Revista IGAM Ed01_revisado 3.indd

Instituto Gamma
de Assessoria a
Órgãos Públicos
#1
2017
08 Contabilidade
18 Controles Internos
30 Planejamento
AS BASES DA
GESTÃO PÚBLICA
Uma seleção de artigos com orientações
precisas sobre como buscar a eficiência
na administração do Poder Executivo e
Legislativo dos municípios
48 Recursos Humanos
56 Tecnologia da Informação
58 Processos Legislativos
72 Tributos
Bem-vindo ao futuro das
organizações públicas
EXPEDIENTE
www.cartolaconteudo.com.br
Execução: Cartola - Agência de Conteúdo
Direção Geral: Sebastião Ribeiro e Clarissa Barreto
Coordenação da Publicação: Rafaela Masoni
Projeto Gráfico e Diagramação: Ulisses Romano
Fotos: Arquivo IGAM/Banco de Imagens
EXPEDIENTE
IGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos Públicos
4
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EDITORIAL
O
ano de 2017 não é só um marco inicial de novos mandatos para prefeitos, prefeitas, vereadores
e vereadoras. Mais do que isso, é um ano que indica um novo momento para as prefeituras e
câmaras municipais.
Com o passar do tempo e com o amadurecimento da democracia e da cidadania no Brasil, os gestores
públicos e parlamentares precisam cada vez mais se justificar para a comunidade. Não basta cumprir
um mandato. É necessário que, em seu transcorrer, sejam produzidos resultados que agreguem valor
às pessoas.
O mandato que se inicia exigirá prudência de seu titular, mas não admitirá omissão; imporá controle e
atenção aos detalhes, mas não será tolerante com a lentidão; reclamará a presença e será impiedoso
com a ausência ou com a falta de tomada de decisão. Neste mandato, mais do que nos anteriores, a
cobrança de resultados pelo cidadão será intensa, porém não ilegítima. O equilíbrio é a característica
para evitar excesso, extravagância ou escassez e para agir com integridade, de forma inteira e intensa.
Por ter a exata noção da responsabilidade e da complexidade do desafio que cada prefeito, prefeita,
vice-prefeito, vice-prefeita, vereador e vereadora está assumindo, o IGAM, a partir de uma experiência
acumulada por mais de vinte e quatro anos de atuação junto a prefeituras, câmaras municipais e
outros órgãos públicos, aprimorou seu quadro de profissionais das áreas jurídica, contábil e de gestão,
para, de forma ágil e inovadora, proporcionar amparo e segurança técnica, auxiliando a identificação
de situações críticas, orientando sobre processos de melhoria e de inovação e respondendo rapidamente às demandas técnicas que se apresentam.
Evoluindo ainda mais a sua competência, o IGAM disponibiliza soluções de tecnologia para a gestão
integrada de sistemas para prefeituras municipais, propiciando racionalidade e eficiência ao prefeito
ou à prefeita, a fim de, instantaneamente e de forma segura e racional, aprimorar o processo de tomada de decisão, permitindo ao gestor ou à gestora pública saber exatamente tudo o que aconteceu e o
que acontece na administração pública municipal. Para as câmaras municipais, o IGAM desenvolveu
o IGAMTec Legis, uma inteligente e moderna solução tecnológica para o processo legislativo e todas
as suas variações, que possibilita aos vereadores e vereadoras a realização plena, transparente e
interativa da tarefa de legislar.
Ter a parceria do IGAM significa ter equilíbrio, decidir com segurança, dispor de suporte técnico e
tecnológico para cumprir com eficiência os desafios do mandato em todas as áreas, tanto da administração pública como do parlamento. Investir na parceria do IGAM significa investir na eficiência, na
André Leandro Barbi de Souza
Paulo César Flores
EDITORIAL
modernidade e na competência.
5
AUTORES
André Leandro
Barbi de Souza
Paulo César
Flores
Sócio-diretor do IGAM, advogado, professor com especialização em Direito
Político, autor e revisor da Revista Legislativa da Assembleia Legislativa do Rio
Grande do Sul, autor do livro “A lei, seu processo de elaboração e a democracia”.
Professor de cursos relacionados a Processo Legislativo, Legística, Servidor
Público e Sistema Próprio de Previdência.
Adriana Fantinel Richato
Contadora, especialista em Auditoria e Perícia e Contabilidade, Auditoria e Finanças Governamentais, ambas
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
Licenciada para a capacitação em Demonstrativos Fiscais
- Planejamento e Orçamento, RREO e RGF pela Escola de
Administração Fazendária (ESAF), professora universitária,
consultora e instrutora de cursos e palestras do IGAM nas
áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, Transparência, Orçamento, Auditoria e Controles Internos.
Alexandre Alves
Mestre em Gestão de Políticas Públicas, especialista em
Administração Pública e Controladoria na Administração
Pública, bacharel em Ciências Contábeis e Direito. Atualmente, é diretor da Escola de Gestão Pública Municipal (EGEM),
assessor contábil da Federação Catarinense de Municípios
(FECAM) e docente de cursos em pós-graduação. Ex-secretário da Fazenda do Município de Jaraguá do Sul (SC).
Bruna Travi
AUTORES
Contadora formada pela Faculdade Dom Bosco, com experiência em Contabilidade. Consultora e instrutora de cursos do
IGAM na área de Contabilidade Aplicada ao Setor Público.
6
Sócio-diretor do IGAM, contador, MBA em Controladoria, especialista em
Contabilidade, Auditoria e Finanças Governamentais. Instrutor de cursos nas
áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, Planejamento Governamental,
Auditoria e Controles Internos, Sistemas de Custos e Gestão. Exerceu as
atividades de professor universitário e de cursos de pós-graduação. É palestrante
de diversas entidades relacionadas ao setor público e autor de artigos e livros.
Fabiano Tronco de Vargas
Contador, graduado pela Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), com extensão em Controle Interno (UNISINOS). Pós-graduando em Contabilidade Pública Aplicada ao
Setor Público (FADERGS). Consultor e instrutor de cursos do
IGAM nas áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público,
Orçamento Público, RPPS, Patrimônio, Almoxarifado,
Gestão Fiscal, Recursos da Educação, Captação de Recursos
Públicos, Prestação de Contas e Controles Internos.
Gabriele Valgoi
Advogada e consultora jurídica nas áreas de Direito Administrativo e Direito Tributário. Graduada pela PUCRS, com
bacharelado em Ciências Jurídicas e Sociais, especialização
em Direito Público (PUCRS) e especialização em Direito
Tributário (IBET - Instituto Brasileiro de Estudos Tributários).
Atualmente, cursa MBA em Direito Tributário pela FGV
Management.
Geovane Sampaio de Oliveira
Administradora (CRA/RS 04762/0) graduada pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). Cursando pós-graduação
em Gestão Pública pela UNISUL, capacitada pelo Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão e pelo Ministério da
Educação. Consultora na área da Educação, na elaboração no
SIMEC do PAR-Plano de Ações Articuladas e seus Sistemas
Relacionados.
Daiana Sampaio Maia Vier
Janice Merigo
Contadora pela Fundação Universidade Federal do Rio
Grande (FURG), especialista em Perícia e Auditoria pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
Licenciada para capacitação em Contabilidade Aplicada
ao Setor Público pela Escola de Administração Fazendária
(ESAF), com experiência em Contabilidade, Auditoria
Externa e Interna. Consultora e instrutora de cursos do
IGAM nas áreas de Contabilidade Aplicada ao Setor Público,
Orçamento e Controle Interno.
Assistente Social da Federação Catarinense de Municípios
(FECAM). Mestre em Serviço Social. Especialista em Serviço
Social e Competências Profissionais. Presidente do Conselho
Estadual de Assistência Social (CEAS) 2009 a 2012. Docente do curso de Serviço Social de 2002 a 2014. Coordenadora
de pós-graduação e docente da Escola de Gestão Pública
Municipal (EGEM). Organizou e publicou o livro “O Sistema
Único de Assistência Social em Santa Catarina: avanços e
desafios a partir das experiências municipais”.
Lauren Gonçalves de Sá Lipp
Psicóloga, especialista em Gestão de Pessoas. Atua na área
de Recursos Humanos há quase 10 anos, em empresas nos
segmentos de varejo e serviços, com experiência em todos
os subsistemas de Recursos Humanos. Atualmente, exerce a
função de gestora de Recursos Humanos no IGAM.
Luis Fernando Ramos
Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade do Rio
dos Sinos (UNISINOS), pós-graduado em Perícia e Auditoria
pela PUCRS e Direito Tributário pela LFG. Consultor nas
áreas referentes ao Regime Geral de Previdência, SEFIP,
RAIS, DIRF, DCTF, ICMS e Imposto de Renda Retido na Fonte
– IRRF, Esocial.
Márcio Coelho Tavares
Graduado em Sistemas de Informação, com especialização em Gestão Pública, atualmente é diretor comercial
IGAM-Tec. Foi técnico contábil de órgão público
municipal, técnico de Sistemas de Gestão e gerente de
Atendimento. Atua no desenvolvimento de Sistemas de
Gestão para área pública.
Marcos Daniel Leão
Advogado e consultor jurídico do IGAM. Atuou como assessor
jurídico de órgão público municipal, pregoeiro e presidente
de Comissão de Licitação do Sistema FIERGS. Presta assessoria em licitações para empresas privadas.
Tiago Lippold Radünz
Arquiteto e urbanista formado pela UFSM e mestre em
Conforto Ambiental pela Université de Nantes (França). Foi
coordenador-geral de Infraestrutura Educacional e diretor
de Programas e Projetos Educacionais do Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação de 2008 a 2016, sendo gestor de diversos programas de infraestrutura para a educação
básica financiados pelo MEC nos estados e municípios.
SUMÁRIO
GESTÃO
Contabilidade
14
16
Conciliação bancária: o começo da organização
financeira de uma entidade pública
Gestão contábil e financeira do Poder Legislativo municipal
Sistemas de custos: obrigação legal
para os administradores ou direito dos cidadãos?
Dez conferências mínimas mensais nos balancetes contábeis
18
20
22
24
26
28
Inventários de bens patrimoniais
48
52
54
Por que é difícil mudar na gestão pública?
Não existe gestão sem pessoas, inclusive na prefeitura
A prática da gestão de pessoas no setor público
Tecnologia da Informação
56
Os municípios e o Plano Diretor
da Tecnologia da Informação
O que é essencial nas auditorias do controle interno
Organização básica do almoxarifado no município
Como se preparar para a aplicação da
IN N. TC-0020/2015 do TCE-SC
JURÍDICO
Obrigações fiscais
Planejamento
30
32
Os principais problemas no planejamento governamental
Recursos Humanos
Controles Internos
A controladoria como resposta às auditorias
operacionais dos tribunais de contas
Parceria com organizações da sociedade civil
é uma boa opção para a prefeitura?
Recursos públicos para construção de escolas municipais
O que o governo deve fazer e o que o governo pode fazer
36
Administração financeira:
o primeiro passo para uma boa gestão
38
A gestão de suprimentos como fonte
de economia para o município
40
SICONV - Sistema de Gestão de Convênios
e Contratos de Repasse
59
62
64
68
72
Processos Legislativos
O que é ser vereador?
Leis: um descuido que o prefeito não deve ter
Legislar com qualidade: uma necessidade
Políticas de assistência social
Tributos
As medidas para evitar a prescrição da dívida ativa
SUMÁRIO
09
12
42
46
7
CONTABILIDADE
CONCILIAÇÃO BANCÁRIA:
O COMEÇO DA ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA
DE UMA ENTIDADE PÚBLICA
A
conciliação bancária é um procedimento de controle interno que tem por finalidade evidenciar as
diferenças entre o saldo do extrato de uma conta bancária e o saldo do razão contábil dessa mesma
conta. É um procedimento antigo, tradicional e importante, mas, infelizmente, totalmente desatualizado.
Muitas entidades públicas se limitam a elaborar conciliações bancárias e não corrigem os saldos do
razão por meio de registros contábeis, entendendo que a conciliação bancária se encerra em si mesma.
Essa utilização equivocada da conciliação está na contramão do princípio contábil da oportunidade e do
princípio legal e constitucional da transparência. >>>
GESTÃO
Por Paulo César Flores
9
CONTABILIDADE
Não é pelo fato de que a LRF – Lei de
com esse sistema. Assim, é regra basilar de
e a LAI – Lei de Acesso à Informação (Lei
mária pela execução de um bom trabalho é
Responsabilidade Fiscal (LC nº 101/2000)
nº 12.527/2011) nem sequer preveem expressamente a obrigatoriedade de publicação dos balancetes contábeis que estes es-
tariam dispensados dos portais na internet.
Pelo contrário. Sendo a publicidade um
saída de disponibilidades são realizadas pelo
tesoureiro, incumbe a este fazer e conferir se
o que está sendo feito está correto.
É nesse fazer e conferir do tesoureiro
que entra a conciliação bancária. Os movi-
cação de informações pormenorizadas sobre
comparados ao extrato bancário, os saldos
a execução financeira (LRF, art. 48, §único,
II), todas as entidades públicas devem tornar
disponíveis em sua imprensa oficial e portais
de transparência os seus balancetes com os
saldos e equivalente de caixa. Dessa forma,
espera-se que a transparência revele a ver-
mentos da tesouraria só estarão corretos se,
forem iguais - com exceção dos cheques a
compensar, caso haja. O processo de fazer e
conferir é chamado de conciliação. É nele
que as diferenças são encontradas e devem
ser imediatamente contabilizadas. Como
na contabilidade os registros são diários, o
apontamento das correções também deve ser.
Há que se
dade sobre os saldos bancários e o reflexo
analisar a
entidade. A verdade sobre os saldos bancá-
dernamente, deixa de existir e cede espaço
conciliação
exceção dos cheques a compensar, o saldo do
tado à realidade temporal e transparente. O
bancária sob
de suas movimentações no patrimônio da
rios está nos extratos bancários. Assim, com
extrato deve ser igual ao saldo do razão.
Esta é a primeira e valiosa observação:
nenhuma movimentação pode ficar “pen-
a ótica da
dente” na conciliação, sob pena de a con-
segregação de
a transparência em suas informações. Na
funções, mas,
de contabilização ou a pouca importância
sobretudo,
com que seja aceito que fatos contábeis
com um olhar
condendo pendências não contabilizadas
sistêmico e
GESTÃO
de quem o faz. Se as operações de entrada e
preceito geral e o sigilo a exceção (LAI, art.
3º, I), conjugando-se com o dever de publi-
10
qualquer tarefa que a responsabilidade pri-
tabilidade não refletir a tempestividade e
prática, o desconhecimento sobre formas
que ainda é dada à transparência fazem
fiquem na gaveta. E, o pior, por vezes esde anos ou décadas.
Há que se analisar a conciliação ban-
cária sob a ótica da segregação de funções,
atualizado da
mas, sobretudo, com um olhar sistêmico e
gestão.”
te de sistema de controle interno, os servi-
atualizado da gestão. Em qualquer ambiendores devem manter o comprometimento
A conciliação bancária, portanto, mo-
para o trabalho bem feito e conferido, ajus-
documento que hoje chamamos de conci-
liação nada mais é do que um atestado assinado e carimbado de que a contabilidade
contém erros, pois qualquer valor que não
seja referente a cheques a compensar sig-
nifica falha na escrituração e ausência de
transparência contábil. Se o banco cobra taxas indevidas, por exemplo, contabiliza-se a
saída dos valores no banco contra um ativo
circulante de natureza financeira. Ou seja,
o correto é contabilizar uma despesa ex-
traorçamentária. Outro exemplo seria uma
entrada de recursos sem a identificação de
sua origem. Nesse caso, contabiliza-se uma
receita a classificar, no grupo de valores res-
tituíveis, e, quando identificada, registra-se
a receita na data de sua identificação, sem
prejuízo ao fechamento do boletim de caixa e bancos diário. Isto é, qualquer ingresso
CONTABILIDADE
O processo de fazer e conferir é chamado
de conciliação, e é nele que as diferenças
são encontradas e devem ser imediatamente
contabilizadas.”
A conciliação bancária nem sequer pre-
beis imediatos em homenagem ao princípio
cisa de formalização, impressão, carimbos
A contabilidade passa não mais a fazer
saldos dos razões das contas bancárias não
contábil da oportunidade.
conciliação bancária, mas a exigir de quem
executa a movimentação financeira que confira o seu trabalho e não deixe pendências
ou assinaturas, à exceção de quando os
são idênticos ao saldo dos extratos motivados pelos cheques a compensar. Nesse
Na conciliação
bancária:
caso, quem assinaria a conciliação não seria
o saldo do extrato deve ser igual ao
saldo do razão
pessoa que está atestando a correção das
nenhuma movimentação pode ficar
pendente
ção entre os saldos contábeis e a coerência
no sistema de informações.
quem executa uma tarefa deve
conferir se o que está sendo feito
está correto
raria nada tem a ver com a quebra dessa se-
ser diária, eliminando-se, portanto, setores
diferenças encontradas no ‘fazer e
conferir’ e devem ser imediatamente contabilizadas
todos que executam qualquer tarefa, desde a
cos ainda existem. Por outro lado, é necessá-
que, além de contaminarem os cálculos, não
raras vezes, pelo passar do tempo, são de difícil solução.
Por vezes, confunde-se o fazer e conferir
com a segregação de funções. Porém, essa
forma de organização do trabalho da tesou-
gregação. Fazer e conferir são obrigações de
mais simples até a mais complexa. Segregar
funções significa separar os processos de tal
forma que, em caso de erro ou fraude, outra
o contador, mas, sim, o tesoureiro, que é a
informações. Ao contador cabe a correla-
A conferência dos saldos bancários deve
de conciliação que em muitos órgãos públi-
rio fortalecer as tesourarias para manter os
controles sempre corretos e em dia.
Em conclusão, não conferir os saldos
pessoa ou setor identifique o erro no fluxo
bancários é algo impensável em qualquer
faz o registro e confere apenas o seu traba-
ingressos e dispêndios não contabilizados
normal dos trabalhos. Como o tesoureiro
lho, à contabilidade incumbe a correlação
dos saldos bancários com as demais contas
contábeis. Haveria quebra da segregação de
funções se o tesoureiro tivesse, por exemplo,
acesso simultâneo tanto à tesouraria como
à contabilidade, capaz de ocultar um erro
ou uma fraude por meio da manipulação de
registros contábeis.
na contabilidade, os registros e o
apontamento das correções devem
ser diários
gestão, e manter conciliações bancárias com
atenta contra o princípio contábil da opor-
tunidade, fere o princípio da transparência e
alimenta a burocracia. A conferência e correção dos saldos bancários feita diariamente é
uma evolução em termos de procedimentos
e está em sintonia com os princípios contábeis, constitucionais e legais da publicidade
e transparência.
GESTÃO
ou dispêndio tem de possuir reflexos contá-
11
CONTABILIDADE
GESTÃO CONTÁBIL E
FINANCEIRA DO PODER
LEGISLATIVO MUNICIPAL
Por Paulo César Flores
O
Poder Legislativo municipal possui au-
GESTÃO
tonomia sobre sua gestão financeira e
12
Legislativo e Executivo municipais.
Independentemente do porte do mu-
administrativa como instrumento de garan-
nicípio, o Legislativo deve possuir seu pró-
brasileiro. Porém, o exercício dessa autonomia
(CNPJ), respectiva conta bancária e respon-
As contas
tia do equilíbrio entre os poderes no Estado
do município
pressupõe responsabilidade quanto à obser-
necessitam ser
quanto às leis e à Constituição, mas também
consolidadas
tábeis. Não há autonomia sem autocontrole.
e, assim,
Legislativo municipal nasce independente
procedimentos
cessária lei ou resolução para declarar essa
contábeis
delegação de atos administrativos e finan-
uniformes
mo, haja vista que estabelece uma relação de
devem ser
relações institucionais.
estabelecidos
dência quanto a harmonia entre os poderes
entre o
tuição. Entender a relação administrativa e
Legislativo e
para que não se transforme em intimidade,
o Executivo.”
divórcio institucional, é um desafio para re-
vância de normas e princípios. Não apenas
quanto aos controles internos e normas conApós a Constituição de 1988, o Poder
financeira e administrativamente. Não é ne-
prio Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
sabilizar-se por todos os controles, presta-
ções de contas e obrigações acessórias. Para
os serviços administrativos, são necessários
ao menos três servidores de provimento efetivo. Assim, o Legislativo é obrigado a ter
um quadro de pessoal permanente, pois ta-
refas cotidianas somente podem ser desempenhadas por servidores dessa natureza.
É vedado atribuir a cargos em comissão
independência. O contrário disso, ou seja, a
ou agentes políticos tarefas rotineiras. Car-
ceiros do Legislativo ao Executivo, é ilegíti-
pados por chefes (quem lidera outros servi-
dependência que, na prática, desequilibra as
Levadas ao extremo, tanto a indepen-
são prejudiciais e, logo, contrárias à Consti-
financeira quanto aos limites da harmonia,
e da independência, para que não signifique
flexão dos gestores e servidores dos poderes
gos em comissão somente podem ser ocudores), diretores (quem lidera uma ou mais
chefias) ou assessores (quem emite opinião).
É possível dizer que os poderes legislativos
municipais necessitam organizar seu plano
de cargos com atribuições definidas para
todos os servidores, sejam CCs ou efetivos,
dispor sobre sua organização hierárquica
com tarefas definidas (organograma) e atender aos princípios básicos de segregação de
funções na organização do seu pessoal para
um bom funcionamento de seu sistema de
controle interno.
CONTABILIDADE
Levadas ao extremo, tanto a independência quanto
a harmonia entre os poderes são prejudiciais e,
logo, contrárias à Constituição.”
Segregação de funções é um princípio
dade. Isso significa “harmonia demasiada” e
sistema de controle interno. Segregar as
A gestão financeira e administrativa com
prejudica a independência.
funções é organizar os processos, ativi-
repercussão econômica na entidade precisa
fiscalização entre os setores e pessoas, de
regular de escrituração. Ocorre que as contas
dades e tarefas para que haja ininterrupta
maneira que uma tarefa nunca fique com-
pletamente sob a responsabilidade de um
único profissional ou setor. Por exemplo, o
contador ou técnico em contabilidade, em
uma câmara, jamais pode assumir tarefas
ser levada a registros contábeis em processo
do município necessitam ser consolidadas e,
assim, procedimentos contábeis uniformes
devem ser estabelecidos entre o Legislativo
e o Executivo.
O primeiro ponto a ser entendido como
de ser o controlador interno, elaborar fo-
fundamental é a inter-relação entre os siste-
pagar ou receber valores ou qualquer outra
Esses sistemas informatizados dos dois po-
lha de pagamento, organizar o patrimônio,
atividade administrativa.
A ausência de segregação de funções
pode levar à ocorrência de erros, mas, princi-
palmente, submete a entidade a uma perigosa
ocorrência de fraudes. Dessa forma, estima-se que na função administrativa qualquer
deres devem estar relacionados, e o processo
de escrituração não pode contemplar retra-
balhos de digitação da contabilidade. Retrabalho é ineficiência, e isso contraria não uma
lei, mas um princípio constitucional.
Por outro lado, a câmara é uma unida-
de gestora, que possui patrimônio e contro-
o tesoureiro e outro para as demais tarefas
contábeis da câmara não precisam constar
administrativas, como gestão de materiais
e patrimônio, arquivo e afins. O tesoureiro
e o contabilista não devem absorver outras
funções. Uma vez que o gestor do Legislativo não pode apurar responsabilidades dos
servidores do Executivo se houver falha de
les separados. Significa dizer que as contas
da escrituração contábil do Poder Executivo,
devendo ter diário e razão. Assim, ela deve
levantar suas próprias demonstrações contábeis, de forma individualizada (princípio
contábil da entidade).
Em conclusão, o Legislativo nasceu para
desempenho dos profissionais em atividades
exercer sua independência e possuir uma
contábeis e de controle das contas do Legis-
Dessa forma, deve possuir gestão contábil e
que envolvem o Legislativo, atribuir tarefas
lativo a esses servidores não é uma possibili-
Entidade contábil é uma
unidade econômica dentro de
uma organização que exige
uma estrutura de relatórios
financeiros próprios para fins
legais e fiscais.
mas contábeis do Legislativo e do Executivo.
câmara disponha de, ao menos, três servi-
dores de provimento efetivo: o contabilista,
A câmara é uma
entidade contábil
gestão administrativa e financeira completa.
de controles internos independentes.
GESTÃO
elementar para a organização de qualquer
13
Uma gestão
que não conhece
seus números
não pode
melhorar sua
GESTÃO
performance
14
ou corrigir
seus erros.”
SISTEMAS DE CUSTOS:
OBRIGAÇÃO LEGAL PARA
OS ADMINISTRADORES OU
DIREITO DOS CIDADÃOS?
Por Paulo César Flores
D
esde a edição da Lei Complementar
O propósito é instrumentalizar as adminis-
cal –, há a obrigatoriedade de todas as enti-
públicos e, a partir disso, gerar economia a
nº 101 – Lei de Responsabilidade Fis-
dades públicas instituírem e manterem siste-
mas de custos em suas gestões (art. 50, §3º).
trações para gerir com eficiência os recursos
ser revertida em mais e melhores serviços às
pessoas. Mesmo com esse apelo, poucas são
É preciso criar um sistema para quantificar
mensalmente os serviços prestados, de forma a
Exemplo prático de
análise de custos
Analisar os custos significa realizar
comparações com o intuito de
identificar pontos de reduções ou
melhorias nos serviços
integrar as informações financeiras às físicas.”
as entidades que estão se organizando para
fica realizar comparações com o intuito de
Em teoria, a tarefa é simples. Bas-
nos serviços. São exemplos de análises no
analisar os custos de seus serviços.
ta apurar os gastos dos centros de custos
que prestam serviços aos cidadãos, direta
identificar pontos de reduções ou melhorias
caso do custo da merenda escolar por aluno:
a) evolução do custo da merenda escolar
ou indiretamente, e mensurar os serviços
por aluno de uma escola durante um deter-
por serviço (aluno na rede de ensino, pes-
ampliação ou redução;
prestados para se obter o valor unitário
soa atendida em postos de atendimento,
tivos de serviços prestados em todas áreas
c) relação do custo da merenda escolar
rede de ensino e no mesmo período;
de atuação de uma organização pública, é
por aluno entre diferentes escolas de outros
ções organizado para esse fim. Esse sistema
A Lei de Responsabilidade Fiscal des-
entes ou esferas de governo.
deve oferecer, com acurácia, dados sobre a
cortinou a realidade de nossa administração
de pagamento e demais variações patrimo-
em relação a qualificação e treinamento de
depreciação, consumo de materiais, folha
niais por competência contábil para cada
serviço oferecido. Além disso, é preciso
criar um sistema para quantificar mensal-
mente os serviços prestados, de forma a in-
tegrar as informações financeiras às físicas.
Essa medição significa a integração entre
plano estratégico e operacional do governo,
prática inexistente na maioria das gestões
governamentais.
Após a organização das informações,
passa-se à análise para encontrar desper-
dícios e desvios, e, consequentemente, ao
desenvolvimento de planos de ações para
reduzir custos e melhorar a qualidade dos
serviços prestados. Analisar os custos signi-
1
evolução do custo da merenda
escolar por aluno de uma
escola durante um determinado
período, para a observação de
sua ampliação ou redução;
b) comparação do custo da merenda por
aluno entre as diversas escolas da mesma
preciso que haja um sistema de informa-
ESCOLA A
minado período, para a observação de sua
entre outros). Ocorre que, para apurar o
custo desses centros e se obter os quantita-
1 ANO
pública, que ainda tem muitas dificuldades
ESCOLA A
ESCOLA B
REDE ESTADUAL
2
pessoal, estrutura física, sistemas informati-
zados, organização gerencial, profissionalis-
comparação do custo da
merenda por aluno entre as
diversas escolas da mesma
rede de ensino e no mesmo
período;
mo e, principalmente, metodologias científicas de administração. Uma gestão que não
conhece seus números não pode melhorar
sua performance ou corrigir seus erros, não
enxerga os desperdícios e tampouco sabe
onde está indo bem para poder padronizar
seus melhores procedimentos. Assim, por
ser uma obrigação legal para os gestores,
se constitui, também, em direito dos cidadãos que cada entidade pública institua e
mantenha seu sistema de custos, divulgan-
do as despesas relacionadas aos serviços e os
seus planos de melhorias.
ESCOLA A
ESCOLA B
REDE ESTADUAL
REDE FEDERAL
3
relação do custo da merenda
escolar por aluno entre
diferentes escolas de outros
entes ou esferas de governo.
CONTABILIDADE
O balancete
de verificação
tem um papel
fundamental
para a análise
DEZ CONFERÊNCIAS
MÍNIMAS MENSAIS NOS
BALANCETES CONTÁBEIS
gerencial da
entidade, pois,
se disponibilizado
GESTÃO
mensalmente,
16
Por Bruna Travi
e Daiana Sampaio Maia Vier
O
s sistemas contábeis são um impor-
constam estejam corretas. Também cabe
não o substituem: quem assina é quem se
papel fundamental para a análise gerencial
tante aliado ao contabilista. Todavia,
serve como
responsabiliza. Por isso, é de suma impor-
suporte aos
ra os balancetes quanto à sua correção.
gestores para
monstrativo que apresenta a movimenta-
visualizar a
estrutura é composta pelo saldo anterior,
situação da
final. É o demonstrativo auxiliar utiliza-
entidade diante
Contábeis do Setor Público (DCASP) e
dos saldos
órgãos fiscalizadores, tais como o Tribu-
mensurados.”
do Tesouro Nacional (STN). Assim, é im-
tância que o contabilista acompanhe e confiO balancete de verificação é um de-
informar que esse demonstrativo tem um
da entidade, pois, se disponibilizado men-
salmente, serve como suporte aos gestores
para visualizar a situação da entidade diante dos saldos mensurados.
Porém, a conferência do balancete de
ção de todas as contas contábeis. Logo, sua
verificação, conforme determina o art. 11 da
movimentos a débito e a crédito e saldo
desuso, dado que o importante para as enti-
do para a elaboração das Demonstrações
para as declarações a serem entregues aos
nal de Contas (TCE/RS) e a Secretaria
prescindível que as informações que nele
Resolução STN no 548, de 2012, estava em
dades públicas era o orçamento, até o exercí-
cio de 2013. Com a convergência às Normas
Internacionais, houve a necessidade de bus-
carmos a técnica geral e esse procedimento
de conferência como rotina mensal. Assim,
são muitas as conferências que podem e de-
vem ser realizadas. Destacam-se, neste texto,
as 10 mais relevantes:
CONTABILIDADE
As 10 conferências essenciais
3º
5º
7º
9º
A diferença entre Ativo e Passivo tem que ser a
mesma do que a entre VPA (grupo 4) e VPD (grupo
3), pois quando houver o “zeramento” dessas
contas o valor irá compor a conta de superávit ou
déficit do exercício;
Verificar se o grupo 2.3.7 Resultados Acumulados
está desdobrado apenas nas contas contábeis
2.3.7.1.1.01 – Superávit ou Déficit do Exercício,
2.3.7.1.1.02 – Superávit ou Déficit de Exercícios
Anteriores e 2.3.7.1.1.03 – Ajuste de Exercícios
Anteriores. O superávit ou déficit do exercício não
deverá estar segregado em INTER e INTRA OFSS,
pois não precisará ser somado ou diminuído no
momento da consolidação dos balanços. Assim, se
houver segregação, há erro contábil;
Os grupos contábeis 5 e 6 (natureza de controle
orçamentário) e 7 e 8 (natureza de controle) devem
exibir o mesmo saldo contábil entre si, no grande
grupo e nos subgrupos, porém, com naturezas
inversas. Ou seja, o grupo 5.1 tem de fechar com
o 6.1, o 7.1 com o 8.1, o 5.2 com o 6.2, o 7.2 com
o 8.2 e assim sucessivamente, com exceção da
5.2.1.1.3;
Conferir o saldo das contas do grupo 7.2 e 8.2,
Controle de Administração Financeira. O saldo
das contas de 8.2.1.1.1, 8.2.1.1.2 e 8.2.1.1.3,
somadas, deve possuir saldo igual ao saldo de
Caixa e Equivalente de Caixa somado com os saldos
dos créditos financeiros no Ativo Circulante com
atributo “F” (ex: salário-família, maternidade, e
outros ativos “F”);
As contas do passivo de origem orçamentária
somadas às contas do passivo extraorçamentárias,
descontados os empenhos em liquidação, devem
ser iguais ao saldo da conta 8.2.1.1.2;
2º
4º
6º
8º
Deverão ser verificados os saldos das contas
contábeis, ou seja, os grupos 1, 3, 5 e 7 são contas
de natureza devedora, ao passo que as contas dos
grupos 2, 4, 6 e 8 são contas de natureza credora
(exceto as contas redutoras). Essa verificação
evitará a incidência de saldos invertidos;
O grupo contábil 5.2.1.1.3 - Dotação Adicional por
Fonte, deverá ter saldo final zero, pois tem o objetivo de apresentar a fonte de recurso para abertura
de créditos adicionais;
Certificar-se de que os saldos das contas contábeis
5.3.1.7 e 5.3.2.7 bem como as contas contábeis
6.3.1.7 e 6.3.2.7 foram transferidos para as contas
5.3.1 e 5.3.2 e 6.3.1 e 6.3.2, respectivamente, pois
essas são contas transitórias do resultado de um
exercício para o outro;
A conta 8.2.1.1.1, além de demonstrar a movimentação por fonte de recursos, deve sempre representar a situação financeira da entidade contábil, ou
seja, ser igual à diferença entre o ativo financeiro e
o passivo financeiro;
10º
Sugere-se extrair mensalmente o Anexo 13 Balanço Financeiro (principalmente) e o Anexo
14 - Balanço Patrimonial, a fim de conferir o seu
fechamento mensal. O Balanço Financeiro é o mais
sensível a erros de escrituração contábil e, havendo
erros contábeis que envolvam os atributos das
contas, esse balanço os evidenciará.
GESTÃO
1º
17
CONTROLES INTERNOS
Uma alternativa
para iniciar
medidas que
visem a dar
transparência
ao que de fato
faz uma gestão
é o uso e a
A CONTROLADORIA COMO
RESPOSTA ÀS AUDITORIAS
OPERACIONAIS DOS
TRIBUNAIS DE CONTAS
Por Paulo César Flores
G
estores públicos, servidores, sociedade,
a necessidade de os órgãos públicos refleti-
todos almejam uma administração pública
lhar com esses números. Esse setor seria a
órgãos de controle externo e interno,
divulgação de
indicadores de
eficaz? Seria possível quantificar a eficiência
um órgão cuja missão é a assessoria da ges-
desempenho.”
âmbito dos municípios, como seria uma ad-
a que alguns órgãos adotaram apenas com
a administração pública está deixando de ser
ou ineficiência de uma administração? No
ministração gerencial?
respeito ao setor público, é a que mantém o
foco nos cidadãos usuários, mas, também,
harmoniza suas ações na sociedade com a ra-
cionalização e melhoria contínua do aparelho
administrativo. Não são ações excludentes. No
entanto, na prática, os investimentos públicos
vêm sendo sufocados pelo gradual aumento das despesas de manutenção na máquina
A controladoria de que se trata aqui é
tão, em um conceito atual desse setor, e não
viés fiscalizatório, tendo como atuação prin-
cipal a realização de auditorias tradicionais.
A controladoria, como proposta neste artigo,
trabalharia a gestão integral, ou seja, a admi-
nistrativa e a temática (educação, saúde, agricultura), construindo mecanismos de análises
em pirâmides, partindo das grandes áreas de
controle estratégico e seus indicadores de desempenho até atividades de execução.
O olhar mais atento e científico para as
administrativa, mesmo com a crescente infor-
questões gerenciais é também uma necessi-
cia em relação às ações sociais reduz, de forma
todo o país estarem colocando em prática
matização. Esse ganho de espaço da burocraconstante, o percentual de retorno dos tribu-
tos pagos pela sociedade em serviços públicos.
Uma alternativa para iniciar medidas
GESTÃO
controladoria municipal.
eficiente. No entanto, tecnicamente, quanto
A administração gerencial, no que diz
18
rem sobre a criação de uma área para traba-
que visem a dar transparência ao que de
fato faz uma gestão é o uso e a divulgação
de indicadores de desempenho. Daí surge
dade em razão de os tribunais de contas de
as auditorias operacionais - auditorias temáticas, específicas sobre o impacto que os
governos exercem na sociedade. A auditoria
operacional que os tribunais de contas realizam, diferentemente das auditorias tradicionais de regularidade (ou conformidade), não
terminam com o relatório de irregularidades,
gramas sociais e satisfação da sociedade com
ções, que é fonte para o plano de ações ela-
c) indicadores de processos internos (re-
os serviços oferecidos;
borado pelo gestor, com vistas a melhorar o
dução do excesso de burocracia, padroniza-
Essas auditorias, levadas a efeito pelos
d) recursos humanos (gestão de pessoal).
seu desempenho.
tribunais de contas sem que a administração
ção de procedimentos, eficácia);
Dessa forma — pela análise, tomada
municipal trabalhe com indicadores de de-
de decisões e replanejamento de indicado-
A controladoria,
de ações para cumprir determinação do ór-
res de desempenho - é possível ao setor
público, inclusive aos municípios, medir
e dar transparência sobre a eficiência de
como proposta
sua gestão. Isso se pode chamar de admi-
nistração pública gerencial, pois, mesmo
neste artigo,
em suas ações administrativas, o foco será
sempre a qualidade de vida das pessoas.
trabalharia
Daí surge a importância de o município
criar um setor para trabalhar analisando e
a gestão inte-
propondo alternativas de gestão. Esse se-
gral, ou seja, a
Por fim, é importante referir que a con-
sempenho, tenderão à elaboração de planos
gão fiscalizador, haja vista não existirem pa-
râmetros sobre a eficiência pretendida pelo
município. Essa situação submeterá o mu-
nicípio à elaboração de planos de ações que
atendam projeções de eficiência definidas
pelos tribunais em vez de pelas necessidades
locais, e, principalmente, pelas possibilidades financeiras do município.
Alguns exemplos de grupos de indicado-
res que podem ser criados e que atendem à
tor é a controladoria municipal.
integralidade da gestão em todas as suas pers-
troladoria não se confunde com o contro-
administrativa e
de gestão administrativa e temáticas, são:
le interno fiscalizatório como temos hoje.
Tampouco se confunde com a contabilida-
a temática (edu-
de, pois a sua missão é a de apoiar à gestão,
organizando os processos internos e anali-
cação, saúde,
sando o desempenho gerencial das entidades públicas.
agricultura).”
pectivas, perfazendo o equilíbrio entre ações
a) indicadores relativos ao equilíbrio fi-
nanceiro e cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal;
b) indicadores de atendimento dos pro-
GESTÃO
mas deságuam em relatório de recomenda-
19
CONTROLES INTERNOS
INVENTÁRIOS DE
BENS PATRIMONIAIS
Por Paulo César Flores
I
nventário é a contagem, identificação e
desperdícios, bem como adequar procedi-
bens e seus registros quanto a característi-
sobre a existência dos bens. Havendo diver-
comparação entre a existência física de
cas, localização, responsabilidade e forma
de utilização. Tem a finalidade de conciliar
É igualmente
importante, como
requisito prévio
ao inventário,
a verificação
informações, corrigir erros, evitar fraudes e
mentos de controles internos. É a verdade
gências de valores entre o setor de Patrimônio e a Contabilidade, esta é que se ajusta ao
Patrimônio.
Os inventários devem ser realizados obedecendo aos seguintes princípios:
a) Instantaneidade - possuir data certa de seu
levantamento;
um calendário anual, para que traga o mínimo de
transtornos possível às unidades inventariadas;
b) Tempestividade - levar o menor tempo possível;
e) Especificação - deve possuir a caracterização
dos seus elementos como qualidade, espécie,
quantidade;
c) Integridade - ainda que parcial, deve atingir
todos os itens propostos;
d) Oportunidade - deve ser escolhida a melhor época para a sua realização, levando em consideração
f) Homogeneidade - os bens devem ser reduzidos a
uma única unidade de medida.
das leis que
GESTÃO
autorizam
20
A realização do inventário é no mínimo
A realização do inventário rotativo deve
incorporações e
anual por entidade e deriva de obrigação le-
ser feita por comissão permanente ou es-
desincorporações
Atualmente, a sugestão é pela adoção do
da comissão devem ser servidores de provi-
patrimoniais
dimento periódico de verificações parciais
como elementos
classes de bens ou por unidades administra-
de conferência
inventariados ao menos uma vez por ano.
com os registros
dos rotativos:
cadastrais.”
gal prevista na Lei nº 4.320/64, Art. 96[1].
inventário rotativo, que consiste no proce-
pecial designada para tanto. Os integrantes
mento efetivo.
O servidor responsável pelo setor de Pa-
do patrimônio. Podendo se dar por grupos/
trimônio não deve fazer parte da comissão
tivas. No entanto, todos os bens devem ser
servidor da Contabilidade ou da Auditoria
Podem ser realizados inventários, além
a) de transferência de chefia;
b) de início ou encerramento de atividades (indiretas);
inventariante. Tampouco deve fazer parte
Interna (ou departamento que realiza essas funções). No entanto, a Auditoria pode
acompanhar os trabalhos de inventário, bem
como receber relatório sobre as conclusões.
Também deve acompanhar os trabalhos um
servidor da unidade administrativa na qual
se realiza o inventário, tanto para dar infor-
vio ao inventário, a verificação das leis que
que a presença da comissão refere-se apenas
patrimoniais como elementos de conferên-
aos trabalhos relativos ao inventário.
Os inventários obedecerão ao plano de
autorizam incorporações e desincorporações
cia com os registros cadastrais.
O resultado do inventário deve ser obje-
inventários para o ano, no qual constem lo-
to de relatório final, que explicitará todas as
A cada inventário, a comissão registrará em
existência física dos bens móveis e imóveis.
cal, data, prazo e extensão dos inventários.
formulário próprio:
a) as condições de uso (fora de uso,
em uso);
b) estado de conservação (ótimo, bom,
divergências entre os registros cadastrais e a
A comissão não efetua nenhum registro, limitando-se ao escopo da portaria que a nomeou, ou seja, o inventário.
Bens que forem encontrados sem valor
regular, ruim, irrecuperável);
definido devem ser apenas identificados. A
d) justificativas prévias da chefia da uni-
A comissão de inventário apenas registra
c) localização;
dade administrativa sobre as ocorrências;
e) responsabilidade pessoal e de chefia
pela guarda;
f ) características do bem;
g) características técnicas e de segurança
quanto à inviolabilidade.
avaliação ou reavaliação é tarefa posterior.
as ocorrências, não procedendo a qualquer
ajuste. Os bens que forem encontrados sem
identificação terão sua origem investigada,
o que será informado no relatório final, não
devendo receber codificação até que o fato
seja esclarecido.
O relatório de inventário será disponi-
No que se refere ao inventário de imóveis,
bilizado ao prefeito, ao chefe do setor de
prefeito ao Cartório de Imóveis, deve solici-
terno. Esta última verificará a correção dos
a comissão, diante de pedido formulado pelo
tar cópia de todas as matrículas de imóveis
registrados no nome do município ou dos
quais este detenha o Direito Real de Uso. É
igualmente importante, como requisito pré-
Patrimônio e à Unidade de Controle In-
registros efetuados pelo setor de Patrimônio
e providenciará nas recomendações, confor-
me a lei local, para a apuração das responsabilidades.
[1] Art. 96. O levantamento geral dos bens móveis e imóveis terá por base o inventário analítico de cada unidade
administrativa e os elementos da escrituração sintética na contabilidade.
GESTÃO
mações como para assegurar a confiança de
21
CONTROLES INTERNOS
O QUE É ESSENCIAL
NAS AUDITORIAS DO
CONTROLE INTERNO
Por Paulo César Flores
A
auditoria é uma técnica da qual se
também não substituem a presença do au-
após os atos administrativos, e que tem por
instrumento para direcionar e racionalizar a
utiliza o controle interno, durante ou
finalidade comparar o resultado alcançado
com as normas, procedimentos ou legislações anteriormente estabelecidas. Como
GESTÃO
Na mesma proporção em que são criadas
aquele que tem entre as atribuições de seu
norando-se o verdadeiro sentido de se insti-
A auditoria pode e deve ser aplicada so-
22
sença física do auditor.
prestações de contas em meios eletrônicos,
cargo a realização de auditoria.
A utilização
bre todos os atos administrativos. Todavia,
dos meios
beis, além de o servidor possuir as atribui-
eletrônicos tem
ser contador com registro no respectivo con-
para a presença
auditoria, mas nunca para substituir a pre-
qualquer ato administrativo, só é válida se
praticada por agente público capaz, ou seja,
sido justificativa
ditor. Servem, sim, como apoio, como um
têm diminuído as auditorias presenciais, igtuir controles internos: o fator humano.
Os controles internos
se envolver a manipulação de dados contá-
existem para as pessoas
ções legais em seu cargo, precisa, também,
um sistema de controle interno quando há
selho de classe.
sujeitas a erros e fraudes. Em um ambien-
Os meios eletrônicos e a auditoria
É cada vez maior a utilização dos meios
eletrônicos nas prestações de contas pelos ór-
Só existe a necessidade de instituição de
pessoas nos processos, pois somente elas são
te em que houvesse apenas máquinas, esse
sistema seria dispensável, uma vez que não
há emoções, necessidades ou capacidade de
julgamento envolvidas. Assim, em um am-
biente de controle interno, o fator humano
física cada
gãos de controle externo e interno na admi-
vez menor
tante e necessário. No entanto, a utilização
dos auditores
para a presença física cada vez menor dos
emocionais relevantes capazes de auxiliar na
É evidente a confusão que está sendo
presa. Os auditados não devem ser avisados
nos órgãos
jurisdicionados.”
nistração pública. Isso é um avanço impordos meios eletrônicos tem sido justificativa
auditores nos órgãos jurisdicionados.
estabelecida. Assim como a auditoria é uma
técnica de controle, ou seja, não substitui
os controles internos, os meios eletrônicos
deve ser levado em consideração e jamais
substituído por meios eletrônicos.
A auditoria traz em si vários componentes
preservação da eficiência, como, o fator surcom antecedência sobre sua realização, pois
esperar pela chegada do auditor a qualquer
momento mantém os servidores em estado
CONTROLES INTERNOS
de alerta, a fim de evitar erros. Esse mesmo
necedores e pessoas que atuam ao lado da
ga de um documento eletrônico.
res. Dessa forma, os maiores erros e fraudes
Além disso, a observação é um fator
importantíssimo na avaliação dos controles
internos, e algumas descobertas são possíveis apenas com a presença física do audi-
administração pública como intermediadopoderão ser descobertos pelo uso da inteli-
gência com o apoio dos sistemas eletrônicos,
mas nunca sem a presença do auditor.
Há uma estória em que um auditor in-
tor. Assim, a circulação de um auditor pe-
terno, insatisfeito com os resultados de seu
revelar fatos que jamais seriam descobertos
róquia em busca de apoio espiritual. Após o
los corredores, salas, oficinas e pátios pode
em meios eletrônicos.
A entrevista, ou seja, a conversa com ser-
vidores e agentes públicos, é extremamente relevante. Sabe-se que muitos deles são
compelidos a praticar atos ilegais ou amea-
çados caso relatem atos irregulares ou fraudulentos. Em conversas informais, é possível
identificar controvérsias nas informações,
pois o estado emocional do entrevistado é
muito revelador.
A conferência física em auditoria pode
revelar fraudes que jamais seriam identi-
trabalho, decide procurar o padre de sua paauditor relatar seus dias de trabalho, o pároco
se levanta e se retira momentaneamente, dizendo que tem a solução para o problema. Ao
retornar, entrega ao homem um recipiente
Em um ambiente
com um pouco de água benta e o orienta a
passar todos os dias com ele em todas as salas
de controle
da instituição. O religioso, por fim, orienta o
auditor a voltar à paróquia após realizar a ta-
interno, o fator
refa por trinta dias. Após o período prescrito,
o auditor volta ao pároco para lhe agradecer.
humano deve
A vacina e o remédio contra
ser levado em
ficáveis no papel, por exemplo, em obras,
a corrupção e a fraude
das fraudes é perfeita quanto à existência
auditor. Não são todos os políticos e servi-
e jamais
a maioria delas não é descoberta pelo sis-
dores que são corruptos ou ineficientes. Pelo
contrário. Tampouco são todos os sistemas
eivados de más intenções para fraudar a ad-
substituído
ministração pública. O que há é a ausência de
auditoria constante, autônoma em suas atri-
por meios
buições, com auditores internos preparados e
amparados pela lei. Auditores que, em vez de
eletrônicos.”
reformas e afins. Aliás, diga-se, a maioria
de procedimentos e documentos. Também
tema de controle interno ou externo, mas
pela imprensa, declaração de algum desafe-
to político ou ex-cônjuge. Por esse motivo,
lamenta-se quando os tribunais de contas
espaçam cada vez mais as auditorias em seus
jurisdicionados e, mesmo sem querer, dão
exemplo aos auditores internos que, assistin-
do à distância do controle externo, cada vez
mais se encerram na burocracia de suas salas.
O lugar do auditor não é em sua sala
O último lugar onde um auditor, seja in-
terno ou externo, deve ser encontrado é em
Nada é capaz de substituir a presença do
serem incentivados pela ineficiência, formalidade e burocracia que contaminam qualquer
iniciativa inovadora na administração pública, façam uso de todos os recursos disponí-
veis, eletrônicos ou emocionais, atuando dentro e fora da administração para desencorajar
pretensos fraudadores e evitar e corrigir erros.
Concluindo, a presença física do auditor
sua própria sala. A corrupção e o erro não
e o uso do elemento surpresa são essenciais
parte do setor público e fora dele, em for-
de uma série de recursos tecnológicos.
estão apenas em documentos, mas em toda
consideração
para a auditoria. Por mais que disponhamos
GESTÃO
efeito não acontece diante do prazo de entre-
23
CONTROLES INTERNOS
ORGANIZAÇÃO BÁSICA
DO ALMOXARIFADO NO
MUNICÍPIO
Por Paulo César Flores
E
ntre as melhorias em gestão necessárias
no setor público, encontra-se a adoção
de controles de materiais, ou, simplesmente, a
organização do almoxarifado. O almoxarifa-
do no setor público - ao contrário da inicia-
É preciso
tiva privada, onde o estoque tem relação com
organizar os
mam-se em venda - relaciona-se com a exe-
locais físicos de
armazenamento
de material,
considerando
GESTÃO
a capacidade
24
a receita, pois os produtos estocados transforcução da despesa e tem por finalidade:
a) evitar que faltem materiais necessá-
rios ao andamento dos serviços públicos;
b) possibilitar o controle e evitar o des-
perdício de materiais;
c) facilitar a padronização dos processos
e dos controles internos;
d) contribuir para a apuração de custos
pela administração pública.
Por esses motivos, é preciso organizar os
locais físicos de armazenamento de material,
de estocagem,
considerando a capacidade de estocagem,
pessoal de
formatizados e procedimentos. Todas as
provimento
de materiais, seja o Poder Executivo em suas
efetivo, sistemas
Legislativo e todas as entidades da admi-
informatizados e
administrativas, não é necessário ter a cate-
procedimentos.”
o servidor tenha em suas atribuições o con-
pessoal de provimento efetivo, sistemas in-
entidades contábeis devem possuir controle
várias unidades administrativas, seja o Poder
nistração indireta. Em pequenas unidades
goria funcional de almoxarife, bastando que
trole, guarda e movimentação de materiais.
CONTROLES INTERNOS
Os locais de estocagem devem estar o mais
próximo possível dos de consumo, evitando
custos e demora na logística. Assim, podem
existir vários locais de estocagem, inclusive
segmentados por área - como saúde, educa-
Finalidades do
almoxarifado
ção, obras e afins -, desde que haja um contro-
le central de todos os almoxarifados seccionais.
Para dar início ao controle de estoque,
O almoxarifado no setor público
relaciona-se com a execução da
despesa e tem por finalidade:
é sempre necessária a realização de um le-
vantamento físico dos materiais existentes
- o inventário -, para fins de registro do
estoque inicial. A entidade deve possuir o
mesmo sistema informatizado e, também,
os mesmos procedimentos de controle para
todos os almoxarifados seccionais. Além
A
evitar que faltem materiais
necessários ao andamento dos
serviços públicos
B
possibilitar o controle e evitar o
desperdício de materiais
C
facilitar a padronização dos
processos e dos controles internos
disso, é fundamental que haja padronização
quanto aos centros de custos que requisitam
materiais ao almoxarifado.
Destaca-se que a apuração dos valores em
estoques junto ao almoxarifado se dará por
meio do método do preço médio ponderado
de compras, conforme previsto no art. 106, III
da Lei nº 4.320. Outro ponto a salientar é que
no cadastramento deve haver a identificação
completa dos materiais. Essa identificação
consiste no registro dos principais dados in-
dividualizados que caracterizam um item, em
relação aos demais que constam no estoque.
$
O controle do almoxarifado é obri-
gatório, pois deve haver registro de entrada e
de saída do material utilizado nos órgãos para
D
contribuir para a apuração de
custos pela administração pública
fins de apuração do custo do serviço público,
mesmo que os produtos não tenham passado
fisicamente pelo setor, caso seja um produto
mantido em estoque. O almoxarifado também
poderá ter outras funções, como o estoque de
bens de natureza permanente e controle da re-
isso depende da organização de cada entidade.
A manutenção de almoxarifado somente seria
desnecessária caso a entidade consumisse to-
dos os produtos que adquirisse durante o mês,
situação praticamente impossível na prática.
O preço médio
ponderado
de compras representa o custo
a ser contabilizado por meio
de uma média dos custos de
aquisição.
GESTÃO
lação de carga de bens de pequeno valor, mas
25
CONTROLES INTERNOS
COMO SE PREPARAR PARA
A APLICAÇÃO DA IN N.TC0020/2015 DO TCE-SC
Por Alexandre Alves
É necessário
U
ma das principais obrigações do ad-
tema de controle interno e os pareceres dos
do seu governo, assim como qualquer pes-
Adolescência, Assistência Social, alimen-
ministrador público é prestar contas
rever a estrutura
soa física ou jurídica, pública ou privada,
organizacional
administre dinheiros, bens e valores públicos
do próprio
trativa (artigo 70 da Constituição Federal).
controle interno,
Santa Catarina (TCE-SC), como órgão de
separando
municipal, editou a Instrução Normativa
tarefas de
para organização e apresentação da presta-
organização
de gestão (administradores), bem como nor-
e gestão das
ções e demonstrativos por meio eletrônico.
tarefas de
consiste num rol de documentos que devem
auditoria.”
ta e indireta relacionadas ao planejamento,
que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou
deve prestar contas de sua gestão adminis-
Assim, o Tribunal de Contas do Estado de
controle externo da administração pública
Idoso. Todas essas informações servem para
que o TCE possa, no uso de suas atribuições de fiscalização (artigos 59, I e II, e 113
da Constituição Estadual), emitir o parecer
prévio sobre as respectivas contas anuais de
governo, competindo ao Poder Legislativo
municipal o julgamento.
A instrução normativa também esta-
belece regras específicas para a prestação
ção de contas anual de governo (prefeito) e
fundações, empresas públicas, sociedades de
mas relativas à remessa de dados, informaA prestação de contas anual de governo
conter informações da administração dire-
execução orçamentária e fiscal do município,
mento dos limites legais e constitucionais,
de contas dos administradores, autarquias,
economia mista e fundos especiais. Assim,
para fins do disposto na norma, considera-se
a prestação de contas anual de gestão como
sendo “o conjunto de informações individua-
lizadas relativas a uma determinada unidade
jurisdicionada, sobre a execução do orçamento e
dos atos administrativos correspondentes, pas-
sível de julgamento pelo Tribunal de Contas”
(artigo 2º, inciso III).
A prestação de contas anual de gestão
como ações e serviços públicos em saúde
tem por objetivo informar ao órgão de
ensino (MDE). Além disso, são necessários
vidualizados por unidade gestora quanto à
(ASPS) e manutenção e desenvolvimento do
GESTÃO
tação escolar e do Conselho Municipal do
N.TC-0020/2015, que estabelece critérios
além de dados que comprovem o cumpri-
26
conselhos do FUNDEB, Saúde, Infância e
a apresentação do Balanço Geral do município, do relatório do órgão central do sis-
controle externo e à sociedade dados indiexecução orçamentária e financeira, cum-
primento das metas físicas e análise dos
CONTROLES INTERNOS
atos administrativos, demonstrando uma
dores que ocuparam cargos no exercício de
gestão, o tribunal faz o julgamento dos atos,
a corte de contas. O TCE-SC estabeleceu
sem a necessidade de análise por parte do
Poder Legislativo local.
Como a instrução normativa já está em
vigor desde 2015, os gestores e administra-
2016 devem prestar contas de seus atos para
um calendário com os prazos finais de encaminhamento das prestações de contas de
governo e de gestão, tudo de forma eletrônica, assim estabelecidos:
1 Prestação de Contas do Governo:
2 Prestação de Contas de Gestão:
28/02 – Balanço geral do município e parecer do FUNDEB;
28/02 – Rol de responsáveis, conforme estabelece
o art. 12 da IN;
• Demonstrativos contábeis da unidade;
• Relatório de gestão, anexo V da IN;
• Para os consórcios públicos, também o conteúdo
complementar do anexo III; e, para as entidades
administradoras do regime próprio de previdência,
o anexo VI da IN;
31/03 – Relatório do órgão central do sistema de controle
interno, anexo II da Instrução Normativa - IN;
30/04 – Parecer dos seguintes conselhos:
• Conselho municipal da saúde;
• Conselho dos direitos da infância e do adolescente;
• Conselho municipal de assistência social;
• Conselho municipal de alimentação escolar;
• Conselho municipal do idoso.
31/03 – Relatório do órgão de controle interno sobre a
prestação de contas de gestão, anexo VII da IN e parecer
dos conselhos e órgãos (conselho fiscal, conselho de
administração, entre outros).
Após o encaminhamento dos demons-
sam absorver as demandas de acompanha-
Os gestores e
deve divulgar a prestação de contas no sítio
mento da gestão que refere a IN20. Como
exemplo, é necessário rever a estrutura or-
ganizacional do próprio controle interno,
administradores
separando tarefas de organização e gestão
das tarefas de auditoria. Essa não é uma exi-
que ocuparam
gência explícita na IN, mas é decorrente de
cargos no
Ressalta-se que não se trata da necessi-
trativos e informações ao TCE, o gestor
eletrônico oficial do município, conforme
estabelece o art. 19 da instrução normativa.
Os relatórios e demonstrativos contábeis de-
vem ser assinados pelo titular de cada unidade, no período de gestão a que se refere
o relatório. Para tanto, se faz necessário que
sua aplicação.
o Controle Interno municipal estabeleça re-
dade de novos sistemas informatizados, mas,
exercício de
tório. O TCE-SC faz uma ressalva, segundo
sim, de gestão e controle que são realizados
pelas pessoas que formam o sistema de ges-
2016 devem
tão e de informações. A instrução normativa
impõe, ainda, a necessidade de reestruturar o
prestar contas
controle interno dos municípios, revendo a
legislação local, a composição e estruturação
de seus atos
da equipe, para realizar de forma efetiva o
acompanhamento permanente da gestão e a
para a corte
capacidade de evitar e detectar erros, fraudes
de contas.”
gras de elaboração mensal do referido relaa qual, não sendo possível a assinatura do
titular da unidade no período da sua gestão,
o relatório deve ser assinado por ele na data
de sua publicação.
Dessa forma, um dos primeiros atos dos
gestores é a revisão da lei local que dispõe
sobre a organização do sistema de controle
interno, de tal forma que os municípios pos-
e desperdícios.
GESTÃO
visão sistêmica da unidade. Nas contas de
27
CONTROLES INTERNOS
OBRIGAÇÕES FISCAIS
Por Luis Fernando Ramos
Os órgãos e entidades públicas possuem diversas obrigações
fiscais perante a Receita Federal, o Ministério do Trabalho, a
Caixa Econômica Federal, a Previdência Social Regime Geral,
entre outros órgãos, como segue:
OBRIGAÇÕES FISCAIS
EXECUTIVO
LEGISLATIVO
AUTARQUIAS FUNDAÇÕES
FUNDOS PÚBLICOS
1 GFIP
2 DCTF
3 DIRF
4 RAIS
5 DBF
6 CAGED
7 CNPJ
8 PERDCOMP
9 RETENÇÕES
10 CERTIFICADO DIGITAL
GESTÃO
Observações
28
1 GFIP
2 DCTF
Guia de recolhimento do FGTS e
informações à Previdência Social
– informado através do sistema
SEFIP
Declaração de Débitos e
Créditos de Tributos Federais
Fundo: Fundo municipal deve entregar
GFIP sem movimento no mês da
criação do CNPJ
Periodicidade: Mensal para quem
possui fatos geradores da previdência
social, regime geral, ou do FGTS a
informar
Prazo: Até o dia sete do mês seguinte
ao fato gerador
Fundos: Fundos públicos não estão
sujeitos à entrega da DCTF
Periodicidade: Mensal
Prazo de entrega: Até o 15º dia
útil do segundo mês subsequente ao
mês de ocorrência do fato gerador
Órgão Fiscalizador: Receita
Federal do Brasil
3 DIRF
Declaração de Imposto de Renda
Retido na Fonte
Fundos: Fundos públicos não estão
sujeitos à entrega da DIRF.
Periodicidade: anual
Prazo: Até 28 de fevereiro do ano
seguinte aos fatos geradores a serem
declarados. Para 2017, o prazo
alterou para 15/02/2017
Órgão Fiscalizador: Receita
Federal do Brasil
4 RAIS
Relação Anual de Informações
Sociais
Fundos: Fundo público deve
entregar RAIS negativa todo ano
Periodicidade: Anual com e sem
vínculos empregatícios a informar
Prazo: Geralmente, 25 de março
do ano seguinte, mas pode ser
prorrogada
Órgão Fiscalizador: Ministério do
Trabalho e Emprego
5 DBF
6 CAGED
Declaração de Benefícios Fiscais
Obs.: Obrigação exclusiva do Executivo.
Cadastro Geral de admitidos, transferidos e
demitidos dentro do mês (somente celetistas)
Periodicidade: Anual
Prazo: 31 de março do ano-calendário subsequente
aos fatos geradores
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
Periodicidade: Mensal, se houver movimentação de
trabalhadores celetistas
Prazo: Até o dia 7 do mês seguinte as movimentações
ocorridas
Órgão Fiscalizador: Ministério do Trabalho e
Emprego
7 CNPJ
8 PERDCOMP
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
Pedido de compensação, reembolso ou
restituição de tributos administrados pela
Receita Federal do Brasil
Obs. 1: Todo órgão público que gere parte do
orçamento é obrigado a possuir CNPJ.
Obs. 2: Fundo público de natureza contábil é obrigado
a estar inscrito no CNPJ.
Obs. 3: Sempre que for processada alteração do
gestor do órgão, deve ser alterado o responsável legal
no cadastro CNPJ junto à Receita Federal do Brasil.
No primeiro ano de mandato, deve ser processada a
alteração do responsável perante a Receita Federal no
cadastro do Executivo junto ao Órgão (RFB).
Legislativos: A cada mês de janeiro, sempre que
houver troca do presidente, devem processar a
alteração no CNPJ junto à Receita Federal
Periodicidade: Sempre quando da criação, alteração
ou baixa relativa ao cadastro CNPJ
Prazo: até 30 dias da alteração efetuada.
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
Periodicidade: Sempre que houver necessidade de
compensar, reembolsar ou restituir tributos pagos a
maior junto à Receita Federal do Brasil
Exceção: Para contribuições previdenciárias, a
compensação deve ser efetivada via GFIP, por meio do
programa SEFIP
Prazo: Até a data do pagamento do tributo que
se quer compensar ou até cinco anos da data da
constituição do crédito (prazo de prescrição).
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
Legislação
GFIP – Instrução Normativa 971, de
13 de novembro de 2009, da Receita
Federal do Brasil. e manual da GFIP 8.4.
DCTF – Instrução Normativa 1599, de
11 de dezembro de 2015, da Receita
Federal do Brasil.
DIRF – Instrução Normativa 1587,
de 2015 da Receita Federal do Brasil.
– Obs: para DIRF 2017, ainda não
foi publicada a Instrução Normativa
respectiva.
RAIS – Relação anual de informações
sociais – Manual da RAIS divulgado
todo ano no mês de janeiro.
DBF – Instrução Normativa 1307,de
27 de dezembro de 2012 da Receita
Federal do Brasil.
CAGED – Lei 4923, de 1965.
9 RETENÇÕES
10 CERTIFICADO DIGITAL
Retenções previdenciárias e de imposto de
renda a que estão obrigados os contratantes de
mão de obra onerosa, seja de pessoa física ou
pessoa jurídica
Obrigatório para envio da maioria das
obrigações fiscais exigidas dos órgãos públicos
Fundos: Fundo não tem personalidade jurídica para
contratar em nome próprio
Periodicidade: Sempre que houver contratação de
mão de obra por intermédio de pessoas físicas, sejam
elas com ou sem vínculo empregatício, e também
quando houver contratações de pessoas jurídicas.
Conforme legislação de regência.
Prazo: Vencimento das retenções até do dia 20 do
mês seguinte ao fato gerador
Órgão Fiscalizador: Receita Federal do Brasil
Obs: Verificar no caso do INSS IN 971/2009 (prazo
dia 20 do mês seguinte ao fato gerador). IRRF retido
de servidor não tem prazo, pois é receita do município.
IRRF retido de terceiros: recolhimento em DARF
conforme orientações da Receita Federal, expresso na
solução de consulta 166, de junho de 2015, e Instrução
Normativa 1599, de 11 de dezembro de 2015.
Periodicidade: Pode ser feito até para 3 anos. Mas
Legislativos fazem por um ano, em geral, para coincidir
com a troca do gestor responsável pela entidade.
Prazo: Não definido
Órgão Fiscalizador: ITI – Instituto de Tecnologia
do Brasil
Obs: Deve ser feito sempre que se for transmitir
declarações à Receita Federal, à Caixa Econômica
Federal, ao Ministério do Trabalho e Emprego.
• Sempre quando trocar o responsável pelo órgão
(prefeito, presidente legislativo, presidente de
autarquia), deve-se proceder a confecção de novo
certificado E-CNPJ com o novo responsável, após a
alteração do responsável no cadastro CNPJ.
• Pode-se confeccionar, também, certificados E-CPF
para os servidores, os quais serão utilizados para lhes
dar procuração para exercerem atividades perante
órgãos como Receita Federal, Ministério do Trabalho e
Emprego, Caixa Federal, entre outros.
CNPJ – Instrução Normativa 1634, de
2016 da Receita Federal do Brasil.
PERDCOMP – Instrução Normativa
1300, de 20 de dezembro de 2012, da
Receita Federal do Brasil.
RETENÇÕES – Previdenciária
Instrução Normativa 971, de 13 de
novembro de 2009 e de Imposto de
Renda Instrução Normativa 1500,
de 28 de outubro de 2014 e Decreto
3.000, de 1999, arts. 620 a 652.
CERTIFICADO DIGITAL – Medida
Provisória 2.200-2, de 24 de agosto de
2001. Demais legislações se encontram
disponíveis no portal www.iti.gov.br.
PLANEJAMENTO
RECURSOS PÚBLICOS PARA
CONSTRUÇÃO DE ESCOLAS
MUNICIPAIS
Por Tiago Lippold Radünz
D
urante muitos anos, os recursos pú-
mais de 28 mil ações de infraestrutura fo-
Brasil foram escassos, e o acesso aos poucos
Desenvolvimento da Educação (FNDE)
blicos para construção de escolas no
reais disponíveis em Brasília, destinados à
melhoria das redes físicas educacionais, era
GESTÃO
um sonho para uma elite de prefeituras. Os
30
Protelar a
investimentos do Ministério da Educação
conclusão de
a programas ou a emendas parlamentares
uma creche ou
rências históricas.
de uma escola,
do pelo MEC a partir da segunda metade
além de ser um
acessar os recursos federais na área da edu-
problema para
quatro cantos do país. O surgimento do
a comunidade
tona a cultura do planejamento educacional,
local, denota
um plano de atendimento para o período de
falta de
a elaboração de um diagnóstico detalhado.
compromisso
escolar, aparelhos de ar condicionado, equi-
com o recurso
outros itens passaram a chegar às escolas
público.”
(MEC) nos municípios ficavam restritos
nem sempre suficientes para atender às caO incremento orçamentário vivencia-
da década passada modificou a maneira de
cação, universalizando o atendimento nos
Plano de Ações Articuladas (PAR) trouxe à
induzindo os entes federados a elaborarem
ram financiadas pelo Fundo Nacional de
nos últimos nove anos, surgindo novas esco-
las, creches, quadras e coberturas de quadra
em mais de 90% dos municípios brasileiros.
Considerando somente a educação infantil, o
fato é relevante, visto que, para universalizar
o atendimento às crianças de 3 a 5 anos e 11
meses e oferecer pelo menos 50% das vagas
para a primeira infância, a partir dos 6 meses
de idade, estimava-se, em 2007, a necessi-
dade de se construir 20 mil novas creches e
pré-escolas, atingindo assim a meta nº 1 do
Plano Nacional de Educação. Ainda que o
Programa Proinfância não tenha solucionado definitivamente o problema, mais de oito
mil e quinhentas unidades foram apoiadas
no Brasil, sendo 992 dessas nos estados do
Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Com o advento da internet, a transpa-
quatro anos, priorizando suas carências após
rência na aplicação dos recursos públicos
Não foi à toa que produtos como mobiliário
Integrado de Monitoramento do Minis-
pamentos de informática, ônibus e tantos
públicas de todo o Brasil a partir de 2008.
Quando falamos em obras escolares,
a questão é ainda mais impactante, já que
foi a marca do MEC até então: o Sistema
tério (SIMEC) se revelou uma importante ferramenta na desburocratização das
rotinas administrativas e no controle das
execuções orçamentárias e financeiras das
ações de infraestrutura, possibilitando a todos os envolvidos identificar as etapas do
processo de empenho, pagamento e execu-
educacionais em andamento, entregando à
das prefeituras. Recentemente, a divulgação
ca do ensino e da aprendizagem. O término
do Módulo Público de Monitoramento das
Obras do FNDE[1] colocou o cidadão no
centro do processo, sendo capaz de iden-
tificar cada etapa do andamento das obras
da educação e cobrar do gestor eventuais
entraves na execução.
Muitas das construções, ampliações e re-
formas financiadas pelo FNDE no ciclo anterior do PAR ainda estão em andamento, e
o zelo com a aplicação correta de cada centa-
vo é acompanhado com afinco pelos órgãos
de controle e pela população. A necessidade
de se manter uma equipe técnica qualificada
dentro das prefeituras, capaz de dar conti-
nuidade ao monitoramento de tais ações,
sociedade espaços qualificados para a práti-
de ações não finalizadas até 2016 pode ser
a chave para abertura de novas portas para
investimentos, credenciando o município
como bom executor perante o Governo Fe-
deral. Protelar a conclusão de uma creche ou
de uma escola, além de ser um problema para
a comunidade local, denota falta de compromisso com o recurso público. Ao mesmo
tão, mediante a elaboração de um diagnóstico
sério e fidedigno, permite identificar os reais
problemas no ensino municipal e prospectar
soluções até então não imaginadas.
Embora a infraestrutura das redes mu-
na área da educação está diretamente atre-
um catalisador para a qualidade do ensino
daquilo que foi iniciado na gestão passada.
Como tarefa para o primeiro ano de
gestão, destacaria a importância de se envi-
dar todos os esforços para concluir as obras
ações de infraestrutura foram
financiadas pelo FNDE nos últimos
nove anos.
da educação já nos primeiros meses da ges-
nicipais não seja o único fator capaz de me-
lada à capacidade de comprovar a conclusão
28 mil
tempo, prever as principais carências na área
revela-se de suma importância para os novos
gestores, já que a captação de novos recursos
Mais de
lhorar os índices educacionais, é, sem dúvida,
nos municípios. Os resultados dos investi-
mentos nem sempre são imediatos, por isso,
organizar a casa e priorizar as carências é a
melhor maneira de colher bons frutos no
fim do mandato.
Com isso, surgiram novas
escolas, creches, quadras e
coberturas de quadra em mais de
90%
dos municípios
brasileiros.
GESTÃO
ção historicamente ocultos para boa parte
31
O QUE O GOVERNO
DEVE FAZER E O QUE O
GOVERNO PODE FAZER
Por André Leandro Barbi de Souza
P
eter Drucker, considerado o pai da ad-
reflexão e que logo será duramente notada
várias entrevistas publicadas, fez um alerta:
recursos para realizar o que deve ser feito,
GESTÃO
ministração moderna, em uma de suas
32
“quem sabe os governos pensem mais sobre
o que eles podem fazer, e menos sobre o que
eles devem fazer”. Essa é uma importante
pelos novos administradores municipais. Os
em termos de gestão pública, não existem.
As demandas são infinitas, sempre haverá
problemas sociais e de infraestrutura a se-
rem resolvidos. Por outro lado, os recursos
de inovações tecnológicas, com racionaliza-
Não haverá como atender a todos.
financeiros são finitos, ou seja, limitados.
Quando o prefeito, o vice-prefeito ou seus
secretários focam no que deve ser feito, o ris-
co é de dispersão e de imobilização, criando
um cenário de lamentações e de paralisia, pois
o que “deve ser feito”, no todo, é irrealizável.
A questão, portanto, é focar no que pode ser
feito. Ou seja, daquilo que foi apresentado na
ção lógica de uso de sistemas e eliminação de
inconsistências que geram custos; e recursos
Uma pequena e
provenientes da otimização do trabalho produzido pelo funcionalismo, por meio de pla-
definitiva ação,
no de treinamento e de capacitação dos profissionais da administração pública, a fim de
que produza
eliminar desperdícios, retrabalhos, desgaste e
defasagem de resultados.
uma solução
Por outro lado, o gestor público muni-
matriz estratégica definida pelo resultado das
cipal deve examinar com muita atenção a
efetiva para um
a resposta que deve conduzir o agir institu-
sua estrutura de custos e, caso não a tenha,
implantá-la, de forma a lhe permitir saber
problema social
exatamente quanto custam para os cofres
públicos as decisões que deve tomar, os ser-
diagnosticado
viços que deve manter e as ações que pode
implementar enquanto governo. Também
junto à
deve verificar seu sistema de compras e contratações, com o objetivo de apurar e, se for o
comunidade, é
caso, eliminar compras repetidas, desneces-
sárias, de baixa qualidade ou pagas em valor
mais importante
incompatível com o praticado no mercado,
além de contratações mal formuladas ou
do que uma
desconectadas com o resultado institucional
desejado. Por fim, mas não menos importan-
grande ação
te, acompanhar em tempo real se o que foi
planejado está sendo executado, se a execu-
iniciada e não
ção está de acordo com o que foi previamen-
te definido, se os resultados esperados estão
concluída.”
eleições, quais ações são realizáveis? Essa é
cional do governo. Uma pequena e definitiva
ação, que produza uma solução efetiva para
um problema social diagnosticado junto à
comunidade, é mais importante do que uma
grande ação iniciada e não concluída.
Para vencer o desafio de fazer o que pode
ser feito, é necessário que o gestor público
municipal identifique, da forma mais con-
fiável possível, os recursos de que disporá
para investimento, do todo da receita local
e da receita federativamente repartida; o po-
tencial de recursos que poderá captar, junto
aos governos federal e estadual, bem como
decorrentes de emendas parlamentares, via
Congresso Nacional; os recursos que poderão
advir de melhorias na execução dos processos
internos, com a correção de gargalos, de procedimentos desnecessários e de conflitos de
competência; os recursos que poderão resultar
sendo alcançados, quais externalidades estão
interferindo no processo e quais correções
devem ser providenciadas.
GESTÃO
PLANEJAMENTO
33
PLANEJAMENTO
Quando o prefeito, o vice-prefeito ou seus
secretários focam no que deve ser feito, o risco é
de dispersão e de imobilização, criando um cenário
de lamentações e de paralisia, pois o que ‘deve ser
feito’, no todo, é irrealizável.”
Percebe-se, portanto, que para executar
as incertezas. Não haverá como evitá-las. É
poderá abrir mão de conhecer a estrutura
da indispensável para superar com menos
apenas o que pode ser feito, o prefeito não
que irá gerenciar, identificar suas fragilidades e suas potencialidades, realizar me-
lhorias e inovações e assegurar-se de como
ela está se movimentando em direção aos
resultados pretendidos, dentro de uma realidade possível.
Não se trata de uma fórmula mágica, mas
é uma via segura para o alcance de um excelente grau de governabilidade, em termos de
efetividade de resultados. O inverso é muito
complicado, pois o prefeito, ao não conhecer
nologia, pois ela permitirá, por meio de um
sistema integrado de gestão, que o prefeito
acesse, até mesmo por seu aparelho celular,
todos os ambientes da administração públi-
ca, diminuindo o grau de incertezas, muni-
ciando-se de informações que servirão de
base para as negociações que deverá fazer e
respectivas decisões que deverá tomar, além
de lhe permitir a imediata correção de rumo.
Retornando ao ensinamento de Peter
Drucker, antes de querer fazer “o que deve
uma posição de relativo risco.
tender a estrutura que comandará e orientá-
O caminho não será fácil. Comportará
pouco improviso, exigirá muita dedicação,
GESTÃO
dificuldade a travessia do mandato é a tec-
o que administra, não saberá os resultados
que irá produzir, podendo colocar-se em
34
importante, contudo, ressaltar que uma alia-
determinação e profissionalismo, produzirá
muitas incertezas, mas, como ensina Edgar
Morin, viver é enfrentar incessantemente
ser feito”, o administrador público deve en-
-la para a produção de resultados possíveis.
É a partir da realização “do que pode ser feito” que o prefeito se aproximará, em termos
de administração pública municipal, “do que
deve ser feito”.
PLANEJAMENTO
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA:
O PRIMEIRO PASSO PARA
UMA BOA GESTÃO
Por Paulo César Flores
S
em recursos financeiros, não há como
terminado setor. Seja ele o de planejamento,
gestão. Então, parece evidente a importância
sabilidade de gestão a um setor é fundamen-
fazer gestão - e menos ainda uma boa
da gestão das finanças para qualquer administrador, ainda mais no setor público, no
qual as necessidades sempre serão superiores
aos recursos disponíveis. Daí a importância
GESTÃO
tal. Formalmente, essa atribuição deve estar
explícita na legislação sobre a estrutura organizacional.
O primeiro passo na elaboração do flu-
de se dar a devida atenção ao mecanismo de
xo de caixa é conhecer a situação financeira
sembolso, ou, simplesmente, fluxo de caixa.
como situação financeira o somatório das
programação financeira e cronograma de de-
36
a tesouraria ou a Fazenda, atribuir a respon-
É preciso destacar a importância de o
município destinar as tarefas relativas ao
fluxo de caixa à responsabilidade de um de-
para o exercício que se inicia. Considera-se
diferenças, positivas ou negativas, entre as
disponibilidades em contas bancárias e os
valores empenhados (de restos a pagar e
PLANEJAMENTO
empenhos do exercício) de cada uma das
extrema importância, tanto para a reserva
vidualizar os resultados financeiros iniciais
o sistema informatizado os vincule à pro-
(superávits/déficits) e as novas projeções
entre Poder Legislativo, Poder Executivo,
administração direta, fundos especiais com
contabilidade própria e entidades da admi-
nistração indireta (autarquias, fundações,
empresa públicas, consórcios).
orçamentária quanto para o empenho, que
gramação, somente permitindo reservar ou
empenhar se a despesa estiver programada.
Caso a programação tenha saldo insuficiente
para um mês, é possível utilizar a programa-
ção de meses seguintes, mas direcionando,
assim, as condições de pagamento nas respectivas parcelas mensais da programação.
É preciso
quência, a programação da despesa. Inicia-se
te pela tesouraria, é absorvida também pelo
destacar a
dos em ordem cronológica, conforme seus
módulo de fluxo de caixa. Porém, basta-lhe
o controle por fonte de recursos. Também a
execução da despesa, na fase da liquidação e
importância
do pagamento, é absorvida pelo módulo de
fluxo de caixa para efeitos de relatórios e no-
de o município
vas projeções.
destinar
por isso, o sistema deve condicionar a pro-
com facilidade, organizar os pagamentos em
as tarefas
livre de limitações.
ordem cronológica, pois assegura os recur-
sos para quitação das despesas e direciona as
condições de pagamento na fase interna dos
relativas ao
processos licitatórios. Com programações e
cronogramas estabelecidos, o fluxo de caixa
fluxo de caixa à
se torna uma ferramenta gerencial essencial
de projeção financeira de curto prazo e pode
responsabilidade
conter módulos de projeções, como criação
de novas despesas, a qualquer momento.
de um
fluxo de caixa, e, assim, adentrar na respon-
vez incorporada pelos sistemas informati-
determinado
nais, principalmente os que envolvem mais
mentos relacionados às despesas da entidade
setor.”
Projeta-se, inicialmente, a previsão men-
sal da receita por fontes de recursos. Na seo agendamento dos pagamentos já liquida-
vencimentos. Após, planejam-se as liquidações de restos a pagar não processados. O
próximo ato é a programação das despesas
conforme o orçamento. É muito importante
referir que ela se limita ao saldo da dotação,
gramação à dotação anual liberada, ou seja,
O fluxo de caixa revela a necessidade de
alguns aprimoramentos nos procedimentos
relativos à execução do orçamento. Atualmente, os créditos adicionais são efetuados
desconsiderando-se a gestão de cada secre-
taria. São atos geralmente levados a efeito
na Fazenda e à margem do conhecimento
de cada pasta. Todavia, por influenciar no
sabilidade de cada gestor, os créditos adicio-
de uma secretaria, precisam ser acordados e
formalizados entre as partes envolvidas.
O ato de programar a despesa no
fluxo de caixa integra a fase do planejamento
da despesa orçamentária (fixação, descentralização, programação, licitação). No entan-
to, antes da licitação, é necessário realizar a
reserva orçamentária, para garantir a existência da dotação que suportará o empenho
quando do fim do processo. Por isso, é de
A execução da receita, feita normalmen-
A implantação do fluxo de caixa permite,
Apesar de ser uma tarefa complexa, uma
zados e feita a padronização dos procedi-
pública, o fluxo de caixa se torna um meio
fácil e automatizado de controle financeiro.
Isso evita a assunção de compromissos que
não tenham suporte financeiro para sua execução, gerando a racionalização dos recursos
financeiros, a segurança e tranquilidade dos
gestores, além de orientar a priorização em
termos de execução do orçamento, cumprin-
do o seu papel de propiciar o equilíbrio das
contas públicas.
GESTÃO
fontes de recursos. Assim, é necessário indi-
37
PLANEJAMENTO
A GESTÃO DE
SUPRIMENTOS COMO
FONTE DE ECONOMIA
PARA O MUNICÍPIO
Por Marcos Daniel Leão
O
s governos estão passando por várias
restrições orçamentárias, evidencian-
GESTÃO
do ainda mais a necessidade do controle
38
A gestão
das despesas com compras e contratações.
da cadeia de
ços públicos com qualidade e transparência
suprimentos
cia governamental na utilização dos recursos
para o serviço
ção da gestão da cadeia de suprimentos.
público
o serviço público consiste no planejamento
consiste no
de informações desde os fornecedores até o
planejamento e
tão deve ter subsistemas que contemplem as
na coordenação
to de todas as fases da cadeia. Entre os sub-
dos fluxos de
to dos materiais e serviços, padronização de
materiais e de
tratégias e planejamento de compras, gestão
informações.”
fornecedores, gestão financeira e orçamen-
Além disso, a crescente demanda por serviimplica a necessidade de aumento da eficápúblicos. Isso demanda a adequada utiliza-
A gestão da cadeia de suprimentos para
e na coordenação dos fluxos de materiais e
usuário final do serviço. Esse sistema de ges-
atividades necessárias ao bom funcionamensistemas mais relevantes, estão cadastramen-
materiais, processo e fluxo de aquisição, esde banco de preços referenciais, gestão de
tária, gestão de recursos humanos, homolo-
A gestão da cadeia
de suprimentos
gação de marcas e produtos, gerenciamento
entre as partes, algo que exige elevado grau
dos estoques, gestão técnica da redução de
necessidades compromete a qualidade dos
do armazenamento e movimentação física
gastos (gestão da frota de veículos, bens pa-
trimoniais, diárias e passagens, energia, água,
telefone e outros), gestão jurídica, gestão de
atas de registro de preços e contratos, gestão
da distribuição logística.
Essas atividades de gerenciamento re-
querem recursos, como estrutura organiza-
de profissionalização. Comprar aquém das
serviços, e comprar além da medida eleva os
custos. Uma compra bem sucedida significa comprar bens e serviços na quantidade e
qualidade certas, no momento certo, ao pre-
ço mais econômico possível para a administração pública.
A implantação de uma central de com-
cional, sistemas, liderança e atitudes, méto-
pras tem sido adotada por diversos órgãos
de materiais, serviços e informações. Essa
gestão dos gastos públicos. Vários são os
dos de gestão e estrutura física para fluxo
gestão pode ser estruturada em sistemas,
que seriam os de gestão das compras, gestão
de estoques, gestão de contratos, gestão da
padronização de materiais e serviços, tudo
isso integrado aos demais sistemas corpo-
rativos, principalmente sistema financeiro
e de orçamento, sistema de patrimônio e
protocolo geral.
Da mesma maneira, é fundamental para
a melhoria da gestão a capacitação dos servi-
dores envolvidos nos processos de gestão da
cadeia de suprimentos. Vale frisar que fazer
como forma de melhoria do processo de
benefícios proporcionados pela centraliza-
recursos, melhoria e controle na qualidade,
diminuição do desperdício, otimização dos
estoques, entre outros. Também podemos
citar a normatização interna do processo
de compra como forma de melhoria, por
meio da implantação de procedimentos e
atividades, em conjunto com uso intensivo
de tecnologia de informação e virtualização
dos processos.
Não obstante, a burocracia nos proce-
dimentos de aquisição e a contratação de
Todo empenho dos órgãos públicos para
o alcance das necessidades. No entanto, por
melhoria da qualidade dos gastos correntes
com bens e serviços passa pela moderni-
zação da gestão da cadeia de suprimentos.
Em especial pelo processo de compras, que
requer uma adequada administração da circulação de mercadorias, serviços e informações, desde a aquisição do bem/serviço até
sua distribuição final, atendendo aos princípios de economicidade e de eficiência.
É importante ressaltar que uma compra
é, antes de tudo, um processo de negociação
Esse sistema de gestão deve ter
subsistemas que contemplem
as atividades necessárias ao
bom funcionamento de todas as
fases da cadeia.
ção das compras, tais como otimização dos
gestão nessa área exige, também, habilidades
de informática e conhecimento da legislação.
consiste no planejamento e na
coordenação dos fluxos de materiais e
de informações desde os fornecedores
até o usuário final do serviço.
serviços é um fator que dificulta a rapidez e
se tratar de administração pública, é um fator que se faz necessário, bem como é algo
impossível de ser eliminado dos processos,
Subsistemas mais
relevantes
cadastramento dos materiais e
serviços
padronização de materiais
processo e fluxo de aquisição
estratégias e planejamento de
compras
gestão de banco de preços
referenciais
gestão de fornecedores
gestão financeira e orçamentária
gestão de recursos humanos
homologação de marcas e produtos
por força da legislação. Diante das conside-
gerenciamento do armazenamento e
movimentação física dos estoques
implementação de um sistema de gestão da
cadeia de suprimentos para garantir maior
gestão técnica da redução de gastos
(gestão da frota de veículos, bens
patrimoniais, diárias e passagens,
energia, água, telefone e outros)
vando melhoria na qualidade dos serviços,
gestão jurídica
rações, é essencial para qualquer governo a
eficiência às contratações públicas, objetiredução dos custos e desperdícios, controle
das despesas e transparência dos atos.
gestão de atas de registro de preços
e contratos
gestão da distribuição logística
PLANEJAMENTO
SICONV - SISTEMA DE GESTÃO
DE CONVÊNIOS E CONTRATOS
DE REPASSE
Por Fabiano Tronco de Vargas
e Geovane Sampaio de Oliveira
D
esde 2008, as administrações públicas
novos prefeitos que é necessária geração de
passando por um processo de constantes
ponsável por habilitar os servidores. A falta
municipais, estaduais e federal estão
transformações e atualizações quanto ao
sistema de convênios entre os entes governamentais, no qual há a migração de meios
serão realizadas, e todos os documentos
ou diretamente nos ministérios), precisará
fazê-lo pelo do Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV).
O SICONV é um sistema do Governo
Federal, desenvolvido pelo Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Sua
utilização é obrigatória para celebração, li-
GESTÃO
Quanto à operacionalização, é impor-
sos financeiros junto à União, as chamadas
mente da forma (emendas parlamentares
40
nos na geração dos novos convênios.
tante frisar que as etapas de licitação, con-
transferências voluntárias, independente-
http://portal.convenios.gov.br/
de atualização poderá implicar em transtor-
físicos para sistemas informatizados. Toda
vez que o município desejar buscar recur-
Portal de
convênios
novos logins e senhas, pois é o gestor o res-
beração de recursos, acompanhamento da
execução e prestação de contas dos convê-
nios firmados com a União. Novos desafios
foram postos à administração pública municipal. O acesso se dá por meio do portal do
sistema, com a utilização de login e senha
individuais e intransferíveis. Salienta-se aos
trato, empenho, liquidação e pagamento
gerados nessas fases precisarão ser inseri-
dos no sistema. Todavia, cabe uma atenção
especial no que diz respeito a pagamento
dos valores ao fornecedor, pois, com a implantação da ordem bancária de transferência voluntária (OBTV ), o município irá
promover o pagamento diretamente pelo
sistema, não precisando acessar entidade
bancária. Ou seja, o tesoureiro irá coman-
dar o pagamento do fornecedor por meio
do SICONV utilizando as senhas autorizadoras. Ressalta-se que somente conseguirá
ser realizado o pagamento por OBTV caso
o convênio esteja habilitado para operar
com tal instrumento e todas as fases ante-
riores estejam devidamente informadas. A
PLANEJAMENTO
A competência para encaminhar a prestação de
contas sempre será do gestor que está exercendo
o mandato, mesmo que o convênio tenha sido
firmado e executado pelo seu antecessor.”
ausência de informações em uma das fases
travará a inserção das informações posteriores junto ao sistema.
Caso ocorra alguma mudança na exe-
cução do convênio, devidamente aprovada
pela concedente, será necessário solicitar
autorização para ajustar o plano de trabalho disponível no sistema. A não adequação
implicará no travamento da prestação de
contas. Lembra-se que o plano de trabalho,
a execução e a prestação de contas deverão
estar iguais em seus valores.
Para fins de prestação de contas, será ne-
cessário, além do preenchimento de todas as
fases de execução, que seja informado se foi
ou não cumprido o objetivo e quais os resultados e benefícios alcançados. É importante
pontuar que a competência para encaminhar
a prestação de contas sempre será do gestor
que está exercendo o mandato, mesmo que
o convênio tenha sido firmado e executado
pelo seu antecessor. Qualquer irregularidade
apurada será de responsabilidade de quem
executou, e não de quem entregou a prestação de contas.
41
PLANEJAMENTO
PARCERIA COM ORGANIZAÇÕES
DA SOCIEDADE CIVIL
É UMA BOA OPÇÃO PARA
A PREFEITURA?
42
PLANEJAMENTO
Por André Leandro Barbi de Souza
gem desse panorama. Nesse caso, é possível
A possibilidade
do à administração pública. O recurso re-
incluir a ação no quadro de política de fomento, a fim de que o poder público local
induza, por meio de chamamento público, a
de a prefeitura
realização de uma parceria, instrumentaliza-
realizar
A política de colaboração, por sua vez,
que, a partir de 2017, será incorpora-
presenta uma ação conjunta, com parcelas
de responsabilidade previamente definidas,
envolvendo o governo e uma ou mais orga-
nizações da sociedade civil selecionadas pu-
da sob a forma de termo de fomento.
blicamente para o alcance de finalidade pú-
exige que o município defina as hipóteses
parceria com
cooperação. A Lei federal nº 13.019, de
de recebimento de propostas de parcerias
por parte de organismos da sociedade civil.
organizações da
Por exemplo: uma entidade pode propor
um plano de trabalho para desenvolver, em
sociedade civil é
conjunto com o poder público local, ações
de assistência e recuperação de jovens com
uma alternativa
dependência de drogas ou bebidas alcoólicas. Esse plano de trabalho, caso esteja em
importante,
sintonia com as políticas públicas definidas
pelo município para esse setor, poderá ser
inclusive,
alavancado mediante chamamento público,
viabilizando a instrumentalização de um
para superar
termo de colaboração.
A possibilidade de a prefeitura realizar
a dificuldade
blica e recíproca, mediante regime de mútua
2014, é a norma que regula esse instrumen-
to de parceria, mediante o estabelecimento
de diretrizes técnicas para a formulação das
políticas institucionais de fomento, de co-
laboração e de cooperação entre a administração pública e a organização da sociedade
civil, a partir dos princípios da legalidade,
da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
O município ter uma política de fomen-
to, que pode incluir projetos de cooperação,
significa planejar e construir ações por par-
te da prefeitura para a indução de parceria
parceria com organizações da sociedade
financeira para
realização de ações conjuntas. Essas ações
civil é uma alternativa importante, inclu-
sive, para superar a dificuldade financeira
para a atuação do poder público local em
a atuação do
áreas estratégicas, envolvendo ambientes
estruturantes para a preservação e para o
poder público
desenvolvimento do município. É o caso
da coleta, tratamento e destinação de resí-
local em áreas
duos, que passa pela preservação da natureza, transita pela inclusão de pessoas em
estratégicas.”
com entidades da sociedade civil, visando à
devem ter fim público e recíproco, em áreas
que recepcionem demandas que não pos-
sam ser atendidas exclusivamente pelo governo local.
A questão da proteção, recolhimento,
controle de doenças e castração de animais,
por exemplo, é um tema afeto a todos os
municípios, cada qual com suas peculiaridades, e que exige política pública própria, com
ações efetivas, sob pena de responsabilização.
Muitas prefeituras não têm condições, por
seu quadro próprio de servidores, de atuar
com eficiência junto às demandas que emer-
situação de vulnerabilidade social e finaliza
com a produção de empregos e geração de
renda. A Lei 13.019 admite parcerias com
sociedades cooperativas integradas por pessoas em situação de risco ou de vulnerabili-
dade pessoal ou social, mediante programas
GESTÃO
P
arceria é um instrumento de gestão
43
PLANEJAMENTO
Como forma de incentivar a participação das
organizações da sociedade civil nas parcerias
propostas ou disponibilizadas pelo poder público local,
recomenda-se que a prefeitura realize, com a maior
brevidade possível, reuniões com as entidades.”
e ações que visem a combater a pobreza e
idoso, situações de proteção a vítimas de vio-
Portanto, por um lado, diante da Lei
e adolescente, pessoas com necessidades es-
gerar trabalho e renda.
13.019, a prefeitura tem a alternativa de
não realizar diretamente a coleta, o trata-
mento e a destinação de resíduos sólidos,
deixando de suportar integralmente os
custos operacional e administrativo dessas
teatro e associações de esporte amador. Es-
ses convênios terão de migrar para o regime
de parcerias.
Como forma de incentivar a partici-
pação das organizações da sociedade civil
de vulnerabilidade pessoal ou social possam
pelo poder público local, recomenda-se que
ocupar-se dessa atividade, proporcionando
empregabilidade e geração de renda, com
reflexo direto e positivo junto ao sistema
único da assistência social.
É importante, pelo que foi explicado até
aqui, que o prefeito determine a formação de
um grupo de trabalho, a fim de diagnosticar,
junto aos conselhos municipais de políticas
públicas setoriais, quais são as possibilidades
de realização de parceria, a fim de apurar da-
nas parcerias propostas ou disponibilizadas
a prefeitura realize, com a maior brevidade
possível, reuniões com as entidades. Nesses
encontros, deve-se orientá-las sobre os ajus-
tes que terão que fazer em seus estatutos,
com o objetivo de viabilizar as suas admissões, pois a Lei 13.019 traz, em seus dispo-
sitivos, regras a serem atendidas por todas as
organizações que se dispuserem a atuar sob
o regime de parceria.
As alternativas de parceria trazidas pela
dos e informações que lhe permitam decidir
norma, com vigência prevista a partir de
cooperação e colaboração. Um dos campos
de termo de fomento, termo de colaboração
sobre as respectivas diretrizes de fomento,
para a realização desse diagnóstico situa-se
nos convênios que o município vinha tra-
GESTÃO
peciais, área cultural, grupos de música e de
operações. E, por outro lado, pode oportunizar que pessoas em situação de risco ou
44
lência doméstica, direitos humanos, criança
dicionalmente realizando com entidades da
sociedade civil, como a APAE, na área da
assistência social, casas de atendimento ao
janeiro de 2017, por meio da formalização
e acordo de cooperação, constituem-se em
importantes e modernos instrumentos de
realização de políticas públicas. Recomen-
da-se ao prefeito, portanto, a devida atenção
a esse segmento de governabilidade.
OS PRINCIPAIS PROBLEMAS
NO PLANEJAMENTO
GOVERNAMENTAL
Por Adriana Fantinel Richato
O
sistema de planejamento governa-
obrigatória para os três níveis de governo. Por
ção Federal de 1988, sendo integrado por
fins gerenciais, as leis instituem as peças or-
mental foi instituído pela Constitui-
três instrumentos: o Plano Plurianual (PPA),
çamentárias que são requisitos para sua legi-
a Lei Orçamentária Anual (LOA). Essa as-
planejamento governamental, destacamos as
GESTÃO
a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e
46
ser um sistema formal e legal, ainda que com
sociação entre o planejamento e o orçamento
como partes de um mesmo sistema torna-se
timação. A fim de auxiliar os gestores em seu
principais falhas a serem atacadas quando da
elaboração das peças orçamentárias:
PLANEJAMENTO
1 Quanto ao Plano Plurianual
1.1. criação de programas de governo que não
condizem com a real política de governo do gestor
eleito ou políticas de longo prazo, como plano
municipal de educação, saúde, plano diretor e outros;
1.3. ausência de metas quanto aos indicadores de
desempenho relacionados aos programas;
1.2. ausência de aprovação dos conselhos das
políticas públicas, principalmente os deliberativos,
bem como ausência de comprovação sobre a
participação popular na elaboração e discussão do
plano;
1.5. ausência de um setor especializado em planejar,
acompanhar e rever o planejamento.
1.4. ausência de metas físicas e da correta regionalização
das despesas a serem realizadas em programas temáticos;
2 Quanto à Lei de Diretrizes Orçamentárias
2.1. elaboração da previsão da receita sem critérios
técnicos e sem a necessária prudência quanto aos
valores;
2.2. ausência de previsão detalhada sobre o
planejamento de pessoal, geralmente com previsões
genéricas, nos termos do art. 169 da Constituição
Federal;
2.3. ausência no anexo da renúncia de receita de
todos os benefícios fiscais concedidos e a conceder
pelo município;
2.4. ausência ou incorreção do anexo das despesas
obrigatórias de caráter continuado;
2.5. não envio do relatório dos projetos em
andamento e posição sobre a situação de conservação
do patrimônio público e providências a serem adotadas
pelo Executivo (Lei Complementar no 101, de 2000,
art. 45, Parágrafo Único);
2.6. ausência de previsão para limitação de empenho em
caso de não-cumprimento da meta fiscal;
2.7. ausência do demonstrativo sobre a compatibilidade do
orçamento com as metas fiscais e/ou ausência do próprio
demonstrativo das metas fiscais;
2.8. redação genérica sobre a instituição do sistema de
custos - serão avaliados os programas que são financiados
com recursos dos orçamentos;
2.9. ausência de simetria entre a forma prevista para os
programas e indicadores no PPA;
2.10. ausência de planejamento das alterações na
legislação tributária;
2.11. ausência de aprovação dos conselhos das políticas
públicas, principalmente os deliberativos, bem como
ausência de comprovação sobre a participação popular na
elaboração e discussão da LDO.
3 Quanto à Lei Orçamentária Anual
3.2. ausência de elaboração de todos os anexos
determinados pela Lei no 4.320, de 1964;
3.3. ausência de justificativas sobre o método de
previsão das receitas e sem a previsão para os dois
exercícios seguintes;
3.4. utilização de funções e subfunções (Portaria
MOG no 42, de 1999) que já foram revogadas para
classificação de suas despesas;
3.5. inserção de receitas de convênios sem a razoável
segurança de seu firmamento ou ingresso e ausência de
previsão das contrapartidas necessárias;
3.6. não observância quanto à igualdade entre as fontes e
as destinações de recursos entre receitas e despesas;
3.7. ausência de aprovação dos conselhos das políticas
públicas, principalmente os deliberativos, bem como
ausência de comprovação sobre a participação popular na
elaboração e discussão da LOA.
GESTÃO
3.1. despesas previstas em nível inadequado e em
valores subestimados, culminando na abertura de
muitos créditos adicionais já nos primeiros dias do
exercício;
47
RECURSOS HUMANOS
POR QUE É DIFÍCIL MUDAR
NA GESTÃO PÚBLICA?
Por Paulo César Flores
N
vale para pessoas e organizações. O proble-
ganização passa por uma liderança capaz
car parados, não. E ninguém gosta de expe-
cessariamente um posto hierárquico, mas
a vida, ou estamos vivendo e aprendendo ou parados e morrendo. Isso
ma é que mudar nos faz sofrer, enquanto firimentar o sofrimento.
Tanto na gestão pública como na ini-
ciativa privada, seja em uma indústria, um
banco ou um estabelecimento comercial, a
organização é feita pelas pessoas que ali trabalham. Elas e sua sinergia são a vida dessa
instituição. Nenhuma organização é maior
do que as pessoas que ali estão.
GESTÃO
de influenciar sua rede. O líder não é ne-
uma pessoa com habilidade para interagir e
inspirar o bem comum por meio da confiança mútua, do exemplo próprio, do conheci-
mento técnico, da retidão, da sinceridade, do
equilíbrio emocional, da paciência, da com-
preensão, do perdão. O somatório dessas virtudes poderia ser chamado de sabedoria.
As organizações públicas, por vezes, ressen-
tem-se de líderes e, por isso, recorrem a profis-
para a mudança? A resposta está no fato de
sucesso aplicadas linearmente no passado. Na
que o ser humano se motiva para transforma-
48
A transformação positiva em uma or-
Melhorar - e, para isso, mudar - requer
liderança. Assim, como motivar as pessoas
Tanto na gestão
ções pela dor ou pelo prazer.
pública como
deslocamento do conhecido para o desconhe-
na iniciativa
pudéssemos perguntar a uma criança que está
privada, a
possivelmente ela diria: para quê? Pois, ali, ela
organização
ção à cultura dessa instituição.
Todas as mudanças são um processo de
cido; logo, é natural o receio quanto a elas. Se
sionais terceirizados que repetem fórmulas de
maioria das vezes, em empresas privadas.
Não há, então, uma única maneira correta
para mudar. Isso porque mudar é o caminho,
e aprende-se o tempo todo enquanto nele se
estiver. Todos juntos, problema a problema.
A administração pública pode ser eficiente
no ventre de sua mãe se ela gostaria de nascer,
sem deixar de ser pública. Processos de mu-
tem alimento e está confortável.
geralmente rápidos. Todavia, não se pode es-
Em uma organização, a repetição de
hábitos individuais influencia o coletivo e
é feita pelas
forma a cultura organizacional. Ou seja, um
pessoas que ali
escrito em lugar algum, é seguido por todos.
trabalham.”
zacional é necessário dar atenção às pessoas
pensamento coletivo que, embora não esteja
Dessa forma, em qualquer mudança organiindividualmente, mas também prestar aten-
danças aplicados com métodos prontos são
perar obter resultados instantâneos em uma
organização. Assim como o aquecimento no
micro-ondas logo esfria, as mudanças rápidas
tendem a ser pouco duradouras, pois a cultura
organizacional não é afetada e logo retorna ao
seu estado original.
Mudanças rápidas podem ser comparadas
a uma pessoa muitos quilos acima do peso
podem ser aplicadas, mas dependem da situa-
mudou seus hábitos de vida. Ela emagrecerá e
ção individual de cada instituição.
tina alimentar e de exercícios, voltará ao peso
a dose. Os choques de gestão podem funcio-
Mudar requer o desenvolvimento de li-
tendem a causar o mesmo efeito de um anal-
ficará bonita, porém, ao não modificar sua roanterior à cirurgia.
deranças. Requer que o líder, o profissional,
o agente de transformação se adapte ao am-
A diferença entre o remédio e o veneno é
nar em certas circunstâncias, mas, geralmente,
gésico em um paciente com câncer.
Chegamos ao entendimento, até este pon-
biente, viva e sofra com os demais os proble-
to, de que a mudança é um processo lento, um
ízes profundas, por isso requer conhecimento,
mas comuns. A cultura organizacional tem ra-
determinação e mudança de hábitos. Sendo
assim, o processo não é rápido, mas lento, e
precisa ser constante.
Utilizemo-nos do mesmo exemplo da
aprendizado conjunto, que precisa de lideran-
ças, deve considerar a cultura organizacional e,
A administração
por isso, passa por influenciar as pessoas que
formam essa cultura. No entanto, como atin-
pública pode
gir esse objetivo?
Geralmente, quando uma pessoa procura
ser eficiente
pessoa muito acima do peso e que deseja
mudar formas de agir e de pensar de outras,
sem deixar de
mais foram adquiridos “batatinha por batati-
utiliza-se de argumentos fundamentados na
razão para a persuasão. Naturalmente, o re-
ceptor da mensagem se fecha e contesta, pois
ser pública.”
emagrecer. Ela desconsidera que seus quilos a
nha” ao longo de décadas e, em seu emagreci-
mento, espera atingir o peso ideal em 30 dias.
O mesmo faz uma administração que deseja
aplicar os chamados choques de gestão, geral-
não se sente influenciado pela razão, mas pela
emoção - dor ou prazer.
Dizer que as pessoas são racionais não é
mente com fórmulas milagrosas, sem pensar
verdade absoluta quando se trata de gestão. As
considera, tampouco, que o choque pode vir a
dade, muito mais emocionais do que racionais.
na cultura organizacional. Essa gestão não
matar a organização, pois, para isso acontecer,
basta não levar em conta a possibilidade de er-
rar em sua intensidade. Mudanças de impacto
pessoas são racionais e emocionais. Na realiPorém, desconsiderando esse fato, na tentativa
de convencer alguém, são utilizadas argumen-
tações no campo da razão, muitas vezes com
GESTÃO
que passou por uma cirurgia plástica, mas não
49
RECURSOS HUMANOS
argumentos sólidos e científicos. Uma pessoa
que recebe argumentos fundamentados na
dança que se deseja.
tra as relações pessoais. Como não há acordo,
que diz respeito à gestão de pessoas. O setor
hierarquia, coerção ou controle, para impor as
deres capazes de sustentar mudanças a longo
razão geralmente se irrita, e a discussão aden-
a parte mais forte se utiliza dessa força, pela
mudanças. O mesmo processo acontece entre
pais e filhos.
O processo de mudança acontece, então,
prazo. Geralmente, esses gestores estão focados apenas em seu período de mandato.
Liderar é, acima de tudo, entender os
não será duradoura, pois os relacionamentos
mudanças por influência da razão, mas se
Todas as
jada pela parte “convencida”.
mudanças são
ção são problemas de relacionamento. Proces-
um processo de
funcionam em processos de mudança de cul-
deslocamento do
doura, não pode ser do tipo que vai ao micro-
Todas as adversidades em uma organiza-
sos como coerção, hierarquia e controles não
tura a longo prazo. A mudança, para ser dura-ondas, mas, sim, aquecida em fogo a lenha.
No processo de mudança com base na
organização e perceber que elas não aceitam
abrem para o novo pela emoção. Dessa for-
ma, mudar significa provocar as emoções, e,
para isso, as pessoas consideram novos pensa-
mentos por decisão própria. Os pensamentos
fomentam novas emoções, que, por sua vez,
provocam atos de mudança. Esses atos, enfim,
levam a novos resultados. Portanto, em uma
relação direta, para mudar resultados é preciso,
primeiro, entrar nos pensamentos.
Quantas pessoas pobres ficaram ricas e
força, as modificações não são incorporadas
tudo perderam porque continuaram a lidar
mos uma criança a guardar seus brinquedos
do está na forma de pensar. Por isso, evoluir
o desconhecido;
como novos hábitos. Por exemplo, ao ensinar-
logo, é natural o
com base na força, em uma próxima oportu-
receio quanto
seus olhos, não há a garantia de que eles serão
a elas.”
um relacionamento de aprendizado conjunto
nidade, quando não estivermos ao alcance de
guardados. Ao contrário, se for construído
com o dinheiro da mesma maneira? O segrenos pensamentos de uma organização é algo
lento. Mudar a administração pública significa
transformar hábitos, mexer com as emoções.
Portanto, o exercício da liderança é essencial.
Por que, então, é tão difícil mudar no setor
entre adulto e criança, com base na confiança
público? Pela ausência de desenvolvimento de
no lugar mesmo sem estarmos presentes. O
No setor público, o exercício da lideran-
e no exemplo, os brinquedos serão colocados
verdadeiras lideranças nesse setor.
aprendizado conjunto é o fator da mudança.
ça é ainda mais difícil do que na iniciativa
afirmação ao referirem que “pais que não sa-
pessoas selecionadas de forma incompatí-
Especialistas em educação confirmam essa
bem educar têm de bater”.
O agente da mudança não pode querer
transformar as outras pessoas, mas pode se
GESTÃO
público parou de mudar, pois não encontra lí-
comportamentos das pessoas que integram a
estão afetados e a vingança está sendo plane-
50
Há um grande atraso no setor público no
com o elo da força, e não dos relacionamen-
tos fortalecidos pela confiança. Essa mudança
conhecido para
em comum, dando exemplos próprios da mu-
adaptar. Pode mudar a si mesmo para interagir com um grupo e aprender junto, estabele-
cendo uma relação de confiança e propósitos
privada. O líder muitas vezes trabalha com
vel com as suas atribuições, que, na maioria das vezes, não trilham uma carreira com
objetivos pessoais alinhados aos objetivos da
entidade. Por isso, o desenvolvimento das li-
deranças no setor público deve ser feito considerando suas variáveis.
No modelo já
desgastado,
mas ainda
GESTÃO
praticado em
52
NÃO EXISTE GESTÃO SEM
PESSOAS, INCLUSIVE NA
PREFEITURA
André Leandro Barbi de Souza
É
comum a crítica ao funcionalismo pú-
blico sobre sua baixa produtividade,
acomodação e pouco engajamento. E esse
modelo que se adota para a gestão de pessoas
na administração pública. E é sobre o modelo
que a crítica deve recair.
Na administração pública, só é possível
grande parte
comportamento até pode ser um fato: a crí-
dos municípios
inclusive pelo gestor que está iniciando seu
brasileiros,
está em seu segundo mandato. A contamina-
o servidor
não pode virar uma “desculpa”.
público não é
pode ser mudada, e tampouco é possível ad-
reconhecido
ve os estabilizados. Isso é jurídica e constitu-
como elemento
são aqueles nos cargos que integram a ad-
ticado em grande parte dos municípios bra-
de valor.”
estruturas administrativas em todos os am-
como elemento de valor. Na maior parte dos
tica; contudo, o seu alvo deve ser revisado,
agir conforme a lei. A que indica o modelo de
mandato na prefeitura ou mesmo pelo que
ria dos municípios, é do início da década de
ção por essa crítica deve ser evitada, pois ela
A estrutura de pessoal da prefeitura não
ministrar sem os servidores públicos, inclusi-
cionalmente determinado. Mas a questão não
ministração pública, pois pessoas compõem
bientes, públicos ou privados. A questão é o
gestão de pessoas na área pública, na maio-
1990. Dessa forma, ou atualiza-se as leis so-
bre vínculos de cargos e de pessoas – estatuto
do servidor público e criação de cargos – ou
não haverá como modernizar ou até mesmo
alterar o modelo de gestão de pessoas na esfe-
ra governamental local. Sem mudar o modelo
legal, não há como mudar resultados.
No modelo já desgastado, mas ainda pra-
sileiros, o servidor público não é reconhecido
casos, o servidor que mais trabalha é o que
RECURSOS HUMANOS
mais recebe trabalho, e o que menos trabalha
e é isso que um novo modelo de gestão de
mês, os dois, porque são titulares do mesmo
Outro questionamento pode, então, sur-
pessoas poderá detectar e reverter.
cargo, recebem a mesma quantia remune-
gir: “mas é possível mudar o modelo de ges-
mais trabalha e favorece quem menos produz.
resposta é sim. A Emenda Constitucional nº
ratória. Ou seja, o atual modelo pune quem
Nessa perspectiva e, apenas para efeitos de
ilustração, se fosse possível substituir todos os
servidores da prefeitura por outros sem que o
modelo de gestão fosse modificado, em cinco
anos o comportamento dos novos servidores
repetiria a prática dos antigos, pois a questão
é estrutural, e não funcional.
Observa-se que não é o caso de trocar
pessoas, mas de alterar o modelo de gestão.
Para mudar o comportamento das pessoas, é
preciso alterar a cultura da organização por
tão de pessoas na administração pública?”. A
19, de 1998, alterou vários dispositivos dos
artigos 37 e 39 da Constituição Federal, permitindo que a lei municipal possa recepcionar
instrumentos e processos da área de gestão de
pessoas para a geração de valor à administra-
ção pública municipal e ao próprio servidor.
Inclusive, quanto à pactuação de resultado,
tendo seu alcance como condição para pagamento de adicionais ou bônus, como parte
variável da remuneração.
A criação de carreiras que valorizem de-
Para fazer gestão
de pessoas na
administração pública:
meio de novos modelos. O servidor precisa
sempenho e amplitude funcional também é
nova “empregabilidade”.
trução. A ausência de carreira, aliás, é um
analisar criticamente o modelo
atual de gestão de pessoas;
cido no novo modelo de gestão de pessoas.
avaliar como é possível mudar para
motivar os servidores dentro da lei
em vigor;
sentir-se em um “novo emprego” ou com uma
Talvez, nesse ponto, alguém possa pensar:
“e o servidor que não quer trabalhar, que não
é interessado e que só tumultua o ambiente?
Esse não tem jeito, não vai mudar!”. De fato,
esse é um perfil que existirá sempre, em qualquer modelo de gestão, mesmo em empresas
privadas. Pesquisas feitas por institutos conceituados demonstram que, de cada quatro
funcionários, um é desengajado. A questão,
então, é como neutralizar os efeitos desse
comportamento.
Uma maneira de minimizar as consequ-
ências é não valorizá-las. Em algumas prefei-
turas, o servidor com esse perfil é conduzido
a uma chefia ou deslocado para um ambiente
onde não haja tanta intensidade de trabalho.
Ou seja, para não se incomodar com o servi-
dor “que é incomodativo”, desloca-se a pessoa
para uma chefia ou para um setor onde ela
faça nada ou o mínimo possível. Essa prática
conduz os demais servidores à percepção de
premiação, constituindo-se em um “convite”
para nada fazer. É isso que deve ser evitado
outro componente importante dessa reconsponto de fragilização que precisa ser fortaleEm muitas prefeituras, um servidor ingressa
por concurso público aos 20 anos para um
cargo isolado de nível médio, permanecendo
nessa situação até aposentar-se 30 ou 35 anos
depois, independentemente do quanto ele tenha, nesse período, se aprimorado, se qualifi-
cado ou aumentado a sua produção, inclusive
neutralizar os efeitos da falta de
engajamento, não valorizando esse
tipo de comportamento;
analisar a possibilidade de adicionais/bônus diante da pactuação de
resultados.
sem reconhecimento do eventual aumento de
grau em sua instrução. Ou seja, se ele fez gra-
duação ou pós-graduação, isso não é captado,
para fins de crescimento funcional. Dessa for-
ma, mesmo que o servidor queira e se enga-
je, ele não terá qualquer reconhecimento por
parte da instituição que integra. Sua posição
permanece estática, da mesma forma que os
demais servidores, mesmo os que minimamente produzem. A manutenção de cargos
isolados, em detrimento de planos de car-
reira, é um estímulo à estagnação funcional,
anulando qualquer indução ao crescimento
pessoal ou profissional.
GESTÃO
é o que menos recebe trabalho. Ao final do
53
RECURSOS HUMANOS
A PRÁTICA DA GESTÃO DE
PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Por Lauren Gonçalves de Sá Lipp
A
administração pública tem seus pre-
e gerenciais para que o trabalho desenvol-
na Constituição de nosso país, e esses são
demandas da população. Contudo, poucas
ceitos, princípios e regras baseados
os norteadores para a busca e resoluções das
demandas e exigências feitas pela popula-
ção. Nesse sentido, a gestão de pessoas na
área pública tem um papel estratégico, pois
GESTÃO
se vê necessário um alinhamento entre os
54
vido e apresentado esteja de acordo com as
administrações conseguem criar estratégias efetivas de qualificação dos seus ser-
vidores, ocasionando, muitas vezes, desmotivação e desinteresse por parte destes.
Entre as políticas de recursos humanos,
objetivos da administração e as estratégias
a de maior importância para consolidar a
inseridas nessas organizações.
pessoal. Por meio do desenvolvimento, é
Entre as
de gestão do desenvolvimento de pessoas
políticas
Atualmente, os órgãos públicos ve-
rificam que atender às necessidades dos
eficiência dos servidores é a de capacitação
possível obter resultados compatíveis com
as necessidades de cada parte - servidor,
população e organização. Os processos de
de recursos
cidadãos com eficiência (utilização ra-
humanos,
de atingir os resultados propostos) e efe-
a de maior
é primordial para o alcance dos objetivos
importância
realidade que vemos hoje em muitos mu-
para consolidar
humanos nos quais são realizadas somente
a eficiência dos
controle da folha de pagamento, registro e
servidores é a
esse setor é fundamental para a evolução
de capacitação
em constante desenvolvimento.
blica passam constantemente por altera-
pessoal.”
cessários servidores capacitados e qualifi-
Por isso, o maior desafio é saber manter a
cional dos recursos), eficácia (capacidade
tividade (fazer o que é preciso ser feito)
da população e de suas gestões. Porém, a
nicípios é de departamentos de recursos
atividades burocráticas, como elaboração e
controle do ponto e afins. Esquece-se que
da organização pública e necessita estar
No dia a dia da gestão pública, são ne-
cados, com habilidades técnicas, humanas
capacitação contemplam desde desenvolver
habilidades técnicas, por intermédio de cursos e treinamentos específicos nas áreas onde
cada servidor está alocado, até habilidades
comportamentais, por meio de avaliações
individuais. Nestas, os servidores são avaliados por seu trabalho, pela adequação de suas
habilidades e de seu perfil nas atividades que
realizam. Esses processos devem ser realizados de forma periódica e contar sempre com
a presença do superior imediato ou gestor de
cada profissional.
As organizações da administração pú-
ções em razão de mudanças de governo.
estabilidade e se adaptar às modificações
O profissional
bem capacitado
pode se tornar
um agente de
desenvolvimento,
superando práticas
burocráticas e
contribuindo para
melhoria contínua
do município.”
ocorridas. Mas, para que isso aconteça, é
necessário que as técnicas de recursos hu-
manos implantadas sejam flexíveis, tornando possíveis a criação e a manutenção
dessas estruturas públicas de forma coerente e permanente.
Logo, faz-se necessário que a adminis-
tração pública esteja empenhada em sair do
modo de operação “aqui sempre se fez as-
sim” para o modo desejado e programado,
buscando uma organização comprometida
com o bem-estar da população, por meio
de ações bem planejadas, e de seus servidores, por meio de formação, desenvolvimento, conhecimento e feedback. Assim, o
um agente de desenvolvimento, superando
práticas burocráticas e contribuindo para
melhoria contínua do município.
GESTÃO
profissional bem capacitado pode se tornar
55
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
OS MUNICÍPIOS
E O PLANO DIRETOR DA TI
Por Márcio Coelho Tavares
A
tecnologia da informação (TI) mudou
como principais objetivos o uso da Tecnolo-
agora também mudará a relação entre o po-
prestação de serviços públicos, o estímulo da
a vida das pessoas e das empresas, e
der público e os cidadãos. O setor público,
de certa forma, continua analógico. Daí a
importância de haver um plano de tecnolo-
gia da informação para acompanhar as ações
de governo, pois tudo que se pretende fazer
no setor público irá, de uma forma ou de outra, depender dos recursos tecnológicos.
O governo que
É preciso inovar na administração públi-
ca, romper com antigas definições. Eliminar
elaborar o plano
a aglomeração de pessoas dentro dos centros
estratégico de
por exemplo, é uma necessidade.
TI terá como
do uso de papel. A utilização de ambientes
implementar e
o atendimento à administração ou aos cida-
controlar as suas
da digitalização de processos (GED – Ge-
ações com o uso
Caso nada seja feito nesse sentido, faz-se
da tecnologia.”
guarda de documentos. Isso, além do custo,
cas e a ampliação do acesso à informação. O
objetivo determinante dessa ação do Gover-
no é demonstrar o quanto é estratégico para
a gestão pública organizar as Tecnologias da
Informação e seguir diretrizes, criando planos de ações para execução de projetos e pro-
cessos, como a utilização do autosserviço na
prestação de serviços públicos.
Para implantação dos processos de Po-
lítica de Governança Digital, é importante
Outra necessidade é a gradativa redução
Plano Diretor de Tecnologia em Informa-
que hoje servem de arquivos de papéis para
dãos pode ser alcançada pela implementação
renciamento Eletrônico de Documentos).
necessária a construção de prédios para a
é um risco para a integridade dos documenoutros sinistros. Situações como essas sempre carecem de auxílio tecnológico para que
sejam encontradas as melhores soluções.
O Governo Federal, preocupado em mo-
GESTÃO
participação da sociedade nas políticas públi-
administrativos à espera de atendimento,
tos armazenados devido à ação do tempo e a
56
gia da Informação e Comunicação (TIC) na
dernizar a gestão pública, institui, pelo De-
creto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, a
Política de Governança Digital, que tem
que os governos executem a elaboração do
ção (PDTI), com ações definidas de servi-
ços, tecnologias, segurança da informação e
prestação de serviços com objetivos voltados
para a economia, a transparência e a simpli-
ficação das ações diárias de gestão. O PDTI
deverá ser elaborado e fiscalizado por um
Comitê Gestor Municipal da Governança
Digital, que terá como missão estabelecer os
objetivos estratégicos, metas e indicadores
para a TI dar suporte às atividades-fim dos
órgãos no âmbito das administrações públicas. Assim, ainda que não haja obrigação
legal, do ponto de vista gerencial, o governo
que elaborar o plano estratégico de TI terá
como implementar e controlar as suas ações
com o uso da tecnologia, pois o plano de TI
acompanhará o plano plurianual e os orçamentos do município.
PROCESSOS LEGISLATIVOS
O QUE É SER
VEREADOR?
A
resposta para essa pergunta já foi simples. Atualmente, ela integra um processo
em constante evolução, na medida em que é guiada pela expectativa do cidadão
e da sociedade. A atuação do vereador, portanto, é resultado da interação entre a sua
condição de representante do povo, sua capacidade de ler politicamente as demandas
que lhe chegam e sua possibilidade de encaminhá-las, seja pela via legislativa, pela
via da fiscalização ou pela via da gestão, junto aos órgãos que possuem competência
e atribuição para resolvê-las.
Em um tempo não muito distante, dizia-se que a atuação do vereador se resumia a ir
à câmara uma ou duas vezes por semana para participar de sessão plenária, que não
raras vezes durava vinte ou trinta minutos, e pronto! Nada mais. Isso, porque a câmara
municipal era apenas uma câmara municipal, burocrática, formal e mínima no seu agir
institucional. >>>
JURÍDICO
Por André Leandro Barbi de Souza
59
PROCESSOS LEGISLATIVOS
Hoje, essa definição se descolou da re-
nicipal, cobrando mais eficiência, eficácia
Ser vereador
parlamentar aderiu, ou está aderindo, à
blicas e demais leis aprovadas pela câmara
significa
municipal, o município precisa ter um Po-
engajar-se na
à comunidade, inclusive para poder demo-
alidade parlamentar, porque a realidade
análise de todos
realidade social. Mais do que uma câmara
der Legislativo com atuação efetiva junto
craticamente se justificar.
Ser vereador, portanto, significa engajar-
-se na análise de todos os projetos de lei que
deve se resumir à verificação de prática de
crime ou de algum ato que possa se enqua-
drar como improbidade administrativa, pois,
se isso ocorrer, investiga-se por comissão
parlamentar de inquérito, com o encami-
nhamento das conclusões, caso se confirme,
com indícios, a configuração de atos ilícitos
os projetos de
lei que tramitam
aliás, cabe frisar que vereador eficiente não é
na câmara
de lei, mas o que evita que projetos de lei
municipal,
e socialmente desnecessários virem lei.
independen-
fica atuar com qualidade em todas as etapas
temente de
apresentação de projetos. É mais importante
quem seja
proponha poucos projetos de lei, mas signi-
o autor.”
efetivamente pelos demais projetos que tra-
gislativo local, cabe ao vereador recepcionar
vereador que proponha inúmeros projetos,
tidades que organizadamente compõem a
temente de quem seja o autor. Nesse ponto,
ou criminais, para o ministério público.
Trata-se, a fiscalização parlamentar, de
necessariamente o que mais propõe projetos
uma ação mais ampla, sistêmica, que pode
inúteis, tecnicamente frágeis, mal elaborados
à ideia do “quanto pior, melhor”, mas para vi-
É importante lembrar que legislar signi-
de elaboração de uma lei, e não apenas na
para uma comunidade ter um vereador que
ficativos no seu conteúdo, e que se interesse
mitam na casa parlamentar do que ter outro
necessárias ou até mesmo inconstitucionais,
e que nem mesmo leia os demais projetos
que tramitam na câmara.
JURÍDICO
municipal. A questão da fiscalização não
tramitam na câmara municipal, independen-
com matérias de pouco interesse social, des-
60
e efetividade na execução das políticas pú-
Como fiscalizador, cabe ao vereador
atuar com intenso interesse nos resultados
produzidos pela administração pública mu-
ser desenvolvida não para destruir ou aderir
giar e construtivamente evitar que os índices
de qualidade de vida e de desenvolvimento
humano se deteriorem por ineficiência go-
vernamental. A atividade de fiscalização da
administração pública pelo vereador exige
responsabilidade, fundamentação, proximidade e consistência social.
Na condição de membro do Poder Le-
demandas trazidas pelo cidadão e pelas en-
sociedade civil, a fim de dar os respectivos
encaminhamentos. Se for possível resolver por lei, na hipótese de a matéria estar
disponível para iniciativa parlamentar, esse
será o caminho; se não for possível resol-
vê-la pela via legislativa, seu objetivo pode
ser alcançado mediante indicação ao Poder
PROCESSOS LEGISLATIVOS
É importante
lembrar que
legislar significa
Executivo ou a outro órgão público respon-
sempre a noção de que, se o problema é da
qualidade em
se a amplitude da demanda for de grande
Embora, como já foi referido, a resposta à
sável pela solução da demanda apresentada;
comunidade, é, também, do vereador.
impacto social, o vereador poderá solicitar
pergunta “o que é ser vereador” não seja sim-
todas as etapas
entre os órgãos públicos responsáveis e as
ples e integre um processo em construção, é
possível afirmar que ela não admite omissão,
de elaboração
cabendo ao vereador ser intenso, íntegro e
inteiro no cumprimento dessa tarefa. Por
de uma lei, e
fim, é fundamental ressaltar que “não saber”
não é um problema para o exercício da vere-
não apenas na
ança, pois o aprendizado estará rapidamente
disponível para os que quiserem exercer com
apresentação
responsabilidade o seu papel. O que o vereador não pode é “não querer saber”.
de projetos.”
audiência pública e viabilizar a interlocução
pessoas e instituições que demandam o problema a ser resolvido; cabe-lhe, ainda, usar
de seu relacionamento parlamentar com as
outras casas legislativas e poderes dos demais entes federativos, a fim de abrir cami-
nhos para que a demanda seja atendida. O
que não cabe mais é o vereador dizer que o
problema não é seu! É necessário que haja
JURÍDICO
atuar com
61
PROCESSOS LEGISLATIVOS
LEIS: UM DESCUIDO QUE O
PREFEITO NÃO DEVE TER
Por André Leandro Barbi de Souza
N
a administração pública, as leis são as
de de realizar ajustes, revogar ou até mesmo
agentes, em todos os níveis. O silêncio da
tições de conteúdo e sobreposições, além de
vias do agir do gestor e dos demais
JURÍDICO
lei, portanto, é proibitivo, pois o que não está
62
promover aprimoramentos, evitando repe-
recuperar a qualidade da técnica legislativa, quando for o caso. Isso porque quanto
Observa-se em
previsto em lei não pode ser feito.
muitos municí-
leis estruturantes da administração pública,
pios que as leis
plano diretor, código de obras, código de pos-
estruturantes da
e outras das áreas sociais, estão defasadas,
administração
também quanto à jurisprudência e ao con-
pública estão de-
a ausência dessas leis estruturantes, como é o
Há municípios, inclusive, nos quais nem
fasadas, não só
te e à destinação e tratamento de resíduos,
têm condições de afirmar quantas normas
quanto à Cons-
do prefeito pela omissão.
tituição Federal,
lacionam com as leis antes referidas são de
mas também
ele, na condição de chefe do Poder Exe-
quanto à juris-
intervir nesse problema. Portanto, orienta-
prudência e ao
gestão de leis, composto por um ou mais
contexto no qual
vo acompanhar constantemente os efeitos
se inserem.”
um diagnóstico do grau de defasagem por
Observa-se em muitos municípios que as
como estatuto do servidor, criação de cargos,
turas, código tributário, criação de conselhos
não só quanto à Constituição Federal, mas
texto no qual se inserem. Também é comum
caso de matéria relacionada ao meio ambien-
que pode gerar até mesmo a responsabilidade
A maior parte das matérias que se re-
iniciativa exclusiva do prefeito, ou seja, se
cutivo local, não agir, ninguém conseguirá
-se a criação, por decreto, de um núcleo de
servidores. O grupo deve ter como objeti-
produzidos pelas leis em vigor, realizando
elas produzido para identificar a necessida-
mais clara, lógica e objetiva for a lei, melhor será a sua comunicação e compreen-
são. Esse núcleo de gestão de leis pode ser
vinculado ao gabinete do prefeito ou à área
jurídica, mas não precisa ser composto exclusivamente por servidores com formação
jurídica, na medida em que a experiência
funcional, nesse caso, é significativa.
É comum o desconhecimento das leis.
mesmo a procuradoria e a assessoria jurídica
existem e quais estão em vigor. São tantas
as regras editadas, em tantos momentos di-
ferentes, que a quantidade abafa a qualidade,
e o elemento de certeza sobre a respectiva
vigência se dilui. É uma lei de 2014 que altera outra lei, de 2010, que modifica uma ter-
ceira de 2006, que repete parte do conteúdo
de outra de 2002... Há muitos recortes, alto
grau de fragmentação, várias normas tratando do mesmo assunto, inúmeras, desneces-
sárias e inúteis, com perda de objeto e sem
lógica que as justifique.
Essa situação gera vários riscos para o
prefeito e para o município, com destaque para três: primeiro, ao não saber quais
PROCESSOS LEGISLATIVOS
leis existem e quais estão em vigor, como
responder ao prefeito as seguintes perguntas:
responsabilização será iminente, pois não
estão em vigor? Quais leis estão defasadas e
precisam ser aprimoradas? As respostas a es-
O silêncio da
ses questionamentos são essenciais e estraté-
gicas para a gestão qualificada do município.
lei é proibitivo,
Por elas, transitam a segurança jurídica das
decisões a serem tomadas pelo Poder Exe-
pois o que não
cutivo, a eficiência do padrão governamental
que se quer implementar e o alcance de re-
está previsto
cursos federais e estaduais que taticamente
serão fundamentais para o atendimento de
em lei não pode
demandas sociais e infraestruturais, visando à viabilização de soluções programáticas
ser feito.”
caberá como defesa para o desatendimento
da lei o seu desconhecimento. Segundo, ao
não saber quais leis existem e quais estão
em vigor, como o gestor público irá apri-
morá-las, corrigi-las ou até mesmo cobrá-las interna e externamente? O risco é a
perda de controle funcional, administrativo e operacional, empobrecendo a ação de
governo ou desviando-a do atendimento
do interesse público. Terceiro, ao não saber
quais leis existem e quais estão em vigor,
como o gestor público irá organizar a estrutura de governo até mesmo para o rece-
bimento de verbas federais e estaduais? O
risco é a perda de recursos financeiros via
captação, por projetos, junto aos governos
Quais leis existem no município? Quais leis
para ampliação do conforto urbano, da es-
trutura do campo e da efetiva construção de
políticas públicas que produzam dignidade
aos munícipes.
Embora pareça evidente, são poucos os
federal e estadual, pois são vários os progra-
prefeitos que adotam medidas efetivas para
município, exigem leis modernas, com inte-
resultados por elas produzidos. São mui-
mas que, para liberar valores financeiros ao
gração e interação social, e contextualizadas
com a política setorial para a qual eles serão
destinados, como saúde, educação, turismo,
agricultura, infraestrutura, assistência social
e áreas de direitos difusos, como criança,
adolescência, violência doméstica, idoso,
meio ambiente e outras.
O núcleo de gestão de leis é uma medi-
da simples, não gera custos, tem alto grau de
precisão e cumprirá a importante missão de
o acompanhamento das leis em vigor e dos
tos os prefeitos que respondem a processos
nos tribunais de contas por desatendimen-
tos de normas administrativas e financeiras
no exercício do seu mandato. Também não
são poucos os que respondem a ações por
improbidade administrativa devido à falta
de lei ou à defasagem das leis locais para as
áreas sociais e ambientais. Portanto, fica o
alerta: as leis são um descuido que o prefeito
não deve ter.
JURÍDICO
o gestor público irá atendê-las? O risco de
63
PROCESSOS LEGISLATIVOS
LEGISLAR COM QUALIDADE:
UMA NECESSIDADE
A apresentação
de projetos de
M
fazê-las bem, com qualidade e efi-
sa pelo Poder Executivo e pelo Poder Le-
município a competência para fazer normas
quantidade, mas
a serem observadas e aplicadas no âmbito
interligadas. Uma subsidia a outra, para, no
todo, produzir normas de governabilidade e
pela qualidade
governabilidade e com as pessoas da cida-
do conteúdo.”
suplementem a legislação federal e estadual,
lei não deve
JURÍDICO
ser medida em
64
Por André Leandro Barbi de Souza
ais do que fazer leis, é necessário
ciência. A Constituição Federal atribui ao
local, que se relacionem diretamente com a
de-sede e do interior, e, também, leis que
quando e no que couber.
A elaboração de lei no município pas-
gislativo, formando um conjunto de etapas
de convivência social, com o objetivo de as-
segurar direitos, estabelecer deveres e gerar
qualidade de vida.
A apresentação de um projeto à câmara
municipal é o primeiro passo para a elabo-
ração de uma lei. A definição do autor da
proposta depende da matéria nela tratada.
forma, não deve ser medida em quantida-
verno municipal, sua composição, servidores,
importante para o município ter menos leis
Quando o assunto se relacionar com o go-
estrutura, criação de órgãos e de cargos, definição de atribuições e orçamento, a iniciativa
é do prefeito; quando disser respeito à socie-
dade, sem determinar obrigações ou encargos ao Poder Executivo, o projeto pode ser
de autoria de vereador, de bancada, de co-
missão ou da própria comunidade, desde que
de, mas pela qualidade do conteúdo. É mais
com qualidade de conteúdo do que ter mui-
tas delas desqualificadas, pois a quantidade
dificulta a identificação das normas que real-
leis inúteis debilitam a leis necessárias”.
Proposto o projeto na câmara, são fei-
tor, a apresentação de um projeto de lei deve
pa de elaboração da lei: a instrução de seu
zir ganho social para a comunidade, interferindo de forma efetiva e positiva em uma
demanda que precisa ser resolvida ou indu-
zindo o cidadão a boas práticas de convivência social. Por exemplo: quando o vereador
propõe um projeto de lei determinando o
reuso da água em estabelecimentos comerciais que realizam lavagem de veículos leves
e pesados, ele está apresentando uma ideia
que tem, como finalidade, a proteção social
da água, evitando o seu desperdício, em razão da necessidade coletiva e consciente de
seu uso e reuso. Outro exemplo: quando o
prefeito propõe um percentual de desconto
no IPTU para o proprietário de terreno que
colocar calçamento com piso tátil para guiar
a locomoção de pessoas cegas, ele está fomentando a ampliação da função social do
imóvel e induzindo a boas práticas de convivência, reforçando, inclusive, o atendimento
de direitos das pessoas com deficiência.
plenária e, então, tem início a segunda eta-
Apresentação do projeto à
câmara municipal
Os projetos podem ser de autoria
do prefeito, de vereadores,
bancada, comissão ou da própria
comunidade, desde que subscrito
por cinco por cento de eleitores.
ficativa de Montesquieu, ao afirmar que “as
tas sua divulgação e sua leitura em sessão
ser responsável, pois seu objeto deve produ-
1
mente importam. Essa, aliás, é a lição signi-
subscrito por cinco por cento de eleitores.
Independentemente de quem seja o au-
Passo a passo da
elaboração das leis
municipais
A apresentação de projetos de lei, dessa
2
Instrução do conteúdo
Após a divulgação e leitura do
projeto em sessão plenária,
comissões de temáticas diversas
analisam possíveis impactos da
lei proposta.
conteúdo. Nesse ponto, quem atua são as
comissões, cada qual sob a orientação de
seu ângulo temático. O exame do impacto
jurídico do projeto de lei, com análise de sua
forma e de sua matéria, é feito pela Comis-
3
são de Constituição e Justiça; a verificação
O projeto é incluído na ordem
do dia da sessão plenária para
discussão e votação.
Se rejeitado, o processo se
encerra. Aprovado, passa para a
fase seguinte.
do impacto econômico, com o exame das
repercussões financeira e orçamentária, caso
haja geração de despesa, cabe à Comissão de
Orçamento; e a análise do impacto social, a
fim de constatar o grau de aceitação da matéria pela comunidade, é de responsabilidade
4
tificam com o assunto. É oportuno ressaltar
popular legislativa, desencadeadas inclusive
por meios eletrônicos, devem ser feitas nessa
etapa, com ampla divulgação dos conteúdos
em tramitação na câmara.
Encerrada a fase de instrução, com a
elaboração dos respectivos pareceres de comissões, abre-se a fase deliberativa, com a
Redação final
Diante das considerações, o
projeto é revisado e redigido.
da comissão ou das comissões que se idenque as audiências públicas e a participação
Fase deliberativa
5
Sanção ou veto
O projeto é encaminhado ao
prefeito, que o sanciona ou veta.
Em caso de veto, a câmara avalia
as razões apresentadas e decide
se aceita a decisão.
O veto somente deixa de
prevalecer pelo voto da maioria
absoluta dos vereadores em
votação aberta.
PROCESSOS LEGISLATIVOS
Com boas leis, o governo local cumpre a sua tarefa
com mais qualidade, os direitos fundamentais e
difusos adquirem maior efetividade e a segurança
jurídica dos cidadãos é ampliada.”
inclusão do projeto de lei na ordem do dia
tatar o alto grau de responsabilidade técnica
ca de sua matéria e votação. Tudo devida-
a atividade legislativa do prefeito e dos vere-
da sessão plenária, para discussão políti-
mente divulgado, de acordo com os prazos
previstos no regimento interno da câmara.
Se o projeto de lei for rejeitado, o processo
é encerrado; se o projeto de lei é aprovado,
passa-se à elaboração da sua redação final,
que é a quarta etapa de elaboração de uma
lei: a revisão.
Concluída a redação final, o projeto é
encaminhado ao prefeito para que ele deci-
da se o sancionará ou vetará. A sanção é a
atenção e de interação para que a produção
legislativa seja qualificada. Com boas leis, o
governo local cumpre a sua tarefa com mais
qualidade, os direitos fundamentais e difu-
sos adquirem maior efetividade e a seguran-
ça jurídica dos cidadãos é ampliada. Por isso,
afirma-se: mais do que um desafio, legislar
com qualidade é uma necessidade.
É importante, por fim, destacar o de-
ver institucional, por ser a casa das leis, de
discordância, que poderá ser total ou parcial.
diar com qualidade o processo legislativo,
O prefeito não precisa explicar o porquê da
sanção, mas, se optar pelo veto, deverá fundamentar jurídica e/ou politicamente a sua
decisão, comunicando a sua discordância e
as respectivas razões. A câmara apreciará o
veto, avaliando as razões apresentadas pelo
prefeito, e decidirá se o aceita, lembrando
que o veto somente deixará de prevalecer
JURÍDICO
adores, cabendo-lhes empregar o máximo de
concordância do prefeito com o projeto de
lei aprovado na câmara, enquanto o veto é a
66
e a intensa impactação social que permeiam
pelo voto da maioria absoluta dos vereadores
em votação aberta.
Mesmo de forma breve, é possível cons-
a câmara municipal se organizar para seproporcionando transparência, acesso ele-
trônico, agilidade, facilidade de controle e
acompanhamento e interatividade com o
Poder Executivo, os cidadãos e as entidades da sociedade. Não só para evitar apontamentos e possíveis multas por parte do
tribunal de contas, por desatendimento à
Lei de Acesso à Informação, mas, principalmente, para se afirmar e confirmar
como um Poder Legislativo legítimo, interativo, proativo e competente.
PROCESSOS LEGISLATIVOS
POLÍTICAS DE
ASSISTÊNCIA SOCIAL
Por Janice Merigo
C
om a Constituição Federal de 1988, a
o foco na família, como primordial para a
dida como uma política pública de direitos
trapassa e rompe com as noções de caridade,
assistência social passou a ser enten-
Os municípios
garantida pelo Estado. Desde então, houve
devem ofertar
muitos avanços, como a reformulação formal
serviços de
valores e critérios como os conceitos de di-
proteção
ção, descentralização político-administrativa,
social básica e
outros, que passaram a ser categorias-chave
especial, além
social para o país. Assim teve início o proces-
das funções
tas e patrimonialistas, que se vinculavam aos
da gestão
Estado não contributiva e destinada a qual-
da política.”
do sistema de proteção social, que incorporou
reitos sociais, seguridade social, universalizacontrole democrático, mínimos sociais, entre
na construção de um novo padrão de política
efetividade das ações socioassistenciais. Ulbenemerência e doação, passando a ter um
novo paradigma: a proteção social, a defesa do caráter público e a garantia de direito
aos usuários e usuárias. A assistência ganha
uma conotação estatal atemporal, que deverá
nortear a criação e execução dos programas,
projetos, benefícios e serviços, que não poderão mais ser vistos em separado, de forma
segmentada e não articulada.
Em 2003, a IV Conferência Nacional
so de substituição das políticas assistencialis-
de Assistência Social deliberou pela im-
governos eleitos, por uma política pública de
Social (SUAS), que foi delineado de forma
quer pessoa que dela necessitasse.
Antigamente, as iniciativas da assis-
tência social eram iniciadas pela família e
sociedade, e, posteriormente, pelo Estado.
Atualmente, destaca-se a ação estatal, com
plantação do Sistema Único de Assistência
mais robusta a partir da Política Nacional
de Assistência Social de 2004 e na Norma
Operacional Básica de 2005. Em 2011, com
a aprovação da Lei 12.435, o SUAS passa a
integrar plenamente o escopo da Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS).
JURÍDICO
Quanto às diretrizes do SUAS temos:
68
• Matricialidade sociofamiliar;
• Descentralização político-administrativa e
territorialização;
• Participação da sociedade;
• Controle social;
• Cofinanciamento das três esferas de governo;
• Política de recursos humanos;
• Monitoramento e avaliação constantes, com
análise e levantamento de informações.
PROCESSOS LEGISLATIVOS
Sua organização foi idealizada para fun-
cais. Os municípios devem ofertar serviços
tivo, a fim de propiciar a descentralização
das funções da gestão da política, conforme
cionar em consonância com o pacto federadas ações de execução para os gestores lo-
de proteção social básica e especial, além
fluxo abaixo:
Política Municipal de Assistência Social (SUAS)
Secretaria
Gestão
SUAS
Proteção Social Básica
CRAS
• Planejamento (elaboração do plano de
assistência social - PAS)
• Serviço de Proteção e Atendimento
Integral à Família - PAIF
• Acompanhamento dos convênios da rede
socioassistencial
• Serviço de convivência e fortalecimento
de vínculo
• Assessoria aos conselhos
• Serviço de proteção social básica no
domicílio para pessoas com deficiência e
idosos
• Acompanhamento dos fundos municipais
• Organização de conferências, seminários
e capacitações
• Gestão dos benefícios eventuais
• Gestão do CADÚNICO
• Gestão do trabalho
• Vigilância social
Proteção Social
Especial
Média Complexidade
CREAS
CREAS
• Serviço de Proteção e Atendimento
Especializado a Famílias e Indivíduos
- PAEFI
• Serviço de proteção social a
adolescentes em cumprimento de
medidas socioeducativas de LA e PSC
Centro Popular
• Serviço especializado em
abordagem social
• Serviço especializado para pessoas
em situação de rua
Alta Complexidade
Órgão Gestor
• Serviço de Acolhimento
Institucional:
- Abrigo institucional
- Casa Lar
- Casa de Passagem
- Residência Inclusiva
• Serviço de acolhimento em
república
• Serviço de acolhimento em
família acolhedora
• Serviço de proteção em situação
de calamidades públicas e de
emergências
Centro Dia
• Serviço de proteção social especial
para pessoas com deficiência, idosos e
suas famílias
Fonte: Federação Catarinense de Municípios, FECAM 2017.
É estabelecido no SUAS um arranjo
• Alocar na unidade orçamentária dos
sivas entre os entes da federação, de forma
ciamento do aprimoramento da gestão,
a organizar o campo de ação de cada um,
bem como as suas atribuições. Em relação
às responsabilidades comuns assumidas
pelos entes federados - União, estados e
municípios -, no que diz respeito a cofinanciamento, segue:
fundos recursos destinados ao cofinan-
dos serviços, dos programas e dos projetos de assistência social;
• Formular diretrizes e participar das definições sobre o financiamento e o orçamento da assistência social;
No que diz respeito ao cofinanciamento,
JURÍDICO
baseado em competências comuns e exclu-
69
PROCESSOS LEGISLATIVOS
as transferências devem ocorrer por meio de
recursos dos entes federados – União e es-
lizadas pelo Fundo Nacional de Assistência
conforme previsto na LOAS, Art. 12, in-
repasses na modalidade “fundo a fundo”, reaSocial (FNAS) aos fundos estaduais, munici-
pais e do Distrito Federal, ou pelo fundo esta-
dual de assistência aos fundos municipais, de
forma regular e automática, propiciando que
os gestores disponham dos recursos previamente pactuados nas comissões intergestores
meio de transferência automática, o apri-
moramento da gestão, os serviços, os programas e os projetos de assistência social
em âmbito nacional.
O Art. 4º do Decreto Presidencial nº.
7.788, de 15 de agosto de 2012, que regu-
programação de ações e serviços. No entanto,
Social, instituído pela Lei no 8.742, de 7 de
para os municípios receberem recursos fede-
rais e estaduais, devem seguir algumas con-
dições, conforme estabelecido no Art. 30 da
Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS)
– Cumprimento por parte dos estados, do
Distrito Federal e dos municípios:
a) a constituição do conselho de assistência social;
b) a elaboração do plano de assistência
social;
c) a instituição e funcionamento do fundo, com alocação de recursos próprios do
tesouro em seu orçamento;
d) constituir Unidade Orçamentária para
cada Fundo de Assistência Social nas
respectivas esferas de governo, contemplando os recursos destinados às Ações/
Serviços de Assistência Social (as parcelas do cofinanciamento federal, estadual
e municipal).
Os municípios, desde 2005, quando da
aprovação do Sistema Único de Assistência
JURÍDICO
ciso II, compete à União cofinanciar, por
(CIB e CIT) e deliberados nos conselhos de
assistência social, para o cumprimento de sua
70
tado –, conforme prevê a LOAS. Também
Social, implantaram e estão implementan-
do a oferta dos serviços socioassistenciais,
contando com a garantia dos repasses dos
lamenta o Fundo Nacional de Assistência
dezembro de 1993, afirma que os repasses
devem ser regulares e automáticos para o
cofinanciamento das ações continuadas do
SUAS:
§ 1º Os recursos de que tratam os incisos
I, IV e V do caput serão transferidos, de
forma regular e automática, diretamente do FNAS para os fundos de assistência
social dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios, independente de celebração de convênio, ajuste, acordo, contrato
ou instrumento congênere, observados os
critérios aprovados pelo CNAS, à vista de
avaliações técnicas periódicas, realizadas
pelo Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
Destacamos que o Governo Federal
organizou, a partir de 2016, o repasse dos
recursos por blocos de financiamento. A
gestão financeira e orçamentária do SUAS
é organizada por cinco blocos, os quais
constituem contas, da gestão e dos serviços,
conforme segue:
PROCESSOS LEGISLATIVOS
DESCRIÇÃO
UTILIZAÇÃO
CADERNOS DE REFERÊNCIA E ORIENTAÇÃO
*Custeio
BLOCO DA PROTEÇÃO SOCIAL
BÁSICA – PAIF E SCFV
*Pagamento de Pessoal (até 100%)
Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
Único de Assistência Social (SUAS), 2013.
*Pagamento de Pessoal (até 100%)
*Custeio
BLOCO DA PROTEÇÃO
SOCIAL ESPECIAL DE ALTA
COMPLEXIDADE
*Custeio
IGD PROGRAMA BOLSA
FAMÍLIA – IGD PBF
IGD SISTEMA ÚNICO DE
ASSISTÊNCIA SOCIAL – IGD SUAS
*Pagamento de Pessoal (até 100%)
*Pagamento de Pessoal (até 100%)
*Custeio
*Permanente – Equipamento
*Custeio
*Permanente – Equipamento
Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
Único de Assistência Social (SUAS), 2013.
Guia rápido de informações básicas para gestores e técnicos do Sistema
Único de Assistência Social (SUAS), 2013.
"Os recursos devem ser utilizados para capacitações dos trabalhadores
que venham a qualificar o atendimento e acompanhamento das famílias do
Programa Bolsa Família.
http://www.mds.gov.br/webarquivos/publicacao/bolsa_familia/Guias_
Manuais/ManualIGD.pdf
http://www.mds.gov.br/webarquivos/publicacao/assistencia_social/
Cadernos/Caderno_IGDSUAS.pdf
Fonte: Elaborado por Janice Merigo, Assistente Social da FECAM, 2017.
JURÍDICO
BLOCO DA PROTEÇÃO
SOCIAL ESPECIAL DE MÉDIA
COMPLEXIDADE
71
TRIBUTOS
As
administrações
municipais
em início de
JURÍDICO
Por Gabriele Valgoi
A
grande maioria dos municípios bra-
constitua em mora o devedor; ou ainda, d)
nanceira delicada. Nesse sentido, medida
extrajudicial, que importe em reconheci-
sileiros apresenta uma situação fi-
se por qualquer ato inequívoco, ainda que
mento do débito pelo devedor.
mandato devem
que pode contribuir para a melhoria des-
preocupar-se
processo de cobrança da Dívida Ativa dos
uma dessas causas, o curso do prazo é pa-
em alavancar os
cobranças administrativas, ou seja, antes da
Além disso, a prescrição também não corre
resultados da
dos créditos. É obrigação do gestor reali-
cobrança dos
inclusive, da imposição legal insculpida no
contribuintes
de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade
inadimplentes,
8.429, de 2 de junho de 1992 (Lei da Im-
com a finalidade
72
AS MEDIDAS PARA
EVITAR A PRESCRIÇÃO
DA DÍVIDA ATIVA
sa situação passa pelo aprimoramento do
Municípios, principalmente no tocante às
promoção da execução fiscal para cobrança
zar a cobrança desses créditos, em virtude,
art. 11 , da Lei Complementar n° 101, 04
[1]
Fiscal), bem como no art. 10, X [2], da Lei nº
probidade Administrativa) .
[3]
Segundo o artigo 156, inciso V, do
Código Tributário Nacional: “Extinguem o
de aumentar
crédito tributário: [...] V - a prescrição e a de-
a arrecadação
existem causas que interrompem a prescri-
de receitas
digo Tributário Nacional, como em decor-
próprias.”
a citação em execução fiscal; b) o protesto
cadência”. Não se pode esquecer, ainda, que
ção, conforme estabelece o art. 174 do Có-
rência: a) do despacho do juiz que ordenar
judicial; c) por qualquer ato judicial que
Isso significa que, quando se verifica
rado, desprezando-se o tempo já decorrido.
enquanto estiver suspensa a exigibilidade
do crédito tributário por algumas das for-
mas previstas no art. 151 do CTN, em ra-
zão: a) da concessão de moratória; ou do b)
depósito do seu montante integral; c) das
reclamações e recursos, nos termos das leis
reguladoras do processo tributário administrativo; d) da concessão de medida liminar
em mandado de segurança; e) da concessão
de medida liminar ou de tutela antecipada,
em outras espécies de ação judicial; f ) do
parcelamento. Dessa forma, deverá a admi-
nistração pública municipal atentar para as
causas de interrupção acima dispostas, pois,
caso uma delas ocorra, não se poderá falar
em prescrição e, consequentemente, extinção do crédito tributário.
O termo a quo da contagem do prazo
prescricional é a data da constituição defi-
TRIBUTOS
nitiva do crédito tributário. A constituição
passivo à declaração dos valores devidos de
o decurso do prazo previsto na Notificação
to tributário dentro de cinco anos contados
definitiva do crédito tributário se dá com
de Lançamento do tributo. Assim, o pra-
zo para execução do crédito tributário é de
cinco anos, contados da data da constituição definitiva.
No caso do IPTU, por exemplo, a sua
constituição definitiva se dá no primeiro dia
do exercício fiscal referente ao ano da sua
cobrança, não dependendo de notificação
do sujeito passivo. No caso do ISSQN, por
se tratar de tributo sujeito ao lançamento
por homologação, não procedendo o sujeito
ISSQN, o Fisco deverá constituir o crédido primeiro dia do exercício seguinte àquele em que o lançamento poderia ter sido
efetuado, consoante o art. 173, I, do CTN.
Assim, constituído definitivamente o crédi-
to tributário, a Fazenda Pública tem cinco
anos para ajuizar a execução fiscal, sob pena
de perda do direito. Dessa forma, a cons-
tituição do crédito com o lançamento dá
início à contagem da prescrição que poderá
ser interrompida com a inscrição em dívida
ativa do crédito.
73
TRIBUTOS
Neste ponto, importante trazer as ações
referidas, nos termos que seguem:
1) a adoção de providências tendentes a aprimorar
a sistemática de cobrança da dívida ativa,
otimizando os procedimentos para promovê-las,
adotando-se a judicialização como providência;
2) a implementação de práticas visando à
constante atualização cadastral dos contribuintes,
objetivando maior êxito na localização e cobrança
dos devedores junto à Fazenda Pública;
Ressalta-se a
responsabilidade
do gestor
perante os
3) a utilização do protesto extrajudicial, nos
termos da Lei Federal nº 9.492/1997, como
medida compreendida na fase de cobrança
administrativa e prévia ao ajuizamento das
execuções judiciais para os créditos tributários e
não tributários, bem como os títulos executivos
emitidos pelo Tribunal de Contas do Estado,
independentemente do valor de tais créditos;
5) a orientação de que, no ajuizamento da
cobrança, sejam reunidas as dívidas de tributos
de mesma natureza contra o mesmo devedor em
uma única execução fiscal, aparelhada com tantos
títulos quantos haja em seu nome;
6) o cumprimento, respeitada a autonomia
municipal, do mandamento constitucional previsto
no art. 37, inc. XXII, Constituição da República
(CRFB).
Note-se que as prescrições acima visam
auditorias no sentido de auditar as receitas
da dívida ativa municipal, bem como uma
apuradas no que tange a arrecadação e a co-
cofres públicos,
a instrumentalizar uma cobrança eficiente
podendo vir
preocupação dos órgãos de fiscalização em
a responder
çar a solucionar essa questão da cobrança
pessoalmente
4) a edição de legislação que resguarde a
atualização anual dos valores da Planta Genérica
de Valores (PGV), expressa por índice de inflação
oficial, sem prejuízo de periodicamente revisar a
referida PGV e remeter projeto de lei à câmara
municipal para os ajustes necessários à sua
compatibilidade ao valor venal dos imóveis;
fornecer subsídios aos gestores para comede débitos.
Importante ressaltar que as administra-
ções municipais em início de mandato devem
em caso de
preocupar-se em alavancar os resultados da
prescrição ou
com a finalidade de aumentar a arrecadação
decadência.”
ao fato de que os tribunais de contas cada
municipais, apontando as irregularidades
brança de dívidas fiscais, e, principalmente,
mantendo uma base de dados consistente
para acompanhar, após a inscrição em dívida
ativa, o prazo prescricional, a fim de evitar
qualquer extinção de créditos e consequente
renúncia de receita.
Por fim, ressalta-se a responsabilidade
cobrança dos contribuintes inadimplentes,
do gestor perante os cofres públicos, poden-
de receitas próprias. Também devem ater-se
de prescrição ou decadência. Daí a atenção
vez mais têm ampliado as atuações de suas
do vir a responder pessoalmente em caso
necessária aos secretários da Fazenda já nos
primeiros dias do mandato.
JURÍDICO
[1] Art. 11. Constituem requisitos essenciais da responsabilidade na gestão fiscal a instituição, previsão e efetiva
arrecadação de todos os tributos da competência constitucional do ente da Federação.
74
[2] Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa lesão ao erário qualquer ação ou omissão, dolosa
ou culposa, que enseje perda patrimonial, desvio, apropriação, malbaratamento ou dilapidação dos bens ou haveres das
entidades referidas no artigo 1º desta Lei, e notadamente:
X - agir negligentemente na arrecadação de tributo ou renda, bem como no que diz respeito à conservação do
patrimônio público;
[3] Ementa: APELAÇÃO CÍVEL. AÇÃO CIVIL PÚBLICA POR IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA.
AÇÃO NEGLIGENTE NA ARRECADAÇÃO DE TRIBUTO.
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