Empreendedorismo

Índice
Introdução
3
Perfil do empreendedor
5
Conceito e avaliação do negócio
13
Análise do mercado
21
Plano de Produção
27
Estratégia de Marketing
37
Finanças da Empresa
51
Plano de Marketing
59
Plano de Negócios
67
Gestão do negócio
77
Introdução |
Introdução Todos os anos são criadas novas empresas, ao mesmo tempo que outras
são encerradas ou absorvidas. É um processo normal de selecção competitiva, em que só as empresas mais fortes conseguem sobreviver e prosperar.
As ideias inovadoras tomadas por indivíduos arrojados são, portanto, fundamentais para o progresso dos negócios.
Mas isto não significa que uma boa ideia constitua, forçosamente, um bom
negócio. Nem tão pouco que qualquer pessoa, pelo facto de ter uma grande ideia, tenha a capacidade para a transformar num negócio interessante
e fazê-lo progredir.
E, mesmo quando ambas as condições estão reunidas (boa ideia e capacidade pessoal para a sua concretização), é difícil para os empreendedores,
sejam eles já empresários ou aspirantes a tal, obterem o financiamento e o
apoio de gestão necessários para realizarem os seus novos projectos, seja
através de uma nova pequena ou média empresa (PME) ou de uma já existente.
Isto porque há vários obstáculos ao sucesso de uma empresa que podem
ditar a morte prematura desta ou mesmo a não concretização do projecto.
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3
Perfil do empreendedor
Perfil do empreendedor |
Nem todos os empresários são empreendedores na sua actividade e nem
todos os empreendedores são empresários. Podem ser gestores, por exemplo. Conheça os traços típicos do perfil de um empreendedor e descubra se
já é um ou poderá vir a ser.
Lembre-se no entanto que nem todas as pessoas com este perfil que se lançam no mundo dos negócios são bem sucedidas. Na verdade, entre todos
os novos negócios, são mais aqueles que fecham prematuramente, do que
aqueles que sobrevivem e crescem.
O que é um empreendedor?
O empreendedor é aquele que organiza e dirige um novo negócio ou projecto, assumindo os riscos inerentes a uma nova iniciativa.
Assim, a função que lhe é específica é a capacidade de, com os factores de produção clássicos - trabalho,
terra e capital - produzir bens ou serviços novos ou, pelo menos, processos mais eficazes de produzir e
comercializar esses mesmos bens ou serviços.
Tarefas a realizar pelo empreendedor
categorias
exemplos
Planeamento
Estabelecimento do mix de produtos/serviços
Definição da capacidade de produção
Aprovação de orçamentos
Organização
Centralização/Delegação de tarefas
Distribuição de funções pelos membros da empresa
Escolha dos fornecedores e distribuidores
Controlo
Comparação dos custos reais com os orçamentos
Inspecção do nível de qualidade
Verificação dos índices de produtividade
Motivação
Desafiar os colaboradores através
do seu próprio desempenho
Reconhecimento das performances positivas
Estímulo constante à melhoria
de desempenho (recompensa)
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| Perfil do empreendedor
Características típicas no perfil dos empreendedores
São orientados para a acção
Os empreendedores tendem a prosseguir objectivos desafiantes, principalmente de longo prazo,
focalizando-se mais na visão do seu negócio no
futuro do que nas respectivas questões quotidianas. São, portanto, mais “estratégicos” do que
“operacionais”.
São tolerantes ao risco
Por norma, os empreendedores não receiam assumir tarefas com algum grau de risco. Contudo, isto
não significa que sejam completamente propensos ao risco, preferindo assumir riscos intermédios
e evitar riscos elevados, sempre que possível.
Possuem muita vitalidade e energia
Os empreendedores tendem a ser fisicamente
resistentes, trabalhando com frequência fora de
horas para o desenvolvimento do seu negócio,
recusando parar mesmo quando têm algum problema de saúde.
São líderes natos
Eles assumem a “iniciativa do jogo”, sendo normalmente os primeiros a identificarem os problemas e a propor a solução dos mesmos e, se a primeira solução que encontram não resulta, rapidamente encontram uma solução alternativa.
São auto confiantes
Os empreendedores têm uma confiança quase
inabalável nas suas capacidades e competências,
acreditando que as suas acções podem, de facto,
modificar o curso dos acontecimentos.
Evitam relações emocionais fortes
Procuram status
Normalmente, os empreendedores são algo vaidosos com as suas conquistas, encontrando satisfação nos símbolos de sucesso dos seus negócios.
No entanto, muitas vezes preferem que eventuais
elogios sejam dirigidos aos seus negócios a à sua
actividade profissional e não à sua pessoa.
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Muitas vezes, estes indivíduos têm dificuldade em
criar laços pessoais fortes com família e amigos.
Necessitam de realização pessoal
Como são muito orientados pela realização pessoal, têm alguma dificuldade em integrarem-se em
estruturas organizacionais tradicionais, desprezando mesmo algumas actividades de gestão típicas das grandes empresas.
Perfil do empreendedor |
São criativos
Existe nestes empreendedores uma constante procura sobre como fazer coisas novas ou, pelo
menos, as mesmas coisas de uma forma mais eficaz.
Em suma:
- São orientados para a prossecução de objectivos
desafiantes e acreditam no controlo sobre o seu
destino.
- São muito independentes, não criando nem procurando laços emocionais fortes.
- Tendem a focalizar-se no futuro, no que toca à
administração dos seus negócios, ignorando a gestão corrente dos problemas organizacionais.
Razões para o sucesso
São auto-suficientes
Os empresários de sucesso trazem a sua autoconfiança para o ambiente de trabalho, enfrentando os problemas sozinhos se for necessário, não
recuando perante as adversidades.
São prudentes
O facto de serem tolerantes ao risco, não implica,
de forma alguma, que não procurem sempre
equacionar as diversas decisões alternativas para
uma dada situação, optando por aquela que, sem
pôr em causa a prossecução dos objectivos, minimize os riscos.
São objectivos
Quando encontram soluções para um problema,
partilham-na com o maior número possível de
pessoas qualificadas, de forma a evitarem ser “juízes em causa própria”. No entanto, enquanto líderes, a decisão final é sempre deles.
Razões para o insucesso
Falta de competências e experiência de gestão
Gerem por objectivos
Antes de decidirem quais os caminhos a seguir, os
empreendedores inteligentes tentam definir, com
a clareza possível, os objectivos para cada uma
das áreas da empresa.
Motivam os colaboradores
O verdadeiro líder é aquele que consegue impor a
sua autoridade sem ser autoritário. Consegue
assim induzir os comportamentos dos colaboradores mais pela persuasão do que pelo imposição.
Entrar num negócio e geri-lo são coisas muito diferentes e a verdade é que muitos empreendedores
falham no entendimento de todas as condicionantes do negócio. Além disso, muitos empreendedores têm a tendência para se concentrarem na
sua área específica de conhecimentos, ignorando
outras.
Incapacidade para delegar
Conforme referimos, muitos empreendedores
têm uma tendência para se envolverem directamente em todos os detalhes do negócio, mesmo
tratando-se de áreas em que, claramente, não
são especialistas.
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| Perfil do empreendedor
Carências ao nível da gestão financeira
Gastos exagerados
Muitos empreendedores são, de facto, péssimos
no planeamento financeiro. Seguindo o optimismo que lhes é peculiar, tendem a subestimar as
verdadeiras necessidades de capital para arrancar
e para manter o negócio, sobretudo nos primeiros
tempos.
Existem empreendedores que tendem a gastar
muito dinheiro na aquisição de activos que pouco
valor trazem ao negócio (mobiliário de escritório
demasiado caro, automóveis, etc.).
Má gestão do crédito
Esta insuficiência está um pouco ligada ao anterior.
Com efeito, muitos empreendedores tendem a
avaliar o seu próprio negócio olhando simplesmente para as vendas, esquecendo-se dos prazos
de pagamento.
Ao assumirem práticas de crédito por vezes laxistas, os empreendedores incorrem em dificuldades
de tesouraria porque simplesmente os clientes
não pagam em tempo útil.
Crescimento exagerado
Se é certo que muitos negócios têm que crescer
para sobreviver, não é menos verdade que um
crescimento assente em alicerces frágeis é meio
caminho para o falhanço.
Muitas vezes, esse crescimento faz-se sem as correspondentes melhorias ao nível dos equipamentos e dos recursos humanos o que, logicamente,
traduz-se na degradação do serviço prestado ao cliente.
Falta de planeamento
Antes de iniciarem qualquer novo projecto, seja
numa empresa já existente seja numa nova, os
empresários devem proceder a um planeamento
rigoroso dos recursos e aptidões necessárias, confrontando-as com aquelas que a empresa (e ele
próprio) já possui.
Só assim pode ser possível suprimir ou pelo
menos minimizar cada uma das razões acima
apontadas.
Questões para auto-análise
Chegou a hora de testar se realmente é empreendedor ou não.
Auto-analise-se respondendo a um conjunto de
questões fundamentais que todo o empreendedor deve colocar a si próprio, de forma a avaliar as
quatro dimensões que deve ter em consideração
para a decisão de lançar uma empresa nova ou
um novo projecto numa empresa já existente:
Ineficácia de controlo
Personalidade
Este problema está muito ligado ao anterior.
Nesta medida, muitos empresários falham na
adopção de medidas de controlo (práticas contabilísticas, inventários, qualidade, prazos de entrega,
etc.) quando os seus negócios crescem até um
ponto em que uma pessoa apenas deixa de ser
suficiente para estar em todo o lado ao mesmo
tempo.
- Possui a energia e a saúde necessárias para
suportar longas horas seguidas de esforço e concentração?
- Está disposto a trabalhar longas horas para benefícios que não serão imediatos?
- É auto-suficiente a ponto de trabalhar e tomar
decisões empresariais sozinho?
Manual Prático do Empreendedor |
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Perfil do empreendedor |
- Consegue dar resposta rápida e fica a problemas
inesperados?
- É tolerante ao risco e ao stress?
- Tem a auto-confiança necessária para aceitar os
falhanços pontuais e transformá-los em novas
oportunidades ou, pelo menos, usá-las como fonte
de aprendizagem?
Estilo de vida
- Será capaz de conciliar a sua vida familiar com a
direcção de um negócio próprio?
- Conta com o apoio da sua família para os seus projectos? Estão preparados para fazer os sacrifícios
necessários?
- Está disposto a abdicar de parte da sua vida familiar? E a sua família, estará também preparada para isso?
- É capaz de dizer “não” a férias e outras actividades de lazer com as quais sempre se habituou?
- Até que ponto consegue manter a sua família informada e envolvida nos seus projectos, sem que
isso implique uma excessiva confusão entre vida
pessoal e profissional (as duas são frequentemente indissociáveis)?
Qualificações
- Possui a capacidade de planeamento e o sentido
de responsabilidade necessários para ser um empresário bem sucedido?
- Detém as qualificações técnicas e estratégicas
adequadas ao sector de actividade da sua empresa e para a fase do ciclo de vida em que se encontra (arranque, crescimento, maturidade)?
- Tem qualidades de comunicação e liderança para poder dirigir uma equipa, sobre a qual é o máximo responsável?
- É capaz de hierarquizar as principais aptidões técnicas que possui e atribuir o nível de competência
que detém em cada uma delas?
- Está disponível para adquirir as competências
em falta, seja através de auto-aprendizagem, seja
recorrendo ao mercado de trabalho ou até aceitando um sócio?
Finanças
- Está a ser realista quanto às expectativas de retorno (imediato e a prazo) dos seus projectos?
Será que trabalhando por conta de outrem não ganharia substancialmente melhor?
- Possui um “fundo de emergência” para fazer face a eventuais problemas que surjam? Este aspecto é crítico, sobretudo nos novos negócios, em
que os rendimentos desejados demoram a aparecer.
- Fez uma avaliação rigorosa das necessidades de
tesouraria (dinheiro para fazer face a compromissos de curto prazo) do seu negócio?
- Terá a vontade e as aptidões necessárias para assumir o controlo dos custos dos seus novos projectos de uma forma rigorosa?
- Se as coisas correrem mal, sabe o que vai fazer?
Nota:
Para além destas questões, muitas outras poderiam ser colocadas.
Aliás, o empreendedor deve procurar criar ele próprio as questões que julgue serem relevantes para o seu caso particular. O importante é que seja capaz de responder às questões que formule com rigor e, principalmente, com muita objectividade.
Deve procurar apoiar-se na sua experiência passada e na opinião daqueles que melhor o conhecem.
Desta forma, aumentará substancialmente a fiabilidade das respostas às questões formuladas.
Manual Prático do Empreendedor |
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Conceito e Avaliação
do Negócio
Conceito e avaliação do negócio |
Avaliar com rigor o conceito de negócio é o primeiro passo de um bom empreendedor. Assim este poderá:
- avaliar o potencial e a própria viabilidade da empresa
-analisar de forma rigorosa sobre aquilo que pretende oferecer ao mercado
Aspectos fundamentais do conceito de negócio
Definição do produto
Bens vs Serviços
A diferença fundamental entre bens e serviços tem a ver com a natureza
material ou imaterial do output gerado.
Produtos
“Puros”
- Industrias de produção em “massa”
(automóveis, electrodomésticos, CDs audio,
chips electrónicos, ferramentas)
- Industrias “pesadas” (refinação de petróleo,
industrias químicas, siderurgias, pasta e papel,
etc.)
- Outros: têxteis, vestuário e calçado,
mobiliário, pastelarias e padarias (estas
últimas no caso de apenas venderem “para
fora” do estabelecimento)
c/ Forte Componente de Serviço
- Informática (hardware)
- Mobiliário (nos casos em que produtor é
também o vendedor final e responsável pela
instalação no domicílio do cliente
- Equipamentos de produção industrial
(elevado grau de sofisticação)
Nota:
Esta classificação procura distinguir os produtos e os serviços de acordo com o respectivo grau de estandardização, por um lado, e com o volume de produção de cada item, por outro, abrangendo dois tipos de combinações possíveis:
a)produtos ou serviços fortemente estandardizados e produzidos em grandes quantidades: electrodomésticos, padarias, etc., de forma a gerar ganhos de eficiência, o que permite reduzir custos e, consequentemente, manter ou até melhorar as margens de negócio sem que isso implique aumentos substanciais no
preço final.
b)produtos ou serviços de acordo com as especificações do cliente e produzidos em pequenas quantidades: equipamentos industriais, médicos, etc., sendo o valor gerado pela adaptação às necessidades específicas do cliente.
Manual Prático do Empreendedor |
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| Conceito e avaliação do negócio
Produção Estandardizada
Produção Especializada
Bens
Automóveis, electrodomésticos
semicondutores, padarias...
Equipamentos industriais, alta
costura...
Serviços
Fast-food, grande distribuição,
lavandarias...
Médicos, advogados, reparação
de automóveis...
Nota:
Esta classificação é de grande importância, pois o volume de produção e o grau de estandardização são variáveis críticas para se fazerem escolhas quanto aos processos de produção a adoptar.
Complexidade Elevada
Complexidade Baixa
Especialização
elevada
Médicos, maquinaria específica,
informática (software)...
Serviços de limpeza, oficinas de
reparação, hotelaria...
Especialização
baixa
Automóveis, informática
(hardware),auditoria empresarial...
Transporte de passageiros, certos
serviços de construção civil,...
Nota:
Esta classificação relaciona a complexidade do produto/serviço com o grau especialização às necessidades
específicas de cada cliente.
Trata-se de catalogar o output com base nos níveis de qualificação, aptidões e investimentos exigidos (a
complexidade), por um lado, e no índice de adaptação às necessidades específicas de cada cliente, por outro. A importância desta classificação é também óbvia, na medida em que é nela que o empreendedor se
deve basear para determinar e planear as suas necessidades em termos de competências humanas e tecnológicas.
Manual Prático do Empreendedor |
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Conceito e avaliação do negócio |
Consegue ganhar dinheiro com as suas ideias
e projectos?
O seu conceito de negócio deve ser avaliado de
acordo com os seguintes aspectos:
Originalidade do projecto
A missão da empresa
Paralelamente à descrição do bem ou serviço que
pretende oferecer ao mercado, o empreendedor
deve definir a missão da sua empresa, isto é, o
objectivo essencial do negócio.
Num curto parágrafo (uma frase pode ser suficiente), deve ficar preto no branco qual a visão que o
empreendedor possui do (e para o) seu negócio.
Essa visão deve ser partilhada por todos os elementos da organização e estar sempre presente
nas decisões estratégicas da empresa.
Para ser eficaz, a missão deve, então, reunir as
seguintes características:
- Constitui a própria razão de ser da empresa;
- Representa um desafio;
- É simples e “vendável”;
- Transmite confiança e envolve os membros da
empresa;
- Reúne condições para se manter estável.
Avaliação do conceito de negócio
Depois de ter sido capaz de clarificar qual o conceito e objectivos fundamentais do seu negócio, o
empreendedor deve agora procurar avaliar o
potencial da sua ideia de negócio para responder
a uma questão não muito romântica, mas muito
clara:
Obviamente, se alguém já está no mercado a produzir um bem ou a prestar um serviço semelhante
ou melhor do que aquele que tem para oferecer,
então, provavelmente, não valerá a pena prosseguir com o seu projecto. Seria uma perda de
tempo e dinheiro perfeitamente desnecessária.
A sua empresa poderia até sobreviver durante uns
tempos, no caso da conjuntura ser favorável.
Porém, a prazo, os seus concorrentes, sobretudo
aqueles com maior dimensão e há mais tempo instalados no mercado, acabariam por ocupar todo o
espaço disponível, empurrando-o para uma situação insustentável.
Nunca esqueça que, quando a conjuntura é
menos favorável, são normalmente os maiores e
mais poderosos que sobrevivem. O carácter único
do seu negócio é por isso essencial para a sua
sobrevivência, sobretudo em momentos de crise
económica.
Essa “originalidade” pode assumir várias vertentes.
Logo, quando falamos em “originalidade”, não
estamos necessariamente a falar de um grande
invento ou de uma inovação tecnológica. Por
exemplo, se numa zona densamente povoada
não existe nenhuma papelaria ou padaria, pode
fazer sentido abrir uma, na medida em que estará
a oferecer algo que é único, ainda que não particularmente inovador ou original, àquele conjunto de
Manual Prático do Empreendedor |
17
| Conceito e avaliação do negócio
potenciais consumidores.
Assim, podem constituir uma boa ideia de negócio.
Para se certificar da originalidade dos seus projectos, não tenha receio de questionar pessoas do sector sobre a existência de negócios semelhantes.
Esta questão pode, conforme já vimos, referir-se à
existência ou não de uma tecnologia igual ou
melhor do que aquela que pretende desenvolver
ou à proximidade geográfica de negócios semelhantes.
De forma a impedir que outros possam apropriarse da sua ideia, baseie as suas perguntas em
aspectos genéricos, não revelando os detalhes das
suas ideias e projectos.
Competências do projecto
Coloca-se agora a questão de saber se o empreendedor consegue ou não reunir as competências
necessárias para a concretização das suas ideias.
Podem, então, suceder duas situações possíveis:
a) O empreendedor, através de uma empresa que
já possua ou através de uma nova empresa tem a
capacidade e os recursos necessários para conduzir o projecto que idealizou.
b) O empreendedor não possui essa capacidade.
Neste caso, se quer ver as suas ideias concretizadas, o empreendedor terá que recorrer a terceiros.
De facto, os projectos de negócio podem ser excelentes, mas o empreendedor pode não ter a capacidade para os concretizar. Pode, então, fazer sentido estabelecer parcerias com empresas de maior
dimensão do seu sector, que possuam as competências técnicas e humanas para apoiarem esses
projectos.
Manual Prático do Empreendedor |
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Infelizmente, as grandes empresas nem sempre
se mostram interessadas nas ideias de pessoas
exteriores à sua organização, a menos que estas
já tenham, de alguma forma, provado o seu
sucesso no mercado.
Então, em alternativa, pode propor parcerias a
empresas de menor dimensão, para quem o facto
de os seus produtos ou serviços ainda não estarem implantados no mercado seja encarado
como uma oportunidade e não como um problema. Estas, apesar de não terem as capacidades
tecnológicas e de marketing das grandes empresas, têm pelos menos a vantagem de partilharem
problemas e objectivos comuns aos da sua
empresa.
Entre os extremos de conduzir a sua ideia sozinho
ou com parceiros externos, está a possibilidade
de subcontratar certas fases do processo produtivo.
Esta estratégia permitir-lhe-á concentrar esforços
e recursos nas fases da produção geradoras de
vantagens competitivas, deixando as funções
menos importantes a cargo de terceiros.
Conceito e avaliação do negócio |
Rentabilidade do projecto
Esta é a questão que preocupa qualquer empresário.
O objectivo de qualquer empresa de qualquer sector quando lança um novo projecto é, sem dúvida, ganhar
dinheiro, dentro de um prazo que se deseja tão curto quanto possível.
Apesar de crucial, dificilmente se pode ter, à partida, certeza quanto a esta questão.
Os mercados são dinâmicos e aquilo que hoje vende muito bem, pode já não ter tanto sucesso depois de
algum tempo.
Além disso, são muitas as variáveis que podem influenciar a rentabilidade de um negócio, para além da
qualidade dos projectos que desenvolve. Estas variáveis envolvem a concorrência, o ritmo de inovação tecnológica, os constrangimentos legais, etc.
No entanto, a dificuldade em avaliar o potencial de mercado dos seus produtos não retira, antes aumenta,
a importância de procurar determinar as possibilidades do seu negócio gerar resultados financeiramente
positivos.
Protecção da ideia
Depois de concluir que o projecto é, de alguma forma, original, que existe uma forma eficiente de
produzir os bens ou serviços pretendidos e que
estes são susceptíveis de serem colocados no mercado de forma rentável, o empreendedor tem que
considerar a hipótese de proteger determinados
aspectos do seu projecto (marcas, tecnologias,
etc.).
Afinal, se já encontrou respostas para as três questões anteriores, é capaz de estar perante um projecto realmente interessante.
Se a empresa possui algo que é susceptível de ser
registado ou patenteado, devem ser averiguadas
as seguintes questões:
a) Está disponível (ou seja, não foi registado por
outrem)?
b) É susceptível de protecção eficaz. É muito difícil
assegurar a protecção de patentes, sobretudo tratando-se de serviços.
c) Tem um valor distintivo, ou seja, o conceito a
patentear propicia uma vantagem competitiva
real.
Depois de respondidas as três questões anteriores, o empreendedor deve avaliar se o investimento compensa.
É que os custos relacionados com o registo de
patentes não são negligenciáveis (custos legais
de registo, despesas com solicitadores e advogados,etc.).
Manual Prático do Empreendedor |
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Análise do mercado
Análise do Mercado |
Análise do Mercado
Depois de analisadas as questões de foro interno (a ideia, a pessoa e a situação financeira particular), chegamos ao momento em que o empreendedor tem que se voltar para o exterior. É altura de proceder à análise de mercado.
Definição de análise de mercado
A análise de mercado é a base para as decisões de produção, marketing e finanças da sua empresa.
Objectivo da análise de mercado
Procurar avaliar se existe ou não uma verdadeira
oportunidade de negócio:
- Qual a dimensão do mercado-alvo, em número
de clientes e em valor?
- Qual o perfil dos clientes actuais e potenciais da
empresa?
- Como é o ambiente competitivo do sector?
- Em que medida é que o produto ou serviço que a
empresa oferece ou pretende oferecer é único?
- Que oportunidades de crescimento se apresentam à empresa?
Análise da concorrência
A primeira coisa a fazer na análise de mercado é
identificar o conjunto das empresas que produzem
bens ou serviços susceptíveis de concorrerem com
o bem ou serviço que a sua empresa oferece ou
pretende oferecer ao mercado.
Critério fundamental para identificação dos
concorrentes
A substituibilidade, total ou parcial, entre produtos
ou serviços oferecidos por empresas diferentes.
Essa substituibilidade deve ser avaliada com base
nas percepções do consumidor:
Logo, as empresas englobadas na definição do
mercado devem ser aquelas que produzem bens
ou serviços que os consumidores identifiquem
como sendo substituíveis entre si, isto é, que
satisfaçam, total ou parcialmente, necessidades
semelhantes.
Isto significa que, por exemplo, a Coca-Cola não
concorre só com a Pepsi, mas também com refrigerantes de outros tipos. O mesmo se passa com
os restaurantes. Estes, ainda que o serviço que
prestam possa ter características diferenciadoras
(cozinha portuguesa, italiana, chinesa, etc.), são
sempre concorrentes, sobretudo quando estão
próximos uns dos outros.
Manual Prático do Empreendedor |
23
| Análise do Mercado
Análise dos consumidores
A análise de mercado do lado da procura pressupõe, em primeiro lugar, uma análise das características externas dos consumidores e, em segundo
lugar, das suas motivações pessoais. O conhecimento dos consumidores começa, então, pela
recolha de informação de base sobre determinadas características externas, nomeadamente:
O número de compradores
A abordagem ao mercado concebida e posta em
prática de uma forma completamente diferente,
consoante o número, a dimensão e a importância
económica dos compradores.
De facto, grandes mercados tanto podem ser constituídos por muitos compradores de pequena
dimensão (como acontece para os produtos de
grande consumo) como por poucos compradores
de grande dimensão.
As empresas ligadas à indústria de componentes
de automóvel, por exemplo, movimentam grande
volumes de facturação para dois ou três construtores da indústria automóvel.
Esta situação, muito frequente em mercados business to business (ou seja, os bens e serviços produzidos não são para consumo final, mas sim para
serem incorporados em processo produtivos de
outras empresas), traz exigências específicas nas
diversas áreas funcionais da empresa, nomeadamente produção, marketing e finanças
Exemplificando, ao nível da produção, é necessário proceder, com alguma frequência, a certas
adaptações às necessidades do cliente; em termos
de estratégia de marketing, este tende a ser mais
personalizado, existindo um acompanhamento
pessoal do cliente; finalmente, e uma vez que exis-
Manual Prático do Empreendedor |
24
te uma grande dependência face a um reduzido
número de clientes, podem surgir problemas no
planeamento financeiro da empresa, no caso de
um cliente atrasar o pagamento devido.
A localização geográfica
Em muitos negócios, sobretudo naqueles em que
existe um contacto mais directo com o público (comércio a retalho, restaurantes, etc.), a proximidade geográfica com os clientes pode ser um factor
chave para o sucesso. Assim, é natural que os proprietários destes estabelecimentos procurem situar-se onde estão os seus potenciais clientes.
Critérios sócio-económicos
Por último, o empreendedor pode ter interesse
em caracterizar os seus clientes com base em
outros critérios como o sexo, a idade, o nível de instrução, a actividade profissional, etc. ou, se os clientes forem empresas, o sector de actividade, a
forma jurídica, etc.
A relevância destes critérios depende do tipo de
actividade e, claro, das respostas que o empreendedor pretende obter com a análise de mercado
realizada.
Porém, para conhecer os seus potenciais clientes,
a empresa tem que saber mais do que as respectivas características externas. Tem que conhecer
aquilo que eles pensam e o que os motiva para a
compra, de forma a poder satisfazer as suas
necessidades.
Logo, para manter os actuais clientes e conquistar
outros, o empreendedor deve procurar entender
os comportamentos e as motivações dos seus consumidores.
Entender os consumidores começa pelo reconhe-
Análise do Mercado |
lhê-la pelos seus próprios meios, ou seja, terá que
produzir ou pelo menos tratar essa informação.
Se nunca ninguém tiver realizado estudos de mercado sobre o seu sector de actividade com as questões que precisa de ver respondidas, então terá
que ser a sua empresa a realizar esse estudo.
cimento de que estes não compram só produtos,
mas também (e sobretudo) satisfação:
- Eles não só exigem qualidade como também
adaptabilidade aos seus propósitos.
Em suma, conhecer os clientes implica compreender aquilo que eles verdadeiramente procuram
quando compram determinados bens ou serviços:
- Nunca esqueça que os produtos mudam, mas
que as necessidades individuais básicas (higiene,
saúde, segurança, entretenimento, status) se mantêm imutáveis com o passar do tempo.
- Compreender e identificar essas necessidades é
fundamental para tomar as decisões acertadas na
abordagem ao mercado.
Fontes de informação
Sabendo agora as informações que necessita para
aprofundar o conhecimento sobre o mercado em
que a sua empresa actua, a questão que se coloca
em seguida é onde e como obter essa informação.
Informação secundária
A informação secundária de mercado é aquela
que já existe num formato susceptível de ser utilizado:
- Informação estatística produzida e disponibilizada por organismos públicos como o Instituto
Nacional de Estatística (INE) e o Instituto de
Comércio Externo (ICEP) ou por organizações sectoriais são exemplos deste tipo de informação.
Outras fontes de informação muito importantes
são as bibliotecas públicas, os órgãos de comunicação social e, claro está, a Internet.
Normalmente, a informação secundária é mais
fácil e menos dispendiosa de obter do que a informação primária.
Uma vez que já existe, está normalmente disponível ao mínimo custo. Então, faz sentido esgotar primeiro todas as fontes de informação secundária
antes de desenvolver processos de recolha de
informação primária.
O tratamento dos resultados
Dois tipos básicos de informação sobre o mercado:
Informação primária
A informação primária é aquela que ainda não existe de todo ou, pelo menos, não existe na forma
em que o empreendedor pretende utilizar.
Nesta medida, se necessitar deste tipo de informação para responder a uma determinada questão de mercado, o empreendedor terá que reco-
Obtida que está a informação de mercado relevante, é agora necessário proceder à organização
dessa informação:
- Toda a informação obtida através de entrevistas,
questionários e fontes de informação secundária
é organizada em categorias, de acordo com a
questão de mercado à qual deram resposta.
Exemplificando, numa categoria são incluídos os
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25
| Análise do Mercado
dados obtidos sobre as características externas
(idade, sexo, profissão, etc.) dos consumidores,
em outra, colocam-se as informações relativas às
suas atitudes e comportamentos, a outra categoria
corresponderão os dados sobre os competidores,
etc.
- Do tratamento da informação estatística decorrem três números que constituem uma âncora
para a análise dos resultados obtidos:
a moda
A moda constitui o número que ocorreu mais
vezes.
a mediana
A mediana é o número que divide a amostra a
meio (metade dos inquiridos respondeu abaixo da
mediana e a outra metade respondeu acima).
a média
A média resulta do somatório de todas as pontuações, dividido pelo número de inquiridos.
As conclusões
Depois da análise de mercado que conduziu, o
empresário deve ter adquirido um conhecimento
mais aprofundado sobre os seus potenciais clientes e concorrentes, bem como das tendências gerais do mercado.
Manual Prático do Empreendedor |
26
Quanto mais o empresário souber, melhor poderá
avaliar a sua situação competitiva e quais os ajustamentos e alterações que tem que fazer para dar
uma resposta mais eficaz ao mercado.
E, em última análise, verificar se a sua nova ideia
constitui de facto uma oportunidade de negócio
ou se a sua empresa tem potencial de crescimento.
Em face da situação da empresa e do empreendedor, por um lado, e da análise de mercado, por
outro, o empreendedor deve ser capaz de tomar
as decisões mais adequadas ao nível do sistema
de produção da empresa, da estratégia de marketing para conquistar o mercado e das formas de
garantir, ano após ano, o financiamento da sua
actividade.
Tudo isto, obviamente, de acordo com as disposições legais e fiscais a que o Estado impõe às
empresas.
Produção, marketing, finanças e legislação são,
portanto, as áreas fundamentais a ter em consideração na gestão de uma empresa.
Plano de Produção
Plano de Produção |
Plano de Produção
O que é a Produção?
- Processo pelo qual os membros de uma organização transformam
determinados inputs - trabalho, capital, equipamento, etc. - em outputs - bens ou serviços destinados a satisfazer as necessidades dos respectivos clientes.
A produção é assim a função central de uma empresa pois os bens que produz e/ou os serviços que
presta são a própria razão da sua existência.
Recorrendo a uma definição mais elaborada, “Produção” (seja de bens, seja de serviços) pode ser descrita
como um processo pelo qual as empresas, mediante a transformação e conversão dos recursos
humanos e materiais ao seu dispor, criam bens e serviços adequados para a prossecução dos seus
objectivos e para a satisfação das necessidades dos seus clientes.
O nível de satisfação dos clientes e o feedback daí resultante deverá determinar a necessidade ou não de
se procederem a alterações nos processos adoptados.
Sistema de Produção
Inputs
Sistema de Produção
Outputs
(bens ou serviços)
Transformação
Clientes
(feedback)
A função produção assume então particular importância na prossecução da estratégia global da
empresa porque:
- estabelece os padrões de qualidade dos bens ou
serviços que oferece;
- tem naturalmente um impacto considerável nos
custos globais da empresa, tendo portanto uma
importância central na sua viabilidade.
Apesar da importância fulcral da produção, o
empreendedor não deve esquecer que esta é apenas uma das funções que coexistem nesse sistema mais vasto que é a empresa:
- Na verdade, a capacidade de produzir bens ou
serviços de qualidade não é suficiente se não existir mercado para esse bem ou serviço.
- Por outro lado, um óptimo produto não pode ser
Manual Prático do Empreendedor |
29
| Plano de Produção
viável se não o for de um ponto de vista económico, ou seja, se num prazo tão curto quanto possível
não gerar mais recursos financeiros do que aqueles que consumiu.
- Aliás, a excessiva focalização nos aspectos intrínsecos do produto, nomeadamente na inovação e
na excelência técnica, conduziu a que, num passado recente, muitas jovens empresas tecnológicas
fechassem as portas ou fossem vendidas a empresas de maior dimensão pois, ou não tinham mercado, ou não eram economicamente eficientes.
É então claro que a função produção, pelas suas
características próprias e pela inter-relação com as
outras áreas funcionais da empresa tem uma
influência determinante no custo, na qualidade e,
claro, na própria disponibilidade dos bens ou serviços da empresa.
As forças e as fraquezas do processo produtivo
têm por isso um forte impacto na sua estratégia
global.
Por estes motivos, o empreendedor deve proceder regularmente a uma análise das competências
actuais em termos de recursos humanos, tecnologia, equipamentos e instalações disponíveis e confrontá-los com os desafios que, a prazo, se colocam à empresa - concorrência, internacionalização, reconversão ou inovação tecnológicas, etc.
Só partindo de uma avaliação rigorosa dos recursos disponíveis é possível definir quais os investimentos necessários para produzir a desejada quantidade de output - expresso em Euros, toneladas,
unidades de produto ou outros - ou seja, só assim
se pode elaborar um plano de produção.
Manual Prático do Empreendedor |
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O que é o Plano de Produção?
Plano das operações que estabelece as características e a quantidade de output que a
empresa tem que produzir num determinado
horizonte de planeamento e quais os recursos
necessários para o fazer.
Trata-se no fundo de um guia que permite a fixação de objectivos e facilita o controlo, na medida em que constitui um termo de comparação
sobre o qual se podem detectar e corrigir desvios.
O plano das operações é por isso o compromisso
assumido pela função produção de suportar a
estratégia global da empresa, em coordenação com as restantes áreas funcionais.
A dimensão e a complexidade de um plano de
operações variam de acordo com:
- o sector de actividade
- a dimensão da empresa
- o ambiente competitivo
- etc.
No entanto, um planeamento de operações só é
eficaz se incluir considerações sobre os seguintes
aspectos:
- a quantidade de bens/serviços que pretende
produzir (quantos?);
- os métodos de produção mais indicados (como?);
- o local das instalações em que as operações vão
ocorrer (onde?);
- finalmente, mas não menos importante, como
escolher as pessoas que vão executar as operações (quem?).
Plano de Produção |
O planeamento da capacidade
Definição
O Planeamento da capacidade é o processo de previsão da procura e quantificação dos recursos
necessários (sejam humanos ou materiais) para satisfazer essa procura.
O primeiro passo do plano de produção consiste
em definir quantos produtos se pretendem produzir ou que quantidade de serviço se pretende prestar num determinado horizonte temporal:
- Planear a capacidade produtiva com eficácia pressupõe uma previsão rigorosa do volume de vendas para o período de tempo considerado.
- Além disso, a qualidade das previsões de vendas
dependem:
a) a priori, de uma cuidadosa análise do mercado
e do ambiente competitivo
b) a posteriori, de uma estratégia de marketing
que permita colocar aquilo que se produz no mercado.
ainda é determinar a melhor forma de disponibilizar essa capacidade.
Trata-se, portanto, de definir quais as variáveis de
produção que devem ser ajustadas num determinado horizonte temporal para fazer face às necessidades dos clientes ao mínimo custo possível.
Estes ajustamentos são sobretudo necessários
em negócios que não tenham uma procura uniforme ao longo do horizonte de planeamento.
Mais do que prever a procura para, digamos, um
ano, o empreendedor deve procurar determinar
quais os momentos em que a procura atinge os
seus picos (altos ou baixos) ao longo desse ano.
Estratégias de Produção
A ausência de uma planificação rigorosa dos
recursos financeiros necessários para assegurar os
volumes de produção desejados, pode gerar situações de ruptura financeira e, no limite, inviabilizar o próprio processo de produção num prazo
mais ou menos curto.
O planeamento da capacidade envolve, no entanto, mais do que simplesmente prever qual o volume de produção adequado. Mais importante
As dicas relativamente aos tipos de produtos e serviços mais adequados a cada uma das estratégias
não são regras absolutas, mas apenas linhas de
orientação, não tendo necessariamente que ser
seguidas “à risca”.
Tudo dependerá das condições particulares da sua
empresa e do seu negócio e, claro, das quantidades que pretende oferecer.
A decisão é sempre do empresário.
Manual Prático do Empreendedor |
31
| Plano de Produção
Os Serviços
Embora o facto de o serviço ser mais ou menos estandardizado possa, conforme veremos, ser um factor
fundamental das escolhas tecnológicas, a estes temos que juntar outro:
- o grau e a simultaneidade de contacto entre prestador cliente
Exemplos de serviços cujos sistemas produtivos requerem elevado ou reduzido contacto com o cliente:
Serviços - Grau de Contacto com os Clientes Finais
CONTACTO BAIXO
CONTACTO MODERADO
CONTACTO ELEVADO
Correios
Hotelaria
(hotéis, restaurantes)
Professores
Transporte de
mercadorias
Supermercados
Transporte de
passageiros
Oficinas de
reparação
Bombas de gasolina
(self-service)
Consultores
Com efeito, uma das principais diferenças entre
bens e serviços é justamente esta proximidade
entre quem presta e quem consome o serviço.
definição de fluxos de produção e layout tendem
a ser mais orientadas para a satisfação das necessidades de produção.
Desta forma, as opções adoptadas (em termos de
equipamentos, fluxo de produção e layout) têm
que ter em conta não só os interesses do produtor
mas também, e principalmente, os desejos do cliente.
Aquilo que está em causa é o cliente ser ou não
um agente activo no próprio processo produtivo.
Assim, nos casos em que o contacto com o cliente
é elevado, essas opções têm um carácter mais de
“mercado” do que de “produção”. É como se a
fronteira entre marketing e produção se esbatesse.
Nos casos em que o for, os equipamentos no interior das instalações de um serviço de elevado contacto (as mesas de um restaurante, as estantes de
um estabelecimento comercial, os livros de uma
biblioteca, os veículos de uma empresa de transporte) têm que ser ajustados sobretudo aos interesses do cliente, proporcionando-lhe conforto e
bem-estar.
Pelo contrário, se o contacto com o cliente é reduzido, então a escolha de equipamentos e
Ao contrário, nos serviços em que exista uma separação clara entre prestação e consumo (transpor-
Manual Prático do Empreendedor |
32
Plano de Produção |
te de mercadorias, desenvolvimento de software
informático, serviços administrativos, etc.), os
equipamentos devem, sobretudo, responder às
necessidades do processo produtivo propriamente
dito.
Nos serviços de elevado contacto, o fluxo de produção tem um efeito directo sobre o cliente,
sendo que ele pode mesmo executar várias etapas do processo.
Nesta medida, o comportamento do cliente tem
um impacto directo na própria rapidez e qualidade
do serviço prestado.
Então, a sequência das etapas no interior das instalações deve procurar ao máximo facilitar a vida
ao cliente, evitando estrangulamentos e atrasos.
No que toca ao layout das instalações de serviços
de grande contacto, estas devem acomodar as
necessidades físicas e psicológicas dos clientes,
mais do que a eficiência do processo produtivo.
As instalações e a sua localização
As instalações são a face visível do negócio, o que,
por si só, evidencia a importância das mesmas. De
facto, sejam grandes ou pequenas, as instalações
de uma empresa constituem uma projecção material da sua imagem.
As condições de mercado
A decisão de colocar determinada unidade produtiva neste ou naquele local está, por isso, intimamente ligada à análise de mercado.
Antes de tomar qualquer decisão sobre a localização das operações de produção, o empresário
deve avaliar qual o impacto potencial daquelas
nas receitas da empresa.
A proximidade face aos consumidores é crítica
para qualquer tipo de operação, simplesmente
coloca-se de forma diferente consoante o sector
de actividade em causa.
Para além da localização dos potenciais clientes,
devemos também ter em conta a proximidade
dos competidores.
Voltando ao retalho, o empresário não deve
esquecer que lojas integradas em grandes cadeias nacionais ou internacionais usufruem de uma
notoriedade e de uma capacidade financeira que
fazem delas competidores muito fortes.
No entanto, a verdade é que certos estabelecimentos comerciais (pronto-a-vestir, restaurantes,
bares) tendem mesmo a localizar-se próximo de
concorrentes directo, sobretudo nas zonas críticas
(centro das cidades ou centros comerciais) acima
mencionadas.
Nestes casos funciona o princípio de que o cliente
relaciona certas zonas com determinadas actividades.
Logo, a proximidade dos potenciais concorrentes
pode ser um factor positivo.
O sucesso dependerá da qualidade e do grau de
diferenciação dos produtos vendidos ou dos serviços prestados.
Manual Prático do Empreendedor |
33
| Plano de Produção
Custos de transporte
Definição
Os custos que decorrem de forma mais imediata
da localização são naturalmente os custos de
transporte.
A localização das operações de produção não só
afecta o potencial da empresa gerar de receitas,
como pode também ter um impacto substancial
no lado dos custos.
Qualquer etapa da cadeia de valor recebe itens de
diversas fontes e distribui itens para fases posteriores da cadeia.
Sobretudo nas operações de produção de bens, os
custos de transporte costumam representar uma
fatia importante dos custos.
Assim, a localização deve procurar minimizar os
custos de abastecimento de materiais e de distribuição dos produtos.
Desta forma, a proximidade de múltiplas e variadas vias de comunicação (rodoviária, ferroviária,
marítima, fluvial ou até aérea) traduz-se em menores custos e numa maior flexibilidade no transporte de itens de características, formas e dimensão
diversas.
No entanto, as vias de comunicação não devem
ser o único ponto a considerar ao nível dos custos
de transporte.
Um outro aspecto que pode influenciar os custos
de transporte são as características dos materiais
utilizados e dos bens produzidos pela empresa.
Normalmente, itens maiores ou mais pesados tendem a incorrer em custos de transporte mais elevados.
Além disso, certos produtos (alimentos, combustíveis, etc.) exigem condições de transporte especiais, o que torna a sua distribuição mais dispendiosa.
Assim, optar por localizar a função produção próxima da fonte dos materiais ou dos clientes do output produzido também deve ter em consideração
as características dos itens (inputs e outputs)
envolvidos.
A importância dos problemas de transporte tornam-se ainda mais decisivos quando estão envolvidas operações internacionais.
O número de meios de transporte possíveis (e
necessários) aumenta e, logo, novas questões se
colocam.
A distância percorrida pelos materiais e pelos produtos aumenta e, com isso, aumentam também
os custos envolvidos.
Paralelamente, surgem custos relacionados com
o comércio externo (impostos sobre importação,
taxas alfandegárias, custos de administração portuária, etc.)
A constituição de um armazém central para todos
os itens importados ou a expedir pode ser uma
solução a ter em conta.
Nas empresas industriais, sobretudo naquelas
que não vendem directamente ao consumidor,
preocupação com os custos de transporte é central na escolha da localização das operações,
sobrepondo-se às considerações relacionadas
com o mercado.
Manual Prático do Empreendedor |
34
Plano de Produção |
Custo de obtenção
A localização pode ter um forte impacto no custo
de obtenção de instalações.
Procure sempre avaliar se o retorno adicional
decorrente de uma melhor localização compensa
o esforço financeiro implícito.
Recursos humanos
A localização pode também ser um factor determinante para a capacidade de uma empresa atrair
pessoas em número suficiente e com as qualificações necessárias, a um custo razoável.
Factores com os quais uma boa localização pode
contribuir para a atracção dos recursos humanos
necessários:
- Proximidade física dos potenciais trabalhadores,
seja pela existência de boas vias de comunicação
ou de aglomerados populacionais próximos.
- Proximidade de universidades ou de centros de
formação profissional, o que pode facilitar o contacto e o acesso a pessoas mais qualificadas.
Decisivo em actividades que requeiram competências complexas.
- Custos de mão-de-obra. Este aspecto é sobretudo relevante em actividades de trabalho intensivo,
ou seja, que utilizam mão-de-obra abundante, normalmente pouco qualificada.
- Questões de qualidade de vida, nomeadamente,
proximidade de escolas, hospitais e locais de lazer
(desporto, cultura, etc.), custo de vida razoável
face às remunerações praticadas (habitação, alimentação, etc.), baixos índices de criminalidade e
de poluição, o clima, entre outras.
Fiscalidade e incentivos
O Estado e os municípios concedem benefícios fiscais e incentivos com o objectivo de atraírem
novas indústrias e negócios para certos locais,
podendo mesmo assumir parte do investimento
do projecto a taxa zero ou até a fundo perdido.
Assim, sobretudo para projectos de investimento
de maior envergadura, este aspecto pode ser crucial na selecção da localização.
Questões legais
Existem certas restrições legais que se impõem à
escolha de determinada localização.
De facto, existem regulamentação (governamental ou municipal) que define quais os negócios e
em que circunstâncias podem operar em certas
áreas. Um outro tipo de restrições legais são aquelas que têm a ver com a defesa do ambiente.
Proximidade de recursos naturais
Em actividades que requerem uma utilização abundante de recursos naturais (minérios, água, gás
natural, petróleo, etc.) como acontece em diversos sectores industriais, a localização das instalações pode ter grande influência na capacidade de
os disponibilizar em tempo útil a preços competitivos.
Manual Prático do Empreendedor |
35
| Plano de Produção
As medidas que este tipo de restrições impõem devem ser antecipadas e respeitadas não só para evitar
problemas com os organismos públicos, mas também porque podem pôr entraves a certos projectos que
pretenda desenvolver no futuro, como sejam a diversificação do serviço prestado ou o alargamento das instalações.
O planeamento das necessidades de pessoal
A qualidade de um negócio é directamente proporcional à qualidade das pessoas que nele estão
envolvidas.
Assim, a escolha das pessoas certas para os lugares certos é um aspecto crítico num ambiente
empresarial cada vez mais competitivo.
Constituir uma equipa sólida possuidora das competências e experiência necessárias para acrescentar valor à sua empresa é uma tarefa cada vez
mais exigente.
E, embora à primeira vista possa parecer que esta
dificuldade se resume a quadros altamente qualificados, isto não é verdade.
Aliás, em Portugal, o maior problema é mesmo a
falta de quadros técnicos intermédios (mecânicos,
electricistas, serralheiros, etc.), tendo já conduzido
empresas a situações muito complicadas de
carência de mão-de-obra nesse tipo de postos.
Mesmo no comércio a retalho ou na hotelaria, muitos empresários referem as dificuldades em
encontrar pessoas adequadas para relacionamento e venda ao público.
É que, apesar de não exigirem grandes qualificações profissionais, estes postos de trabalho exiManual Prático do Empreendedor |
36
gem qualidade de relacionamento interpessoal
da parte dos trabalhadores, pois são eles que, de
forma imediata, representam a empresa diante
dos clientes.
A importância dos recursos humanos exige, portanto, que seja realizado um esforço de planificação, à semelhança do que acontece com os aspectos “materiais” da produção, abordados nas secções anteriores deste capítulo.
O planeamento dos recursos humanos envolve
três aspectos básicos:
- Planeamento das necessidades futuras;
- Plano de recrutamento;
- Plano de formação.
Estratégia de Marketing
Estratégia de Marketing |
Estratégia de Marketing
O que é o Marketing?
O marketing é a área funcional da empresa que estabelece o elo de ligação entre esta e o mercado, devendo, portanto, ser encarada como uma função central, a par da produção e das finanças, na prossecução da
estratégia global da empresa.
A função de marketing nas empresas modernas assenta numa dupla concepção:
- Orientação da empresa para a satisfação das necessidades dos clientes.
- Um volume de vendas rentável é preferível a um volume de vendas máximo.
Uma estratégia de marketing eficaz é aquela que focaliza os esforços da empresa na identificação e satisfação das necessidades dos clientes, de uma forma rentável.
Passos para a elaboração de uma estratégia de marketing
Análise-diagnóstico
Antes de formular uma estratégia, o empreendedor tem que estudar cuidadosamente o terreno em que se
move, ou seja, o mercado no qual a sua empresa actua, e avaliar os pontos fracos e fortes dos seus potenciais concorrentes.
Paralelamente, tem ainda que fazer uma avaliação rigorosa dos recursos materiais e humanos que possui
para conquistar o mercado e enfrentar a concorrência, analisando as forças e fraquezas da sua empresa.
Manual Prático do Empreendedor |
39
| Estratégia de Marketing
- Traços do mercado importantes na análise externa
Do meio envolvente em geral
Tecnologia
grau de desenvolvimento tecnológico
e da investigação no mercado em análise;
Economia
diagnóstico da situação económica geral (preços, consumo,
crescimento económico, etc.);
Legislação
levantamento da legislação relevante para a empresa;
Sócio-política
análise do ambiente social e político (tipo de regime político, existência ou
não de paz social, nível cultural da população, etc.) do mercado em que
pretende actuar.
Do sector em que a sua empresa actua
- Tendências tecnológicas mais relevantes;
- Volume de vendas por tipo de produto;
- Número e características dos compradores, consumidores e utilizadores;
- Comportamentos e motivações dos consumidores e compradores (quem compra, onde e como,
em que contextos e sob que influências).
rada do mercado e quais as oportunidades que
essa mesma evolução pode oferecer à empresa.
Traços do mercado importantes na análise
externa
Recursos que a sua empresa dispõe (ou pode vir a
dispor) para concretizar os seus projectos
Dos concorrentes
- Quais são as categorias de produtos (ou serviços)
substituíveis;
- Quem são os principais concorrentes;
-Quais as quotas de mercado de cada um e como
evoluíram recentemente;
- Existe um líder, co-líderes e/ou operadores de
nicho;
- Qual a sua imagem e grau de notoriedade no mercado e quais as suas estratégias de marketing;
- Quais são as suas perspectivas de evolução futura.
Da análise externa, o empreendedor deve ficar
com uma ideia sobre qual é a evolução mais provável do mercado. Daí deve retirar quais são as
principais ameaças decorrentes da evolução espeManual Prático do Empreendedor |
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- Tecnológicos
- Materiais (equipamentos, instalações, etc.)
- Financeiros
- Humanos
- Comerciais (nomeadamente, força de vendas)
Evolução recente da sua empresa
- Volume de vendas e quota de mercado;
- Grau de penetração dos produtos na clientela
potencial (o número de clientes da empresa);
- Perfil e características dos clientes comparativamente com os da concorrência;
- Análise dos custos e da rendibilidade dos produtos e serviços da empresa;
- Evolução recente as notoriedade e da imagem
de marca da empresa.
Estratégia de Marketing |
Partindo da análise interna, deverá ser elaborado um diagnóstico dos principais aspectos que distinguem a empresa da concorrência, identificando
os seus pontos fortes e os pontos fracos.
Da confrontação das condições de mercado com as competências da
empresa ou projecto, o empreendedor deve elaborar uma análise SWOT.
Análise SWOT
Análise interna
Análise externa
Pontos fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaças
Do inglês, Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, uma análise SWOT não é mais do que uma
avaliação rigorosa das ameaças e das oportunidades que a envolvente apresenta, por um lado, e os pontos
fortes e os pontos fracos da empresa, por outro. Diagnosticando a situação interna e externa, a empresa
está apta a definir objectivos claros e realistas de conquista de mercado e níveis de rendibilidade.
Definição de objectivos
Em todos os domínios de actividade, é útil sabermos com clareza aquilo que pretendemos antes
de optarmos por este ou por aquele caminho. No
caso concreto de uma estratégia de marketing, a
definição prévia dos objectivos assume particular
importância por três razões:
- Assegura a coerência dessa estratégia com as restantes áreas funcionais e com a política geral da
empresa.
- Permite que todos aqueles que participam na ela-
boração dessa estratégia tenham consciência e se
coloquem de acordo quanto aos objectivos definidos.
- Facilita a constituição de indicadores de performance da estratégia escolhida e clarifica os critérios de avaliação das pessoas responsáveis pela sua
implementação.
Contudo, a definição de objectivos não é uma tarefa fácil:
- Uma empresa pode ser constituída por diversas
Manual Prático do Empreendedor |
41
| Estratégia de Marketing
pessoas e grupos de pessoas com interesses e
ambições distintas e nem sempre é fácil definir
objectivos susceptíveis de agradarem a todos os
interesses individuais e colectivos instalados.
E isto tanto é verdade para o marketing, como para
todas as funções da empresa, principalmente se
envolverem um conjunto alargado de pessoas.
Uma estratégia de marketing tende a apontar para
três ordens de objectivos:
- objectivos de volume e de quota de mercado;
- objectivos de rentabilidade;
- objectivos qualitativos.
O que é a segmentação de mercado?
A segmentação consiste na divisão do mercado
global em subconjuntos (os segmentos de mercado), devendo cada um deles ser suficientemente homogéneo quanto às características,
comportamentos e motivações dos elementos
que o compõem.
Para subdividir o mercado em conjuntos mais
pequenos e homogéneos é necessário definir
quais os critérios que irão presidir a essa divisão
são os critérios de segmentação
Critérios de segmentação
Nota: Estes últimos podem ter a ver com a imagem de marca junto dos potenciais clientes e/ou
com o grau de satisfação desses mesmos clientes.
Os dois primeiros critérios dizem respeito às
características intrínsecas dos elementos da população, enquanto os restantes estão mais ligados a
comportamentos face aos produtos e serviços
que se pretendem colocar no mercado.
Critérios demográficos, geográficos, sociais e
económicos
De acordo com este primeiro conjunto de critérios, a população é dividida com base em características objectivas e observáveis dos potenciais clientes.
Então, a utilização de critérios demográficos divide a população de acordo com certas características externas, como a idade, o sexo, certas características físicas (altura e peso dos indivíduos, por
exemplo), a composição da família, entre outras.
Definição do mercado alvo
Uma estratégia de marketing numa PME envolve a
identificação de grupos de consumidores que a
sua empresa pode servir melhor do que os seus
competidores de maior dimensão.
A escolha dos alvos da estratégia de marketing
deve ser precedida da definição de segmentos de
mercado.
Manual Prático do Empreendedor |
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Os critérios geográficos, como é natural, dividem
a população em regiões. Assim, o mercado pode
ser dividido em interno e externo, norte e sul, litoral e interior, etc.
Os critérios sociais e económicos dividem a população de acordo com questões de natureza mais
qualitativa, como o rendimento, o nível de instru-
Estratégia de Marketing |
ção, a actividade profissional, a religião, entre
outras.
Critérios de personalidade e estilo de vida
Este tipo de critérios dizem respeito a características gerais e estáveis dos indivíduos, mas num
nível muito mais profundo do que aqueles apresentados no ponto anterior.
O foro eminentemente “psicológico” destes critérios dificulta a sua observação e medição objectivas.
Por estes motivos, a sua validação teórica e utilidade prática levantam algumas reservas, o que é
confirmado pelo facto de serem utilizados muito
raramente.
Critérios de comportamento relativamente ao
produto
Pretende-se com este tipo de critérios agrupar os
elementos de uma população de acordo com as
características do seu comportamento, isto é, as
condutas ou os actos que são observáveis de um
modo relativamente simples.
Os critérios de comportamento mais utilizados são
as quantidades consumidas e os hábitos de consumo.
A segmentação com base nas quantidades consumidas pode ser interessante pois níveis de consumo diferentes implicam necessidades diferentes.
Exemplificando, para um revendedor e instalador
de equipamentos informáticos pode ser aconselhável segmentar o mercado consoante se tratem
de clientes grandes e regulares (ou seja, que compram e actualizam equipamentos com frequência) ou de clientes pequenos e esporádicos.
As necessidades e exigências de cada um são
naturalmente diferentes e a empresa tem que
estar preparada para isso.
Frequentemente, no entanto, o modo de utilização é mais relevante como critério de segmentação do que as quantidades consumidas.
Numa confeitaria, por exemplo, pode ser interessante distinguir aqueles clientes que consomem
com maior frequência no interior do estabelecimento, daqueles que normalmente compram
para levarem para as suas casas.
Enquanto para os primeiros a qualidade do serviço/atendimento pode ser fundamental, para os
segundos aquilo que é relevante é a qualidade do
produto propriamente dito.
Critérios de atitude psicológica relativamente
ao produto
Por vezes, a segmentação do mercado baseia-se
não nos comportamentos, mas sim nas atitudes
psicológicas face a um determinado produto (ou
serviço).
Assim, por exemplo, existem consumidores que
tendem a olhar para certos produtos numa lógica
puramente utilitarista, enquanto outros encaramnos como símbolos de status ou de um determinado estilo de vida.
O exemplo clássico é, logicamente, o dos automóveis. Para muitos, estes são símbolos de sucesso, o reflexo de um estilo de vida ou uma cabina
indicada para o romance...
Existem mesmo algumas pessoas que os compram como meios de transporte. Imagine agora o
exemplo dos relógios; ninguém compra um Rolex
só para ter um meio de “ver as horas”.
Manual Prático do Empreendedor |
43
| Estratégia de Marketing
Também nos serviços pode fazer sentido segmentar o mercado com base em atitudes psicológicas.
Imagine que é proprietário de um ginásio.
Alguns dos seus clientes frequentam o seu estabelecimento porque gostam da actividade física e
da prática desportiva ou simplesmente para aliviar
o stress de um uma actividade profissional intensa.
Porém, a maioria fá-lo essencialmente para moldar o seu corpo e melhorar o seu aspecto físico.
Em suma, o mesmo serviço está a satisfazer
necessidades bastante diferentes.
Segmentação multicritérios
Como é natural, nada impede o empreendedor de
segmentar um mercado com base em mais do
que um critério.
Na verdade, é muitas vezes útil fazer o cruzamento de diversos critérios para obter uma divisão do
mercado mais relevante e, por isso, mais eficaz. É
claro que, ao fazê-lo, o responsável pelo processo
de segmentação é obrigado a renunciar ao princípio da homogeneidade perfeita, pois, nesse caso,
as combinações possíveis seriam imensas e, como
tal, a segmentação seria ineficiente.
Nestes casos, é necessário recorrer a métodos de
divisão mais flexíveis, designados por tipologias.
Os métodos de tipologia permitem segmentar a
população do mercado em conjuntos “semelhantes”, ainda que certas características sejam diferentes.
A solução pode passar por determinar quais são os
critérios mais relevantes para a segmentação,
ainda que outros menos relevantes possam ser utilizados para aprofundar o conhecimento do mercado.
Manual Prático do Empreendedor |
44
Definição da estratégia de marketing
Antes de preparar o plano de marketing, o
empreendedor tem de delinear a estratégia de
marketing.
Definição de Marketing Mix
Conjunto de decisões fundamentais adoptadas
pela empresa relativamente às principais ferramentas de marketing que tem ao seu dispor - produto, preço, distribuição e comunicação - no sentido de prosseguir os objectivos traçados na estratégia de marketing e de conquistar os segmentos
de mercado definidos como prioritários.
O marketing mix é usado para descrever a forma
como o empreendedor vai combinar as quatro
variáveis fundamentais - os meios de acção de
marketing - num programa de marketing
coerente.
Meios de Acção de marketing
Política de produto (ou serviço)
Definição
A política de produto está relacionada com as
características dos produtos ou serviços prestados,
ou seja, trata-se da ferramenta que liga o marketing à função produção da empresa.
Em termos gerais, abrange as características
intrínsecas do produto ou serviço em causa, a
embalagem e a marca (esta última específica do
marketing).
Marketing mix centrado no produto (ou serviço)
Consiste na escolha da política de produto como
elemento central do marketing mix. Pode basearse em três factores principais:
- Inovação tecnológica;
- Qualidade superior;
- Especialização.
Estratégia de Marketing |
O design e a embalagem são factores fundamentais para a fixação de uma imagem de marca de
um produto ou serviço.
A marca
Basear o marketing mix no produto pode ser a
abordagem mais indicada para uma empresa de
pequena dimensão:
De facto, para as PME, as vantagens competitivas
estão normalmente relacionadas com a capacidade de prestar um serviço diferente da concorrência, seja pelo seu carácter inovador, pela qualidade
ou pela adequação às exigências específicas de
um conjunto relativamente pequeno de consumidores.
As características do produto
É vital definir os atributos e qualidades do produto,
que vão identificá-lo no mercado e determinar se
ele corresponde ou não às reais expectativas dos
consumidores.
Aliás, falar em “qualidade” na óptica do marketing
consiste em avaliar a adequação das performances dos produtos ou serviços que a empresa oferece às necessidades dos clientes.
A “qualidade” pode ser aferida em múltiplas
dimensões:
- produtos simples, orientados para clientes pouco
exigentes e com baixo poder aquisitivo (neste
caso, terá que ser suportada por preços baixos);
- produtos ou serviços com alguns atributos que os
diferenciam da concorrência (atendimento,
design, etc.);
-produtos claramente diferenciados e inovadores,
com um ou mais elementos completamente originais.
Mais do que simplesmente identificar os produtos
ou serviços de uma empresa, a marca diferenciaos e dá-lhes sentido.
A marca é como que um ponto de ancoragem dos
produtos da empresa ao conteúdo simbólico que
lhes é atribuído pelos consumidores.
Nesta medida, a marca tem valor comercial, pois
pode constituir uma vantagem concorrencial
importante e um activo negociável, seja através
da venda ou através do aluguer da marca (franchising).
Existem certos princípios que devem ser seguidos
quando de pretende denominar um produto ou
serviço que, com as devidas adaptações, são
igualmente aplicáveis à escolha do próprio nome
das empresas:
- A marca deve ser distintiva, credível e de fácil
memorização;
- O nome escolhido deve respeitar a lei;
- “Transculturalidade” da marca.
Política de comunicação
Definição
Esta área de decisão de marketing inclui os meios
de comunicação e promoção que serão utilizados
para atrair a atenção de potenciais clientes para os
seus produtos e/ou serviços.
Nesta medida, envolve decisões sobre que meios
utilizar e sobre o orçamento global de comunicação e sua distribuição pelos diferentes meios
alternativos: publicidade, marketing directo, etc.
Manual Prático do Empreendedor |
45
| Estratégia de Marketing
Mix de comunicação
O Mix de Comunicação é o conjunto de meios de comunicação que a empresa pode utilizar.
Normalmente, o mix de comunicação das empresas envolve uma combinação entre acções nos media (ou
seja, publicidade) e fora dos media (marketing directo, relações públicas, etc.).
Assim, regra geral, a empresa não deverá utilizar um único meio de comunicação, mas sim uma combinação eficiente de meios.
Mix de comunicação
Nos media
Fora dos media
Televisão
Rádio
Imprensa
Outdoors
Marketing directo
Internet
Relações públicas
Correio directo
Contactos pessoais
Telemarketing
Eventos
Publicações
Patrocínios & Mecenato
Publicidade nos media
Definição
A publicidade nos media apresenta duas características essenciais:
- permite alcançar muitos públicos (por exemplo,
a publicidade da Vodafone nas camisolas do
Manchester United é vista por milhões de pessoas,
quase semanalmente)
- funciona segundo um princípio da repetição, através de uma mensagem simples, forte e única e da
continuidade das campanhas.
Veículos das mensagens publicitárias
- Televisão
- Imprensa (jornais e revistas)
- Rádio
- Cinema
- Outdoors
- Internet
Manual Prático do Empreendedor |
46
Marketing directo
Definição
O marketing directo envolve um conjunto de técnicas de comunicação individualizada e interactiva.
Estratégia de Marketing |
Colóquios, concursos, conferências de imprensa,
etc.
Ao contrário dos media, o marketing directo visa
estabelecer relações personalizadas com os seus
potenciais clientes, tendo normalmente por objectivo uma resposta concreta (uma encomenda,
uma assinatura, a adesão a um clube, etc.).
Dois tipos fundamentais de marketing directo:
Publicações
Relatório anual da actividade da empresa, press
releases (comunicados sobre a empresa contendo informação relevante para os públicos a que se
dirige), jornais e revistas internos, etc.
Patrocínios, mecenato e acção social
Concessão de apoio financeiro a manifestações de
carácter desportivo, cultural ou social.
Definição do mix de comunicação
- Correio directo
- Marketing telefónico (ou telemarketing)
Relações Públicas
Definição
Genericamente, as acções de relações públicas
têm como objectivo o estabelecimento de relações de confiança entre a empresa e os seus públicos, originando opiniões favoráveis destes relativamente à empresa. Esses “públicos” tanto
podem ser os clientes (actuais ou potenciais) da
empresa, como os seus colaboradores, a comunicação social, o governo, os accionistas, a comunidade financeira, entre outros.
Tratam-se então de acções de comunicação que
podem ser especificamente orientadas para todos
aqueles que, de forma directa ou indirecta, podem
influenciar a performance e a imagem da empresa.
Meios ao dispor das empresas para divulgar a
sua imagem e cativar os seus públicos:
- Contactos pessoais
Encontros, participação em congressos e seminários, clubes, visitas às instalações da empresa, serviço de atendimento pós-venda, etc.
- Realização de eventos
As principais variáveis a ter em consideração para
definir o mix de comunicação são os alvos e os
objectivos da comunicação, por um lado, e o orçamento disponível para a comunicação (dentro do
velho princípio segundo o qual “quem não tem
dinheiro não tem vícios”), por outro.
Os alvos e os objectivos de comunicação
Para se escolherem os meios de comunicação adequados é essencial saber-se o que é que se pretende comunicar e, para cada um dos alvos identificados, quais são os objectivos de comunicação.
O orçamento de comunicação
Definidos os objectivos e os meios de comunicação mais adequados, há que determinar qual o
custo total de implementação do mix de comunicação escolhido.
Naturalmente que quanto maior for o orçamento,
maior é o número de meios que pode utilizar
simultaneamente. Porém, como já referimos,
nem sempre o orçamento de uma PME permitelhe, por exemplo, investir dezenas de milhar de
Manual Prático do Empreendedor |
47
| Estratégia de Marketing
contos em publicidade na televisão.
Assim, a colocação num jornal de um anúncio bem
elaborado e convenientemente posicionado, pode
ser uma solução adequada.
Porém, mesmo meios de publicidade nos media
mais baratos podem não estar ao alcance da
empresa.
Nestes casos, pode justificar-se a utilização de
acções de comunicação fora dos media, como o
marketing directo ou as relações públicas, que,
sendo bem delineadas, podem produzir resultados muito interessantes com um custo pouco significativo.
Política de preço
Definição
Ao nível da política de preços, o empresário tem
que determinar quais as condições de obtenção
por parte dos seus clientes (actuais e potenciais)
dos bens ou serviços produzidos, tais como, o
preço base e os métodos para respectivo cálculo, a
política de descontos, entre outras.
Nesta variável é visível a ligação estreita entre
marketing e finanças no interior da empresa.
Colocar o preço nos produtos ou serviços de uma
empresa é, indiscutivelmente, uma das decisões
mais importantes em qualquer negócio.
A empresa deve ser capaz de vender os produtos a
um preço que, por um lado, os consumidores estejam dispostos a pagar e, por outro, permita à
empresa a obtenção de lucro.
Caso não consiga estabelecer um preço que preencha ambos os requisitos mencionados, dificilmente o empresário ficará no negócio por muito
tempo.
Então, as decisões relacionadas com o preço
devem ter em consideração três factores fundamentais: os custos (directos e indirectos) de produção e comercialização, a concorrência e, claro, a
percepção dos potenciais clientes quanto ao valor
do bem ou serviço em causa.
Manual Prático do Empreendedor |
48
Cálculo do ponto crítico
Antes de tomar qualquer decisão quanto ao preço
justo do seu produto ou serviço, o empreendedor
tem que determinar com rigor quanto custa produzi-lo e comercializá-lo.
Depois de identificados esses custos, é possível
determinar o ponto crítico de vendas (break even
point, na terminologia inglesa), ou seja, aquele
ponto em que a sua empresa atinge lucro zero na
produção de um bem ou na prestação de um serviço.
O empreendedor tem agora que definir quais os
métodos de fixação do preço para atingir o lucro.
A sua empresa não está obviamente interessada
em registar lucro zero, pelo menos a partir de um
determinado horizonte temporal.
Genericamente, o empresário pode optar por três
formas de fixação dos preços dos seus produtos:
- Fixação do preço com base no custo unitário de
produção;
- Fixação do preço com base na análise de mercado (consumidores e concorrência);
- Fixação do preço com base nas características do
produto.
Descontos
A estratégia de preço de uma empresa pode
ainda complementada por descontos a determinados clientes.
Esta prática é frequente em diversos sectores de
actividade, podendo ter como objectivos o
aumento do volume de vendas sem alteração dos
preços base (não afectando, deste modo, a imagem do produto ou serviço) e/ou premiar certos
comportamentos dos clientes.
A estratégia de preços
Uma estratégia de preços consiste no plano de
acção para colocar um preço nos bens ou produtos
oferecidos, de acordo com toda a informação recolhida relativamente aos custos de produção, às
Estratégia de Marketing |
- A primeira consiste em convencer os consumidores a comprarem aquilo que a empresa tem
para vender - a venda.
- A segunda consiste em fazer chegar às mãos dos
consumidores esses produtos ou serviços que
compraram - a distribuição.
condições de mercado (do lado da oferta e da procura) e às características do produto.
Outros esquemas para “reduzir” o preço podem
passar, por exemplo, por oferecer dois pelo preço
de um.
Se utilizar este tipo de estratégia, o empresário
deve no entanto ter cuidado para que ao seu produto ou serviço não fique irremediavelmente associado uma imagem de “preço baixo”.
É que, cobrar hoje um preço baixo e amanhã um
preço alto, pode ser uma tarefa muito complicada
e não muito bem aceite pelos consumidores.
Em muitos casos, não existe uma separação entre
venda e distribuição.
São aqueles casos em que o produtor está directamente em contacto com o consumidor final.
No entanto, existem outros (e cada vez são mais
os sectores em que isso acontece) em que os produtos ou serviços têm que percorrer um determinado caminho desde o momento em que são produzidos até ao momento em que chegam às
mãos do consumidor final.
A esse caminho designamos de circuito de distribuição.
Ao longo desta secção vamos então analisar cada
uma destas vertentes da política de marketing da
empresa
A venda
Política de distribuição
Definição
Trata-se aqui de determinar quais as formas para
levar o produto ao cliente. Envolve questões como
a dimensão e organização da força de vendas, a
selecção dos canais de distribuição e as condições
a acordar com os distribuidores.
Este processo está dividido em duas fases:
O acto de vender é essencial para a empresa, uma
vez que é uma das razões fundamentais da sua
existência.
Por muito bons que sejam todos os aspectos da
estratégia de marketing, esta nunca terá sucesso
se não for apoiada em pessoas com a capacidade,
a experiência e a motivação para colocar os bens
ou serviços que a empresa oferece nas mãos dos
consumidores.
A Distribuição
O circuito de distribuição consiste no itinerário percorrido por um produto ou serviço, desde o estáManual Prático do Empreendedor |
49
| Estratégia de Marketing
dio da produção ao do consumo.
A eficiência do circuito de distribuição é fundamental para que o produto seja disponibilizado
aos consumidores na hora certa, nas quantidades
necessárias e, claro, em condições técnicas e de
conservação adequadas.
Independentemente de serem realizadas pelos
produtores ou por intermediários, as funções de
distribuição podem ser divididas em dois tipos principais: a distribuição física e os serviços.
Avaliação da estratégia de marketing
Desenvolvida e implementada a estratégia de
marketing, o empreendedor deve procurar determinar e avaliar os resultados produzidos.
Mais uma vez recordamos que todo o investimento (seja em I&D, em equipamentos ou em marketing) deve ser sempre equacionado numa perspectiva de custo/benefício.
Assim, o empreendedor deverá analisar com alguma regularidade (trimestre, semestre, ano, conforme o dinamismo revelado pela sua empresa e
pelo sector em que está inserida) em que medida
é que a estratégia de marketing adoptada teve ou
não um impacto positivo na performance da
empresa.
No entanto, esta deve ser uma análise comparada, isto é, a empresa deve definir uma referência
para poder qualificar de forma mais rigorosa a sua
estratégia de marketing.
De facto, performances boas ou más podem ter a
ver com questões económicas conjunturais e não
tanto com as opções da empresa. Normalmente,
os comparáveis uilizados são a média do sector e
performance histórica da própria empresa.
A eficácia de uma estratégia de marketing deve
ser medida em termos qualitativos e quantitativos.
Manual Prático do Empreendedor |
50
Os critérios qualitativos estão relacionados com o
objectivo central de uma estratégia de marketing,
isto é, a satisfação dos desejos e necessidades
dos clientes.
Então, periodicamente, o empresário deve colocar aos colaboradores, aos clientes e a si próprio
diversas questões destinadas a clarificar três
aspectos chave:
- A empresa está a fazer tudo o que está ao seu
alcance para ser orientada para o cliente?
- Os funcionários asseguram a satisfação total das
necessidades e desejos dos clientes?
- Finalmente, será que o cliente tem alguma percepção quanto ao facto das suas necessidades
estarem ou não a ser satisfeitas a um preço e com
uma qualidade competitivas?
Os critérios quantitativos são naturalmente de
natureza financeira e têm a ver com a prossecução de certos objectivos traçados para estratégia
de marketing. Assim, as questões a colocar são
as seguintes:
- Qual foi o impacto da estratégia de marketing na
evolução do volume de vendas?
- A estratégia adoptada permitiu a conquista ou
manutenção da quota de mercado da empresa?
- Em que medida é que a estratégia elaborada contribuiu para eventuais ganhos de rentabilidade?
Diante das respostas obtidas, o empreendedor
pode tomar uma das seguintes decisões:
- Repetir a estratégia e o mix que concebeu.
-Proceder a pequenos ajustamentos nessa
mesma estratégia.
- Rejeitar a estratégia adoptada e elaborar uma
outra totalmente nova.
- Pôr em causa os objectivos da estratégia de marketing, ao concluir que estes estão desfasados da
realidade.
Finanças da Empresa
Finanças da Empresa |
As Finanças da Empresa
Entre as principais causas do insucesso das PME estão a má gestão financeira e a insuficiência de capital. Logo, todos os planos e medidas financeiras
que o empresário adoptar serão uma parte importante para o sucesso da
sua empresa.
Esse sucesso requer que, nas alturas chave, o montante de dinheiro adequado esteja sempre disponível quando necessário. Lembre-se ainda, que
um planeamento financeiro eficaz é justamente aquele que permite antecipar as suas necessidades financeiras antes delas acontecerem.
O plano financeiro
O planeamento financeiro pode afectar como e em que termos a sua empresa irá obter financiamento,
bem como os bens ou serviços que será capaz de produzir e se será ou não capaz de colocá-los no mercado
de forma eficiente. Será também determinante para os recursos físicos e humanos que a sua empresa será
capaz de adquirir.
E, finalmente, será absolutamente fundamental para definir se o seu trabalho árduo irá, num prazo mais ou
menos curto, produzir os lucros desejados.
Elementos de um Plano Financeiro
1º Análise das opções e necessidades de investimento da empresa.
O plano deverá descrever os investimentos previstos, descriminando-os por tipos de investimento.
- Devem ser referenciados quais os investimentos
em instalações, em equipamentos produtivos e
administrativos (computadores, mobiliário, consumíveis, etc.), em acções de marketing, em investigação e desenvolvimento, na verificação de certos
requisitos legais (constituição da empresa, registo
de marcas e patentes, controlo de poluição, etc.)
ou em outros que sejam relevantes para o negócio.
2º. Projecção do impacto das decisões presentes na performance futura da empresa.
Para além do programa de investimento, o plano
deve conter previsões quanto à evolução do negócio, apoiadas em demonstrações financeiras previsionais (Demonstração de Resultados, Balanço
Manual Prático do Empreendedor |
53
| Finanças da Empresa
e Mapa de Origem e Aplicação de Fundos) para o
longo prazo, e em orçamentos de tesouraria, para
o curto prazo.
3º. Estabelecimento de objectivos financeiros.
Os objectivos financeiros podem passar por:
- Aumento/manutenção do ritmo de crescimento
das vendas;
- Aumento/manutenção das margens de negócio
(o que implica redução dos custos unitários);
- Contenção de custos.
O plano financeiro deve reflectir a estratégia da
empresa:
- Se esta pretende realizar um crescimento agressivo, com introdução de novos produtos, com a
expansão para novos mercados ou com a conquista de quota de mercado, as vendas aumentarão
mas, pelo menos no curto prazo, as margens unitárias sobre as vendas poderão cair.
- No caso de pretender manter apenas um crescimento “normal”, então o objectivo financeiro
poderá estar na redução/contenção de custos, de
forma a aumentar/manter as margens de negócio.
4º. Necessidades e opções de financiamento
Determinadas as necessidades de investimento,
estimada a evolução do negócio e definidos os
objectivos financeiros, o plano financeiro deve
incluir quais as necessidades de financiamento
que se colocam à empresa, no curto e no
médio/longo prazo.
Os fundos necessários tanto podem ter origem no
próprio empresário ou em pessoas que lhe são próximas (familiares e amigos), como em investidores profissionais (bancos, capital de risco, etc.),
podendo assumir a forma de capital ou dívida.
Manual Prático do Empreendedor |
54
As demonstrações financeiras
As demonstrações financeiras são instrumentos
contabilísticos que reflectem a situação
económico-financeira da empresa, evidenciando
os respectivos pontos fortes e fracos de acordo
com a “verdade dos números”.
Além disso, permitem estabelecer comparações
claras relativamente ao passado (ou seja, a
performance financeira histórica da empresa) e
aos competidores mais directos, assim como face
a objectivos pré-definidos.
São ainda utilizadas para a realização de
projecções financeiras, que permitem verificar
em que condições o negócio é viável, bem como
detectar eventuais ajustamentos (operacionais,
de investimento ou de financiamento)
necessários para assegurar essa viabilidade.
Demonstração de Resultados
A Demonstração de Resultados reflecte os
proveitos e os custos ocorridos ao longo de um
determinado período de tempo - o trimestre, o
semestre ou o ano. A diferença entre esses
proveitos e custos constitui então o lucro da
empresa durante o período considerado.
Estrutura da Demonstração de Resultados
1º Resultado operacional
É o resultado gerado pela actividade principal da
empresa. É obtido pela diferença entre as vendas
da empresa e os custos operacionais (compra de
mercadorias e matérias-primas, salários e
encargos conexos, custos gerais de produção e
amortização do imobilizado).
2º Resultado financeiro
Resulta da diferença entre proveitos e custos de
natureza essencialmente financeira (juros pagos
e recebidos, descontos de pronto pagamento
obtidos e concedidos, rendimentos e encargos de
participações de capital, etc.).
Finanças da Empresa |
3º Resultado extraordinário
Abrange os custos e proveitos com um carácter
inesperado (sinistros, multas, dívidas incobráveis
ou recuperadas, etc.) ou meramente pontual (por
exemplo, mais ou menos valias resultantes da alienação de componentes do activo imobilizado).
4º Resultado líquido
Resulta da soma algébrica das três componentes
anteriores, deduzida do IRC devido.
Balanço
O Balanço representa a situação patrimonial da
empresa (activos, dívida e capital) num determinado momento de tempo.
Tal como a Demonstração de Resultados, é normalmente apresentado no final de um período
contabilístico (trimestre, semestre, ano).
Ao contrário da Demonstração de Resultados, que
pretende representar factos ocorridos ao longo de
um período, o Balanço é uma "fotografia" respeitante a um momento preciso.
Princípio Básico da Contabilidade
Activo = Passivo + Capital Próprio
Esta expressão constitui o princípio básico da contabilidade, dizendo-nos que a aquisição de todo o
património da empresa (activo) tem que ser
financiada ou por capitais dos sócios (capital próprio) ou por capitais alheios (passivo).
Um outro aspecto a ter em atenção na análise do
Balanço de uma empresa é a relação existente
entre activo circulante e passivo de curto prazo ou
exigível num prazo inferior a um ano.
Se o primeiro for superior ao segundo, então a
empresa evidencia capacidade para satisfazer os
seus compromissos de curto prazo.
Caso isso não aconteça, é provável que a empresa
se veja forçada a recorrer a empréstimos para saldar as suas dívidas mais imediatas.
3 conselhos para o empresário saber explicar e
justificar todos os pressupostos em que se
basearam as previsões
1. Seja prudente nas suas estimativas
Lembre-se que novos negócios ou novos projectos enfrentam sempre dificuldades na sua fase de
arranque.
Além disso, não deve existir apenas uma previsão, mas, pelo menos, duas: uma que reflicta uma
visão optimista, ou seja, aquela que o empresário
espera que se verifique, e uma pessimista, que
preveja a evolução das vendas no caso de as coisas não correrem de acordo com o esperado.
Assim, poderá prevenir os efeitos de uma evolução mais negativa e delinear antecipadamente
planos de emergência.
Em suma, considere sempre o melhor e o pior dos
cenários.
2. Se possível, recorra a especialistas
Projecções financeiras de qualidade (que, por
exemplo, garantam a congruência entre os três
tipos de demonstrações financeiras apresentadas
anteriormente) exigem conhecimentos técnicos
que poderão não estar ao dispor da sua empresa.
3. Envolva outras áreas funcionais da sua
empresa na elaboração das projecções
Os especialistas em finanças percebem do seu ofício mas podem não ter (é natural que assim seja)
sensibilidade para certos aspectos do seu
Manual Prático do Empreendedor |
55
| Finanças da Empresa
negócio. Assim, quem melhor do que o responsável da produção para expor quais os custos de produção e os investimentos produtivos necessários?
Quem melhor do que o responsável de marketing
para definir quais os custos da estratégia de
comunicação a adoptar?
Ainda que não existam pessoas especificamente
responsáveis por cada uma daquelas áreas funcionais, existe sempre alguém na sua empresa que
está mais por dentro deste ou daquele assunto. A
sua colaboração permitirá elaborar projecções
muito mais rigorosas e realistas e, como tal, mais
úteis à tomada de decisão.
Com base nas projecções financeiras, o empresário deve obter respostas fiáveis às seguintes questões:
- Em primeiro lugar, o modelo de negócios definido cumpre os requisitos financeiros necessários
para ser bem sucedido, isto é, revela-se capaz de
gerar lucros e cash flows no horizonte temporal
definido?
Serão necessários ajustamentos?
- Em segundo lugar, quais as necessidades de
financiamento até que o negócio seja autosustentável?
E quanto tempo levará a atingir essa sustentabilidade?
O financiamento
A falta de capital é uma das principais causas de insucesso das PME.
Mais do que definir quanto precisa, o empresário tem que definir qual ou quais as fontes de financiamento
que mais lhe convêm para satisfazer as diversas necessidades de capital que se lhe deparam.
Fontes de Financiamento
Capitais Alheios
Empr. Bancário
Leasing
Capitais Próprios
Linha de crédito
Sócios “iguais”
Business Angels
Factoring
Capital de Risco
Mercado de Capitais
Tipos de financiamento
Linhas de Crédito
As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário de curto prazo, em que a instituição credora
confere à empresa o direito de, dentro de um plafond previamente contratado, retirar fundos consoante as
suas necessidades de tesouraria.
Esta forma de crédito permite complementar outras formas de gestão de tesouraria e é muito flexível, na
medida em que a empresa contrai o empréstimo quando precisa e repõe-no quando julga mais conveniente, pagando juros apenas sobre o montante em utilização. Aos juros costuma juntar-se no entanto uma
comissão.
Manual Prático do Empreendedor |
56
Finanças da Empresa |
Esta forma de financiamento revela-se muito útil
nas seguintes situações:
- Fazer face a insuficiências de tesouraria temporárias e previsíveis
Por exemplo, em negócios fortemente sazonais,
podem haver momentos em que a empresa tem
dificuldades de tesouraria que são claramente previsíveis e, portanto, podem ser planeadas.
- Fazer face a rupturas inesperadas e momentâneas
Ainda que a empresa seja lucrativa e geradora de
cash flow, podem existir momentos em que, por
razões inesperadas, existam rupturas momentâneas de tesouraria.
Nota: As linhas de crédito não devem ser utilizadas para financiar grandes investimentos (são
sobretudo um instrumento de gestão de tesouraria) e para satisfazer necessidades de tesouraria
que são permanentes como, por exemplo, os custos com pessoal.
Nestes casos, em que as obrigações de pagamento são constantes e revelam alguma continuidade,
a empresa deve recorrer a instrumentos de financiamento de longo prazo.
Factoring
O factoring, tal como as linhas de crédito, é um instrumento de gestão de tesouraria, ou seja, de
cobertura de necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na cedência dos créditos da empresa a uma sociedade que se irá responsabilizar pela cobrança desse crédito:
A sociedade factoring adianta uma parcela do
valor do crédito objecto de contrato à empresa,
recebendo em troca uma comissão.
Este instrumento tem a vantagem de possibilitar à
empresa realizar os seus créditos (ou uma parte
deles) sem estar dependente dos prazos de pagamento dos clientes.
No entanto, tem a desvantagem de implicar custos acrescidos (as comissões), o que reduz a rentabilidade das vendas.
Além disso, o recurso regular ao factoring constitui
um indício de má gestão dos tempos médios de
recebimento. Deve ser um instrumento apenas utilizado em situações muito particulares.
Empréstimos financeiros
Uma dívida financeira consiste na obtenção de um
empréstimo junto de um credor, normalmente
um banco, durante um período de tempo prédeterminado.
Quando contrai uma dívida, a empresa está não
só obrigada à restituição do capital emprestado,
como também ao pagamento de juros, fixados
com base numa taxa que é aplicada ao valor do
empréstimo.
As instituições bancárias tendem a preferir
empresas com experiência no negócio, cujas equipas de gestão mantenham boas relações com a
instituição e que apresentem planos de negócio
que demonstrem capacidade para cumprir o serviço da dívida.
Normalmente, o crédito bancário é uma forma de
financiamento adequada se a empresa está
moderadamente endividada e manifesta boa
capacidade de gerar cash flows.
Empresários com negócios nestas condições
podem recorrer a empréstimos bancários para
financiarem as suas operações e programas de
expansão em condições muito vantajosas sem
cederem parte do controlo da empresa.
Como é natural, os bancos são muito mais receptivos a emprestarem dinheiro a empresas sólidas já
estabelecidas no mercado, do que as empresas
emergentes.
Manual Prático do Empreendedor |
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| Finanças da Empresa
O financiamento bancário pode ser aconselhável
nas seguintes condições:
Expansão de um negócio lucrativo
Quando a empresa não se encontra desesperada,
consegue obter condições muito mais vantajosas.
Financiamento de uma grande aquisição
Equipamentos, instalações, etc., que irá incrementar substancialmente a rentabilidade do negócio
ou garantir a existência de um património suficiente para cobrir as garantidas exigidas pela instituição bancária.
Elevada capacidade de geração de cash flow
O que permite à empresa demonstrar que vai ser
capaz de cumprir o serviço da dívida.
Leasing
O leasing é um instrumento de financiamento ao
qual a empresa pode recorrer quando não pretende afectar grandes quantidades de capital para ter
acesso a um determinado bem (normalmente tratam-se de bens de equipamento).
Num contrato leasing, o proprietário do equipamento, o locador, autoriza o utilizador, o locatário,
a dispor do equipamento em troca de pagamentos periódicos, que incluem capital e juros.
Findo o prazo de vigência do contrato, o locador
pode adquirir oequipamento objecto do contrato
mediante o pagamento de um valor residual préestabelecido.
Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue
garantir uma melhor liquidez.
No entanto, tem a desvantagem de não ser proprietário do equipamento, tendo por isso que indemnizar a locadora no caso de acontecer algum acidente com o equipamento que seja da responsabilidade da empresa.
Nota: Este tipo de financiamento é sobretudo
aconselhável para a aquisição de equipamentos
Manual Prático do Empreendedor |
58
que, ou não são estratégicos para a empresa, ou
apenas serão utilizados por um período de tempo
limitado.
Um exemplo típico são os automóveis ao serviço
da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.
Venda de uma participação no capital da
empresa
Consiste na troca de dinheiro por uma parcela do
capital e, como tal, da propriedade uma parte da
empresa.
Numa primeira fase, o empreendedor, face à
carência de fundos próprios e aos problemas
decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles:
- Família
- Amigos
- Business angels
- Capitalistas de Risco link para os textos de
Capital de Risco
Plano de Marketing
Plano de Marketing |
Simulação de um Plano de Marketing
O que é
O Plano de Marketing é um guia de acção, isto é, é a corporização da estratégia de marketing de uma empresa.
Para que serve
O Plano de Marketing permite acompanhar de um modo quantificado a evolução e a situação concorrencial
da empresa.
Elementos-chave de um Plano de Marketing
Para elaborar um plano de marketing eficaz existe uma grelha que é geralmente apontada, ainda que possam surgir algumas adaptações decorrentes do tipo de actividade ou das condições particulares da empresa. Existe um conjunto de elementos que, de uma forma mais ou menos desenvolvida, um plano de marketing deve sempre conter:
Definição do negócio
Objectivo
O objectivo desta secção é enquadrar o plano de
marketing a ser desenvolvido nas secções seguintes.
Descrição
- Em primeiro lugar, esta secção deve definir de um
modo resumido o negócio, apresentando os bens e
serviços oferecidos, bem como os mercados atingidos.
- Em segundo, deve incluir uma breve descrição do
modo como a empresa pretende actuar no mercado
e/ou da forma como a empresa pretende que o
mercado a considere.
Observações
No caso de a empresa actuar em vários negócios, a
definição do negócio deve traduzir a forma como este
contribui para a estratégia global da empresa.
Manual Prático do Empreendedor |
61
| Plano de Marketing
Posição concorrencial
Objectivo
Apresentar uma análise da situação da empresa no
negócio a que se refere o plano.
Descrição
- Esta secção deve iniciar-se com um resumo da
evolução do(s) mercado(s) na qual a empresa actua.
- Seguidamente, deve ser apresentada a evolução da
empresa nesse(s) mercado(s), nomeadamente aos
níveis do volume de vendas e da quota de mercado.
- Paralelamente, se possível, deve ser traçada a
evolução da concorrência no(s) mesmo(s)
mercado(s).
- Esta secção deve encerrar com a identificação (e
hierarquização) dos principais problemas e das
oportunidades que se deparam à empresa.
Observações
- No resumo da evolução do(s) mercado(s) não
devem ser esquecidos os mercados que, mesmo
indirectamente, influenciam a actividade da empresa.
Por exemplo, uma indústria de componentes de
automóvel não é apenas influenciada pelo mercado
com que lida directamente (constituído pelos grandes
construtores), mas também, e sobretudo, pela
evolução do mercado dos consumidores finais de
automóveis.
- A análise comparada com a evolução dos mercados
é fundamental pois, no ambiente cada vez mais
competitivo das economias modernas, só os mais
fortes sobreviverão a prazo.
Objectivo
Descrever os pressupostos subjacentes às previsões
implícitas no plano.
Descrição
Deverão ser referidos aspectos como:
- a evolução prevista para os contextos político,
económico, tecnológico e social
- as possíveis movimentações de concorrentes actuais
e potenciais
- as prováveis modificações no mercado-alvo
Observações
Estes aspectos funcionarão como base para justificar o
conjunto de actividades a desenvolver e os objectivos
traçados pela empresa.
Pressupostos
Manual Prático do Empreendedor |
62
Plano de Marketing |
Objectivos
Objectivo
Estabelecer os objectivos preliminares a atingir durante
o período a que se refere o plano de marketing.
Descrição
Os objectivos são definidos com base nos elementos
analisados nas secções anteriores e poderão estar
relacionados com:
- o crescimento de facturação
- a melhoria da rentabilidade
- o aumento da notoriedade da empresa ou marca
Observações
A possibilidade de atingir esses objectivos será testada
ao longo das fases seguintes do plano. Consoante os
resultados dos testes, os objectivos poderão ser
reformulados ou não.
Objectivo
Apresentação, da forma mais detalhada possível, das
acções específicas a desenvolver, no sentido de serem
atingidos os objectivos fixados.
Descrição
As acções devem abranger todos os elementos do
marketing mix:
- Política de produto (ou serviço)
Está relacionada com as características dos produtos ou
serviços prestados, ou seja, trata-se da ferramenta que
liga o marketing à função produção da empresa. Em
termos gerais, abrange as características intrínsecas do
produto ou serviço em causa, a embalagem e a marca
(esta última específica do marketing).
- Política de comunicação
Inclui os meios de comunicação e promoção que serão
utilizados para atrair a atenção de potenciais clientes
para os seus produtos e/ou serviços. Nesta medida,
envolve decisões sobre que meios utilizar e sobre o
orçamento global de comunicação e sua distribuição
pelos diferentes meios alternativos: publicidade,
marketing directo, etc.
Programa de acção
Manual Prático do Empreendedor |
63
| Plano de Marketing
- Política de preço
Envolve a definição das condições de obtenção por
parte dos clientes da empresa (actuais e potenciais)
dos bens ou serviços produzidos, tais como, o preço
base e os métodos para respectivo cálculo, a política de
descontos, entre outras. Nesta variável é visível a
ligação estreita entre marketing e finanças no interior
da empresa.
- Política de distribuição
Destina-se a definir a forma como o produto vai chegar
ao cliente. Envolve questões como a dimensão e
organização da força de vendas, a selecção dos canais
de distribuição e as condições a acordar com os
distribuidores.
Observações
- Todas as acções definidas devem ser devidamente
orçamentadas e devidamente calendarizadas, e os
seus objectivos claramente traçados, de forma a
possibilitar o controlo futuro e a medição da sua
eficácia.
- O conjunto das acções deve ser coerente,
corporizando a estratégia global de marketing do
negócio, quer se pretenda que seja mais centrada no
produto, no preço, na distribuição ou na comunicação.
Objectivo
Prever o impacto financeiro das acções indicadas na
secção anterior no negócio objecto do plano.
Descrição
Este resumo financeiro assume geralmente a forma de
uma conta de exploração previsional e os valores
indicados devem ser comparados com os valores
históricos e as alterações previstas devidamente
justificadas.
Observações
À medida que o plano vai sendo implementado no
terreno, este resumo permite testar a possibilidade de
os objectivos anuais fixados poderem ou não ser
atingidos.
Resumo Financeiro
Manual Prático do Empreendedor |
64
Plano de Marketing |
Sistemas de Controlo
Objectivo
Avaliar a prossecução dos objectivos traçados ao longo
da execução do plano de marketing.
Descrição
Para cada programa de acção deve ser apresentado
um responsável bem definido pela sua execução e
obtenção dos resultados previstos, bem como um
sistema de controlo bem definido e eficaz.
Observações
Este sistema de controlo deverá ser devidamente
articulado com mecanismos de remuneração variável
e responsabilização pessoal, obriga os responsáveis
pela execução de cada uma das acções de marketing a
focalizarem-se nos objectivos traçados e no
cumprimento dos calendários pré-definidos.
Manual Prático do Empreendedor |
65
Plano de Negócios
Plano de Negócios |
Simulação do Plano de Negócios
Conceito e Finalidade
O plano de negócios é uma descrição daquilo que
é o presente e o que será o futuro do seu negócio.
Trata-se então de um documento que descreve
aquilo que o empresário pretende fazer e como
tenciona fazê-lo.
Assim, o seu plano de negócios deve incluir os
objectivos do seu negócio, as estratégias que
pretende implementar para os atingir, os
problemas que se podem colocar, a estrutura
organizacional da empresa (incluindo pessoaschave, títulos e responsabilidades) e, claro, o
montante de capital que será necessário obter até
que o negócio se torne auto-sustentável.
Um plano de negócios pode ser um documento de
grande utilidade para prosseguir diversos
objectivos de e não apenas angariar fundos junto
de investidores (embora, claro, esta seja a
motivação mais comum que preside à elaboração
de um plano de negócios).
Apresentamos agora algumas finalidades
possíveis de um plano de negócios:
1. Obtenção de financiamento (dívida ou
capital)
É o objectivo mais comum subjacente à
elaboração de um plano de negócios. Este deverá
dar especial atenção ao sumário executivo, à
equipa de gestão e aos aspectos de marketing e
finanças.
O plano tem que mostrar uma visão clara de como
a empresa vai ganhar dinheiro. Se está à procura
de financiamento bancário, deve destacar a
capacidade da empresa para gerar cash flow
suficientes para cumprir o serviço de dívida.
Já no caso de se tratarem de investidores de
capital (como o capital de risco), o destaque terá
que ser dado ao retorno de investimento que
poderão vir a obter quando, mais tarde, quiserem
alienar a sua participação.
2. Atracção de pessoal qualificado
Um plano de negócios adequado pode ser
especialmente útil na atracção de pessoas para os
lugares chave da sua empresa.
Devem ser destacados a política de
remunerações (fixas e variáveis) e outros
benefícios (direito a telemóvel, automóvel,
combustível, sistema de saúde, entre outros),
assim como outros aspectos, tais como a
localização, o ambiente de trabalho e a cultura da
empresa e o potencial de crescimento da
empresa.
3. Conquista de fornecedores
Um plano de negócios sólido pode ser um
instrumento eficaz para convencer os
fornecedores que você é capaz de trazer-lhes
algum valor acrescentado, quando comparado
com os seus rivais (por exemplo, uma boa
localização ou uma excelente imagem junto dos
clientes finais).
Pode ainda ajudar a negociar prazos de
pagamento mais vantajosos. Para convencer os
fornecedores, o plano de negócios pode, por
exemplo, destacar a lista de clientes da sua
empresa (sobretudo se forem prestigiados ou em
grande número) ou o seu track record impecável
no que toca ao pagamento das dívidas.
4. Conquista de grandes clientes
O quarto objectivo possível consiste em
convencer grandes empresas que a sua empresa
pode ser um fornecedor ideal, especialmente em
Manual Prático do Empreendedor |
69
| Plano de Negócios
contratos que impliquem um relacionamento
estável e/ou que envolvam grandes montantes.
Neste caso deverá enfatizar aspectos como a sua
capacidade produtiva, as suas competências
tecnológicas e a apetência para encurtar prazos de
entrega e oferecer soluções inovadoras.
5. Propósitos internos
Por fim, o empresário pode querer estabelecer
formalmente uma grelha de acção e orientação
para si próprio e para os seus colaboradores, que
constitua uma declaração de objectivos e
processos, por um lado, e instrumento de
monitorização e controlo de gestão, por outro.
Nestes casos, o documento elaborado deve incluir
objectivos operacionais devidamente
quantificados (por exemplo, produzir tantos itens
com uma percentagem de defeituosos inferior a 4
por cento, vender cinco mil unidades ou cem mil
contos num determinado período, etc.) que irão
constituir termos de comparação e avaliação de
performance no fim do período estabelecido.
Estes aspectos podem não ter muito interesse
para um banco, mas são de grande importância
para a gestão corrente do negócio.
Diante deste conjunto de finalidades possíveis, o
leitor pode ser levado a crer que a elaboração de
planos de negócios pode ser um processo
demasiado dispendioso em termos de tempo e
dinheiro (até porque para certos aspectos pode ser
necessário recorrer a especialistas), na medida
em que precisará não de um, mas de vários planos
de negócios.
Porém, caro empreendedor, não pretendemos de
forma alguma que gaste todos os seus recursos
intelectuais e financeiros na elaboração de um
plano para cada finalidade especifica.
Basta-lhe simplesmente construir um plano base
que, com os ajustamentos adequados, poderá ser
utilizado para as diversas finalidades.
Manual Prático do Empreendedor |
70
Elementos de um Plano de Negócios
Para elaborar um plano de negócios eficaz existe
uma grelha que é geralmente apontada, ainda
que possam surgir algumas adaptações
decorrentes do tipo de actividade ou das
condições particulares da empresa.
Por exemplo, é normal que o plano de negócios
de uma empresa implantada há alguns anos no
mercado e de maior dimensão tenha que ser
mais exaustiva na elaboração de um plano de
negócios do que uma start-up.
Também é natural que uma empresa cujos bens
ou serviços prestados requeiram um elevado grau
de sofisticação tecnológica, seja obrigada a
elaborar um plano de negócios mais exaustivo
relativamente àquelas empresas que não
possuem esse grau de sofisticação.
No entanto, quer se refiram a grandes ou a
pequenas empresas, mais ou menos sofisticadas,
existe um conjunto de elementos que, de uma
forma mais ou menos desenvolvida, um plano de
negócios deve sempre conter, nomeadamente:
1. Sumário executivo.
Um sumário de uma ou duas páginas que deverá
resumir os aspectos essenciais contidos no plano
de negócios.
O sumário executivo aparece no início do plano de
negócios e resume os pontos mais importantes
de todos os assuntos abordados no plano. O
propósito do sumário executivo é convencer os
leitores potenciais dos méritos do seu negócio e
encorajá-los a ler as restantes secções do plano.
Assim, devem ser escritos num tom entusiástico,
mas sempre realista, em não mais do que uma ou
duas páginas. Deve incluir os seguintes
elementos:
- Objectivos do plano.
A intenção que esteve por trás da elaboração do
plano (angariação de capitais próprios ou
Plano de Negócios |
potencial para crescer, por um lado, e apresentar
como pretende assegurar esse crescimento, por
outro.
obtenção de empréstimos, a atracção de pessoas
qualificadas ou garantir o interesse de futuros
parceiros) deve estar explícita de forma clara no
sumário executivo.
Por exemplo, não basta dizer “preciso de algum
dinheiro para conduzir os meus projectos nos
próximos dois anos”; é necessário ser mais
objectivos e dizer “preciso de cinquenta mil contos
para financiar o meu negócio ao longo do próximo
ano”.
- Conceito de negócio.
O seu negócio deve ser definido de uma forma
clara e breve. Deve apontar o que vai ser vendido,
a quem e porquê o negócio possui uma vantagem
competitiva.
- Realizações importantes.
Envolve todos os detalhes e desenvolvimentos
que podem ser importantes para o sucesso da
empresa, tais como, patentes, óptima localização
das instalações, contratos importantes, resultados
de estudos de mercado eventualmente
conduzidos, etc.
Assegure-se que o sumário executivo é tão
perfeito quanto possível.
Lembre-se que, por vezes, esta é a única secção
do plano que o potencial investidor vai ler, logo
deve ser escrito de forma a captar a sua atenção.
Se o sumário falhar na motivação do leitor, o mais
certo é que este simplesmente não leia o resto do
plano de negócios.
Então, escreva-o de forma clara, concisa e
apelativa, salientando os seus objectivos
fundamentais e aquilo que distingue a sua
empresa da concorrência.
- Dados financeiros.
Apresentação daqueles pontos mais importantes,
incluindo vendas, lucros, cash flows ou taxas de
retorno do investimento.
- Necessidades financeiras.
Quantificação em termos financeiros dos
montantes necessários para assegurar a execução
do plano de negócios.
- Situação actual da empresa no mercado.
Trata-se de descrever brevemente qual a posição
da empresa no mercado (é líder ou seguidor ou
actua num nicho de mercado, qual a quota de
mercado actual, entre outras).
- Expectativas de crescimento.
Consiste em demonstrar que a empresa tem
2. Apresentação da empresa.
Descrição breve da empresa e da sua actividade.
A existência desta secção pressupõe que o leitor
do plano de negócios não conhece quase nada
Manual Prático do Empreendedor |
71
| Plano de Negócios
acerca da empresa.
Assim, na apresentação da empresa devem
figurar quem é a empresa e os seus máximos
responsáveis, assim como o caminho que a
empresa pretende seguir.
Os elementos a incluir são, portanto, os seguintes:
- Nome do negócio (incluindo formato jurídico SA, Lda, etc.) e dos sócios.
- Historial da empresa (fundação, como surgiu a
ideia, como começou, etc.).
- Objectivos fundamentais da empresa (tais como
taxa de crescimento para os próximos cinco anos,
prazo para entrada em bolsa, conquista de uma
determinada quota de mercado nos próximos
anos, entre outros).
3. Análise do produto ou serviço.
Esta secção deve começar com uma breve
descrição dos produtos ou serviços da empresa,
bem como os motivos pelos quais eles são
melhores que aqueles oferecidos pela
concorrência.
Nesta secção, o plano de negócios deve descrever
em detalhe os bens os serviços que a sua empresa
pretende oferecer e a forma como os pretende
produzir. Logo, envolve não só a descrição clara e
pormenorizada do produto (características,
especificações técnicas, etc.), mas também o
processo produtivo subjacente.
O objectivo é estabelecer claramente o que
distingue o seu negócio dos competidores. Nesta
medida, a análise do produto envolve as
seguintes questões:
- Benefícios para o consumidor, mostrando o
porquê do seu produto (ou serviço) ser único,
distinto ou de qualidade superior do que outros
disponíveis no mercado.
Manual Prático do Empreendedor |
72
- Identificação do custo dos recursos humanos
(remunerações) e materiais (fixos e variáveis).
- Apresentação das necessidades de investimento
em equipamentos e instalações. No caso das
instalações, refira ainda os motivos da escolha de
uma determinada localização (se esta for um
aspecto relevante, claro).
- Considerações sobre a tecnologia, sobretudo no
caso desta ser inovadora ou única, incluindo
elementos como caracterização de processos e a
possibilidade de protecção de propriedade
industrial (patentes registadas).
- Perspectivas quanto à evolução do produto no
futuro, que pode passar pela criação de novos
produtos (sejam complementares ou extensões
de gama) oferecida ou de simples
ajustamentos/alterações nos produtos
actualmente oferecidos.
Esta perspectiva é de grande importância,
sobretudo em sectores de rápido incremento
tecnológico, em que os respectivos ciclos de vida
dos produtos tendem a ser mais curtos.
Refira-se que estes aspectos foram já discutidos
em capítulos anteriores, pelo que não existe
necessidade de desenvolvê-los muito mais.
4. Análise de mercado.
Consiste na identificação do mercado alvo e quais
as formas de segmentação do mesmo que foram
adoptadas pela empresa, de forma a assegurar a
penetração no mercado.
A análise de mercado ao nível do plano de
negócios, deve incidir sobre dois aspectos. Em
primeiro lugar, deve identificar e caracterizar os
competidores (actuais e potenciais), os
consumidores (actuais e potenciais), assim como
incluir uma análise da indústria em geral.
Plano de Negócios |
- Distribuição.
Descrição dos canais de distribuição que pretende
utilizar.
Em segundo lugar, deve explicar em que medida é
que o produto ou serviço tem condições de
sucesso naquele mercado, apresentando quais as
necessidades de mercado que satisfaz e como se
diferencia da concorrência em termos de
qualidade, preço, localização, ou quaisquer outros
factores.
5. Estratégia de marketing.
Aqui são tratadas as estratégias a implementar
para colocar o produto ou serviço no mercado (ou
seja, para o vender).
Nesta secção do plano, são descritas a estratégia
global de marketing e as diversas políticas do
marketing mix (Produto, Preço, Distribuição e
Comunicação).
De seguida, apresentamos um pequeno sumário
das questões a incluir:
- Estratégia global de marketing.
Identificação dos principais elementos do
programa de marketing e da forma como se
interligam num todo coeso.
- Preço.
Explicação e justificação da política de preços
(métodos de determinação e objectivos
subjacentes).
- Vendas.
Referência à forma como planeia vender os seus
produtos ou serviços (no estabelecimento, no
domicílio do comprador, se vai ou não constituir
uma força de vendas especializada, etc.).
- Comunicação.
Trata-se aqui de mostrar o mix de comunicação
que irá utilizar para promover o seu negócio junto
do seu público alvo.
- Produto.
Aspectos que não tenham sido abordados na
secção do plano relativa à “análise do produto”
(embalagem, marca, etc.).
Nesta secção do plano, devem ainda ser incluídas
as previsões relativas à evolução futura das
vendas, bem como os pressupostos assumidos
nessa previsão.
6. Análise financeira.
Deve incluir as demonstrações financeiras
históricas (no caso, claro está, de não ser uma
start up) e previsionais da empresa.
Esta secção incorpora o plano financeiro da
empresa no seu plano de negócios, ou seja, é
chegado o momento de traduzir em euros todos
os aspectos já discutidos no plano.
A base da análise financeira são as
demonstrações financeiras (Demonstração de
Resultados, Balanço, Mapa de Origens e
Aplicações de Fundos).
Estes instrumentos serão utilizados quer para
análise histórica, quer para a projecção da
evolução do negócios nos próximos anos (as
previsões não devem ir para além dos três a cinco
anos).
Esta secção deve ainda conter um orçamento de
tesouraria (previsão dos recebimentos e
pagamentos a realizar num determinado
período) pelo menos para o primeiro ano de
Manual Prático do Empreendedor |
73
| Plano de Negócios
actividade e, eventualmente, uma análise do
ponto crítico de vendas ( volume de vendas em
valor e em quantidade para o qual a empresa
obtém “lucro - 0”).
7. Perfil da gestão.
Apresentação perfil dos gestores, dos
colaboradores, dos profissionais
externos
contratados para prestarem apoio em certas áreas
específicas, etc.
O currículo dos elementos da equipa de gestão
está incluído nesta secção do plano. Além do
passado profissional e académico dos principais
responsáveis da empresa, devem ainda ser
referenciados:
- A estrutura organizacional da empresa, incluindo
títulos e níveis responsabilidade.
- Descrição das realizações e experiência dos
principais responsáveis da empresa.
- A estrutura de recursos humanos (dimensão,
competências, etc.) actual e a sua desejada
evolução no futuro.
- Apresentação dos profissionais externos
(advogados, contabilistas, consultores) aos quais a
empresa recorre ou pretende vir a recorrer.
Esta secção é de extrema importância no plano de
negócios, uma vez que as qualidades e a
experiência da equipa (sobretudo dos mais altos
responsáveis da empresa) tendem a ser um
aspecto considerado absolutamente fundamental
pela generalidade dos potenciais investidores.
Regras Práticas
O plano de negócios deve ser um documento
pensado para quem o lê, e não para quem o
desenvolve. Nesta medida, para ser eficaz e
garantir a atenção (e persuasão) de investidores,
clientes, fornecedores ou colaboradores, não
chega referir e explicar todos os elementos básicos
de um plano de negócios.
Manual Prático do Empreendedor |
74
Há que obedecer a uma série de regras, que vão
no sentido de garantir a atenção e compreensão
do plano de negócios por parte de quem lê, por
um lado, e convencê-los a apoiar os projectos da
empresa, por outro.
Ao longo desta secção, apresentamos 10 regras
práticas para a elaboração de um plano de
negócios eficaz.
Regra nº 1: Assegure facilidade de leitura
Se pretende atrair a atenção dos destinatários do
seu plano de negócios, este tem que estar escrito
de forma a que as pessoas o entendam e
consigam acompanhar o raciocínio que lhe está
subjacente.
Lembre-se que os leitores potenciais do seu plano
de negócios têm já muitos outros documentos
para ler (inclusivamente outros planos de
negócio) e, como tal, é fundamental que o seu
texto esteja bem formatado e seja de fácil
compreensão.
Para garantir que isso aconteça, aqui ficam
algumas dicas práticas:
- Em primeiro lugar, não exagere na dimensão do
seu plano de negócios. Embora não exista um
número de páginas ideal (tudo depende de
questões como o grau de complexidade do
produto ou o historial da empresa), procure não
exagerar no número de páginas do seu
documento.
- Em segundo, procure focar-se naquilo que é
essencial e que interessa ao leitor do seu
documento. Seja claro e conciso e construa um
glossário com termos técnicos que utilize no
plano, sobretudo se forem específicos do negócio.
Lembre-se que se o investidor ou qualquer outro
leitor tiver que usar um dicionário para
compreender o seu plano, o mais certo é que
simplesmente não o leia.
Plano de Negócios |
Regra nº 3: Evidencie a qualidade da equipa
-Em terceiro lugar, destaque aspectos importantes
do texto utilizando os mecanismos de formatação
(negrito, sublinhado, itálico, espaçamento, etc.)
que qualquer processador de texto coloca a sue
dispor.
Inclua ainda gráficos, quadros ou até ilustrações
para apoiar o texto.
Regra nº 2: Dê um aspecto profissional ao
documento
Quando está a elaborar um plano de negócios, o
empresário deve procurar que este pareça o mais
profissional possível.
Aspectos de ordem puramente “estéticos”, como a
qualidade do papel, o design e material da capa e
a qualidade da impressão são a primeira imagem
que o potencial leitor tem do seu plano e, até, da
sua empresa. Assim, para garantir a qualidade
gráfica do documento final, deve ser previamente
criada uma versão exactamente igual àquela que
será distribuída aos potenciais investidores.
Além das questões estéticas, não se esqueça de
incluir um índice, bem como subtítulos e números
nas páginas.
Isto permite que o leitor se “movimente” ao longo
do documento e demonstra que o plano é
completo e foi construído de uma forma
consistente. E um plano de negócios consistente é
a primeira evidência de que o empresário está a
construir um negócio viável e consistente.
Prove que a sua empresa é composta por pessoas
qualificadas e de grande credibilidade,
possuidores da capacidade e dos conhecimentos
necessários para dar resposta aos diferentes
problemas e oportunidades que se deparem à
empresa.
Indique ainda quais os incentivos e as relações
pessoais existentes que, no futuro, irão garantir a
coesão da equipa.
Não hesite em colocar em anexo o currículo
detalhado dos principais elementos da equipa.
Regra nº 4: Apresente uma abordagem de
mercado
Isto opõe-se a uma abordagem focada no
produto. Logo, concentre o plano na forma como
o seu produto ou serviço vai ser recebido no
mercado e não tanto nas respectivas
características técnicas.
Aquilo que realmente interessa aos potenciais
investidores é a forma como o seu negócio vai
crescer e gerar cash. E, para isso, o negócio tem
que conquistar mercado e vender.
Regra nº 5: Assegure a adequação do plano
aos leitores
Conforme já referimos, um plano de negócios
pode ter diversos objectivos, o que implica que se
pode dirigir a diversos tipos de indivíduos ou
instituições. Nesta medida, devem ser elaboradas
versões diferentes do documento, adaptadas à
finalidade do mesmo (garantir financiamento,
conquistar clientes ou fornecedores).
Regra nº 6: Mostre que o seu negócio é único
Explique qual o factor crítico de sucesso da sua
empresa, ou seja, aquelas características que são
Manual Prático do Empreendedor |
75
| Plano de Negócios
únicas e, como tal, lhe dão uma vantagem
competitiva relativamente aos seus competidores
actuais e potenciais. Podemos estar a falar de
questões como a excelência do produto, a
qualidade do serviço, a boa localização, relações
privilegiadas com certos clientes, fornecedores ou
distribuidores, entre outras
Regra nº 7: Refira os riscos
Os investidores ou outros agentes para quem o
plano de negócios possa estar destinado (grandes
clientes e fornecedores, indivíduos qualificados,
etc.) sabem que não existem negócios perfeitos.
Por isso, o plano deve não só evidenciar os pontos
fortes da empresa e as oportunidades que o
mercado apresenta, mas também referir
eventuais pontos fracos (carência ao nível das
competências de gestão, instalações insuficientes,
etc.) e ameaças impostas do exterior
(competidores fortes, consumidores muito
exigentes, etc.).
A inclusão dos riscos e a apresentação de medidas
para contrariar esses riscos indicia que os
responsáveis da empresa são realistas e têm
consciência das dificuldades, o que constitui um
factor de credibilização junto daqueles que lerem
o seu plano, sobretudo se se tratarem de
potenciais investidores.
Regra nº 8: Seja realista
Para além de apresentar os riscos de negócio, o
plano deve também ser realista quanto à
capacidade da empresa e o potencial de mercado
dos seus produtos ou serviços.
Em princípio, aqueles que irão ler o seu
documento são pessoas que, não sendo
especialistas no seu negócio, tendem a possuir
um elevado nível de conhecimentos e experiência
e, como tal, reconhecerão facilmente onde está a
realidade e onde estão meras “fantasias”.
Manual Prático do Empreendedor |
76
Logo, não peque por excesso em questões como a
dimensão do mercado, o volume de vendas e a
quota de mercado esperados, a capacidade
produtiva instalada, nem por defeito em questões
como os custos de produção, o número e
dimensão dos competidores, entre outros.
Tal como no ponto anterior, mais do que a
credibilidade da empresa, é a sua credibilidade
pessoal que está em jogo.
Regra nº 9: Conclua “em grande”
Enfatize que está a propor um óptimo negócio ao
leitor do seu plano de negócios.
Explique ao investidor como é que este irá obter
um retorno de 30 a 50 por cento ou a um
trabalhador qualificado como é que o seu salário
base pode ser aumentado em mais de 20 por
cento através de uma componente de
remuneração variável baseada na sua
produtividade.
Em suma, procure que aqueles que lêem o seu
plano atribuam, no final da leitura, um peso
significativamente maior aos aspectos positivos
do que aos aspectos negativos do negócio.
Regra nº 10: Obtenha uma revisão crítica
Antes de dar por concluída a elaboração do plano
de negócios, mostre-o a pessoas da sua confiança
cujo julgamento considere relevante e incorpore
as suas sugestões.
Uma análise crítica e fundamentada do seu plano
pode ser o “toque” extra que faltava para um
plano perfeito, ou seja, que seja capaz de
assegurar o interesse e a colaboração futura de
quem o lê.
Gestão do Negócio
Gestão do Negócio |
aspectos da vida da empresa é fundamental para
evitar problemas e garantir o sucesso.
A gestão do negócio
5 Dicas práticas para gerir o dia-a-dia da sua
empresa
1. Estabeleça objectivos
A gestão com base em objectivos específicos e
devidamente quantificados para o curto e para o
longo prazo e a colaboração de todos os
elementos da equipa na definição desses
objectivos podem ser aspectos críticos para uma
gestão bem sucedida.
Vantagens na implementação da gestão por
objectivos:
- Todos os membros da empresa sabem aquilo
que deles se espera no sentido de ajudar a
empresa a cumprir com os seus objectivos. Isto
ajuda à congregação e coordenação do esforço de
todos.
- Ao participarem na definição dos objectivos, os
seus colaboradores sentem-se parte integrante da
empresa, e não apenas seus trabalhadores, o que
tende a traduzir-se em maior motivação e
produtividade.
- O processo de definição de objectivos favorece a
partilha de ideias na procura das melhores
soluções.
- A gestão por objectivos evidencia a importância
do planeamento (de produção, de marketing,
financeiro, ou outros) para todos os membros da
empresa.
Conforme referimos diversas vezes ao longo deste
manual, o planeamento eficaz dos diversos
2. Motive os colaboradores
Por muitos bons que sejam os seus recursos
materiais, a chave do seu sucesso será sempre a
qualidade e a disponibilidade dos seus
colaboradores.
Colaboradores motivados tendem a produzir mais
e melhor e estarem menos disponíveis para
abandonar a empresa.
Linhas de orientação da motivação
- Estabeleça formas de remuneração variável
ligadas à performance individual dos seus
colaboradores.
Lembre-se no entanto que, para serem eficazes,
este tipo de medidas têm que obedecer a regras
claras e, claro, estarem devidamente adequadas
aos objectivos de curto e de longo prazo da
empresa.
- Procure manter um relacionamento um pouco
mais do que meramente profissional
relativamente àqueles que trabalham consigo.
Isso irá aumentar a sua autoestima e reforçar um
sentimento de pertença. No entanto, nunca deixe
de mostrar quem é o líder.
- Se cometer um erro, admita-o e não tente culpar
outros pelas suas acções, o que pode constituir
um péssimo exemplo e prejudicar a imagem que
os colaboradores têm de si.
- Demonstre satisfação por um trabalho bem feito
e não receie usar a palavra “obrigado”.
- Não hesite em apontar eventuais erros aos seus
colaboradores. No entanto, tenha tacto e não
esqueça que estes têm sentimentos.
- Nas situações de tensão, procure manter o
entusiasmo e a calma. O seu comportamento
nestas situações irá influenciar fortemente as
acções dos seus colaboradores.
Manual Prático do Empreendedor |
79
| Gestão do Negócio
3. Observe
Muitas vezes, a melhor forma de detectar
p r o b l e m a s e o p o r t u n i d a d e s co n s i s t e
simplesmente em observar aquilo que se passa na
sua empresa ou com aqueles com que esta se
relaciona directamente.
Dicas para observar
- Periodicamente, realize rondas pelas suas
instalações, de forma a observar questões como a
aparência dessas instalações, as atitudes e
comportamentos dos seus funcionários, e a
apresentação e disposição dos seus produtos e
equipamentos.
- Mantenha contactos regulares com os seus
clientes. Observe os seus comportamentos nas
suas instalações (importante em
estabelecimentos abertos ao público), converse
com eles e faça perguntas. Reveja as queixas dos
clientes e certifique-se que as medidas correctivas
estão a ser implementadas.
- Se possível, experimente os produtos ou serviços
que a sua empresa oferece, colocando-se na
posição do seu cliente, e procure fazer uma
avaliação isenta.
- Procure novas formas de melhorar a
performance global da sua empresa e aceite
sugestões construtivas de colaboradores, clientes
e fornecedores.
Manual Prático do Empreendedor |
80
4. Mantenha registos contabilísticos
actualizados
Os proprietários e gestores de PME devem
procurar formas de aceder a informação de
gestão essencial (vendas, margens, saldos de
clientes e fornecedores, etc.) de forma rápida e
económica.
As decisões do dia-a-dia devem, tanto quanto
possível, depender da situação económica e
financeira da empresa.
Negligenciar essa informação contribui para a
tomada de decisões de gestão com base na pura
intuição e, por isso, pode originar dificuldades e
até situações de ruptura financeira.
De facto, a ausência de informação contabilística
de qualidade em tempo útil, pode tornar
impossível a correcção, e até a própria detecção,
de trajectórias adversas ao nível das vendas, dos
custos ou dos prazos de recebimento de clientes.
Quanto mais cedo os problemas forem
detectados, mais rápida e eficazmente poderão
ser resolvidos.
5. Constitua arquivos
Contactos, datas relevantes, registos de conversas
e reuniões importantes, actas, compromissos e
acordos verbais, constituem informação muitas
vezes perdida porque não é gerida e armazenada
de forma conveniente. Assim, a manutenção de
um arquivos (em papel ou formato digital) é
essencial para que não se extravie informação
que se pode revelar valiosa no futuro.