Texto Integral - Ministério Público de Rondônia

RESOLUÇÃO Nº 02/2016/PGJ
Instituir o Escritório de Projetos no âmbito do
Ministério Público do Estado de Rondônia e dá
outras providências.
O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA, no uso das atribuições que lhe são
conferidas pelo artigo 45 da Lei Complementar Estadual nº 93, de 3 de novembro de 1993, e
CONSIDERANDO o fomento às práticas de gestão que viabilizem o
Planejamento Nacional do Ministério Público Brasileiro e, consequentemente, o Plano Diretor
do Fórum Nacional de Gestão;
CONSIDERANDO o objetivo do Mapa Estratégico de “Implantar estrutura de
escritório de projetos com foco na elaboração e suporte ao gerenciamento dos projetos
institucionais, com adoção de método de gerenciamento de projetos”;
CONSIDERANDO que o gerenciamento de projetos permite aprimorar o
processo de tomada de decisão, otimizar os recursos, eliminar o retrabalho e alcançar os
resultados;
CONSIDERANDO a necessidade de dotar a Coordenadoria de Planejamento e
Gestão (Coplan) de estrutura para operacionalizar os serviços de apoio ao gerenciamento de
projetos;
CONSIDERANDO a necessidade de aperfeiçoar a metodologia de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios para integração do orçamento à estratégia;
CONSIDERANDO a agregação de valor com a profissionalização e o
desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitudes para o sucesso dos projetos;
CONSIDERANDO a necessidade de adoção de tecnologia da informação e
comunicação que, de forma integrada e descentralizada, auxilie o gerenciamento de projetos
ampliando a transparência, integridade, controle e a observação das normas e procedimentos.
RESOLVE:
CAPÍTULO I
INSTITUIÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Art. 1º Fica instituído o Escritório de Projetos Corporativos (EPC) como área
de conhecimento em gerenciamento de projetos, no âmbito do Ministério Público do Estado
de Rondônia (MP/RO), com o objetivo de auxiliar as unidades organizacionais assessorandoas durante o ciclo de vida dos projetos até a entrega de um serviço, resultado ou produto
exclusivo.
Art. 2º A Gestão de Projetos será realizada com a implantação do Escritório de
Projetos e a utilização das técnicas de gerenciamento de projetos baseada no padrão
metodológico desenvolvido preferencialmente pela Project Management Institute (PMI) ou
instituições profissionais de gerenciamento de projetos reconhecidas internacionalmente.
§ 1º O gerenciamento proporcionará critérios científicos para respaldar novos
empreendimentos do MP/RO, devendo as demais unidades da Instituição observar as
orientações e procedimentos estabelecidos pela Coplan para o desenvolvimento de projetos
institucionais;
§ 2º O padrão de que trata este dispositivo é exclusivo ao campo de
gerenciamento de projetos e abrange os programas e o portfólio. Além disso, fornece, para
uso comum e repetido, regras e diretrizes visando à obtenção de um grau ótimo de uso dos
recursos.
Art. 3º O Escritório de Projetos Corporativos será situado e organizado sob a
coordenação executiva da Coplan.
CAPÍTULO II
TERMOS TÉCNICOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Art. 4º Para fins deste provimento, entende-se por:
I – Projeto: um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Os projetos institucionais associados ao Mapa Estratégico do
MP/RO podem ser:
a) estruturante: portfólio de projetos associado às perspectivas: processos;
recursos; e pessoas, infraestrutura e tecnologia;
b) finalístico: portfólio de projeto associado à perspectiva sociedade;
II – Gerenciamento de projetos: a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos inclui as seguintes áreas de conhecimento com seus respectivos
processos:
c) Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
projeto seja concluído com êxito;
d) Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto;
e) Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos,
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado;
f) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: inclui os processos que
organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto;
g) Gerenciamento dos riscos do projeto: inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, e controle de riscos de um
projeto;
h) Gerenciamento de comunicações: inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada;
i) Gerenciamento das aquisições do projeto: o gerenciamento das aquisições
do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto;
j) Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi
empreendido;
k) Gerenciamento das partes interessadas do projeto: inclui os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto
no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto;
l) Gerenciamento da integração do projeto: inclui os processos e as
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de
gerenciamento do projeto;
III – Escopo do projeto: é o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas;
IV – Gerenciamento de programas: o programa inclui todos os projetos
relacionados especificamente aos macro-objetivos do Mapa Estratégico do MP/RO. Já o
gerenciamento de programa pressupõe a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas em um programa para atender aos seus requisitos e obter os benefícios
e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente;
V – Gerenciamento de portfólio: o portfólio é o conjunto de todos os
programas gerenciados para cumprir o planejamento estratégico e o plano geral de atuação do
Ministério Público. O gerenciamento de portfólio é a administração centralizada de um ou
mais programas para o cumprimento do planejamento estratégico;
VI – Produto: um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item
final ou um item componente;
VII – Resultado: é uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de
projetos. Os resultados incluem efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado,
organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por exemplo, políticas,
planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios, etc.);
VIII – Serviço: capacidade de realizar um serviço, a exemplo de pesquisa,
palestra, atendimento, treinamento, etc.;
IX – Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: uma
expressão abrangente que descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de
gerenciamento de projetos;
X – Habilidades de gerenciamento: a habilidade de planejar, organizar,
direcionar, e controlar indivíduos ou grupos de pessoas para atingir metas específicas;
XI – Metodologia: um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras
usadas pelas pessoas que trabalham em uma disciplina;
XII – Ciclo de vida do projeto: um conjunto de fases do projeto, geralmente
em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de
controle da organização ou organizações envolvidas no projeto;
XIII – Fase do projeto: um conjunto de atividades de projeto relacionadas em
grupo de processos de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas;
XIV – Fase ou grupo de processos dos projetos: são orientações para a
aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante
todo o ciclo de vida do projeto. Existem cinco grupos:
a) Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;
b) Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária,
inclusive com estimativas técnicas e de custos, para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado;
c) Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto;
d) Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto;
e) Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
XV – Política: um padrão estruturado de ações adotado pela organização tal
que a política da organização possa ser explicada como um conjunto de princípios básicos que
governam sua conduta;
XVI – Controle de mudanças: identificação, documentação, aprovação ou
rejeição e controle de mudanças feitas nas linhas de base do projeto;
XVII – Gerenciamento do valor agregado: uma metodologia que combina
escopo, cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e o progresso do
projeto;
XVIII – Estrutura analítica do projeto: a decomposição hierárquica do
escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos
do projeto e criar as entregas exigidas. Compreende o processo de subdivisão das entregas e
do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil;
XIX – Pacote de trabalho: o trabalho definido ao nível mais baixo da
estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a duração podem ser estimados e
gerenciados.
CAPÍTULO III
ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Art. 5º O Escritório de Projetos é uma unidade técnica que tem a
responsabilidade de gerenciamento centralizado no portfólio de projetos institucionais e suas
funções variam desde o fornecimento de funções de suporte, controle e diretivo de projetos
até o gerenciamento direto de um projeto.
P arágrafo único. O gerenciamento centralizado inclui programas específicos,
padronização dos processos de governança relacionados com o projeto e o compartilhamento
de metodologias, ferramentas e técnicas, e o foco em projetos de alto nível relacionados à
Administração Superior.
Art. 6º A qualquer tempo o Escritório de Projetos poderá solicitar informações
para auxiliar na avaliação da proposta de projeto e solicitar eventuais retificações da equipe
do projeto.
Art. 7º A governança dos projetos deverá ser mantida pelo Escritório de
Projetos com o alinhamento dos objetivos do projeto às estratégias institucionais.
Art. 8º Os servidores componentes do Escritório de Projetos deverão possuir
expertise e conhecimentos técnicos profissionais relevantes.
Parágrafo único. Na indicação dos componentes do Escritório de Projetos
deverá ser observada a existência de curso de pós-graduação lato sensu ou stricto sensu na
área com no mínimo 360 horas e, preferencialmente, as certificações profissionais de
gerenciamento de projetos reconhecidas internacionalmente.
Art. 9º O Escritório de Projetos dará suporte à linha de base do planejamento
institucional, à elaboração dos projetos de leis orçamentárias da Instituição, à gestão
estratégica e ao gerenciamento dos projetos, programas e portfólio.
Art. 10. No processo de elaboração do Plano Plurianual e da Lei Orçamentária
Anual, o Escritório de Projetos deverá participar para garantir a exequibilidade do portfólio,
dos programas e dos projetos.
Parágrafo único. O Escritório de Projetos auxiliará na elaboração e na gestão
dos recursos compartilhados dos projetos no programa orçamentário na qual o Coordenador
da Coplan é gestor.
Art. 11. Ao Escritório de Projetos compete:
I – O suporte, nos seguintes termos:
a) examinar a maturidade organizacional, observando capacidades da
Instituição nos processos de gerenciamento de projetos;
b) aprimorar a gestão dos projetos institucionais;
c) exercer a função de repositório de projetos, centralizando as informações
referentes ao portfólio de projetos da Instituição;
d) reunir os dados e informações de projetos corporativos e avaliar se os
objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados;
e) desempenhar função consultiva nos projetos, fornecendo modelos, melhores
práticas, acesso às informações e lições aprendidas com outros projetos;
f) pesquisar e implementar a metodologia de gerenciamento de projetos
reconhecida como melhor prática pelo PMI;
g) assegurar que os projetos sigam os padrões estabelecidos, o que inclui
métodos tradicionais e inovadores comprovados e amplamente aplicados na área de projetos;
h) orientar o desenvolvimento dos projetos de acordo com os planos setoriais e
operacionais;
i) fornecer suporte aos gestores e equipe de projetos;
j) prestar consultoria interna às unidades táticas e operacionais na priorização,
seleção e elaboração dos programas e projetos;
k) promover a gestão dos conhecimentos e disseminar o gerenciamento de
projetos com treinamentos e palestras;
l) contribuir para a criação de uma rede de relacionamentos entre as pessoas
envolvidas com os projetos no MP/RO;
m) facilitar a troca de experiências em desenvolvimento de um ambiente
colaborativo em gerenciamento de projetos;
n) gerenciar os projetos institucionais, quando demandado pelo ProcuradorGeral de Justiça.
II – O controle, nos seguintes termos:
a) monitorar e avaliar a execução dos projetos;
b) divulgar relatórios gerenciais dos projetos com status, responsabilidades,
escopo, prazos, custos e indicadores de desempenho;
c) atuar no gerenciamento do portfólio e dos programas para assegurar que os
projetos sejam consistentes e estejam alinhados com as estratégias organizacionais;
d) acompanhar o desempenho do portfólio, programas e projetos e fornecer
informações gerenciais à administração sobre o andamento e resultados alcançados;
e) exercer o monitoramento central de conformidade com os padrões, políticas,
procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos;
f) assessorar tecnicamente e munir de informações a administração e demais
unidades da Instituição sobre assuntos relacionados à sua competência;
g) realizar o acompanhamento, o controle e o monitoramento do portfólio de
projetos, fazendo a interligação entre o gerenciamento de projetos e o processo de gestão
estratégica;
h) medir o desempenho do portfólio de investimento agregado e benefícios
gerados pelo projeto;
i) centralizar as informações de todos os prazos, escopo e orçamento dos
projetos;
j) expedir informações e relatórios sobre o cumprimento dos programas e
projetos executados, identificando e avaliando os processos de execução dos projetos;
k) analisar a documentação de novos projetos verificando a integração com os
resultados esperados;
l) solicitar à Procuradoria-Geral de Justiça, mediante justificativa, a alteração, a
suspensão ou o cancelamento de um projeto;
m) opinar sobre proposições de mudança no escopo, prazo e custos do projeto;
n) analisar o relatório de encerramento do projeto e as entregas geradas pelo
projeto;
o) monitorar as mudanças na alocação dos recursos orçamentários destinados
aos projetos e, caso necessário, propor o ajuste do portfólio e dos programas visando
preservar o alinhamento aos objetivos e às metas estratégicas;
p) monitorar o progresso dos componentes do programa e garantir que as metas
estratégicas sejam atingidas;
q) acompanhar o andamento dos projetos e solicitar atualização das
informações da equipe do projeto.
III – O papel diretivo, nos seguintes termos:
a) desenvolver e adequar ferramentas e técnicas de acordo com as
peculiaridades da Instituição e o nível de maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos;
b) propor a suspensão ou cancelamento de projetos que estejam sendo
executados em desacordo com a política de gerenciamento e a linha base do projeto aprovada
pelo Procurador-Geral de Justiça;
c) propor políticas, regulamentos, procedimentos, modelos, documentos e
demais artefatos dos projetos;
d) definir métricas para acompanhamento, avaliação e controle do desempenho
dos projetos;
e) otimizar o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os
projetos;
f) empregar processos confiáveis e estabelecidos para atingir os objetivos
estratégicos;
g) desempenhar outras atividades correlatas à sua área que lhe forem delegadas
por chefia imediata ou institucional.
CAPÍTULO IV
FASE DA INICIAÇÃO: DA PROPOSITURA OU PROPOSTA DE PROJETO
Art. 12. Na fase de iniciação do projeto, deve constar a formalização da
proposta de projeto e sua autorização de trabalho com aprovação do Procurador-Geral de
Justiça ou substituto eventual.
§ 1º A formalização acontece com alimentação do sistema de gerenciamento de
projetos e tramitação da documentação dos requisitos do projeto à Coplan, especificamente ao
Escritório de Projetos Corporativos;
§ 2° A autorização de trabalho é uma permissão para iniciar o trabalho de um
projeto de acordo com os requisitos documentados em formato predefinido pelo Escritório de
Projetos Corporativos;
§ 3º A documentação fornece uma estrutura mínima para coletar, organizar e
apresentar informações e dados do projeto.
Art. 13. A proposta de projeto deverá observar o fluxograma de projetos
estabelecido em regulamentação da Procuradoria-Geral de Justiça.
§ 1º A proposta de projeto ou anteprojeto conterá manifestação do Escritório de
Projetos Corporativos e será aprovada ou não pelo Procurador-Geral de Justiça;
§2º Fica vedada a execução de projetos sem aprovação da Procuradoria-Geral
de Justiça;
§ 3° Os projetos devem apresentar vínculo com o Mapa Estratégico do MP/RO.
Art. 14. No processo de aprovação da proposta de projeto poderá a Coplan, por
meio do Escritório de Projetos Corporativos, solicitar ajustes para adequar a política
institucional de gerenciamento de projetos.
Art. 15. Cabe ao gestor, ao gerente e aos demais componentes da equipe do
projeto, após a aprovação deste, observar sua execução e os critérios de aceitações definidos
pelo Procurador-Geral de Justiça.
I – alimentar o sistema com informações do projeto;
II – revisar e atualizar a documentação do projeto;
III – comunicar a realização do projeto às partes interessadas;
IV – cientificar a equipe das responsabilidades e compromissos;
V – controlar escopo, custos, qualidade e cronograma;
VI – reportar o status do projeto à chefia imediata;
VII – solicitar, se necessário, autorização do Procurador-Geral de Justiça para
alterar o projeto (escopo, custo e prazo);
VIII – garantir a entrega do projeto conforme aprovado pelo Procurador-Geral
de Justiça.
Parágrafo único. Os critérios de aprovação constituem um conjunto de
condições essenciais, inclusive requisitos de desempenho, a serem satisfeitos antes da entrega
do projeto ser efetivada.
Art. 16. A versão aprovada de um produto de trabalho ou linha base aprovada
no plano do projeto só poderá ser alterada por meio de procedimentos formais de controle de
mudança e submetida à aprovação.
Parágrafo único. É vedado o aumento do escopo ou adição de recursos e
funcionalidade do escopo do projeto, sem consideração dos efeitos sobre tempo, custos e
recursos, como também, sem prévia manifestação da Secretária-Geral, do Escritório de
Projetos Corporativos e a aprovação do Procurador-Geral de Justiça.
Art. 17. Para todos os efeitos legais, só serão considerados projetos aqueles que
foram previamente submetidos ao fluxograma de aprovação de projetos, conforme
regulamento em Resolução da Procuradoria-Geral de Justiça, e cadastrados no sistema de
informações de gerenciamento de projetos.
CAPÍTULO V
FASE DE EXECUÇÃO: DOS PROJETOS EM EXECUÇÃO E DO CONTROLE DE
MUDANÇA DE ESCOPO
Art. 18. O Escritório de Projetos Corporativos facilitará e atuará de forma
integrada com o controle de mudanças do projeto, tanto no processo de revisão de todas as
solicitações quanto na aprovação e controle das entregas.
Parágrafo único. O controle integrado de mudanças do projeto é composto
pelas partes interessadas e unidades organizacionais responsáveis pela revisão, avaliação,
aprovação de mudanças feitas no projeto, com registro de todas as recomendações que
subsidiarão a Procuradoria-Geral de Justiça na tomada de decisão.
Art. 19. As eventuais mudanças no escopo do projeto devem ser submetidas
pelo gerente de projeto à Coordenadoria de Planejamento e Gestão (Coplan), por meio do
Escritório de Projetos, quando;
I – identificar desalinhamento estratégico;
II – houver mudança na linha base do projeto ou descumprimento do plano
projeto;
III – houver divergência na qualidade de produto, resultado ou serviço entregue
pelo projeto;
IV – ocorrer fato superveniente que prejudique ou inviabilize o fornecimento
de produto ou serviço na qualidade, prazo ou custo estabelecido no projeto.
Art. 20. O gestor e o gerente do projeto serão responsáveis pelo
encaminhamento ao Escritório de Projetos Corporativos da solicitação de mudança com
avaliação dos impactos nos prazos, custos, escopo e qualidade e a sua reprogramação.
CAPÍTULO VI
FASE MONITORAMENTO: DO CONTROLE CENTRALIZADO DOS PROJETOS
Art. 21. O Escritório de Projetos Corporativos deverá realizar o monitoramento
dos projetos institucionais pela comparação entre o desempenho real e o planejado, análise
das variações, avaliação das tendências, avaliação das alternativas possíveis e recomendação
das ações corretivas adequadas aos interessados.
Art. 22. Intempestivamente, o Escritório de Projetos Corporativos poderá
solicitar ajustes na fase de execução determinando prazo, nos projetos que se enquadrarem
nas seguintes situações:
I – práticas divergentes da política de gerenciamento de projetos do MP/RO;
II – informações desatualizadas;
III – ajuste ou contingenciamento orçamentário.
§ 1º Transcorrido o prazo citado no caput, sem a realização dos ajustes
solicitados, o Escritório de Projetos Corporativos adotará as medidas necessárias para a
suspensão do projeto;
§ 2º O pedido de suspensão da execução do projeto deverá ser homologado
pelo Procurador-Geral de Justiça;
§ 3º O tempo em que o projeto estiver suspenso implicará a interrupção da
liberação de recursos financeiros previstos;
§ 4º O gestor do projeto deverá encaminhar à Coplan, especificamente ao
Escritório de Projetos Corporativos, as justificativas e informações sobre as providências
adotadas, visando ao reinício do projeto;
§ 5º A justificativa deverá estar acompanhada do replanejamento do projeto.
Art. 23. A Coplan, por meio do Escritório de Projetos Corporativos, submeterá
ao Procurador-Geral de Justiça a manifestação de cancelamento do projeto quando:
I – as informações permanecerem desatualizadas ou nenhuma atividade do
projeto tiver sido executada por período superior a três meses, sem justificativa formal;
II – o plano de projeto não tiver sido encaminhado em até sessenta dias;
III – ocorrer fato que inviabilize a execução, comprometa os resultados ou
torne impossível a consecução do objetivo do projeto, inclusive ocasionado pelo
contingenciamento orçamentário;
IV – o gestor do projeto solicitar seu cancelamento por meio de expediente ao
Escritório de Projetos, devidamente fundamentado, assinado pelo respectivo titular;
V – tiver sido suspenso e não tenha sido reiniciada sua execução no prazo
determinado.
Art. 24. Caso o Procurador-Geral de Justiça decida pelo cancelamento do
projeto, cabe à Coplan, por meio do Escritório de Projetos Corporativos, informar a decisão
ao gestor e/ou o gerente do projeto.
Parágrafo único. O gestor e/ou o gerente do projeto deverão informar o
cancelamento do projeto às demais unidades envolvidas.
Art. 25. O gestor e o gerente do projeto deverão lançar o encerramento do
projeto no sistema de gerenciamento de projeto relatando as lições aprendidas, com a
participação da equipe do projeto e os titulares das unidades envolvidas, e encaminhá-lo para
manifestação da Coplan, por meio do Escritório de Projetos Corporativos.
CAPÍTULO VII
FASE DE ENCERRAMENTO: DA ENTREGA DOS RESULTADOS, SERVIÇOS OU
PRODUTO DO PROJETO
Art. 26. No processo de controle de qualidade, a Coplan, por meio do
Escritório de Projetos Corporativos, verificará se as fases e o produto, resultado ou recursos
produzidos por um projeto atenderam aos critérios de aceitação definidos pelo ProcuradorGeral de Justiça.
§ 1º O termo de encerramento do projeto será enviado à unidade responsável
por sua validação;
§ 2º A aceitação e adequabilidade da entrega do produto, resultado ou serviço
do projeto será validada na fase de encerramento do projeto pela unidade responsável pelo
objetivo estratégico nos termos previstos no planejamento institucional;
§ 3º Aceita a entrega, fica encerrado o projeto e dispensada sua equipe.
Art. 27. Para fins de apreciação dos projetos, será assegurado à ProcuradoriaGeral e à Corregedoria-Geral o acesso irrestrito ao sistema de gerenciamento de informações
dos projetos institucionais.
Art. 28. Revogam-se as disposições em contrário.
Art. 29. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
PUBLIQUE-SE. REGISTRE-SE. CUMPRA-SE.
Porto Velho-RO, 18 de fevereiro de 2016.
AIRTON PEDRO MARIN FILHO
Procurador-Geral de Justiça