1 O que é ANÁLISE VITAL

Análise Vital –Texto
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1 O que é ANÁLISE VITAL
Conceito.
A ANÁLISE VITAL é uma metodologia para diagnosticar oportunidades
e/ou necessidades de mudança e para definir caminhos seguros para sua
implementação com sucesso.
A palavra mudança é aplicada neste contexto em sentido lato, pois abrange
desde reengenharias de processos e projetos de melhoria da qualidade até
– e principalmente - a própria invenção (ou reinvenção) de negócios.
Também a dualidade de objetos do verbo diagnosticar – incluindo
oportunidades, além de necessidades – caracteriza o caráter pró-ativo da
abordagem metodológica.
Além disso, chama-se Análise Vital porque encara a organização como um
organismo vivo, em busca da realização de sua missão, lutando para
sobreviver em ambiente de alta competitividade, hostil e mutante (ao qual
deve se adaptar e no qual pretende influir) e mantendo íntegras e em
equilíbrio suas funções vitais.
As vantagens práticas desta analogia estão ilustradas em conceitos e
exemplos apresentados no decorrer do texto.
O Primeiro Ciclo: Análise Vital de Sistemas.
A ANÁLISE VITAL foi desenvolvida inicialmente tendo em vista a
especificação de sistemas de informação de qualidade.
Partindo do princípio de que a informação só existe na medida em que
apoia a ação, a Análise Vital de Sistemas (ref. 1) preconiza que é preciso,
antes de mais nada, conhecer o alvo da informação: as ações do negócio. De
fato, só existirá informação “médica” se apoiar a ação “curar o paciente”,
“educacional”, se contribuir para “alfabetizar”; “ecológica” se “promover o
desenvolvimento sustentável”, policial se “garantir a segurança do cidadão” etc.
Afirmar que a informação deve apoiar a ação é redundância, porque
informação que não apoia a ação não é informação, é dado. Por definição, o
“sapo-dado” só se transforma no “príncipe-informação” quando aumenta o
conhecimento de alguém, capacitando este alguém para bem executar uma
tarefa. Daí a impossibilidade de se pensar em informação divorciada da
ação.
Este enfoque resultou numa proposta metodológica baseada em dois
modelos concatenados: o do negócio e o da informação; o segundo sempre
dependendo da definição correta do primeiro. Repetindo, para a precisão
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do tiro (informação) é necessário o mapeamento preciso do alvo (ações do
negócio).
O Segundo Ciclo: Análise Vital de Negócios.
Não obstante o sucesso alcançado em diversos projetos de Sistemas de
Informação (ver lista de aplicações em anexo), chegou-se à conclusão de
que se poderia obter resultados ainda melhores da ANÁLISE VITAL,
ampliando seu foco para além das variáveis informação e tecnologia da
informação.
De fato, para implementar mudanças significativas em negócios deve-se
atuar de forma coordenada sobre todas as variáveis que condicionam os
processos empresariais, a saber: informação, tecnologia, organização,
pessoas, materiais e infra-estrutura, como ilustrado na figura I.
Figura I
2 - Premissas Metodológicas
Toda metodologia, como qualquer ciência, se fundamenta num conjunto
limitado de princípios ou idéias primitivas, sobre os quais o pensamento
metodológico é construído.
Em síntese, são as seguintes as premissas da ANÄLISE VITAL :
I - O Objetivo da Metodologia é garantir a Cadeia da Qualidade:
Instrumento > Negócio > Cliente
Estendendo o conceito apresentado no item anterior (informação-ação),
para qualquer variável de mudança ou instrumento gerencial - seja ele um
sistema de informação, uma estrutura organizacional, um planejamento
estratégico ou uma nova tecnologia -, pode-se dizer que ele só terá
qualidade na medida que incorporar qualidade às ações do negócio. Este,
por sua vez, só terá obtido qualidade se cumprir sua missão em níveis de
excelência, o que significa proporcionar qualidade para seu cliente.
Assim se forma a cadeia de qualidade , ilustrada na figura II.
Por esta razão, a metodologia de ANÁLISE VITAL tem na formulação da
Missão e das Ações do Negócio o ponto de partida para a investigação de
mudanças. Desta forma, os instrumentos gerenciais e operacionais serão
projetados para apoiar as ações do negócio e para garantir o atendimento
das necessidades dos clientes desse negócio.
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Assim, os três níveis da cadeia da qualidade devem ser monitorados
através de indicadores de desempenho específicos.
•II - Investigação de Mudanças através de Perguntas:
Na investigação de mudanças empresariais, principalmente as baseadas em
tecnologia de informação, deve-se formular e responder às três perguntas
seguintes:
1a Por que mudar?
Para se criar um novo processo é preciso ter clareza quanto aos objetivos de
qualidade do negócio que se espera alcançar. Em outras palavras, o
negócio é o alvo, ou o porquê, da mudança e o sucesso da mudança, ou a
precisão do tiro, depende da conhecimento do alvo.
Para se responder a esta pergunta deve-se Idealizar o Negócio Futuro, o
que significa justificar a mudança.
2a O que mudar?
Uma vez conhecido o porquê da mudança (o negócio idealizado) trata-se
de especificar, através das variáveis de mudança, os requisitos de novos
processos capazes de materializá-lo, isto é, conceituar a mudança.
3a Como mudar?
Só após conhecermos a justificativa da mudança e os requisitos dos novos
processos ou sistemas é que estaremos em condições de projetá-los e
implementá-los com sucesso..
Apesar da obviedade do procedimento descrito, é comum as mudanças
começarem diretamente pela definição dos “comos”, sem se ter clareza de
“o que” delas se espera e “por que” são necessárias.
A ansiedade em obter logo os resultados faz com que se mude sem saber o
destino, sem um mapa ou plano de viagem. Esta tem sido uma das
principais causas do insucesso no uso da tecnologia da informação na
transformação dos processos organizacionais, nas reengenharias e outros
bichos.
III - Investigação Coletiva e Consensual:
A melhor forma para diagnosticar necessidades e vislumbrar
oportunidades de mudança empresarial, bem como, para escolher o
caminho para implementá-las é através da investigação coletiva e
consensual, com a participação de todas as áreas responsáveis e/ou
impactadas pela mudança.
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Esta forma de trabalho se justifica porque é rápida, gera soluções mais
criativas, inovadoras e eficazes e garante o comprometimento de todos
com sua implementação.
A tentativa de produzir um novo processo a partir de visões setoriais (A, B
e C na figura da direita) estanques leva, na maioria das vezes, à criação de
um objeto” non sense” como o Triângulo de Escher, em que cada vértice
parece fazer sentido isoladamente, mas o conjunto não.
Ao contrário, o trabalho coletivo gera um processo de sinergia entre as
áreas envolvidas (A, B e C na figura da direita), de modo que “o todo se
torna maior que a soma das partes”
IV - Postura Pró-ativa na Definição de Objetivos:
Na investigação dos alvos de mudança deve-se adotar uma atitude próativa, isto é, ao invés de perguntar o que está errado hoje busca-se
identificar, de forma idealizada, o que gostaríamos de ter amanhã.
Assim, além da ação corretiva (eliminando as imperfeições ora existentes),
está-se agindo também de modo aperfeiçoativo (melhorando processos
que aparentemente estão indo bem) e preventivo (evitando que processos
considerados sem problemas se deteriorem).
Quando se investiga a mudança a partir do que existe de errado (estado L 1
da figura) tende-se a estabelecer alvos pobres . Nestes casos, o máximo que
se consegue é corrigir o que está incomodando (estado K 2 da figura).
Ao contrário, o foco no que se gostaria de ter de forma idealizada (estado J
3 da figura) abre alvos de mudança mais ricos, pois, além de se corrigir o
que está ruim, busca-se também aperfeiçoar o que está “bom”.
O momento adequado para se mudar um processo é no estado K 2 da
figura e não no estado L 1. Entretanto isto é pouco praticado pois as
empresas, como as pessoas, são reativas, só pensam em mudar quando
algo vai mal: clientes cancelam contratos, a concorrência ganha mercado, os
resultados econômicos apresentam prejuízo etc.
Além disso, deve-se considerar que mudando no estado K 2, está-se agindo
também preventivamente, pois “o estado K 2 é a véspera do L 1”.3
Modelo de Gestão do Negócio
31 - Modelo do Negócio
O objetivo do Modelo do Negócio é descrever a essência da organização
que gostaríamos de ter para servir de alvo para nossa ação de mudança. O
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Modelo do Negócio funciona como um mapa que guiará o investigador de
sistemas na decisões de implementação, conduzindo-o a um porto seguro.
Modelo de Gestão do Negócio é representado por uma estrutura de ações
que constitui a essência do negócio e tem como objetivo a realização da
Visão Empresarial.
As ações do negócio são declaradas através de estruturas
Objeto(s)”
“Verbo +
Toda organização existe para transformar, qualquer que seja seu porte ou
área de atuação. A missão de qualquer negócio é sempre fazer alguma
coisa. A própria origem latina da palavra negócio significa “nego + ócio”
(não ócio), o que na República Romana consistia em ter uma atividade
produtiva para a sociedade (res publica).
Portanto representar a essência de um negócio é descrever esta estrutura de
ação que a organização se propõe a realizar.
A ação de nível mais elevado é denominada missão e representa a razão de
existir do negócio.
Por exemplo, um hospital poderia ter missão:
·
Promover Saúde ou
·
Prestar Serviços Médico-hospitalares
Ao definirmos a missão estamos caracterizando a essência, a alma, o
caráter do negócio.
Retomando o exemplo anterior, qualquer hospital pode ser visto como um
“promotor de saúde” e, ao mesmo tempo, como um “prestador de serviços
médicos”. Entretanto, asduas missões acima enunciadas conduzem a
negócios de personalidades bem diferentes.
Se nossa existência se justifica simplesmente para prestar serviços médicos,
estamos assumindo uma postura reativa: se alguém nos procura com
algum mal, tratamos de curá-la, isto é, para atuarmos deve haver a doença.
Por outro lado, a formulação “promover saúde” é mais abrangente, pois
inclui, além de eliminar o mal, evitá-lo. Neste caso, mais do que apenas
prestar os serviços médicos deve-se evitar que o serviço médico seja
necessário, o que inclui também ações preventivas tais como a educação do
paciente, a recomendação de dietas, exercícios físicos e práticas higiênicas
defensivas e a vacinação. Tudo isso sem contar a ação sobre a saúde mental
e espiritual do indivíduo.
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Este exemplo serviu para ilustrar como diferentes formulações de missão
podem levar à criação de organizações com “almas” bem diversas.
As ações que constituem o primeiro nível de decomposição da missão são
denominadas funções vitais do negócio.
Exemplo:
Missão: Prestar Serviços Médico Hospitalares
Funções Vitais:
Þ
Atender Pacientes
Þ
Diagnosticar Necessidades
Þ
Fazer Exames Complementares
Þ
Prescrever Tratamento
Þ
Aplicar Tratamento
Þ
Cobrar Serviços
Estas funções são denominadas vitais por serem essenciais para a
sobrevivência do negócio. Caso alguma delas esteja apresentando
desempenho inadequado o cumprimento da missão é comprometido.
A ANALISE VITAL tem este nome porque se baseia na análise das
funções vitais do negócio, encarando-o como se fosse um organismo vivo.
Portanto, não se espera das funções vitais apenas um alto desempenho
individual mas também que atuem de forma equilibrada e harmônica entre
si.
As distinções e coincidências entre os conceitos de funções vitais e
processos de negócio serão apresentadas e discutidas no decorrer deste
trabalho.
Na construção do modelo do negócio, cada função vai sendo definida
através da estrutura de ações que a compõem. Este processo se repete até o
nível necessário para o diagnóstico de necessidades ou oportunidades de
mudança que pretendemos efetuar.
Deve-se lembrar que o nível de diagnóstico varia de acordo com o objetivo
da análise. Por exemplo, se a intenção é definir apenas um sistema de
informações para os executivos executivos do alto escalão (EIS) o nível de
aprofundamento do modelo pode ser menor do que o necessário para
automatizar todo o negócio.
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O apêndice A apresenta um exemplo hipotético de um Modelo de Nagócio
para uma sapataria.
III - O Que é Negócio?
A Análise Vital considera negócio tudo aquilo que pode ser visto como tal,
o que inclui tanto uma empresa como um conglomerado de empresas, uma
função de uma ou de um conjunto de empresas, um processo, um setor,
um projeto ou até um grupo de trabalho. Em qualquer dos casos
enumerados o “negócio” pode ser compreendido e modelado através de
sua missão, clientes, produtos e serviços que produz, funções e processos,
objetivos de qualidade, indicadores de desempenho, diretrizes estratégicas
e agentes.
Além disso, a Análise Vital vem sendo aplicada com sucesso em uma
gama de projetos de mudança com diferentes propósitos, tais como:
especificação de sistemas de informação, EIS - Executive Information
Systems, reengenharia de processos empresariais, planejamento estratégico
ou setorial (PDI, RH etc), gestão pela qualidade total e projetos diversos.
22 - Propriedades Objetivo de Qualidade
As ações do Negócio devem ser qualificadas através de propriedades
objetivo e focadas através de diretrizes empresariais.
As propriedades objetivo representam os requisitos
relevantes que a Ação deve apresentar.
de qualidade
As propriedades objetivo de qualidade podem ser de dois tipos:
(M) Meio quando qualificam o modo de executar a ação
Exemplo:
Ação : Proporcionar ao Mercado Seguros de Pessoas
(F)•Lucratividade
(F)•Satisfação dos Clientes
(M) •Ética
(F)•Participação (market share)
(M) •Ética
(M) •Competitividade
As propriedades fim demonstram a eficácia da Ação, isto é, se ela produziu
os resultados esperados.
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As propriedades meio determinam o grau de vulnerabilidade com que a
ação é realizada.
No apêndice B está apresentado uma sugestão de glossário com as
propriedades de qualidade mais comuns.
23 - Indicadores de Desempenho
O nível de qualidade das Ações do Negócio é quantificado através de
indicadores de desempenho.
Os indicadores de desempenho são usados para:
•estabelecimento de metas de qualidade;
•monitoramento do desempenho da qualidade.
Os indicadores de desempenho são compostos de dois elementos:
•o índice de medida da qualidade
•a visão de análise do desempenho.
Exemplo:
Ação: Comercializar Seguros
Propriedade de Qualidade: Lucratividade
Índice: LO Lucro Operacional = % Lucro em relação ao Faturamento
Visão de Análise: Por Mês / Por Regional / Por Plano
O Modelo de Negócio deve explicitar as metas de qualidade das ações do
negócio, através dos Indicadores de desempenho
Tipos de Indicadores de desempenho
a) Indicador Objetivo é aquele mede diretamente o resultado da ação
Ex. Quantidade de peças produzidas por minuto para medir a produtividade da
ação fabricar peças; tempo médio entre a solicitação e o atendimento para medir a
agilidade da função atender clientes etc...
b) Indicador Subjetivo é aquele em que o resultado da ação é medido de
forma indireta, através da opinião de terceiros.
Ex. Pesquisa de opinião junto aos usuários para avaliar a utilidade do sistema,
sua completeza etc... Pesquisa junto à equipe para medir o nível de
comprometimento dos participantes etc...
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c) Indicador Indireto é aquele que tenta avaliar a qualidade de uma ação
através do resultado de outra correlata.
Ex, Quantidade média anual de horas de treinamento per capita, para medir a
qualidade capacitação técnica da atividade desenvolver sistemas, investimento
em tecnologia em relação ao faturamento para medir modernidade no atender
pacientes.
d) Indicador Inverso é aquele em que se mede a qualidade da ação ou
produto pela ausência de qualidade.
Ex. Tempo total de inatividade do sistema por mês para medir a continuidade
do processamento; quantidade mensal de queixas no PROCON, para medir a
ética empresarial, etc...
24 - Diretrizes Empresariais
Diretrizes Empresariais são paradigmas dinâmicos (limites e valores) que
norteiam o desenvolvimento das Ações do Negócio, garantindo a
covergência de esforços e a concentração de recursos no sentido da
consecução dos objetivos de qualidade estabelecidos.
A grande vantagem das diretrizes empresariais está no estabelecimento de
focos comuns.
As diretrizes, entretanto, como todo paradigma, apresentam um lado
negativo: restringem as alternativas de ação e inibem a criatividade. Por
esta razão, as diretrizes devem ser permanentemente justificadas para não
se estabelecer diretrizes limitadoras, que engessam a ação ao invés de
servir de trilho para o sucesso.
Exemplo:
Missão: PROMOVER SAÚDE > Função Vital: ATENDER PACIENTES
Diretrizes :
•desospitalização
•idade e classe social dos pacientes
•patologia
25 - Agentes e Matriz de Atividades x Responsabilidades
O Modelo de Gestão deve estabelecer os agentes das ações do negócio e a
relação de responsabilidade x autoridade destes agentes.
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São agentes das ações de um negócio quaisquer pessoas ou órgãos da
empresa (ou até mesmo de outras empresas por ela contratada) cuja
atuação pode ter influência sobre o desempenho da ação.
Exemplos de Agentes:
Agente Diretor é o agente que estabelece metas de desempenho para a
Ação.
Agente Controlador é aquele que monitora o desempenho da Ação em
relação às metas.
Agente Executor é aquele realiza a Ação de modo a atingir as metas
fixadas.
Agente Planejador é aquele que assessora na fixação das metas e na
alocação dos recursos à Ação.
Agente Auditor é aquele que audita os resultados e procedimentos da
Ação.
Agente Auditor é aquele que audita os resultados e procedimentos da
Ação.
Agente Legalizador é aquele que garante que a Ação seja executada de
acordo com a lei.
Agente Contabilizador é aquele que é responsável por registrar os fatos
contábeis e fiscais da Ação.
Exemplo de matriz de atividades x responsabilidades:
Ação 1 = Calcular Preço
Ação 2 = Dimensionar Mercado
Ação 3 = Oferecer Produtos
26 - Considerações Finais sobre o Modelo do Negócio
O Modelo do Negócio é utilizado como referência para a análise de
mudança nos processos empresariais. No caso de Desenvolvimento de
Sistemas, devemos selecionar as ações que serão objeto da mudança e
identificar quais os agentes destas ações, para em seguida investigar suas
necessidades de informação, como ilustrado no exemplo apresentado no
Apêndice A.
O Apêndice C apreenta um exemplo de Modelo de Negócio desenvolvido
para a reengenharia de processos da FUNCATE - Fundação de Ciência,
Aplicação e Tecnologia Espaciais.