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PROPOSTA DE APLICABILIDADE DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: um estudo no comércio do município de São
Pedro do Ivaí – PR
Alexandre Pascoal Freitas – FAFIJAN
Jaiane Aparecida Pereira – FAFIJAN/UEM
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo geral apresentar uma proposta de aplicabilidade da gestão
de pessoas por competência para micro e pequenas empresas do município de São Pedro do
Ivaí – PR. De forma específica, o artigo procurou identificar a aplicabilidade da gestão de
pessoas por competência em pequenas empresas, descrever como ocorre o processo de gestão
de pessoas nas empresas pesquisadas e demonstrar a importância da gestão de pessoas por
competência no desenvolvimento nas pequenas empresas. Para a realização deste trabalho, foi
desenvolvida uma fundamentação teórica sobre gestão de pessoas por competências,
recrutamento e seleção de pessoas por competências e gestão de pessoas nas micro e pequenas
empresas. Quanto à metodologia, foi realizada uma pesquisa de natureza qualitativa do tipo
descritiva. Foram feitas entrevistas semiestruturadas com os responsáveis pelas contratações
das micro e pequenas empresas selecionadas para o estudo. Foram selecionadas dez empresas
que se propuseram a participar da pesquisa. Como principais resultados, identificou-se que
nessas empresas o proprietário é quem faz as contratações, sendo uma gestão tipicamente
familiar. Sendo assim, foram feitas sugestões para aplicabilidade de algumas ferramentas da
gestão de pessoas por competências nessas empresas.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Micro e pequenas empresas.
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1 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário globalizado, no qual a sobrevivência se torna cada vez mais
acirrada, as organizações mais competitivas são aquelas que investem no desenvolvimento
dos seus colaboradores. Há muito tempo, sabe-se da importância da gestão de pessoas de
forma adequada nas empresas. Atualmente, a gestão de pessoas por competências ganha cada
vez mais espaço neste cenário, visando tornar melhor a capacitação profissional, a orientação
e o desenvolvimento dos talentos de cada indivíduo. A empresa que estiver mais bem
preparada para lidar com as novas e crescentes necessidades humanas, poderá desenvolver e
reter talentos, apresentando então mais chances de competição e crescimento no mercado,
pois sabe-se que “de modo geral, a qualificação dos funcionários de uma organização
determina seu potencial. Uma empresa sólida e eficaz só pode ser construída com mão de
obra habilidosa e ambiciosa” (LONGENECKER et al., 2011, p. 347).
A aplicação da gestão por competências apresenta diversas vantagens tanto às
empresas quanto aos colaboradores. Todavia, essas ferramentas de gestão são, normalmente,
utilizadas em grandes organizações, que possuem amplas instalações e profissionais
capacitados para sua aplicação, ou até mesmo contratam empresas especializadas para
recrutamento e seleção. Por outro lado, apresentam-se as micro e pequenas empresas, que não
possuem as mesmas características e muitas vezes, não tem muitos recursos para aplicar na
contratação de mão de obra ou para contratar esse serviço de forma terceirizada.
Normalmente as pequenas cidades possuem, em sua maioria, pequenos
empreendimentos que movimentam o seu comércio. Por esse motivo, optou-se por estudar a
cidade de São Pedro do Ivaí, que está situada no norte do estado do Paraná. O município foi
fundado em 1954 e tem uma população total de 11.360 habitantes. A cidade é tipicamente
agrária voltada para o plantio de soja, milho, cana-de-açúcar entre outros grãos há também
criação de gado de corte e leite, há indústrias grandes e um bom comércio local
(PREFEITURA DE SÃO PEDRO DO IVAÍ, 2012).
Tendo em vista o anteriormente exposto, surge a seguinte questão de pesquisa:
Como as pequenas empresas do comércio de São Pedro do Ivaí podem utilizar-se da gestão de
pessoas por competências? Neste sentido, o objetivo geral do presente trabalho é apresentar
uma proposta de aplicabilidade da gestão de pessoas por competência em pequenas empresas
do comércio de São Pedro do Ivaí. De forma específica, o artigo procura identificar a
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aplicabilidade da gestão de pessoas por competência nas pequenas empresas; descrever como
ocorre o processo de gestão de pessoas nas pequenas empresas; e demonstrar a importância da
gestão de pessoas por competência no desenvolvimento nas pequenas empresas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para fundamentar a pesquisa e responder aos objetivos propostos, o presente
trabalho explora primeiramente a gestão de pessoas por competências, abrangendo as
categorias de competências, competências essências e a avaliação de competências. Depois,
discute-se o recrutamento e seleção por competências. Por fim, apresenta-se o processo de
gestão de pessoas para micro e pequenas empresas.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
As empresas são constituídas por recursos materiais, físicos, financeiros,
tecnológicos, mercadológicos e humanos. Por isso, para as organizações que buscam ser
competitivas diante das mudanças do terceiro milênio com a economia globalizada, é
necessário não administrar as pessoas e sim administrar com as pessoas. Conscientizar-se de
que as pessoas são um dos mais importantes recursos da empresa, pois colaboradores
motivados trabalham melhor e são mais competitivos. Neste sentido, é preciso investir em
treinamento e capacitação de mão de obra em suas mais diversas áreas, pois o benefício é
mútuo, ganham as organizações com pessoas competentes e as próprias pessoas que se
desenvolvem (CHIAVENATO, 2009).
Essas pessoas ganham habilidades e “atuam como agentes de transformação de
conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização”
(DUTRA, 2002, p. 130). Conhecimento trata-se da formação acadêmica e conhecimento
teórico; as habilidades são o conhecimento prático, vivência, domínio do conhecimento em
praticar, ou seja, saber fazer; e as atitudes que são o comportamento humano, representam as
emoções, os valores, os sentimentos pessoais, ou seja, querer fazer.
A gestão de pessoas tem como objetivo a busca pela qualidade, da competência, e
do desempenho adequado, por meio da orientação e capacitação profissional. As pessoas
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possuem necessidades diferentes a serem satisfeitas, por isso um bom gestor tem de estar
preparado a administrar diversas situações, oferecendo feedback aos colaboradores, seja no
ambiente de trabalho com suas tarefas ou lidando com o emocional. Neste contexto, Dutra
(2002, p. 17) traz como definição de gestão de pessoas “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambos
possam realizá-las ao longo do tempo”.
Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2009), a chave para o sucesso de uma
companhia está em estabelecer um conjunto de competências centrais; conjunto de
capacidades e conhecimentos integrados em uma organização, que a distinguem de suas
concorrentes e proporcionam valor a seus clientes. As competências centrais tendem a ser
limitadas em número, mas proporcionam uma base de longo prazo para a inovação referente à
tecnologia, o desenvolvimento de produtos e a prestação de serviços.
Em geral, as categorias de competências para o sucesso de uma organização são
formadas por competências essenciais, que são aquelas características de competitividade,
liderança no mercado, oferta de valor ao cliente e imagem e reputação. As competências
essenciais precisam ser desdobradas em competências funcionais, distintas para cada área ou
unidade da empresa. As competências funcionais precisam ainda ser desdobradas em
competências individuais das pessoas. “Não se trata mais de preencher cargos, mas dotar a
empresa
de
competências
que
lhe
proporcionam
individualmente,
inovação
e
competitividade” (CHIAVENATO, 2006, p. 19). Neste contexto, busca-se elencar algumas
competências essências que o indivíduo deve desenvolver em uma organização.
O indivíduo pode vir a desenvolver várias habilidades, para isto é necessário, ser
capaz, estar disposto, ter oportunidades e receber ajuda das organizações, através de
condições adequadas de trabalho, motivação, autonomia, reconhecimento e incentivos.
Cada organização deve estabelecer as competências necessárias para cada cargo.
Como exemplo pode-se citar a capacidade empreendedora, trabalhar sobre pressão,
comunicação, criatividade, dinamismo, liderança, motivação, negociação, planejamento, visão
sistêmica, que são algumas das competências identificadas no setor de prestação de serviços
(GRAMIGNA, 2002). Na prestação de serviços, a comunicação é essencial. Além disso,
também é necessário antever as necessidades do cliente, seus desejos. Apresentar inovações e
bom atendimento para mantê-lo fiel. A qualidade também é muito importante, não adianta ser
bem atendido se o serviço prestado não oferecer a qualidade esperada. O ideal é manter um
bom atendimento com serviços de qualidade.
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“As competências essências da empresa são compostas por conjuntos de
conhecimentos e todo conhecimento é fruto de um processo de aprendizagem” (FLEURY;
OLIVEIRA JR., 2001, p. 15). As organizações buscam ser mais competitivas e atingir
resultados através de pessoas, para isto é necessário alinhar as competências individuais às
competências da organização. As competências organizacionais devem ser bem definidas
buscando a melhoria de seus processos, através de diversas formas como: qualificação de mão
de obra, aquisição de novas tecnologias, diminuição dos custos, melhor atendimento ao
cliente e oferecer melhores serviços. Com isso, podem alcançar a sintonia entre gestores e
profissionais de recursos humanos com a missão, valores e estratégias da organização.
Para Ducci e Elgenneni (2009), competência organizacional é um conjunto de
competências básicas e essências. A competência básica é formada por todas as capacidades
necessárias à existência da organização, e as essências são um grupo de habilidades que
permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes, benefícios estes
que diferenciam e garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações. Na concepção de Dutra (2002, p. 126), as competências da organização
baseiam-se em uma “característica de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem
vantagens competitivas no contexto em que se insere”.
Para o desenvolvimento das competências organizacionais, o indivíduo deve
compartilhar os mesmos valores da empresa, um funcionário não vai desenvolver um bom
trabalho se não acredita naquilo em que trabalha. “A cultura de uma organização representa
um sistema de sentidos compartilhados” (ROBBINS, 2003, p. 19). Fazer com que um
funcionário confie na missão proposta pela organização, faz com que este se empenhe no
crescimento da organização, tornando esta mais competitiva. Deve-se contratar pessoas cujos
valores sejam essencialmente consistentes, e estarem de acordo com os valores da
organização (ROBBINS, 2003).
Segundo Chiavenato (2009), as organizações estão substituindo gradativamente o
antigo modelo de desenho de cargos e tarefas e estão migrando para as características pessoais
dos funcionários. Muitas organizações estão se baseando nas competências organizacionais
necessárias, ou seja, na capacidade para agir e mudar para o alcance da vantagem competitiva.
Desta forma, é essencial que uma organização trace um modelo de gestão por competências.
Para traçar esse modelo de gestão, torna-se necessário o recrutamento e seleção também por
competências.
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2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
O recrutamento de pessoas por competências é um processo em que se analisa o
perfil profissional, seu conhecimento, técnicas, experiências etc.; perfil comportamental,
contexto político, social e cultural onde irá atuar; entregas desejadas, se o indivíduo está apto
a se entregar ao que é desejado pela organização; pelo lado da organização as condições de
trabalho, quais são os recursos à disposição para realização do trabalho; condições de
desenvolvimento; condições contratuais (DUTRA, 2002). É um recrutamento de forma a se
verificar se o indivíduo tem capacidades técnicas e possa vir a se encaixar ao perfil da
empresa, esta, por sua vez, lhe proporciona as condições ideais para seu crescimento.
A avaliação de competências permite aferir as potencialidades de um servidor e
assim como o conhecimento adquirido por ele ao longo do tempo, na área de sua atuação
(DUTRA, 2002). A seleção de um candidato implica na avaliação de seus conhecimentos e
habilidades, trançando um perfil, definindo se ele tem as características propostas ao cargo, se
o indivíduo em questão já atuou na área e traz uma bagagem de conhecimentos.
Uma qualidade essencial da seleção por competências é o fato de não se basear na
intuição, mas sim em fatos concretos e mensuráveis, como o comportamento. A entrevista
comportamental é estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado de
uma pessoa numa situação similar da competência a ser aplicada na nova função (OLIVEIRA,
2002).
Os processos de recrutamento e seleção exigem planejamento e dedicação dos
gestores envolvidos e dos departamentos de recursos humanos. Atualmente, está sendo muito
utilizada uma técnica de seleção por competências, onde a seleção é feita levando em
consideração os conhecimentos, habilidades e atitudes. Os envolvidos neste trabalho devem
trabalhar de forma alinhada para atingir os objetivos que essa técnica proporciona.
A aplicação da seleção por competências requer adaptação da empresa,
planejamento estratégico e os recursos humanos estruturados, a empresa deve elaborar uma
descrição e análise de cargos, onde sejam descritas as atividades a serem desempenhadas, essa
descrição irá auxiliar o entrevistador a selecionar um candidato com perfil adequado à vaga
(STOCK, 2010).
Tendo em vista que as pequenas empresas dispõem de menos mão de obra,
comparando com as grandes organizações, faz-se necessário selecionar as pessoas certas, com
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potencial para impulsionar o negócio. As empresas que tiverem pessoas mais bem preparadas
poderão desenvolver e reter talentos, apresentando mais chances de competição e crescimento
no mercado, oferecendo os melhores serviços e atendimento aos clientes. Segundo Chiavenato
(2006), muitas empresas estão substituindo o tradicional processo seletivo focado em cargos
pelo processo centrado em competências individuais.
Nas pequenas empresas, o diferencial competitivo está nas pessoas que fazem
parte dela. Por esse motivo, as principais competências individuais requeridas no momento da
seleção são: capacidade de trabalhar em equipe, liderança, relacionamento interpessoal,
pensamento sistêmico, comunicabilidade, empreendedorismo, negociação, capacidade de
inovar, comínio de idiomas, etc. Nessas empresas, o processo seletivo funciona como
provedor de competências para toda a organização. As competências funcionam como a base
do processo de comparação e decisão sobre os candidatos (CHIAVENATO, 2006).
As empresas devem estar preparadas para identificar talentos, selecionar, contratar
e possibilitar o desenvolvimento do indivíduo, retendo assim capital intelectual. Segundo
Gramigna (2002), os olhos do ambiente empresarial hoje estão voltados para indicadores que
asseguram um diferencial no mercado, que são: competências fundamentais, gestão de
pessoas, gestão do conhecimento, mudanças nas estruturas organizacionais, inovação e custo
de produção. Neste sentido, sem dúvida é necessário que uma organização valorize o que se
entende por um de seus bens mais preciosos: as pessoas. “As pessoas atuam como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a
organização” (DUTRA, 2002, p. 130).
A capacitação profissional, na busca pela qualidade depende primeiramente do
profissional estar disposto a aprimorar suas habilidades, e as organizações por sua vez deve
proporcionar aos profissionais, dentro de programas de capacitação essa qualificação. Nessa
linha Gramigna (2002), cita que na área de treinamento e desenvolvimento as tendências são o
incremento dos projetos de identificação de talentos, ofertas de programas de treinamento e
desenvolvimento, estímulo e apoio da empresa, estratégias que favorece a gestão de
conhecimento. É muito importante que as organizações ofereçam a oportunidade de
treinamento e qualificação através de projetos, estimulando o crescimento profissional.
Treinamento é uma ferramenta de ensino que deve ser utilizada por todas as
empresas para que possa desenvolver habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos
em seus colaboradores, para que produzam mais e com qualidade, gerando lucratividade para
a empresa (SERVIDONI et al., 2006). A gestão por competências nas organizações não
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agrega valor somente para ela, mas também para o indivíduo. A competência é o saber
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valores, econômicos para a organização e o social para o
indivíduo (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). É saber interagir seus conhecimentos com os
conhecimentos da organização, aproveitar as oportunidades para o desenvolvimento conjunto.
Na era dos talentos, as empresas que se anteciparem, implantando estratégias que
atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em potencial, terão maiores chances de
enfrentar a concorrência e ganhar o mercado (GRAMIGNA, 2002). Identificar competências
naturais e desenvolver em benefício das organizações é um desafio e um dever de gestores de
recursos humanos. Ao se respeitar o colaborador, fazendo com que se sintam parte da
organização integrando suas habilidades e talentos, consequentemente o seu sucesso, será o
sucesso da empresa. “O perfil do administrador é grande propulsor das competências e dos
valores das organizações” (LIMOGI-FRANÇA, 2004, p. 73).
Kanaane e Ortigoso (2001) colocam que, para o gerenciamento eficaz do
potencial humano, é necessário saber gerenciar conhecimentos, através de alguns pontos
fundamentais
como: promover
a
capacitação
permanente,
trabalhar
em
equipes
multidisciplinares, promover a sinergia organizacional, capacitar as lideranças para
administrar, maximizar, medir, monitorar permanentemente o processo, estruturar as bases de
conhecimento da empresa, acompanhar sistematicamente a produção de conhecimentos
estratégicos para a organização sem perder o foco no cenário externo.
Todas essas alternativas de treinamento, recrutamento e gestão são normalmente
desenvolvidas por empresas maiores. No entanto, a gestão de pessoas em pequenas empresas
ocorre de forma diferente. Esse assunto foi discutido no próximo tópico.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS PEQUENAS EMPRESAS
Conforme discutido anteriormente, a gestão de pessoas por competências é uma
ferramenta importante para as organizações que querem se destacar e se tornarem
competitivas em busca de crescimento. Tanto nas pequenas empresas, quanto nas grandes
organizações,
almejam-se
funcionários
com
competências,
habilidades
e
atitudes
comportamentais que os tornem honestos, criativos, inovadores, dinâmicos e motivados, pois
são recursos valiosos para qualquer negócio. Por isso, quando se investe no ser humano, as
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empresas têm maiores chances de crescimento, o capital intelectual agrega valor ás
organizações.
As pequenas empresas vêm ganhando espaço no mercado, para que isso ocorra de
forma competitiva diante das empresas mais fortes é preciso uma boa administração de seus
recursos humanos. Neste sentido, as pequenas empresas estão adotando o modelo de gestão de
pessoas por competências para tornar melhor sua capacitação profissional, orientação e
desenvolvimento dos talentos do indivíduo, bem como da própria organização.
As pequenas empresas podem utilizar-se da gestão por competências, basta ter um
bom administrador, que esteja apto a identificar talentos e desenvolvê-los e as empresas
devem estar preparadas para proporcionar aos indivíduos condições para isto, assim
conseguindo mantê-los. “Mas como pequenas empresas podem manter-se firmes e competir
com outras mais poderosas e bem sucedidas? A resposta está na capacidade das empresas
novas e menores de explorar oportunidades” (LONGENECKER, 2011, p. 14).
Gestão de Pessoas não é prerrogativa ou necessidade de empresa grande ou média.
Também as pequenas e mesmo aquelas com até quatro empregados que representam 86% das
5,6 milhões de micro e pequenas empresas brasileiras, precisam ter essa preocupação se
quiserem ser competitivas, se apostam na sobrevivência em longo prazo. É preciso
desmistificar a chamada gestão por competências, que foca o aprendizado constante dos
empregados de acordo com a missão e os objetivos estratégicos das empresas. Ela não deve
ser preocupação apenas de grandes empresas (FAVILLA, 2009).
O problema não é simples porque passa pela questão custo que, por sua vez,
remete às normas, à regulação da atividade econômica. A Lei Geral já permitiu grandes
avanços como a criação de regras tributárias específicas, diferenciadas (Simples Nacional)
para micro e pequenas empresas. Todavia, a simplificação precisa ainda atingir outras áreas
como as das relações trabalhistas. Não se trata de reduzir direitos em vigor, mas definir um
mínimo de proteção para os que vivem à margem dos direitos trabalhistas. Micro e pequenas
não podem arcar com custos trabalhistas como se grandes fossem, a solução dada pelo
mercado é a pior possível: a informalidade. Menos custos e burocracia são fundamentais para
o fortalecimento e modernização de um segmento que é o grande agente de capacitação do
mercado de trabalho nacional. É quase sempre em uma pequena empresa o primeiro emprego
de jovens entre 18 e 24 anos (FAVILLA, 2009).
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3 METODOLOGIA
O presente trabalho é de natureza qualitativa. A pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de
medidas quantitativas de características ou comportamentos (RICHARDSON, 2011).
Quanto ao tipo, o trabalho é classificado como descritivo. Segundo Gil (2002), a
pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinadas populações ou fenômenos ou o estabelecimento de relações entre as variáveis.
Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados,
tais como a entrevista.
Quanto aos procedimentos técnicos, foi desenvolvida inicialmente uma pesquisa
bibliográfica, que é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos (LAKATOS; MARCONI, 2002). Também foi
realizado um estudo de campo. Para Ventura (2002), na pesquisa de campo merece grande
atenção, pois devem ser indicados os critérios de escolha da amostragem (das pessoas que
serão escolhidas como exemplares de certa situação), a forma pela qual serão coletados os
dados e os critérios de análise dos dados obtidos.
Foram coletados dados primários através de entrevista semiestruturada. A
entrevista é um documento entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um
procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no
diagnóstico ou no tratamento de um problema social (LAKATOS; MARCONI, 2002).
Foram entrevistados dez micro e pequenos empresários de diversos ramos do
comércio varejista da cidade de São Pedro do Ivaí - PR. Entre as empresas estão uma padaria,
dois postos de gasolina, uma loja de autopeças, duas facções de roupas, uma loja de roupas,
uma loja de calçados, uma farmácia e uma academia.
A entrevista procurou saber como é feito o recrutamento e seleção das empresas;
quem faz as contratações; quais as preferências do contratante; quais as competências
exigidas; e se existem pessoas capacitadas na cidade para contratação. Por fim, o material foi
analisado para responder ao problema de pesquisa.
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4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Na cidade de São Pedro do Ivaí, existem algumas grandes indústrias responsáveis
por empregar grande parte da população, como a Alltech do Brasil, que é uma multinacional
produtora mundial de levedo seco; a matriz do Grupo Renuka Vale do Ivaí S/A, uma usina
produtora de álcool e açúcar VHP, responsável pela maior parte dos empregos da cidade; a
Biovale, que é uma integração entre a Vale do Ivaí e a Altech, produzindo levedo seco e
preparo de creme de levedura; e o polo de biotecnologia, que é responsável pela fermentação
de creme de levedura (PREFEITURA DE SÃO PEDRO DO IVAÍ, 2012).
Como as grandes indústrias absorvem grande parte da mão de obra da cidade, o
comércio parece não ter muitas opções para empregar. O quadro 1 apresenta os dados gerais
das empresas e dos entrevistados pesquisados.
Entrevistado
Formação
Ramo da Empresa
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Educação Física
Academia
2º Grau Completo
Autopeças
Ciências Contábeis
Fábrica de calcinhas
Técnico Agrícola
Fábrica de Jeans
Farmácia
Farmácia
2º Grau Completo
Loja de calçados
Geografia
Loja de roupas
Administração
de Posto de gasolina
Empresas
E9
Técnico em Eletro Posto de gasolina com
Mecânica
lava rápido
E10
2º Grau Completo
Padaria
Quadro 1: Dados dos entrevistados e das empresas
Tempo de
funcionamento (anos)
04
06
08
10
10
04
07
08
Número de
funcionarios
05
05
15
08
07
03
04
06
05
10
09
09
Fonte: Autores com base nos dados da pesquisa
Constatou-se que as empresas têm em média sete anos de atuação no mercado e
possuem de três a quinze funcionários. Elas são constituídas pelo proprietário, que lidera os
demais colaboradores em suas funções de atendimento aos clientes e produção de peças, no
caso das facções.
Nota-se que as micro e pequenas empresas entrevistadas não possuem um setor de
recursos humanos estruturado e pessoal qualificado para fazer o recrutamento e seleção. Por
isso, as contratações são feitas pelos gerentes que são donos dos estabelecimentos. Desta
maneira, minimizam-se os recursos financeiros aplicados na obtenção de pessoas. Contudo, a
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contratação não é feita de forma satisfatória.
O recrutamento dessas empresas começa geralmente por anúncios feitos na rádio
local. Quando se precisa com certa urgência, os anúncios são feitos pelos próprios
funcionários, clientes e amigos que indicam pessoas para o cargo relacionado. Na parte de
seleção é feita uma entrevista formal simples.
Os respondentes alegaram preferir contratar pessoas com experiência no cargo
que irá atuar, conforme o entrevistado (E5) se o candidato tiver experiência se torna melhor,
pois não requer muito treinamento, por outro lado como se trata de uma cidade pequena, não
há grande disponibilidade de mão de obra. Então, se não houver ninguém com experiência,
contrata-se pessoas que tenham vontade de aprender e disponibilidade de horários.
A preferência de (E1) é que os candidatos sejam conhecidos ou por indicação de
algum funcionário, cliente ou amigo, pois torna-se mais seguro e confiável em relação a
candidatos desconhecidos. Os demais entrevistados comentaram também que muitas vezes
não é possível contratar pessoas conhecidas pelo fato da escassez de mão de obra na cidade.
Os entrevistados alegaram que na hora da entrevista costumam fazer perguntas a respeito da
conduta pessoal do candidato.
Com relação às competências exigidas, os respondentes enfatizaram o
relacionamento interpessoal, tanto entre funcionários quanto desses com os clientes. Para (E6)
e (E7) o bom relacionamento é de extrema importância, pois os funcionários estão
diretamente em contato com os clientes no ato do atendimento; e com os demais funcionários
das lojas no que se diz respeito a entrosamento da equipe. Neste sentido, é essencial que os
candidatos sejam educados, comunicativos, participativos e honestos.
Quando perguntados a respeito dos candidatos possuírem conhecimento técnico,
os entrevistados (E8), (E9) e (E10) revelaram que por atuarem no comércio varejista e para
que as pequenas empresas sobrevivam é necessário que se faça redução de custos. Por esse
motivo, trabalham com salários não muito altos, então não exigem conhecimentos técnicos
avançados. O mínimo exigido, quando possível, é que o candidato tenha curso de informática
e 2º grau completo ou cursando.
Depois de terem uma breve explicação sobre o presente trabalho e questionados
sobre as vantagens da contratação baseada em competências técnicas, conhecimentos,
habilidades e competências comportamentais, os mesmos relataram que se trata de uma
ferramenta de gestão muito importante e inovadora no que se diz respeito à gestão de pessoas.
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Não existe uma organização que não precise de capital humano. Sendo assim, é preciso que as
micro e pequenas empresas escolham bem seus funcionário no momento da contratação para
minimizar os custos e reter talentos importantes, tornando-se então competitivas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retomando o objetivo inicial de apresentar uma proposta de aplicabilidade da
gestão de pessoas por competências em pequenas empresas do comércio de São Pedro do Ivaí.
Evidencia-se que as empresas em questão possuem uma gestão tipicamente familiar, na qual o
responsável pelas contratações é o próprio dono que assume todas as funções gerenciais.
Deste modo, o proprietário deve estar preparado para reter pessoas com competências que
poderão vir a somar com os interesses de sua empresa, visionando um futuro de crescimento
para sua organização.
Deve-se vislumbrar ainda que os responsáveis pela contratação não podem dispor
de grandes quantias de investimento no recrutamento e seleção, tendo em vista a
administração geral da empresa. No entanto, acredita-se que com uma boa orientação a
respeito de técnicas de contratação por competências, os micro e pequenos empresários
podem desempenhar bem essa função e minimizar custos de dispensa de funcionários, já que
contratar mal significa ter que fazer novas contratações em curto período de tempo.
Para fazer contratações de forma correta, orienta-se primeiramente que os
empreendedores responsáveis pela contratação, no momento da seleção, verifiquem se o
candidato em questão partilha dos mesmos interesses da empresa, por meio de perguntas
previamente elaboradas que indiquem se o candidato tem o perfil necessário à empresa.
Normalmente, os contratantes formulam as perguntas na hora da entrevista e isso pode
acarretar no esquecimento de temas importantes.
A segunda sugestão é que os proprietários façam um planejamento da necessidade
de pessoal para não necessitar de contratações em cima da hora, o que inviabiliza tempo de
recrutar pessoas e pode apressar uma contratação incorreta. Essa contratação apressada e
incorreta logo gera custos adicionais de dispensa e nova contratação.
Em terceiro lugar, sugere-se que os próprios donos das empresas façam reuniões
mensais com os colaboradores para saber das suas necessidades e sugestões. Por vezes, o
funcionário tem boas ideias que podem ser partilhadas com os colegas, mas pode não ter
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espaço para ser ouvido. Nessas abordagens, o proprietário pode descobrir formas de melhorar
o clima profissional e o desempenho dos colaboradores.
Por fim, sugere-se ainda que o proprietário da empresa faça alguns cursos que
possam ser repassados aos colaboradores. Desta maneira, ele próprio pode treinar e motivar
seus colaboradores, estando mais próximo do seu funcionário e sem custos adicionais com
pessoal terceirizado.
Diante do exposto, considera-se que as micro e pequenas empresas podem
utilizar-se de uma parte da gestão de pessoas por competências, basta que o proprietário tornese apto a reconhecer, treinar e reter talentos a partir da contratação, e em seguida,
proporcionar condições para que o indivíduo se desenvolva tendo uma sinergia entre os
interesses da empresa e do funcionário, agregando valor a organização e gerando uma relação
vantajosa para ambas as partes.
REFERÊNCIAS
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