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Anais X Seminário de Iniciação Científica Curso de Ciências Contábeis da FSG
AVALIAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL EM
ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE LOCALIZADOS EM CAXIAS
DO SUL/RS.
Juliana Kichs 1
Catherine Chiappin Dutra 2
Resumo: O modelo de gestão corresponde a um conjunto de escolhas com base em métodos já existentes, que
adaptados a estratégia organizacional da empresa, pode proporcionar um crescimento ordenado do negócio, tendo
em vista a capacidade de delinear a forma que a organização é administrada. Neste sentido, o presente estudo tem
por objetivo avaliar os modelos de gestão organizacional em escritórios de contabilidade localizados em Caxias
do Sul. Para isso, a pesquisa aborda os principais conceitos sobre estrutura organizacional e modelos de gestão, e
ainda, são analisados os aspectos necessários para avaliação das práticas de gestão nos escritórios contábeis. No
que se refere à metodologia, caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, do tipo exploratória, desenvolvida a
partir do método de estudo de multicasos. Seus dados foram coletados por meio de questionários com profissionais
que atuam em sete escritórios de contabilidade de Caxias do Sul. Para responder a pergunta problema, a partir da
análise de conteúdo, conclui-se que os coeficientes para um modelo de gestão eficaz, estão relacionados à
satisfação das pessoas, produtividade, eficiência, adaptação do processo decisório e desenvolvimento
organizacional.
Palavras-chave: Estruturas organizacionais. Modelos de gestão. Organizações.
1
INTRODUÇÃO
A combinação de alterações no cenário econômico, tecnológico, político e social que
compõem o ambiente empresarial, podem tornar difícil a sobrevivência de um empreendimento.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2016), o segmento
de serviços profissionais, administrativos e complementares, no mês de março deste ano,
apresentou queda no volume de serviços em 6,8% comparado ao ano anterior. Com base nessa
informação, é relevante salientar a importância do modelo de gestão nas organizações, visto
que as características de tal modelo representam fatores que podem ser facilitadores ou
impeditivos para o seu progresso.
Dessa forma, a escolha do modelo de gestão adequado pode definir se a organização
conseguirá ou não atingir os resultados esperados – sendo que uma escolha equivocada pode
1
Acadêmica do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade da Serra Gaúcha.
Especialista em Administração Estratégica de Serviços. Bacharelado em Ciências Contábeis. Coordenadora do
Curso de Ciências Contábeis/FSG. Professora nos Cursos de Graduação e Pós-graduação na FSG. Endereço
eletrônico: [email protected].
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provocar consequências comprometedoras para empresa, desde perda de competitividade até
prejuízo. Resta aos administradores aperfeiçoarem as suas capacidades gerenciais, em vista a
definir qual estratégia a empresa pode adotar de acordo com os objetivos a serem atingidos,
podendo apresentar variações a partir do foco proposto.
Entre os escritórios de contabilidade, as exigências com relação à mudança dos sistemas
de gestão foram ampliadas à medida que o mercado se tornou mais competitivo. Os escritórios
de contabilidade passaram a procurar a excelência de organização, não somente na questão
financeira, mas, também na operacional, buscando dessa maneira, aperfeiçoar e investir em
ferramentas gerenciais (JESUS, BINI, FERNANDES, 2011). Diante disso, empenhou-se em
identificar neste estudo: quais os aspectos devem ser observados na avaliação dos modelos de
gestão em escritórios de contabilidade localizados em Caxias do Sul?
Desse modo, a fim de responder a este questionamento, a partir dos objetivos
específicos, se pretendeu: apurar os modelos de gestão existentes para escritórios contábeis;
pesquisar quais os modelos são aplicados nos escritórios de contabilidade de Caxias do Sul; e
também, foram enumeradas as vantagens e as desvantagens da aplicação desses modelos. Os
principais autores que corroboraram neste sentido, foram: Chiavenato (2004), Jesus, Bini e
Fernandes (2011), Marques (2013) e Orlickas (2012).
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Diante de um cenário econômico desfavorável, é essencial que gestores de empresas
contábeis e suas equipes busquem formas de qualificar os serviços prestados, neste contexto a
gestão empresarial enquadra-se como diferencial. Em vista a delinear sobre o processo de
gestão, a seguir serão delimitados alguns tópicos sobre organização, estrutura organizacional e
modelos de gestão para o setor de serviços.
2.1
Organizações
A história das organizações se funde com os primórdios da humanidade, palavra vinda
do Grego organon que significa “instrumento, utensílio, órgão ou aquilo que se trabalha”
(ORGANIZAÇÃO, 2016, s.p.), surgiu com os trabalhos rudimentares artesanais de pessoas que
se juntavam envolvidas em um único objetivo. Em outras palavras, uma vez que bens ou
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serviços sejam adquiridos, de alguma maneira, sempre haverá interação entre o ser humano
com as organizações. Um grupo de pessoas, que por sua vez, trabalham juntas para atingir uma
atividade comum, caracteriza-se organização (CARAVANTES, 2003; SANTOS, 2008).
É preciso reconhecer que a organização é uma estrutura funcional e que se trata de um
arranjo orientado para a consecução de finalidades múltiplas. Embora a simples criação de uma
estrutura formal não determine a sua sobrevivência.
Com a evolução dos tempos, as organizações cresceram tanto na complexidade de
produção e serviços, quanto no volume de empresas atuantes no mesmo segmento. Como
resultado, houve o impulso da competitividade e das reivindicações da sociedade, perpetuando,
principalmente, para servir às necessidades e aos desejos das pessoas. Nesse momento, surge a
gestão nas organizações.
2.1.1 Gestão nas organizações
A gestão nas organizações representa o fator principal de seu sucesso. A função da
gestão equivale à condução das pessoas e processos de forma eficaz, a promoção de melhorias
na instituição e também a elaboração de um ambiente colaborativo, motivado, propício ao
desenvolvimento das pessoas e a conquista de resultados.
De acordo com Orlickas (2012, p.132), as funções gerenciais:
“Devem contemplar os processos fundamentais do negócio, buscar o atendimento
equilibrado das partes interessadas, adotar visão sistemática, centrar o foco no cliente
e no mercado, permitir o monitoramento do clima organizacional, disponibilizar as
informações de forma ágil, simples e compartilhada, além de promover o trabalho em
times com habilidades polivalentes.”
Numa organização, o poder de decisão dado aos gerentes, pode ser centralizado ou
descentralizado. Quando a autoridade é concentrada em uma pessoa, ficando essa com o
controle e a responsabilidade sobre as outras e o direito de decidir sobre o uso dos recursos da
empresa, caracteriza-se como centralizado. A vantagem nesse caso é que os administradores
coordenam todas as atividades da organização mantendo o foco em seus objetivos, contudo se
acumularem uma carga grande de decisões diárias, outras deliberações estratégicas da empresa
serão deixadas para segundo plano, prejudicando a saúde da organização (RASKIN, 2016).
Porém, de acordo com Raskin (2016), se a autoridade for concedida aos gerentes de
todos os níveis hierárquicos, o poder de decisão é descentralizado. Neste caso, eles ficam
responsáveis pelas ações tomadas e assumem os riscos das decisões, demonstrando as suas
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habilidades e competências. Entretanto, a organização deve ter prudência para que não
prejudique o planejamento e coordenação do processo de tomada de decisão.
A autoridade pode ser ilustrada pelo diagrama organizacional, que se divide em:
vertical, onde as pessoas são classificadas de acordo com a autoridade, ou seja, pela hierarquia,
que facilita para a organização o controle das suas atividades; ou horizontal, que diferenciam
as funções de acordo com as tarefas e responsabilidades, estas por sua vez são agrupadas
estabelecendo as divisões do trabalho e permitindo maior especialização e produtividade das
pessoas (CURY, 2012; RASKIN, 2016).
Além da escolha do nível de diferenciação vertical e horizontal, existem outros desafios
do desenho organizacional na criação da estrutura que irá maximizar a eficiência da
organização. Partindo desta asserção, no decorrer deste estudo será exposto mais acerca da
estruturação organizacional.
2.1.2 A diferença entre organização e estrutura organizacional
A distinção de organização e estrutura organizacional é importante para que seja
possível contemplar a efetividade da gestão, de tal modo que se possa observar a correlação
entre elas. Sendo assim, organização constitui o resultado da união planejada de pessoas,
propósitos e ideologias, que aliada aos recursos materiais e financeiros, procura atingir
determinados objetivos. Logo, Cury (2012, p. 116), a partir do agrupamento de conceitos de
diversos autores, complementa salientando que: “[...] a organização é um sistema planejado de
esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres
e tarefas a executar”.
Já, a estrutura organizacional consiste em como uma organização deve ser estruturada,
de acordo com a metodologia adequada à sua atuação (ORLICKAS, 2012). Por meio desta
estrutura, são especificados “os papéis, as relações entre as pessoas e os procedimentos
organizacionais que possibilitam a ação coordenada dos membros da organização” (MAÇÃES,
2014, s.p.). Em outras palavras, pode-se definir pela relação entre superiores e subordinados,
pela forma como as atividades são especificadas e distribuídas, e ainda, como são estabelecidos
os sistemas de comunicação no interior da organização.
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2.2
Estrutura organizacional
Conforme descrito no tópico anterior, a estrutura organizacional equivale à forma como
as atividades são desenvolvidas por uma organização. Para melhor compreender como isso
ocorre, abaixo estão relacionados alguns tipos existentes de estruturas organizacionais.
2.2.1 Estrutura linear
A organização linear é baseada na hierarquia militar, em que há um só comando. Nessa
estrutura, existem linhas diretas e únicas de autoridade e reponsabilidade entre superiores e
subordinados. Portanto, os chefes são fontes exclusivas de autoridade e as ordens devem seguir
a escala hierárquica (CHIAVENATO, 2004; MARQUES, 2013).
As características dessa estrutura, definidas por Chiavenato (2004), são: autoridade
linear ou única do superior sobre os subordinados; linhas formais de comunicação;
centralização das decisões e o controle da organização; assim como aspecto piramidal, que
demonstra a escala hierárquica. Em contraponto, Longo (2011) caracteriza esta estrutura como:
sistema antigo, que se baseia nos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes
excepcionais, com autoridade máxima e acumulo de atribuições; além da atuação dos sistemas
de forma independente, sem comunicação direta, somente por meio de coordenação que realiza
a comunicação horizontal.
O organograma a seguir ilustra como é a organização linear, onde podem ser observadas
as linhas de comunicação que interligam cargos ou áreas da empresa. Estas linhas determinam
a existência de uma hierarquia direta entre os departamentos – as caixinhas. Enquanto isso, a
linha de hierarquia funciona de cima para baixo, mas depende da apresentação do organograma,
porque podem ser da esquerda para a direita ou de dentro para fora. Já, a divisão horizontal do
trabalho indica que cargos na mesma linha tem nível hierárquico similar (ÁVILA, 2016).
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Figura 1: Estrutura linear
Fonte: Adaptado de Longo (2011, p. 51) e Ávila (2016, s.p.)
As vantagens de manter essa estrutura se dá pela aplicação simples, fácil transmissão de
ordens e recebimento de informações, definição clara dos deveres e responsabilidades; decisões
rápidas; disciplina rígida e baixo custo para organização. Logo, as desvantagens envolvem: a
exigência de chefes excepcionais; sobrecarga da direção; desfavorece o espírito de equipe, de
cooperação e especialização; e o excesso de centralização dificulta a substituição do chefe
(LONGO, 2011; MARQUES, 2013).
2.2.2 Estrutura funcional
A estrutura funcional consiste na criação e gestão da empresa, baseando-se nas funções
ou áreas do conhecimento. É a mais utilizada nas organizações, em virtude da necessidade de
especialização por áreas técnicas. Para aumentar a efetividade da organização no alcance de
seus objetivos, o que ocorre nessa estrutura é a união de pessoas com base em suas habilidades
e experiências. As diferentes funções surgem em resposta ao aumento da complexidade das
tarefas, gradualmente há maior especialização, as habilidades melhoram, as competências
surgem, dando vantagem competitiva à organização (ORLICKAS, 2012; OTA, 2010).
As características dessa estrutura são definidas como: autoridade funcional ou dividida,
a qual cada subordinado recebe ordens de mais de um supervisor; linhas diretas de
comunicação, para maior agilidade; descentralização das decisões; e ênfase na especialização
de órgãos e cargos, em que as responsabilidades são delimitadas de acordo com as
especializações (VIEIRA, 2012).
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Outra característica, apresentada no modelo de estrutura funcional a seguir, é a ausência
do choque de autoridade. Onde é possível contemplar que cada chefe de determinada categoria
só transmite aos chefes de secção ordens ou instruções sobre assuntos que correspondem a sua
especialização.
Figura 2: Estrutura funcional
Fonte: Longo (2011, p. 55)
De acordo com Marques (2013), os benefícios dessa estrutura abrangem a promoção de
especialização e aperfeiçoamento; possibilidade de melhores salários e maior rendimento;
maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; cooperação e trabalho em
equipe. Chiavenato (2004) complementa identificando que a estrutura funcional desenvolve
comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de
transmissão; e também, distingue as funções de planejamento e de controle das funções de
execução.
As principais desvantagens da estrutura funcional constituem: a perda de autoridade; os
órgãos por vezes não sabem a quem recorrer para resolver alguns assuntos, ocasionando perda
de tempo e confusões; há propensão a conflitos e concorrência entre os especialistas, em virtude
da perda de visão da coletividade e também devido à tendência de defesa do ponto de vista
individual pelos especialistas (VIEIRA, 2012).
2.2.3 Estrutura Linha-Staff
A estrutura de linha-staff3 segue as características básicas da estrutura linear, porém com
a diferença de possuir órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos de staff têm a
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Staff ou assessoria significa a propriedade de prestar consulta, consultoria, recomendação, sugestão, conselhos
ou prestar serviços especializados (CHIAVENATO, 2004, p.167).
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função de assessorar e aconselhar o executivo aos quais estão ligados. Dessa forma, as
organizações não tem a necessidade de recrutar chefes excepcionais, conforme visto na
estrutura linear (MARQUES, 2013).
Este modelo estrutural tem como atributos: a existência de linhas formais e diretas de
comunicação, ou seja, órgãos de autoridade; assim como, há a separação de órgãos operacionais
e de apoio, como marketing, finanças, recursos humanos; e, também, mantém o princípio da
hierarquia versus especialização, que nivela os graus de autoridade em harmonia com o
conhecimento (CHIAVENATO, 2004; JESUS; BINI; FERNANDES, 2011).
Chiavenato (2004) apresenta como vantagem da estrutura de linha-staff a assessoria
especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única, que oferece uma área de
assessoria e prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear, sem que haja
interferência na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviço. E, tem também, como
benefício a atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff, em que os
órgãos de linha se preocupam com a execução das atividades básicas, enquanto os órgãos de
staff atuam nos serviços especializados.
Uma das desvantagens dessa estrutura é a existência de conflitos entre órgãos de linha
e de staff, uma vez que o 1assessor de staff é um técnico com preparo profissional, não assume
responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta e despende alto custo para empresa;
em contrapartida, o homem de linha entende sobre a prática e cresceu por meio da hierarquia.
Outra dificuldade enfrentada é a imposição de suas ideias pelos especialistas de staff, que
acarreta o desequilíbrio entre linha e staff (CHIAVENATO, 2004; VIEIRA, 2012).
2.3
Modelos de gestão
O modelo de gestão pode ser definido como o ato de administrar determinada situação
a partir de um exemplo pré-existente, apenas ajustando as ações de acordo com o que cada
conjuntura exige. Os modelos de gestão servem para definir qual a estratégia a empresa pode
adotar de acordo com os objetivos a serem atingidos, podendo apresentar variações a partir do
foco proposto.
Reconhecer a importância de um modelo aplicável a cada empresa é fundamental para
que seja possível otimizar os recursos e utilizá-los apenas nas atividades que realmente
contribuam para o alcance dos propósitos desejados, considerando aspectos como
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produtividade, competitividade e agregação de valor aos serviços. A partir desse contexto, na
sequência, serão explanados alguns modelos de gestão adotados pelas organizações.
2.3.1 Administração participativa
A administração participativa é um modelo contemporâneo de gestão que enfatiza as
pessoas que fazem parte da organização. Há um incentivo da empresa que todos os
colaboradores contribuam ao processo de administrar, em maior ou menor escala. Essa política
de administração de pessoas tem se fortalecido devido à democratização das relações sociais, a
elevação do nível educacional, a complexidade das empresas atuais, a rapidez em busca de
mudanças e o aumento das comunicações (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
Os benefícios da gestão participativa incluem a satisfação dos funcionários em
contribuir para o crescimento da empresa, possui uma estrutura com poucos níveis hierárquicos,
agilidade na tomada de decisão, desenvolvimento profissional e educacional dos colaboradores,
melhoria da situação financeira da empresa, entre outros. No entanto, pode haver algumas
adversidades, como (BARROS, 2016):
a) o desconforto ocasionado, devido aos questionamentos e críticas dos funcionários à
gestão;
b) a necessidade de uma equipe competente para contribuir, porque a empresa precisará
ter condições de contratar bem, senão será preciso desenvolver seu pessoal;
c) os colaboradores devem entender que a ideia é coletiva e a disputa interna não deve
ser de espaço e poder, mas de resultados; e
d) a comunicação deve ser clara para que haja entendimento dos objetivos da
organização, e também para que as informações não sejam distorcidas.
Dentre as técnicas desenvolvidas para implantação da cultura participativa, segundo
Ferreira, Reis e Pereira (2011), destacam-se o enriquecimento e a ampliação das tarefas, o
trabalho em equipe, a rotação de cargos, a delegação de maior autonomia aos colaboradores
(empowerment), motivação advinda da importância do trabalho executado (job enrichment),
liderança eficaz (superleadership), e outras mais. É preciso coerência entre as condições
organizacionais para aplicação da gestão participativa: a estrutura deve favorecer a
comunicação entre os níveis de decisão e os operacionais; a cultura precisa ser apoiada em
princípios, valores e crenças para estimular o envolvimento e a responsabilidade; e o clima, por
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sua vez, deve ser analisado para compreender as necessidades, preocupações e percepções dos
funcionários (SCHREIBER, 2013).
Esse modelo de gestão é recomendado às empresas que queiram impulsionar seu
negócio, garantindo ganhos em eficiência, produtividade e qualidade, além de proporcionar
uma relação de parceria entre gestão e funcionários, que consequentemente gera sucesso
financeiro e profissional. Todavia, para as empresas conservadoras, apegadas a hierarquia e
estruturas rígidas pode parecer um pouco radical se dispor a esta mudança.
2.3.2 Administração por objetivos
A partir da década de 50, a Teoria Neoclássica converteu o universo administrativo que
era focado nas “atividades-meio”, para uma preocupação maior aos objetivos e finalidades da
organização. Visto que, inicialmente, as pessoas e as organizações empenhavam-se mais em
trabalhar do que atingir resultados. Desde então, o trabalho passou de um fim para constituir
um meio de obter resultados (CHIAVENATO, 2006; FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
A Administração por Objetivos (APO) equivale a um sistema administrativo que visa
relacionar as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, mediante
envolvimento de todos os participantes de uma organização. As principais características da
APO, definidas por Chiavenato (2006, p. 32-33), compreendem:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
Interligação entre vários objetivos departamentais;
Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
Participação atuante das gerências e dos subordinados;
Apoio intensivo do staff.
Além da APO dar ênfase ao planejamento e controle, visto que propõe a melhoria
contínua dos colaboradores para que superem suas próprias metas, ela ainda avalia os resultados
organizacionais por meio de números, gerando maior interação entre gestão e subordinados. Há
algumas vantagens importantes neste modelo de gestão, como: identificar as mudanças
necessárias, melhorar o controle das informações e buscar melhoria contínua dos resultados.
Embora, disponha de algumas limitações, como por exemplo, os funcionários estabelecem
objetivos em níveis mais baixos para poder atingi-los, a avaliação de desempenho dá ênfase ao
individualismo, as realizações devem ser a curto prazo, entre outras (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2011).
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A administração por objetivos para ser implantada necessita que as metas sejam
estabelecidas de forma clara e sucinta possibilitando que os funcionários as entendam e possam
executá-las. Vale ressaltar que os gestores devem ter participação ativa neste processo, assim
como todos os demais níveis. Dessa forma, a organização melhora seu planejamento, a
motivação dos funcionários e aprimora os objetivos, obtendo uma avaliação mais coesa
(DRUCKER, 2001).
2.3.3 Gestão por competências
O modelo de gestão por competência é uma forma inovadora de trabalhar os desafios
organizacionais, desenvolvendo e valorizando o capital intelectual das empresas (ORLICKAS,
2012). Dentro desse conceito, as competências se dividem em individuais ou organizacionais.
Ter competência individual compreende tomar iniciativas, decisões e assumir
responsabilidades por intermédio de conhecimentos já adquiridos, obtendo dessa maneira alto
desempenho nas atividades e maximizando os resultados (ORLICKAS, 2012). No entanto, a
competência individual também pode ser aprimorada mediante aplicação de treinamento e
desenvolvimento. Sparrow e Bognanno (1994, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p.9)
referenciam competência como “um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional
adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a
inovação e a aprendizagem permanentes”. Contudo, não basta apenas ter um conjunto de
qualificações, é preciso colocar em prática aquilo que se sabe.
Os conhecimentos coletivos são as competências da organização. De acordo com
Orlickas (2012), para definir as competências essenciais de uma organização é preciso analisar
alguns aspectos:
a) identificar a existência de um conjunto de habilidades, entre elas tecnologia,
criatividade, inovação, aprendizagem;
b) identificar os potenciais concorrentes, para que haja uma diferenciação da
organização e agregação de valor aos serviços; e
c) identificar novas oportunidades de negócio, como também, diagnosticar e gerenciar
riscos, enfrentar desafios, e ter uma adaptação rápida a mudanças internas e externas.
Os benefícios da gestão por competência são: a identificação das deficiências no quadro
funcional, desenvolvimento de talentos, eficácia nos processos de recrutamento e seleção,
motivação do colaborador visto que a empresa valoriza as competências para aproveitá-las e
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melhorá-las, além de tornar o negócio único e competitivo no mercado. Alguns empecilhos são
identificados para implantação dessa tecnologia gerencial: resistência dos gestores e
colaboradores quanto à nova forma de gestão; falta de tempo para inovar em novos métodos;
carência de capacitação para novas funções; e falta de incentivo, dificultando o
compartilhamento de conhecimentos (BIAGI et al., 2012).
Desse modo, é possível afirmar que cada organização precisa de pessoas com perfis
específicos. Todas as funções, independente se mais simples ou complexas, deveriam
apresentar profissionais com perfil de competências condizentes com a missão da organização.
2.3.4 Gestão do conhecimento
O modelo de gestão do conhecimento atenta em localizar e absorver o conhecimento
existente dentro da empresa. O propósito é que esse conhecimento não se perca em decorrência
da saída de colaboradores da organização ou alguma outra eventualidade.
O conhecimento coletivo é o maior diferencial para as organizações, por meio dele são
desenvolvidas as atividades da empresa ao serem aplicadas as competências essenciais de cada
indivíduo. Para execução da gestão do conhecimento, é necessário que haja um ambiente de
inovação, meios de incentivo ao compartilhamento do conhecimento que os funcionários
possuem, programas de treinamento que desenvolvam habilidades, competências e
conhecimentos necessários à inovação, além de boa comunicação, para que se possa explicar
aos colaboradores a sua importância para organização (LUCHESI, 2012; STADLER;
PAIXÃO, 2012).
Esse modelo de gestão é recomendado às empresas que queiram melhorar seu
desempenho e se manter competitivas no mercado. O empecilho para adoção da gestão do
conhecimento ocorre quando a mensagem não é bem passada e os colaboradores não entendem
a sua real importância, acreditando que a partilha do seu conhecimento significa perder a
propriedade intelectual das suas ideias, métodos e processos. Inclusive, para implantação, é
indispensável a criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas
gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e
uma efetiva liderança (LUCHESI, 2012).
Dentre os benefícios da gestão do conhecimento, salienta-se: o discernimento sobre os
conhecimentos existentes e os que devem ser melhorados; aumento dos resultados efetivos da
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inovação; além da satisfação dos clientes, visto que o serviço é fornecido com mais apreço e
mais rápido em função do acesso ao conhecimento existente na organização (NEVES, 2005).
2.3.5 Administração holística
Na administração holística é estabelecida a integração de capital, trabalho e sociedade,
de modo que haja uma visão abrangente da organização. Tem como característica a redução
dos níveis hierárquicos e de cargos para que a comunicação e as decisões ocorram de maneira
rápida e efetiva. A abordagem holística traz a percepção da organização como uma série de
processos e atividades interligadas, um sistema em contínua interação, não somente um
conjunto de departamentos (STADLER; PAIXÃO, 2012).
Quanto à aplicabilidade, a principal dificuldade é com relação à cultura, pois a mudança
comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, como o
desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas. Também se faz necessário, o
estimulo à criatividade, a transformação de conhecimento individual em conhecimento
organizacional e a retenção de talentos. Por ora, pode-se salientar que a administração holística
compreende o vínculo entre todos os modelos de gestão já citados anteriormente, é o
desdobramento das estratégias de gestão (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
3
METODOLOGIA
Sendo o objetivo deste artigo, avaliar os modelos de gestão em escritórios de
contabilidade localizados em Caxias do Sul/RS, no decorrer da sua construção desenvolveu-se
uma pesquisa do tipo exploratória, com abordagem qualitativa, método de pesquisa com
levantamento bibliográfico e o uso de questionário como meio de coleta de dados. Assim como,
foi adotada pesquisa do tipo levantamento de dados como método de estudo.
Em vista a ampliar o conhecimento sobre estruturas e modelos de gestão
organizacionais, procurou-se distinguir as estratégias de gestão que são adotadas pelos
administradores de escritórios contábeis de Caxias do Sul/RS. Houve, portanto, a fruição de
levantamento bibliográfico, obtendo desse modo, uma pesquisa do tipo exploratória. Nesse
contexto, Gil (2010, p. 27) descreve que pesquisa exploratória “tem como propósito maior
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familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu
planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos
relativos aos fatos ou fenômeno estudado”.
A pesquisa científica com abordagem qualitativa foi utilizada neste artigo para
aprofundar o conhecimento no objeto estudado, e também para explicá-lo. Richardson (1990,
p. 80) contribui pontuando que “os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos divididos por grupos sociais”.
Quanto a estratégia de estudo, foi empregada a pesquisa de multicasos. Nesse sentido,
há alguns aspectos que devem ser analisados para aplicação desta técnica. Segundo Oliveira e
Ferreira (2014), deve-se: organizar toda informação referente a cada caso; analisar as
informações por meio de uma pré-estrutura; comparar e confrontar os dados obtidos; e, criar
uma matriz para cruzar as informações com os tópicos em análise. Dessa forma, é possível criar
padrões e confrontar os conhecimentos obtidos com os assuntos estudados.
Para a coleta de dados, levando em consideração o método utilizado de levantamento de
dados, a técnica necessária foi o uso de questionário fechado e estruturado, com o intuito de obter
maior familiaridade sobre as estruturas organizacionais, os modelos de gestão e as estratégias
utilizadas nos escritórios de contabilidade. Na visão de Silva e Menezes (2001, p.33), questionário
“é uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante”.
Ressalta que ele deve ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. E as
instruções, precisam esclarecer o propósito de sua aplicação, a importância da colaboração do
informante e deve ser de fácil preenchimento.
As questões utilizadas como meio de obtenção dos resultados, foram extraídas do artigo
“Uma investigação sobre as características do modelo de gestão de uma empresa”, de Reginato,
Pereira e Guerreiro (2008). Também, como base para as perguntas 2, 3 e 4 da parte inicial do
questionário, utilizou-se a pesquisa empregada no Trabalho de Conclusão de Curso de Jesus, Bini
e Fernandes (2011). As demais questões são de autoria própria, e podem ser observadas no
apêndice “A”.
Sendo a amostra “uma parcela convenientemente selecionada do universo (população)”
(MARCONI; LAKATOS, 1999, p.32), a pesquisa em questão foi realizada com funcionários
ou administradores de sete escritórios de contabilidade da cidade de Caxias do Sul/RS, com a
finalidade de obter informações que amparassem na compreensão dos modelos de gestão para
359
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escritórios de contabilidade. Esse tipo de amostragem caracteriza-se como não probabilística,
em virtude da opção de escolha dos integrantes da amostra.
O critério de seleção para coleta dos dados foi influenciado pela afinidade com os
colegas da disciplina de Projeto Interdisciplinar II do curso de graduação em Ciências Contábeis
da Faculdade da Serra Gaúcha, de modo que exerceram a conexão com os escritórios de
contabilidade para obtenção dos dados. Enfatiza-se que dos dez questionários enviados, apenas
sete retornaram, sendo os demais excluídos da análise.
Depois de manipulados os dados e obtidos os resultados, por conseguinte coube analisálos e interpretá-los. Nesse sentido, Marconi e Lakatos (1999, p.37) complementam que “na
análise, o pesquisador entra em mais detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho, a fim de
conseguir respostas às suas indagações e procura estabelecer as relações necessárias entre os
dados obtidos e as hipóteses formuladas”, para então, interpretá-los, dando-lhes um significado
mais amplo, com base em outros conhecimentos.
A aplicação da técnica de análise de dados descritiva dá-se em decorrência da
caracterização das estruturas e modelos de gestão organizacionais aplicados nos escritórios de
contabilidade de Caxias do Sul/RS. Triviños (1987) afirma que a análise de dados descritiva
pode ser criticada em função de haver uma descrição exata dos fenômenos e dos fatos. Esses
fogem da possibilidade de verificação apenas através da observação.
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Posto que o objetivo do estudo é avaliar os modelos de gestão em escritórios de
contabilidade localizados em Caxias do Sul/RS, aplicou-se um questionário com características
específicas sobre gestão para identificar a percepção dos funcionários e gestores das empresas
analisadas. Dentre as características, salienta-se: o processo decisório, as funções e
responsabilidades, a autoridade, o estilo empresarial, a postura empreendedora, o processo de
gestão e a avaliação de desempenho nessas organizações.
4.1
Processo decisório
Conforme observação dos resultados quanto ao processo decisório, notou-se que dentre
os sete escritórios de contabilidade analisados, dois deles mostraram-se inconsistentes, visto
360
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que registraram que o processo decisório nunca ocorre de forma descentralizada. Porém, em
contrapartida responderam que há sempre ou em alguns momentos liberdade para a tomada de
decisão pertinente as suas atividades, enquanto que as áreas, em alguns momentos, podem
tomar decisões em relação as suas funções. Em outra empresa analisada, as respostas foram
coerentes, visto que o respondente apontou que o poder de decisão é sempre descentralizado,
assim como, os colaboradores e as áreas quase sempre podem tomar decisões que lhes são
apresentadas.
Para duas empresas, as decisões são descentralizadas apenas em alguns momentos,
acontecendo o mesmo em se tratando do grau de liberdade que os funcionários têm para a
tomada de decisões quanto as suas atividades. Quando questionadas a respeito das áreas, da
mesma forma que os funcionários individualmente, elas podem tomar decisões somente em
alguns momentos, submetendo que para algumas decisões é necessário consultar um nível
hierárquico superior.
De modo geral, o processo decisório nos escritórios contábeis em alguns momentos é
centralizado e em outros é descentralizado, dependendo da decisão e da área em que as decisões
estão relacionadas. Demonstrando a existência de flexibilidade em se tratando de decisões,
apesar de haver uma gestão mais centralizada.
4.2
Funções e responsabilidades
A maior parte das organizações estudadas demostraram que quase sempre ou sempre as
funções e responsabilidades são definidas e comunicadas formalmente. Somente para duas
empresas as responsabilidades são formalizadas algumas vezes. Entretanto, em todas elas os
colaboradores tem conhecimento sobre as suas funções e responsabilidades.
Portanto, é possível relacionar essa característica a um dos modelos de gestão citados
anteriormente, a administração por objetivos. De acordo com Drucker (2001), na administração
por objetivos as metas organizacionais devem ser estabelecidas de forma clara e sucintas para
que os funcionários as entendam e possam executá-las, promovendo o desenvolvimento
individual dos colaboradores.
4.3
Autoridade
As empresas indicaram que quase sempre a autoridade exercida pelos membros da
organização é compatível com suas funções e responsabilidades. Já, quanto à existência de
361
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delegação informal de poder nas empresas, quatro dos sete respondentes identificaram que
somente em alguns momentos isto acontece. Dias (2016) identifica que este tipo de autoridade
informal é importante para as organizações, visto que os líderes formais não estão disponíveis
a todo tempo, desse modo os líderes informais tem a capacidade de solucionar problemas e
tomar decisões de forma voluntária.
Em relação à divisão da empresa em unidades de negócios, em que cada unidade contém
poucos níveis hierárquicos, seis pessoas questionadas afirmaram sempre ou quase sempre. Esse
ponto de vista está coerente em decorrência do tamanho dos escritórios contábeis analisados,
em média eles possuem de 7 a 15 colaboradores, possibilitando um controle mais adequado das
atividades pela organização.
4.4
Estilo empresarial
Dentre as respostas obtidas, pode-se observar que o estilo de administrar dos escritórios
de contabilidade costuma ser participativo e valoriza a integração entre as áreas e entre os
colaboradores. Apenas um integrante da pesquisa respondeu que a empresa não possui essa
característica, embora se contradiga, ao avaliar a questão sobre o incentivo da organização aos
seus colaboradores quanto ao planejamento e autodesenvolvimento de suas competências
essenciais, como “em alguns momentos”. Os demais respondentes, afirmaram a existência de
estímulos pela organização quanto ao aprimoramento das competências de seus funcionários.
Em vista disso, Biagi et al. (2012) classificam os benefícios da gestão por competência
como a identificação das deficiências no quadro funcional, desenvolvimento de talentos,
eficácia nos processos de recrutamento e seleção, motivação do colaborador, além de tornar o
negócio único e competitivo no mercado. É uma sugestão às empresas que anseiam por
profissionais com perfil de competências condizente com a sua missão.
Sobre a organização possuir algum sistema de incentivo baseado em recompensas
coletivas, apenas uma delas respondeu que contém essa particularidade sempre; e outra inferiu
ter em alguns momentos. Por outro lado, as asserções a respeito da realização periódica de
reuniões de trabalho, trabalhos em equipe e treinamentos pela empresa, foram proporcionais,
alguns classificaram como sempre, assim como outros responderam nunca, denota-se uma
contradição ao estilo participativo respondido anteriormente.
362
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4.5
Postura empreendedora
Em referência a postura empreendedora, há adesão pelas empresas somente em alguns
momentos, da mesma forma no que tange a valorização das iniciativas inovadoras, como:
mudanças nos processos internos, adoção de ferramentas tecnológicas, pesquisa e
desenvolvimento de serviços, etc. Esta é uma característica que deve ser aprimorada nos
escritórios de contabilidade. Entretanto, para isso é preciso que todas as funções unam-se para
identificar novas oportunidades, ficando a cargo da gestão se organizar e aplicar os recursos
para transformá-las em produtos ou serviços (GIMENEZ; GIMENEZ, 2010).
Perguntados se as unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível às
mudanças no ambiente externo, cinco dos sete integrantes da pesquisa afirmaram que em alguns
momentos, os demais incitaram que sempre ou quase sempre. A partir dessa análise, retoma-se
o que foi conceituado como gestão do conhecimento, uma vez que há o elo entre a organização
e o ambiente externo. As organizações que aplicam a gestão do conhecimento podem fazer a
diferença no seu cotidiano e trazer maior inteligência competitiva aos processos, à medida que
dispõem de informações valiosas sobre o mercado – concorrentes, clientes, cenários, etc
(PORÉM; SANTOS; BELLUZZO, 2012).
4.6
Processo de gestão
Sob a perspectiva dos escritórios analisados, dos sete, quatro deles possuem em algum
momento o processo de gestão definido: planejamento, execução e controle. Nas demais
organizações o processo de gestão acontece quase sempre, ou nunca ocorre. Quanto à execução
das tarefas pelos colaboradores em consonância com os planos estabelecidos pela empresa,
todos os respondentes informaram que os escritórios o fazem em algum momento ou quase
sempre. Percebe-se uma divergência em relação à resposta anterior sobre a definição do
processo de gestão, duas pessoas participantes da pesquisa responderam que não utilizam o
processo de gestão em sua empresa.
A partir das questões sobre o planejamento entre todos os integrantes da empresa para
a coleta de opiniões e sugestões a fim de validar as metas da empresa, e também, sobre o
acompanhamento constante da execução dos planos estabelecidos, ou seja, o controle dos
processos de decisão, foi possível verificar que os escritórios contábeis identificam pelo menos
em algum momento esta característica na organização. A abordagem holística, estudada
anteriormente, condiz com essa característica, que traz a percepção da organização como uma
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série de processos e atividades interligadas, um sistema em contínua interação, não somente um
conjunto de departamentos (STADLER; PAIXÃO, 2012).
4.7
Avaliação de desempenho
Dentre os sete escritórios em análise, três deles avaliaram que não há indicadores para
a avaliação de desempenho na empresa, assim como os gestores não são avaliados pelos
resultados gerados por suas áreas. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - SEBRAE (2016), o foco da avaliação de desempenho em uma empresa sugere a
promoção e orientação pessoal e profissional das pessoas. Um dos modelos de gestão que se
encaixa a essa característica é a administração por objetivos, pois dá ênfase ao planejamento e
controle das atividades da organização, propõe a melhoria contínua dos colaboradores para que
superem suas próprias metas, e ainda avalia os resultados organizacionais por meio de números,
gerando maior interação entre gestão e subordinados (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
Quando questionados se o índice de rotatividade dos colaboradores na empresa é baixo
e se a empresa é reconhecida pelo mercado como um lugar bom para se trabalhar, três empresas
indicaram quase sempre, as demais determinaram que sempre ou em alguns momentos. Um dos
fatores que implicam na rotatividade dos escritórios de contabilidade enquadra-se como a falta
de mão de obra qualificada, a solução é investir na qualificação dos funcionários. Outra forma,
é remunerar o funcionário acima da concorrência, dado que ele se sentirá valorizado e não
trocará de emprego por qualquer oferta de salário (EQUIPE NIBO, 2016).
4.8
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional baseada em organograma, obteve por unanimidade a resposta
estrutura linear. Essa estrutura ocorre quando os chefes são fontes exclusivas de autoridade e
as ordens seguem uma escala hierárquica. Nesse caso, a vantagem para os escritórios de
contabilidade é o rápido fluxo das decisões, de cima para baixo, posto que as deliberações são
mais concretas em pequenas empresas (MARQUES, 2013).
No que diz respeito à departamentalização nos escritórios contábeis, que corresponde a
divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional, a partir do gráfico
abaixo, é possível observar como padrão a existência dos setores fiscal e contábil, que são
indispensáveis para este nicho de mercado. Os demais variam conforme a influência dos fatores,
dentre eles: a estratégia empresarial, a dimensão do escritório, a carteira de clientes, etc.
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Setores existentes nos escritórios de
contabilidade
7
7
6
4
3
2
2
1
1
0
Gráfico 1: Departamentalização nos escritórios de contabilidade de Caxias do Sul.
Fonte: Pesquisa desenvolvida pela autora.
A departamentalização nos escritórios contábeis costuma ser por especialidade, ou seja,
os departamentos são específicos de especialistas em pessoal, fiscal, contábil e assim por diante.
Dessa forma, os funcionários trabalham em um processo com mais profundidade,
posicionando-se como especialistas no que fazem. Contudo, àqueles que possuem menos de
cinco funcionários, a estrutura que melhor se enquadra é a modalidade por cliente. Nela os
funcionários lidam com todos os aspectos do cliente, independentemente da tarefa, se tornando
hábil em todas as áreas de serviços (SANTOS, 2016).
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste artigo, foi explanado sobre diversos aspectos que envolvem a estrutura
organizacional e o modelo de gestão nas organizações, uma vez que o objetivo geral do estudo
consiste em avaliar os modelos de gestão em escritórios de contabilidade localizados em Caxias
do Sul. A partir da análise dos dados coletados por meio da aplicação de questionário a sete
pessoas que atuam em distintos escritórios de contabilidade de Caxias do Sul, foi possível
interpretar as características específicas sobre gestão, como: processo decisório, funções e
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responsabilidades, autoridade, estilo empresarial, postura empreendedora, processo de gestão e
avaliação de desempenho nessas organizações.
Em tese, o processo decisório nos escritórios contábeis varia conforme a área
relacionada e a natureza da decisão, o que de certa forma, evidencia a existência de flexibilidade
quanto às decisões, apesar de haver uma gestão mais centralizada em alguns escritórios.
Percebe-se essa característica de centralização das decisões, também, na identificação da
estrutura organizacional como linear. Essa estrutura ocorre quando os chefes são fontes
exclusivas de autoridade e as ordens seguem uma escala hierárquica.
Além disso, pode-se observar que o estilo de administrar dos escritórios de contabilidade
costuma ser participativo e valoriza a integração entre as áreas e entre os colaboradores. Assim
como, há a existência de estímulos pelas organizações quanto ao aprimoramento das
competências de seus funcionários. Em referência a postura empreendedora, há adesão pelas
empresas somente em alguns momentos, da mesma forma no que tange a valorização das
iniciativas inovadoras dos colaboradores. Recomenda-se que essa característica seja
aprimorada nos escritórios de contabilidade, dado que o negócio ganha relevância no mercado
em que atua.
Vale ressaltar, que a eficácia de um modelo de gestão para uma organização contábil,
de acordo com Catelli (1997, apud CROZATTI, 1998), depende de aspectos relacionados à
satisfação das pessoas, produtividade, eficiência, adaptação do processo decisório e
desenvolvimento. Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão deve privilegiar os valores e
as crenças que fomentem a formação da identidade organizacional, também é preciso de um
ambiente favorável para discussões e para manifestação de ideias inovadoras, além de adequado
monitoramento do ambiente externo, participação de todos envolvidos, descentralização das
decisões, etc.
Em virtude as interpretações realizadas, pode-se afirmar que os objetivos propostos no
começo do estudo foram alcançados. Contudo, houve limitações quanto à obtenção do retorno
dos questionários, ora por atraso na entrega, ora pela carência de retorno quanto à pesquisa.
Entretanto, cabe salientar que para estudos futuros, seria relevante aplicar os questionários há
uma escala maior de escritórios de contabilidade, com o objetivo de aprimorar esta pesquisa.
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6
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APÊNDICE A – Questionário
Questionário de análise dos modelos de gestão e estrutura organizacional
aplicados nos escritórios de contabilidade de Caxias do Sul/RS
Disciplina: Projeto Interdisciplinar em
Contábeis
Professora: Catherine Chiappin Dutra
Ciências
Componente: Juliana Kichs
Este questionário tem como objetivo identificar os modelos de gestão e a estrutura organizacional adotados nos escritórios de contabilidade de Caxias do Sul/RS. Faz parte do Projeto
Interdisciplinar II da graduação em Ciências Contábeis, realizada através da Faculdade da Serra Gaúcha (FSG).
As respostas aqui coletadas serão mantidas em sigilo e subsidiarão análises para melhor compreender quais os aspectos devem ser observados para avaliar os modelos de gestão em
escritórios de contabilidade localizados em Caxias do Sul/RS.
1) No escritório contábil há uma estrutura organizacional baseada em organograma? ________
Se sim, qual?
( ) Linear
(
) Funcional
(
) Linha-Staff
Estrutura linear ocorre quando os chefes são fontes exclusivas de autoridade
e as ordens devem seguir a escala hierárquica.
Na estrutura funcional cada chefe de determinada categoria só transmite
aos chefes de secção ordens ou instruções sobre assuntos que correspondem
a sua especialização; os subordinados recebem ordens de mais de um
supervisor. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as
especializações.
A estrutura de linha-staff segue as características básicas da estrutura
linear, porém com a diferença de possuir órgãos de staff junto aos gerentes
de linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessorar e aconselhar o
executivo que estão ligados, desta forma as organizações não tem a
necessidade de recrutar chefes excepcionais, como na estrutura linear.
Fonte: Prates (2014, s.p.)
2)
(
(
(
A empresa possui departamentalização? _______ Quais?
) Financeiro
( ) Administrativo
) Recursos Humanos
( ) Fiscal
) Marketing
( ) Arquivo
3)
(
(
(
(
Na sua empresa existe um processo para contratação dos funcionários?
) Recrutamento e seleção de pessoal
) Comprovação das informações curriculares
) Avaliação das qualificações, habilidades e comportamentos
) Outros: ___________________________________________________________________
(
(
(
) Contábil
( ) Jurídico
) Informática
( ) Paralegal
) Outros: ____________________________________
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4) Existe algum tipo de capacitação no escritório em análise? ________ Se sim, qual?
( ) Cursos de capacitação
( ) Treinamento empresarial
( ) Desenvolvimento de liderança
5)
(
(
(
Quais as ferramentas que são utilizadas na gestão do escritório?
) Planejamento estratégico
( ) Gestão por competências
) Gestão do conhecimento
( ) Administração participativa
) Administração por objetivos
( ) Gestão da cultura organizacional
(
(
(
) Outros: ___________________________________________
) Não aplica-se nenhuma
) Outras: ________________________________________
LEGENDA/AFIRMAÇÕES: assinale as opções de acordo com a ocorrência em sua organização
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
NUNCA
ALGUNS
MOMENTOS
QUASE
SEMPRE
SEMPRE
O processo de tomada de decisões em sua empresa ocorre de forma descentralizada.
Cada colaborador conhece claramente quais suas funções e responsabilidades.
A autoridade exercida por cada membro da empresa é compatível com suas funções e responsabilidades.
O estilo de administrar é participativo, valorizando a integração entre as áreas e entre os colaboradores.
A sua empresa adota uma postura empreendedora.
Há liberdade total para os colaboradores tomarem as decisões pertinentes às suas atividades.
Os gestores de sua empresa utilizam o processo de gestão, que envolve planejamento, execução e controle
para estabelecer objetivos e diretrizes a fim de conduzir a organização as suas metas.
Existem indicadores definidos claramente para a avaliação de desempenho em sua empresa.
As funções e responsabilidades são definidas e comunicadas formalmente.
Existe delegação informal de poder na sua empresa.
A sua empresa realiza periodicamente reuniões de trabalho, trabalhos em equipe, treinamentos, etc.
A sua empresa valoriza iniciativas inovadoras, como: mudanças nos processos internos, adoção de
ferramentas tecnológicas, pesquisa e desenvolvimento de serviços, etc.
Cada colaborador ao executar as suas tarefas, o faz em consonância com os planos estabelecidos pela
empresa.
A empresa está dividida em unidades de negócios, e cada unidade com poucos níveis hierárquicos.
Os gestores são avaliados pelos resultados gerados por suas áreas.
É feita uma discussão dos planos com todos os gestores e colaboradores para a coleta de opiniões e sugestões
a fim de validar as metas da empresa.
Há um acompanhamento constante da execução dos planos estabelecidos.
As áreas da empresa, respeitando funções e responsabilidades, tem liberdade para tomar todas as decisões.
As unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível às mudanças no ambiente externo.
A empresa estimula que seus colaboradores sejam responsáveis pelo planejamento e autodesenvolvimento de
suas competências essenciais.
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Anais X Seminário de Iniciação Científica Curso de Ciências Contábeis da FSG
21) Há algum sistema de incentivo baseado em recompensas coletivas.
22) O índice de rotatividade de colaboradores na empresa é baixo.
23) A empresa é reconhecida pelo mercado como um lugar bom para se trabalhar.
Obrigada pela colaboração!
Data: ___/___/_____
Fonte: Adaptado a partir do artigo “Uma investigação sobre as características do modelo de gestão de uma empresa” de Reginato, Pereira e Guerreiro (2008). Também, como base para as
perguntas 2, 3 e 4 da parte inicial do questionário, utilizou-se a pesquisa empregada no Trabalho de Conclusão de Curso de Jesus, Bini e Fernandes (2011). As demais questões são de
autoria própria.
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