Gerenciando com o cerebro em mente (tradução livre)

Gerenciando com o cérebro em mente
Pesquisa da neurociência mostra a natureza social do local de
trabalho de alto desempenho.
Por David Rock
Naomi Eisenberger, uma pesquisadora líder de neurociência social da Universidade da
California, Los Angeles (UCLA), buscou entender o que acontece no cérebro humano
quando se sente rejeitado por outros seres humanos. Ela criou um experiência cientifica
na qual voluntários jogavam um jogo chamado “Cyberball” enquanto o cérebro de cada
participante era monitorado por um equipamento de ressonância magnética funcional
(fMRI).
O jogo de Cyberball lembra das maldades que aconteciam no recreio escolar. “Os
voluntários pensavam que estavam jogando um jogo de arremesso de bola através da
internet”, explica Eisenberger. ”Eles podiam ver um avatar que representava o próprio
jogador e outros avatares (supostamente) para duas outras pessoas. Depois da metade
do jogo com os três jogando a bola um para o outro, os sujeitos paravam de receber a
bola e os outros dois supostos jogadores só jogavam a bola entre si.” Mesmo depois de
terem descoberto que não havia outro jogadores humanos envolvidos, eles se sentiam
zangados, esnobados ou julgados, como se os outros avatares não gostassem deles por
algum motivo.
Esta reação pode ser diretamente vinculada a respostas do cérebro. “Quando pessoas se
sentiam excluídas” diz Eisenberg, “podíamos observar uma atividade na área dorsal do
córtex cingulado anterior – a área neuronal envolvida no componente de estresse da
dor, ou, o que se as vezes é referido como o componente de sofrimento da dor. As
pessoas que mais se sentiam rejeitadas tinham uma atividade mais alta nesta região.
(veja imagem).
Recentemente , pesquisadores documentaram que a resposta por ameaça é frequentemente ativada em situações sociais e tendem a ser mais intensas e duradouras do que as
repostas dadas por sensação de reconhecimento. Dados levantados através de medições
das atividades cerebrais, usando fMRI e máquinas de eletroencefalogramas (EEG) ou
medições de secreções hormonais – sugerem que a mesma resposta neuronal que nos
leva à buscar comida ou nos avisa de perigos é ativada pela nossa percepção de como
somos tratados por outras pessoas. Estas descobertas estão reformulando a visão
prevalecente sobre o papel que impulsionadores sociais exercem para influenciar o
comportamento humano. Matthew Lieberman aponta que a teoria de Abraham Maslow
sobre a “Hierarquia das Necessidades” pode estar equivocada em certos aspectos.
Maslow propõem que seres humanos tentam satisfazer as suas necessidades em uma
certa sequência, começando com a sobrevivência fisiológica situada na base da pirâmide
e se movendo para cima até a realização pessoal no topo da pirâmide. Nesta hierarquia,
a necessidade social está situado no meio da pirâmide, mas estudos mostram que o
cérebro iguala as necessidades sociais as da sobrevivência; por exemplo estando com
fome e sendo rejeitado ativa respostas neuronais similares.
A resposta por ameaça é tanto mentalmente repressora quanto mortal à produtividade
de uma pessoa ou organização. Pelo fato destas respostas usarem oxigênio e glicose do
sangue, os mesmos são desviados de outras partes do cérebro, incluindo a função da
memória, que processa novas informações e ideias. Isto impede o pensamento analítico,
insights criativos e a solução de problemas; em outras palavras, exatamente quando as
pessoas mais precisam da sua capacidade mental sofisticada, os recursos internos do
cérebro são tirados delas.
O impacto da dinâmica neuronal pode ser visto com frequência nas organizações. Por
exemplo, quando um líder aciona uma resposta de ameaça nos funcionários, seus
cérebros se tornam menos eficientes. Ao contrário, quando um líder faz com que as
pessoas a sua volta se sentam bem sobre si mesmas, quando ele comunica claramente as
suas expectativas, dá autonomia de decisão aos empregados, apoia o esforço das pessoas
na criação de boas relações e trata toda a organização de forma justa, aciona-se uma
resposta por recompensa. Outros na organização se tornam mais eficientes, mais
abertos a ideias e mais criativos. Eles notam o tipo de informação que é assimilada
quando o medo e ressentimento torna difícil focar a atenção. Os funcionários são menos
suscetíveis a burnout (depressão por esgotamento) porque conseguem administrar o
estresse. Eles se sentem intrinsicamente recompensados.
Entendendo as respostas por ameaça e por recompensa pode ajudar lideres a
implementarem mudanças de grande escala. Os registros de tentativas mal sucedidas
para motivar um comportamento de alta performance levou muitos gestores a
concluírem que a natureza humana é simplesmente inacessível para mudança: ”Não se
pode ensinar novos comandos a um cão velho.” No entanto, a neurociência descobriu
que o cérebro humano e altamente plástico (moldável). Conexões neuronais podem ser
remoldadas, novos comportamentos podem ser aprendidos e mesmo os
comportamentos mais enraizados podem ser modificados em qualquer idade. O cérebro
só fará estas mudanças se ele estiver engajado em um processo consciente de atenção
plena. Este é o estado de pensamento que acontece quando alguém observa os próprios
processos mentais (ou, numa organização, dando um paço para trás para observar a
dinâmica de uma conversa enquanto ela acontece). Atenção plena requer serenidade e
concentração; num estado em que as pessoas se sentem ameaçadas é mais provável que
atinjam um estado de “estupidez plena”. A atenção delas é desviada pela ameaça e elas
não conseguem facilmente entrar em um processo de auto descoberta.
Em um atrigo anterior (“The Neuroscience of Leadership – A Neurociência da Liderança,”
s+b, Summer 2006), a neurocientista Jeffrey Schwartz e eu propomos que organizações
podem conduzir mudanças organizacionais com processos de atenção plena.
As organizações podem fazer isso pouco a pouco, implementando uma rotina na qual as
pessoas podem observar o padrão de seus pensamentos e sentimentos enquanto
trabalham, desenvolvendo assim uma maior autoconsciência. Nosso argumento é de que
este é o único caminho para mudar comportamento organizacional. Os incentivos do
tipo “faça isso e ganhe um bônus” (e psicologia comportamental) não funcionaram e o
aconselhamento e a empatia gerados ao longo do desenvolvimento organizacional não
foram suficientemente eficientes para fazer a diferença.
O colega de Eisenberger, Matthew Liebermann, também da UCLA, montou a hipótese de
que os seres humanos desencadearam esta associação entre conexão social e
desconforto físico “porque, para um mamífero, ser socialmente conectado aos que lhe
dão cuidado é necessário para a sobrevivência.” Este estudo e muitos outros que estão
emergindo tornam uma coisa muito clara: O cérebro do ser humano é um órgão social.
Sua fisiologia e reações neurológicas são direta e profundamente moldadas pela
interação social. De fato, como Lieberman coloca, “A maioria dos processos que operam
no plano de fundo quando o seu cérebro esta descansando estão conectados com o
pensar em outras pessoas e sobre si mesmo.”
Isto apresenta um enorme desafio para líderes. Embora um emprego seja
frequentemente visto como uma pura transação econômica na qual pessoas trocam seu
trabalho por uma compensação financeira, o cérebro experiencia o espaço de trabalho
primeiramente como um sistema social. Assim como os participantes do experimento
com os avatares que foram excluídos do jogo, pessoas que se sentem traídas ou não
reconhecidas no trabalho – por exemplo, quando são repreendidas, lhe são dadas tarefas
que parecem insignificantes ou quando descobrem que terão um corte salarial –
experienciam isso como um impulso neuronal tão poderoso e doloroso como um golpe
na cabeça.
A maioria das pessoas que trabalham no corporativo aprendam a racionalizar ou
manipular suas reações; como diz o ditado popular, elas “engolem o sapo”. Mas elas
também limitam seu comprometimento e envolvimento com a empresa. Elas se
tornando empregados puramente transacionais, que relutam a dar mais de si mesmos
pela empresa, pois o contexto social as está bloqueando.
Líderes que entendem esta dinâmica podem de um modo mais eficiente engajar os
talentos de seus empregados, apoiar equipes colaborativas e criar um ambiente que
promove mudanças produtivas. De fato, a habilidade de acionar o cérebro social
intencionalmente a serviço de uma performance ideal será uma capacidade de liderança
distinta para os anos que seguirão.
Fonte: strategy+business issue 56, Autumn 2009
David Rock
([email protected]) is the founding presidente of the
NeuroLeadership Institute (www.neuroleadership.org). He is also the CEO of Results
Coaching Systems, which helps global organizations grow their leadership teams, using
brain research as a base for self-awareness and social awareness. He is the author of
Your Brain at Work (HarperBusiness, 2009) and Quiet Leadership: Six Steps to
Transforming Performance at Work (Collins, 2006).
Tradução: Thomas Per Erichsen
Revisão: Ana Münzner
Para o artigo completo em inglês, visite:
http://www.davidrock.net/files/ManagingWBrainInMind.pdf