Administrao de Pessoas

Administração de Pessoas
MÓDULO 6:
HUMANOS
POLÍTICAS
DE
PROVISÃO
DE
RECURSOS
6.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na
organização. É conhecido como processo de recrutamento e seleção e
compreende atividades de pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento
dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo
solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no
desempenho das tarefas que estão afetas ao cargo.Para entender como
funcionam os processos de provisão, vamos entender como é o ambiente
em que a organização está inserida e como a organização busca as pessoas
para inseri-las no seu sistema de trabalho.
Neste capítulo, são abordadas as características dos principais processos
que agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e seleção de
pessoas.
Este capítulo aborda inicialmente a rotatividade de pessoal, incluindo (3.4)
índice de rotatividade de pessoal e diagnóstico das causas da rotatividade
(Turnover); aborda, a seguir, o absenteísmo (cálculo do índice de
absenteísmo e a administração do absenteísmo e da rotatividade). A seguir,
discute-se o recrutamento de pessoas, incluindo o recrutamento interno, o
externo, o misto e fontes de recrutamento. Por fim, aborda a seleção de
pessoas, em especial seleção por competências, seleção como um processo
de comparação, seleção por meio da identificação das características
pessoais do candidato e algumas técnicas de Seleção.
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas
para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos
e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de
entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a
organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
(CHIAVENATO, 2004)
6.2 Planejamento
O Planejamento de Recursos Humanos atua na garantia de que a empresa
possua a quantidade e qualidade correta de mão-de-obra, objetivando à
realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos
humanos é uma técnica para determinar de forma sistemática para provisão
e demanda de funcionários que são necessários na organização. O RH pode
planejar seus suas atividades como:
•
Processo de provisão;
•
Processo de aplicação;
•
Processo de recompensa;
•
Processo de desenvolvimento; e
•
Processo de monitoração.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
•
Melhorar a utilização dos recursos humanos;
•
Permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com
os objetivos globais da organização;
•
Economizar nas contratações;
•
Expandir a base de dados do pessoal, para apoiar outros campos;
•
Coadjuvar na implementação de programas de
mediante a contribuição de pessoal mais capacitado.
produtividade,
6.3 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas
de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado
lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e
suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações,
em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial
de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de
trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias
(como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou
por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas)
ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte,
Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.
Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que
incluem a terra e o capital, além do trabalho. O desemprego e o
subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento. O
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja,
disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego
por parte da organização e escassez de candidatos para preenchê-las.
Conseqüências para a organização:
•
forte investimento em recrutamento;
•
critério de seleção mais flexível;
•
fortes investimentos em treinamento;
•
ofertas salariais mais estimulantes;
•
altos investimentos em benefícios sociais;
•
ênfase no recrutamento interno;
•
forte concorrência entre as organizações.
Oferta equivalente à procura
Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de
candidatos para preencher as vagas quando a oferta equivale à procura.
Oferta menor que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de
ofertas de emprego por parte das organizações; há escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos para preencher as vagas.
Comportamento
trabalho
das
organizações
em
função
do
mercado
de
Situação de oferta Situação de linha
6.3.1 O Mercado de Recursos Humanos
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É
basicamente definido pela parcela da população que tem condições de
trabalhar, candidatos reais e potenciais em relação a determinadas
oportunidades de emprego:
•
Candidatos reais – quando estão procurando oportunidades de
emprego, independentemente de estarem ou não empregados.
•
Candidatos potenciais – quando, embora não estejam procurando
oportunidades de emprego – têm condições de preenchê-las
satisfatoriamente.
Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar o nome de
mercado de mão-de-obra, que representa o mercado de recursos humanos
constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência prévia e sem
instrução básica. (Chiavenato, 2004)
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de
recursos humanos pode ser vista abaixo.
Situação de oferta Situação de linha
6.4 Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover é definida pela
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Em outras
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
As razões para o desligamento das pessoas podem ser diversas, como, por
exemplo: solicitação de demissão por descontentamento com a política
organizacional, falta de motivação, busca de melhor oportunidade
profissional; ou por uma posição da organização pela busca de profissionais
mais capacitados ou, ainda, em busca de inovação.
As organizações preocupam-se em avaliar as principais causas que levam
os funcionários a saírem, assim como quais os fatores que levam a
instituição a demiti-los, visto que, além de ser um processo oneroso para a
organização, o elevado índice de turnover representa que algo não está indo
bem e precisa ser observado e melhorado.
A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número
médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de
tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou
anuais, para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou
para tomar providências com caráter preditivo.
6.4.1 Índice de Rotatividade de Pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída
do pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização.
Portanto, quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para
efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como
por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado
(saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efetivos existentes no início (I) e no fi nal do período
(F), dividida por dois.
Por exemplo:
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões
de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa
da empresa como por iniciativa dos empregados).
No início do semestre, a empresa tinha 1200 funcionários e, ao final do
semestre, a empresa tinha 1230.
Aplicando a fórmula:
Neste exemplo, o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por
exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar apenas com
95,06% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com
100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de
5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se
consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade
de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da
organização ou dos empregados. (Chiavenato, 2004)
Outra fórmula de
organizações é:
rotatividade
de
pessoal
bastante
utilizada
pelas
Onde:
D = demissões nos n meses;
In = números de empregados no início do mês n;
N = número de meses do período.
6.4.2 Diagnóstico das Causas da Rotatividade ( Turnover)
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004) não é uma causa, mas um
efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos
internos e/ou externos à organização. São eles:
Fenômenos externos
•
Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado
•
A conjuntura econômica
•
As oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Fenômenos internos
•
A política salarial da empresa
•
A política de benefícios da organização
•
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal
•
As oportunidades
organização
de
crescimento
profissional
oferecidas
•
O tipo de relacionamento humano dentro da organização
•
As condições físicas ambientais de trabalho da organização
•
O moral do pessoal da organização
•
A cultura organizacional da empresa
•
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos
•
Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos
•
A política disciplinar da organização
•
Os critérios de avaliação do desempenho
•
O grau de flexibilidade das políticas da organização etc.
pela
As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são
obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas
que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão
provocando o êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que
pode ser positiva ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não
adaptadas, não eficientes estão deixando a empresa, ou seja, os
funcionários não essenciais, a rotatividade terá aspecto positivo, a
organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo
desempenho por outro capacitado. Isso, olhando pelo aspecto positivo,
aumenta as chances para a organização trazer idéias novas, aumenta a
flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminui a necessidade de
demissões por parte da organização.
6.4.3 Custos da Rotatividade
Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia
competitiva é saber até quando vale a pena perder recursos humanos e
manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas vezes, na
manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso
humanos, por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair
muito mais caro. Trata -se, então, de avaliar a alternativa mais econômica.
A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários,
custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004).
Motivos para evitar a rotatividade:
•
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas,
pesquisa de mercado;
•
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento,
tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames
médicos;
•
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos
diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de
treinamento;
•
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de
direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à
rotatividade das pessoas, e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
•
Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;
•
Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção
(salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais,
horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
•
Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento,
honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento,
formulários etc.;
•
Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; e
•
Despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do
pessoal da enfermaria, encargos sociais, horas extras etc.), rateadas
pelo número de candidatos submetidos a exames médicos de
seleção.
Custo de registro e documentação
•
Despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de
pessoal (salários, encargos sociais, horas extras, material de
escritório, aluguéis pagos etc.);
•
Gastos com formulários, documentação, anotações,
processamento de dados, abertura de conta bancária etc.
registros,
Custo de integração
•
Despesas do órgão de treinamento, se for o órgão responsável pela
integração do pessoal recém-admitido na organização; se a
integração for descentralizada pelos vários órgãos do sistema de
recursos humanos da organização – recrutamento e seleção,
treinamento, serviço social, psicólogo, higiene e segurança etc. -,
deve-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa
de integração '64e novos empregados, rateadas pelo número de
empregados submetidos ao programa de integração; e
•
Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na
ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.
Custos de desligamento
•
Despesas do órgão de registro e documentação relativas ao
processamento do desligamento do empregado (anotações, registros,
comparecimentos a homologação na Justiça do Trabalho e /ou
Sindicato dos Trabalhadores;
•
Custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador,
aplicado às entrevistas de desligamento, custo dos formulários
utilizados, custo da elaboração dos relatórios conseqüentes;
•
Custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS,
conforme alguns casos; e
•
Custo da antecipação de pagamento relacionados com férias
proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com ou sem a
contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50%
etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são custos decorrentes
dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados:
Reflexos na produção
•
Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado
desligado, enquanto este não for substituído;
•
Produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação –
do novo empregado no cargo; e
•
Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no
trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal
•
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está
desligando transmite aos colegas;
•
Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está
iniciando transmite aos colegas;
•
Influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do
supervisor e do chefe; e
•
Influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes
e fornecedores.
Custos extralaborais
•
Despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a
vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo
empregado;
•
Tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo
empregado;
•
Elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência
média provocada pelo novo empregado; e
•
Tempo adicional do supervisor
treinamento do novo empregado.
aplicado
na
integração
e
no
Custos extra-operacionais
•
Custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de
produção do novo empregado;
•
Custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice
reduzido de produção do novo empregado;
•
Custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento
e controle de produção, expediente etc., que se torna mais elevado
perante o índice reduzido de produção do novo empregado;
•
Acréscimo de acidentes – e conseqüentemente de seus custos diretos
e indiretos -, devido à intensidade maior no período de ambientação
inicial dos recém-admitidos; e
•
Acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade
provocado pela inexperiência do novo empregado.
Custos extra-investimentos
•
Aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do
equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de
produção, redução em face das vagas existentes ou a recémadmitidos em período de ambientação e treinamento; e
•
Aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e,
conseqüentemente, de reajustes de todos os demais empregados,
quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando
a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado
de recursos humanos.
Perda nos negócios
•
Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados
inexperientes em fase de ambientação.
A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos
negativos, quando acelerada, torna-se um fato de perturbação.
Principalmente quando forçada pelas empresas para a obtenção de falsas
vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a
rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à
economia como um todo e, principalmente, ao empregado tomado
individual ou socialmente em relação à sua família.
6.5 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão
utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho,
incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na
parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que
os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por
falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se à
ausência, em momentos em que o empregado deveria estar trabalhando
normalmente. (CHIAENATO, 2004)
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no
funcionário. Às vezes, essas causas podem estar na organização como:
•
Supervisão/gerenciamento deficiente;
•
Empobrecimento das tarefas;
•
Falta de estímulo (incentivo e motivação);
•
Condições, incluindo ambiente, desagradáveis;
•
Falta de integração funcionário x organização.
As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises.
As causas do absenteísmo, segundo Chiavenato (2004), são:
1) doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
2) doença não-comprovada. – Exemplo: gripe;
3) razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros
etc;
4) atrasos involuntários por motivos de força maior;
5) faltas voluntárias por motivos pessoais;
6) dificuldades e problemas financeiros;
7) problemas de transporte;
8) baixa motivação para trabalhar;
9) supervisão precária da chefia;
10) políticas inadequadas da organização.
6.5.1 Cálculo do Índice de Absenteísmo, segundo Chiavenato (2004)
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado,
em decorrência das ausências, em relação ao volume de atividade esperada
ou planejada.
Onde:
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de Homens-dia perdidos por ausência ao
trabalho
EM = efetivo médio calculado por
Exemplo:
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois
dias e, duas outras, três dias cada. Considere-se o mês com 22 dias úteis.
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meiasfaltas,
substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:
Onde:anos
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de Homens-hora perdidos por ausência ao
trabalho
EM= efetivo médio calculado por
Exemplo:
O exemplo anterior serve agora, considerando-se horas, em vez de dias.
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois
dias (16 horas) e, duas outras, três dias cada (24 horas). Considere-se o
mês com 22 dias úteis (176 horas).
O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano.
Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias
da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens
complementares:
a) Índice de absenteísmo sem afastados
Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se apenas as faltas
e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com:
•
Faltas justificadas por motivos médicos;
•
Faltas por motivos médicos não justificadas;
•
Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
b) Índice de absenteísmo com afastados
É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo
prolongado:
•
Férias;
•
Licença de toda espécie;
•
Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do
trabalho.
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências
legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da
finalidade com que se pretenda utilizá-lo.
6.5.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade:
Quando a rotatividade, assim como o absenteísmo são causados pela
insatisfação dos funcionários com relação à organização, a sugestão é que
os gestores de RH façam uma análise sobre os programas motivacionais,
sobre o clima organizacional e sobre as expectativas dos seus funcionários
com relação ao seu papel e a execução de suas funções na organização.
Hackman & Oldham (1980) fi zeram uma análise das condições básicas para
promover o alto potencial motivador e a satisfação no ambiente de
trabalho, determinaram como essas condições podem ser criadas e
sugeriram, para isso, três condições necessárias para a motivação interna,
chamadas “estados psicológicos '63ríticos”, processos que ocorrem no
interior das pessoas e que não podem ser influenciados durante o
gerenciamento do trabalho, a saber:
•
Conhecimento dos resultados do seu trabalho;
•
Responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho;
•
Significância percebida do seu trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda,
propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas, mensuradas e
modificadas e que promovem mudanças nos três estados psicológicos. São
cinco as características do trabalho:
•
Variedade de habilidade;
•
Identidade da tarefa;
•
Significação da tarefa;
•
Autonomia;
•
Feedback do trabalho.
Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram
satisfação com o crescimento individual e satisfação com a realização da
potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas de alta
complexidade. Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o
comprometimento dos colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom,
1997):
•
a remoção de níveis hierárquicos da produção;
•
o aumento da esfera de controle dos gerentes;
•
a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas
mais inferiores das empresas;
•
as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo
novas oportunidades de carreiras para os trabalhadores;
•
a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa,
estimulando a participação de todos e a criação de atividades que
envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.
Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para
evitar a rotatividade e o absenteísmo organizacional. É preciso mudar o
cenário organizacional, zelando pela administração de recursos humanos de
forma eficiente, com um planejamento adequado, compreendendo que
estes recursos tão importantes não são apenas o pessoal que organização
trabalha, mas, principalmente a própria organização. Para tanto, é
necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas que
integrarão as equipes de trabalho, e o primeiro passo a ser dado é o
recrutamento e a seleção desse pessoal.
6.6 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro
da organização. É um sistema de informação, por meio do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Conforme Marras (2000:70), o recrutamento envolve um processo que
varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento
depende de decisão de linha. Entende-se, assim, que o RH não tem
autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida
tomada de decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser
preenchida. Portanto, como o recrutamento é uma função de staff, as
providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de
uma requisição de pessoal. Para Marras (2000: 71), o recrutamento são as
instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para
abastecer o processo seletivo da empresa.
O recrutamento requer cuidado no planejamento que podemos classificar
em três fases:
•
o que a organização precisa em termo de pessoas;
•
o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer;
•
onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e
quais as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999:54) afirma que o problema básico do recrutamento é
diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no
mercado, que lhe interessam especifica mente, para concentrar seus
esforços de recrutamento.
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um
cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e
atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a
organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de ambos”. Chiavenato (1999:92)
Podemos adotar dois tipos de recrutamento interno e externo.
•
Interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na
própria empresa.
•
Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis
no mercado ou aplicados em outras empresas. Sua conseqüência é
uma entrada de recursos humanos.
Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três
formas: interno, externo ou misto.
•
O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge
uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de
empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência
com promoção.
•
O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a
empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em
outras empresas.
•
O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno,
que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa
transferida, devendo, assim, se fazer um recrutamento externo.
6.6.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los
para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento interno, em geral, é usado principalmente para buscar chefes
dos primeiros níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno,
devem-se considerar os resultados:
•
dos testes de seleção;
•
das Avaliações de Desempenho;
•
dos Programas de Treinamento;
•
da análise da Descrição do Cargo atual e do vago;
•
do Exame do Plano de Carreira;
•
da Verificação das condições de Promoção/ Transferência.
A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por
meio do recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido
com o recrutamento por meio dos funcionários. Esta política, se adotada
efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens do recrutamento interno
•
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
•
Motiva e encoraja
funcionários;
•
Incentiva a
organização;
•
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
•
Não requer socialização organizacional de novos membros;
•
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
•
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
o
desenvolvimento
permanência
e
a
profissional
fidelidade
dos
dos
atuais
funcionários
à
Vantagens do Recrutamento Interno, segundo Carvalho (1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto
de trabalho que atua na organização torna-se um candidato em
potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga
anunciada pela companhia.
Economia; com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e
agendas deixam de existir, tornando seus custos bem menores em
relação ao recrutamento externo.
Rapidez: pela proximidade e identificação entre os vários quadros de
pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis
torna-se bem mais rápido.
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no
processo de referências de empregos anteriores quando da triagem de
candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre com
candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu
desempenho, conhecendo-se melhor seus hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera um maior
interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados
com maior intensidade para aproveitar as vagas disponíveis.
Desvantagens do recrutamento interno
•
Pode bloquear
expectativas;
a
entrada
de
novas
idéias,
experiências
e
•
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
•
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
•
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
•
Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
•
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização
do profissional, haja vista elevação da moral interna. O reconhecimento
otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a seus conhecimentos,
aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais
colaboradores a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do
recrutamento interno é que, mesmo que se contrate o melhor candidato
externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto
que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente
organizacional poderá influenciar esse desempenho. Com o candidato
interno, essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco ou dificuldade.
6.6.2 Recrutamento externo
As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de
auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e
muito especializadas, trainees de gerência, para sua expansão e também
para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser
satisfeitas pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização
opta por uma política de recrutamento externo, pode-se entender que ela
possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do seu pessoal.
Isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de
capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a
uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o
recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.
Vantagens do recrutamento externo
•
Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades;
•
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
•
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
•
Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações;
•
Incentiva a interação da organização com o MRH;
•
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Desvantagens do recrutamento externo
•
Afeta negativamente
organização;
a
motivação
dos
atuais
funcionários
da
•
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;
•
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais;
•
Exige esquemas de socialização organizacional;
•
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
6.6.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento
interno sem fazer um recrutamento externo; um sempre deve
complementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição,
automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser
adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de
recrutamento interno; e recrutamento externo e recrutamento interno
concomitantemente.
6.6.4 Fontes de recrutamento
Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram-se
as seguintes técnicas de recrutamento:
Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou
fechados. Podem ser inseridos em veículos específicos como jornais e
revistas técnicas e específicas ou em jornais de grande circulação. Os
anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouco duração e,
como fator negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e
triagem inicial;
Arrendamento: contratar pessoal especializado, terceirizado por
determinado período de tempo, ou em definitivo. Esta prática tem sido
adotada com grande freqüência em nossos dias;
Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas
para cuidar da procura de pessoal no mercado com grande capacidade
de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as
agências encaminham os profissionais já pré-selecionados;
Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem
diligências especiais para estabelecer relações construtivas com alunos e
administradores de faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino
indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, desempenho
escolar e dinâmica pessoal para solução de problemas;
Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros de aviso na Portaria: são
editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar
oportunidades de trabalho dentro da empresa. É uma técnica simples e
barata;
Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando
os empregados da organização são solicitados a recomendar candidatos
a emprego;
Sindicatos de empregados: a mão-de-obra organizada e sindicalizada
constitui uma fonte importante de empregados;
Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam
tanto no portão da organização, como por meio do correio, além de um
sistema simples e barato, costuma trazer retornos vantajosos para a
organização;
Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos
recebidos para consultas de acordo com as necessidades;
Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da
empresa, via internet;
Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável
dos programas de recrutamento em organizações que são propriedades
de família;
Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais
que necessitam de recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de
consultoria é muito parecida com o outplacement, e os honorários
equivalem a um salário do profissional recolocado;
Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar,
especialmente, profissionais que estão em processo de desligamento da
organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente somente
empresas;
Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do
topo da pirâmide organizacional, como presidente, diretor.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho. São
fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas de recrutamento são
escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo
com o veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a
urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo da técnica
de recrutamento a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é
desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor
de candidatos a um custo menor dentro do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização
dispõe para realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo
determina a exigência temporal, pedido feito pela área solicitante, assim
como determina, pela necessidade temporal, o método de recrutamento
mais adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao
recrutamento externo.
6.7 Seleção
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo
recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa,
visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.
Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são:
•
especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida
através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os
requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e
•
características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável
obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais
as condições pessoais para ocupar o cargo.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas
deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo
comparados. É freqüente, no processo de seleção, vários candidatos
apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem
indicados ao cargo. Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que,
como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação
dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode
apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e
recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo,
ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão fi al:
aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou
capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos
melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que
os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os
mais adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985:161). As
técnicas de seleção permitem uma avaliação das características pessoais
dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso,
Milkovich (2000:111) afirma que é fundamental compreender a ligação
entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção, verificando a
importância de essa estratégia partir diretamente da análise das metas
organizacionais que indicarão os papéis e contribuições necessárias para o
trabalho que determinarão as características a serem buscadas nos
candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e
da avaliação da sua eficácia.
Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psico-métricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114)
Segundo Robbins (2000:236), dois requisitos são fundamentais para os
métodos de seleção a serem utilizados, um dos quais é a validade, pois
deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum
critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve
demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede
constantemente a mesma coisa.
Neste sentido, Gross & Lima (2004) dizem que, na prática, sabemos que,
geralmente, as empresas utilizam mais de uma técnica de seleção,
dependendo do cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais,
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e
representando um preditor para um bom desempenho futuro do cargo,
como afirma Balerini apud Cross & Lima (2004): “Independente do
instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue
avaliar profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam e
podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se busca no
mercado.”
6.7.1 Seleção por competências
Segundo Gross & Lima (2004) os processos seletivos que envolvem a
verificação dos perfis de competências estão ganhando espaço cada vez
maior nas empresas, pois as competências comportamentais têm sido foco
do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade
técnica do profissional. Mas, hoje, este quadro mudou. Balerini (2003)
afirma que a organização precisa ter previamente definidas as competências
essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente,
essas competências são formadas por:
•
competências intrínsecas ou estruturais – que constituem as
características inerentes aos seres humanos e representam a
estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir
–
adaptabilidade,
integridade
profissional,
autoconfiança,
autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação,
capacidade de influência, capacidade de direção e controle,
capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo,
habilidade social, inovação;
— competências de gestão ou empresariais – representam a
capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel
profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises:
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos
rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do
trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas,
cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças,
negociação, planejamento, tratamento das informações, visão
estratégica;
— competências técnicas – referentes aos conhecimentos
técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o
conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a
capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões
assertivas, fazendo uso da experiência.
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para
serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As
principais vantagens da seleção por competências apresentadas por
Rabaglio apud Balerini (2003) são:
•
maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e
de fácil utilização;
•
mais consistência na identificação de comportamentos específicos
relevantes para a vaga;
•
maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;
•
boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à
atividade a ser desempenhada;
•
rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;
•
fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área
requisitante;
•
aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos
e externos.
6.7.2 Seleção como um processo de comparação
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento,
visto que possibilita uma primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica
avaliam-se os requisitos em x e Y, sendo (x) requisitos do cargo a ser
preenchido e (y) perfil das características do candidato.
•
(x) requisitos do cargo a ser preenchido, (y) perfil das características
do candidato;
•
Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar
um determinado cargo;
•
Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um
determinado cargo;
•
Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo
cargo maneira diferente.
6.7.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais
do candidato
Interdependência com outras tarefas:
•
atenção dispersa e abrangente;
•
visão de conjunto;
•
facilidade de coordenação;
•
espírito de integração;
•
resistência à frustração;
•
iniciativa própria etc.
6.7.4 Técnicas de Seleção:
•
Análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa
fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham
os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma
pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada
candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Entrevista de Seleção
• Entrevista de Seleção
Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica
mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa.
Afirma, ainda, que, “embora careça de base científica e se situe como
a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal
é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos
candidatos, e que, como todo processo de comunicação, a entrevista
sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga
e, sobretudo, barreiras – sendo imprescindível o treinamento
adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do
processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem ser
treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o
cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente, não fugir do
conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do
candidato.
Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento
mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato
pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da
pessoa que estará inserida no processo de trabalho da organização.
•
Sugestões para entrevistar pessoas no processo de seleção
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista:
primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do
candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser
esclarecidos.
•
Roteiro para a entrevista
•
liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais
anteriores do candidato;
•
liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;
•
termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e
atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de
trabalho em grupo.
Segundo Hajjar (2006):
1) Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes
projetos, como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo.
Você vai ter que extrair qual foi, EXATAMENTE, a participação dele.
Em alguns casos, você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a
resposta exata.
2) Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele
fala Inglês; então fale 5 minutos em Inglês com ele. Pergunte
sempre:
•
“Você estudou na Universidade tal? Quem eram seus
professores?” – já analisei muito candidato que não conseguia
lembrar o nome dos professores – o que é um mau sinal.
•
“Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – Aqui
existe um espaço enorme para descobrir pessoas com quem o
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco o seu
perfil psicológico.
•
“Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?” –
Todos dizem que os hobbies são cinema e leitura, mas não
conseguem falar o nome do último filme a que assistiram ou
livro que leram – mau sinal...
3) Avise o candidato que você ligará para a empresa onde o candidato
trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido
com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a
agir como alguém que pretende, de maneira séria, “vender” um produto:
seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências
e, por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto
a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com
inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e,
finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado
da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem
pessoal (CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são
personalidade, vida profissional, educacional e social.
•
Tipos de entrevistas
•
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um
roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.
•
Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta
(check-list).
•
Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de
resposta desejada, embora as perguntas fi quem a critério do
entrevistador.
•
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não
específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos
exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de
trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos
candidatos. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de
conhecimento ou de capacidade são classificadas: quanto à sua forma de
aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), quanto à sua
abrangência (provas gerais ou provas específicas) e quanto à organização
(provas tradicionais ou provas objetivas). CROSS & LIMA (2004)
As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral,
línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico.
•
Testes Psicométricos
Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem
uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados
como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas
de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os
testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem
para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com
a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas
de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e
analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às
estatísticas de resultados em amostras. CROSS & LIMA (2004)
•
Testes de Personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de
testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses
testes revelam certos aspectos das características superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos
ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos
ou genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade.
Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK,
Machovere da árvore de Koch.
•
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento,
seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras
pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como
complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e
dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de
dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao
futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro
cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente
conduzidas por psicólogos, e não por leigos. CROSS & LIMA (2004)
•
Verificação de referências
Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato,
objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e
aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas
informações podem ser adquiridas por meio de contato telefônico,
pessoalmente ou carta de referência.
Na identificação das características
necessário dar atenção especial a:
pessoais
do
candidato
é
• interdependência com outras pessoas;
• relacionamento humano;
• habilidade interpessoal;
• colaboração e cooperação;
• quociente emocional;
• liderança de pessoas;
• facilidade e comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações bemsucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo seletivo
para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em uma
postura de administração participativa. É que a administração
participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das
pessoas é descentralizado, a fi m de que cada gerente torne-se
gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do que
isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua
equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004)