adriano - TCC f r AJR. - Net.Copy _si_

0
UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DEAd – Departamento de Estudos da Administração
Curso de Administração
PROPOSTA DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM
MERCADO CASAGRANDE NO MUNICÍPIO DE CORONEL BARROS
Trabalho de Conclusão de Curso
ADRIANO CASAGRANDE
Ijuí, junho de 2011
1
ADRIANO CASAGRANDE
PROPOSTA DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM
MERCADO CASAGRANDE NO MUNICÍPIO DE CORONEL BARROS
Trabalho de Conclusão apresentado ao
curso de Administração como requisito
parcial para a obtenção do título de
bacharel
em
Administração
da
Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí.
Professor Orientador: Ivo Ney Kuhn
IJUÍ/RS
2011
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela sua presença constante em toda a minha caminhada,
pelas oportunidades que destes, pelos ensinamentos, por toda a confiança e
segurança que tenho ao tê-lo ao meu lado. Obrigado por tudo.
Agradeço em especial a meus pais, que deram todo o apoio até hoje em tudo
que precisei, agradeço pelo caráter e pelos ensinamentos formados em mim, pelo
exemplo de vida e garra que destes e por todo o amor e carinho que recebo de
vocês. Muito obrigado por tudo.
Agradeço a todos os professores, os quais foram fundamentais para minha
formação acadêmica, obrigado pelos ensinamentos e com certeza a que
conquistamos permanece.
Agradeço aos colegas, os quais foram muitos em toda essa caminhada,
muitos laços de amizade foram conquistados e permanecerão para sempre.
Obrigado por todos os momentos que passamos juntos, a cada aula, trabalhos e
provas que conseguimos superar, com certeza nos encontraremos em uma próxima
etapa de nossas vidas.
3
"Seja você quem for, seja qual for a posição social que você
tenha na vida, a mais alta ou a mais baixa, tenha sempre como
meta muita força, muita determinação e sempre faça tudo com
muito amor e com muita fé em Deus, que um dia você chega
lá. De alguma maneira você chega lá."
(Ayrton Senna)
“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência
em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo,
quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas
admiráveis.”
(Jose de Alencar)
4
RESUMO
O presente trabalho de conclusão do curso de graduação em Administração trata da
elaboração de um Plano de Negócios que tem por objetivo verificar a viabilidade
para abertura de um mercado localizada no centro de Coronel Barros a qual será
denominada Mercado Casagrande. No referencial teórico, o trabalho aborda
brevemente o empreendedorismo como conceito e processo de motivação para a
criação de um novo negócio, em seguida, estuda-se a estrutura do plano de
negócios, conceito de estratégia, e de marketing, e o plano financeiro e alguns de
seus métodos de avaliação. O terceiro capítulo descreve o procedimento de coleta
de dados e, através da formação do plano de negócios do Mercado Casagrande, no
quarto capítulo define-se o negócio, o Plano de Operação e Produção, Plano de
Marketing, e o Plano Financeiro, após é feita uma análise do plano financeiro. Após,
através das considerações finais, é apresentada a análise e conclusão do plano de
negócios para o empreendimento proposto onde será exposto o resultado da
viabilidade ou não de iniciar as atividades de abertura da nova empresa.
Palavras-Chave: Empreendedorismo, Plano de Operação e Produção, Plano de
marketing, Plano financeiro, Plano de Negócios, Mercado.
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz Swot...............................................................................................24
Quadro 5: Estimativa do Investimento Fixo ...............................................................48
Quadro 6: Prazo de Vendas/Compras/Estoques.......................................................49
Quadro 7: Estimativa do Capital de Giro ...................................................................49
Quadro 8: Estimativa do Investimento Pré-operacional ............................................50
Quadro 9: Estimativa de Investimento Total..............................................................51
Quadro 10: Estimativa de Faturamento Mensal ........................................................52
Quadro 11: Custos de Comercialização....................................................................53
Quadro 12: Estimativa dos custos com Pessoal: salários e encargos ......................53
Quadro 13: Estimativa das despesas fixas Operacionais Mensais ...........................55
Quadro 14: Demonstrativo dos Resultados...............................................................57
Quadro 15: Demonstrativo dos Resultados nos três meses iniciais..........................58
Quadro 16: Construção de Cenários.........................................................................60
Quadro 17: Fluxo de caixa projetado para 6 meses iniciais ......................................63
Quadro 18: Lucratividade ..........................................................................................64
Quadro 19: Rentabilidade .........................................................................................64
Quadro 20: Prazo de Retorno do Investimento .........................................................65
Quadro 21: Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno ................................65
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os Níveis de Estratégia..............................................................................18
Figura 2: Níveis de Decisão e os Tipos de Planejamento .........................................19
Figura 3: Estimativa de Investimento Total ...............................................................51
Figura 4: Estimativa das despesas fixas operacionais mensais................................56
Figura 5: Gráfico comparativo da demonstração de resultados ................................61
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................11
1.1 Delimitação do Tema e Formulação da Questão em Estudo...........................11
1.2 Definição dos Objetivos ...................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral ...........................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................12
1.3 Justificativa ......................................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................14
2.1 Empreendedorismo .........................................................................................14
2.2 Plano de negócio .............................................................................................15
2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio............................................................16
2.3 Conceito de Estratégia.....................................................................................17
2.4 Conceito de Planejamento...............................................................................18
2.4.1 Níveis de Planejamento ............................................................................19
2.5 Definição do Negócio da Organização ............................................................20
2.5.1 Missão Organizacional ..............................................................................21
2.5.2 Visão Estratégica ......................................................................................21
2.6 Conceitos de Marketing ...................................................................................22
2.7 A Análise Externa e Interna da Empresa .........................................................23
2.7.1 Análise SWOT...........................................................................................24
2.7.2 Ambiente interno .......................................................................................25
2.7.3 Ambiente externo ......................................................................................25
2.8 Análise Financeira ...........................................................................................28
2.8.1 Investimentos ............................................................................................28
2.8.2 Classificação de Investimentos .................................................................28
2.8.3 Métodos de Avaliação de Investimentos ...................................................30
2.8.3.1 Método do Payback Simples ..............................................................30
2.8.3.2 Método da Taxa Interna de Retorno ...................................................31
2.8.4 Demonstrativo do Resultado em Exercício(DRE) .....................................32
2.8.5 Margem líquida..........................................................................................34
2.8.6 Rentabilidade do Ativo Total .....................................................................34
2.8.7 Retorno Sobre o Patrimônio Líquido .........................................................34
2.8.8 Análise de Lucro/Volume e Custo .............................................................35
8
2.8.9 Custos Variáveis .......................................................................................35
2.8.10 Custos Fixos ...........................................................................................36
2.8.11 Margem de Contribuição .........................................................................36
2.8.12 Indicadores Financeiros ..........................................................................37
2.9 Comércio Varejista ..........................................................................................37
2.9.1 Mercado ....................................................................................................38
3 METODOLOGIA ....................................................................................................39
3.1 Tipo de Estudo.................................................................................................39
3.2 Coleta de dados...............................................................................................40
3.3 Análise e interpretação dos dados...................................................................40
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PLANO DE NEGÓCIO..................................42
4.1 Plano de Operação e Produção.......................................................................42
4.1.1 Missão.......................................................................................................42
4.1.2 Visão .........................................................................................................43
4.1.3 Objetivos ...................................................................................................43
4.1.3.1 Situação planejada e desejada...........................................................43
4.1.4 Estrutura organizacional e legal ................................................................43
4.1.4.1 Estrutura Funcional.............................................................................44
4.1.4.2 Localização.........................................................................................44
4.1.5 Plano de operações ..................................................................................44
4.1.5.1 Administração .....................................................................................44
4.1.5.2 Comercial ...........................................................................................45
4.1.5.3 Controle de qualidade.........................................................................45
4.1.5.4 Parcerias ............................................................................................45
4.1.5.5 Sistemas de Gestão ...........................................................................45
4.2 Plano de Marketing ..........................................................................................46
4.2.1 Análise de Atratividade do Negócio...........................................................46
4.2.1.1 Análise do Mercado (Produto, Clientes, Concorrentes e Fornecedores)
.......................................................................................................................46
4.2.1.2 Análise de Oportunidades e Riscos....................................................47
4.3 Plano Financeiro..............................................................................................47
4.3.1 Investimentos e Financiamento.................................................................48
4.3.2 Receitas, Custos e Despesas ...................................................................51
4.3.3 Resultado, Fluxo de Caixa e Cenários ......................................................56
4.4 Análise do Plano Financeiro ............................................................................64
CONCLUSÃO ...........................................................................................................66
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................69
9
INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso teve como finalidade estruturar um plano
de negócios que englobasse todos os itens necessários para analisar a viabilidade
de uma empresa. O plano de negócio tornou-se uma ferramenta cada vez mais
usada e de grande importância para encontrar o melhor caminho para o futuro da
empresa, a fim de diminuir riscos e incertezas durante sua trajetória. Além disso,
descreve o negócio, os motivos da existência da oportunidade do negócio e os
caminhos a seguir para tornar o negócio viável.
Devido o mercado atual estar muito competitivo, torna-se cada vez mais
visível à preocupação de empresários terem uma projeção de viabilidade da
empresa que pretende implantar, por esse motivo o plano de negócio se tornou uma
ferramenta de grande utilidade, orientando empresários no processo de implantação
da empresa e avaliando a viabilidade financeira do negócio.
O primeiro capítulo deste relatório contempla a contextualização de estudo,
onde foi definido o tema, o problema, o objetivo do estudo que era desenvolver um
plano de negócios para implantação de um mercado, que forneça as informações
financeiras e gerenciais para o estudo de sua viabilidade, seguido da justificativa e
da metodologia utilizada no desenvolvimento do mesmo.
No segundo capítulo consta à revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em
livros, sites, com a finalidade de buscar um embasamento teórico sobre os diversos
temas, inicialmente foi pesquisado o empreendedorismo, em seguida o plano de
negócios e sua estrutura, dividida em 4 grupos: sumário executivo, descrição da
10
empresa, plano de marketing e plano financeiro, conceito de estratégia, conceito de
marketing, e sistema financeiro, onde se tem os indicadores de viabilidade e dos
métodos de analise de investimento, os quais serão desenvolvidos na parte prática.
Na sequência apresenta-se o estudo de caso, onde foi realizada inicialmente
a descrição da atividade principal da empresa a ser implantada, sua visão, seus
objetivos, sua estrutura organizacional, funcional, legal, também foi elaborado um
plano de operações para a administração da empresa. Além disso, foi desenvolvidas
estratégias de implantação, marketing e formas de comercialização das mercadorias
do mercado. Esse terceiro capítulo visa demonstrar através de quadros a elaboração
do plano de negócios e fazer uma análise da viabilidade da empresa.
Finalmente o estudo apresenta a conclusão e a bibliografia consultada na sua
realização.
11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Na contextualização do estudo será apresentada a delimitação do tema e
formulação da questão do estudo, os objetivos e a justificativa.
1.1 Delimitação do Tema e Formulação da Questão em Estudo
Na vida do ser humano estamos sempre em constantes transformações, tanto
na vida particular quanto na vida profissional. Nos dias de hoje de extremas
incertezas, de mudanças determinadas por aspectos mercadológicos ou ambientais,
onde na maioria dos empresários não estão preparados para tal mudança, tendo
que tomar decisões empreendedoras, para a sobrevivência da mesma. E nós como
parte deste “time”, temos que estar preparados também.
Neste contexto, o tema do trabalho refere-se ao estudo para implantação de
uma empresa do ramo de comércio varejista, na cidade de Coronel Barros.
Em relação a questão de estudo, buscou-se analisar e delinear o que será
investigado no trabalho, e decidiu-se elaborar a seguinte questão:
É viável implantar uma empresa no ramo de comércio varejista de
alimentos, higiene e limpeza na cidade de Coronel Barros/RS?
12
1.2 Definição dos Objetivos
Neste item serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos a
serem alcançados com a realização desta pesquisa de trabalho de conclusão de
curso.
1.2.1 Objetivo Geral
Desenvolver um plano de negocio para a implantação de uma empresa no
ramo de comércio varejista no município de Coronel Barros.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Pesquisar na revisão bibliográfica referente à Plano de Negócio e
viabilidade econômica;
• Definir estratégias de mercado, marketing, concorrência, entre outras para
a implantação da empresa;
• Propor um plano de negócios que apresente as estratégias para sua
implantação e as necessidades econômicas e financeiras;
• Analisar a viabilidade econômica e financeira da implantação da empresa.
1.3 Justificativa
Um plano de negócios é um documento que descreve quais os objetivos de
um negócio e quais os passos que devem ser dados para alcançá-los, ajudando a
concluir se o negócio é viável economicamente. Além disso, busca informações mais
detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que o negócio pretende
oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores. Ele é um documento escrito, o
qual deve ser colocado em prática, auxiliando nas tomadas de decisão para
implantação do negócios
O mercado atual é muito competitivo e por este motivo torna-se cada vez
mais visível à preocupação de empresários para se ter uma projeção de viabilidade
da empresa que pretende implantar, por isso o plano de negócio é uma ferramenta
13
importante na gestão empresarial, pois orienta os empresários no processo de
gestão e obtenção de melhores resultados empresariais.
Salienta-se que a escolha ocorreu devido à necessidade de buscar mais
informações sobre a elaboração de planos de negócios viáveis, pois a nossa
realidade aponta que muitas vezes empresas são implantadas sem nenhum
planejamento, e essas muitas vezes são fechadas em pouco tempo de atuação.
Além disso, esse estudo foi de extrema importância, pois como formando tenho
perspectivas para buscar um investimento para o futuro e assim irei obter
conhecimentos para futuramente ter mais segurança na minha escolha.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico consiste na fundamentação teórica, a qual procura dar
suporte e sustentação ao estudo, através de consultas a autores relevantes
buscando definição, conceitos, fórmulas, e assuntos teóricos que foram utilizados na
realização do plano de negócios.
2.1 Empreendedorismo
Segundo Hisrich;Peters (2004, p.29) o empreendedorismo é considerado
como um processo dinâmico de criar mais riquezas, estas riquezas são criadas por
indivíduos no qual assumem riscos em termos de patrimônio, tempo ou que proveem
valor para algum produto ou serviço, este produto ou serviço pode não ser o único
mas o valor dele deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber
e localizar as habilidades, como também os recursos necessários.
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal. (HISRICH;PETERS, 2004, p. 29).
Para Dolabela (2006, p.26) empreendedorismo é a livre tradução da palavra
entrepreneurship, que contém as ideias de iniciativa e inovação, implica uma forma
de ser, uma concepção de mundo, uma forma de se relacionar.
15
Com
base
nas
observações
dos
autores,
pode-se
dizer
que
um
empreendedor deve ser excelente identificador de oportunidades, também é
necessário ser ousado para assumir riscos calculados, tomar decisões críticas e ter
persistência para não desistir diante das dificuldades, buscando alternativas criativas
e inovadoras.
2.2 Plano de negócio
O plano de negócios está, cada vez mais, se tornando uma ferramenta de
grande utilidade, visando o sucesso do empreendimento. Por essa razão a seguir
será estudado, o seu conceito, sua importância, a quem se destina, seu tamanho e
tipos, e sua estrutura por partes.
O plano de negócios é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do
mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança
para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo
ampliar ou promover inovações em seu negócio
No entendimento Dornelas (2005, p. 98) conceitua da seguinte maneira:
O plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e
ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente.
Já no entendimento de Filion & Dolabela (2000, p. 164) “ o Plano de Negócio
é, antes de tudo, o processo de validação de uma idéia, que o empreendedor realiza
através do planejamento detalhado da empresa”.
Dornelas (2005, p. 93) complementa “ um negócio bem planejado terá mais
chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de
condições”.
Segundo Sebrae (2009) o plano de negócios é definido como:
16
Um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais
passos devem ser dados para esses objetivos sejam alcançados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócios permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no
mercado.
O plano de negócios ajuda a encontrar o melhor caminho para o futuro da
empresa, ou seja, para onde ir, como ir, o que fazer durante a trajetória, a fim de
diminuir riscos e incertezas. Além disso, descreve o negócio, os motivos da
existência da oportunidade do negócio e como se pretende concretizar a
oportunidade, demonstrando o potencial do empreendimento.
2.2.1 Estrutura de um Plano de Negócio
Como documento, o Plano de Negócio é montado sobre quatro itens
conforme apresenta Dolabela (2000, p.166):
•
Parte I
Sumário Executivo
•
Parte II A Empresa
•
Parte III Plano de Marketing
•
Parte IV Plano Financeiro
Para Filion e Dolabela (2000, p. 105) cada um deles comporta vário
subtemas. Ao redigir o plano de negócio o empreendedor deve ter em mente os
seguintes pontos:
• O Plano de Negócio deve ser completo, bastante claro, ter linguagem
simples;
• Deve ser sintético, sem redundâncias nem elementos supérfluos;
• O Sumário Executivo não deve ultrapassar duas páginas, pois ele
indicará se o Plano de Negócio dever ser analisado ou abandonado;
• Nenhuma informação deve ser dada sem informação da fonte;
• O tom é afirmativo; e
• Jamais deixar dúvidas.
A elaboração do plano de negócios deve ser clara, objetiva e organizada,
dando condições suficientes de entendimento para o leitor. Dornelas (2001, p. 98)
afirma “que não existe uma estrutura padrão para um plano de negocio”.
17
Não existe uma estrutura rígida e especifica para se escrever um plano de
negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo
impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja
universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa de serviços é
diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por
exemplo. (DORNELAS, 2001, p.99).
Existem diversos modelos de Plano de Negócio descritos por muitos autores
e em virtude disso é imprescindível a organização dos dados e ideias propostos
nele. O Plano de Negócio é fundamental ao se iniciar um novo empreendimento e
com muita dedicação obtém-se um documento abrangente, bem redigido e bem
organizado que pode servir de guia para o empreendedor.
2.3 Conceito de Estratégia
Para Stoner (1985), estratégia é o programa geral para a consecução dos
objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão.
A palavra "programa" implica um papel ativo, consciente e racional
desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização.
Sem a estratégia um gerente não tem um rumo previamente considerado para
seguir, não tem um mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir
os resultados almejados.
Porter (1999) coloca o conceito de estratégia como criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
A estratégia é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho. Ela nasce da necessidade de moldar a maneira de condução dos
negócios da empresa além de proporcionar um meio de ligar as ações de tomadas
de decisões nas várias partes da organização. A estratégia também pode ser
dividida em Estratégia Corporativa, Estratégia ao Nível de unidade de Negócio e
Estratégia funcional.
18
A figura a seguir, ilustra os três níveis de estratégia.
Figura 1: Os Níveis de Estratégia
FONTE: CRAIG e GRANT (1999), adaptado por ANDRADE (2000).
2.4 Conceito de Planejamento
De acordo com COBRA (1991, p. 23),”o planejamento pode ser compreendido
como uma ação administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que
uma
organização
deverá
enfrentar,
definindo
as
decisões
cruciais
para
direcionamento dos negócios”.
Para CHIAVENATO e MATOS (1987, p. 257):
O planejamento é um processo que começa com a determinação de
objetivos; definem estratégias, políticas e detalha planos para consegui-los;
estabelece um sistema de decisão e inclui uma revisão dos objetivos para
alimentar um novo ciclo de planificação.
19
Pode-se definir planejamento como um conjunto ordenado de ações com o
objetivo de alcançar posições futuras desejadas. Ele necessita da participação de
pessoas, alocação de recursos, procedimentos de controle e avaliação para estimar
a efetividade do que foi estabelecido. Planejamento é a mediação entre
conhecimento e ação com suporte de recursos, é uma estimativa do impacto no
futuro de ações e decisões presentes.
2.4.1 Níveis de Planejamento
OLIVEIRA (1996, p.43) “considera que são três os tipos de planejamento,
estratégico, tático e operacional; que podem ser relacionados conforme os níveis de
decisão numa pirâmide organizacional (Figura 2)”.
Figura 2: Níveis de Decisão e os Tipos de Planejamento
Fonte: Oliveira (1996, p. 43)
Os três tipos de planejamento, conforme OLIVEIRA (1996, p. 46), pode ser
assim conceituado:
• planejamento estratégico: é processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a
obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu
ambiente;
20
• planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a da empresa como um todo, portanto trabalha com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico; e
• planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação
têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático. E cada um dos planejamentos
operacionais deve conter com detalhes:
• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis pela sua execução e implantação.
2.5 Definição do Negócio da Organização
Segundo OLIVEIRA (1996, p. 71), “o negócio de uma organização define-se
pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou consumidor
compra seus produtos ou utiliza seus serviços”. Satisfazer consumidores e usuários
é negocio básico de qualquer organização.
Além disso, as oportunidades e pressões externas podem levar a uma
constante redefinição do negócio da organização. Aspectos internos, tais como
mudança de clima e insatisfações, também contribuem para este tipo de reflexão. A
mudança no ramo do negócio, contudo, depende da existência de alternativas
coerentes que possam ser aproveitadas pela organização. (MAXIMIANO, 1995)
De acordo com ABELL (1991), um negócio pode ser definido em termos de
três dimensões:
• grupo de consumidores: são representadas as categorias de clientes ou
quem está sendo satisfeito;
• necessidades de consumidores: são as necessidades dos clientes, ou o
que está sendo satisfeito; e
• tecnologia:
são
representadas
as
formas
de
atendimento
das
necessidades, ou como as necessidades dos clientes estão sendo
satisfeitas.
21
2.5.1 Missão Organizacional
Segundo CERTO e PETER (1993, p. 76),
Missão organizacional é a razão pela qual a empresa existe. Geralmente a
missão, contém informações tais como os tipos de produtos ou serviços que
a organização produz quem são seus clientes e que valor importante
possui.
A missão organizacional é uma declaração muito ampla da diretriz
organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a
administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o
processo de análise do ambiente.
Para OLIVEIRA (1996, p. 71),
Missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico. Em
geral, ela contém informações, como quem são seus clientes e que valores
importantes possuem, tipos de produtos ou serviços que a organização
produz, tecnologia, filosofia, objetivos e autoconhecimento da empresa.
KOTLER (1991, p. 83), “ressalta que a missão deve ser definida em termos
de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, não devendo ser colocada
sob a forma de oferecer algum produto.” Por exemplo, o propósito de uma empresa
não é produzir telefones, mas, sim oferecer um meio de comunicação rápido e
eficiente (o telefone é apenas um instrumento que serve a este propósito).
2.5.2 Visão Estratégica
Para OLIVEIRA (2001, p. 88), "a visão pode ser conceituada como os limites
que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla".
Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Ela representa o que
a empresa quer ser.
22
A visão estratégica se refere á definição de uma situação futura desejada a
longo prazo, que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como
guia tanto para a definição de objetivos como para a realização da missão
institucional, por exemplo:
A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte visão estratégica: "Ser a
companhia mais bem sucedida do mundo em gerar produtos empacotados para o
consumidor."
A KARSTEN definiu como visão estratégica: "Ser referência mundial de
qualidade e beleza, oferecendo produtos diferenciados através de uma equipe
motivada e comprometida com a excelência de gestão".
2.6 Conceitos de Marketing
A função básica do marketing é identificar as necessidades do consumidor e
desenvolver produtos que os satisfaçam. Assim sendo, a função do marketing dentro
de uma organização vai além da identificação das necessidades e desejos do
consumidor, determinar quais mercados-alvo a organização pode atender melhor,
planejar produtos, serviços e programas mais adequados que satisfaçam estes
mercados, mas também convocar todos os que participam da organização a pensar
e servir aos consumidores.
[...] marketing é o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. Muitas pessoas veem o marketing de modo
como a arte de procurar e encontrar formas inteligentes de dispor dos
produtos de uma organização, ou seja, o marketing é visto apenas como
propaganda ou venda de produtos. No entanto, a arte do verdadeiro
marketing é a arte de saber o quê fazer. (KOTLER, 1999, p. 27).
Uma organização que queira conquistar ou ser líder em um mercado tão
competitivo como é nos dias de hoje se conseguir compreender as necessidades do
consumidor e encontrar soluções que satisfaçam tais necessidades através da
inovação, da qualidade dos produtos, serviços e no atendimento ao consumidor.
Portanto o marketing é considerado um conjunto de ferramentas e técnicas, cuja
23
responsabilidade é restrito a apenas um grupo de especialistas que estejam
familiarizados com estas ferramentas e know-how.
Drucker (1998, p. 22) também citado por Kotler (2000),
Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função
separada. É o negócio total visto do ponto de vista de seu resultado final,
isto é, do ponto de vista do consumidor... O sucesso empresarial não é
determinado pelo fabricante, mas pelo consumidor.
Kotler (1998, p. 37), afirma que "marketing é a chave para atingir as metas
organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos
mercados-alvos".
2.7 A Análise Externa e Interna da Empresa
No processo de análise externa e interna, apresenta determinados
componentes:
• pontos fortes: são variáveis internas e também controláveis, que podem
propiciar condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
• pontos fracos: também são variáveis internas e controláveis, porém, os
pontos fracos podem propiciar uma condição desfavorável para a empresa;
• oportunidades: por sua vez, as oportunidades são variáveis externas e não
controláveis pela empresa, podendo criar condições favoráveis para a
empresa, desde que a empresa consiga percebê-las e usufruí-las; e
• ameaças: também são variáveis externas e não controláveis pela empresa
que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, enquanto
as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa. Os pontos fortes e
fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as
ameaças representam as variáveis não controláveis pelo executivo. Fica evidente
que o problema maior são as variáveis sobre as quais não se tem controle.
24
2.7.1 Análise SWOT
Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000 p. 103), "a Análise SWOT tem por
finalidade cotejar os pontos fracos e fortes de uma empresa com as ameaças e
oportunidade oferecidas pelo ambiente."
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas
privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem
do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Como o próprio nome já diz a ideia central da análise SWOT é avaliar os
pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do
mercado onde ela está atuando.
Quadro 1: Matriz Swot
O que é
Operações Presentes
Operações Futuras
Bom
Pontos fortes
Oportunidades
Ruim
Pontos fracos
Ameaças
Fonte: Oliveira (2001)
VANTAGENS: as vantagens da técnica de SWOT estão em definir estratégias
para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos aproveitando as
oportunidades e protegendo-se de ameaças. Tendo desta forma possibilidade de
adotar estratégias eficazes, traçando objetivos adequados à sobrevivência da
empresa.
DESVANTAGENS: SWOT faz avaliação momentânea ou estática, não a
adaptando a dinâmica sequencial dos fatos. A desvantagem está na habilidade de
desenvolver competências distintivas mal definidas desfavorecendo a organização
na criação e o estabelecimento de vantagens competitivas.
25
2.7.2 Ambiente interno
Segundo OLIVEIRA (1996, p. 69),
a análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a
preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtomercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no
mercado, onde que podemos definir como ponto neutro uma variável
identificada pela empresa, mas que, momento, não existe critérios e
parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter
competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e
enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente
externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.
De acordo com OLIVEIRA (1996, p. 69-70), alguns dos fatores a serem
considerados na análise interna são:
Produtos de linha; novos produtos; promoção; comercialização; sistema de
informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque
industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados
empresariais; recursos financeiros/finanças; controle; e imagem
institucional.
2.7.3 Ambiente externo
De acordo com Oliveira (1996, p. 65),
Nesta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A
empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as
oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser efetuada pela empresa
como um todo, considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem
destacar:
Mercado internacional, nacional e regional; evolução tecnológica;
fornecedores;
aspectos
econômicos
e
financeiros;
aspectos
socioeconômicos e culturais; aspectos políticos;entidades de classe; órgãos
governamentais; mercado de mão-de-obra; e concorrentes.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes.
26
Primeira : Fatores Macro ambientais
As principais variáveis que compõem o macro ambiente ou ambiente indireto,
conforme ANDRADE (2004, p. 56-60), são oito:
• econômicas: inflação, taxa de juros, estabilidade monetária, mercado de
capitais, etc.;
• políticas: decisões governamentais, partidos políticos, ministérios,
instituições diversas, etc.;
• legais: legislação trabalhista, legislação tributárias, etc.;
• culturais: índices de alfabetização, níveis de escolaridade, estrutura
institucional do sistema educacional, características culturais da
população, etc.;
• sociais: estrutura socioeconômica, condições de vida da população,
sistemas de valores, estilos de vida, etc.;
• tecnológicas: capacidade de aquisição e desenvolvimento de tecnologia,
ritmo de mudança tecnológica, etc.;
• demográfica: índices de natalidade, índice de mortalidade, crescimento
demográfico, crescimento populacional, etc.;
• ecológico: condições físicas e geográficas de terreno, condições de
clima, vegetação, etc. Entre os quais podemos citar questões
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
Segunda: Fatores Micro ambientais
Entre os quais podemos citar os beneficiários, suas famílias, as organizações
congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle
da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira
homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num
mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais
para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas
as organizações são afetadas.
Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo,
podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a
investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma
possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo, mas, como
bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma
maneira.
27
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que
tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as
oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise
do ambiente externo é tão importante.
Segundo CERTO e PETER (1993, p. 38), "a análise do ambiente é o
processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e
oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade
das empresas de atingir suas metas".
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos
como externos à organização, que possam afetar seu progresso para atingir suas
metas.
Segundo HARTMANN (1999), a análise externa é a identificação das
oportunidades e ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas
externamente ao seu negócio ou território, entendidas como fatores ou situações
que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente
os resultados.
Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau
de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as
pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado
governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no
Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o
governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no
Congresso.
Conforme OLIVEIRA (1996, p. 84), “a análise externa tem por finalidade
estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e
prospectivas, quanto a sua posição produto-mercado desejada no futuro.”
28
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está
sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a
probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve
ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado
constantemente.
2.8 Análise Financeira
De acordo com o autor Anthony e Govindarajan (2001), controle Gerencial é
um dos vários tipos das atividades de planejamento e controle que ocorrem numa
organização. Neste segmento, definimos o controle gerencial e dois outros tipos de
planejamento e controle: formulação de estratégias e controle de tarefas. Sendo que
a finalidade é traçar limites de abrangência que distingam o controle gerencial dos
outros tipos de controle.
2.8.1 Investimentos
Segundo Braga (1995, p.23), “Todas as atividades empresariais envolvem
recursos financeiros e orientam-se para a obtenção de lucros.”
Chamamos de investimentos os gastos de capital que o empreendedor
precisará fazer para viabilizar materialmente o seu negócio ou projeto. É preciso
criar uma infraestrutura, composta de bens e materiais, que possibilite a arrancada e
o início das operações. Para construir a empresa, o empreendedor terá despesas
tanto com licenças (alvará, registro de marca) quanto com aquisição de bens.
2.8.2 Classificação de Investimentos
A Lei n.º 6.404/76 dá ao termo investimento significado restrito a alguns
ativos. Quanto à intenção de resgate, o investimento pode ser classificado em
temporário ou permanente.
29
Investimentos Temporários
Os valores aplicados com a intenção de resgate dentro de algum prazo é
classificada como investimentos temporários. Podem ser Aplicações de liquidez
imediata e Título e valores mobiliários de curto e longo prazo.
a) Aplicações de Liquidez Imediata – são aplicações que podem ser
resgatadas ou vendidas imediatamente ou dentro de poucos dias.
b) Títulos e valores mobiliários de curto prazo – são aplicações em títulos
com prazo de resgate de até um ano, ou dentro do ciclo operacional
seguinte, se esse for superior a um ano.
c) Títulos e valores mobiliários de longo prazo – são aplicações em títulos
com prazo de resgate com prazo de resgate superior a um ano, ou além
do ciclo operacional seguinte, se esse for superior a um ano.
Investimentos Permanentes
Investimentos permanentes são ativos que produzem resultados no longo
prazo. Os investimentos permanentes são valores aplicados para manutenção das
atividades operacionais e com fins estratégicos. Mas esses investimentos podem ser
vendidos a qualquer tempo, se isso for necessário ou conveniente para a empresa.
Máquinas e equipamentos, marcas e patentes, pesquisas e desenvolvimento de
novos produtos e processos, terrenos e edificações são alguns exemplos de
investimentos permanentes.
Análise do Investimento
O mercado financeiro, composto por agentes financeiros de diversas
naturezas, como bancos, financeiras, agentes de fomento, capitalistas de riscos e
investidores, utiliza as informações do Plano de Negócios para diversos tipos de
análises, a fim de conceder empréstimos, linhas de crédito, financiamentos, etc...
30
2.8.3 Métodos de Avaliação de Investimentos
As técnicas de análise de investimentos mostram qual será o retorno do
investimento feito comparando-o com o retorno oferecido pelo mercado. As
estimativas feitas são baseadas nos saldos do fluxo de caixa e na taxa de
atratividade do negócio.
Os principais métodos de avaliação e análise das
alternativas econômicas são:
2.8.3.1 Método do Payback Simples
É um método fácil e direto que mede o prazo necessário para recuperar o
investimento realizado, não leva em consideração o custo do capital da empresa.
“Para a aplicação do método é necessário, primeiro, que o fluxo de caixa seja do tipo
simples; isto é, que a sequência temporal dos capitais apresente apenas uma
mudança de sinal. Segundo, deve-se definir de alguma maneira o prazo máximo
tolerado para recuperar o capital investido” (Dornelas 2005, p. 172). Por exemplo, se
o prazo máximo tolerado for igual a 3 anos, para que um projeto de investimento
possa ser aceito deve apresentar um valor de PBS < 3 anos.
• Se PBS do projeto < PBS máximo, então deve-se aceitar o projeto.
• Se PBS do projeto = PBS máximo, então é indiferente aceitar o projeto.
• Se PBS do projeto > PBS máximo, então não deve-se aceitar o projeto.
Apesar de não ser recomendado como único método de avaliação, o Método
do Payback Simples é muito usado pelos que decidem, pois é um método muito
simples de ser avaliado e de ser aplicado, apresenta um resultado de fácil
interpretação, é uma mediada de risco do projeto e serve também como uma medida
de liquidez do projeto. As desvantagens do Método do Payback Simples é que não
considera o valor do dinheiro no tempo e não é uma medida de rentabilidade do
investimento.
31
2.8.3.2 Método da Taxa Interna de Retorno
O método da taxa interna de retorno é um método de avaliação das propostas
de investimentos com o emprego da taxa de retorno sobre um investimento em
ativos, calculado ao encontrar a taxa de desconto que iguala o valor presente das
entradas futuras com as saídas esperadas de caixa do projeto. Em suma, taxa
interna de retorno é a taxa de desconto que leva o valor presente das entradas de
caixa de um projeto a se igualar ao valor presente das saídas de caixa. (Weston,
Brigham p. 536).
Determina o rendimento proporcionado pelo negócio em determinado período
(mensal ou anual). É considerada a técnica mais usada para a avaliação de
alternativas de investimentos.
Um dos critérios usados para a definição da aceitação ou não do projeto é
comparar a TIR com a Taxa Requerida de Retorno (ou taxa de atratividade) do
negócio. Se a primeira for maior que a segunda, aceita-se o projeto; se for menor,
rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo
menos, sua taxa requerida de retorno. Investidores podem comparar a TIR também
com a taxa de retorno que outras aplicações do mercado oferecem.
Por definição segundo Lapponi a TIR é a taxa de juros que anula o VPL, isto
é, VPL= 0 .Como a soma de todos os capitais na data inicial do projeto de
investimento deve ser igual a zero. O critério do método da taxa interna de retorno
estabelece que enquanto o valor da TIR for maior que o valor do custo do capital K,
o projeto deve ser aceito.
• TIR > K, o projeto deve ser aceito;
• TIR = K, é indiferente aceitar ou não;
• TIR < K, o projeto não deve ser aceito.
32
2.8.4 Demonstrativo do Resultado em Exercício(DRE)
A demonstração de resultado tem por objetivo apresentar de forma dinâmica
o resultado econômico da empresa num dado período de apuração. O lucro ou
prejuízo do exercício é apurado pela diferença entre as receitas geradas e os custos
e as despesas.
A demonstração do resultado do exercício discrimina segundo o artigo 187 da
Lei nº 6.404/76:
- a receita bruta das vendas e serviços, as deduções das vendas, os
abatimentos e os impostos;
- a receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços
vendidos, e o lucro bruto;
- as despesas com as vendas, as despesas administrativas, deduzidas das
receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas
operacionais;
-
o lucro ou prejuízo operacionais,
as receitas e despesas não
operacionais;
- o resultado do exercício antes do imposto de renda e a provisão para o
imposto;
- as participações de debêntures, empregados, administradores e partes
beneficiarias, bem como as contribuições para instituições ou fundos de
assistência ou previdência de empregados;
- o lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do
capital social.
Deve-se destacar a diferença entre as receitas e os valores a serem
recebidos, considerando que a receita seja proveniente de venda financiada aos
clientes.
A receita será reconhecida no ato da venda, e o encaixe só acontecerá no ato
do recebimento. Corno você pode perceber, é possível gerar receitas e não ter
liquidez, sendo talvez necessário contrair empréstimos para arcar com os
33
compromissos. Observe que o gestor deverá buscar o equilíbrio entre receitas e
caixa. Para tanto, deve seguir unia política racional de realização de vendas e suas
respectivas cobranças.
Os fatos mencionados serão contabilizados com base no regime de
competência, orientação fundamentada na teoria e na legislação.
Nesse caso,
quando se apura o resultado da empresa num determinado período, computam-se
as receitas e os ganhos no momento em que a operação aconteceu,
independentemente de seu recebimento.
O mesmo acontece em relação aos
custos, despesas, encargos ou perdas, pagos ou incorridos, relacionados a essas
receitas e rendimentos.
Para, de certa forma, conciliar a situação e atender a essas legislações, bem
assim conservar bons critérios, a fim de não prejudicar a comparabilidade das
demonstrações, poder-se-ia adotar a seguinte estrutura:
(+) Receita Bruta de Vendas
( -) Deduções da Receita Bruta
impostos e encargos s/vendas
devolução e cancelamentos
(=) Receita Líquida de Vendas e Serviços
( -) Custo dos Produtos Vendidos e dos Serviços Prestados
(=) Lucro Bruto
( -) Despesas Operacionais
Despesas com vendas
Gerais e administrativas
Honorários da administração
Despesas financeiras
Receitas financeiras
Despesas de amortização
Outras despesas operacionais
(=)
Lucro/Prejuízo Operacional
(+/-) Despesas não Operacionais
Receitas não operacionais
34
Despesas não operacionais
(=) Resultado antes do Imposto de Renda e Contribuição Social
( -) Imposto de Renda
( -) Contribuição Social
(=) Resultado Antes das Participações
( -) Participações
(=) Lucro/Prejuízo Líquido do Exercício
Para, de certa forma, conciliar a situação e atender a essas legislações, bem
assim conservar bons critérios, a fim de não prejudicar a comparabilidade das
demonstrações, poder-se adotar esta estrutura.
2.8.5 Margem líquida
Revela o percentual da receita operacional líquida que sobrou após serem
deduzidas todas as despesas e computados os resultados não operacionais
(Dornelas 2005, p. 171).
•
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas
2.8.6 Rentabilidade do Ativo Total
O ativo representa as aplicações dos recursos da empresa e é através destes
que são realizadas as sua atividade, que por sua vez geram os resultados dos
períodos (Dornelas 2005, p. 170).
•
Rentabilidade do Ativo = Lucro Líquido / Ativo Total
2.8.7 Retorno Sobre o Patrimônio Líquido
Este Índice demonstra os efeitos que a estrutura de capitais e os juros pagos
produzem nos lucros finais, informando se essa estrutura está beneficiando ou não
os acionistas (Dornelas 2005, p. 170).
35
•
Rentabilidade do Patrimônio Líquido = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido.
2.8.8 Análise de Lucro/Volume e Custo
De acordo com ludícibus, afirma-se que:
É de grande relevância para todos os níveis de gerência tem sido o bom
aproveitamento de noções de custo para dissecar a anatomia da estrutura
de custos da empresa e acompanhar os relacionamentos entre as variações
de volume e variações de custos. (1998, p. 141)
Para Crepaldi, entende-se que:
A análise custo/volume/lucro é um instrumento utilizado para projetar o lucro
obtido em diversos níveis possíveis de produção e vendas, e analisar o
impacto sobre o lucro de modificações no preço de venda, nos custos ou
em ambos. É baseada no custeio variável que estabelece qual a quantidade
mínima que a empresa deverá produzir e vender para que não incorra em
prejuízo. (1998, p.145)
Para entender a natureza das relações entre custo, volume e lucro,
necessário primeiro definir:
2.8.9 Custos Variáveis
De acordo com Iudícibius (1998) custos variáveis são os que variam na
mesma proporção das variações ocorridas no volume de produção ou medida de
atividade.
Segundo Crepaldi, “custos variáveis são aqueles que variam diretamente com
a produção. Exemplos: mão-de-obra direta, matéria-prima e comissão de vendas”.
(1998)
Para o autor Atkinson et al, “custos variáveis mudam em proporção às
mudanças no nível da produção. Custos de materiais diretos, por exemplo, podem
aumentar 20%, quando a produção aumentar 20%”. (2000, p.184)
36
Assim se o pessoal de vendas é pago com um salário constante, os custos de
vendas são fixos; se eles recebem uma comissão por cada unidade vendida, os
custos de venda são variáveis.
Com a definição dos autores, conclui-se que os custos variáveis alteram em
função do aumento ou diminuição de volume de produção.
2.8.10 Custos Fixos
Conforme autor Iudicíbius (1998), custos fixos são os que se mantêm
inalterados, dentro de certos limites, independente das variações da atividade ou
das vendas.
Para Crepaldi (1998), custos fixos são aqueles que não variam diretamente
com o volume de produção. Exemplos: aluguéis de fábrica, salários de gerentes,
honorários da diretoria etc.
Segundo o autor Atkinson et al, afirma-se que:
Custos fixos não mudam com as mudanças no nível da produção (ou
vendas) durante curto período de tempo. Aluguel e seguro para instalações
de uma fábrica, por exemplo, não mudarão mesmo se a produção cair por 5
a 10%. (2000, p. 183)
Conforme as definições dos autores acima mencionados, custo fixo não se
altera em função do volume.
2.8.11 Margem de Contribuição
Segundo Padoveze, conclui-se que:
Margem de contribuição é a diferença entre o preço de venda unitário do
produto e os custos e despesas variáveis por unidade de produto. Significa
que em cada unidade vendida à empresa lucrará determinado valor.
Multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição marginal para a
empresa. (2000, p.269)
37
Para Crepaldi, (1998), margem de contribuição é a diferença entre o preço de
venda e a soma dos custos e despesas variáveis, ou seja, é a parcela do preço de
venda que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá para a
absorção dos custos fixos e para formar o lucro
2.8.12 Indicadores Financeiros
Segundo Padoveze, afirma-se que:
Os indicadores econômico-financeiros são os elementos que representam o
conceito de análise de balanço. São cálculos matemáticos efetuados a partir
do balanço patrimonial e da demonstração de resultados, procurando
números que ajudem no processo de clarificação do entendimento da
situação da empresa, em seus aspectos patrimoniais, financeiros e de
rentabilidade”. (2000 p. 146)
O objetivo básico dos indicadores econômico-financeiros é evidenciar a
posição atual da empresa, ao mesmo tempo em que, tentam inferir o que pode
acontecer no futuro, com a empresa, caso aquela situação detectada pelos
indicadores tenha sequência.
2.9 Comércio Varejista
Varejo ou retalho é a venda de produtos ou a comercialização de serviços em
pequenas quantidades, ao contrário do que acontece na venda por atacado. É a
venda a retalho, como por partes de um todo, direta ao comprador final, consumidor
do produto ou serviço, sem intermediários.
Segundo Kotler (2000, p. 540), todas as atividades de venda de bens ou
serviços diretamente aos consumidores finais são definidas como varejo. O local
onde os produtos ou serviços são vendidos (lojas, rua ou residência do consumidor)
não é importante. Da mesma forma, todas as maneiras pela qual estes bens ou
serviços são vendidos estão incluídas no conceito de retalho, seja através de venda
pessoal, correio, telefone ou máquina automática.
38
2.9.1 Mercado
Mercado é o local onde as pessoas compram gêneros alimentícios e artigos
de higiene, limpeza, frios, carnes, pães, hortifruti.
Pode ser chamado de retalho de auto-serviço, no qual as pessoas fazem suas
compras e não necessitam do auxílio de um vendedor, tendo contato com este
somente no momento de passar as compras. Porém, no atendimento nas áreas de
perecíveis (açougue e padaria) é necessário um funcionário qualificado. O tamanho
mínimo para ser considerado um mercado vai de 100 m² até 200 m².
Referencialmente, o supermercado está dividido em setores denominados:
recebimento, estoque, retaguarda e frente de loja.
39
3 METODOLOGIA
Segundo Roesch (2006) a metodologia descreve o plano de negócios que
será realizado, ou seja, mostra o caminho para a construção de um trabalho de
prática profissional que exige a coleta de análise de dados e informações. Na
estrutura abaixo serão relacionadas às principais partes da metodologia que são:
tipo de estudo, plano de coleta de dados, plano de análise e interpretação dos dados
e cronograma de execução.
Para a realização do Plano de negócios esta pesquisa será caracterizada
como uma pesquisa exploratória e descritiva e quanto aos meios se caracteriza
como uma pesquisa de campo, investigação documental e bibliográfica.
3.1 Tipo de Estudo
No que tange os objetivos, a pesquisa é classificada como exploratória e
descritiva. Conforme Gil (1999) a pesquisa exploratória tem o objetivo de
proporcionar visão geral, visando aproximar a cerca de determinado fato. Tem
também por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias com o
intuito de formular problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores.
A pesquisa também se classifica como exploratória por envolver levantamento
bibliográfico e entrevistas por meio de roteiro semiestruturado.
• Pesquisa Documental: e, quanto aos procedimentos a pesquisa é
classificada como documental, de cunho bibliográfico. A pesquisa bibliográfica será
40
utilizada para fazer a revisão da literatura, resgatando os principais autores sobre a
temática em questão, serão utilizadas tanto fontes primárias como secundárias,
tendo como base as publicações em livros, jornais, revistas e rede eletrônica, e
outras fontes de material disponível sobre o assunto. Segundo Vergara (1998, p. 46)
a “pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral”.
• Pesquisa de campo: ocupa-se do levantamento dos dados dos
fenômenos e suas ocorrências para formação das informações úteis, em relação ao
comportamento do interno e externo da organização;
Para a realização da pesquisa de campo, foi feita a visita e entrevista aos
proprietários do Supermercado Casagrande de Ijuí-RS com o objetivo de coletar
dados sobre a empresa, seu negócio, empreendimentos, dificuldades, desafios que
vêm tendo, e também será realizado uma pesquisa na cidade de Coronel Barros,
para obter os dados necessários para a estruturação do plano de negócios.
3.2 Coleta de dados
Segundo Vergara (1998), os instrumentos que podem ser adotados como
meios de coleta de dados são os seguintes: observação direta ou então participante,
questionário, entrevista, acesso as normas da organização e mensuração ou
medição.
A coleta de dados do referente estudo será realizada em partes, de forma
bibliográfica e documental com uso de livros, artigos, normas da organização e a
outra parte foi realizada através de entrevistas com os sócios proprietários do
Supermercado Casagrande, e junto a prefeitura de Coronel Barros.
3.3 Análise e interpretação dos dados
A partir das informações coletadas através dos roteiros de pesquisa e
observação o pesquisador tem a possibilidade de elaborar um texto, onde a análise
deste, nas pesquisas científicas, se dá através do método de Análise de Conteúdo
41
(ROESCH, 2006). Este método segundo Weber (1990) citado por Roesch (2006)
usa uma série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um
texto, buscando classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categorias de
conteúdo criando indicadores quantitativos.
A análise de conteúdo é um meio eficiente para estudar as comunicações
entre os homens, dando ênfase ao conteúdo das mensagens, onde são utilizadas
três etapas básicas para a utilização desta técnica (TRIVIÑOS, 1997 apud
PIZOLOTTO, 2000):
1. Pré-análise: consiste simplesmente na organização do material em
questão;
2. Descrição analítica: o material das entrevistas é submetido a um estudo
aprofundado, orientado pela revisão teórica previamente levantada;
3. Interpretação referencial: apoiada nas etapas anteriores, visa construir um
referencial lógico, tendo, por embasamento, o escopo teórico, a reflexão e
certa dose de intuição.
42
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO PLANO DE NEGÓCIO
O presente estudo apresenta uma proposta de plano de negócio e análise de
viabilidade da instalação e estruturação de um Mercado Casagrande em Coronel
Barros. Este é constituído por quatro tópicos principais, os quais são: Plano de
Operação e Produção, Plano de Marketing, Plano Financeiro e Análise do Plano
Financeiro.
4.1 Plano de Operação e Produção
O Mercado Casagrande será criado a partir de formalização e de registro dos
serviços prestados por seu proprietário Adriano Casagrande graduando do curso de
administração
da
Unijuí.
Esta
necessidade
tornou-se
relevante
devido
a
oportunidade de crescimento que o município de Coronel Barros pode proporcionar
a um empreendimento desta área.
A empresa será registrada no dia 05/01/2012 sob categoria de firma individual
e enquadrada como pequena empresa, optando pela forma de tributação Simples.
Tem como razão social A Casagrande ME e nome fantasia Mercado Casagrande
estando localizada na rua da Imigração nº 313 centro do município de Coronel
Barros.
4.1.1 Missão
A missão da empresa será: Comercializar produtos de qualidade, com preços
acessíveis, e excelência no atendimento.
43
4.1.2 Visão
Ser referencia no município em qualidade e preços dentro de um ano, no
ramo de comércio varejista.
4.1.3 Objetivos
Para direcionar este plano de ação, o Mercado Casagrande estabeleceu
alguns objetivos para serem alcançados. Estes objetivos são:
• Conquistar 30% do mercado local no primeiro ano de funcionamento.
• Obter uma receita bruta de R$ 800.000,00 no primeiro ano de atividade
com uma lucratividade de aproximadamente 4%.
4.1.3.1 Situação planejada e desejada
Para atingir os objetivos propostos e conquistar parte do mercado de trabalho
a empresa adotará as seguintes estratégias:
A empresa buscará obter um crescimento baseado em um relacionamento de
parceria junto a seus fornecedores, ela também visará parcerias junto à comunidade
local, com participação e colaboração em eventos da comunidade.
Pretende manter um constante controle financeiro e planejamento de suas
ações, com controles sobre o fluxo de caixa diariamente para alcançar os objetivos
propostos e se manter no mercado de trabalho.
4.1.4 Estrutura organizacional e legal
A empresa Mercado Casagrande caracteriza-se como firma individual,
enquadrando-se com pequena empresa, optando pela forma de tributação Simples.
Esta tem como razão social o nome A Casagrande ME e nome fantasia Mercado
Casagrande.
44
4.1.4.1 Estrutura Funcional
O Mercado Casagrande terá uma estrutura hierárquica simples já que, em se
tratando de comércio, as decisões devem ser tomadas com muita rapidez para que
o cliente não seja mal atendido. Para tal, o proprietário da empresa irá atuar como
gerente administrativo (controle, pedidos, contabilidade, departamento de pessoal) e
de negócios (vendas, propaganda, promoções).
A empresa contará com cinco funcionários, além do proprietário, serão duas
atendentes de caixa, um açougueiro, um padeiro, e um repositor, que será
responsável pelo abastecimento do mercado e entrega de ranchos. Todos os
funcionários serão subordinados diretamente ao proprietário.
4.1.4.2 Localização
Mercado Casagrande irá localizar-se em uma sala comercial de 200 m²,
situada na Rua da Imigração nº 313 no centro do município de Coronel Barros-RS.
Este espaço foi escolhido por localizar-se na principal avenida comercial da cidade,
ter facilidade de acesso, boas condições de segurança, qualidade das instalações e
a infraestrutura necessária para a realização das atividades.
4.1.5 Plano de operações
Segue abaixo o plano de operação do mercado a ser implantado.
4.1.5.1 Administração
A estrutura da empresa terá a gestão centralizada, uma vez que será
concentrada no proprietário, em função do mesmo ter formação especifica para
atuar no gerenciamento da empresa. Essa estrutura se dá em virtude do tamanho da
empresa, sempre levando em consideração as contribuições que os colaboradores
trouxerem em função de seu contato direto com o cliente. Os controles de estoque e
as compras diretamente com os fornecedores também serão efetuados pelo
proprietário.
45
4.1.5.2 Comercial
As
operações
referentes
a
vendas
serão
realizadas
no
próprio
estabelecimento. As vendas serão feitas a vista em dinheiro ou cartão de débito, e
também poderão ser a prazo no cartão de crédito ou cheque pré-datado, sendo este
último consultado antes da aceitação.
4.1.5.3 Controle de qualidade
A qualidade será um dos pilares do mercado, já que é através dela que se
pretende obter a fidelidade dos clientes, conquistar boa fatia do mercado e colocar
em prática seu plano de desenvolvimento. A empresa trabalhará e produzirá
produtos de qualidade, mantendo sempre um controle rigoroso do que for
comercializado no mercado.
4.1.5.4 Parcerias
Inicialmente a empresa trabalhará com terceirização para realizar os serviços
contábeis, e advocatícios.
4.1.5.5 Sistemas de Gestão
Operando com estrutura organizacional simplificada a empresa terá a
preocupação de implantar um sistema de gestão no que tange aos controles
contábeis; contas a pagar e receber; faturamento e estoque, os quais serão
manuseados pelo proprietário e funcionários da empresa.
Além destes, o sistema terá que abranger a gestão de custos e preços, onde
será possível fazer relatórios do preço de venda, de apuração de margens e ponto
de equilíbrio, que são informações fundamentais para o gerenciamento do negócio.
46
4.2 Plano de Marketing
4.2.1 Análise de Atratividade do Negócio
A iniciativa de estruturar esse tipo de negócio aconteceu em função de
experiências anteriores na família do proprietário, os quais constata a necessidade
de uma nova empresa nesse ramo, pois existe um campo de trabalho pouco
explorado
no
município
de
Coronel
Barros,
e
pelos
tipos
de
produtos
comercializados que são de venda fácil, e também pela rentabilidade que este tipo
de negócio proporciona. A empresa estará oferecendo vantagens competitivas para
seus clientes, pois seu proprietário possui uma ideia clara de não abrir mais uma
empresa, mas ser uma empresa com diferenciais competitivos e muito atrativos para
seus consumidores.
4.2.1.1 Análise do Mercado (Produto, Clientes, Concorrentes e Fornecedores)
O setor de atuação da empresa possui um grande potencial de crescimento
no município de Coronel Barros, pois atualmente a cidade conta apenas com dois
mini mercado, que não atendem a demanda da população e tem seus preços muito
acima do praticado em outras empresas do mesmo ramo, o que acaba obrigando os
moradores a fazer suas compras no município de Ijuí.
Segundo dados do IBGE o município possuía no ano de 2.007 uma
população de 2.459 habitantes, o mercado tem a intenção inicial de atingir 30% da
população (738 pessoas) como o numero médio de pessoas por família em Coronel
Barros de três, o mercado irá atingir 246 famílias.
Os clientes serão pessoas do publico urbano e rural que procuram
mercadorias de higiene, limpeza e alimentos em geral.
A empresa trabalhará com os seguintes diferenciais competitivos em relação
aos seus concorrentes:
• Qualidade dos produtos, tanto os comercializados, quanto os produzidos
no estabelecimento;
47
• Bom atendimento aos seus clientes;
• Preços acessíveis;
• Entrega de ranchos nas residências, urbanas e do interior;
4.2.1.2 Análise de Oportunidades e Riscos
Destacam-se as principais oportunidades neste negócio, oferecer uma
completa linha de produtos de alimentação, higiene e limpeza, diferentemente dos
concorrentes já instalados na cidade, a localização central da empresa, experiência
familiar neste ramo de negócio, e a principal oportunidade será a diferenciação pelo
preço.
Entre os principais riscos encontrados estão: tradição dos concorrentes; baixa
expansão populacional da cidade; e por se tratar de um município basicamente
agrícola, uma crise na agricultura.
4.3 Plano Financeiro
Na sequência apresenta-se o plano financeiro, sendo apresentado por
quadros, iniciando pela estimativa do investimento fixo necessário para a
implantação da empresa, seguido do prazo vendas/compras/estoque do mercado, a
estimativa de capital de giro necessário, a estimativa dos investimentos préoperacionais para a abertura do mesmo, a estimativa do investimento total, a
estimativa do faturamento mensal do mercado, os custos para comercialização das
mercadorias, a estimativa dos custos com pessoal: salários e encargos, a estimativa
do custo de depreciação, a estimativa das despesas fixas operacionais mensais da
empresa, finalmente a demonstração dos resultados mensal, a demonstração dos
resultados dos três meses iniciais, o quadro da construção de cenários, onde consta
uma demonstração dos resultados com uma média dos 12 meses, o valor
acumulado no ano e uma simulação de queda das vendas e seus impactos na
empresa, e o fluxo de caixa projetado para os seis meses iniciais do mercado, os
quadros indicadores de viabilidade: a lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno
do investimento, valor presente líquido e taxa interna de retorno.
48
4.3.1 Investimentos e Financiamento
No quadro 5, pode-se verificar a relação dos investimentos fixos necessários
para a instalação da empresa.
Quadro 5: Estimativa do Investimento Fixo
DISCRIMINAÇÃO
MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
VALOR R$
19.900,00
3 Computadores
Impressora Fiscal Bematech
Serra para Açougue
Moedor/Amaciador de Carne
Geladeira para Armazenamento de Carnes
Ilha de Congelados
Geladeira para Frios
2 Balanças
Forno à Lenha
Estufa para Pães
Etiquetador
Luzes de Emergência
4.800,00
1.450,00
750,00
480,00
2.200,00
2.100,00
1.890,00
2.580,00
2.840,00
580,00
80,00
150,00
MÓVEIS E UTENSÍLIOS
12.750,00
Mesas (açougue, padaria)
Prateleiras
Cadeiras
Balcão
Balcão para Açougue
Balcão para Padaria
650,00
8.000,00
850,00
350,00
1.700,00
1.200,00
VEÍCULO
8.000,00
Caminhonete Usada
8.000,00
TOTAL DO INVESTIMENTO FIXO
Fonte: Dados conforme pesquisa.
40.650,00
No quadro anterior, descreve-se item por item de investimentos fixos que o
mercado necessitará para a implantação de toda a infraestrutura física da empresa.
Conforme quadro a empresa estará investindo um valor em torno de R$ 40.650,00,
distribuídos em Máquinas e Equipamentos, Móveis e Utensílios e Veículo.
49
Quadro 6: Prazo de Vendas/Compras/Estoques
POLÍTICAS DE VENDAS
a) Prazo médio de vendas das mercadorias
Vendas à vista
Vendas à prazo
POLÍTICAS DE COMPRAS
b) Prazo médio de compras
Á vista
Á prazo
POLÍTICAS DE ESTOQUES
c) Necessidade média de estoques
ESTIMATIVA ESTOQUE INICIAL
d) Necessidade de investimento inicial em estoque
%
40
60
Prazo Médio
Dias
%
50
50
Prazo Médio
Dias
35
21
45
22,5
Dias
20
R$
75.000,00
Fonte: Dados conforme pesquisa.
O quadro 6 relaciona a política das vendas, das compras e do estoque que a
empresa vai adotar. A política das vendas será 40% á vista e 60% à prazo, o que
resultará a um prazo médio de 21 dias, a política das compras será de 50% á vista e
50% à prazo, com prazo médio de 22,5 dias e a política de estoques será em uma
média de 20 dias, ou seja, é o período que abrange desde a data em que foi feito o
pedido ao fornecedor até o momento em que os produtos são vendidos. A empresa
verificou a necessidade de um investimento inicial em estoques no valor de R$
75.000,00. A empresa estará negociando e acompanhando mensalmente os prazos,
principalmente com seus fornecedores e também com seus clientes, com o objetivo
de não deixar muito tempo mercadoria parada no estoque da empresa.
Quadro 7: Estimativa do Capital de Giro
1. Aplicações de Recursos
Disponibilidade para 1 dia
Contas a Receber
Estoques
2. Fonte de Recurso
Fornecedores
Tributos/Salários
Empréstimos
3. Necessidade de Capital de Giro
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Valor R$
1.428,57
45.072,42
36.163,27
94.827,83
54.244,90
10.582,93
30.000,00
30.000,00
50
Esse quadro representa a reserva de dinheiro necessária para que a empresa
possa cobrir seus custos até que as contas a receber entrem no caixa. O valor da
disponibilidade de 1 dia é o valor médio que a empresa precisa ter em caixa para
movimentar seu negócio, no valor de R$ 1.428,57, esse valor resulta da divisão do
capital de giro no valor de R$ 30.000,00 e vinte e um dias úteis mensais.
O valor das contas a receber é o faturamento estimado da empresa de R$
75.120,70 multiplicado pelo percentual de 60% das vendas que a empresa está
estimando que serão à prazo, que totaliza em R$ 45.072,42.
O valor dos estoques é calculado pelo Custo das Mercadorias Vendidas no
valor de R$ 54.244,90 dividido por 30 dias multiplicado por 20 dias que se refere a
necessidade de dias do estoque mínimo da empresa.
As fontes de recursos da empresa foram divididas em: fornecedores no valor
de R$ 54.244,90, tributos, salários e pró-labore no valor de R$ 10.582,93 e também
empréstimos no valor de R$ 30.000,00, os quais a empresa tomará para investir na
sua abertura. Ela tomará esse recurso em instituição financeira, e pagará em 36
meses, com um juro mensal de 1,20%. Conforme o quadro a empresa necessitará
de R$ 30.000,00 de capital de giro para o início de suas atividades.
Quadro 8: Estimativa do Investimento Pré-operacional
Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais
Despesas de legalização
Divulgação
Cursos e treinamentos
Total dos Investimentos Pré-operacionais
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Valor R$
2000,00
1500,00
850,00
4350,00
O quadro 8 relaciona todas as despesas iniciais para o início das atividades
da empresa, como despesas de legalização, divulgação de sua abertura nos meios
de comunicação e cursos e treinamentos de padeiro e atendimento para os
empregados da empresa.
51
Quadro 9: Estimativa de Investimento Total
Estimativa de Investimento Total (Resumo)
Estimativa dos Investimentos Fixos
Estimativa dos Investimentos Financeiros
Estimativa de Capital de Giro
Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais
TOTAL DOS INVESTIMENTOS
Fonte: Dados conforme a pesquisa
R$
40.650,00
75.000,00
30.000,00
4.350,00
150.000,00
%
27,10
50,00
20,00
2,90
100,00
O quadro 9 demonstra o total de investimento para a implantação do
mercado. Este valor está dividido em quatro grupos, totalizando 100%, um valor de
R$ 150.000,00. Os investimentos fixos representam 27,10% do total dos
investimentos, os investimentos financeiros representam 50% do total, o qual é o
mais significativo para o investimento, a estimativa do capital de giro representa 20%
do total á investir e os investimentos pré-operacionais representam 2,90% do total
do investimento que a empresa efetuará para sua abertura.
Estimativa dos Investimentos Fixos
Estimativa dos Investimentos Financeiros
Estimativa de Capital de Giro
Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais
Figura 3: Estimativa de Investimento Total
Fonte: Dados conforme a pesquisa
4.3.2 Receitas, Custos e Despesas
Na sequência apresenta-se quadro 10 onde consta a projeção de faturamento
mensal da empresa.
52
O quadro 10 é a previsão de faturamento mensal que a empresa estima
vender após sua abertura, um valor de R$ 75.120,70. Nele consta vinte dos
principais grupos de produtos do mercado.
Quadro 10: Estimativa de Faturamento Mensal
Descrição do Grupo de Produto
1
Empacotados
2
Hortigranjeiros
3
Açougue
4
Padaria
5
Enlatados
6
Condimentos
7
Matinais
8
Conservas
9
Biscoitos
10
Massas
11
Higiene Pessoal
12
Limpeza
13
Bebidas (frias)
14
Bebidas (quentes)
15
Iogurtes
16
Margarinas
17
Doces/Chocolates
18
Bazar
19
Congelados
20
Latícinios
VENDA TOTAL DO MÊS
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Projeção de Venda (R$)
15097,60
5765,20
8679,10
3715,90
2879,40
2457,80
3210,40
1096,10
1763,80
2783,50
3978,60
4986,40
9446,80
587,40
1523,90
876,40
1027,80
1365,80
1523,30
2355,50
75.120,70
Tendo em visita as características dos consumidores da empresa, ela
necessitará ter diversos produtos, devido os grupos de cliente que a empresa estará
trabalhando, mas alguns destes poderão ter baixa rotatividade, são exemplos os
grupos de bebidas quentes e conservas, que são mercadologicamente de baixa
comercialização.
No quadro 11 são todos os custos que incidem sobre a venda, os tributos que
a empresa pagará conforme seu faturamento. Ela pagará R$ 4.507,24 de Simples e
ICMS no valor de R$ 1.397,25. A empresa está estimando que esteja vendendo
29,95% de suas vendas totais com o cartão de crédito, as quais terá um custo com a
administradora de cartões de 2% sobre as vendas.
53
Quadro 11: Custos de Comercialização
Tributos e Comissões
IMPOSTOS FEDERAIS
PIS/CONFINS/CSSL ou SIMPLES
IMPOSTOS ESTADUAIS
ICMS médio ou SIMPLES
IMPOSTOS MUNICIPAIS
ISS
Gastos com vendas
Administradora de Cartões de Crédito
TOTAL
Fonte: Dados conforme a pesquisa.
VALOR (R$)
%
R$
75.120,70
6
4.507,24
75.120,70
1,86
1.397,25
-
-
-
22.500,00
2
450,00
R$ 6.354,49
O quadro 12 trata da estimativa dos custos com pessoal que a empresa terá
com seus cinco funcionários (duas atendentes de caixa, um açougueiro, um padeiro,
e um repositor). No quadro consta o salário bruto, os encargos a serem pagos pela
empresa para cada funcionário e valor estimado da folha de pagamento mensal da
empresa. Não foi calculado o valor referente ao INSS em função de que a empresa
é optante do SIMPLES, e na alíquota dele já está incluído esse montante.
Quadro 12: Estimativa dos custos com Pessoal: salários e encargos
DESPESAS
COM
PESSOAL
Salário
Bruto
%
Açougueiro
Padeiro
R$
R$
750,00
650,00
R$
R$
8,33
Férias
62,48
54,15
R$
R$
8,33
13º salário
62,48
54,15
R$
R$
2,78
1/3 férias
20,85
18,07
895,8
776,36
Subtotal
R$
R$
7
Previsões
62,71
54,35
R$
R$
8
FGTS
71,66
62,11
R$
R$
Total
1.030,17
892,81
Fonte: Dados conforme pesquisa
Atendente de Atendente de
Caixa 1
Caixa 2
R$
550,00
R$
45,82
R$
45,82
R$
15,29
656,92
R$
45,98
R$
52,55
R$
755,46
R$
550,00
R$
45,82
R$
45,82
R$
15,29
656,92
R$
45,98
R$
52,55
R$
755,46
Repositor
TOTAL
R$
550,00
R$
45,82
R$
45,82
R$
15,29
656,92
R$
45,98
R$
52,55
R$
755,46
R$
4.189,36
54
O quadro a seguir, a empresa todo o investimento em imobilizado que será
necessário para o funcionamento da empresa, conforme desgaste que as máquinas,
equipamentos,
móveis
e
veículo
vierem
a
sofrer
deverão
ser
repostos
periodicamente conforme quadro.
Quadro 13: Estimativa do custo com Depreciação
VALOR R$
DISCRIMINAÇÃO
MAQUINAS
EQUIPAMENTOS
E
3 Computadores
1
Impressoras
Fiscais
Bematech
Serra para Açougue
Moedor/Amaciador
de
Carne
Geladeira
para
Armazenamento de Carnes
Ilha de Congelados
Geladeira para Frios
2 Balanças
Forno à Lenha
Estufa para Pães
Etiquetadora
Luzes de Emergência
Valor a
Taxa
Valor
ser
de
residual deprecia deprec
do
iação
Depreciação
Ano
Depreciação
Mensal
19.900,00
4.800,00
480,00
4.320,00
25%
1080,00
90,00
1.450,00
145,00
1.305,00
25%
326,25
27,19
750,00
75,00
675,00
25%
168,75
14,06
480,00
48,00
432,00
25%
108,00
9,00
2200,00
220,00
1.980,00
25%
495,00
41,25
2100,00
1890,00
2580,00
2840,00
580,00
80,00
150,00
210,00
189,00
258,00
284,00
58,00
8,00
15,00
1.890,00
1.701,00
2.322,00
2.556,00
522,00
72,00
135,00
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
472,50
425,25
580,50
639,00
130,50
18,00
33,75
39,38
35,44
48,38
53,25
10,88
1,50
2,81
65,00
800,00
85,00
35,00
170,00
120,00
585,00
7.200,00
765,00
315,00
1.530,00
1.080,00
10%
10%
10%
10%
10%
10%
58,50
720,00
76,50
31,50
153,00
108,00
4,88
60,00
6,38
2,63
12,75
9,00
20%
1440,00
120,00
7065,00
588,75
MÓVEIS E UTENSÍLIOS
12750,00
Mesas (açougue, padaria)
Prateleiras
Cadeiras
Balção
Balção para Açougue
Balção para Padaria
650,00
8000,00
850,00
350,00
1700,00
1200,00
VEÍCULO
8000,00
Caminhonete Usada
8000,00
800,00
7.200,00
TOTAL
DO
INVESTIMENTO FIXO
40650,00
4065,00
36585,00
Fonte: Dados conforme a pesquisa
No quadro 13 são apresenta às despesas fixas mensais da empresa, elas
ocorrem independente do volume de vendas. As despesas que representam
significativamente no orçamento da empresa serão: mão-de-obra e encargos que
55
representam 35,98% do total, o pró-labore, que representa 17,18%, e o aluguel que
a empresa pagará representando 10,09% do total dos custos fixos.
Quadro 13: Estimativa das despesas fixas Operacionais Mensais
DISCRIMINAÇÃO
Mão-de-Obra + Encargos
Retirada do Proprietário (Pró-labore)
Água
Luz
Telefone
Contador
Despesas com veículo
Material de Expediente e Consumo
Aluguel
Propaganda e Publicidade
Depreciação Mensal
Manutenção
Serviços de Terceiros
Parcela do Financiamento
Despesas com Juros do Financiam.
TOTAL
Fonte: Dados conforme a pesquisa
VALOR R$
4189,36
2000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
1000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
11643,44
%
35,98
17,18
0,69
3,86
0,77
4,68
3,44
2,15
8,59
6,87
5,06
1,03
0,86
7,16
1,69
100,00
O financiamento que a empresa vai contrair será de R$ 30.000,00, o qual será
adquirido com juros de 1,20% ao mês, com o prazo para pagamento em 36
parcelas, com um valor aproximado de parcela de R$ 833,33 e juros mensais de R$
197,00.
Na sequência pode-se visualizar os percentuais das despesas que foram
projetadas para o desempenho da atividade comercial da empresa.
56
Figura 4: Estimativa das despesas fixas operacionais mensais
Fonte: Dados conforme a pesquisa
4.3.3 Resultado, Fluxo de Caixa e Cenários
O quadro a seguir demonstra os resultados a serem atingidos no mercado,
conforme plano proposto.
57
Quadro 14: Demonstrativo dos Resultados
DISCRIMINAÇÃO
1. Receita Total
Vendas (à vista)
Vendas (a prazo)
2. Custos Variáveis Totais
Previsão de Custos (CMP e/ou CMV)
IMPOSTOS FEDERAIS
PIS/COFINS/SIMPLES
IMPOSTOS ESTADUAIS
ICMS médio ou SIMPLES
IMPOSTOS MUNICIPAIS
ISS
Outras despesas com vendas
Administradora de Cartão de Crédito
3. Margem de Contribuição
4. Custos Fixos Totais
Mão-de-Obra + Encargos
Retirada do Proprietário (Pró-labore)
Água
Luz
Telefone
Contador
Despesas com veículo
Material de Expediente e Consumo
Aluguel
Propaganda e Publicidade
Depreciação Mensal
Manutenção
Serviços de Terceiros
Parcela do Financiamento
Despesas com Juros do Financiam.
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuizo)
Fonte: Dados conforme a pesquisa
VALOR R$
75.120,70
30.048,28
45.072,42
60.599,30
54.244,90
%
100,00
40,00
60,00
93,36
72,21
4.507,24
15,00
1.397,25
4,65
0,00
0,00
450,00
14.521,31
11.643,44
4.189,36
2.000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
2877,87
1,50
6,64
100,00
35,98
17,18
0,69
3,86
0,77
4,68
3,44
2,15
8,59
6,87
5,06
1,03
0,86
7,16
1,69
3,83
Por meio do demonstrativo de resultados, considerando uma venda cheia é
possível verificar se a empresa estará tendo lucro ou prejuízo no período apurado.
A empresa estima uma receita total média de vendas no valor de R$
75.120,70, desse valor é necessário descontar os custos variáveis totais, entre eles
pode-se citar o custo das mercadorias vendidas e os encargos pagos sobre a venda,
esse valor é estimado em R$ 60.599,39, resultando em R$ 14.521,31 que é a
margem de contribuição. Cabendo ainda descontar as despesas fixas mensais da
58
empresa no valor de R$ 11.643,44, resultando em um lucro operacional líquido de
R$ 2.877,87.
O quadro a seguir, apresenta o demonstrativo dos resultados na empresa nos
seus três meses iniciais.
Quadro 15: Demonstrativo dos Resultados nos três meses iniciais
DISCRIMINAÇÃO
1. Receita Total
Previsão de Vendas
MÊS 01
30.048,28
30.048,28
MÊS 02
75.120,70
75.120,70
MÊS 03
75.120,70
75.120,70
2. Custos Variáveis Totais
Previsão de Custos (CMP e/ou CMV)
PIS/COFINS/SIMPLES
ICMS médio ou SIMPLES
Administradora de Cartão de Crédito
24.509,76
21.697,96
1.802,90
558,90
450,00
60.599,30
54.244,90
4.507,24
1.397,25
450,00
60.599,30
54.244,90
4.507,24
1.397,25
450,00
3. Margem de Contribuição
5.538,52
14.521,31
14.521,31
4. Custos Fixos Totais
Mão-de-Obra + Encargos
Retirada do Proprietário (Pró-labore)
Água
Luz
Telefone
Contador
Despesas com veículo
Material de Expediente e Consumo
Aluguel
Propaganda e Publicidade
Depreciação Mensal
Manutenção
Serviços de Terceiros
Parcela do Financiamento
Despesas com Juros do Financiam.
11.643,44
4.189,36
2.000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
11.643,44
4.189,36
2.000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
11.643,44
4.189,36
2.000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
(6.104,92)
2.877,87
2.877,87
5.
Resultado
Operacional
(Lucro/Prejuizo)
Fonte: Dados conforme a pesquisa
O quadro anterior demonstra o resultado mensal dos três meses iniciais da
empresa, no qual apresenta que no primeiro mês ela terá um valor de venda de R$
30.048,28, o qual representa 40% da venda cheia nos demais meses, e seus
59
impostos
e
custo
da
mercadoria
vendida
também
serão
calculados
proporcionalmente as vendas naquele mês. Constata-se um prejuízo no primeiro
mês de R$ 6.104,92, já no decorrer dos próximos meses com a venda cheia estimase um lucro de R$ 2.877,87.
O quadro 16 relaciona a demonstração de resultado da empresa média
mensal nos 12 meses e anual. Podemos perceber que mensalmente a empresa terá
uma venda média de R$ 71.364,67, sendo que no primeiro mês ela terá um valor
venda de R$ 30.048,28, o que representa 40% da venda cheia nos demais meses,
no ano a empresa terá um acumulado no valor de R$ 856.375,98. Os custos totais,
incluindo o custo de mercadoria vendida, encargos e outras despesas com vendas
totalizam mensalmente um média de R$ 57.591,92, e um acumulado de R$
691.103,04. Após descontar das vendas os custos variáveis totais resultarão na
margem de contribuição no valor de R$ 13.772,75 mensalmente e R$ 162.73,00 no
ano. Desse valor é necessário descontar todas as despesas mensais fixas da
empresa que mensalmente resultam em R$ 11.643,44 e anualmente no valor de R$
139.721,28. Resultado um lucro líquido médio mensal de R$ 2.129,31 e R$
25.551,72 no ano.
60
Quadro 16: Construção de Cenários
MÉDIA
MENSAL
ANUAL
SIMULAÇÃO
VALOR R$
%
VALOR R$
%
71.364,67
71.364,67
100,00
100,00
856.376,04
856.376,04
57.591,92
93,36
51.532,66
100,00
100,00
VALOR
R$
45.000,00
45.000,00
100,00
100,00
691.103,04
93,36
36.315,15
93,36
72,21
618.391,92
72,21
32.494,65
72,21
4.281,88
1.327,38
15,00
4,65
51.382,56
15.928,56
15,00
4,65
2.700,00
837,00
15,00
4,65
450,00
1,50
5.400,00
1,50
283,50
1,50
3. Margem de Contribuição
13.772,75
6,64
165.273,00
6,64
8.684,85
6,64
4. Custos Fixos Totais
Mão-de-Obra + Encargos
Retirada do Proprietário (Prólabore)
Água
Luz
Telefone
Contador
Despesas com veículo
Material de Expediente e
Consumo
Aluguel
Propaganda e Publicidade
Depreciação Mensal
Manutenção
Serviços de Terceiros
Parcela do Financiamento
Despesas com Juros do
Financiam.
11.643,44
4.189,36
100,00
35,98
139.721,28
50.272,32
100,00
35,98
11.643,44
4.189,36
100,00
35,98
2.000,00
17,18
24.000,00
17,18
2.000,00
17,18
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
0,69
3,86
0,77
4,68
3,44
960,00
5.400,00
1.080,00
6.540,00
4.800,00
0,69
3,86
0,77
4,68
3,44
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
0,69
3,86
0,77
4,68
3,44
250,00
2,15
3.000,00
2,15
250,00
2,15
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
8,59
6,87
5,06
1,03
0,86
7,16
12.000,00
9.600,00
7.065,00
1.440,00
1.200,00
9.999,96
8,59
6,87
5,06
1,03
0,86
7,16
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
8,59
6,87
5,06
1,03
0,86
7,16
197,00
1,69
2.364,00
1,69
197,00
1,69
2.129,31
2,98
25.551,72
2,98
(2.958,59)
(6,57)
DISCRIMINAÇÃO
1. Receita Total
Previsão de Vendas
2. Custos Variáveis Totais
Previsão de Custos (CMP e/ou
CMV)
PIS/COFINS/SIMPLES
ICMS médio ou SIMPLES
Administradora de Cartão de
Crédito
5. Resultado Operacional
(Lucro/Prejuizo)
%
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Neste quadro após a finalização do plano de negócios, foram simulados
valores diferentes para a empresa, ou seja, uma simulação de queda nas venda,
onde as mesmas totalizam R$ 45.000,00 e as despesas fixas mensais permanecem
as mesmas, pois mesmo reduzindo a venda os custos fixos da empresa são os
mesmos. Podemos constatar um prejuízo no valor de R$ 2.958,59. Essa simulação
é de grande importância ao proprietário, pois poderá constatar cenários pessimistas
(queda nas vendas ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do
61
faturamento e diminuição das despesas). Na construção do cenário, é fundamental
que a simulação considere fatores como nos primeiros meses as vendas serem
maiores, mas caírem após um período de abertura, nesse caso o administrador
deverá estar preparado para se manter no mercado.
Na sequência pode-se visualizar um gráfico comparativo da demonstração de
resultado do primeiro mês de atividade da empresa, o segundo mês, considerando
venda cheia e o demonstrativo de resultados médio mensal nos doze meses iniciais
da empresa.
Figura 5: Gráfico comparativo da demonstração de resultados
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Nesse gráfico pode ser observado que no primeiro mês a empresa, devido
sua venda ser estimada em 40% da venda cheia, é estimado um prejuízo de R$
6.104,92, já no segundo mês sua receita total aumenta e assim é estimado um lucro
mensal de R$ 2.877,87. Além disso, se analisar uma média mensal dos doze meses
a empresa terá uma receita total de R$ 71.634,67 mensal, custos variáveis médios
62
de R$ 57.591,92 uma margem de contribuição média de R$ 13.772,75 e um
resultado médio dos doze meses de R$ 2.129,31.
O quadro 17 relaciona o fluxo de caixa projetado dos seis meses iniciais da
empresa, onde podemos perceber que o saldo inicial para começar as suas
atividades está estimado em R$ 30.000,00 e sua receita das vendas está estimada
em R$ 30.048,28, já suas saídas totalizam R$ 40.533,20 ocasionando um saldo
positivo de R$ 19.515,08. No segundo mês com o aumento da receita de vendas, o
saldo de entradas aumenta em R$ 45.072,42 e suas despesas e custos também
aumentam em R$ 31.709,63, com esse acréscimo o saldo liquido do mês aumenta
em R$ 2.877,87 passando para R$ 22.392,95. No decorrer dos próximos meses a
empresa se mantém com um saldo positivo, isso significa que com a receita de suas
vendas, a empresa consegue pagar seus custos variáveis e suas despesas mensais
e mantém um saldo liquido mensal positivo para alguma eventualidade ou
necessidade da empresa.
63
Quadro 17: Fluxo de caixa projetado para 6 meses iniciais
ESPECIFICAÇÕES
Saldo Inicial
MÊS 01
30.000,00
MÊS 02
19.515,08
MÊS 03
22.392,95
MÊS 04
25.270,82
MÊS 05
28.148,69
MÊS 06
31.026,56
ENTRADAS
Receita da venda de
mercadorias
30.048,28
75.120,70
75.120,70
75.120,70
75.120,70
75.120,70
30.048,28
75.120,70
75.120,70
75.120,70
75.120,70
75.120,70
40.533,20
SAÍDAS
24.539,76
Custos Variáveis
Custo das mercadorias
vendidas
21.697,96
Simples
1.802,90
Icms médio ou Simples
588,90
Administração Cartão de crédito
450,00
72.242,83
60.599,39
72.242,83
60.599,39
72.242,83
60.599,39
72.242,83
60.599,39
72.242,83
60.599,39
54.244,90
54.244,90
54.244,90
54.244,90
54.244,90
4.507,24
1.397,25
450,00
4.507,24
1.397,25
450,00
4.507,24
1.397,25
450,00
4.507,24
1.397,25
450,00
4.507,24
1.397,25
450,00
Despesas Pré-operacionais
Despesas de legalização
Divulgação
Cursos e treinamentos
4.350,00
2.000,00
1.500,00
850,00
-
-
-
-
-
Despesas Fixas
Mão-de-Obra + Encargos
Retirada do Proprietário (Prólabore)
Água
Luz
Telefone
Contador
Despesas com veículo
Material de Expediente e
Consumo
Aluguel
Propaganda e Publicidade
Depreciação Mensal
Manutenção
Serviços de Terceiros
Parcela do Financiamento
Despesas com Juros do
Financiam.
11.643,44
4.189,36
11.643,44
4.189,36
11.643,44
4.189,36
11.643,44
4.189,36
11.643,44
4.189,36
11.643,44
4.189,36
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
80,00
450,00
90,00
545,00
400,00
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
1.000,00
800,00
588,75
120,00
100,00
833,33
197,00
197,00
197,00
197,00
197,00
197,00
Saldo Líquido do Mês
19.515,08
22.392,95
25.270,82
28.148,69
31.026,56
33.904,43
Fonte: Dados conforme a pesquisa
O fluxo de caixa anterior é fundamental para empresa, pois através dele
podemos acompanhar mensalmente as entradas e saídas da empresa e assim o
proprietário está ciente do capital de giro disponível, pois sabendo quanto à empresa
possui de saldo de caixa, ela pode negociar descontos nas compras de mercadorias,
e fazendo o pagamento das mesmas à vista.
64
4.4 Análise do Plano Financeiro
Na sequência serão apresentados os indicadores que estarão medindo a
viabilidade do mercado a ser implantado.
Quadro 18: Lucratividade
Lucro
Líquido
x 100
Receita
Total
Fonte: Dados conforme a pesquisa
Lucratividade (%)=
2.877,87
x 100 =
3,83%
75.120,70
O quadro 18 apresenta a lucratividade, a qual é um indicador que mede o
lucro líquido médio sobre o valor total das vendas, ela está estimada em 3,83%. A
lucratividade dessa empresa servirá para capital de giro, compra de estoques e
reinvestimento se a empresa vier a precisar. Quanto mais alto esse percentual
melhor, pois demonstra que após realizar suas vendas e pagar todas as suas
despesas e impostos, estará sobrando esse valor para a empresa efetuar
investimentos.
Quadro 19: Rentabilidade
Lucro
Rentabilidade (%)=
Líquido
x 100
Invest
Total
Fonte: Dados conforme a pesquisa
2.877,87
x 100 =
1,92%
150.000,00
No quadro 19 é apresentada à rentabilidade, este indicativo representa o
quanto rende mensalmente o resultado da empresa em relação ao investimento
total, nesse caso pode-se considerar que o proprietário irá recuperar mensalmente
1,92% do total do valor investido, através dos lucros obtidos no negócio.
65
Quadro 20: Prazo de Retorno do Investimento
Prazo de Retorno
do
Investimento Investimento
(meses)
Total
Lucro
Liquido
Fonte: Dados conforme a pesquisa
x 100
150.000,00
x 100 =
2.877,87
52,1
Meses
O quadro 20 demonstra o prazo de retorno do investimento, o qual é o tempo
necessário que a empresa necessitará para retornar a seu proprietário o capital
investido, através do lucro obtido mensalmente, conforme quadro ela necessitará de
52,1 meses.
Quadro 21: Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno
Investimento Lucro Líquido
Ano
Inicial
Anual
0
150.000,00
150.000,00
1
34.534,44
2
34.534,44
3
34.534,44
4
34.534,44
5
34.534,44
6
34.534,44
7
34.534,44
8
34.534,44
9
34.534,44
10
34.534,44
Fonte: Dados conforme a pesquisa
TMA
12%
VPL
TIR
R$ 45.127,29
19%
No quadro 21 considerando um o lucro líquido anual de R$ 34.534,44 (R$
2.877,87 mensal) e uma taxa mínima de atratividade (TMA) de 12% ao ano, pelo
tempo de 10 anos, temos um valor presente líquido positivo, isso significa que se
todas as entradas forem descapitalizadas para a data zero elas cobrem o
investimento inicial e geram um adicional de R$ 45.127,29, tornando assim o projeto
viável. Outra forma de analisar a viabilidade deste mesmo fluxo é pela taxa interna
de retorno (TIR), neste caso temos uma TIR de 19%, superior à expectativa de TMA
de 12%, o que nos mostra novamente que o projeto é viável.
66
CONCLUSÃO
Diante do mercado competitivo não é mais possível abrir uma empresa sem
planejar, sem estruturar, sem fazer uma análise da atratividade do negócio, uma
análise do mercado atual, das oportunidades e riscos que este lhe oferece.
Vivenciamos diariamente empresas sendo abertas sem nenhum conhecimento por
parte de seus gestores do mercado concorrentes, somente na ânsia de dar certo,
mas muitas vezes em pouco tempo acabam se frustrando e não tendo condições de
mantê-las abertas.
Foi isso que se buscou nesse trabalho, elaborar um plano de negócios para
contribuir na implantação da empresa, onde se conclui a partir desse estudo que é
uma excelente ferramenta, o qual descreve passo a passo às ações para alcançar
os objetivos propostos e ajuda a concluir se o negócio é viável economicamente.
Através dele é possível fazer um planejamento do que será a empresa, seus
objetivos,
como
será
sua
estrutura,
como
desenvolverá
suas
operações
administrativas, comerciais e de gestão, o desenvolvimento de suas estratégias de
marketing e seu plano financeiro.
O plano de negócios fornece informações contábeis financeiras e gerenciais,
auxiliando os gestores a tomar decisões mais acertadas, assim como não se desviar
de seus objetivos. Além disso, ele deve ser consultado a todo o instante e
acompanhado permanentemente.
O primeiro objetivo especifico do trabalho era de pesquisar na revisão
bibliográfica referente a plano de negócios e viabilidade econômica, o qual foi
67
realizado com êxito, foi muito importante no suporte e fundamentação do estudo, por
meio de consultas a diversos autores relevantes, buscou-se a definição de ,
conceitos, fórmulas, e assuntos teóricos que foram utilizados na realização do plano
de negócios.
O segundo objetivos especifico do trabalho era definir as estratégias de
mercado, marketing, concorrência, entre outras para a implantação da empresa, o
qual foi realizado com êxito pelo autor, desenvolvendo através de uma análise de
mercado, estratégias competitivas e diferenciais competitivos em relação aos seus
concorrentes. Por exemplo, a empresa vai oferecer uma completa linha de produtos
de alimentação, higiene e limpeza, outro diferencial fundamental que a empresa vai
trabalhar será oferecer aos seus clientes a entrega de ranchos gratuita.
Portanto, conforme objetivos desse estudo, que era propor um plano de
negócios que apresentasse estratégias para sua implantação e as necessidades
econômicas e financeiras e analisar a viabilidade econômica e financeira da
implantação de um mercado com sede no município de Coronel Barros, constatouse que tiveram êxito uma vez que através do plano de negócios do mercado é viável
econômica e financeiramente.
Essa conclusão é confirmada pelos indicadores de viabilidade, os quais são
classificados em: Lucratividade, segundo o indicador está estimado em 3,83%
mensal, ou seja, o lucro líquido sobre o total de vendas, a rentabilidade estimada em
1,92% relacionada ao resultado mensal com o investimento total do proprietário,
pelo prazo de retorno do investimento que é estimado em 52 meses, o valor
presente líquido positivo de R$ 45.127,29, e a taxa interna de retorno igual 19%
superior a taxa mínima de atratividade.
Especialmente pela vontade do autor, em buscar uma alternativa de
investimento para o seu futuro, nada melhor do que fazê-lo em um ambiente
acadêmico onde se tem troca de conhecimentos, de experiências, constatou-se que
o mercado é um excelente investimento e que o plano proposto serviu para
enriquecer e dar maior segurança e credibilidade ao abrir o seu próprio negócio.
68
Obviamente, fatores econômicos locais e principalmente nacionais poderão
influenciar no aperfeiçoamento e adequação da ideia inicial. Sabemos que nenhum
negócio, por melhor que seja, está isento de risco. Eles podem ser extremamente
minimizados com um planejamento correto e critérios, mas nunca vão desaparecer.
O segredo do sucesso empresarial está em saber enfrentar e superá-los.
Finalmente, pode-se dizer que esse estudo proporcionou maior segurança e
visibilidade da importância da elaboração de um plano de negócios, pois é uma
ferramenta indispensável na gestão empresarial, orientando os empresários na
tomada de decisão e assim na obtenção de melhores resultados. Com essa
ferramenta os empresários podem ter uma visão de como se comportará o resultado
da empresa, trazendo a lucratividade, a rentabilidade, e o prazo de retorno do
investimento inicial, esses indicadores são essenciais, os empresários necessitam
saber para analisar se o negócio é viável economicamente e financeiramente para
sua implantação.
69
BIBLIOGRAFIA
ABELL, Derek F. Definição do Negócio – Ponto de Partida do Planejamento
Estratégico. São Paulo : Atlas, 1991.
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque
econômico – financeiro. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ANTHONY, Robert N e GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial.
São Paulo: Atlas, 2001.
ANDRADE, E. L. Introdução à Pesquisa Operacional: Métodos E Modelos para
Análise de Decisão. 2 ed, Rio de Janeiro: LTC, 2000.
_________. Introdução à Pesquisa Operacional: Métodos E Modelos para Análise
de Decisão. 2 ed, Rio de Janeiro: LTC, 2004.
ANSOFF, I.H. A nova estratégia empresarial. São Paulo : Atlas, 1991
ATKINSON, A. Anthony; BANDER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S. e YOUNG, S. Mark.
Contabilidade gerencial. ed. São Paulo, atlas, 2000.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São
Paulo: Atlas, 1995.
CRAING, James C.; GRANT, Robert M. Gerenciamento Estratégico. São Paulo:
Littera Mundi, 1999.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo:
atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul . Administração Estratégica – Planejamento
Implantação da Estratégia. São Paulo : Makron Books, 1993
COBRA, Marcos & RANGEL, Alexandre. Serviços ao cliente-uma estratégia
competitiva. São Paulo: Marcos Cobra, 1992
70
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de
Janeiro: Atlas, 1987
CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto. Iniciando seu próprio
Negócio. Florianópolis: I.E.A, 1997.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Uma ideia, uma paixão e um plano de
negócios: Como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 2° Ed. Atualizada.
São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
DRUCKER, P. O advento da nova organização. Diálogo, Rio de Janeiro, v.22, n.1,
1981.
DORNELAS, José Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO: Transformando Idéias
em Negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa idéia! E Agora? Plano de
Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo:
Cultura Editores Associados, 2000.
GITMAN, Lowrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed.
Porto Alegre, 2001.
GIL, A.C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas 1999.
HARTMANN, L. F. Planejamento Estratégico. 6. ed. Lajeado: Grafocem, 1999.
LAPPONI, Juan Carlos. Avaliação de projetos de Investimento. Modelos em Excel.
São Paulo: Lapponi Treinamentos e Editoras Ltda, 1996.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. EMPREENDEDORISMO. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
HISRICH Robert D., Entrepreneurship and Intrapreneurship: Methods for
Creating New Companies That Have an Impact on the Economic Renaissance
of an Area. In Entrepreneurship, Intrapreneurship, and Venture Capital. ed. Robert
D. Hisrich: Lexington, MA: Lexington Books, 1986.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1998
______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 1991
______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000
MASAKAZU, Hoji. Administração Financeira. Uma abordagem Prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2000.
71
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru . Administração de Projetos. Transformando
Ideias em Resultados. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais.
São Paulo: Atlas, 2001
________ Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais.
6.ed.. São Paulo: Atlas, 1996. .
PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial. Um enfoque em sistemas de
informações contábil. 3ª ed. São Paulo:atlas, 2000.
PORTER, M.: Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
RIGON, Cleide Marisa; RASIA, Pedro Carlos; SILVA, Marivane da; DAHMER,
Sandra. Estágio Supervisionado em Administração I: do curso de
Administração da Unijuí. Ijuí: Unijuí, 2˚ Semestre 2006.
ROESCH, Silvia. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para
estágios, trabalhos de conclusões, dissertações e estudo de caso. São Paulo: Atlas,
2006.
SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. 3. ed. São Paulo, 1997.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Demonstrações financeiras: abrindo a caixa preta:
como interpretar balanços para a concessão de empréstimos. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
STONER, J. A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1985.
TRIVIÑOS, Augusto. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo:
Atlas, 1992.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 1998.
VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (Org.). Pesquisa qualitativa em administraçao:
teoria e prática. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. São Paulo:
Atlas, 2000.
WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administração
financeira. 10.ed. São Paulo: Makron Books, 2000.