Conflitos na Equipe de Trabalho da Unidade de Pronto Socorro de
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial Alessandra Cavalcanti Barbosa Conflitos na Equipe de Trabalho da Unidade de Pronto Socorro de um Hospital Particular e sua Influência na Assistência ao Paciente Recife – PE 2012 Alessandra Cavalcanti Barbosa Conflitos na Equipe de Trabalho da Unidade de Pronto Socorro de um Hospital Particular e sua Influência na Assistência ao Paciente Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem como pré-requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Prof. Dra. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD. Recife – PE 2012 Este trabalho é dedicado a Deus, aos meus filhos Maria Vitória, Luís Eduardo e Billy, ao meu marido Eduardo e à minha mãe Vitória. AGRADECIMENTOS A Deus e à Nossa Senhora. Sem a sua orientação, proteção e amor infinito, tão presentes em todos os momentos da minha vida, nada seria possível. À minha amada família: Eduardo, Maria Vitória e Luís Eduardo, pelo apoio incondicional e compreensão em tantos momentos ausentes durante o mestrado. Ao meu filho “canino” Billy, que após treze anos e cinco meses de um amor incondicional e companheirismo sem igual, foi para junto do Pai. A sua companhia, nas inúmeras noites que passei acordada fazendo os trabalhos do mestrado, era reconfortante. Nunca me sentia sozinha! A saudade é eterna e o amor também! À minha mãe, Vitória, por ter abdicado de tantas coisas na vida para me proporcionar formação pessoal e profissional, além da ajuda incessante em todos os dias da minha vida; À minha vó Lúcia, por ser um exemplo de bondade e união na família e, especialmente pelo amor dispensado a mim; Às pessoas amadas, tão presentes no meu dia-a-dia, que acreditam em mim e me dão forças para prosseguir, não deixando que eu desmorone diante das dificuldades e decepções da vida – meu pai Carlos, minha querida prima Luciana, Tia Dorinha, meus padrinhos Lúcia Helena e Alcione, minhas amigas Ione, Dimitra e Denise (in memorian); Aos meus companheiros do mestrado, em especial, a Daniela, Antônio Carlos, Marise, Diogo, Alexandre, Sofia e Érica; pela ajuda e pelos momentos de angústia e de alegria compartilhados durante essa jornada; À minha orientadora, e também amiga e professora, Lúcia Barbosa, por me nortear e apoiar nesse projeto, tão importante na minha vida; E, finalmente, ao amigo George Trigueiro Filho, diretoria e profissionais que atuam na unidade de saúde pesquisada, pela ajuda e compreensão, tornando possível a concretização desse projeto. Não há palavras que expressem a minha gratidão a todos vocês! Alessandra C. Barbosa de Melo “Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar.” (WILLIAM SHAKESPEARE) “Procure a sabedoria e aprenda a escrever os capítulos mais importantes de sua história nos momentos mais difíceis de sua vida.” (AUGUSTO CURY) RESUMO O objetivo do presente estudo foi identificar os conflitos existentes entre os trabalhadores de uma unidade de Emergência/Urgência e que podem interferir na qualidade do atendimento ao cliente de saúde. O tema é relevante pela percepção, nos últimos anos, de quanto esses conflitos põem em risco a qualidade e o tratamento do enfermo. Foi realizado um estudo exploratório e descritivo, de abordagem qualitativa e quantitativa, na unidade de Pronto Socorro de um hospital particular da região metropolitana de Recife/PE. A amostra foi composta por profissionais das três áreas. Foram distribuídos 33 questionários, para identificar o nível de estresse e o clima organizacional da unidade; utilizando a versão reduzida da EET (Escala de Estresse no Trabalho), de Tamayo e Paschoal (2004), e a ECO (Escala de Clima Organizacional), de Martins et al (2004); e realizadas 16 entrevistas para identificar esses conflitos, na percepção das categorias envolvidas. Foram analisadas as relações entre o nível de estresse e o clima organizacional com as variáveis sexo, área de atuação e tempo de serviço dos pesquisados. Os resultados mostraram que a unidade não atingiu o nível indicativo de estresse, mas alguns fatores apresentaram um escore relevante quando levado em consideração o tempo de serviço dos pesquisados. O clima organizacional foi apurado como razoável, mas com considerações peculiares quanto à área de atuação e sexo dos pesquisados. As entrevistas foram tratadas pela análise de conteúdo, segundo as orientações de Bardin (2011). Os conflitos mencionados por cada área foram registrados e a falha no processo de comunicação e a falta de integração das equipes foram apontadas como as principais causas responsáveis por eles. Apesar da existência de conflitos relevantes entre os pesquisados, que poderiam resultar num clima organizacional ruim e num nível de estresse alto, foi constatado que há uma coesão do grupo, principalmente entre os trabalhadores da enfermagem – como estratégia de defesa - e uma tendência ao não enfrentamento das outras equipes com os médicos - uma vez que a instituição avaliada trata-se de uma cooperativa médica. Os achados desse estudo podem contribuir para o entendimento das causas desses embates e incentivar a busca de alternativas para administrá-los de forma produtiva para a organização e seus clientes. Palavras-chave: Conflitos. Pronto Socorro. Estresse. Clima Organizacional. ABSTRACT The aim of this study was to identify conflicts between workers of a unit of Emergency / Urgency and that can interfere with quality customer service health. The issue is relevant for the perception in recent years, how these conflicts endanger the quality and treatment of the sick. We conducted an exploratory and descriptive, qualitative and quantitative approach in the Emergency Unit of a private hospital in the metropolitan area of Recife / PE. The sample was composed of three professional areas. 33 questionnaires were distributed to identify the stress level and the organizational climate of unit, using a reduced version of the TSE (Work Stress Scale), Tamayo and Pascoal (2004), and ECO (Organizational Climate Scale), Martins et al (2004), and conducted 16 interviews to identify such conflicts, the perception of the categories involved. We analyzed the relationship between stress level and the organizational climate variables such as sex, area and length of service of respondents. The results showed that the unit has not reached the level indicative of stress, but some factors showed a significant score when taken into consideration the length of service of respondents. The organizational climate was found to be reasonable, but with considerations peculiar about the area and sex of respondents. The interviews were addressed by the content analysis, according to the guidelines of Bardin (2011). The conflicts listed for each area were recorded and failure in the communication process and the lack of integration of the teams were cited as the main causes responsible for them. Despite the existence of conflicts between the relevant surveyed, which could result in poor organizational climate and a high level of stress, it was found that there is group cohesion, especially among nursing workers - as defense strategy - and a tendency to not facing the other teams with doctors since the institution evaluated it is a medical cooperative. The findings of this study may contribute to the understanding of the causes of these conflicts and encourage the search for alternatives to manage them productively to the organization and its customers. Keywords: Conflict. Emergency Room. Stress. Organizational Climate. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - O processo de pesquisa ............................................................................................ 44 Quadro 1 - Níveis dos conflitos ................................................................................................ 25 Quadro 2 - ECO – Fatores, definições e itens ......................................................................... 49 Quadro 3 - Conflitos relatados pelos entrevistados .................................................................. 81 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Quantidade de colaboradores por função que trabalham na unidade pesquisada ... 47 Tabela 2 - Dados demográficos dos profissionais pesquisados ................................................ 57 Tabela 3 - Médias da Escala de Estresse no Trabalho (EET) por Itens ................................... 58 Tabela 4 - Médias da Escala de Estresse no Trabalho (EET) por tempo de serviço ................ 60 Tabela 5 - Médias da Escala de Clima Organizacional (ECO) ................................................ 62 Tabela 6 - Médias da Escala de Clima Organizacional por área de atuação ............................ 63 Tabela 7 - Médias da Escala de Clima Organizacional por sexo ............................................. 63 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11 1.1 Objetivo Geral .................................................................................................................. 16 1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 16 1.3 Justificativas ...................................................................................................................... 17 1.3.1 Justificativa Teórica ...................................................................................................... 17 1.3.2 Justificativa Prática ....................................................................................................... 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 20 2.1 O que é Hospital?.............................................................................................................. 20 2.2 Conflito .............................................................................................................................. 23 2.3 Grupos versus Equipes ..................................................................................................... 29 2.4 Stress e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................ 32 2.4.1 Stress ............................................................................................................................... 32 2.4.2 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)....................................................................... 36 2.5 Clima Organizacional ...................................................................................................... 38 3 METODOLOGIA................................................................................................................ 41 3.1 Natureza da Pesquisa ....................................................................................................... 41 3.2 Delineamento da Pesquisa ............................................................................................... 43 3.2.1 Locus da Investigação.................................................................................................... 45 3.3 Características dos Pesquisados ...................................................................................... 46 3.4 Métodos de Coleta dos Dados .......................................................................................... 47 3.5 Pré-Teste ............................................................................................................................ 50 3.6 Métodos de Análise dos Dados ........................................................................................ 51 3.7 Limites e Limitações ......................................................................................................... 53 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................................... 56 4.1 Análise Descritiva das Variáveis ..................................................................................... 56 4.2 Média dos Itens Analisados pela Escala de Estresse no Trabalho (EET), de Paschoal e Tamayo (2004) ............................................................................................................... 56 4.3 Média dos Itens Analisados pela Escala de Clima Organizacional (ECO), de Martins et al (2004)......................................................................................................................... 61 4.4 Análise de Conteúdo ......................................................................................................... 64 4.4.1 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área Administrativa .............................. 64 4.4.2 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área de Enfermagem ............................ 71 4.4.3 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área Médica ........................................... 77 5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ....................................................................................... 82 5.1 Conclusões ......................................................................................................................... 82 5.2 Sugestões para Estudos Futuros...................................................................................... 88 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 89 APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Área Administrativa ............................................ 97 APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Área Médica .......................................................... 98 APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista Área de Enfermagem ........................................... 99 ANEXO A – Caderno de Questionários ............................................................................. 100 11 1 INTRODUÇÃO As naturais demandas sociais geradas na intimidade da sociedade incluem o hospital no rol das instituições fundamentais da comunidade, como o são as escolas, as organizações políticas e as instituições religiosas. Sua importância pode bem ser avaliada pelo grau de relações que o hospital mantém com os indivíduos em particular e com a coletividade em geral, resultante do papel essencial da instituição hospitalar em momentos fundamentais da vida das pessoas, no nascimento, na doença e na morte (GONÇALVES, 1998). Segundo Antunes (1991), todas as cidades, em todas as épocas, mobilizam-se de alguma maneira para tentar dar conta da necessidade de atenção aos doentes, sendo que os templos, conventos e mosteiros estão entre as primeiras instituições a receber essas pessoas, providenciando-lhes atenções especiais. As organizações especificamente médicas surgem, por motivos de ordem econômica e militar, no Império Romano. Na Idade Média existia a crença de que a assistência espiritual era o remédio para doenças e outros males, o que faz com que os hospitais de então sejam mantidos, em sua maioria, pela cristandade. Eram locais destinados a oferecer alimento e abrigo aos pobres, viajantes e doentes sem casa, daí a origem latina da palavra hospital (Hospitalis) que vem de Hospes (Hóspedes). De acordo com Zoboli (2002), é o processo de transformação pelo qual passa o hospital, de abrigo para pobres e viajantes a centro de diagnóstico e tratamento de alta tecnologia, tornando necessário mais recursos para seu financiamento e exigindo mudanças em sua organização administrativa, que requer a introdução da forma empresarial de organizar e estruturar o trabalho nos hospitais. O aumento da demanda, a necessidade de inovação tecnológica constante, a pressão pela redução de custos, o aumento significativo da oferta de serviços médicos e a baixa remuneração dos serviços (seja pelo Sistema Único de Saúde (SUS), seja pelas seguradoras de 12 saúde) têm impulsionado os hospitais a realizarem esforços para, não só sobreviverem, mas, se sobressaírem junto aos concorrentes. Preocupações com lucro, eficiência, eficácia, satisfação do cliente, qualidade, entre outros pontos, passam a fazer parte da rotina da gestão da área de saúde. Gonçalves (2002) caracteriza uma instituição hospitalar como sendo organizações complexas, visto que necessita de uma diversidade de cargos, funções, departamentos e equipes exigindo atividades fins inerentes a esta organização. São várias categorias profissionais, com pontos de vista e formações diferentes, que devem trabalhar como uma equipe bastante equilibrada e focada para que a satisfação do cliente de saúde seja atingida. Nos dias de hoje, o fator humano tem importância decisiva no desempenho de uma organização. A valorização e o reconhecimento das pessoas dentro das instituições propiciam um clima organizacional saudável, resultando em colaboradores mais atuantes e comprometidos. Em instituições de saúde – hospitais, clínicas e postos de saúde – onde o serviço é oferecido para pessoas fragilizadas pela doença e vulneráveis com a situação, mais do que em qualquer outra empresa, o fator humano é essencial (BERTELLI, 2004). De acordo com Braga, Dyniewicz e Campos (2008), não somente a técnica capacita o profissional a exercer atividades para as quais a academia o preparou. É necessário, também, que os padrões comportamentais pessoais estejam em consonância com os propósitos do trabalho para o efetivo relacionamento com os demais profissionais, a fim de oferecer tratamento eficiente e eficaz aos pacientes. Ainda, segundo Cherubin (1998), os Recursos Humanos são os principais componentes do hospital em sua prestação de serviço; são eles que transportam e manifestam a imagem do hospital. No entanto, Vendemiatti et al (2010) afirmam que a Gestão de Pessoas nas instituições de saúde tem uma característica peculiar: uma dualidade no processo de gestão orientada por vetores que, em alguns momentos, se colocam em posições antagônicas. De um lado 13 encontra-se o grupo de especialistas, composto por médicos, enfermeiros, psicólogos, entre outros. Esse grupo utiliza a lógica da sua formação profissional em suas ações e é detentor de poder tanto em função de seu conhecimento específico, como pelo ambiente de urgência e risco. Por outro lado, tem-se o corpo gerencial, que não trabalha com ou sobre o doente, mas, no sentido de que a atividade fim do hospital, se faça do melhor modo possível, utilizando-se de uma lógica racionalizadora típica de empresa. Nesse sentido, a estrutura organizacional dos hospitais abriga subculturas com peculiaridades que demarcam campos de poder que se constituem em desafios para o processo de gestão. A profissionalização da gestão hospitalar ocorre em um contexto dúbio: não abandona a missão da saúde (função social), mas tem que lidar com a racionalização característica dos processos de gestão (VENDEMIATTI et al., 2010). Essa ideia também é compartilhada por Farias e Vaitsman (2002) quando ressaltam que nas organizações hospitalares, a heterogeneidade das categorias profissionais aliada à distribuição de poder típica das organizações de especialistas, torna mais complexos os esforços de coordenação. A complexidade das relações que se estabelecem nesses locais gera conflitos, dilemas e sofrimento aos trabalhadores, com implicações éticas no atendimento à população (POLL; LUNARDI; LUNARDI FILHO, 2008). Segundo Gonçalves (2002), esses conflitos se iniciam geralmente devido à hegemonia médica encontrada nos principais cargos gerenciais de um hospital. Já Alves e Brito (1999) ressaltam que a cultura de formação inerente aos médicos e o tradicionalismo da profissão transformam esses profissionais em “senhores absolutos”. Santos e Filho (1995) afirmam que, mesmo constituindo o maior grupo de profissionais e possuindo formação de nível superior, a enfermagem não tem autonomia para discutir, questionar e deliberar junto ao médico sobre o andamento dos serviços prestados ao 14 paciente, sentindo-se desestimulada. Os autores destacam, nesse caso, os enfermeiros, que, assim como a classe médica, possuem formação de nível superior. E, em um terceiro grupo, tem-se o corpo gerencial, responsável por ações de controle e direcionamento das atividades diárias. Logo, o processo administrativo ocorre na tensão entre essas dimensões (VENDEMIATTI et al., 2010). Para Mirshawka (1994), um dos sérios obstáculos para se estabelecer uma Gestão de Qualidade Total nos serviços de saúde é a comunicação entre as equipes; muitas vezes tensa e inadequada, e às vezes – o que é pior – praticamente inexistente. Diante dessa complexidade, a Gestão de Pessoas nas instituições de saúde tende a enfrentar desafios adicionais se comparada com a de outras organizações. Entretanto, o conflito é um fato da vida em qualquer relação interpessoal e, no local de trabalho, é um fenômeno natural e previsível que, quando administrado construtivamente, produz resultados fundamentais para o sucesso da organização. Ideia também compartilhada por Robbins (2009). Segundo Lima e Bastos (2007), este tema tornou-se particularmente importante, nos últimos vinte anos, quando os hospitais passaram a observar com empenho o quanto esses conflitos estavam interferindo na relação do profissional de saúde versus paciente, pondo em risco a qualidade e andamento do tratamento do enfermo. Em uma pesquisa realizada por Boller (2003), com profissionais da área de enfermagem de uma unidade de Pronto Socorro, com o objetivo de identificar fatores desencadeantes de estresse e possíveis alternativas gerenciais e políticas para minimizá-los, os “conflitos entre profissionais atuantes na unidade” foi identificado pelos entrevistados como um dos principais fatores responsáveis pelo estresse da equipe. Ainda segundo a autora, os trabalhadores de saúde estressados têm diminuído a capacidade de produção, executam atividades com menor precisão, faltam ao trabalho, adoecem frequentemente, trabalham tensos e cansados, são ansiosos e depressivos, com atenção dispersa, desmotivados e se sentem com baixa realização pessoal (BOLLER, 2003, p. 337). 15 Logo, torna-se vital a busca de meios eficazes para que se possa administrar os conflitos. No entanto, o fundamental para encarar o conflito é entender a sua natureza e identificar suas bases, ou seja, as situações que podem estar causando o conflito na equipe (ALVES; MORESCHI, 2006). Com isso, delimitam-se as possibilidades de atuação das lideranças na mediação desses conflitos, podendo proporcionar melhor qualidade de vida aos profissionais da área, impactando diretamente na qualidade da prestação do serviço oferecido aos clientes de saúde. Reforçando essa linha de pensamento, Follet (HAMPTON, 1991) ressalta que não se deve temer os conflitos, e que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de se proceder nesses momentos. Ressalta que, atuando de forma saudável, os resultados serão benéficos ao grupo, resultando num progresso para a equipe. Nos hospitais, a Unidade de Pronto Socorro é considerada uma das áreas com maior complexidade de assistência e maior fluxo de atividades de profissionais e usuários. De acordo com Oliveira et al (2004), é um ambiente onde o tempo é limitado, as atividades são inúmeras e a situação clínica dos usuários exige, muitas vezes, que o profissional faça tudo com rapidez para afastá-lo do risco de morte iminente. São essas unidades as responsáveis pelo atendimento dos casos de Urgência e Emergência. Levando em consideração tais características, pode-se verificar que os trabalhadores das Unidades de Pronto Socorro estão sujeitos a um grande sofrimento psíquico e a desgastes de relacionamento, tanto pelas características inerentes ao setor de saúde, como pelas peculiaridades da área em que atuam, podendo comprometer o atendimento prestado ao cliente de saúde. Em virtude da experiência profissional de quinze anos na área hospitalar e, mais especificamente, dez anos atuando como gestora em uma Unidade de Pronto Socorro, a autora vivenciou diversos conflitos entre trabalhadores da área, resultando no desgaste psíquico- 16 emocional desses profissionais e interferindo diretamente na assistência dos usuários desses serviços. Com a finalidade de obter um entendimento mais claro e minucioso sobre o assunto, foi realizada uma pesquisa teórica e chegou-se à seguinte pergunta de pesquisa: Quais os conflitos existentes entre os profissionais da equipe de trabalho de uma Unidade de Pronto Socorro, que podem interferir na qualidade da assistência prestada ao cliente, na percepção desses profissionais? 1.1 Objetivo Geral Identificar os conflitos existentes entre os profissionais da equipe de trabalho de uma Unidade de Pronto Socorro, que interferem na qualidade da assistência prestada ao cliente, na percepção desses profissionais. 1.2 Objetivos Específicos Avaliar o Clima Organizacional da unidade pesquisada e o nível de estresse dos profissionais que compõem a equipe de trabalho desta unidade. Identificar quais os entraves na assistência ao paciente, causados por conflitos entre os trabalhadores da unidade pesquisada, que lidam diretamente com o paciente, na percepção desses profissionais. 17 1.3 Justificativas 1.3.1 Justificativa Teórica As organizações de saúde desempenham um papel principal na sociedade atual – elas não só objetivam a cura e o tratamento, mas também, são vistas como lugar de ensino e investigação biomédica, contribuindo decisivamente na prevenção de diversos males. A análise dos conflitos existentes entre os profissionais que atuam em serviços de saúde é de fundamental importância para a abordagem do tema da gestão do trabalho em uma área com características bastante peculiares e, até mesmo para a gestão desses serviços como um todo. No nordeste brasileiro, Pernambuco tem-se destacado como centro de referência na área de saúde. A economia do Nordeste tem experimentado expressivo crescimento e a taxa média de crescimento do PIB da região tem superado a taxa de crescimento médio do Brasil. Os setores produtivos passaram por um processo de modernização e o crescimento da indústria e especialmente dos serviços superou o crescimento da agropecuária. A infraestrutura expandiu-se e foi aperfeiçoada e o Nordeste obteve melhorias em seus indicadores sociais – a expectativa de vida do nordestino passou de 48 para 70 anos (VALENTE JR., 2010). Forma-se um ambiente propício para um crescimento das empresas da região, mas, também, para a chegada de empresas de outras regiões, tornando a concorrência mais acirrada e o consumidor mais esclarecido e exigente. Pela pesquisa bibliográfica realizada, percebeu-se a carência existente no meio científico brasileiro em relação a esse tema e uma carência maior ainda em pesquisas realizadas na Região Nordeste. O nordeste brasileiro tem particularidades quanto ao seu desenvolvimento econômico e social em relação às outras regiões do país, e o resultado dessa 18 pesquisa poderá fornecer esclarecimentos para a formulação de propostas gerenciais específicas para a realidade da região. E também, formar uma base empírica que agrega dados para a reflexão sobre as organizações de saúde no Brasil. 1.3.2 Justificativa Prática Pernambuco, no nordeste brasileiro, tem destaque como centro de referência na área de saúde, atraindo mais clientes e mais empresas concorrentes. Segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), publicados pelo Jornal do Comércio em 01 jul 2012, cresceu mais de 80,0% o número de usuários de planos de saúde na Região Metropolitana do Recife. Ainda segundo a ANS, esse percentual é quase o dobro do observado na Região Metropolitana de Salvador (45,4%) e muito acima do que foi observado em São Paulo (26,4%) e Rio de Janeiro (51,2%). Esse fato contribuiu decisivamente para a lotação das unidades de Pronto Socorro. ,uma vez que os pacientes não conseguem atendimento a curto prazo nos consultórios e acabam procurando os hospitais para um atendimento mais rápido. Inseridas nesse panorama, as instituições de saúde têm que fazer uso dos seus recursos da forma mais racional possível, reduzindo seus custos e aumentando sua produtividade. Os colaboradores têm um papel essencial no sucesso dessas organizações, já que a atividade principal é a prestação do serviço de assistência à saúde – área em que o conhecimento técnico e o empenho do profissional se sobrepõem aos recursos tecnológicos. Uma vez que abrigam profissionais de diversas áreas que devem trabalhar em equipe, e, por serem “instituições de especialistas”, na classificação de Vendemiatti et al (2010), os conflitos tendem a surgir com maior intensidade, podendo pôr em risco, consequentemente, a qualidade da assistência prestada ao paciente. Diante dessas considerações, a Unidade de Pronto Socorro apresenta condições mais favoráveis ao desenvolvimento da pesquisa, uma vez que as peculiaridades da área – grande 19 fluxo de usuários, alta complexidade da assistência, elevado número de atividades de profissionais e tempo reduzido para a ação – podem propiciar maior desgaste psicológico dos trabalhadores e, consequentemente, resultar em um ambiente mais conflituoso do que as outras áreas hospitalares. Ressalta-se que os resultados dessa pesquisa são de total interesse da alta gestão da instituição pesquisada, já que poderão surgir métodos de trabalho mais eficazes para o alcance dos objetivos organizacionais. Justifica-se, portanto, a investigação dos conflitos entre os profissionais da equipe de trabalho da unidade avaliada e que interferem na assistência ao paciente, na percepção desses profissionais, uma vez que, conhecendo a natureza desses conflitos, os gestores das unidades de Pronto Socorro poderão atuar na sua mediação, melhorando o Clima Organizacional e alavancando o desempenho do grupo. 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para um entendimento mais amplo sobre o tema a ser pesquisado, faz-se necessário um aprofundamento na literatura sobre tópicos como Conflitos, Grupos e Equipes, Stress e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Clima Organizacional. Considerando que o foco da pesquisa é a identificação dos conflitos entre equipes em uma unidade de saúde (Hospital), e, mais especificamente na unidade de Pronto Socorro, inicia-se o embasamento teórico pela caracterização desse tipo de instituição. 2.1 O que é Hospital? De acordo com Mirshawka (1994), a palavra hospital vem do latim hospitalis, adjetivo derivado de hospes (hóspede, estrangeiro, viajante, conviva), significando também o que dá agasalho, que hospeda. Entretanto, nos primórdios da era cristã, a terminologia mais usada foi Nosocomium (lugar para tratar doentes, asilo de enfermos). Ainda, conforme referências do mesmo autor, no início, os hospitais foram estabelecidos como instituições filantrópicas e agências de auxílio aos pobres, sendo caracterizados como instituições religiosas e espirituais, já que funcionavam em templos, igrejas e mosteiros. Isso foi resultado de uma característica do sentimento da época medieval – o desejo da salvação, da santificação. As doações, legados, oferendas, terras e construções proveram as bases financeiras do hospital da Idade Média. Segundo Foucault (1979), até meados do século XVIII, quem detinha o poder era a parcela das lideranças religiosas, mas, a partir do momento em que o hospital é concebido como um instrumento de cura e, a distribuição do espaço torna-se um instrumento terapêutico, o médico passa a ser o principal responsável pela organização hospitalar. A partir daí, os 21 hospitais sofrem várias mudanças e, em virtude do fenômeno conhecido como “empresarização do mundo”, os hospitais passam por um processo de transformação: de organização social para empresa. O que caracteriza o hospital moderno é, sobretudo, a ruptura conceitual, ou seja, a passagem do “social” (prestação de assistência) para um conceito relativamente oposto, o de prestação de serviços (GRAÇA, 2000). Os hospitais, assim como as empresas, os partidos políticos, as associações sindicais, as igrejas, entre outros, são organizações. E, como sendo uma organização, trata-se de uma unidade social “intencionalmente construída e reconstruída a fim de atingir objetivos específicos” (ETZIONI, 1980, p. 9). No entanto, como afirmam Ruthes e Cunha (2007), o hospital moderno é uma organização completa e complexa e, de acordo com Fontinele Júnior (2002), não pode ser visualizado como uma empresa qualquer, já que é detentor de uma variedade única de setores e serviços. A organização hospitalar possui traços próprios e que perduram em sua essência independente do contexto histórico em que estejam inseridas, e que, na interpretação de Graça (2000), seriam: Uma missão ou finalidade própria qualquer que seja o seu sistema de financiamento ou o seu estatuto jurídico-legal; É o local de trabalho de grupos socioprofissionais muito particulares; Tem um sistema de poder e de autoridade, dada a importância do seu staff profissional; Tem um sistema técnico e organizacional de trabalho bastante peculiar, já que o seu objeto de trabalho são seres humanos; 22 E, finalmente, possui uma cultura muito própria, ligada às questões da vida, da dor e da morte. O hospital é uma estrutura bastante complexa, de alto dinamismo operacional e com atividades diversificadas. Além da atividade de assistência médica, funcionam ali setores que poderiam desenvolver-se isoladamente fora dele, como a hotelaria, farmácia, lavanderia e restaurante, sendo que cada um individualmente já tem a necessidade de uma gestão eficiente. Assim, a gestão de um hospital é um desafio à medida que deve colocar todos esses segmentos em funcionamento simultâneo, harmonioso, eficiente e economicamente viável (RUTHES, 2000; OLIVEIRA, 2001). Para que esse desafio seja vencido, a integração das equipes é vital, estimulando a comunicação e os relacionamentos funcionais cruzados entre os participantes da organização. Bertelli (2004) afirma que a abordagem da integração em liderança organizacional defende a criação de um vínculo, não uma divisão entre as pessoas que administram uma corporação moderna. Mas ressalta que: O que se observa na grande maioria dos hospitais brasileiros é exatamente o contrário: a liderança nas mãos de poucos, em geral dos médicos, e uma tendência de separação entre as outras áreas e os serviços que se organizam sob uma forma quase que de ‘pequenos feudos’, atrelados à rígida hierarquia do hospital. [...] Essa criação de hierarquias poderosas, cadeias de comando e canais de comunicação departamental dividida, rachou a organização (no caso, os hospitais) em unidades funcionais autônomas (BERTELLI, 2004, p. 40). Nesse ambiente tão peculiar e complexo está a Unidade de Pronto Socorro, que é responsável pelo atendimento dos casos de urgência e emergência. A Resolução CFM n 1451/95 do Conselho Federal de Medicina, de 10 de março de 1995, estabelece nos Parágrafos I e II do Artigo 1º as definições para os conceitos de urgência e emergência, a serem adotadas na linguagem médica no Brasil: “Parágrafo Primeiro – Define-se por URGÊNCIA a ocorrência imprevista de agravo à 23 saúde com ou sem risco potencial de vida, cujo portador necessita de assistência médica imediata.” “Parágrafo Segundo – Define-se por EMERGÊNCIA a constatação médica de condições de agravo à saúde que impliquem em risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo tratamento médico imediato.” Ambos os termos têm em comum serem quadros nosológicos graves que, se não tratados, podem causar mal irreversível ou morte. Diferem: a Emergência, o aparecimento ou agravamento é súbito e imprevisto, necessitando de solução imediata; a Urgência o aparecimento é rápido e a solução pode ser em curto prazo. Conhecendo as peculiaridades de uma organização hospitalar como empresa e a especificidade do trabalho desenvolvido nas unidades de pronto socorro, fica mais fácil entender os conflitos que possam existir nesse tipo de ambiente. Logo, a definição do que vem a ser conflito, na visão dos autores pesquisados, será abordada no próximo tópico. 2.2 Conflito O termo conflito vem do latim conflictu e significa embate dos que lutam, discussão injuriosa, briga, pleito, conjuntura, colisão. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem o conflito como um processo que “ocorre sempre que houver desacordos numa situação social com relação a questões importantes ou sempre que um antagonismo emocional cria atrito entre pessoas ou grupos”. Os conflitos sempre existiram, desde o início da humanidade. Pode-se perceber que este é algo iminente à condição humana (ALVES; MORESCHI, 2006). Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existência de grupos. Cada pessoa tem suas características, experiências, valores: enfim, cada indivíduo é único em sua essência. Logo, 24 cada pessoa reage de forma diferente às situações e, como resultado, os conflitos surgem, conforme observado por Hodgson (1996), por divergência de interesses, de necessidades ou de opinião. Hampton (1991) define conflito “como um processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses”. Para Shinyashiki (2002), o conflito é causado pela interface de pessoas de diferentes grupos (hierárquicos, funcionais e culturais). Nota-se que os autores mencionados definem conflito de forma muito próxima, sempre enfatizando o atrito, a frustração de interesses e o desacordo entre pessoas ou grupos; o que dá à referida palavra um sentido negativo, que denota sofrimento, dor, desentendimento. Este ponto de vista é uma herança das teorias clássicas de Administração, que teve como principais autores Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a eliminação de todas as fontes de conflito, a emoção, de todos os elementos “irracionais”, de modo a produzir a organização mais produtiva possível (RAHIM, 2001). A visão tradicional era consistente com as atitudes sobre comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940. As conclusões obtidas de estudos como aqueles realizados em Hawthorne, levaram o conflito a ser considerado como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e aspirações dos funcionários (ROBBINS, 2009). Já no final da década de 40 até meados de 1970, uma visão de relações humanas dominou as teorias sobre conflito. Segundo essa conceituação, o conflito é uma ocorrência natural e por ser inevitável, deve ser aceito; e, em algumas ocasiões, pode ser benéfico para o desempenho do grupo. Conforme Robbins (2009), a mais recente perspectiva é conhecida como 25 interacionista, que além de defender que o conflito pode ser uma força positiva, encoraja a sua existência, por acreditar que um grupo harmonioso e pacífico tende a tornar-se estático e incapaz de responder à necessidade de mudança e inovação. Ainda segundo o mesmo autor, a visão interacionista classifica os conflitos em funcionais e disfuncionais. Os primeiros são os que melhoram o desempenho da equipe: são considerados construtivos. Já os disfuncionais são os que atrapalham a equipe: são considerados destrutivos (MARTINELLI, 2006). Os conflitos podem ter início por várias causas e podem ficar em um plano mais ameno ou se agravarem, gerando hostilidades entre as partes. Segundo a visão de Nascimento e El Sayed (2002), os conflitos possuem níveis, de acordo com sua evolução. Esses níveis podem ser vistos no Quadro 1. Já para Bowditch e Buono (1992), os conflitos possuem quatro níveis: Latente (as partes ainda não percebem a mudança de clima, mas existe a fonte do conflito), Percebido (as partes percebem o conflito, mas não se importam com ele), Sentido (momento de tensão e “stress” entre as partes) e, o último nível, Manifesto (comportamentos agressivos). Quadro 1 - Níveis dos conflitos NÍVEIS CARACTERÍSTICAS Discussão Estágio inicial. Tem como características a racionalidade e Nível 1 objetividade. Debate As pessoas começam a demonstrar padrões de comportamento para Nível 2 defender suas posições. A objetividade começa a diminuir. Façanhas As partes envolvidas passam a não acreditar nas alternativas sugeridas Nível 3 pela outra parte. Imagens Fixas Em virtude de experiências anteriores ou preconceitos, uma parte Nível 4 começa a preconceber uma imagem da outra parte, desenvolvendo uma postura mais rígida em relação ao seu posicionamento. Loss of Face Etapa em que as partes ou uma delas se torna mais inflexível, Nível 5 (“ficar com a defendendo sua posição “custe o que custar”. cara no chão”) Estratégias Surgem as ameaças e a comunicação se torna mais rara. Nível 6 Falta de Aparecimento dos comportamentos destrutivos e as partes se tornam Nível 7 humanidade mais “frias”, desprovidas de sentimentos”. Ataque de Prevalece a auto-preservação. Preparação para atacar e ser atacado. Nível 8 Nervos Ataques Nível mais crítico. Uma das partes se retira ou é derrotada. Nível 9 Generalizados Fonte: Nascimento; El Sayed (2002). 26 Percebe-se que, apesar das diferenças de classificação dos níveis de conflitos, os autores mencionados concordam em que há um ponto de “estrangulamento” na comunicação, quando as partes envolvidas partem para a agressão verbal, ou até mesmo, para a agressão física, sendo as consequências negativas para todo o grupo. Daí a importância do gestor compreender o processo, para evitar que esse ponto seja atingido, e o conflito possa ser transformado em funcional. Como visto anteriormente, o conflito sendo disfuncional, prejudica o desempenho de todo um grupo. As consequências desse tipo de conflito aparecem com frequência nas organizações e, na visão de Nascimento e El Sayed (2002), as mais visíveis são: o desvio dos esforços e recursos para objetivos diversos dos objetivos da organização, interferência do grupo de “perdedores habituais” na percepção e socialização de novos colaboradores e a percepção estereotipada de indivíduos – “perdedores”, “ganhadores”, “culpados”, “inimigos”. Um ponto importante ressaltado por esses autores é de que o chamado “comportamento político na organização”, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito, pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito, mais comportamento político. Entendendo o processo do conflito e a importância da sua administração por parte do gestor, torna-se imprescindível o conhecimento das técnicas de administração de conflitos. Contudo, para que o gestor possa aplicá-las, deve ter ou desenvolver habilidades pessoais de comunicação e relacionamento interpessoal – congruência, assertividade, empatia, neutralidade, saber ouvir, perguntar (ALVES E MORESCHI, 2006). Considerando também que existem diferentes formas e estratégias, a administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002). Mallory (1997) propõe cinco passos para lidar com o conflito: determinar a pessoa ou o grupo em conflito, analisar a causa do conflito, analisar o melhor caminho ou uma 27 combinação deles para lidar com o conflito, fazer um plano e colocá-lo em prática. Para Brandt (2001) o líder deve ouvir e estar atento ao conteúdo, sentimentos e a relação entre a comunicação verbal e não verbal. De acordo com Rosso, Silva e Ciamponi (2003), quando o conflito ocorre, a solução é “esfriar a cabeça e aprender a negociar”; já que a comunicação fica mais difícil, uma vez que cada um gasta uma grande quantidade de energia tentando provar que a sua posição é a correta. Na visão de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), os gestores deveriam primeiramente utilizar abordagens indiretas para a solução dos conflitos. Seriam elas: a redução da interdependência do fluxo de trabalho entre unidades ou pessoas, apelo às metas comuns, uso da referência hierárquica, reprojeto organizacional e apelo às rotinas e mitos da organização. Ainda, segundo os autores, existem as técnicas diretas de administração de conflitos e que podem ser analisadas pela perspectiva de cada uma das partes na questão de “quem ganha”: Resolução Perde-Perde: resulta da administração do conflito por Evitação (todos os envolvidos fingem que o conflito não existe e esperam que ele desapareça), Acomodação (diminuir as diferenças entre as partes e destacar as semelhanças e áreas de interesse) e Compromisso (uma das partes cede algo de valor para a outra); Resolução Ganha-Perde: resulta de uma Competição (uma das partes vence pela força, maior habilidade, dominância ou em consequência do comando autoritário). Logo, uma das partes consegue o que quer em detrimento dos desejos da outra parte; Resolução Ganha-Ganha: é obtida pela Colaboração (leva em consideração os interesses de todas as partes envolvidas e busca um resultado satisfatório para todos). 28 Para Martinelli (2006) o uso com maior frequência de uma determinada técnica para resolução de conflito depende muito de questões culturais. Os americanos, por exemplo, defendem sempre a Colaboração, mas, na prática, utilizam muito a Acomodação. Já os chineses, por terem uma postura coletivista, dão maior importância à harmonia, reduzindo as manifestações de desacordo, fazendo uso da Acomodação. De acordo com Wanderley (1998), os conceitos de administração de conflitos e negociação estão tão próximos, que muitas vezes se confundem, uma vez que ambos se relacionam à busca de objetivos, ao relacionamento interpessoal e à necessidade de tomar decisões. Mussak (2010) acrescenta que é um tema recente e que tem duas vertentes: a dos autores que acreditam que a negociação depende de teorias que devem ser aprendidas e a dos autores que pensam que a negociação é uma atividade derivada da experiência prática. A negociação é um processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999). Para Cohen (1980), negociação é o uso da informação e do poder, com a finalidade de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. Considerando que o processo de negociação está presente em praticamente todas as relações humanas, é de vital importância o seu entendimento por parte dos gestores. Colaiácovo e Colaiácovo (1999) entendem o processo de negociação como um poderoso instrumento na solução de duas atividades sociais fundamentais pela sua frequência e importância, que são o conflito e as transações. Weeks (1992) expôs que para que um conflito seja resolvido de forma efetiva, é necessário levar em consideração o futuro do relacionamento. Ele classifica o nível de resolução do conflito em alto, médio e baixo. O alto nível de resolução é obtido quando se chega a uma solução que atende tanto necessidades individuais como compartilhadas, estreitando o relacionamento. O nível médio de resolução acontece quando as partes chegam a um acordo quanto ao conflito naquele momento, sem maiores esforços para melhorar o 29 relacionamento no futuro. E, por último, o baixo nível de resolução é alcançado quando uma das partes se submete às exigências da outra, ou quando o relacionamento é desfeito com prejuízos mútuos. Um ponto importante a ser observado é a relevância do processo de comunicação na negociação. Mussak (2010), definindo a comunicação humana como um processo constituído por palavras, inflexão da voz e linguagem corporal, ressalta que as palavras devem traduzir com exatidão o que se deseja comunicar, a inflexão da voz denuncia o estado emocional do indivíduo no momento em que ele fala e a linguagem corporal deve estar em harmonia com o que está sendo dito, porque pode confirmar ou desfazer essa comunicação. Finalizando a abordagem sobre conflitos, Martinelli e Almeida (1998) citam oito passos que consideram essenciais para a administração de conflitos: Criar uma atmosfera afetiva, esclarecer as percepções, focalizar-se em necessidades individuais e coletivas, construir um poder positivo compartilhado, olhar para o futuro e aprender com o passado, gerar opções, desenvolver “degraus” para a ação e estabelecer acordos de benefícios mútuos. Entendendo que os conflitos surgem em várias situações da vida das pessoas e que, nesse trabalho está sendo focalizado o conflito no ambiente organizacional, torna-se necessário um maior entendimento do papel desempenhado pelos indivíduos no ambiente corporativo. Daí, o próximo tópico abordará os conceitos de Grupo e Equipe de Trabalho. 2.3 Grupos versus Equipes De acordo com Moscovici (1994), Grupos e Equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é aquele onde os indivíduos compartilham informações e tomam decisões que ajudam cada membro a desempenhar as funções em sua área de responsabilidade. Já em uma equipe de trabalho, os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior 30 do que a soma das entradas individuais. Sintetizando: nos grupos de trabalho o objetivo é o compartilhamento de informações, a sinergia entre os indivíduos é neutra, a responsabilidade é individual e as habilidades são aleatórias e variadas. Nas equipes de trabalho o objetivo é o desempenho coletivo, a sinergia é positiva, a responsabilidade além de individual, é mútua e, as habilidades são complementares. Casado (2002) inclui o conceito de time. Para a autora, o grupo enfoca prioritariamente as ligações afetivas entre os componentes, enquanto a equipe volta-se principalmente para o resultado. Já o time reúne os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a noção de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe. De acordo com o objetivo para o qual foram criadas, as equipes são classificadas, na interpretação de Robbins (2009), em: de resolução de problemas (os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre processos e métodos de trabalho a serem melhorados), as autogerenciadas (grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados e assumem a coordenação do grupo), as multifuncionais (formadas por indivíduos de mesmo nível hierárquico, de diferentes setores, e que se reúnem para cumprir uma tarefa específica) e, finalmente, as virtuais (os membros interagem através da tecnologia da informação, a presença física é dispensável). Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), há três tipos de equipes: as que recomendam coisas (criadas para solucionar problemas específicos, são desativadas depois do término do trabalho), as que fazem coisas (grupos funcionais que executam tarefas em andamento e são consideradas permanentes) e as que dirigem as coisas (equipes gerenciais que lideram outros grupos). Os autores ressaltam que o trabalho em equipe e o alto desempenho não ocorrem naturalmente em um grupo: tanto os membros do grupo quanto os líderes precisam trabalhar para alcançá-los. Os grupos possuem normas, que são ideias ou crenças a respeito do comportamento 31 que se espera dos seus membros (FELDMAN, 1984). Quando algum membro viola uma regra do grupo, os outros reagem de modo a restaurar a norma através de reações como uma crítica direta, expulsão, repreensão, entre outras. Inúmeras pesquisas desenvolvidas para identificar as principais características do profissional do futuro apontam a habilidade de trabalhar em time como uma das favoritas, pois modelos de organização mais integrados, nos quais a informação e os resultados são compartilhados, estão surgindo e se consolidando (CASADO, 2002). De acordo com Shaw (1971), coesão do grupo é o grau segundo o qual os membros são atraídos e motivados a continuarem fazendo parte daquele grupo. A coesão tende a ser alta em grupos pequenos, onde há respeito entre os membros pela competência de cada um, há uma concordância quanto às metas a serem atingidas e atuam em tarefas interdependentes. Nos grupos onde há uma proximidade dos membros quanto à idade, atitudes, experiências e formações acadêmicas, a coesão também tende a ser alta. Nos grupos isolados ou nos momentos de crise ou sucesso, a coesão aumenta como resultado do “comportamento de manutenção”. No entanto, Schermerhorn e colaboradores (1999) ressaltam que nem sempre a coesão é benéfica para a organização. É verdade que, em um grupo coeso, as pessoas se tornam mais participativas, se ausentam menos e procuram manter um relacionamento positivo com os outros membros. Entretanto, quanto mais coeso o grupo, maior a conformidade dos membros às suas normas. Se as normas forem positivas, o desempenho do grupo tende a ser positivo; já se as normas forem negativas, os resultados alcançados pelo grupo podem ser insuficientes. O trabalho em equipe é importante para o relacionamento interpessoal de seus integrantes, o que, consequentemente, conduz para a melhoria no ambiente organizacional, de forma que poderá trazer benefícios à organização (MUSSAK, 2010). Robbins (2009) alerta que, o desafio de fazer com que os membros atuem como integrantes de uma equipe é maior 32 em duas situações: quando a cultura organizacional é altamente individualista e quando as equipes são inseridas em uma organização que valoriza as realizações individuais. Entretanto, para que uma equipe ou time de trabalho obtenha uma performance significativa e atenda às expectativas dos seus membros e da organização, torna-se vital que a organização invista em políticas de Recursos Humanos voltadas à redução do stress no ambiente corporativo e à melhora da qualidade de vida dos seus colaboradores. Felício Jr. (2004) reforça essa ideia quando afirma que muitas dessas práticas de RH constituem formas de atenuar os conflitos e tornar mais sutis as formas de controle sob a égide das ideias de integração e de cooperação. Para um melhor entendimento da questão, o próximo ponto irá abordar os conceitos de STRESS e QVT na interpretação dos autores pesquisados. 2.4 Stress e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 2.4.1 Stress Hans Seley, um recém-formado médico canadense, ao realizar uma pesquisa em animais, nos anos 30, observou que, quando se submete um organismo vivo a estímulos que põem em risco o seu equilíbrio orgânico, ele manifesta um conjunto de respostas não específicas que são desencadeadas involuntariamente. Esse processo foi batizado de Síndrome Geral de Adaptação, e as manifestações que são por ele geradas no organismo foram denominadas stress. Ainda segundo Seley (1965), a Síndrome Geral de Adaptação consiste de três fases: 1. Reação de Alarme: o instinto é de oscilar entre enfrentar o perigo ou fugir dele. Há aumento da frequência cardíaca, da pressão arterial e da frequência respiratória, 33 aumento da glicose e da circulação de glóbulos vermelhos e brancos no sangue, dilatação das pupilas, broncodilatação e ansiedade. 2. Fase de Resistência: quando a exposição do indivíduo aos fatores causadores do stress torna-se duradoura. Como reações fisiológicas, tem-se o aumento do córtex da glândula supra-renal, irritabilidade, insônia, oscilações de humor, diminuição da libido, gastrite e úlceras pépticas. As doenças psicossomáticas se instalam. 3. Fase da Exaustão: os mecanismos de adaptação tornam-se falhos, e o organismo regride à reação de alarme, não conseguindo mais responder às demandas e ficando mais suscetível a eventos de alta gravidade, podendo, inclusive, chegar à morte. Seley (1965) também divide o stress em dois tipos: 1. Eustress: também conhecido como stress positivo e caracteriza-se pela tensão com equilíbrio entre esforço, tempo, realização e resultados. 2. Distress: caracteriza-se pela tensão com o rompimento do equilíbrio orgânico dinâmico por excesso ou falta de esforço, incompatível com o tempo, realização e resultados. A palavra stress, originária da língua inglesa, foi adaptada para a língua portuguesa como “estresse”, inclusive, constando em dicionário. O termo passou a ser utilizado não só na medicina, mas também na psicologia e em todos os campos que se relacionam com elas: escola, família, sociedade, trabalho, entre outros (AZEVEDO; KITAMURA, 2006 ). De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), os estressores, ou coisas que causam o estresse, podem vir do trabalho, de fora dele e de fatores pessoais. E acrescentam que, no trabalho, o estresse tem origem em muitas fontes e citam como exemplos as exigências da tarefa, ambiguidades do papel, conflitos do papel, dilemas éticos, problemas 34 interpessoais, ambiente físico e desenvolvimento de carreira. Os autores ressaltam que, como é muito difícil separar a vida pessoal da profissional, os estressores pessoais (acontecimentos familiares, dificuldades econômicas, entre outros) podem afetar o comportamento do indivíduo tanto dentro como fora do ambiente de trabalho. Considerando tal afirmação, Martins (2010) ressalta que, um mesmo trabalho, num mesmo contexto de uma organização, pode ser considerado estimulante e desafiador para um trabalhador, e estressante e desmotivador para outro. A saúde, o bem-estar e o trabalho são fenômenos que se inter-relacionam, podendo afetar não apenas o empregado, mas também as organizações (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008). Na definição do National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH, 1999), o estresse ocupacional é entendido como as respostas físicas e emocionais nocivas que ocorrem quando as exigências do trabalho não são compatíveis com as capacidades, os recursos ou as necessidades do trabalhador, podendo conduzir a um estado de saúde precário e até a danos irreversíveis. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) ressaltam essa linha de pensamento quando afirmam: Não há dúvida de que o estresse causa impacto sobre a saúde das pessoas. É uma fonte potencial de ansiedade e frustração, e ambos podem prejudicar o bem-estar fisiológico e/ou psicológico no decorrer do tempo. Problemas de saúde relacionados com o estresse incluem ataques cardíacos, infartos, hipertensão, enxaquecas constantes, úlceras, abuso de medicamentos, abuso de alimentos, depressão e dores musculares, dentre outros (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 291). O estresse excessivo acaba minando as condições físicas e mentais de uma pessoa e pode ser identificado através de sinais como absenteísmo, rotatividade, erros, acidentes, insatisfação, desempenho reduzido e até mesmo comportamento anti-ético (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999). Na Lista das Doenças Relacionadas ao Trabalho (MINISTÉRIO DA SAÚDE DO 35 BRASIL, 2001), há várias formas de apresentação do estresse relacionadas ao trabalho e, entre estas, a que mais se destaca nos serviços de saúde é a Síndrome do Esgotamento Profissional. Também chamada de Síndrome de Burn-out, que significa “queimar por completo”, foi assim denominada pelo psicanalista americano Herbert J. Freudenberger, no início dos anos 70, após diagnosticá-la em si mesmo. Uma das definições mais aceitas na comunidade científica é a fundamentada na perspectiva social-psicológica, onde a Síndrome de Burn-Out é entendida como um processo constituído por três dimensões: Exaustão Emocional (EE), Despersonalização (DE) e Baixa Realização Profissional (BRP). A EE caracteriza-se pela falta de energia, entusiasmo e sentimento de esgotamento de recursos. A DE faz com que o profissional demonstre insensibilidade e afastamento dos clientes e colegas. Já a BRP causa um sentimento de diminuição de competência e de sucesso no trabalho. Essa síndrome incide principalmente em profissionais que mantêm uma relação direta e constante com outras pessoas, que prestam assistência ou são responsáveis pelo desenvolvimento e cuidado de outros (BENEVIDES-PEREIRA, 2002; CORDES; DOUGHERTY, 1993; RODRIGUEZ-MARÍN, 1995). Para Lautert (1997), alguns fatores explicariam a maior incidência dessa síndrome nos trabalhadores da saúde, como: o rápido desenvolvimento tecnológico, a divisão e expansão das especialidades médicas, desenhando um complexo sistema de divisão do trabalho, elevada hierarquia de autoridade, grande conjunto de regras e normas para funcionamento e duas linhas paralelas de autoridade, a administrativa e a profissional. Bohlander, Snell e Sherman (2003) afirmam que a questão do estresse no trabalho tem sido muito divulgada e o número de pedidos de indenização de trabalhadores por estresse mental tem crescido desde a década passada. Acrescentam que, muitas empresas têm desenvolvido programas de gerenciamento do estresse, tentando minimizar os efeitos 36 negativos dele no ambiente organizacional. Já Robbins (2009), enfatiza que qualquer tentativa de redução de estresse deve começar pela seleção de pessoal e cita outras medidas como: melhoria da comunicação organizacional, replanejamento do trabalho, os programas de aconselhamento, além de programas de atividades físicas. 2.4.2 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido abordado por diversos autores e tem um conceito bem mais abrangente que o de estresse ocupacional. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho, sendo utilizado com frequência como um importante indicador das experiências humanas na organização e do grau de satisfação dos trabalhadores (CHIAVENATO, 2008). A European Foundation (2002) ressalta que promover a Qualidade de Vida significa promover a qualidade do trabalho e do emprego tendo como ponto de partida os seguintes objetivos: garantir a segurança na carreira e no emprego, assegurando a empregabilidade, a renda, a proteção social e o direito dos trabalhadores; manter e promover a saúde e o bem-estar dos trabalhadores através dos cuidados à saúde e à exposição a riscos no trabalho, e de uma organização do trabalho mais adequada e eficaz; desenvolver habilidades e competências através de qualificação, do treinamento e do desenvolvimento na carreira; reconciliar a vida fora e dentro do trabalho através da redução ou adequação da 37 extensão da jornada de trabalho, da flexibilização do tempo dedicado ao trabalho e da criação de estruturas sociais de apoio. De acordo com Walton (1973), um dos primeiros pesquisadores a conceituar a QVT, esta significa a humanização do trabalho. Envolve o atendimento às necessidades e às aspirações do trabalhador pela reestruturação do desenho de cargos e de novas formas de organizar o trabalho. O autor propõe um modelo conceitual composto de oito categorias, objetivando avaliar a QVT nas organizações. São elas: 1. compensação justa e adequada; 2. condições de trabalho (condições físicas do ambiente e jornada de trabalho); 3. uso e desenvolvimento da capacidade humana, possibilitando que o trabalhador reconheça a importância e utilidade do seu trabalho, promovendo a realização profissional; 4. oportunidades futuras para crescimento contínuo e segurança; 5. integração social na organização entre trabalhadores de níveis hierárquicos iguais e diferentes; 6. o constitucionalismo na organização de trabalho, referindo-se aos direitos e deveres dos trabalhadores; 7. o equilíbrio entre o trabalho e a vida privada do trabalhador; 8. a importância social da atividade do empregado, referindo-se ao respeito que a organização tem por seus trabalhadores. Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que toda pessoa é um complexo biopsicossocial, ou seja, composta por fatores biológicos, psicológicos e sociais que correspondem às condições de vida; e, acrescenta que a saúde passa a ter um significado mais 38 amplo, significando o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Os autores complementam que, havendo aumento na qualidade de vida no trabalho, haverá uma melhora da produtividade, propiciando o alcance dos objetivos empresariais, auxiliando a organização a enfrentar o ambiente competitivo e a comprometer as pessoas com o negócio da empresa. O levantamento das necessidades de QVT pode ser realizado de algumas formas: levantamento de frequência de acidentes de trabalho, movimento no ambulatório, auditoria interna, diagnóstico de clima organizacional, entre outros. No próximo tópico será abordado o conceito de clima organizacional, indispensável para o embasamento da pesquisa. 2.5 Clima Organizacional Para Fleury e Sampaio (2002), a ideia de clima organizacional remete à noção de clima metereológico e retrata um estado momentâneo da organização, que pode ser alterado por um evento ou notícia. Difere da cultura, que consiste em um fenômeno mais complexo e profundo, que remete às origens da organização. Os autores definem clima organizacional como o “termo empregado para definir o conjunto de satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado através de pesquisas calcadas em percepção e opinião”. Na interpretação de Knapik (2008), clima organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro de um departamento ou empresa: é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que influencia seus comportamentos. Está ligado à motivação da equipe, aos aspectos internos da organização que conduzem a diferentes níveis ou tipos de motivação e dão origem a comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e prejudiciais ao trabalho. 39 Clima é a percepção que os subordinados têm sobre seus superiores. É construído ao longo do tempo, em função de experiências e situações vividas e ainda é a reação comportamental dos subordinados aos estímulos proporcionados pela sua liderança. (HAYGROUP, 1993). De acordo com Lima e Albano (2002), o clima terá sua origem dentre os valores e tradições que cada um dos envolvidos no processo traga para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. Como afirma Guerra (2000), atualmente, o Capital Intelectual (conjunto de ideias, conceitos, metodologias e ferramentas que permitem atuar junto às pessoas) deve ser entendido como valor intangível e que se torna uma vantagem competitiva para a empresa, já que dinheiro e tecnologia estão ao alcance de todos. Logo, esse “capital”, composto por PESSOAS, deve ser gerido de forma a atrair e manter os talentos na organização. Nesse sentido, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ou o Clima Organizacional passam a ser metodologias capazes de fornecer os indicadores de satisfação ou insatisfação dos empregados, fornecendo elementos para a tomada de ações gerenciais. É justamente em função do clima organizacional que algumas empresas atraem mais e outras menos candidatos a um posto de trabalho. Não existe um clima ideal, mas as pessoas devem identificar-se com a empresa e seu ambiente de trabalho para manter um alto nível de motivação (KNAPIK, 2008). Mussak (2010) também concorda com esse raciocínio quando afirma que o clima interno das organizações é um fator crítico de sucesso, já que apenas conhecendo a percepção coletiva e viabilizando ações para solucionar os pontos críticos e ampliar os pontos positivos é que a organização pode melhorar o ambiente e, consequentemente, os resultados. Daí a importância de se avaliar o clima organizacional. O clima organizacional pode ser percebido de várias formas: como os funcionários relacionam-se, suas expressões e atitudes, o modo como o trabalho está sendo realizado, o absenteísmo, o turnover, a participação em eventos, entre outros. Segundo Luz (2003), as 40 pichações nos banheiros, as greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais constantes, desperdícios de material e queixas nos serviços médicos são importantes indicadores de como está o clima na empresa. O autor ainda alerta que esses são apenas indicadores e não uma estratégia de avaliação do clima, e cita como estratégias a “Linha direta com o presidente”, “Café da manhã com presidente/diretores/gerentes” e a Pesquisa de clima organizacional. A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas (BISPO, 2006). Coda (1997) ressalta que a efetividade de uma pesquisa depende da decisão política por parte da alta gestão quanto a objetivos, itens a serem pesquisados, como os colaboradores serão informados e, o mais importante, como os resultados serão administrados. Vários autores desenvolveram modelos para o estudo do clima organizacional de acordo com fatores como responsabilidade, liderança, consideração humana, entre outros, que seriam capazes de mensurar o clima. Pode-se citar os modelos de Litwin e Stringer (1968), que utiliza um questionário baseado em nove fatores, o de Kolb et al (1978), que utiliza uma escala de sete fatores, e o de Sbragia (1983), que leva em consideração vinte fatores. De acordo com Bispo (2006), todos os métodos apresentam algumas lacunas e deve-se avaliar qual o melhor método a ser aplicado de acordo com o tipo de organização. Luz (2003) afirma que administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as organizações e questiona “como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima organizacional?”. A seguir, será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa. 41 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na investigação das questões de pesquisa, que teve como objetivo saber quais os conflitos existentes entre os profissionais da equipe de trabalho de uma Unidade de Pronto Socorro, que interferem na qualidade da assistência prestada ao cliente. Após a coleta e análise dos dados, identificaram-se as possíveis causas desses conflitos, gerando dados que podem auxiliar as lideranças na mediação desses conflitos, a fim de produzir resultados positivos na integração da equipe e na qualidade do serviço prestado. De acordo com Marconi & Lakatos (1991, p. 64), “a pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais”. Inicialmente será descrita a Natureza da Pesquisa juntamente com o seu Delineamento. Em seguida será apresentado o Locus da Investigação, as Características dos Pesquisados, os Métodos de Coleta de Dados, o Pré-Teste e os Métodos de Análise dos Dados. 3.1 Natureza da Pesquisa A metodologia utilizada para este estudo foi de cunho qualitativo e quantitativo. De acordo com Leopardi (2002), o estudo qualitativo possibilita compreender os fenômenos sensório-perceptivos de apreensão do real pelos sujeitos, permitindo retratar aspectos dos sujeitos pesquisados que não poderiam ser alcançados com outro método. Gomes (2004, p. 25) enfatiza que a “utilização da abordagem qualitativa possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, 42 compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos dinâmicos, em maior grau de profundidade, a interpretação das peculiaridades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos”. Logo, a pesquisa qualitativa é centrada no específico, sem preocupação em medir unidades ou categorias homogêneas. Envolve um número menor de pesquisados, possibilitando maior abertura por parte dos mesmos quanto ao assunto abordado. No entanto, é importante ressaltar que uma das questões deste estudo procurou identificar quais os conflitos que interferem na qualidade da assistência prestada ao paciente, na percepção dos profissionais avaliados. Isso englobou uma pesquisa de clima organizacional e uma para medir o nível de estresse dos profissionais, relacionando-as com os dados demográficos dos pesquisados. Os resultados levantaram questões esclarecedoras sobre o tema pesquisado. É importante explorar e, sobretudo, cruzar de todas as formas possíveis dados quantitativos e qualitativos para a geração de ideias, a verificação de hipóteses, a elaboração de conclusões ou indicação de planos de ação, etc. O uso de técnicas qualitativas e quantitativas permite, quando combinadas, estabelecer conclusões mais significativas a partir dos dados coletados (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2008, p.1). Quanto aos objetivos, tratou-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. Para Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo familiarizar-se com um assunto ainda pouco conhecido, tornando-o mais explícito ou formulando hipóteses. A pesquisa exploratória se vale da intuição do pesquisador. Quanto à pesquisa descritiva, o autor afirma que o objetivo principal é a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis. Constituiu-se em um estudo de caso, uma vez que, segundo Gil (2002), essa metodologia tem sido usada em diferentes propósitos, como explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos, formular hipóteses ou desenvolver teorias, entre outros. Cooper e Schindler (2003) ressaltam que o estudo de caso enfatiza a análise contextual 43 completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações com um único sujeito ou respondente. Essas conceituações se enquadraram no perfil desse estudo, já que este teve como pretensão investigar um fato que ocorre em um ambiente específico e, os dados coletados e analisados nessa organização podem formular hipóteses para esse mesmo tipo de locus em outras organizações. Analisando as definições e o fato de que a pesquisadora trabalhou na área de saúde durante quinze anos, verificou-se que as classificações do tipo da pesquisa foram condizentes com as questões levantadas no início desse trabalho. 3.2 Delineamento da Pesquisa O Delineamento é a fase que fornece uma visão geral do planejamento da pesquisa, ou seja, como a pesquisa vai acontecer. Conforme Gil (2002), o delineamento envolve tanto a diagramação quanto a previsão de análise e interpretação de coleta de dados. Essa fase é denominada de processo de pesquisa por Cooper e Schindler (2003), que afirmam que esse processo começa no nível mais geral, com o problema de administração e, progressivamente, origina as questões mais específicas. Os autores entendem que os passos ou etapas traçadas não são fixos e ressaltam que podem ocorrer adaptações, enganos e saltos e que alguns passos são iniciados fora da sequência, outros são desenvolvidos simultaneamente e alguns podem ser omitidos. Uma citação de Albert Einstein, em Cooper e Schindler (2003, p. 68), apoia essa visão: A formulação de um problema é muito mais essencial do que sua solução, que pode ser simplesmente uma questão de capacidade matemática ou experimental. Levantar novas questões, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um novo ângulo exige imaginação criativa e representa avanço real na ciência. (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 68). 44 Na próxima página, será apresentada a figura 1, que representa o processo de pesquisa que norteou esse estudo. Figura 1 - O processo de pesquisa FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Ambiente tenso, facilitando o surgimento de conflitos entre os profissionais de uma unidade de pronto socorro e que podem prejudicar a qualidade do atendimento prestado aos clientes de saúde. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS *Medição do Clima Organizacional da unidade e o nível de estresse dos profissionais analisados. * Identificação dos conflitos existentes entre os profissionais da equipe de trabalho em uma unidade de pronto socorro e que podem interferir na qualidade da assistência prestada ao paciente; PROPOSTA DE PESQUISA Identificação do tipo de pesquisa quanto à abordagem (qualitativa e quantitativa), quanto aos objetivos (descritiva e exploratória) e quanto ao procedimento técnico utilizado (dados fornecidos por pessoas - Estudo de Caso) *Definição das características dos pesquisados (profissionais com, no mínimo, um ano de atuação na unidade pesquisada) REALIZAÇÃO DO PRÉ-TESTE E DA COLETA DE DADOS *Pré-teste para adequação do instrumento de coleta ao público alvo da pesquisa. *Processo de coleta de dados através da realização de entrevistas e aplicação de questionários. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Análise estatística para os dados quantitativos e análise de conteúdo para os dados qualitativos. REDAÇÃO DA DISSERTAÇÃO Fonte: Adaptado de Gil (2002) 45 As características do ambiente em que foi realizado o estudo serão apresentadas no próximo tópico. 3.2.1 Locus da Investigação O estudo foi realizado na unidade de Emergência/Urgência de um hospital particular da região metropolitana do Recife. Segundo dados coletados a partir do site da empresa, o hospital escolhido pertence a um grupo que conta ainda com mais dois hospitais e cinco unidades de atendimento, localizados em pontos estratégicos da cidade, e tem uma situação de destaque na região, influenciando de forma significativa os seus concorrentes e a comunidade como um todo. Nasceu com o objetivo de buscar sempre a ampliação do mercado de trabalho para que o médico exerça sua profissão de forma liberal, ética e com justa remuneração, proporcionando aos seus clientes um serviço médico de qualidade. Foi escolhido como locus do estudo em virtude da facilidade de acesso da pesquisadora, além do interesse da alta gestão nos resultados da referida pesquisa, que poderão sugerir métodos de trabalho mais eficazes para o alcance dos objetivos da organização. A unidade pesquisada conta com atendimento 24h em Clínica Médica e Otorrinolaringologia, sendo, dois Clínicos e um Otorrinolaringologista por plantão. São 10 leitos, 03 consultórios médicos, sala de grandes urgências, de suturas e de curativos. Dispõe de um serviço de Atendimento Domiciliar com UTI’s móveis totalmente equipadas. De acordo com a gerência executiva, na unidade atuam, aproximadamente, 70 profissionais, formando uma equipe multidisciplinar composta por administrador, enfermeiro, técnico de enfermagem, médico, entre outras categorias. A administração geral é exercida por uma gerência ligada diretamente à presidência do hospital. Essa gerência tem as supervisões de enfermagem e administrativa ligadas diretamente a ela, e desenvolve um trabalho conjunto 46 com a Gerência Médica. Fica ressaltado que o presente estudo levou em consideração os aspectos de relacionamento dos profissionais das áreas administrativa e de enfermagem com o corpo médico de modo geral, não levando em consideração as peculiaridades quanto à especialidade do profissional médico. No próximo tópico serão apresentadas as características dos pesquisados. 3.3 Características dos Pesquisados Na unidade pesquisada há departamentos que dão suporte direta ou indiretamente ao atendimento do cliente de saúde, como faturamento, farmácia, entre outros. Para o presente estudo foi levado em consideração os profissionais que lidam diretamente com o paciente. Para a realização desta pesquisa foram escolhidos os enfermeiros, técnicos de enfermagem, os técnicos de coleta laboratorial, os auxiliares de recepção, os técnicos de radiologia, recepcionistas e médicos, com, no mínimo, um ano de trabalho na unidade pesquisada. Como esclarecimento, os técnicos de coleta laboratorial, no organograma da instituição, estão lotados na área de enfermagem e, os técnicos de radiologia, recepcionistas e auxiliares de recepção são lotados na área administrativa. Por isso, a inclusão dos mesmos na pesquisa. Não serão considerados aqueles que, mesmo possuindo mais de um ano de vínculo com a instituição, estavam lotados em outros setores do hospital, já que isso comprometeria o discernimento do pesquisado quanto aos aspectos relativos ao trabalho exclusivamente na unidade de Emergência/Urgência pesquisada. Os supervisores, administrativo e de enfermagem, já trabalham na área pesquisada há mais de um ano. Ressalta-se que, do grupo de profissionais que participaram da pesquisa, há tanto profissionais com contrato celetista como profissionais cooperados. 47 A tabela 1 mostra a quantidade de funcionários da área pesquisada por função. Tabela 1 - Quantidade de colaboradores por função que trabalham na unidade pesquisada QUANT QUANT. DE FUNÇÃO RESPONDENTES PROFISSIONAIS QUESTION ENTREV GERÊNCIA ADMINISTRATIVA 01 01 00 GERÊNCIA MÉDICA 01 01 00 SUPERVISÃO ADMINISTRATIVA 01 01 01 SUPERV. ENFERMAGEM 01 01 01 ENFERMEIRO 05 05 02 TÉCNICO ENFERMAGEM 16 11 04 TÉCNICO COLETA LABORATORIAL 02 01 01 TÉCNICO RADIOLOGIA 04 02 01 RECEPCIONISTA 12 02 02 AUXILIAR DE RECEPÇÃO 04 01 01 MÉDICO 23 04 03 Fonte: Dados da pesquisa (2012). Após o detalhamento das características dos pesquisados, os métodos utilizados para a coleta dos dados serão apresentados no tópico seguinte. 3.4 Métodos de Coleta dos Dados A aplicação de questionários e a realização de entrevistas foram as técnicas de coleta de dados escolhidas para o desenvolvimento desta pesquisa. De acordo com Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), no estudo de caso o pesquisador pode utilizar dados coletados em diferentes momentos, oriundos de diversas 48 fontes de informação. Tem como estratégias fundamentais da coleta de dados a entrevista, a observação e a análise de documentos, mas o questionário também pode ser adotado. Para Selltiz, em Gil (2002), as técnicas de interrogação mostram-se bastante úteis para a obtenção de informações acerca do que a pessoa “sabe, crê ou espera, sente ou deseja, pretende fazer, faz ou fez, bem como a respeito de suas explicações ou razões para quaisquer das coisas precedentes”. Uma das grandes vantagens desse método é o anonimato por parte do respondente, o que garante mais liberdade para que o pesquisado possa demonstrar o que pensa ou sente sem medo de represália. Cooper e Schindler (2003) afirmam que o principal valor do uso da técnica de entrevista para a coleta de dados está na profundidade das informações e nos detalhes que podem ser obtidos. E ressaltam que, nesse caso, o entrevistador tem mais recursos para melhorar a qualidade das informações recebidas do que com outro método. Logo, baseando-se nos objetivos desse estudo e utilizando-se o referencial teórico como guia, foram utilizados dois questionários validados e elaborado um roteiro de entrevista, ou seja, uma entrevista semi-estruturada. Conforme Gil (2002), a entrevista por pautas, também denominada semi-estruturada, apresenta certo grau de estruturação, guiando-se por uma relação de pontos que são explorados de acordo com o interesse do entrevistador. Os questionários utilizados foram o ECO (Escala de Clima Organizacional), de Martins et al (2004) e o EET (Escala de Estresse no Trabalho), de Paschoal e Tamayo (2004). Os modelos dos questionários e do roteiro de entrevistas encontram-se no ANEXO, no final desse estudo. A Escala de Estresse no Trabalho (EET), de Paschoal e Tamayo (2004) foi utilizada na sua versão reduzida, com 13 questões, com coeficiente de alfa Cronbach de 0,85. Foi utilizada por ser uma ferramenta simples, pela qualidade dos seus parâmetros psicométricos e pelo fato de que ela fornece um escore geral de estresse. Todos os itens são avaliados em escala Likert 49 de concordância de 05 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). A Escala de Clima Organizacional (ECO), de Martins et al (2004), é uma escala multidimensional, com coeficiente alfa de Cronbach de 0,78 a 0,92, desenvolvida com o objetivo de avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional. São 63 itens agrupados em 05 fatores, como pode ser visto no Quadro 2. Quadro 2 - ECO – Fatores, definições e itens FATORES DEFINIÇÕES ITENS APOIO DA CHEFIA E ORGANIZAÇÃO Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização 1 ao 21 RECOMPENSA Formas de recompensa para premiar a qualidade, produtividade, esforço e desempenho 22 ao 34 CONFORTO FÍSICO Ambiente físico, segurança e conforto proporcionado pela empresa aos empregados 35 ao 47 CONTROLE/PRESSÃO Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sob os empregados 48 ao 56 COESÃO ENTRE COLEGAS União, vínculo e colaboração entre os colegas de trabalho 57 ao 63 Fonte: Adaptado de Martins et al (2004) No total, foram distribuídos 33 questionários e realizadas 16 entrevistas. Dos trinta e três questionários, três foram desconsiderados por preenchimento incorreto ou incompleto. Dos trinta questionários válidos, sete foram respondidos por trabalhadores da área administrativa, cinco por médicos e dezoito por profissionais da área de enfermagem. Das dezesseis entrevistas realizadas, cinco contemplaram profissionais administrativos, oito da área de enfermagem e três da área médica. Segundo Rosa e Arnoldi (2008), na pesquisa qualitativa, não é a quantidade de pessoas que irá prestar informações que tem importância, mas, sim, o significado que os sujeitos têm, em razão do que se procura para a pesquisa. E, afirmam que, a fórmula qualitativa para o cálculo da mostra contém como ingrediente-chave a noção, princípio e estratégia da saturação. No caso desse estudo, as entrevistas foram encerradas quando não se encontravam 50 mais dados adicionais à solução do tema em questão. Ou seja, as respostas passaram a ser repetitivas. A coleta de dados foi realizada em uma sala reservada, na própria unidade, no período de junho a julho de 2012, e os entrevistados foram convidados a participar por livre adesão e com garantia do anonimato, não sendo solicitado nenhum dado pessoal e ressaltando-se essa questão tanto no caderno de questionários como no início de cada entrevista. Mesmo após tal procedimento e sendo enfatizado de que se tratava de uma pesquisa para fins acadêmicos, houve a recusa de um profissional da equipe médica. A dinâmica da entrevista ocorreu da seguinte forma: após explicação do objetivo da entrevista e anuência do pesquisado para gravação da mesma, dava-se início ao questionamento. Primeiramente, a pesquisadora perguntava a função e o tempo de atuação na unidade pesquisada, garantindo, dessa forma, que os pesquisados estivessem dentro dos padrões pré-estabelecidos para esse estudo; depois, as questões envolvidas diretamente com o tema eram levantadas. O entrevistado tinha a liberdade de falar livremente até que se sentisse satisfeito com sua própria resposta. Enquanto isso a entrevistadora analisava se o entrevistado abordava todos os pontos necessários. Caso a questão não ficasse totalmente respondida, a entrevistadora perguntava diretamente sobre o tema não respondido. As entrevistas foram gravadas e transcritas manualmente pela própria pesquisadora. As informações relativas à realização do pré-teste serão detalhadas no próximo tópico. 3.5 Pré-Teste De acordo com Gil (2002), os estudos de campo utilizam vários instrumentos para a coleta de dados, tais como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação. Para que esses instrumentos sejam adequados para o entendimento da população a ser 51 pesquisada e assegurar que as questões possibilitem medir as variáveis que se pretende medir, é realizado o chamado Pré-Teste. Segundo o autor, o objetivo do Pré-Teste é detectar dificuldades dos respondentes quanto à clareza e precisão dos termos, quantidade de perguntas, formatação das questões, e ainda possibilita a adequação da melhor maneira de fazer a introdução para os entrevistados após a análise de suas reações. O autor ainda ressalta que não há uma exigência quanto ao tamanho da amostra para a realização do pré-teste. No entanto, quanto maior a amostra, maior a probabilidade de sucesso do pré-teste. Logo, com o objetivo de aprimorar os instrumentos de coleta de dados e procurar evitar pontos fracos no planejamento do estudo, foram realizadas quatro entrevistas com profissionais que atuam numa unidade de pronto socorro de outro hospital particular da região. Com a realização do Pré-Teste, foram identificadas algumas dificuldades de entendimento em relação a termos utilizados nas perguntas, gerando questionamentos por parte dos respondentes do tipo “Não entendi” e “Como assim?”. A partir daí, as questões foram revistas e os termos que haviam gerado dúvidas foram substituídos por outros que tiveram uma maior aceitação durante o Pré-Teste. Como exemplo, pode-se citar a substituição da palavra “entrave” pela palavra “dificuldade” e, assim como o pedido da pesquisadora para que os entrevistados citassem exemplos de ocorrências vividas na unidade avaliada, buscando um entendimento mais amplo do que estava sendo relatado pelo entrevistado. Os métodos escolhidos para análise dos dados serão esclarecidos a seguir. 3.6 Métodos de Análise dos Dados A análise estatística descritiva tem como objetivo a redução de dados, a informação relevante contida numa grande massa de informações através de um número muito menor de valores ou medidas características. 52 Para a análise quantitativa foram utilizados os softwares STATA/SE 9.0 e o Excel 2007. Todos os testes foram aplicados com 95% de confiança e os resultados estão apresentados em forma de tabela, com suas respectivas frequências absolutas nas Tabelas 2, 3 e 5, e, mais especificamente, na Tabela 2, frequências relativas. As variáveis numéricas estão representadas pelas medidas de tendência central e medidas de dispersão. Para as variáveis quantitativas foi utilizado o Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirmov. Na análise comparativa de dois grupos foram utilizados o Teste t Student (Distribuição Normal) e MannWhitney (Não Normal); e, na análise comparativa com mais de dois grupos foram utilizados os testes ANOVA (Distribuição Normal) e Kruskal Wallis (Não Normal). Já para a análise dos dados qualitativos foi realizada a análise de conteúdo, método proposto pela professora da Universidade de Paris V, Laurence Bardin (2011). Nele, o investigador tenta construir um conhecimento analisando o “discurso”, a disposição e os termos utilizados pelo locutor. Segundo Moraes (1999), a análise de conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa utilizada para descrever e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum. O autor enfatiza que a análise de conteúdo tem oscilado entre o rigor da suposta objetividade dos números e a fecundidade sempre questionada da subjetividade. Entretanto, ao longo do tempo, têm sido cada vez mais valorizadas as abordagens qualitativas, utilizando especialmente a indução e a intuição como estratégias para atingir níveis de compreensão mais aprofundados dos fenômenos que se propõem a investigar. Para Bardin (2011, p.45), a análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. E faz uma comparação interessante: “o analista é como um 53 arqueólogo, trabalha com vestígios, mas os vestígios são a manifestação de estados, de dados e de fenômenos”. Inicialmente foi feita a pré-análise, com a leitura de todo o material, a escolha dos documentos e a formulação das hipóteses. Num segundo momento, a exploração do material, onde se insere a etapa da codificação, definindo os temas, categorias, subcategorias, as unidades de registro e as unidades de contexto. E, por fim, o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação, quando se relacionam os dados encontrados com os objetivos iniciais do estudo, buscando a construção de conhecimento científico sobre o objeto pesquisado. Alguns limites e certas limitações permearam o andamento deste estudo e serão apresentados com mais detalhes no próximo tópico 3.7 Limites e Limitações Algumas limitações foram encontradas na realização desse estudo: De acordo com Gil (2002), apesar das vantagens relacionadas à entrevista, essa técnica de coleta de dados também apresenta limitações que podem ser contornadas pelo pesquisador: possível falta de motivação dos entrevistados, inadequada compreensão do significado das perguntas, fornecimento de respostas falsas, influência das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado. Levando esse aspecto em consideração, a pesquisadora tomou alguns cuidados: para minimizar a falta de motivação, a adesão à pesquisa foi por livre iniciativa do entrevistado, só participava quem realmente queria; para evitar que as perguntas não fossem corretamente compreendidas pelos entrevistados, foi realizado o pré-teste; para diminuir a influência 54 da entrevistadora sobre as respostas dos entrevistados, a entrevistadora tentou não interromper ou fazer observações durante as entrevistas. Entretanto, mesmo tomando essas precauções, tais limitações não podem ser completamente excluídas da análise desse estudo. Os profissionais foram entrevistados em uma sala reservada, mas dentro do ambiente da empresa, o que pode ter influenciado de forma negativa, por receio de que a chefia ou os colegas de trabalho tomassem conhecimento das declarações feitas. O esclarecimento sobre o anonimato sempre era reforçado pela pesquisadora visando minimizar tal limitação. Tempo reduzido de duração das entrevistas em virtude do grande volume de trabalho na unidade pesquisada. Por se tratar de uma unidade de Emergência/Urgência, os pesquisados não se sentiam confortáveis em passar mais tempo relatando suas experiências, uma vez que demonstravam preocupação com o andamento do setor. A pesquisadora tentou marcar com alguns profissionais fora do horário do expediente, mas, em virtude de plantões em outras instituições e, em alguns casos, dobra de plantão na própria instituição, isso não foi possível. Para minimizar essa limitação, a pesquisadora compareceu diversos dias ao local, realizando as entrevistas nos dias e horários que apresentavam um menor fluxo de pacientes. A dificuldade de acesso especificamente ao corpo médico. Objetivando minimizar esse aspecto, a pesquisadora explicou todo o processo de entrevista e os objetivos do estudo para a Gerência Médica. Entretanto, apesar das limitações apresentadas, foi possível identificar pontos de divergências que causam conflitos entre os trabalhadores da unidade e que interferem diretamente na qualidade do atendimento prestado aos clientes da instituição. 55 O principal limite desse estudo foi levantar os conflitos existentes entre os profissionais das áreas médica, administrativa e de enfermagem que lidam diretamente com o paciente, e que podem interferir na qualidade do serviço prestado, numa unidade de pronto socorro de uma instituição particular específica. Os seus resultados podem dar uma noção do que ocorre em outras unidades de pronto socorro. No entanto, há a necessidade de novos estudos, tendo em vista a complexidade do tema e os diferentes contextos onde estes profissionais exercem suas atribuições. Finaliza-se, desse modo, a apresentação da metodologia utilizada nesse estudo e no próximo tópico será abordada a análise e discussão dos resultados encontrados. 56 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Análise Descritiva das Variáveis Participaram da pesquisa 30 profissionais, sendo 23,3% da área administrativa, 60,0% da área de enfermagem e 16,7% do corpo médico. 70,0% dos respondentes foram do sexo feminino e 40,0% já atuavam na área de saúde no período compreendido entre 6 a 10 anos. Um dado que chamou a atenção foi o de que 60,0% dos profissionais pesquisados trabalhavam na unidade avaliada há menos de 5 anos; o que pode apontar um índice considerável de rotatividade de pessoal. Em relação à faixa etária dos participantes da pesquisa, a maioria (83,3%) se concentra na faixa de 28 a 47 anos, indicando uma equipe equilibrada em relação à idade dos profissionais: nem muito jovens, nem com idades muito avançadas, como pode ser observado na Tabela 2. Os médicos foram os profissionais pesquisados que apresentavam maior tempo de serviço e idade mais avançada, seguidos dos técnicos de enfermagem. 4.2 Média dos Itens Analisados pela Escala de Estresse no Trabalho (EET), de Paschoal e Tamayo (2004) Conforme as médias obtidas e apresentadas na Tabela 3, o escore médio foi de 1,93. Este escore está relativamente distante do ponto médio teórico, que, numa escala de cinco graus, é 3,0 (TAMAYO, 2007). Isso demonstra que, de um modo geral, o nível de estresse dos trabalhadores entrevistados é baixo. 57 Tabela 2 - Dados demográficos dos profissionais pesquisados VARIÁVEIS N % Masculino 9 30,0 Feminino 21 70,0 Administrativa 7 23,3 Corpo de enfermagem 18 60,0 Corpo médico 5 16,7 De 18 a 27 anos 2 6,7 De 28 a 37 anos 14 46,6 De 38 a 47 anos 11 36,7 Acima de 47 anos 3 10,0 Até 5 anos 18 60,0 De 6 a 10 anos 9 30,0 3 10,0 Sexo Área de trabalho Faixa etária Tempo de serviço Acima de 10 anos Fonte: Dados da pesquisa (2012) Observa-se que os temas que têm deixado os profissionais desta unidade mais apreensivos se referem aos itens 9, 10 e 1, respectivamente, demonstrando que aspectos relativos à perspectiva de crescimento, às atividades executadas e à distribuição de tarefas são fontes de preocupação mais presentes no cotidiano dos entrevistados. São resultados compatíveis com o pensamento de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) quando afirmam que, no trabalho, o estresse se origina de muitas fontes e, citam entre outros exemplos, as exigências da tarefa, ambiguidades do papel, conflitos do papel e desenvolvimento de carreira. Tanto a NIOSH (1999) como a European Comission (1999) definem algumas condições do trabalho que podem contribuir para o aparecimento do stress, e, entre elas, três se relacionam com os itens 1, 9 e 10 da EET. São elas: O desenho das tarefas: pesada carga de trabalho ou carga inferior, tarefas de rotina que possuem pouco significado inerente; 58 Papéis no trabalho: expectativas de trabalho conflituosas ou incertas, muita responsabilidade, porém pouca autoridade ou capacidade de tomada de decisões, ausência de uma descrição clara de papéis; Preocupações com a carreira: insegurança no trabalho e ausência de oportunidade de crescimento ou promoção, rápidas mudanças para as quais o trabalhador não está preparado. Tabela 3 - Médias da Escala de Estresse no Trabalho (EET) por Itens VARIÁVEIS N MÉDIA DP 1 A forma como as tarefas são distribuídas em minha área tem me deixado nervoso. 2 A falta de autonomia na execução do meu trabalho tem sido desgastante. 3 Tenho me sentido incomodado com a falta de confiança de meu superior sobre o meu trabalho. 4 Sinto-me irritado com a deficiência na divulgação de informações sobre decisões organizacionais. 5 Sinto-me incomodado por ter que realizar tarefas que estão além de minha capacidade. 6 Tenho me sentido incomodado com a deficiência nos treinamentos para capacitação profissional. 7 Fico de mau humor por me sentir isolado na organização. 30 2,13 1,07 30 2,10 0,84 30 1,67 0,66 30 1,90 0,96 30 1,77 1,01 30 2,10 1,30 30 1,70 0,75 8 Fico irritado por ser pouco valorizado por meus superiores. 29 1,79 0,90 30 2,30 1,37 30 2,23 1,17 30 1,67 0,80 30 1,80 0,81 30 1,97 0,85 9 As poucas perspectivas de crescimento na carreira tem me deixado angustiado. 10 Tenho me sentido incomodado por trabalhar em tarefas abaixo do meu nível de habilidade. 11 A competição no meu ambiente de trabalho tem me deixado de mau humor. 12 A falta de compreensão sobre quais são minhas responsabilidades neste trabalho tem causado irritação. 13 O tempo insuficiente para realizar meu volume de trabalho deixa-me nervoso. Fonte: Dados da pesquisa (2012) Os itens 3, 11 e 7 da EET obtiveram os menores índices nas respostas dos sujeitos, indicando que a maioria dos respondentes discorda quando lhe é perguntado se sente falta de confiança da chefia em relação ao seu trabalho, se sente isolados ou se há competição no local 59 de trabalho. Embora esses possam ser considerados aspectos do trabalho causadores de stress, de acordo com Azevedo e Kitamura (2006), os pesquisados não os identificaram no ambiente avaliado. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) também concordam que esses pontos causam sofrimento aos trabalhadores e são fontes de estresse quando afirmam: No local de trabalho, o estresse tem origem em muitas fontes. Pode resultar de exigências altas ou baixas demais, de conflitos e ambiguidades de papéis, de más relações interpessoais ou de progresso rápido ou lento demais na carreira (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 290). Em relação ao sexo e à área de atuação dos pesquisados, não foram encontradas diferenças estatisticamente significativas na EET (Escala de Estresse no Trabalho). Já em relação ao tempo de serviço dos pesquisados, foi constatado que os entrevistados com mais de seis anos de trabalho na instituição pesquisada apresentavam um maior nível de estresse no fator 1, que diz respeito à forma de distribuição das tarefas na área. Nas questões que se referem à perspectiva de crescimento na carreira, à falta de autonomia na execução do trabalho e à insatisfação pela deficiência nos treinamentos para capacitação profissional, os trabalhadores que possuem entre 6 a 10 anos de serviço na unidade foram os que demonstraram maior grau de insatisfação, como pode ser observado na Tabela 4. 60 Tabela 4 - Médias da Escala de Estresse no Trabalho (EET) por tempo de serviço VARIÁVEIS Menos de 5 anos Média/DP De 6 a 10 anos Média/DP Mais de 10 anos Média/DP p-valor* 1- A forma como as tarefas são distribuídas em minha área tem me deixado nervoso 1,78/1,00 2,67/1,00 2,67/1,15 0,040 2- A falta de autonomia na execução do meu trabalho tem sido desgastante 1,83/0,71 2,56/1,01 2,33/0,58 0,136 3- Tenho me sentido incomodado com a falta de confiança do meu superior sobre o meu trabalho 1,61/0,70 1,67/0,71 2,00/0,00 0,504 4- Sinto-me irritado com a deficiência na divulgação de informações sobre decisões organizacionais 1,89/1,08 2,00/0,87 1,67/0,58 0,799 5- Sinto-me incomodado por ter que realizar tarefas que estão além de minha capacidade 1,89/1,23 1,56/0,53 1,67/0,58 0,940 6- Tenho me sentido incomodado com a deficiência nos treinamentos para capacitação profissional 1,72/0,96 2,89/1,69 2,00/1,00 0,155 7- Fico de mau humor por me sentir isolado na organização 1,61/0,85 1,89/0,60 1,67/0,58 0,394 8- Fico irritado por ser pouco valorizado por meus superiores 1,72/1,02 1,89/0,60 2,00/1,41 0,562 9- As poucas perspectivas crescimento na carreira tem deixado angustiado 1,89/1,08 3,22/1,48 2,00/1,73 0,044 10- Tenho me sentido incomodado por trabalhar em tarefas abaixo do meu nível de habilidade 2,11/1,08 2,44/1,51 2,33/0,58 0,747 11- A competição no meu ambiente de trabalho tem me deixado de mau humor 1,61/0,98 1,67/0,50 2,00/0,00 0,249 12- A falta de compreensão sobre quais são as minhas responsabilidades neste trabalho tem causado irritação 1,78/0,94 1,89/0,60 1,67/0,58 0,657 13- O tempo insuficiente para realizar meu volume de trabalho deixa-me nervoso. 1,89/0,90 2,11/0,78 2,00/1,00 0,643 (*) Teste de Kruskal Wallis Fonte: Dados da pesquisa (2012) de me 61 4.3 Média dos Itens Analisados pela Escala de Clima Organizacional (ECO), de Martins et al (2004) A ECO (Escala de Clima Organizacional), de Martins et al (2004), como mencionado anteriormente, é uma escala composta por cinco fatores. Logo, seus resultados devem ser apurados por fator. Assim, se terá um resultado para cada um dos fatores, proporcionando uma percepção mais apurada e, consequentemente, uma análise mais precisa dos seus resultados. A interpretação dessa escala deve ser realizada da seguinte forma: quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional. Valores maiores que 4,0 tendem a indicar bom clima e menores que 2,9 a apontar clima ruim. Para o Fator Controle/Pressão a interpretação é inversa. Quanto maior o valor da média fatorial, pior será o clima organizacional, indicando que há pressão e controle excessivos. Referindo-se à coleta de dados realizada pela Escala de Clima Organizacional (ECO), nota-se que, de modo geral, o clima organizacional na unidade pesquisada é considerado razoável, uma vez que o menor índice encontrado foi 3,01, mais precisamente relativo ao Fator Apoio da Chefia e da Organização, como pode ser observado na Tabela 5. Deve ser destacado também, que pode ser considerado um resultado com baixa variabilidade, já que os valores dos desvios-padrão encontrados foram baixos. O maior índice encontrado foi no Fator Conforto Físico. Fazendo uma análise por área de atuação dos pesquisados, constatou-se que só houve diferença estatisticamente significativa nos fatores “Apoio da chefia e da organização” e “Coesão entre colegas”, como pode ser observado na Tabela 6. Os entrevistados da área médica se sentem mais insatisfeitos do que os entrevistados das outras áreas no que diz respeito ao apoio da chefia e da organização. Já a equipe de enfermagem demonstrou ser um 62 grupo unido, já que foi essa área de atuação que apresentou o maior índice da tabela no fator “Coesão entre colegas”. Tabela 5 - Médias da Escala de Clima Organizacional (ECO) FATORES N MÉDIA DP Apoio da chefia e da organização 30 3,01 0,28 Recompensa 30 3,05 0,62 Conforto físico 30 4,00 0,61 Controle/Pressão 30 3,24 0,51 Coesão entre colegas 30 3,95 0,42 Fonte: Dados da pesquisa (2012). De acordo com informações da Administração Geral, a instituição pesquisada está passando por um processo de reestruturação, que interfere diretamente na sua cultura, e que tem incomodado, como percebido pela pesquisadora, principalmente aos profissionais da área médica. A cultura dessa organização pode ser compreendida se levarmos em consideração que, por se tratar de uma cooperativa médica, a organização sempre demandou mais regalias e poder de decisão, inclusive nas questões administrativas, ao corpo médico de um modo geral, fazendo com que estes se sentissem superiores aos demais trabalhadores da instituição e desobrigados dos cumprimentos das normas administrativas. Sentindo a pressão do mercado e dos concorrentes e a necessidade de implementar uma gestão mais profissional, a alta administração está reorganizando seus processos internos e cobrando mais disciplina dos seus trabalhadores, principalmente dos médicos, que têm um papel crucial na qualidade do atendimento e na satisfação do usuário do serviço. Esse fato explica a insatisfação dos médicos, uma vez que os mesmos estão se sentindo “desprestigiados”. Quanto ao maior índice apresentado pela equipe de enfermagem no fator “Coesão entre colegas”, pode ser um reflexo de um ambiente pequeno e como modo de proteção do grupo. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam esse aspecto dos grupos quando afirmam 63 que a coesão tende a ser alta nos grupos e equipes onde há homogeneidade de idade, atitudes, necessidades e experiência e em grupos pequenos. Os autores também ressaltam que, nos grupos coesos, os membros têm uma fonte de lealdade, segurança e estima. Tabela 6 - Médias da Escala de Clima Organizacional por área de atuação ADMINISTRATIVA ENFERMAGEM MÉDICA FATORES p-valor* Média/ DP Média/DP Média/DP Apoio da chefia e da organiz. 3,01/0,22 3,10/0,25 2,67/0,27 0,006 Recompensa 2,75/0,51 3,11/0,69 3,22/0,38 0,331 Conforto físico 3,97/0,14 4,02/0,69 3,97/0,77 0,974 Controle/pressão 3,06/0,53 3,39/0,51 2,98/0,32 0,154 3,63/0,31 4,10/0,43 3,86/0,23 0,031 Coesão entre colegas (*) Teste de ANOVA Fonte: Dados da pesquisa (2012). Quando observada a Escala de Clima Organizacional (ECO) em relação ao sexo dos pesquisados, constatou-se que só houve diferença estatisticamente significativa no fator “Conforto físico”. As mulheres pesquisadas não tinham uma percepção tão boa quanto a dos homens em relação às instalações físicas da unidade de trabalho, como pode ser constatado na Tabela 7. Quanto ao tempo de serviço, não foi encontrada diferença estatisticamente significativa na ECO. Tabela 7 - Médias da Escala de Clima Organizacional por sexo Sexo Masculino Fatores Sexo Feminino p-valor* Média/DP Média/DP Apoio da chefia e da organização 3,01/0,36 3,01/0,26 0,991 Recompensa 3,34/0,35 2,92/0,67 0,094 Conforto físico 4,39/0,36 3,83/0,62 0,018 Controle/pressão 3,37/0,59 3,19/0,47 0,385 Coesão entre colegas 4,10/0,30 3,89/0,45 0,215 (*) Teste t Student Fonte: Dados da pesquisa (2012). 64 Essas considerações fazem com que o primeiro objetivo específico desse estudo – Medir o clima organizacional da unidade pesquisada e o grau de estresse dos profissionais das áreas médica, administrativa e de enfermagem na unidade pesquisada - seja elucidado. No próximo tópico, serão apresentados os achados das entrevistas através da análise de conteúdo, conforme Bardin (2011). 4.4 Análise de Conteúdo Com o objetivo de identificar os conflitos existentes entre os profissionais da equipe de trabalho da unidade pesquisada e quais os entraves na assistência ao cliente de saúde, causados por esses conflitos - objetivo principal e segundo objetivo específico desse estudo foi elaborado pela autora um roteiro de entrevista para cada área. Foram realizadas 16 entrevistas e, como mencionado anteriormente, foi utilizado o critério de saturação para a finalização dessa etapa. Através da análise de conteúdo, seguindo os critérios de Bardin (2011), a pesquisadora chegou aos seguintes resultados: 4.4.1 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área Administrativa a) Com a Equipe Médica Dificuldade de comunicação Uma das maiores dificuldades relatadas pelos profissionais da área administrativa no relacionamento com os médicos e, que resultam em conflitos entre essas equipes, é a dificuldade de comunicação. Relata-se tanto a dificuldade que os profissionais sentem para ter acesso aos médicos, como o desinteresse que esses demonstram pelos assuntos abordados pela área administrativa. Essa percepção pode ser confirmada nos depoimentos a seguir: 65 [...] tem médicos que nós temos uma boa acessibilidade e, tem médicos que não, que são mais complicados. (ENTREVISTADO 1) [...] na minha, opinião, o maior problema é o acesso aos médicos [...] quando vou tirar uma dúvida sobre o exame que vou fazer [...] é sempre demorado. (ENTREVISTADO 15) A comunicação é um dos processos fundamentais que constituem a base para quase todas as atividades nas organizações, tornando possível que as pessoas se organizem, definam suas tarefas, compartilhem ideias, tomem decisões, resolvam problemas e gerem trocas (MUSSAK, 2010). Logo, uma comunicação falha põe em risco todo um trabalho que, mais do que em qualquer outro tipo de instituição, deve ser realizado em equipe: uma equipe multidisciplinar. Mussak (2010) enfatiza que a comunicação torna possível que se crie um ambiente no qual os indivíduos se sintam valorizados como pessoas. Tal ideia reforça o sentimento transmitido pelos entrevistados da área administrativa e pode ser constatado nos trechos abaixo, transcritos do relato do Entrevistado 1. [...] pra gente resolver algum problema que, às vezes, eles não dão importância [...] não dão tanta credibilidade. [...] os médicos mais novos, pelo que eu tenho notado, entendem mais, assim... dão mais importância. E os mais velhos, que aqui tem muitos, não têm tanta paciência, dizem ‘ isso é besteira’, ‘o paciente reclama demais’ [...] Como consequência, podem ocorrer diversas situações que dificultem ou inviabilizem uma prestação do serviço de forma correta e satisfatória: pode haver demora na realização de procedimentos, falta de resolução de algum problema de fluxo ou de queixas dos clientes, entre outros; podendo, inclusive, pôr em risco, a vida de um paciente. Outro ponto importante que deve ser levantado como consequência de uma comunicação falha entre as áreas é a dificuldade na troca de ideias e sugestões para melhorias de fluxos e estrutura da unidade, que poderiam resultar em melhores condições de trabalho e aumento da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Isso influencia negativamente na equipe de trabalho. Lembrando a definição de Moscovici (1994), nas equipes de trabalho 66 o objetivo é o desempenho coletivo, a sinergia é positiva, a responsabilidade é individual e mútua e as habilidades são complementares. Funcionando de forma diferente, a principal finalidade do hospital e, mais especificamente, de uma unidade de pronto socorro, fica seriamente comprometida. Interferência e não cumprimento das normas administrativas, por parte da equipe médica. As equipes de trabalho fornecem normas a seus componentes. Na definição de Casado (2002), normas são padrões morais, valores e regras de funcionamento, que auxiliam os componentes a saberem o que é esperado, válido e legítimo em termos de comportamento. Se algum membro desobedecer às normas, os demais agirão para corrigir ou até punir a violação. Nas entrevistas, pode-se perceber que um dos problemas mencionados pelos profissionais da área administrativa é a interferência dos médicos nas decisões administrativas ou o não cumprimento das normas estabelecidas pela Administração, gerando indignação e conflito entre as áreas. Os relatos do Entrevistado 11 comprovam essa afirmação. [...] eu acredito que o médico ainda quer trabalhar... interferir um pouco na administração. [...] Dentro do hospital, o grupo administrativo trabalha com normas e parte jurídica... o médico já pensa no lado do paciente. [...] um dos maiores problemas é, por exemplo, passagem de plantão. Tem médico que diz ‘vou-me embora, vou-me embora’. Isso vira um problema administrativo porque fica sem médico no hospital. O Entrevistado 4 também sugere esse conflito nos seus relatos: [...] todo hospital tem que pegar autorização para prestar atendimento... o médico reage mais ‘a flor da pele’. [...] o médico esquece de carimbar muitas vezes (as solicitações de exames). 67 O não cumprimento das normas por parte da equipe médica gera indignação da área administrativa por passar a ideia de privilégio, além de dificultar muito o trabalho dessa equipe. Robbins (2009) explica esse comportamento quando afirma que, os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdade para se desviar das normas que os demais e também demonstram mais resistência às pressões para a conformidade. As consequências desse conflito repercutem diretamente no atendimento ao paciente. Alguns exemplos podem ser citados: falta do médico entre o término de um plantão e início de outro, impossibilidade de realização de algum procedimento por falta de carimbo e assinatura do médico na prescrição, atraso na realização de procedimentos médicos, entre outros. Tratamento desrespeitoso ou grosseiro Em alguns depoimentos, a forma de tratamento que alguns médicos dispensam aos profissionais de outras áreas, passando a ideia de superioridade, foi mencionada. Os colaboradores de outras áreas ficam receosos e, se possível, tendem a evitar tratar algum assunto com a esses profissionais, como pode ser percebido nos relatos abaixo: [...] aqui os médicos são donos, então, quanto mais “ser amigo”, as coisas vão fluir mais fácil. (ENTREVISTADO 3) [...] você tem que ter todo aquele traquejo... vamos dizer assim... o modo de falar, o modo de tratar. Eles têm que olhar a gente com outros olhos porque senão vão existir barreiras, e você tem que quebrar essas barreiras. (ENTREVISTADO 3) [...] alguns não têm um jeito muito educado de falar. (ENTREVISTADO 15) [...] o médico tem seus egos pessoais, né? Cada um pensa que é o próprio Deus.” (ENTREVISTADO 11) Gonçalves (2002) explica esse aspecto na relação administração versus médicos quando afirma: 68 No hospital ocorrem tensões de natureza grupal e profissional, envolvendo, por exemplo, o corpo clínico, os médicos que trabalham no hospital. Trata-se de profissionais com os quais muitas vezes é difícil trabalhar, principalmente por serem formados – ou deformados – ao longo dos anos de sua preparação acadêmica para estar capacitados a exercer, a cada momento, decisões que envolvem a vida e a morte das pessoas. Daí sua dificuldade em repartir seu poder, em aceitar normas de disciplina coletiva, em ouvir sugestões ou recomendações. (GONÇALVES, 2002, p. 82) Foi relatada dificuldade de comunicação com os médicos, pois, segundo os profissionais entrevistados, muitos falam de forma grosseira ou não dão a atenção devida ao que está sendo tratado, passando a ideia de pré-conceito dos médicos em relação aos profissionais de outras áreas. Mussak (2010) define esse tipo de comunicação como não assertiva, ou seja, quando há o desrespeito pelos direitos dos outros. E, cita a agressividade como exemplo. Segundo o autor, a agressividade é a expressão de sentimentos, pensamentos e convicções de um modo que viola os direitos dos outros, utilizando formas inadequadas de expressão, como ficar zangado, elevar o tom de voz e usar ironia, por exemplo. Nesses depoimentos também pode ser observado que os profissionais administrativos procuram manter um relacionamento harmonioso e “pacífico” com os médicos, tentando evitar conflitos. Nascimento e El Sayed (2002) chamam isso de “comportamento político na organização”, e, complementam que a relação desse tipo de comportamento é diretamente proporcional ao conflito. Ou seja, quanto mais conflito, mais comportamento político. A pesquisadora observou que esse tipo de atitude não parte somente dos profissionais administrativos, mas também dos outros profissionais entrevistados que não são médicos. De acordo com as informações apuradas, há sérias consequências nesse ponto abordado pelos profissionais da área administrativa: redução da comunicação com os médicos por receio, podendo acarretar falhas diversas na prestação do serviço de saúde. Citando a classificação de Bowditch e Buono (1992) e Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), esse tipo de conflito encontra-se no nível Sentido. Quando o conflito é Sentido, é experimentada uma tensão que motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto. 69 Também foi observado pela pesquisadora que, por trás desse modo de falar dos médicos há, de forma disfarçada, uma disputa de poder, ou melhor, uma afirmação da hegemonia do médico na instituição hospitalar. Esse é um traço do perfil do médico que se originou no período colonial, quando a formação desses profissionais ocorria nas escolas europeias. Eles recebiam status por sua influência na intervenção da vida de pessoas influentes e ricas. Surgiu, dessa forma, o corporativismo e a supremacia médica através da propagação da medicina como uma ciência superior às outras (PIRES, 1989). b) Com a Equipe de Enfermagem Os conflitos entre o pessoal administrativo e o de enfermagem são bem reduzidos na unidade pesquisada. Como a supervisão de enfermagem é ligada à gerência administrativa e é realizado um trabalho em conjunto, verificou-se que as equipes são mais próximas, e a comunicação flui de forma mais fácil. Alguns entrevistados da área administrativa, quando questionados sobre como era o relacionamento com a equipe de enfermagem, confirmam essa informação em seus relatos: [...] com as coordenadoras de enfermagem é bom, mas, com os técnicos, de vez em quando, encontramos dificuldades, mas, no fim, é tudo resolvido porque a coordenação entra em campo. A coordenação é atuante. (ENTREVISTADO 1) [...] não tenho problema. Se tiver alguma coisa, passo a C.I. para a Coordenação e ela resolve. Aqui é bem centralizado e tudo é resolvido localmente. (ENTREVISTADO 3) [...] o relacionamento com a enfermagem eu acho mais fácil do que com o médico. (ENTREVISTADO 11) Os conflitos relatados são consequência da inexistência do processo de triagem na recepção da unidade. Triagem é um processo de identificação dos pacientes de acordo com a gravidade do quadro de saúde, determinando em que ordem o paciente será atendido. Deve ser realizado por um profissional da saúde de nível superior, que segue protocolos médicos 70 pré-estabelecidos. No entanto, a implantação desse processo, na percepção da administração superior, significa maior custo, o que, muitas vezes, esbarra nos objetivos da instituição como empresa. Quando não existe essa rotina numa recepção de um pronto socorro, há uma pressão muito grande por parte dos pacientes e acompanhantes para que o seu atendimento seja prioritário, colocando a recepção numa situação conflitante. Os colaboradores da recepção não possuem conhecimentos técnicos para definir quem deve ser atendido prioritariamente. No entanto, muitos pacientes alegam estar “passando mal”, podendo realmente ser um caso mais grave ou não. Sentindo-se pressionados e receosos de causar algum dano ao cliente, o pessoal da recepção tende a pressionar a equipe de enfermagem para acomodar o paciente na sala de observação, dando início aos primeiros procedimentos – aferição de temperatura e pressão arterial, realização de alguns exames, etc. A equipe de enfermagem, por sua vez, sente-se incomodada, já que é acionada frequentemente, interrompendo suas atividades, para receber pacientes que, muitas vezes, teriam condições de aguardar o atendimento médico na ordem de chegada. Quanto a esse aspecto, o Entrevistado 3 alega: [...] eu acho que precisaria ter é um tipo de triagem, o paciente crítico... você recebe uma pulseirinha, pronto! Eu acho que a gente poderia começar a implantar, talvez melhorasse mais. Visando melhorar o atendimento ao paciente e minimizar os conflitos relacionados a esse aspecto, a unidade disponibilizou um técnico de enfermagem para ajudar no atendimento da recepção. No entanto, como o mesmo afirma em seu relato, a questão não foi totalmente solucionada. [...] eu não posso fazer a triagem mesmo porque não sou enfermeiro. O que eu posso fazer é: chegou um paciente desmaiando, vomitando muito, aí eu posso encaminhar para dentro. (ENTREVISTADO 3) O mesmo ressalta que não resolveu completamente o problema, mas amenizou o conflito entre recepção e enfermagem, porque, em alguns casos, ele consegue acomodar ou 71 encaminhar o paciente para outro serviço, descongestionando a unidade. Nessa questão, pode-se entender que há um impasse dos profissionais: dão início ao atendimento do paciente sem cumprimento das rotinas pré-estabelecidas ou cumprem essas rotinas apesar de toda a pressão que sofrem dos clientes e dos profissionais das outras áreas? A explicação para esse dilema, vivido diariamente pelos profissionais da saúde, pode ser encontrada no pensamento de Graça (2000), que coloca como principal característica do hospital moderno uma ruptura conceitual, onde a função deixa de ser a “prestação de assistência” e passa a ser a “prestação de serviços”. Vendemiatti et al (2010) também concorda com esse pensamento quando afirma que a profissionalização da gestão hospitalar ocorre em um contexto dúbio: não abandona a missão da saúde (função social), mas tem que lidar com a racionalização característica dos processos de gestão. As consequências desse impasse podem acarretar problemas diversos na assistência ao paciente, mas, o mais grave, é o comprometimento na prestação de socorro ao paciente com maior gravidade no quadro de saúde, que, muitas vezes, não tem o seu atendimento priorizado pela falta do processo de triagem ou por desentendimento entre as equipes da recepção e da enfermagem. 4.4.2 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área de Enfermagem a) Com a Equipe Administrativa Os profissionais da área de enfermagem, em seus relatos, expressaram a mesma opinião em relação ao relacionamento com a área administrativa que os profissionais administrativos mencionaram em relação ao relacionamento com os profissionais de enfermagem. Em geral, há um conflito num nível Percebido entre as equipes. Na 72 classificação de Bowditch e Buono (1992), o nível Percebido do conflito é aquele em que as partes percebem o conflito, mas não se importam com ele. A inexistência do processo de triagem é percebida como um fator que dificulta o trabalho na unidade e gera algumas desavenças entre os profissionais das duas equipes, como pode ser observado nos relatos a seguir: [...] acho que, por ser pequena, é mais fácil. Não tem problema. (quando questionado sobre o relacionamento com a equipe administrativa). (ENTREVISTADO 5) [...] Nós temos contato com todos os setores da unidade, e, não temos nenhum grande problema. Os problemas que vão surgindo, vão sendo resolvidos. (ENTREVISTADO 2) [...] não tenho nenhum problema com a área administrativa. (ENTREVISTADO 14) [...] tem casos assim... vamos dizer assim, como exemplo... de um paciente que fala muito, aí se queixa mais, aí elas (recepcionistas) têm medo e querem passar na frente e sobrecarrega (o trabalho da enfermagem). (ENTREVISTADO 7) [...] A recepção (recepcionistas) se mete muito no trabalho da enfermagem. (ENTREVISTADO 12) Quanto ao relato do entrevistado 12, a pesquisadora questionou o que significava “se meter no trabalho da enfermagem”. O entrevistado alegou que havia uma pressão grande por parte dos recepcionistas para acomodar pacientes na sala de observação antes do atendimento médico, confirmando as informações de outros entrevistados da equipe de enfermagem. Como mencionado anteriormente, os conflitos entre essas profissionais acontecem basicamente pela falta do processo de triagem na recepção da unidade pesquisada. b) Com a Equipe Médica Não cumprimento de rotinas Alguns profissionais da área de enfermagem relataram dificuldades em trabalhar com a equipe médica em virtude da falta de cumprimento de algumas rotinas importantes no fluxo 73 da unidade de Pronto Socorro. Basicamente, esse tipo de conflito com os médicos é o mesmo relatado pela equipe administrativa, quando se referem ao não cumprimento das normas. Como mencionado anteriormente, os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdade para se desviar das normas que os demais e também demonstram mais resistência às pressões para a conformidade (ROBBINS, 2009). Os relatos dos entrevistados 2 e 14 refletem o que outros membros dessa equipe também mencionaram nas entrevistas: [...] Às vezes eles (os médicos) ligam e dizem “Faça isso”. “Não Doutor, tem que prescrever”. Porque a gente não pode fazer; se a gente faz e acontece alguma coisa com o paciente, né? A culpa é nossa. É uma responsabilidade muito grande!. (ENTREVISTADO 2) [...] o médico também esquece de carimbar algumas vezes (as prescrições). (ENTREVISTADO 14) [...] às vezes um médico esquece da assinatura (no prontuário), e a gente tem que mandar o motoqueiro onde ele está. (ENTREVISTADO 3) O médico, pela sua própria formação, não se acha na obrigação de realizar qualquer tarefa que perceba como inferior à sua capacidade, como preencher por completo um prontuário, cumprindo exigências administrativas e legais. Alegam que perdem muito tempo realizando essas tarefas. Pires (1989) menciona essa questão quando enfatiza a origem da divisão do trabalho na assistência à saúde: trabalho intelectual e trabalho manual. O trabalho intelectual referia-se à prática médica baseada no conhecimento, enquanto o manual compreendia as atividades das quais os médicos não se ocupavam, deixando-as a cargo de outras pessoas que não possuíam formação específica. O autor também reforça que, a partir daí surgiram os primeiros conflitos entre os médicos e as demais pessoas que trabalhavam na ação de saúde. As consequências desse impasse são muitas. Além de um desgaste no relacionamento entre as equipes, já que os médicos sofrem cobranças por parte do pessoal da enfermagem, 74 pode haver atraso ou demora na realização de procedimentos nos pacientes, comprometendo gravemente o quadro de saúde destes. A prestação do serviço leva mais tempo para ser finalizado, gerando, juntamente com o aumento do número de usuários de planos de saúde que procuram a unidade de Pronto Socorro (SANDES, 2012), um tumulto na recepção e a insatisfação dos clientes de saúdes. Tentando amenizar a situação, os profissionais envolvidos tendem a agir de forma mais rápida, não dando, em alguns casos, a atenção devida. A imagem da instituição sofre prejuízos, uma vez que os clientes a associam a um serviço de baixa qualidade. Alguns relatos confirmam esses pontos: [...] sobrecarrega as urgências (os pacientes) e sobrecarrega também o relacionamento, porque existe um cansaço por parte do médico... e existe uma demanda de demora por parte do paciente, que fica esperando um tempão. (ENTREVISTADO 13) [...] um paciente relatou, por escrito, que veio para cá, suspeitando de meningite. Demorou para ser atendido, a recepção tava cheia. O médico não deu tanta importância, atendeu bastante mal, foi bem rápido na consulta e mandou o paciente pra casa. O paciente foi pra casa, mas, quando foi à noite, começou a agravar, agravar e, voltando ao hospital, foi diagnosticado meningite. O paciente foi para a UTI. (ENTREVISTADO 1) Dificuldade de comunicação e falta de reconhecimento profissional A dificuldade na comunicação é apontada mais uma vez como causadora de conflitos entre profissionais de áreas diferentes. No caso do pessoal de enfermagem, essa dificuldade de trocar informações com os médicos está vinculada à falta de reconhecimento da importância profissional da enfermagem e da cultura da hegemonia médica no ambiente hospitalar, como pode ser observado nos relatos abaixo: [...] o técnico que tá ali com o paciente é que tá vendo a necessidade do paciente [...] mas, tem médico que não aceita isso [...] você diz: ó doutor, o paciente não melhorou com essa medicação. E eles não gostam! A maior dificuldade, acho que é essa, em relação à comunicação. (ENTREVISTADO 5). [...] eu acho que eles não escutam muito a gente. Como a gente passa a maior parte do tempo com o paciente, a gente tem uma noção. Acho que eles poderiam escutar mais. (ENTREVISTADO 7). 75 [...] as medicações [...] porque, às vezes, tem medicações que eles passam que dói no paciente, que é com água e tem que ser com soro [...] mas tem uns que não aceitam. Feito a colega, que foi falar para um (médico) e ele não gostou. É “a posição é minha! (postura do médico). (ENTREVISTADO 8). [...] A comunicação. (ENTREVISTADO 12, quando questionado qual a dificuldade enfrentada no trabalho com os médicos). Esses depoimentos confirmam o que Santos e Filho (1995) afirmam sobre essa questão: que, mesmo constituindo o maior grupo de profissionais e possuindo formação de nível superior (no caso dos enfermeiros), a enfermagem não tem autonomia para discutir, questionar e deliberar junto ao médico sobre o andamento dos serviços prestados ao paciente, sentindo-se desestimulada. O conflito tem início quando os médicos reduzem a natureza específica da enfermagem a uma mera execução de ordens que o enfermeiro deve dar conta (CARAPINHEIRO, 1998). Pode ser percebida uma dificuldade de comunicação entre os médicos e os técnicos de enfermagem, por uma questão de status. Mussak (2010) menciona esse ponto quando afirma que as diferenças de status e poder determinam quem irá comunicar-se com quem e, complementa que, se os membros da equipe não conseguem trocar informações sobre seu trabalho, o processo de comunicação não funcionará de forma eficaz. O relato abaixo confirma essa percepção: [...] querendo ou não, tem alguns médicos que veem o técnico de enfermagem meio que diferente. Tudo tem que passar pra enfermeira, pra depois chegar a eles, e isso, às vezes, dificulta. (Entrevistado 5). Robbins (2009) concorda com a questão sobre a interferência do status na comunicação e alerta: As diferenças de status, na verdade, inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos, porque os componentes com menos prestígio tendem a participar menos das discussões. Nas situações em que eles possuem habilidades e capacidades importantes para o sucesso grupal, estas características são subutilizadas, reduzindo, assim, o desempenho geral (ROBBINS, 2009, p.108). 76 Como consequência desses conflitos observou-se uma baixa autoestima da enfermagem, resultando em desmotivação dos profissionais entrevistados. Também foi percebido que a comunicação entre os médicos e, principalmente, os técnicos de enfermagem é reduzida por ambas as partes: pelos médicos, por uma questão de pré-conceito e noção de superioridade, e, pelos técnicos de enfermagem, por uma questão de preservação. Para os pacientes, as consequências podem ser mais agravantes: negligência, administração incorreta de medicamentos, curativos mal executados, atraso na execução de exames e na administração de medicações, entre outras. 77 4.4.3 Conflitos Relatados pelos Profissionais da Área Médica a) Com a Equipe Administrativa Os médicos entrevistados levantaram dois pontos conflitantes na relação com a equipe administrativa. Excesso de normas e rotinas administrativas Os médicos queixam-se do excesso de normas e rotinas imposto pela área administrativa, alegando que essas tarefas demandam muito tempo do médico, atrasando o atendimento do paciente, como pode ser confirmado nos relatos abaixo: [...] tem muita burocracia; ou a gente atende (o paciente) ou preenche papel. (Entrevistado 13). [...] e acho que tem muito papel pra preencher, o que atrasa mais ainda o atendimento do paciente. (Entrevistado 16). Os hospitais evoluíram desde pequenos grupos estruturados informalmente até às grandes e complexas organizações dos dias atuais (GONÇALVES, 1998). Num ambiente mais competitivo e com clientes mais esclarecidos, as instituições hospitalares tiveram que se reinventar, obtendo mais resultados positivos através do controle e do uso racional de seus recursos. A pressão das empresas seguradoras de saúde pela redução, tanto do uso como dos preços dos materiais e serviços, também contribuiu de forma decisiva para essa transformação. Os médicos, por terem uma formação especificamente técnica, geralmente não possuem uma visão empresarial do negócio, além dos aspectos culturais da sua formação. Somando-se a isso, o aspecto da hegemonia médica encontrada nos principais cargos gerenciais de um hospital (GONÇALVES, 2002) e a sensação de superioridade em relação 78 aos outros cargos por se achar responsável pela vida e morte do paciente, faz com que haja uma resistência por parte desse grupo em cumprir normas e rotinas determinadas por profissionais de outras áreas. Sentindo-se pressionados, os médicos ficam impacientes e acabam “descontando” no tratamento com os profissionais das outras áreas e, eventualmente, nos pacientes; podendo causar prejuízos operacionais, financeiros e da imagem da instituição perante seus usuários. Condições inadequadas de trabalho Os entrevistados da área médica narraram uma grande insatisfação em relação à elevada carga de trabalho na unidade pesquisada, afirmando que o médico não tem tido condições adequadas de trabalho, uma vez que mal consegue tempo para se alimentar ou ir ao banheiro durante o plantão. Alegam que o trabalho na unidade tem sido desgastante e, por isso, acabam ficando mal humorados e afirmam que muitos pacientes não precisariam estar num pronto socorro, mas, como existe uma dificuldade em agendar consultas eletivas, acabam superlotando as unidades de pronto atendimento. Enfatizam que a administração não compreende o que realmente acontece e sempre julga o médico de forma inadequada. Os relatos a seguir confirmam essas considerações: [...] a gente se sobrecarrega, e isso leva um cansaço ao médico e, às vezes, sem querer, a gente fica mal humorado, não é? [...] ele (paciente) tenta marcar consulta aí fora, só marca pra uma semana, quinze dias, às vezes mais tempo, aí ele se sente quase obrigado a procurar uma urgência. [...] a gente tem um problema aqui seríssimo com relação à atestado. O paciente que não tem doença, vem aqui atrás de atestado. Quando a gente não dá, ele faz queixas para a diretoria, inventando um monte de mentira e que, às vezes, a própria direção do hospital não entende, diz que o médico tá atendendo mal. Então, é uma coisa assim, que acaba deixando a gente chateado. (Entrevistado 13). [...] eles (a administração da unidade) têm que ver que nós estamos sobrecarregados. É muito paciente pra pouco médico e ultrapassa o que a lei manda. (Entrevistado 16). [...] mas, o número de pacientes é absurdo, a gente não para! (Entrevistado 10). 79 De acordo com os dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Pernambuco tem, atualmente, 1.495.534 usuários de planos de saúde e 2.441 leitos, resultando numa proporção de 612 pacientes para cada leito (SANDES, 2012). Há, de fato, um número elevado de pacientes que procuram atendimento nas Urgências/Emergências, fazendo com que o tempo de espera para atendimento do paciente, sem considerar qualquer complicador no processo interno do serviço, seja elevado, acarretando insatisfação em todos os envolvidos no processo. Walton (1973) define as condições de trabalho (condições físicas do ambiente e jornada de trabalho) como um dos pontos principais que influenciam a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho), fundamentando a alegação dos médicos quanto às suas condições de trabalho na unidade pesquisada. Importante ressaltar que esse ponto de conflito foi colocado pelos próprios entrevistados como sendo um entrave entre eles e a área administrativa, uma vez que é a alta administração que tem poder para realizar alguma mudança nesse aspecto. A média de pacientes atendidos na unidade pesquisada é de 200 pacientes/dia e, desse total, aproximadamente 170 atendimentos são realizados no período das 8 às 22h; resultando em uma média de 12 pacientes por hora. Os médicos se sentem esgotados e prejudicados e alegam que cabe à Administração a contratação de mais médicos para resolver tal situação. b) Com a Equipe de Enfermagem Excesso de cobrança Os entrevistados da área médica disseram que o desgaste com a equipe de enfermagem acontece pelo excesso de cobrança que esses fazem sobre eles, seja para realizar uma prescrição ou para avaliação ou reavaliação de um paciente, como pode ser visto no relato do Entrevistado 16: 80 [...] às vezes ficam (a enfermagem) chamando a gente várias vezes pra mesma coisa. Não precisa, né? Se já avisou uma vez, não precisa repetir. Pelo que foi apurado pela pesquisadora, realmente existe uma cobrança por parte da enfermagem para que os médicos realizem alguns procedimentos. Isso foi relatado pela própria equipe de enfermagem quando questionada sobre os conflitos com a área médica. Mas, é importante ressaltar que, essas cobranças ocorrem porque as tarefas são interligadas e interdependentes. A enfermagem, em muitos casos, fica impossibilitada de realizar o seu trabalho se o médico deixar de fazer alguma etapa do seu. Isso é uma característica do trabalho em equipe, que, segundo Bertelli (2004), é o tipo de trabalho que mais ocorre dentro de um ambiente hospitalar. Para reforçar essa conclusão, recorre-se ao conceito de equipe, de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 148, grifo nosso): Equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram coletivamente responsáveis (1999, p. 148, grifo nosso). Como consequência dessa situação, pode ser mencionado o desgaste do relacionamento entre as equipes, acarretando, muitas vezes, um tratamento descortês dos médicos com os profissionais de enfermagem e, até com os pacientes. Mais uma vez, os conflitos entre os profissionais afetam diretamente o cliente de saúde que percebe direta ou indiretamente o “clima” conflitante que se instala no ambiente. Um resumo dos conflitos entre profissionais da unidade pesquisada que foram identificados nesse estudo pode ser visualizado no Quadro 3. Nele pode-se verificar que as falhas de COMUNICAÇÃO e a falta de INTEGRAÇÃO estão inseridas nas origens desses conflitos. 81 Quadro 3 - Conflitos relatados pelos entrevistados ÁREA ADMINISTRATIVA COM OS MÉDICOS ÁREA DE ENFERMAGEM COM A ENFERMAGEM COM ÁREA ADMINISTRATIVA COM OS MÉDICOS ÁREA MÉDICA COM ÁREA ADMINISTRATIVA COM A ENFERMAGEM Dificuldade de comunicação Interferência e não cumprimento das normas Tratamento desrespeitoso ou grosseiro Desentendimentos pela falta do processo de triagem na recepção da unidade Desentendimentos pela falta do processo de triagem na recepção da unidade Não cumprimento das rotinas Dificuldade de comunicação e falta de reconhecimento profissional Excesso de normas e rotinas Condições inadequadas de trabalho Excesso de cobrança Fonte: Dados da pesquisa (2012) As conclusões e sugestões para estudos futuros serão apresentados a seguir. 82 5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 5.1 Conclusões O objetivo geral desse estudo foi o de identificar os conflitos entre os profissionais de uma equipe de trabalho de uma unidade de Pronto Socorro, que possam interferir na qualidade da assistência prestada ao cliente, na percepção desses profissionais. Esta investigação ocorreu por um interesse da pesquisadora, após quinze anos de trabalho numa instituição hospitalar, em compreender de forma mais clara e minuciosa os trabalhadores da área, mais especificamente da unidade de Pronto Socorro. Referindo a visão de Gonçalves (1998), os hospitais são organizações com um elevado grau de importância na sociedade, resultante do papel essencial dessas instituições em momentos fundamentais da vida das pessoas, no nascimento, na doença e na morte. Como locus desse estudo, foi escolhida a unidade de Pronto Socorro em virtude da maior vivência profissional da pesquisadora nessa área e pelas peculiaridades de uma unidade de Emergência/Urgência – grande fluxo de usuários, a complexidade da assistência, elevado número de atividades profissionais e tempo reduzido para a ação – que apresenta condições bastante favoráveis ao tema investigado. Como afirma Lima e Bastos (2007), este tema obteve maior importância nos últimos vinte anos, quando os hospitais passaram a observar que esses conflitos geram mal-estar para os profissionais de saúde entre si, e para os pacientes em relação aos referidos profissionais, dificultando a consecução dos objetivos organizacionais. No entanto, os conflitos sempre existiram e pode-se perceber que é algo imanente à condição humana (ALVES; MORESCHI, 2006). Como citado por Farias e Vaitsman (2002), os conflitos e as tensões são inerentes às organizações e são nutridos pelas tentativas para 83 conservar ou alterar a distribuição de poder. De um modo geral, esse foi o ponto principal encontrado nos resultados desse estudo: conflitos em virtude da distribuição de poder, típico das organizações de “especialistas”. Por opção da pesquisadora, apenas os profissionais da unidade que lidam diretamente com o paciente foram considerados nesse estudo. Todos os pesquisados (enfermeiros, técnicos de enfermagem, técnicos de coleta laboratorial, técnicos de radiologia, gerente e supervisor administrativo, recepcionistas, auxiliares de recepção e médicos) possuíam mais de um ano de serviço na unidade pesquisada, evitando comprometer o discernimento destes quanto aos aspectos relativos à área avaliada. O primeiro objetivo específico buscou medir o clima organizacional da unidade e o grau de estresse dos profissionais que atuam diretamente com o paciente. Foram distribuídos cadernos de questionários, cada um contendo três questionários. O primeiro foi o instrumento denominado Escala de Clima Organizacional (ECO), de Martins et al (2004). O segundo foi o questionário da ESCALA DE ESTRESSE NO TRABALHO (EET), de Paschoal e Tamayo (2004). O terceiro, elaborado pela pesquisadora, para o levantamento dos dados demográficos dos pesquisados. Da análise desses dados, foi apurado que 60% dos pesquisados trabalham há, no máximo, 05 anos no respectivo setor, indicando uma equipe relativamente jovem. Quanto à área de atuação, os médicos foram os profissionais que apresentavam maior tempo de serviço e idade mais avançada. O grupo pesquisado alcançou um escore médio de 1,93 na EET, o que está relativamente distante do ponto médio, que é 3,0, indicando baixo nível de estresse. Os escores mais altos foram encontrados nos temas: perspectiva de crescimento (2,30), distribuição de tarefas (2,13) e complexidade das tarefas (2,23), indicando maior preocupação dos pesquisados nesses pontos. Esses resultados podem ser um reflexo da insatisfação do 84 maior grupo pesquisado: os profissionais de enfermagem. Durante as entrevistas, muitos trabalhadores dessa área mencionaram insatisfação quanto à falta de autonomia em relação ao tratamento dos pacientes e a pouca importância dada pelos médicos às informações prestadas pela equipe de enfermagem, resultando em baixa autoestima. Pela experiência profissional da pesquisadora e pelo o que foi observado durante a realização desse estudo, a preocupação quanto à perspectiva de crescimento, por parte da enfermagem e dos trabalhadores da área administrativa, é uma constante em organizações de saúde. Isso ocorre pelo fato desses profissionais se sentirem “menos importantes” na instituição, já que os médicos ocupam posição de destaque e status diferenciado. Isso é sentido, como mencionado na introdução desse trabalho, nas organizações de especialistas. Analisando a Escala de Estresse do Trabalho em relação ao tempo de serviço dos pesquisados, constatou-se que aqueles com mais de seis anos de serviço na unidade demonstraram preocupação em relação à forma como as tarefas são distribuídas. E, os que estavam na unidade no período de 6 a 10 anos, apresentaram inquietação quanto às perspectivas de crescimento na carreira. Em relação ao sexo e área de atuação dos pesquisados, não foram encontradas diferenças estatisticamente significativas na EET. Um ponto importante a ser ressaltado é que a maioria dos respondentes sente que a chefia confia em seu trabalho, que não há competição entre os colegas e que não há sensação de isolamento no ambiente de trabalho. Isso demonstra um grupo coeso, o que também foi apurado na Escala de Clima Organizacional, mais especificamente no grupo da enfermagem. Os resultados da Escala de Clima Organizacional (ECO) apontaram um clima razoável, uma vez que o menor índice encontrado foi de 3,01, relativamente próximo do índice 4,0, que indica bom clima. Um dado que chamou a atenção na ECO, levando-se em consideração à área de atuação dos pesquisados, foi o de que os médicos apresentaram o menor índice no fator Apoio 85 da Chefia e da Organização (2,67). Isso pode ser entendido como um reflexo do processo de reestruturação pelo qual está passando a instituição pesquisada – a presidência da instituição está exigindo maior comprometimento da equipe médica e instituindo regras de comportamento - gerando um desconforto nesses profissionais, acostumados a regalias e privilégios. Em relação ao sexo dos pesquisados, as mulheres demonstraram maior insatisfação quanto ao fator Conforto Físico. Quanto ao tempo de serviço dos profissionais, não foi encontrada nenhuma diferença estatisticamente significativa na Escala de Clima Organizacional. O segundo objetivo específico desse estudo procurou identificar os conflitos existentes entre os profissionais da unidade analisada e quais os entraves causados por esses conflitos na qualidade do serviço prestado ao cliente de saúde, na percepção desses trabalhadores. Dezesseis trabalhadores foram entrevistados e os dados foram apurados pela análise de conteúdo de Bardin (2011). De um modo geral, tanto os profissionais da área de enfermagem como os da área administrativa, relatam complicações em trabalhar com a área médica quanto à dificuldade de acesso e comunicação, além de perceberem que os médicos não dão à devida importância aos assuntos abordados por eles, tanto em relação às normas administrativas quanto aos assuntos ligados ao tratamento do paciente. Os médicos, por sua vez, reclamam do excesso de normas e rotinas impostas, excesso de cobrança e condições inadequadas de trabalho. Um ponto conflitante entre os profissionais da área administrativa e da área de enfermagem foi a falta do processo de triagem na recepção da unidade avaliada, que acaba dificultando o trabalho das duas áreas. Fazendo uma análise dos conflitos relatados pelos entrevistados e fazendo o cruzamento desses dados, pode-se concluir que duas palavras-chave estão inseridas na origem 86 desses conflitos: COMUNICAÇÃO e INTEGRAÇÃO. Essa conclusão pode ser reforçada quando se recorre a Casado (2002, p. 271): [...] Como ser social, o homem possibilitou e garantiu a vida social através dos diferentes sistemas de comunicação que desenvolveu. Ao interagir com seus semelhantes utilizando um código comum, inteligível, o homem faz mais do que informar e ser informado sobre as coisas do mundo: ele agrega novas formas de organização do próprio pensamento, adquire novos pensamentos e amplia a consciência de si próprio, de seu lugar no mundo e de sua responsabilidade social. O significado da palavra INTEGRAÇÃO também colabora com a conclusão da pesquisadora. A palavra integração tem origem no termo latim integratio. É entendido como um processo dinâmico que supõe que pessoas de diferentes grupos se reúnam sob um mesmo objetivo. Para Walton (1973), a integração é considerada boa quando houver um clima de trabalho no qual o trabalhador seja aceito, seja tratado com igualdade em relação aos seus colegas de trabalho, tenha perspectivas na carreira, obtenha o apoio do grupo e compartilhe ideias e sentimentos. Com a integração, os indivíduos passam a compreender as realidades uns dos outros e a importância de cada um no resultado final. Obtém-se, dessa forma, um time de trabalho. De acordo com Casado (2002), um time de trabalho reúne os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a noção de responsabilidade pelo resultado, presente no conceito de equipe. A autora ainda acrescenta que, no cenário atual, o trabalho em time aparece como uma das alternativas viáveis de gestão de recursos humanos para levar a organização aos patamares de desempenho esperados. Concluiu-se que os clientes podem ser prejudicados diretamente por esses conflitos e algumas consequências na prestação do serviço de saúde podem ser citadas: atrasos ou falhas na realização de procedimentos (realização de exames e administração de medicamentos), comprometimento na prestação de socorro ao paciente com maior gravidade no quadro de saúde, interrupção ou excesso de demora no atendimento médico, erros médicos, maus tratos, negligência, entre outros. A instituição e os profissionais envolvidos também sofrem as consequências desses 87 conflitos. Os indivíduos tendem a se comunicar menos, como um modo de evitar tais desavenças. Apesar desse ponto ter sido mencionado explicitamente nas declarações da enfermagem, a pesquisadora pôde perceber que profissionais de outras áreas também se sentem dessa forma, principalmente, quando presenciou o receio de alguns recepcionistas no momento em que tinham que tratar algum assunto com os médicos. O clima organizacional tende a ser prejudicado e os trabalhadores podem desenvolver níveis de estresse que comprometam todos os envolvidos: instituição, colaboradores e clientes. A instituição sofre com o prejuízo da sua imagem, pois o trabalhador coletivo é uma imagem que corresponde, enquanto agente do trabalho, ao produto final do serviço prestado ao usuário (SANTANA, 1993). Conclui-se que, apesar da instituição analisada apresentar um clima organizacional razoável e seus trabalhadores possuírem um baixo nível de estresse (achados da Análise Quantitativa), conflitos relevantes entre as categorias pesquisadas, e que podem resultar num comprometimento do clima organizacional e num aumento do nível de estresse dos profissionais (achados da Análise Qualitativa), foram identificados. Pela percepção da pesquisadora, dois fatores podem explicar essa contradição: 1. Por se tratar de uma unidade de pequeno porte, comparando com outras unidades da mesma organização e com unidades de pronto socorro de outros hospitais, há uma tendência de coesão do grupo como estratégia de sobrevivência. Mesmo ocorrendo conflitos, os membros do grupo procuram minimizá-los, evitando desgaste excessivo no relacionamento da equipe, e 2. Pelo fato da unidade pesquisada fazer parte de uma cooperativa médica, os trabalhadores da área administrativa e da enfermagem tendem a desenvolver um “comportamento político”, evitando confrontos com os médicos, já que temem possíveis represálias. 88 Como sugestão, ressalta-se que a comunicação, em todos os seus aspectos, seja ampliada; a integração social, incentivada pela instituição e, os conflitos, trabalhados de maneira construtiva, em busca de alternativas, visando melhorar a relação de trabalho entre as áreas. A seguir, no último tópico desse trabalho, são feitas sugestões para estudo futuros. 5.2 Sugestões para Estudos Futuros Tomando como base essa dissertação, outros estudos podem vir a ser realizados buscando aprofundar os conhecimentos sobre os conflitos existentes entre os profissionais das áreas médica, administrativa e de enfermagem, em uma unidade de pronto socorro, e que interferem na qualidade do atendimento prestado ao cliente de saúde. As sugestões para os próximos estudos são: 1. Realizar estudos semelhantes em outras unidades de instituições hospitalares, fazendo uma comparação com os resultados encontrados nesse trabalho; 2. A realização de um estudo longitudinal para a comparação dos resultados; 3. Realizar estudos sobre a percepção do cliente de saúde, quanto à qualidade no atendimento, em unidades de pronto socorro de instituições hospitalares diversas, comparando os resultados e levantando as causas das diferenças; 4. Realização de estudos para a melhoria na formação dos profissionais da área de saúde nas instituições acadêmicas, ressaltando a importância dos processos administrativos, a integração e trabalho em equipe e a humanização no atendimento. 89 REFERÊNCIAS ALVES, F. C. C.; MORESCHI, R. C. P. S. Montando o quebra-cabeça: a importância da administração do conflito no ambiente de trabalho. Rev. Ciência e Opinião. Curitiba (PR), v.3, n.1: p.136-148, jan./jun.2006. ANTUNES, J. L. F. 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São Paulo: Loyola, 2002. 97 APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Área Administrativa ÁREA ADMINISTRATIVA FUNÇÃO: IDADE/TEMPO DE TRABALHO NA ÁREA/TEMPO DE TRABALHO NA INST. PESQUISADA: 1. Com os MÉDICOS: 1.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 1.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 2. Com a ENFERMAGEM: 2.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 2.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 3. Com os outros colaboradores da área ADMINISTRATIVA: 3.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 3.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 98 APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Área Médica ÁREA MÉDICA IDADE/TEMPO DE TRABALHO NA FUNÇÃO/ TEMPO DE TRABALHO NA INST PESQUISADA: 1. Com os colaboradores da área ADMINISTRATIVA: 1.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 1.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 2. Com a ENFERMAGEM: 2.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 2.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 3. Com os outros colaboradores da área MÉDICA: 3.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 3.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 99 APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista Área de Enfermagem ÁREA DE ENFERMAGEM FUNÇÃO: IDADE/TEMPO DE TRABALHO NA FUNÇÃO/TEMPO DE TRABALHO NA INSTITUIÇÃO 1. Com os colaboradores da área ADMINISTRATIVA: 1.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 1.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 2. Com os MÉDICOS: 2.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 2.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 3. Com os outros colaboradores da área de ENFERMAGEM: 3.1 Na sua opinião, quais os principais problemas no seu dia-a-dia de trabalho que interferem na assistência ao paciente? Explique sua colocação citando situações ocorridas como exemplo. 3.2 Na sua opinião, quais as dificuldades no atendimento aos pacientes causados pelos conflitos citados na pergunta anterior? 100 ANEXO A – Caderno de Questionários CARTA EXPLICATIVA DE PESQUISA FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL Recife, junho de 2012. Prezado(a) colaborador(a), Este caderno de perguntas faz parte de uma pesquisa sobre os conflitos existentes entre as categorias médica, administrativa e de enfermagem em uma unidade de Pronto Socorro que podem interferir na qualidade do atendimento prestado aos clientes de saúde, na percepção dessas categorias. Com fins acadêmicos, este levantamento de dados servirá tão somente como pesquisa para o embasamento de dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem como pré-requisito para a obtenção do título de Mestre. Portanto, agradeço a empresa pelo apoio, autorização e espaço para o desenvolvimento de uma pesquisa com seus colaboradores. Solicito sua cooperação para responder a este questionário. Sua participação é voluntária e asseguro que os respondentes não serão identificados. Por favor, responda todas as questões com sinceridade e seriedade. Agradeço a colaboração! Atenciosamente, Alessandra Cavalcanti Barbosa de Melo. Aluna do curso Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem. Orientadora: Prof. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD. Contato, dúvidas ou esclarecimentos: Telefone: (81) 9925 7960 E-mail: [email protected] 101 QUESTIONÁRIO I – DADOS DEMOGRÁFICOS 1. Sua área de trabalho: ( ) Administrativa ( ) Corpo de enfermagem 2. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 3. Sua faixa etária: ( ) de 18 a 27 anos ( ) de 28 a 37 anos ( ) de 38 a 47 anos ( ) acima de 47 anos 4. Tempo de atuação na área de saúde: ( ) Menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 15 anos 5. Tempo de serviço na instituição pesquisada: ( ) Menos de 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) acima de 15 anos ( ) Corpo Médico 102 QUESTIONÁRIO II - ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - ECO Caro colaborador, Neste questionário você vai encontrar uma série de frases que descrevem características das empresas e que foram levantadas em diferentes organizações de trabalho. Por favor, avalie o quanto estas características descrevem a empresa onde você trabalha. Para responder, leia as características descritas nas frases a seguir e marque com um “X” a opção que melhor representa sua opinião, de acordo com os seguintes códigos: DT (Discordo totalmente), D (Discordo), NC/ND (Nem concordo/nem discordo), C (Concordo) e CT (Concordo totalmente) N ITENS 01 02 Meu setor é informado das decisões que o envolvem Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo O funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe Aqui, o chefe ajuda os funcionários com problemas. O chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho As mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes) As mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários. Nesta empresa, as dúvidas são esclarecidas Aqui, existe planejamento das tarefas. O funcionário pode contar com o apoio do chefe As mudanças nesta empresa são planejadas As inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa. Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos funcionários. O chefe valoriza a opinião dos funcionários. Nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças. O chefe tem respeito pelos funcionários O chefe colabora com a produtividade dos funcionários Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa. A empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas. O diálogo é utilizado para resolver os problemas da empresa. Os funcionários realizam suas tarefas com satisfação Aqui, o chefe valoriza seus funcionários Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são recompensados. 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DT D NC/ ND C CT 103 N ITENS 25 O que os funcionários ganham depende das tarefas que eles fazem. Nesta empresa, o funcionário sabe por que está sendo recompensado Esta empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários Esta empresa valoriza o esforço dos funcionários As recompensas que o funcionário recebe estão dentro das suas expectativas. O trabalho bem feito é recompensado O salário dos funcionários depende da qualidade de suas tarefas A produtividade do empregado tem influência no seu salário. A qualidade do trabalho tem influência no salário do empregado Para premiar o funcionário, esta empresa considera a qualidade do que ele produz. Os funcionários desta empresa têm equipamentos necessários para realizar suas tarefas O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar com facilidade O espaço físico no setor de trabalho é suficiente O ambiente físico de trabalho é agradável Nesta empresa, o local de trabalho é arejado Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho Esta empresa demonstra preocupação com a segurança no trabalho O setor de trabalho é limpo Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho. Nesta empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionários Nesta empresa, tudo é controlado Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto A frequência dos funcionários é controlada com rigor por esta empresa Aqui, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários Os horários dos funcionários são cobrados com rigor Aqui, o chefe pressiona o tempo todo Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do chefe As relações entre as pessoas deste setor são de amizade O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas Aqui os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 DT D NC/ ND C CT 104 N ITENS 60 61 Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas Nesta empresa, os funcionários recebem bem um novo colega Existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa Os funcionários se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas 62 63 DT D NC/ ND C CT 105 QUESTIONÁRIO III – ESCALA DE ESTRESSE NO TRABALHO - EET Caro colaborador, Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem o nível de estresse no trabalho. Examine cada descrição e indique o quanto ela corresponde à maneira como você percebe cada item. Para responder, assinale com um “X” apenas um dos códigos da escala à direita de cada frase, conforme descrição abaixo: DT (Discordo totalmente), D (Discordo), (Concordo) e CT (Concordo totalmente) N ITENS 01 A forma como as tarefas são distribuídas em minha área tem me deixado nervoso. A falta de autonomia na execução do meu trabalho tem sido desgastante. Tenho me sentido incomodado com a falta de confiança de meu superior sobre o meu trabalho. Sinto-me irritado com a deficiência na divulgação de informações sobre decisões organizacionais. Sinto-me incomodado por ter que realizar tarefas que estão além de minha capacidade. Tenho me sentido incomodado com a deficiência nos treinamentos para capacitação profissional. Fico de mau humor por me sentir isolado na organização. Fico irritado por ser pouco valorizado por meus superiores. As poucas perspectivas de crescimento na carreira tem me deixado angustiado. Tenho me sentido incomodado por trabalhar em tarefas abaixo do meu nível de habilidade. A competição no meu ambiente de trabalho tem me deixado de mau humor. A falta de compreensão sobre quais são minhas responsabilidades neste trabalho tem causado irritação. O tempo insuficiente para realizar meu volume de trabalho deixa-me nervoso. 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 NC/ND (Nem concordo/nem discordo), DT D NC/ND C CT C
