizacional. Rio de Janeiro: Editora LAB, 2003.
82
APÊNDICE
Questionário de percepção dos colaboradores sobre o clima organizacional
Prezado (a) colaborador (a):
Este questionário está sendo disponibilizado a todos os demais colegas de trabalho da
matriz da empresa em Florianópolis, pois através deste, tem-se o objetivo de elaborar um
diagnostico sobre o ambiente interno, ou seja, uma pesquisa de clima organizacional da
empresa. O presente estudo faz parte de um trabalho acadêmico de estágio no Curso de
Administração da UNIVALI.
Contando com sua colaboração e sinceridade, poderemos obter respostas que
expressem os sentimentos de todos os membros da organização, bem como sobre o seu
ambiente de trabalho. Ressaltamos que sua colaboração é indispensável para o sucesso
de nosso trabalho e antecipadamente agradecemos sua disponibilidade em atender
nossa solicitação.
Jeferson Luiz Morfim
Instruções de Preenchimento
•
•
•
Não é necessário colocar seu nome no formulário
Seja sincero ao responder as questões
Assinale com X a resposta escolhida
Perfil do Colaborador
1 – Sexo
(
) masculino
(
) feminino
2 – Qual sua idade?
(
) de 16 a 25 anos
(
) de 26 a 35 anos
(
) de 36 a 45 anos
(
) de 46 a 55 anos
(
) acima de 55 anos
3 – Estado civil
(
) Solteiro(a)
(
) Casado(a)
(
) Viúvo(a)
(
) Separado(a)
(
) Amasiado(a)
83
4 –Escolaridade?
(
) Ensino fundamental incompleto
(
) Ensino fundamental completo
(
) Ensino médio incompleto
(
) Ensino médio completo
(
) Superior incompleto
(
) Superior completo
(
) Pós-graduação
(
) Doutorado
5 – Você trabalha há quanto tempo na empresa?
(
) menos de 1 ano
(
) 1 a 3 anos
(
) 3 a 6 anos
(
) mais que 6 anos
6 - No quadro abaixo você poderá assinalar a melhor opção que descreve o clima
organizacional de sua empresa. Na sua opinião, como você sente o clima em seu
ambiente de trabalho?
(
) Ruim
(
) Satisfatório
(
) Bom
(
) Ótimo
(
) Excelente
84
85
86