políticas de recursos humanos: um estudo para a

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
UM ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA
SAVOIA
Elisangela Borcate
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ – SC, 2008
ELISANGELA BORCATE
Trabalho de Conclusão de Estágio
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM
ESTUDO PARA A IMOBILIÁRIA SAVOIA
Trabalho desenvolvido para o estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008.
3
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus que é a base da minha
vida e pela oportunidade de chegar até aqui, a meus pais
que mesmo distante sempre me apoiaram e me
incentivaram para que conquistasse meus objetivos, com
todo meu amor muito obrigada.
Ao meu marido, Cleomar, que me apoiou e compartilhou
comigo vários momentos importantes que superamos
com determinação.
As minhas irmãs Rosangela e Iolanda que são um
espelho na minha vida sendo exemplo de coragem,
determinação e perseverança, me auxiliaram e apoiaram
em todas as decisões por mim tomadas.
Ao meu irmão Valdemar e minha cunhada Terezinha que
contribuíram em cada etapa desta caminhada com seu
apoio, amor e amizade.
A minha amiga Roberta Borges, que contribuiu com
experiência para um melhor entendimento.
A minha Amiga Renata Garcia pela sua amizade,
companheirismos e pelas trocas de informações em
muitas disciplinas que estudamos juntas.
Aos meus colegas de trabalho que foram muito
importantes contribuindo para o resultado das
entrevistas.
A Imobiliaria Savoia pela autorização e colaboração no
que diz respeito às informações concedidas para
realização da pesquisa.
Agradeço imensamente a minha orientadora Justina da
Costa Rodrigues, pelos seus ensinamentos, dedicação e
paciência, contribuindo para elaboração deste trabalho.
4
Epígrafe
“Feliz a pessoa que acha sabedoria, e a pessoa que
adquire conhecimento; porque melhor é o lucro que ela
dá do que o da prata, e melhor a sua renda do que o
ouro mais fino”. (Pv 3:13-14)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Elisangela Borcate
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Humberto Vitório Bleyer Sabóia
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Hunsa Incorporadora LTDA
b) Endereço
Avenida Nereu Ramos n° 3577 Itapema/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Humberto Vitório Bleyer Sabóia - Diretor
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 02 de junho de 2008.
A Empresa Humsa Incorporadora Ltda. pelo presente instrumento
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pela acadêmica Elisangela Borcate.
Humberto Vitório Bleyer Sabóia
8
RESUMO
As políticas de Recursos Humanos são regras para orientar desde a atração,
contratação e retenção de funcionários, assegurando que as funções sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, desta forma contribuindo
no processo de gestão de pessoas. Investir nas políticas de gestão de pessoas
pode ser uma das estratégias das organizações para enfrentarem a concorrência
no mercado globalizado. Nesse sentido o objetivo geral deste trabalho foi elaborar
as políticas de recursos humanos para a empresa Imobiliária Savoia, tendo como
objetivos específicos: verificar como a organização administra seus profissionais,
identificar a percepção dos profissionais em relação às práticas de administração
de RH da empresa, verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do
mesmo ramo e elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das
políticas de recursos humanos. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma
proposição de planos com abordagem qualitativa. Para levantamento de dados
foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas. O resultado da pesquisa apontou
pontos favoráveis relacionados a: priorização do recrutamento interno; higiene e
segurança no trabalho; administração de salários e sistemas de informação. E
como pontos que merecem atenção da empresa: a falta de integração; promoções
e carreira; avaliação do desempenho; treinamento e auditoria. O plano com as
ações para implantação e manutenção das políticas de recursos humanos
considerou aspectos relacionados com a cultura, a sustentabilidade financeira e o
contexto onde a empresa está inserida.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos
Humanos.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 – Categorias para elaboração do instrumento de pesquisa................
17
Quadro 02 – Bases da política de recursos humanos...........................................
23
Quadro 03 – Tipos de fontes de recrutamento......................................................
26
Quadro 04 – Definições dos principais termos empregados na análise de cargo.
31
Quadro 05 – Estilos de liderança...........................................................................
51
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................
53
Quadro 06 – Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.........................................
56
Figura 2 – Organograma da empresa...................................................................
61
Quadro 07 – Políticas de recursos humanos.........................................................
64
Quadro 08 – Recrutamento e seleção...................................................................
65
Quadro 09 – Integração.........................................................................................
66
Quadro 10 – Análise e descrição de cargos..........................................................
66
Quadro 11 – Promoções e carreira.......................................................................
67
Quadro 12 – Avaliação do desempenho...............................................................
67
Quadro 13 – Administração de salários.................................................................
67
Quadro 14 – Benefícios sociais.............................................................................
68
Quadro 15 – Higiene e segurança no trabalho......................................................
69
Quadro 16 – Treinamento e desenvolvimento.......................................................
69
Quadro 17 – Comunicação....................................................................................
70
Quadro 18 – Sistemas de informação...................................................................
70
Quadro 19 – Auditoria...........................................................................................
71
Quadro 20 – Liderança..........................................................................................
71
Quadro 21 – Motivação.........................................................................................
72
Quadro 22 – Perfil dos colaboradores...................................................................
73
Quadro 23 – Perfil dos colaboradores...................................................................
74
Quadro 24 – Práticas de recursos humanos.........................................................
75
Quadro 25 - Recrutamento e seleção....................................................................
75
Quadro 26 – Integração.........................................................................................
76
Quadro 27 - Análise e descrição de cargos..........................................................
76
Quadro 28 - Promoções e carreira........................................................................
77
Quadro 29 – Avaliação do desempenho...............................................................
77
10
Quadro 30 – Administração de salários................................................................. 78
Quadro 31 – Benefícios sociais.............................................................................
78
Quadro 32 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 79
Quadro 33 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 80
Quadro 34 – Sistemas de informação...................................................................
80
Quadro 35 – Auditoria............................................................................................ 81
Quadro 36 – Liderança..........................................................................................
81
Quadro 37 – Motivação.........................................................................................
82
Quadro 38 – Práticas de recursos humanos.........................................................
84
Quadro 39 - Recrutamento e seleção.................................................................... 84
Quadro 40 – Integração......................................................................................... 85
Quadro 41 - Análise e descrição de cargos........................................................... 85
Quadro 42 - Promoções e carreira........................................................................
86
Quadro 43 – Avaliação do desempenho...............................................................
86
Quadro 44 – Administração de salários................................................................. 87
Quadro 45 – Benefícios sociais.............................................................................
87
Quadro 46 – Higiene e segurança no trabalho...................................................... 88
Quadro 47 – Treinamento e desenvolvimento....................................................... 88
Quadro 48 – Sistemas de informação...................................................................
89
Quadro 49 – Liderança e Motivação...................................................................... 89
Quadro 50 – Plano de ação para implantação das políticas de recursos
humanos................................................................................................................
98
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................
13
1.1 Problema de Pesquisa................................................................................
14
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos......................................................
14
1.3 Aspectos Metodológicos............................................................................
15
1.3.1 Caracterização da pesquisa.......................................................................
15
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................
16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................................
16
1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................
19
2.1 Gestão de Pessoas.....................................................................................
19
2.2 Políticas de Recursos Humanos...............................................................
20
2.2.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos............................................
24
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos..........................................
30
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos......................................
42
2.2.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos..............................
46
2.2.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos......................................
48
2.2.6 Fatores Relacionados às Políticas de Recursos Humanos.......................
49
2.2.7 Percepção..................................................................................................
57
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.......................................
59
3.1 Caracterização da empresa........................................................................
59
3.1.1 Missão, Visão e Valores.............................................................................
60
3.1.2 Estrutura Organizacional............................................................................
61
3.1.3 Principais Serviços.....................................................................................
62
3.1.4 Principais Clientes......................................................................................
62
3.1.5 Concorrentes..............................................................................................
63
3.1.6 Fornecedores.............................................................................................
63
3.2 Resultado da Pesquisa...............................................................................
64
3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa.....................
64
12
3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às práticas de
recursos humanos da empresa...........................................................................
72
3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em empresas do
mesmo ramo.......................................................................................................
83
3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos......................................
90
3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da
Imobiliária Savoia................................................................................................
91
3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na
Imobiliária............................................................................................................
98
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................
101
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA....................................................................
103
APÊNDICES.......................................................................................................
106
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS............................................
118
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..............................................................
119
13
1 INTRODUÇÃO
Atualmente este mundo em transformações, na chamada era da
globalização, que se caracteriza em um contexto empresarial inovador e altamente
competitivo, vem acarretando fortes mudanças nas tendências de mercado e
afetando diretamente as organizações. Portanto, para que as mesmas estejam aptas
a superar estas adversidades, seguindo novos modelos de gestão, é necessário
valorizar cada vez mais seus funcionários, que têm se tornado um dos fatores
principais para o resultado do processo. Equipes bem preparadas, motivadas,
atualizadas e totalmente comprometidas com a empresa, poderão desenvolver
melhor tanto produto, quanto serviços, tornado-se um forte diferencial competitivo.
Neste cenário, as organizações têm buscado cada vez mais adotar
estratégias bem sucedidas na administração de pessoas, já que o sucesso de uma
empresa é a somatória natural e automática do sucesso e realizações de cada um
de seus colaboradores.
Em virtude desta nova relação de forças, as organizações passaram a se
preocupar mais com o ambiente de trabalho, integração de suas equipes, de seus
processos e o uso de ferramentas de controle adequadas. Para contribuir no
processo de gestão de pessoas, as políticas de Recursos Humanos são regras para
orientar desde a contratação e manutenção, assegurando que as funções sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, mesmo nas pequenas
empresas há necessidade de políticas claras e definidas, para a gestão das
pessoas.
Para a implantação das políticas de recursos humanos, não é necessário
possuir um departamento especifico, mas apenas possuir profissionais responsáveis
pela aplicação das normas com o objetivo de obter melhores resultados por meio
das pessoas.
Preocupando-se com os novos desafios e concorrência acirrada a
Imobiliária Savoia busca a melhoria e qualidade dos seus serviços e a qualificação
de seus funcionários e comprometimento em torno da missão e dos objetivos da
empresa. Deste modo, este trabalho elaborou um plano com as ações necessárias
para implantação das políticas de recursos humanos da empresa citada.
14
1.1 Problema da Pesquisa
Este item apresenta o problema de pesquisa do trabalho, ou seja, o
propósito que foi utilizado no presente estudo.
Como as políticas de RH poderão contribuir para a atração e retenção dos
seus profissionais, definiu-se a seguinte questão: Que aspectos deverão ser
considerados para a elaboração de políticas de recursos humanos na Imobiliária
Savoia?
Os recursos humanos vêm sendo primordiais para a obtenção de lucro, e
se tornando cada dia mais vitais para as organizações, que além de especialização
necessita de qualidade em seus processos. A idéia de elaboração das Políticas de
RH ocorreu pelo fato de que a empresa busca um melhor desenvolvimento e
comprometimento dos seus clientes internos, sendo que a mesma não possui
políticas claramente definidas, o que tem gerado dificuldades na retenção e atração
dos mesmos.
O trabalho de elaboração das políticas de recursos humanos proporcionou
do ponto de vista acadêmico a oportunidade de aprofundar conhecimentos bem
como vivenciar na pratica parte do que foi estudado durante o curso, especialmente
na disciplina Administração de Recursos Humanos. Podendo também contribuir para
o desenvolvimento e crescimento da empresa. Considerando que na Imobiliária
nenhum estudo foi realizado para a formalização das políticas de RH, caracterizou
sua originalidade, razão pela qual a mesma disponibilizou todas as informações
necessárias.
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar as políticas de recursos
humanos da Imobiliária Savoia.
15
Os objetivos específicos foram:
• Verificar como a organização administra seus profissionais
• Identificar a percepção dos profissionais em relação as práticas de
administração de RH da empresa
• Verificar procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo
ramo
• Elaborar um plano com as ações necessárias para implantação das
políticas de recursos humanos.
1.3 Aspectos metodológicos
Este item apresenta a metodologia cientifica que serviu de base para a
realização do estudo.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
O estudo foi caracterizado como uma proposição de planos que na opinião
de Roesch (2005) a preocupação é apresentar soluções para problemas já
diagnosticados pela organização. Não se trata apenas de pesquisa, mas também da
aplicação ou adaptação de soluções.
Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a implantação
das políticas de recursos humanos da empresa, foi qualitativa. Esta abordagem
segundo Roesch (2005, p.145) [...] "a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta
e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”.
Dessa forma, a pesquisa qualitativa é apropriada quando é o caso de uma
proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma intervenção, mas não é adequado para avaliar resultados
de programas ou planos (ROESCH, 2005).
16
O propósito do estudo foi identificar os aspectos necessários para a
elaboração das políticas de recursos humanos na Imobiliária Savoia e elaborar o
plano com as ações necessárias.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A população objeto deste estudo foi composta por 09 funcionários da
Imobiliária Savoia, seus dirigentes e ainda participaram da pesquisa, 04 empresas
do mesmo ramo. Na opinião do autor Vergara (2000, p.50) “população ou amostra é
uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com
relação às empresas, foram escolhidas por conveniência, o que caracterizou uma
amostragem, enfatizada por Malhotra (2004, p.306), “que procura obter uma amostra
de elementos convenientes, que são escolhidos, pois se encontram no lugar exato e
no momento certo.”
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para os procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram realizadas
entrevistas semi-estruturadas para apurar as práticas de recursos humanos da
empresa, bem como o perfil dos funcionários e as práticas de recursos humanos de
empresas do mesmo ramo.
Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias de acordo
com Roesch (2005 p.167), “são primários os que foram escritos durante o período
histórico em exame; enquanto dados secundários são escritos após o evento e
incluem livros, teses, artigos em revistas”. E ainda como confirma Mattar (1999)
primários são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles
que foram coletados e até analisados e estão a disposição dos interessados.
Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na
opinião Roesch (2005, p.159): “é á técnica fundamental da pesquisa qualitativa”. De
17
acordo com a mesma autora, em entrevista semi-estruturada utilizam-se questões
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa.
Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com o
referencial teórico, utilizando como base o autor Chiavenato (2003). As categorias
utilizadas podem ser visualizadas no quadro nº 01 a seguir:
Categorias
Políticas de recursos humanos
Recrutamento e Seleção
Integração
Análise e Descrição de Cargo
Promoções e Carreira
Avaliação do Desempenho
Administração de Salários
Benefícios Sociais
Higiene e Segurança no Trabalho
Treinamento e Desenvolvimento
Comunicação
Sistemas de Informação
Auditoria
Liderança
Motivação
Quadro 01 – Categorias de análise da pesquisa
Fonte: Dados primários
Para verificar como a organização administra seus profissionais a
pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões
relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo as categorias do quadro
nº 01, abordou os dirigentes cada um individualmente, no período de dois dias,
durante 1h30m, primeiramente explicando cada categoria e questões, visto que os
mesmos não possuíam pleno entendimento do tema da pesquisa.
Para identificar à percepção dos profissionais em relação às práticas de
administração de recursos humanos da empresa a pesquisadora por meio de uma
entrevista semi-estruturada com questões relacionadas às políticas de recursos
humanos obedecendo as mesmas categorias, abordou cada funcionário por um
período de uma semana, durante 1h30m, expondo para os mesmos a finalidade da
pesquisa e solicitando a colaboração para que os objetivos fossem alcançados.
Para verificar os procedimentos de recursos humanos nas empresas do
mesmo ramo a pesquisadora por meio de uma entrevista semi-estruturada com
18
questões relacionadas às políticas de recursos humanos obedecendo também as
categorias do quadro nº 01, abordou os dirigentes das empresas, no período de uma
semana no intervalo de 02 horas aproximadamente.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram interpretados por meio de análise de conteúdo, que como
cita Richardson (2007, p. 223) “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de
análise das comunicações visando obter mediante procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, que permitam inferir
conhecimentos”.
Após analisados, os dados foram apresentados por meio de quadros e
textos explicativos.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que
garanta benefícios para a organização, para o individuo e para toda a equipe.
Atualmente se reconhece que as pessoas fazem a diferença, e são na verdade,
muito mais do que um simples recurso, pois, delas dependem os resultados da
organização. Deste modo surgem varias técnicas, que contribuem para a
valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os colaboradores para que
possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações.
Devido aos impactos causados, as novas tendências do ambiente externo
pela acentuada evolução tecnológica, da informação e da comunicação, resultante
de um novo modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa, que
causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem estruturarse no mercado. Com isso passou-se a valorizar e questionar a gestão de pessoas
sendo o fator humano de crescente importância para a construção e manutenção de
diferenciais competitivos. Baseando neste fato o desempenho da organização
depende fortemente das pessoas que a compõem, a maneira que está organizada, a
forma que interagem entre si, a motivação, como são estimuladas e capacitadas em
seu ambiente de trabalho. Para isso, é preciso que a área de recursos humanos
estabeleça políticas sustentáveis para que a organização possa adequar as
necessidades das pessoas com os objetivos da organização. Portanto, esse capítulo
apresenta os fundamentos teóricos que sustentaram o presente estudo.
2.1 Gestão de Pessoas
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento. As
mesmas já se deram conta da importância das pessoas, pois mais do que simples
recursos, delas dependem os resultados (RIBEIRO 2005).
20
A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas
que o formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da
empresa e das pessoas. Somente dessa maneira será possível dar sustentação a
uma relação produtiva entre ambas (DUTRA 2002).
A globalização e os avanços tecnológicos geram forte mudança nas
organizações, exigindo um perfil de conhecimentos mais profundo, uma correta
gestão de pessoas é o mais importante fator que pode permitir as empresas
alcançar com mais facilidade seus objetivos (RIBEIRO 2005). Com relação à gestão
de pessoas Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: “a gestão com pessoas, tem como
objetivo fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível” Deste modo as
empresas que desenvolvem um bom relacionamento em equipe, conseguem atingir
bons resultados e alcançar os objetivos planejados.
Já para o autor Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades,
recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento, e desenvolvimento,
avaliação de desempenho etc. Ou seja, são sistemas de partes inter-relacionadas
que integram um todo, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Capaz de
envolver todas as atividades, de modo que nenhuma seja excluída.
Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de
subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
2.2 Políticas de Recursos Humanos
O objetivo de uma organização em ter políticas de Recursos Humanos, tem
como foco assegurar um sistema de gestão RH bem como prover respostas ás
questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, às políticas
são guias para ação.
Na obra de Chiavenato (2003 p.178) o autor define que, “políticas são
regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas que elas sejam
desempenhadas de acordo com objetivos desejados”. Constituem uma orientação
21
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou
coloque em risco o sucesso de suas funções especificas. As políticas servem como
base para realização de atividades as quais compreendem praticas necessárias
para realizar com eficácia o trabalho exercido.
As políticas de recursos humanos quando bem desenvolvidas podem trazer
uma série de conseqüências positivas para a organização e esta pode desenvolvêlas conforme sua filosofia e variar de acordo com ambiente que está inserida.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas qual a
organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais.
Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas
a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam
os meios e a forma desejados para atingir os objetivos principais”. As políticas são
formuladas, em geral de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para
orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das
normas”.
Os autores Carvalho; Nascimento (1999) citam como os propósitos das
políticas de recursos humanos:
•
Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do
colaborador
na
empresa
por
mais
tempo,
diminuindo
consideravelmente os custos com a administração de empregados.
•
Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar,
selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da
empresa.
•
Adequar a administração de cargos e salários á dinâmica do mercado
de trabalho.
As
políticas
comprometimento
dos
de
recursos
humanos
colaboradores
junto
possibilitam
aos
objetivos
a
avaliação
do
organizacionais,
influenciando assim o comportamento dos colaboradores dentro da organização.
As políticas de recursos humanos como afirma Chiavenato (2003) pode
variar conforme a organização devido aos seguintes fatores:
•
Antecedentes históricos da organização.
22
•
Cultura organizacional e racionalidade.
•
Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,
tecnológicos, etc.
•
Localização geográfica.
•
Relações com sindicatos.
•
Políticas e restrições governamentais.
O mesmo autor enfatiza que em longo prazo, as políticas de recursos
humanos, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes
conseqüências:
•
Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos.
•
Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da
organização, principalmente no que se refere às necessidades de
relações humanas de boa qualidade.
•
Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do
pessoal.
•
Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados
dentro da organização.
•
Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego
e às oportunidades dentro da organização.
•
Obtenção de efetiva participação dos empregados.
Na visão ainda do mesmo autor, a partir das políticas podem-se definir os
procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para
orientar o desempenho das operações e atividades, tendo em vista os objetivos da
organização, como mostra o quadro 02 a seguir:
23
PROVISÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
Pesquisa de
mercado de
recursos humanos
pesquisa e análise
do mercado de
recursos humanos
onde recrutar
(fontes de
recrutamento)
Recrutamento
como recrutar
(técnicas de
recrutamento)
prioridade do
recrutamento interno
sobre o externo
APLICAÇÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
MANUTENÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Análise e descrição
de cargos
Administração de
salários
determinação dos
requisitos básicos da
força de trabalho
(requisitos
intelectuais, físicos,
responsabilidades
envolvidas e
condições de
trabalho) para o
desempenho do
papel
Planejamento e
alocação de
recursos humanos
avaliação e
classificação de
cargos visando ao
equilíbrio salarial
interno
pesquisas
salariais visando
ao equilíbrio
salarial interno
política salarial
determinação da
quantidade de
recursos humanos
necessária a
alocação desses
recursos em termos
de posicionamento
em cargos dentro da
organização
Seleção
critérios de
seleção e padrões
de qualidade
grau de
descentralização
das decisões acerca
da seleção de
pessoal
técnicas de
seleção
Integração
planos e
mecanismos
(centralizados e
descentralizados) de
integração de novos
participantes ao
ambiente interno da
organização
Plano de carreiras
determinação da
seqüência ótima das
carreiras, definindo
as alternativas de
oportunidades
possíveis dentro da
organização
Avaliação do
desempenho
planos e
sistemáticas para
contínua avaliação da
qualidade e
adequação dos
recursos humanos
DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
MONITORAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Treinamento
Banco de dados
diagnóstico e
programação da
preparação e reciclagem
constante dos recursos
humanos para o
desempenho dos cargos
registros e
controles para a
devida análise
quantitativa e
qualitativa dos
recursos humanos
disponíveis
Plano de
benefícios sociais
Desenvolvimento de
recursos humanos
Sistemas de
informação
planos e
sistemáticas de
benefícios sociais
adequados à
diversidade de
necessidades dos
participantes da
organização
aprimoramento a
médio e longo prazo dos
recursos humanos
disponíveis, visando à
contínua realização do
potencial existente em
posições mais elevadas
na organização
meios e veículos
de informação
adequados às
decisões sobre
recursos humanos
Higiene e
segurança do
trabalho
Desenvolvimento
organizacional
Auditoria de
recursos humanos
aplicação de
estratégias de mudança
visando à saúde e
excelência
organizacional
critérios de
avaliação e
adequação
permanentes das
políticas e dos
procedimentos de
recursos humanos
critérios de
criação e
desenvolvimento
das condições
físicas ambientais
de higiene e
segurança que
envolvem os
cargos
Relações
sindicais
critérios e
normas de
procedimentos
sobre relações
com empregados e
com sindicatos
Quadro 02 : Bases da política de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2006).
___________
___________
24
O quadro 02 apresenta as bases das políticas de recursos humanos. A
partir das políticas definem-se as atividades envolvidas no sistema de recursos
humanos que servem para guiar as pessoas na realização das tarefas.
2.2.1 Políticas de provisão de Recursos Humanos
As políticas de provisão estão relacionadas com as atividades de pesquisa
de mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente
organizacional.
2.2.1.1 Mercado de trabalho
Compreender o mercado de trabalho como um espaço de negociação e de
troca, em que, de um lado, tem alguém oferecendo seu talento e sua capacidade,
com necessidades sociais, psicológicas e físicas a serem satisfeitas, e de outro uma
organização que necessita desse talento e dessa capacidade, e que esta disposta a
oferecer as condições para a satisfação das necessidades e expectativas das
pessoas.
Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho tem sido definido como o
conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o
conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”.
O mercado de trabalho segundo Tachizawa (2004) é o local a onde esta
localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio, pois o mercado
flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada necessária.
Pode haver
situações onde há excesso de oferta de emprego e escassez de candidatos para
preenchê-las, situação de equilíbrio entre ofertas de emprego e o volume de
candidatos ou pouca disponibilidade de oferta e excesso de candidatos para
preenchê-las. Já para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em termos de
recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os
25
candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. Para que ocorra o
preenchimento das vagas de uma maneira eficaz e realizado o processo de
recrutamento.
2.2.1.2 Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para
si novos profissionais potencialmente qualificados ou a captação interna de
colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo com cada
demanda. Para Chiavenato (2006, p.136) o recrutamento é entendido como:
Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Já para Marras, (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal
tem inicio de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação
de novos profissionais”.
O recrutamento atua como um elo entre o ambiente externo e a
organização funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o
colaborador e caracteriza por um amplo processo de investigação dos candidatos,
tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ao setor de trabalho e à
chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2002).
O recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo: Como enfatiza
Marras (2000) recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários
da empresa, a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou
cartazes em todos os quadros e avisos da empresa, com as características exigidas
pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de
recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para
análise.
A empresa procura preencher a vaga mediante de remanejamento de seus
empregados, com relação ao recrutamento interno, Ribeiro (2006, p.59) cita as
seguintes etapas a qual costuma envolver:
26
•
Transferências
•
Promoções
•
Promoções com transferências
•
Programas de desenvolvimento de pessoal
•
Plano de carreira
Ao procurar candidatos entre funcionários a empresa identifica talentos
como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de
divulgação com as agências de empregos.
Recrutamento Externo: É o processo de captação de recursos humanos no
mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu
quadro de efetivos (MARRAS, 2000).
O recrutamento externo é recomendado quando a empresa deseja trazer
experiências novas para a organização.
Neste sentido o autor Ribeiro (2005)
enfatiza que no recrutamento externo ocorre a procura de candidatos disponíveis ou
não no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem às exigências da
empresa. A empresa traz “sangue novo” e experiências novas, mantendo-se
atualizadas em relação às práticas adotadas pelas demais organizações.
As fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na
busca de recursos Humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre
as fontes mais utilizadas, pode citar as seguintes:
1.Funcionário da própria empresa
2. Bancos de dados internos
3. Indicações
4. Cartazes (internos e externos)
5. Entidades (sindicatos, associações etc.)
6. Escolas, universidades, cursos etc.
7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
8. Consultorias de outplacement ou replacement
9. Agencias de emprego
10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.)
11. Consultorias
12. Headhunters
Quadro 03: Tipos de fontes de recrutamento
Fonte: Marras (2000, p.71)
27
As fontes de recrutamento citadas são métodos por meio do qual, a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho.
Os fatores de custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou
veiculo mais indicado para o recrutamento. Após ser realizado o recrutamento, é
realizada a seleção dos candidatos mais aptos a ocupação do cargo.
2.2.1.3 Seleção
O processo de seleção vem logo após o recrutamento, com a finalidade de
selecionar os candidatos mais qualificados a ocupar o cargo. Para que se possa
selecionar adequadamente, torna-se necessário definir critérios, para tanto, requerse conhecimento das políticas de seleção da empresa e, sobretudo dos cargos que
se deseja preencher (GIL, 2006).
Como relata Tachizawa, (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se
aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou
seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam do plano
de cargos e salários da organização”.
É preciso saber o que se espera do
candidato, o que ele vai fazer, isto é, estabelecido na nas descrições das funções,
que tem como um dos objetivos, proporcionar informações para facilitar o
recrutamento, a seleção e o reposicionamento das pessoas adequadas para cada
função. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que
parece ser o mais adequado para a vaga existente”.
Ou seja, aquele que tem
melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um bom
desempenho.
Para e escolher candidatos adequados é necessária avaliar alguns pontos
Lacombe (2006) enfatiza:
•
Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de
observar o candidato a checar as informações contidas no currículo.
•
Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por
uma pessoa na qual pode-se confiar, tanto em termos de capacidade
de avaliação quanto em integridade.
28
•
Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a
competência técnica e profissional do candidato.
•
Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características
de personalidade técnica e temperamento do candidato, seu raciocínio
lógico e espacial.
•
Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma
situação simulada de trabalho, para observar suas reações e atitudes
mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que
devera executar.
•
Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de
recrutamento e seleção, os candidatos são encaminhados às chefias
futuras, que iram decidir entre os que lhes foram encaminhados quem
será admitido.
•
Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a
admitido, resta coletar informações a seu respeito, essas informações
geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou.
•
Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado
possui alguma restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção
de credito (SPC).
•
Exame médico: é obrigatório por lei o exame medico antes da
admissão, por raramente ser encontrado problema que empeçam uma
contratação, esse exame é feito após as demais etapas.
Do mesmo modo deve considerar a cultura da empresa e os valores e
crenças do candidato, pois o mesmo deve ter condições de se adaptar a essa
cultura, para conhecer o candidato é necessária à escolha da técnica de seleção.
Como relata ainda o mesmo autor, ”os critérios de seleção baseiam-se nas próprias
exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é
proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele
cargo”.
Em seguida, é feita a avaliação e a tomada de decisão, que na opinião de
Gil (2006 p.111):
29
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido
feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter
certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá
porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha
sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado referese à avaliação do candidato
Para avaliar requer análise dos dados coletados a partir dos instrumentos
de seleção e a interpretação dos mesmos de acordo com os requisitos do cargo
para que no final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir
as vantagens e desvantagens da contratação do candidato.
Vários candidatos podem ter as qualidades exigidas para ocupação dos
cargos, passando então pelo processo de decisão. A tomada de decisão do
candidato em relação à contratação é tarefa que se reveste de grande
responsabilidade, pois é a escolha do melhor candidato a admissão.
Assim, depois que o candidato é selecionado é realizada à integração na
empresa.
2.1.1.4 Integração
Após recrutamento e seleção e momento de integrar o novo contratado a
organização para que o mesmo venha ser posicionado em seu cargo iniciando as
praticas da organização.
Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a
organização recebe os novos participantes e os integra a sua cultura, ao seu
sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas
da organização, consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas,
os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem
como explicar como funcionam seus serviços o que é permitido é o que não é, que
atitudes e comportamentos se esperam do novo membro (LACOMBE, 2005).
A integração é um trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo
empregado se sinta como membro da empresa de fato, quando o empregado
conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como membro da equipe e é
30
bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas
(PONTES, 1999).
O novo membro deverá adequar-se ao regulamento da organização,
respeitando as regras e desempenhar sua função da melhor maneira, seguindo a
orientação de seu superior o qual o acompanhara na fase inicial, nesse sentido
Chiavenato (2006, p.212) explica que é necessário:
Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as
pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de
cerimônia de iniciação e de aculturamento social às praticas e filosofias
predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos
de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser
banidos do comportamento do recém iniciado.
A partir desta etapa de socialização o individuo começa a desempenhar seu
papel de acordo com as políticas da organização deste modo para que o mesmo
venha desenvolver claramente suas atividades.
2.2.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e
descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de
carreiras e avaliação do desempenho.
2.2.2.1 Desenho de cargos
O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja,
as atribuições que constituem as atividades a ser realizadas pelo ocupante do cargo
que exige certas competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam
conforme o cargo, área de atuação e nível hierárquico.
Para desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas, como
apresenta Chiavenato (2006):
31
•
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera
desempenhar;
•
Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas.
•
A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se
•
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir.
Com relação ao desenho de cargos Gil (2006, p.172) enfatiza: “todas as
atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos
gravitam em torno dos cargos.” Deste modo torna-se importante em qualquer
organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a
serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu
relacionamento com a organização.
Após o desenho de cargos, são estabelecidos esses fatores na análise e
descrição de cargos.
2.2.2.2 Análise e descrição de Cargo
A análise e descrição de cargos são processos fundamentais de um
programa de administração de salários fornecem o alicerce firme para a avaliação
dos cargos qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.
O quadro abaixo apresenta os principais termos empregados na análise de
cargo.
Termos
Análise de cargo
Descrição de cargo
Especificação de cargo
Definição
É o estudo que se faz para coligir informações
sobre as tarefas componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. Da
analise resulta a descrição e a especificação do
cargo
É o conjunto das tarefas descritas de forma
organizada, permitindo ao leitor a compreensão
das atividades narradas.
É o relato dos requisitos, responsabilidades e
incômodos impostos aos ocupantes do cargo.
Quadro 04: Definições dos principais termos empregados na análise de cargo
Fonte: Pontes (2006, P.46).
32
A análise de cargo requer certos passos e é demorada e trabalhosa, sua
função é verificar de forma comparativa quais as exigências que as tarefas ou
atribuições impõem ao ocupante. São muitos os objetivos da análise e descrição de
cargos, pois constituem a base fundamental para qualquer programa de recursos
humanos, quase todas as atividades baseiam-se em informações proporcionadas
pela análise de cargos. Em comentário a essa questão Chiavenato, (2006, p.252)
aponta que:
Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e
seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento,
definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho,
avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc.
O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na
análise de cargo são:
• Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências
necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funções.
• Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao
ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições
assumidas, concentração, habilidades.
• Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do
cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa.
• Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o
trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.
A descrição refere-se às tarefas e atribuições relacionadas ao cargo e
consiste e, descrever os deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. A
descrição deve ser elaborada de forma clara para fácil compreensão. Segundo
Lacombe (2006, p.153) “os requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a
descrição não considera as qualificações de seus ocupantes”. Portanto, a descrição
e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes.
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e
esforços impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2006, p.84), os
principais fatores de especificação de cargo são:
33
•
Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou
especialização.
•
Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o
exercício do cargo.
•
Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde
que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente,
as tarefas componentes do cargo em análise.
•
Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de
supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas
atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a
solução de problemas. Esse fator pode também ser4 desmembrado em
iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.
•
Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão
exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da
supervisão.
•
Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a
responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e
guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à
prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido.
•
Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade
exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro,
títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos
mesmos.
•
Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros
na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia
ou trazer prejuízo para a mesma.
•
Responsabilidades
por materiais ou produtos: considera a
responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante
do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou
operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
•
Responsabilidade
por
segurança de
terceiros:
considera
a
possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros
colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo,
34
mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela
companhia.
•
Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção
mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade mental e
visual.
•
Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos
efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho.
Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das
pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são
externos ou internos.
•
Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do
ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento
de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.
•
Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o
próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de
segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição, a
probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis
acidentes.
•
Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente
de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira,
vibrações, gases, fumaça, etc.
É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante
venha desenvolver suas funções com entendimento e conhecimento de seu
ambiente de trabalho, compreendendo a importância destes processos, a clareza na
especificação dos cargos determina os resultados futuros, que para a empresa
resultara em uma eficiente administração de recursos humanos. Uma adequada
administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos
Humanos
35
2.2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos
Para alcançar seus objetivos as organização precisam ter pessoas
adequadas e comprometidas com trabalho a ser realizado deste modo necessitam
de planejamento para definir quantidade e qualidade de pessoas necessárias para
cada uma das operações da empresa. Com relação ao tema Chiavenato (2006, p.
166), ressalta:
O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito
dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar
qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização da ação organizacional futura.
Adotar um planejamento é de vital importância para a empresa inclui sua
preocupação com o futuro. O plano de recursos humanos retrata aquilo é necessário
para que a empresa venha atingir seus objetivos. Segundo Lacombe (2006, p. 36) “o
ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos é o diagnostico das
políticas, praticas e decisões da empresa, bem como de sua consistência e
coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento
estratégico da empresa”.
Porém Milkovich (2000) enfatiza que o planejamento coleta e utiliza
informações para apoiar as decisões os investimentos a serem feitos em atividades
de gestão de pessoas. Essas informações incluem os objetivos futuros, as
tendências e as diferenças entre resultados atuais e aqueles desejados.
O planejamento de Recursos humanos é exercido nos processos de
desenho de cargos.
2.2.2.4 Plano de Carreira
36
O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o alvo principal de um
plano de carreiras.
Quanto sua finalidade é promover o desenvolvimento da
organização por meio do melhor aproveitamento de seu patrimônio humano, dando
a este, condições de auto-realização.
Como afirma Tachizawa (2004, p.197) “planejamento de carreiras é um
processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”.
Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação
profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as
oportunidades que lhe são oferecidas, cabe ao colaborador delinear sua carreira
com base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2006, p.337)
“cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que,
por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No
entanto, carreira é decisão do colaborador”.
O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos
compondo trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de
carreira, nesse caso o que ira contar é o potencial de cada individuo.
Como enfatizam Carvalho e Nascimento (1999, p.235) os principais
objetivos do plano de carreira são:
• Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mãode-obra definidas no planejamento de RH.
• Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de
ascensão que lhes é oferecida pela empresa.
• Assegurar a política de formação e desenvolvimento de carreira seja
transparente e dinâmica.
• Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de administração integrada.
Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens, os
profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmo sentem-se
atraídos pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de
motivação devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas
promoções e facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É
importante também na melhoria dos processos e na identificação de talentos
37
profissionais que a organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos
profissionais.
2.2.2.5 Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho e processo de avaliar o comportamento do
ocupante do cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento
e
habilidades
dos
recursos
humanos
da
organização
e
também
prever
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus
quadros. A avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no
desenvolvimento de uma política adequada de Rh às necessidades da organização.
Segundo França (2007, p.116) “a avaliação do desempenho dentro das
empresas tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho”. Ou seja, é um meio que permite aos administradores
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e
áreas específicas (MARRAS, 2000).
A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação,
como coloca o autor abaixo:
Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade
pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente,
ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de
Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho
(CHIAVENATO, 2006, p.260).
Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de
um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem
estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização.
Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas
de eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos
positivos de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de
crescimento. Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do
desempenho
como
adequação
do
individuo
ao
cargo,
identificação
das
38
necessidades de treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho,
melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados, auto-aperfeiçoamento do
funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho segundo Chiavenato
(2006) são.
• Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido
vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que
se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos:
• Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas
uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As
frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de
composição:
o Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
o Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de
um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a
cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de
39
cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira
mais completa.
• Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no
comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de
levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e
os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no
desempenho das pessoas.
• Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
• Ainda com relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006)
ressalta outros métodos utilizados:
• Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de
avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar
seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre
expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também
apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo,
deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a
tabulação posterior dos dados.
• Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de
determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão.
Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20%
médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a
ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado inferior, dois
como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e
um como superior.
• Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da
comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os
resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo
apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com freqüência,
40
aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui
método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento
estratégico.
• O mesmo ainda descreve outros métodos menos utilizados:
• Comparação binária: É o método em que cada indivíduo do grupo que está
sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo
em relação a diversos fatores de desempenho.
• Frases descritivas: É um procedimento que apresenta semelhança com o
método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao
desempenho de seus subordinados.
• Auto-avaliação: É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu
desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou
mesmo frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos
com notório grau de maturidade profissional.
o A avaliação do desempenho tem muito a ver com a metodologia
adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para
garantir o sucesso do sistema é a capacitação do avaliador, que
deverá ser especialmente treinado apara esse fim.
2.2.2.6 Tendência em avaliação de recursos Humanos
A era da informação trouxe dinamismo e competitividade, a única
alternativa de sobrevivência das organizações nesse contexto é buscar excelência
sustentada,
através
de
investimentos
em
treinamento,
capacitação
e
desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem
estimulados e desenvolvidos. Segundo Chiavenato (2006, p.279) as principais
tendências na avaliação do desempenho são:
41
•
Os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizado a empresa
como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que
privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes.
•
Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como
critérios
distintos
de
avaliação:
seja
para
premiações,
remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc.
•
Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar
possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de
avaliação.
•
A avaliação do desempenho como elemento integrador das
praticas de RH: A organização procura identificar talentos que serão
responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas unidades
de negocio.
•
A avaliação do desempenho através de processos simples e não
estruturados: isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos
baseados no preenchimento de formulários e na comparação com
fatores de avaliação genéricos e abrangentes.
•
Avaliação de desempenho como forma de retroação às pessoas:
o importante é que disponham de retroação suficiente para autodiagnosticar e desenvolver suas competências.
•
Avaliação do desempenho requer a mediação e comparação de
algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais: para
que não caia na subjetividade ou na falta de critérios.
•
A avaliação de desempenho esta enfatizando cada vez mais os
resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio
comportamento: Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados
ou que se pretende alcançar.
•
A avaliação de desempenho está sendo intimamente relacionada
com a noção da Experiência: a relação entre as expectativas
pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do
indivíduo.
A
avaliação
do
desempenho
é
uma
sistemática
apreciação
do
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam e de seu potencial de
42
desenvolvimento futuro, existem diversos métodos de avaliação de desempenho,
tanto aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades
envolvidas, quanto ao seu desenvolvimento, pois há uma tendência de cada
organização ajustar os métodos as suas políticas de recursos humanos.
2.2.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
As políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio
com condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo
a força de trabalho motivada, dentro de um clima organizacional adequado. Está
incluso neste processo: a administração de salários, higiene, segurança, e
manutenção das relações sindicais.
2.2.3.1 Administração de salários
Todas as empresas tenham ou não, uma estrutura organizacional, fazem
administração de salários, o valor de cada cargo é representado por uma faixa
salarial adequada para cada cargo, que tem o seu valor individual.
Segundo
Chiavenato (2006, p.302) “administração de salários é o conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e
justas na organização”. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de
remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de
trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho,
recrutar e conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com
objetivo de adequadas para acompanhamento e controle.
Para aplicação dos assuntos de remuneração as empresas adotam uma
política salarial. Como enfatiza Marras (2000, p.120) “é o instrumento pelo qual a
empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas
a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Os assuntos
43
monitorados pela política salarial são: a estrutura de cargos e salários, salários de
admissão e previsão reajustes salariais.
Uma boa prática de administração de salários estabelecerá uma política
salarial eficaz, que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo
com sua capacidade e desempenho. Assim como auxiliará o desenvolvimento do
plano de benefícios sociais.
2.2.3.2 Plano de benefícios sociais
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços,
que a que a empresa oferece aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupações. Chamada remuneração indireta concedida a todos os
empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado
(LACOMBE, 2003).
Ainda para o mesmo autor, são aquelas remunerações, que não é salário,
ou seja, algo a mais que as empresas concedem aos seus funcionários como forma
de agradá-los e manter os colaboradores mais satisfeitos e motivados, podem ser
considerados adicionais ao salário.
Os benefícios são planos oferecidos pela organização como complemento
ao sistema de salários.
Um programa de benefícios atende normalmente a dois objetivos, o da
organização e o dos Indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na
medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas de
seus empregados, investindo em boa qualidade de vida. Isso torna a empresa
competitiva no mercado de trabalho passando a ter uma imagem positiva de que a
organização sabe o que é melhor para seus funcionários pois o que realmente um
trabalhador necessita para garantir o nível mínimo de qualidade de vida, como
alimentação e assistência médica, oferecidas como parte integrante de remuneração
(MARRAS, 2000).
Para o mesmo autor os principais tipos de benefícios são compulsórios e
benefícios espontâneos.
44
Benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus
empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como
acordos ou convenções coletivas de trabalho, os quais se destacam: complemento
de auxilio a doença, 13° salário, salário família, férias, salário maternidade Etc.
Já os benefícios espontâneos são concedidos por liberdade das empresas,
com objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos
recursos humanos quanto para manter os atuais, Incluem: Restaurante, seguro de
vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro
de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento de
quilometragem etc., ainda para o mesmo autor.
Os planos de benefícios sociais fazem com que as pessoas sintam-se
atraídas e motivadas a participar da organização, são oferecidos para atender as
necessidades individuais de cada colaborador voltadas à preservação de suas
condições físicas e mentais, por meio de um ambiente saudável.
2.2.3.3 Higiene e segurança do trabalho
A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições
adequadas á saúde e ao bem estar dos trabalhadores. Segundo Tachizawa (2004,
p.228) “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental
para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes
custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”.
Também para Tachizawa, (2004, p.229 ) são objetivos de uma boa higiene
de trabalho:
• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças
profissionais.
• Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.
• Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas
pelos empregados.
• Favorecer a execução da produtividade.
45
De acordo com Dutra (2002) a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de
normas e procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador,
esta relacionada com a prevenção de doenças ocupacionais. Ou seja, são medidas
técnicas, educacionais, medidas psicológicas, empregadas com intuito de prevenir
acidentes e também eliminar condições de riscos no ambiente de trabalho,
instruindo e convencendo as pessoas a implantarem as práticas preventivas.
Já a segurança no trabalho diz respeito à prevenção de acidentes, atua em
três áreas principais de atividade como enfatiza Chiavento (2006):
•
Prevenção de acidente
•
Prevenção de roubos
•
Prevenção de incêndios
Na prevenção de acidentes o órgão de segurança é completamente pela
CIPA (Comissão Interna de Acidentes). A Prevenção de roubos pode ser minimizada
por esquemas de vigilância e a prevenção de incêndios permite conhecer os
métodos mais eficazes no seu combate.
O subsistema de manutenção de RH exige condições de trabalho que
garantam a saúde e bem-estar dos empregados. Preocupando-se também que o
indivíduo e a organização, estejam em harmonia é necessário estabelecer relações
trabalhistas adequadas.
2.2.3.4 Relações Sindicais
As relações trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento da
organização com os funcionários, que são representados pelo sindicato.
Segundo Lacombe (2006) os sindicatos, procuram reivindicar melhores
remunerações e benefícios e boas condições de trabalho, pois a empresa que
remunera bem seu pessoal e proporciona condições de trabalho com segurança e
num ambiente adequado tem melhores condições de atrair os mais capazes e obter
maior produtividade. O objetivo dos sindicatos é aperfeiçoar as condições de
remuneração do fator trabalho.
Para Dutra (2002) a política de relações com os sindicatos, envolve o
relacionamento da organização com a entidade representativa de seus empregados,
46
essas relações são chamadas relações trabalhistas, por envolver questões ligadas
ao trabalho e condições em que se desenvolvem as atividades do pessoal.
2.2.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos
O desenvolvimento é o processo de preparação melhoria das qualificações
pessoais através de programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação.
2.2.4.1 Treinamento
Treinamento é processo que as organizações utilizam para qualificar seus
recursos humanos, para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo França
(2007, p.88) “treinamento é o processo sistemático, para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação
entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais”.
Para Lacombe (2003) treinamento e qualquer atividade, que contribua para
tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua
capacidade para as atuais ou preparando-lhe para novas funções.
Os principais objetivos do treinamento, de acordo com Tachizawa (2004)
são:
a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização
b) dar a oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não
apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o
individuo possa vir exercer;
c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatório aumentando-lhe a motivação e tornando-as mais receptivas as
técnicas de supervisão e gestão.
47
Na realidade o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do
cargo e também serve para informar os funcionários sobre política de qualidade,
segurança no trabalho, produtos e/ou serviços, regras, modificações no sindicato ou
legislação, modificações ou implantações de procedimentos.
2.2.4.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento de recursos humanos está voltado, para a manutenção de
estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com organizacionais. Conforme
sustenta Chiavenato (2006, p 429) “através do treinamento e do desenvolvimento a
pessoa pode assimilar informações, apreender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.
O desenvolvimento de pessoas, segundo Tachizawa (2004, p.219) “[...]
representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações”.
Como salienta Dutra (2002), desenvolvimento é a oportunidade oferecida
pela empresa para que o funcionário desenvolva e aperfeiçoe seu lado profissional e
pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra mais produtiva, satisfatória e saudável.
O treinamento consiste em, educar o profissional visando adapta-lo com
elementos essenciais para o exercício de um cargo, já o desenvolvimento, direciona
os cargos que vão ser ocupados e as novas habilidades que irão ser adquiridas.
Quando se fala em treinamento e desenvolvimento, tende a ser uma forma
individualizada, mas quando o assunto é desenvolvimento organizacional trata-se de
todo o sistema.
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo implantar mudanças
nos sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Na opinião de
Lacombe (2006, p.328):
Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência,
que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que
tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura
das organizações, de modo que elas possam adaptar melhor aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de
mudança.
48
O desenvolvimento organizacional melhora as condições internas e treina
as pessoas para novas condições do ambiente externo preparando a organização
para as inevitáveis mudanças.
2.2.5 Políticas de Monitoração de recursos humanos
As políticas de monitoração das pessoas nas organizações estão ligadas ao
comportamento e o desempenho das mesmas em suas atividades. Incluem: Banco
de dados e Sistemas de Informações gerenciais e Auditoria de Recursos Humanos.
2.2.5.1 Banco de dados e sistema de informações
Como salienta Chiavenato (2006, p.466) “banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações”. O banco de dados processa,
guarda e transforma em informações o conhecimento obtido a respeito de seu
pessoal, qual objetivo final é servir de subsidio no processo de tomada de decisão é
um mecanismo importante para mapear os caminhos futuros da administração de
recursos humanos.
Robbins (2000, p.152) enfatiza: “quando os dados são analisados e
processados, tornam-se importantes informações para o uso da gerência”.
De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é
um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e
comunicação de dados e informações aos diversos níveis da administração, para
efetivação da função gerencial, sua apresentação sob a forma de relatório.
Um sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do quais os dados
são
obtidos,
processados
esquematizada e ordenada.
e
transformados
em
informações,
de
forma
49
A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de
Rh, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas.
2.2.5.2 Auditoria de Recursos Humanos
Auditoria é o processo realizado para verificar se as políticas da
organização esta de acordo com o planejado, ou seja, detectar possíveis falhas,
solucionar problemas, preveni-los a fim de evitá-los. A auditoria de recursos
humanos, segundo Chiavenato (2006, p.490) “[...] é definida como a analise das
políticas e praticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para a melhoria”.
Para Dutra (2002) a auditoria de recursos humanos, é definida como
análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, tem propósito de mostrar
como um programa está funcionando, localizando praticas e condições que são
prejudiciais à organização, ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda,
práticas e condições que devem ser acrescentada.
Para tanto, é importante que seja feita uma auditoria permanente ate que
sejam sanadas as dificuldades no sentido de evitar problemas para a organização.
Um serviço de auditoria bem realizado proporciona importantes benefícios
para a organização.
2.2.6 Fatores relacionados às políticas de Recursos Humanos
Além dos fatores já comentados existem segundos autores pesquisados
outros que também estão relacionados às políticas de recursos humanos:
Liderança, Estilos de Liderança, Motivação e Percepção.
50
2.2.6.1 Liderança
Liderança é o processo de dirigir pessoas. O líder é a pessoa responsável por
influenciar pessoas a exercerem suas atividades. Os lideres são peças fundamentais
para o desenvolvimento da empresa, pois devem ter habilidades essenciais para
obter comprometimento de uma equipe.
Para Stoner e Freeman (1999, p.334) “[...] liderança é o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo”. O líder
deve mostrar coerência, energia, honestidade, deve saber se expressar para que
seus seguidores executem de forma eficaz as atividades, por isso é preciso que a
forma de comunicação entre eles seja clara, ele deve conseguir passar a mensagem
para todos para que eles entendam qual é o propósito comum que tem de ser
alcançado e para que se motivem para isso.
Como ressalta Robbins (2000, p.371) “liderança é processo de influencia pelo
qual, os indivíduos, com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a metas comuns ou compartilhadas”.
Já para Aguiar (2005, p.388) “o poder social é a capacidade potencial do
individuo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada direção ou
para mudar a direção da ação”. A liderança é um processo social de poderes que
estabelece relações de influências entre pessoas.
A liderança deve estar preparada para lidar com diversidades, com diferentes
perfis comportamentais existentes em sua equipe, estilos inerentes à personalidade
de cada um, fazendo disso um grande aliado para as políticas de recursos humanos.
A liderança é o processo de conduzir as ações e influenciando o
comportamento das pessoas na realização de suas atividades. Na opinião de Stoner
(1999) existem dois estilos de liderança. Administradores que têm um estilo
orientado para a tarefa que supervisionam de perto os empregados para garantir
que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho
seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos
empregados. E administradores com estilo orientado para os empregados que
tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam situações amigáveis,
51
confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente tem permissão
para participar das decisões que os afetam.
Segundo Chiavenato (2000), existem três diferentes estilos de liderança:
liderança autocrática, liberal e democrática.
O quadro 05 descreve as características de cada estilo de liderança:
Tomada de decisão
Programação dos
Trabalhos
Divisão do Trabalho
Participação do líder
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Apenas o líder decide e
fixa as diretrizes sem
qualquer participação
do grupo
Total liberdade para a
tomada de decisões
grupais ou individuais,
com
participação
mínima do líder.
As
diretrizes
são
debatidas e decididas
pelo grupo que é
estimulado e assistido
pelo líder
O líder determina as
providencias para a
execução das tarefas,
cada uma por vez, à
medida que se tornam
necessárias
e
de
maneira
imprevisível
pelo grupo.
A participação do líder
no debate é limitada,
apresentando apenas
alternativas variadas
ao
grupo,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informações
desde
que as pedissem.
O
próprio
grupo
esboça
as
providencias
e
técnicas para atingir o
alvo,
com
aconselhamento
técnico
do
líder,
quando necessário.
As tarefas ganham
novas
perspectivas
com os debates
O líder determina qual
a tarefa que cada um
deverá executar e qual
o seu companheiro de
trabalho.
Tanto a divisão das
tarefas
como
a
escolha dos colegas
ficam totalmente por
conta
do
grupo.
Absoluta
falta
de
participação do líder
A divisão das tarefas
fica a critério do
próprio grupo e cada
membro
tem
liberdade de escolher
seus
colegas
de
tarefa.
O líder é
dominador
e nas
trabalho
membro.
O
líder
não
faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso
das
coisas.
Somente
faz
comentários
irregulares sobre as
atividades,
quando
perguntado.
O líder procura ser
um membro normal
do grupo, em espírito,
sem
encarregar-se
muito de tarefas. É
objetivo e limita-se
aos fatos em seus
elogios e críticas.
“pessoal” e
nos elogios
criticas de
de
cada
Quadro 05: Estilos de liderança.
Fonte: Chiavenato, 2000.
Conforme as idéias apresentadas no quadro 05, na prática o líder pode
utilizar os três estilos de acordo com a situação.
52
Os estilos de liderança são de suma importância para as políticas de
recursos humanos, considerando que é por meio da orientação do líder que as
pessoas irão desempenhar suas tarefas de maneira eficiente e eficaz, até porque o
líder tem o papel de incentivar, motivar e treinar a sua equipe para o resultado
esperado pela organização.
2.2.6.3 Motivação
Atualmente as organizações têm considerado a motivação como um fator de
alta importância e se vêem no desafio de criar condições para que as pessoas
desempenhem suas tarefas com satisfação. Deste modo percebem que oferecer
benefícios é uma forma de valorizar seus colaboradores e fazer com que eles
permaneçam trabalhando. Este é um aspecto extremamente importante em tempos
de concorrência. Maximiano (2000, p.297) salienta: “uma pessoa motivada
usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar
uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”. A motivação é o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2002).
Para que as pessoas sintam-se motivadas e possam atingir objetivos
pessoais e os objetivos organizacionais o ambiente em que estão inseridas precisa
ter um clima adequado onde a ética e o respeito prevalecem. Isso só é possível
quando as pessoas encontram confiança, respeito, mútuo entre cada indivíduo.
Chiavenato (1999, p.459) ressalta que:
Os funcionários necessitam de atenção e acompanhamento, pois possuem
diversos problemas onde alguns conseguem administrá-los e outros não,
tornando-se funcionários problemáticos. Esses problemas podem afetar o
comportamento de trabalho deles, e é importante que a organização os
motive e proporcione assistência neste momento.
Colaboradores
com
baixo nível
motivacional,
podem
prejudicar seu
desempenho bem como diminuir sua capacidade de produção. Quando motivadas
desempenham suas funções com entusiasmo, pois sabem que aquilo que estão
fazendo vai contribuir para o alcance de seus objetivos. Com relação ao estudo da
53
motivação, originam-se vários tipos de teorias, dentre as que mais se destacam,
são: Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria X e Y.
Para Robbins (2002) a teoria de Abrahan Maslow, as necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca por satisfazê-las é o que motiva de alguma
forma. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de 5
necessidades:
• Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
• Segurança: Incluem segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais.
• Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a
um grupo.
• Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização
e autonomia; fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
• Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz
de ser; inclui crescimento, auto-desenvolvimento e alcance do próprio
potencial.
A medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima
torna-se a dominante, como mostra a figura 1.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2002).
54
Do ponto de vista motivacional, a teoria enfatiza que, embora nenhuma
necessidade seja totalmente satisfeita, quando é necessário uma necessidade
substancialmente satisfeita, não precisa mais motivação. Quando for necessário
motivar alguém, segundo Maslow, precisará compreender onde esta pessoa se
encontra na hierarquia, e focalizar na satisfação das necessidades nesse nível ou
acima dele (ROBBINS, 2002).
2.2.6.5 Teoria de Herzberg
Fredericck Herzberger focalizou a questão da satisfação para formular sua
teoria, e segundo ele existem dois fatores que explicam o comportamento das
pessoas. São eles: os fatores motivacionais e Higiênicos.
De acordo com Lacombe (2005) sobre a teoria de Herzberg, os fatores
relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do
trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade,
reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele
considera como os fatores motivacionais propriamente ditos que são intrínsecos ou
inerentes à pessoa.
Ainda na opinião do mesmo autor, os fatores externos que dizem respeito ao
ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e
segurança, que ele chamou de fatores higiênicos.
A teoria de Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido
positivo, tentando a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os
fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é
se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumentá-los
além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação. Os fatores
motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro de cada um. Os
fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos (LACOMBE, 2005).
Na visão de Marras (2005), “os fatores motivacionais são considerados
fatores motivadores que causam satisfação ou motivação, porém a sua ausência
não obrigatoriamente causa insatisfação.” A análise de Herzberg focaliza
55
principalmente a natureza das tarefas do cargo. De modo geral, as tarefas são
definidas inicialmente com a única preocupação de atenderem aos princípios da
eficiência e economia, o que tem levado a um esvaziamento dos componentes de
desafio e de oportunidade para a criatividade no conteúdo das tarefas do cargo.
Assim, as tarefas passaram a provocar um efeito de desmotivação: a apatia e a
alienação são os resultados naturais da existência de tarefas que não são capazes
de oferecer ao trabalhador nada mais além de um lugar decente para trabalhar.
2.2.6.7 Teoria X e Y
Essas teorias foram elaboradas de formas mais adequadas de administrar e
de conduzir os colaboradores para alcançar melhores resultados.
A maneira de pensar dos gerentes influência significativamente o
comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles
conheçam
suas
características
pessoais,
especialmente
suas
ambições
profissionais, antes de tentar motivar os outros. Douglas McGregor, que definiu dois
tipos distintos de gerenciamento, que determinou teoria X e teoria Y. Conforme
Lacombe (2005) é possível classificar as teorias X e Y, como:
Teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas
e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Elas
pressupõem que o ser humano tem aversão ao trabalho, e, portanto, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada
materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.
Teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para
produzirem da forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função
de suas necessidades especificas que podem incluir o relacionamento no trabalho, a
perspectiva de valorização profissional. No quadro abaixo é possível visualizar o
perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.
56
Teoria X
Teoria Y
Os gerentes admitem que:
Os gerentes admitem que:
Se não controla diretamente, a equipe não
produz
Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que
devidamente estimulada.
As vezes é preciso repreender ou mesmo
demitir um funcionário para ensinar os demais
De modo geral, os empregados
merecedores de sua confiança.
A maioria dos empregados não tem ambição e
precisão de empurrão
Seus empregados são capazes de se auto
controlarem.
As decisões mais importantes devem ser
tomadas por ele, sem a participação dos
empregados.
Sob condições favoráveis, as pessoas gostam
de trabalhar.
são
Quadro 06: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.
Fonte: Gil, (2001 p. 207)
Embora pareça que a teoria Y é melhor do que a X, Gil, (p. 207, 2001),
enfatiza, que “um gerente pode sustentar as hipóteses da teoria Y, mas é possível
que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com
algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu
crescimento na empresa”.
Deve ser ainda completada a idéia de que atualmente os administradores
devem primar mais pelas idéias da teoria Y, pois as mudanças sofridas no ambiente
organizacional precisam ser acompanhadas pelas mudanças administrativas
(LACOMBE, 2005).
Ainda para o mesmo autor atualmente, as Teorias X e Y são visualizadas
como os pontos extremos e antagônicos de um continuum de concepções, que
possuem vários graus intermediários. Em outros termos, entre a Teoria X
(autocrática, impositiva e autoritária) e a Teoria Y (democrática, consultiva e
participativa) existem gradações contínuas e sucessivas.
No entanto essas teorias estão intimamente ligadas a administração de RH,
pois os lideres devem ser selecionados criteriosamente, devido a grande
responsabilidade que terão no futuro, em desenvolver pessoas, e serem capazes de
influenciá-las, para obtenção de maiores resultados.
57
2.2.7 Percepção
A percepção é um fator importante no âmbito organizacional, porque o
comportamento das pessoas baseia-se na sua percepção da realidade. Ou seja, a
percepção tem influencia no comportamento organizacional, em razão de o mesmo
fato, muitas vezes ser percebido de maneiras diferentes por pessoas distintas.
Conforme sustenta Robbins (2002, p.117) “a percepção é o processo pelo
qual, os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao seu ambiente.Entretanto, o que uma pessoa percebe
pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva”.
O fato das pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber
de maneira diferente esta relacionada a uma serie de fatores que operam para
moldar e por vezes distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no
observador, no objeto ou alvo da percepção, ou ate mesmo no contexto da situação
na qual se da a percepção. Ainda na visão de Robbins (2002, p.118) “Quando uma
pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que esta percebendo, esta
interpretação
é
fortemente
influenciada
pelas
características
pessoais
do
observador”.
A percepção é o que cada um entende de uma situação, no entanto, para as
organizações é necessário que os colaboradores desenvolvam a percepção nos
processos do dia-a-dia, principalmente na transmissão de informações. Na visão da
autora Aguiar (2005, p.314) a percepção:
É influenciada pelo limiar de percepção e pelas características do ambiente.
Os estímulos e suas propriedades não são os determinantes exclusivos da
percepção. O individuo seleciona o que percebe. A percepção é, portanto,
dinâmica.
O ambiente organizacional tem vários fatores que podem modificar a
percepção dos colaboradores durante a execução de suas tarefas.
Robbins (2004, p.175), “a hora em que um objeto ou evento é observado
pode influenciar nossa atenção, assim como o local, a iluminação, a temperatura, e
tantos outros fatores situacionais”.
58
É relevante a importância da percepção para a tomada de decisão, para
quem tem responsabilidades e deve assumir riscos, sua capacidade para tomar
decisões é uma das facetas mais importantes e mais analisadas na atualidade
(THOMSON 2005).
A percepção para elaboração das políticas de recursos humanos é muito
importante, tendo vista o lado positivo que faz com que as pessoas tenham visão
diferente referente ao mesmo fato, assim sugerindo melhorias variadas.
Com base nos autores pesquisados para a fundamentação do trabalho, é
possível observar que as políticas de recursos humanos, são a base de qualquer
organização. As políticas devem estar alinhadas aos objetivos, cultura e valores da
organização.
É importante divulgar as políticas de recursos humanos, ou seja, fazer com
que todos os envolvidos tenham conhecimento delas. Para isso, deve-se escrevê-las
de forma clara e objetiva, por meio de um documento que servirá como fonte de
consultas e também um fator de segurança dentro da organização.
Segundo Lacombe (2003) empresas pequenas, concentradas em poucos
locais podem não ter necessidade de explicitar suas políticas. Quanto maior a
empresa e maior o número de locais em que opera é conveniente formalizar seu
planejamento e suas políticas.
Para chegar aos resultados esperados em uma pesquisa, é necessário
seguir alguns parâmetros que são definidos nos objetivos iniciais do trabalho, a fim
de traçar onde se pretende chegar e qual caminho seguir. Desenvolver um trabalho
de pesquisa é necessário possuir um embasamento teórico para utilizar conceitos
corretos do que se pretende estudar.
Para o desenvolvimento da revisão
bibliográfica, foram utilizados conceitos adaptados as necessidades do projeto
possibilitando o desenvolvimento da pesquisa de campo.
59
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa destacando a caracterização
da empresa e os demais objetivos
3.1 Caracterização da empresa
A imobiliária Savoia foi fundada em 1979, por Humberto Vitório Bleyer
Sabóia, que atuava na época, como advogado e administrador da empresa familiar
hotel Savoia. No contato diretamente com os hospedes do hotel, identificou a
oportunidade de estar ingressando no mercado imobiliário devido a grande procura
por parte de investidores em adquirir terrenos e imóveis no município de Itapema
sendo que nesta época existiam somente quatro Imobiliárias, e o setor da
construção civil começava a apresentar um crescimento. Humberto Sabóia tinha
como principal objetivo prestar serviços por meio da corretagem de imóveis, para
conferir segurança e rentabilidade para aqueles que optassem em investir em
Itapema.
A cidade começou a desenvolver-se no ramo da construção civil e o
empreendedor visualizou nova oportunidade de mercado, e no ano de 1981
começou a construção de casas. Em1985 já consolidado como um grande
empreendedor construía seu primeiro Edifício, somando atualmente várias obras,
entregues à seleta e exigente clientela de turista e investidores de Meia Praia
Itapema SC.
No ano de 2007 conclui o último edifício e no momento focou-se somente no
ramo de corretagem de imóveis, pioneira no mercado, conta com 11 funcionários,
tendo sua sede própria localizada na Avenida Nereu Ramos n°3577 Meia Praia
Itapema SC.
A empresa é administrada por um diretor, e por um gerente administrativo, um
assistente de marketing e por um advogado que presta assessoria jurídica á
60
imobiliária. Sempre que necessário reunem-se em um comitê de negócios, com
objetivo de tomar decisões sobre assuntos diversos.
3.1.1 Missão, visão e valores
A missão define o que a empresa é e o que ela faz, expressa o propósito ou a
razão dela existir.
A missão esta relacionada ao tipo de atividade que exerce, e conforme
Oliveira (2002, p.118) “é a razão da empresa, conceituando do horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”.
A Savoia preocupa-se em deixar claro aos seus colaboradores e a sociedade
a sua missão: “Intermediar a realização de sonhos, para quem compra e aluga a
garantia de um negócio seguro, e para quem vende e confia a administração, a
rapidez e a solução na intermediação do seu imóvel”.
A visão pode ser compreendida como a empresa visualiza o futuro. Na visão
de Chiavenato (2000, p.50) “a visão é a imagem que a organização define a respeito
do seu futuro, ou seja, do que ela pretende ser”.
A Savoia define sua visão como: “manter sempre a sua imagem que
conquistou no decorrer destes 29 anos de corretagem de imóveis ser referencia para
os clientes, como empresa local mais confiável do setor imobiliário”.
Os valores representam os princípios éticos que norteiam todas as ações da
organização. Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que
simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral,
como ressalta o autor acima.
A Savoia Imóveis preocupa-se com seus valores, em estar comprometida
com o bem-estar e a felicidade das pessoas para realizar seus interesses com
profissionais que tenham:
• conhecimento técnico, agilidade nas ações e visem à lucratividade das partes
envolvidas;
61
• ética moral e honestidade no agir para gerar confiança e oferecer segurança no
negócio;
• Compromisso com a comunidade Suprindo serviços por ela demandados.
3.1.2 Estrutura Organizacional
A estrutura da organização representada na figura 3 descreve os principais
níveis hierárquicos da organização. Para Robbins (2002, p.401) “uma estrutura
organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e
coordenadas”.
A estrutura da empresa está distribuída conforme a figura 2 a seguir:
Diretor
Gerente
Secretária
Comercial
Vendas
MKT
Financeiro
Locação
Figura 2: Organograma da Empresa.
Fonte: Dados secundários.
A figura acima apresenta a estrutura organizacional da organização que
caracteriza-se como uma estrutura hierárquica, ou seja, todos seguem as linhas de
62
comando estabelecidas pela hierarquia da empresa conforme enfatiza o autor
Chiavenato (2000).
3.1.3 Principais Serviços
Os principais serviços da Savoia Imóveis são: venda e compra de imóveis,
locação anual, locação de temporada, Os critérios utilizados pela empresa na
seleção dos produtos comercializados são:
•
Qualidade do imóvel
•
Localização
•
Documentação em perfeita ordem
•
Comprimento do prazo de entrega do imóvel
•
Preço
3.1.4 Principais Clientes
Como consta no cadastro da empresa, os clientes são residentes em
Itapema, no estado do Mato Grosso, do Rio Grande do Sul, São Paulo, Santa
Catarina Paraná, e também muitos investidores estrangeiros, de países como
Uruguai, Argentina e Paraguai.
Esses clientes têm adquirido imóveis na cidade de Itapema, principalmente
pelas belezas naturais da região, a localização geográfica, a valorização do imóvel
por ser uma cidade que tem evoluído consideravelmente nos últimos anos.
Entre outros fatores o aumento da construção cível o qual dispõe de varias
construtoras que facilitam na realização da compra do imóvel fornecendo
parcelamentos ate em 60 vezes. A cidade também possui um plano diretor que limita
o numero de pavimento dos Edifícios em ate sete andares, em frente ao mar, faz
com que os investidores sintam-se seguros na hora de adquirir seu imóvel, pois
63
sabem que o sol a beira mar e garantido, evitando problemas como é visto em
outras praias.
3.1.5 Concorrentes
A concorrência vende e aluga praticamente os mesmos produtos e serviços
que a Savoia imóveis, O diferencial no atendimento e as estratégias que a faz
destacar-se no mercado. A empresa possui uma ampla carteira de imóveis
exclusivos, no caso estes são deixados pelos proprietários somente na Imobiliária
Savoia. Cabe a ela querer fazer parceria com outras para efetuar a locação ou
venda. Já no caso dos imóveis das construtoras elas disponibilizam a mesma tabela
de venda para diversas imobiliárias e preço é idêntico, e como o setor imobiliário
cresceu muito nos últimos anos a concorrência fica acirrada, pois o cliente pode
olhar o mesmo imóvel em diversas imobiliárias o que dificulta a realização do
negócio. A empresa procura diferenciar dos concorrentes em alguns pontos.
A
localização é estratégica fica no centro de Meia Praia, possui uma equipe de
corretores todos credenciados para o atendimento exclusivamente de vendas e
outro departamento somente para o atendimento de locação, são profissionais
qualificados, buscando seriedade e confiabilidade aos investidores.
A empresa
procura manter uma situação econômica sólida conferindo credibilidade para os
clientes. Além disso, investe fortemente em anúncios nos jornais da região, também
dispõe de um site na internet onde todos os imóveis são cadastrados e podem ser
visualizados por meio das fotos para compra e aluguel.
3.1.6 Fornecedores
No caso da área Imobiliária os principais fornecedores são construtoras e
incorporadoras, proprietários de imóveis que disponibilizam o produto.
64
3.2 Resultados da Pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na Imobiliária
Savoia, com o objetivo de elaborar as políticas de recursos humanos da empresa.
3.2.1 Verificação das práticas de recursos humanos da empresa
Visando verificar as práticas de recursos humanos da Imobiliária Savoia, foi
realizada uma entrevista semi-estruturada com os proprietários da empresa, objeto
de estudo com perguntas relativas às práticas de recursos humanos.
Os itens a seguir foram elaborados de modo a contemplar tópicos como:
políticas de recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e
descrição
de
cargos,
promoções
e
carreira,
avaliação
do
desempenho,
administração de salários, benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho,
treinamento e desenvolvimento, comunicação, sistemas de informação, auditoria,
liderança e motivação.
O resultado da pesquisa apresentado nos quadros 07 a 23 mostra as
respostas dos entrevistados que para facilitar o entendimento serão classificados em
A e B.
O quadro 07 apresenta as respostas relacionadas com as políticas de
recursos humanos.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• Existe algum profissional responsável pelas
práticas gerais de recursos humanos da empresa?
Se não tem, quem as realiza? Acha importante que
venha a ter? Por quê?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
• Não há nenhum responsável,
proprietário que realizas as funções.
o
Quadro 07: Políticas de Recursos Humanos
Fonte: Dados primários
Verifica-se no quadro 07 que a empresa não possui nenhum profissional ou
setor responsável pelas práticas de recursos humanos, sendo que estas funções
são de responsabilidade do proprietário. Percebe-se a falta de preocupação neste
aspecto, tornando-se um ponto negativo que merece atenção. Como afirma
65
Lacombe (2006) [...] as políticas proporcionam as linhas mestras para orientar as
decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas.
O quadro 08 salienta as respostas dos entrevistados em relação ao
recrutamento e seleção da empresa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
•
Para realização do recrutamento e seleção é
obedecido algum processo padronizado?
Como isso acontece?
•
Como a empresa realiza o recrutamento e
seleção de pessoas?Procura preencher as
vagas existentes com pessoas que já
trabalham na empresa ou com pessoas do
mercado de trabalho?
•
O perfil do candidato é seguido de acordo com
a necessidade da área? Quais os critérios
utilizados? E por quem é realizado?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Sim, é realizada análise do currículo e
entrevista com o candidato.
•
Quando há necessidade é feito
remanejamento,
quando
não
há
pessoas aptas ao cargo, procura-se no
mercado de trabalho.
•
A empresa procura contratar pessoas
com experiência na função. Os critérios
utilizados são referências pessoais e
entrevista realizada pelo proprietário.
Quadro 08: Recrutamento e Seleção
Fonte: Dados primários
Conforme demonstra o quadro 08 a empresa não aplica um processo
completo de recrutamento e seleção, apenas utiliza análise de currículos e
entrevistas com os proprietários. Procura preencher as vagas com funcionários
internos, recorrendo ao mercado de recursos humanos apenas quando não há um
funcionário capacitado ao cargo. São contratadas pessoas com experiências na
função e os critérios utilizados para contratação são referências pessoais e
entrevista realizada pelo proprietário. O procedimento que a empresa adota para
preenchimento das vagas é uma característica que pode ser explicada por França
(2007) sobre o recrutamento misto, que em geral prioriza seus empregados na
disputa de oportunidades, sendo que se isso não for possível, recorre-se ao
recrutamento externo. De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas
definidas, transparentes e conhecidas por todos para evitar problemas relacionados
a motivação no ambiente de trabalho
O quadro 09 apresenta respostas relacionadas à integração dos
funcionários.
66
INTEGRAÇÃO
•
É realizado algum processo de integração dos
funcionários? Comente.
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Geralmente não há apresentação dos
funcionários a toda equipe.
Quadro 09: Integração
Fonte: Dados primários
De acordo com o quadro 09, geralmente, não há integração dos
funcionários no momento da contratação, apesar de ser muito importante esse
processo, permitindo o conhecimento da equipe de trabalho bem como as normas
e procedimentos. A integração consiste em informar ao novo empregado os
objetivos, as políticas, benefícios, normas, práticas, os horários de trabalho da
empresa, bem como as atividades e as pessoas que fazem parte dela, como
funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é que atitudes e
comportamentos se esperam dele, entre outras informações (LACOMBE, 2005).
O quadro 10 apresenta respostas relacionadas à análise e descrição de cargos.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
•
Os funcionários sabem quais são as atribuições
de seu cargo? De que forma a empresa realiza?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Sim, a gerente administrativa expõe as
atividades oralmente na hora da
contratação. Não há nenhum documento
formal.
Quadro 10: Análise e Descrição de Cargos
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 10, a empresa não possui análise e descrição
de cargos documentados. Os funcionários têm conhecimento de suas funções no
momento da contratação e isto é feito de maneira informal. Na substituição de um
funcionário o processo é repetido pelo fato de não haver um mapa ou fluxograma de
atividades ou atribuições.
O quadro 11 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira da
empresa.
67
PROMOÇÕES E CARREIRA
•
Como a empresa age quando algum funcionário
trabalha de maneira exemplar?
•
A empresa estimula o aperfeiçoamento
profissional do funcionário? De que forma?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Não há plano de carreira, mas a empresa
elogia
o
funcionário
demonstrando
satisfação.
•
Sim, é oferecida uma ajuda de custo para
os funcionários que pretendem fazer
cursos, treinamentos.
Quadro 11: Promoções e Carreira
Fonte: Dados primários
Como mostra o quadro 11, a empresa não possui plano de carreira, porém
auxilia os funcionários com ajuda de custo para que os mesmos participem de
treinamentos e cursos de aperfeiçoamento profissional. Mesmo que a empresa não
exija nenhum conhecimento específico, ela procura preparar seus funcionários para
o mercado de trabalho, considerado como um ponto positivo.
O quadro 12 apresenta respostas relacionadas a avaliação de desempenho.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
•
A empresa avalia de alguma forma o trabalho dos
funcionários? Se sim, quem avalia e para que
serve?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Não há um processo definido. O
proprietário solicita um relatório aos
funcionários referente suas atividades.
Quadro 12: Avaliação do Desempenho
Fonte: Dados primários
O quadro 12 demonstra que não há um processo de avaliação do
desempenho sistematizado, é exigido apenas um relatório informal para os
funcionários referente ao cumprimento de suas tarefas. A avaliação do desempenho
pode contribuir na determinação e no desenvolvimento de políticas adequadas às
necessidades da organização. Destaca-se a importância que a organização tem em
avaliar seus funcionários, a fim de aperfeiçoar o potencial humano ou corrigir
eventuais falhas.
O quadro 13 apresenta respostas relacionadas a administração de salários.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
•
Como a empresa se situa em termos de
competitividade salarial no mercado de trabalho?
O salário é compatível com o mercado? Como
sabe?
Quadro 13: Administração de Salários
Fonte: Dados primários
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
O piso salarial vem da contabilidade de
acordo com o cargo e está na média das
empresas do mesmo ramo.
68
Como demonstra o quadro 13, os salários são informados pela
contabilidade da empresa de acordo com o piso salarial de cada categoria. A
empresa informou que o salário pago está na média do mercado e que procura
saber obtendo informações de empresas do mesmo ramo, desta forma, pagando
salários compatíveis. Um ponto importante que precede esta idéia é a intenção de
que o funcionário não se sinta injustiçado com o salário. Como enfatiza Lacombe
(2006, p. 145) “um dos fatos que mais desmotiva um profissional é considerar-se
injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mais
também o bem-estar psicológico das pessoas; por isso, é indispensável haver
coerência interna entre os salários dos funcionários em relação ao mercado de
trabalho.
O quadro 14 apresenta respostas relativas aos benefícios sociais da
empresa.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa oferece algum benefício aos
funcionários? Quais são? Os funcionários são
informados?
Sim, a empresa oferece vale transporte
para alguns funcionários e cartão para
descontos no comércio, porque somos
associados a ACITA e ao CDL. Os
funcionários
são
informados
na
contratação.
Quadro 14: Benefícios Sociais
Fonte: Dados primários
De acordo com o quadro 14 a empresa oferece alguns benefícios aos
funcionários, como vale transporte para aqueles que necessitam e também um
cartão para compras com desconto no comércio por serem associados a
associações do comércio. De acordo com os dirigentes, os funcionários são
informados dos benefícios oferecidos na hora da contratação. De certa forma, a
utilização de benefícios, não importando a quantidade, é uma maneira de motivar os
funcionários nas organizações, reconhecendo-os por um bom desempenho.
O quadro 15 apresenta respostas relacionadas a higiene e segurança no
trabalho.
69
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
•
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
A empresa procura proporcionar aos
funcionários condições físicas adequadas para
desempenho
das
tarefas?(ruídos,
temperatura, iluminação, mobiliário, etc.)
•
Sim,” proporcionamos um ambiente seguro,
climatizado e informatizado”.
Quadro 15: Higiene e Segurança no Trabalho
Fonte: Dados primários
O quadro 15 demonstra que a empresa se preocupa em manter um
ambiente de trabalho adequado com as normas de higiene e segurança,
proporcionando aos funcionários ambiente climatizado, bem iluminado, limpo e
seguro, proporcionando maior conforto e segurança para execução das atividades. É
muito importante para um funcionário estar garantido contra acidentes dentro do
ambiente de trabalho. Higiene e segurança são pontos importantes para evitar
acidentes.
A segurança no trabalho pode ser compreendida como um “conjunto de
medidas
técnicas,
administrativas,
educacionais,
médicas
e
psicológicas,
empregadas para prevenir acidentes” (RIBEIRO, 2005, p. 206).
O quadro 16 apresenta respostas relacionadas ao treinamento e
desenvolvimento.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
proporciona
treinamento
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
A empresa
funcionários?
•
Como é efetuado o levantamento das
necessidades de treinamento na empresa? Os
treinamentos são direcionados por setor?
•
O entrevistado A respondeu que a
empresa não oferece treinamento. Já o
entrevistado B respondeu que oferecem
os cursos enviados pelo CDL, mas os
funcionários não se interessam em
participar.
•
Não há levantamento de necessidades,
apenas recebemos por e-mail do CDL e
repassamos aos funcionários.
aos
Quadro 16: Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Dados primários
Como se percebe no quadro 16, a empresa não realiza treinamentos,
recebe e-mail do CDL informando sobre os cursos oferecidos e repassa aos
funcionários. Como não há exigência de atualização periódica por parte da empresa,
70
os funcionários participam dos cursos oferecidos de acordo com seu interesse, o
que, conforme um dos entrevistados, não ocorre. Portanto seria importante a
empresa incentivar a participação dos funcionários para o crescimento profissional
dos mesmos
O quadro 17 apresenta respostas relacionadas com a comunicação da
empresa.
COMUNICAÇÃO
•
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Como é realizada a comunicação entre os
setores?
•
Via e-mail e reuniões eventuais.
Quadro 17: Comunicação
Fonte: Dados primários
Como se observa no quadro 17, a comunicação da empresa é realizada por
e-mail ou reuniões eventuais de maneira informal. A comunicação em uma empresa
é de suma importância para o bom funcionamento dos processos. Gil (2001) ressalta
que embora a comunicação constitua uma das capacidades humanas mais
fundamentais e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê de forma que pode ser
considerada natural, a verdade é que a grande maioria das pessoas não sabe
comunicar-se. Infelizmente, isto é verdadeiro também no âmbito das empresas,
mesmo em relação aos profissionais de recursos humanos.
O quadro 18 apresenta respostas relacionadas aos sistemas de informação.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Os equipamentos de sistema de informação
se encontram em bom estado? É feita
regularmente
a
manutenção
desses
equipamentos? Comente
Sim, estão em bom estado e existe um
funcionário responsável por esta atividade.
Pois, os equipamentos de informática são
um dos principais instrumentos de trabalho,
por isso, a importância de mantê-los em
condições favoráveis de uso.
Quadro 18: Sistemas de Informação
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 18, a empresa preocupa-se em manter os
equipamentos sempre em perfeito estado, realizando manutenção regularmente
para proporcionar aos funcionários meios adequados de realizar suas atividades.
O quadro 19 apresenta respostas relacionadas a auditoria.
71
AUDITORIA
•
A empresa já realizou ou pretende realizar
auditoria sobre as normas e procedimentos de
recursos humanos? Comente.
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Não, “pois achamos desnecessário em
pequenas empresas”.
Quadro 19: Auditoria
Fonte: Dados primários
Conforme os dados do quadro 19, a empresa não possui nenhum tipo de
auditoria, pelo fato de julgar necessário somente em empresas de grande porte.
Para Ribeiro (2006) auditoria de recursos humanos é a análise sistemática das
políticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu funcionamento, tanto para
correção dos desvios como para sua melhoria contínua. A auditoria é um sistema de
controle e baseia-se na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e
custo. Esses padrões permitem a avaliação e controle por meio da comparação do
desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar e pode ser
realizado em qualquer tipo de organização, desde que esteja de acordo com a
realidade da organização. Percebe-se que a empresa não considera a auditoria
importante por não conhecer a sua finalidade, sendo que é um procedimento para
qualquer organização.
O quadro 20 apresenta respostas relacionadas a liderança.
LIDERANÇA
•
•
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Sim, estamos sempre à disposição para
ouvir novas idéias e opiniões; “é muito
importante para a empresa estar de
comum acordo com os funcionários”.
•
O entrevistado A respondeu que os
conflitos são mal administrados, mas o
entrevistado B respondeu que são
realizadas reuniões com os envolvidos
para tentar solucionar o problema.
A empresa é aberta a receber e reconhecer as
informações e opiniões dos funcionários?
Como são administrados os conflitos decorrentes
do trabalho?
Quadro 20: Liderança
Fonte: Dados primários
Verificando o quadro 20, a empresa está sempre à disposição dos
funcionários, para ouvir suas idéias, críticas e sugestões, porém com relação aos
conflitos, há uma divergência de informações, visto que o entrevistado A respondeu
que os conflitos são mal administrados e o entrevistado B respondeu que a empresa
tenta contornar a situação. Neste caso, nota-se que não há envolvimento ou
preocupação quanto às políticas de resoluções de problemas, não influenciando
72
positivamente os funcionários. Os líderes são peças fundamentais para o
desenvolvimento da organização, portanto devem possuir habilidades essenciais
para contornar situações conflitantes.
A liderança, sem dúvidas é uma das
características mais importantes em um administrador. Ela é tão importante quanto
saber delegar funções, planejar ou controlar.
O quadro 21 apresenta respostas relacionadas com a motivação.
MOTIVAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa procura motivar seus funcionários?
Como isso acontece?
“A empresa é flexível quanto aos horários
de trabalho dos funcionários que estudam,
disponibilizamos moto e carro para os
funcionários realizarem suas atividades da
melhor maneira possível”. A empresa
também incentiva os funcionários a
participarem de cursos custeando metade
do pagamento, “oferecemos um ambiente
de trabalho adequado com ferramentas
adequadas para o bom andamento do
trabalho”. Estimulamos os funcionários com
elogios pelo trabalho realizado. O
entrevistado B ressalta “Acredito que tudo
isso pode ser considerado uma maneira de
motivar os funcionários”.
Quadro 21: Motivação
Fonte: Dados primários
Conforme o quadro 21, os entrevistados responderam que a empresa
busca sempre motivar seus funcionários de alguma maneira. Funcionários
motivados realizam suas atividades com maior comprometimento e satisfação.
Lacombe (2006) ressalta que o ponto de partida para motivar o pessoal é conhecê-lo
e identificar suas necessidades, prioridades e desejos. Uma das formas de motivar
os subordinados é ter alta expectativa em relação a eles. Foi sugerido que a
empresa deva motivar mais seus funcionários para que participem de cursos de
treinamento e aperfeiçoamento, incentivando-os a adquirir mais conhecimentos,
contribuindo para o crescimento dos mesmos.
3.2.2 Identificação da percepção dos profissionais em relação às
práticas de recursos humanos da empresa
73
Com o objetivo de identificar a percepção dos profissionais em relação às
práticas de recursos humanos da empresa foi aplicada uma entrevista semi
estruturada com os participantes da pesquisa
3.2.2.1 Perfil dos profissionais
Este item apresenta o perfil dos participantes da pesquisa considerado
importante para elaboração das políticas de recursos humanos. E apresentado o
perfil dos colaboradores referente ao sexo, idade, estado civil e número de filhos
conforme pode ser visualizado no quadro 12.
SEXO
FREQÜÊNCIA
IDADE
FREQÜÊNCIA
Masculino
4
21 a 30 anos
5
Feminino
5
31 a 40 anos
2
-
-
41 a 50 anos ou mais
2
ESTADO CIVIL
FREQÜÊNCIA
Nº DE FILHOS
FREQÜÊNCIA
Solteiro
4
1 filho
3
Casado
4
2 filhos
3
Viúvo
1
Não possui
3
Quadro 22: Perfil dos Colaboradores referente ao sexo, idade, estado civil e número de
filhos
Fonte: Dados Primários
Conforme dados apresentados no quadro 22, verificou-se que no quadro de
funcionários da empresa predomina o sexo feminino e que a faixa etária de maior
envolvimento é de 21 a 30 anos e que há funcionários com 1 ou 2 filhos e há
funcionários que não possuem filhos, o que mostra que há na empresa pessoas com
idades diversificadas com predominância para mais jovens que tiveram na empresa
oportunidade de entrarem mais cedo no mercado de trabalho. Os demais itens do
perfil deste quadro podem ser justificados pela faixa etária.
74
No quadro 23 a seguir serão apresentados o perfil dos colaboradores
dados como grau de escolaridade, tempo de serviço e setor que trabalha.
GRAU DE
ESCOLARIDADE
FREQÜÊNCIA
TEMPO DE
SERVIÇO
FREQÜÊNCIA
2º grau completo
4
3 a 12 meses
1
Superior completo
3
1 a 5 anos
6
Superior incompleto
2
6 a 8 anos
2
SETOR QUE TRABALHA
FREQÜÊNCIA
Recepção – secretaria
1
Vendas – corretor
4
Locação – corretor
2
Marketing
1
Financeiro - administrativo
1
Quadro 23: Perfil dos Colaboradores referente ao grau de escolaridade, tempo de
serviço e setor que trabalha.
Fonte: Dados Primários
O grau de instrução predominante é 2º grau completo, justificando pelos
tipos de atividades que são exercidas que não exigem maior escolaridade. Percebese que a maioria dos funcionários da empresa não se preocupa muito com sua
formação profissional, visto que apenas 3 pessoas possuem curso superior
completo. De acordo com a realidade da empresa não é exigido a seus
colaboradores curso superior, visto que a maioria é corretor de imóveis, porém a
preparação para o mercado de trabalho pode garantir maior empregabilidade.
3.2.2.2 Percepção dos profissionais em relação às políticas de recursos humanos da
empresa
A fim de identificar a percepção dos funcionários e das práticas de recursos
humanos da empresa foi realizada uma entrevista semi-estruturada com todos os
funcionários. A seguir, nos quadros 24 a 37, são apresentadas as respostas dos
75
entrevistados. Para melhor entendimento, os entrevistados serão classificados de A
a I.
PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Todos os funcionários responderam que
acham importante, pois a empresa teria
profissionais mais qualificados, maior
organização
e
processos
mais
padronizados.
•
•
O que você acha de ter alguém responsável
pelas práticas gerais de recursos humanos na
empresa?
Quadro 24: Práticas de Recursos Humanos
Fonte: Dados Primários
Como demonstra o quadro 24 um responsável específico para atuar com
práticas de recursos humanos seria muito importante para a empresa, mesmo sendo
de pequeno porte, os entrevistados acreditam ser válido investir neste tipo de
profissional. As funções seriam delegadas de forma clara, podendo melhorar a
organização das atividades e maior comprometimento da equipe.
O quadro 25 apresenta respostas relativas ao recrutamento e seleção da
empresa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
•
•
De acordo com que você tem presenciado,
a empresa procura preencher as vagas
existentes com pessoas que já trabalham
na empresa ou com pessoas do mercado
de trabalho?
Como você foi recrutado para trabalhar na
empresa?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Todos os funcionários responderam
que a empresa procura preencher as
vagas existentes com pessoas que já
trabalham na empresa, recorrendo ao
mercado de trabalho somente se a
pessoas não se adaptar ao cargo.
•
A maioria dos funcionários respondeu
que foram indicados por funcionários da
empresa. O funcionário A respondeu
que “fiz estágio na empresa e depois fui
contratada”.
O
entrevistado
D
respondeu que “através de uma
seleção realizada pelo CDL”.
Quadro 25: Recrutamento e Seleção
Fonte: Dados Primários
No quadro 25 observa-se que, sempre que possível, são preenchidas as
vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa. Apenas quando não
há alguém apto à função, recorre-se ao recrutamento externo. Isto é uma forma de
incentivar e motivar os funcionários a continuarem acreditando na empresa,
funcionando até mesmo como um reconhecimento profissional.
A maioria dos funcionários foi contratada por indicação de pessoas que já
trabalhavam na empresa, ou seja, contratados por serem conhecidos por sua
76
equipe, facilitando a integração dos indivíduos. Para Lacombe (2005) só é possível
recrutar a pessoa certa se for conhecido antecipadamente o perfil desejado, isto é,
as características pessoais e profissionais. O êxito no processo de recrutamento
depende desse perfil bem definido. Para isto é preciso saber o que se espera do
candidato.
O quadro 26 apresenta respostas relacionadas a integração.
INTEGRAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Quando você começou trabalhar na empresa,
houve uma forma de integrá-lo a ela? Como foi
feito isso?
A maioria dos funcionários respondeu
que foram apresentados pelos colegas à
equipe
e
receberam
informações
referente sua função. O funcionário D
respondeu que “não foi feita a
integração”. O funcionário B respondeu
que “já conhecia a maioria dos
funcionários”.
Quadro 26: Integração
Fonte: Dados Primários
Como demonstra o quadro 26 a maioria dos funcionários foi apresentada à
equipe e informada de suas funções por outro funcionário. Esta é uma forma de
integrar o novo membro ao grupo de trabalho. Mas, como não há um setor de
Recursos Humanos, acredita-se que esta poderia ser uma função do proprietário,
Como explica Montana (1999,p.69) “quando um funcionário começa a trabalhar em
uma nova empresa, ele geralmente recebe uma orientação oficial, que vai de uma
simples explicação verbal ou um folheto informativo, a um livro impresso sobre a
empresa”.
O quadro 27 apresenta respostas relacionadas a análise e descrição de
cargos.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Está claro para você as atribuições do
seu cargo? Comente.
Quadro 27: Análise e Descrição de cargo
Fonte: Dados Primários
A maioria dos funcionários respondeu que está
claro as atribuições de seu cargo, porém nada é
documentado, tudo é realizado verbalmente. O
funcionário E respondeu que “não, porque na
área de vendas é diferente dos outros setores,
há uma competitividade muito grande e você
precisa ir atrás das informações e clientes”.
77
A pesquisa apontou que os funcionários têm conhecimento das atribuições
de seus cargos, mesmo recebendo a informação verbalmente. Concordam que, a
falta de documentação, pode atrapalhar o andamento do serviço, por não haver um
fluxo que possa ser seguido para cumprir uma tarefa. Assim, corre-se o risco de uma
atividade não ser realizada ou concluída insatisfatoriamente.
O quadro 28 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira.
PROMOÇÕES E CARREIRA
•
•
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Todos os
recebem
destacam
gerência,
trabalho.
•
A maioria dos funcionários respondeu
que
a
empresa
estimula
o
aperfeiçoamento profissional divulgando
os cursos e oferecendo uma ajuda de
custo para as despesas. Os funcionários
A, D e I responderam que a empresa não
tem estimulado muito os funcionários. O
funcionário D respondeu que “acho que
estou na empresa há pouco tempo, por
isso ainda não obtive nenhum estímulo”.
Você recebe o reconhecimento devido quando
realiza um bom trabalho? De que forma?
A empresa estimula o seu aperfeiçoamento
profissional? Comente.
funcionários responderam que
elogios sempre que se
no trabalho, geralmente da
dos clientes e colegas de
Quadro 28: Promoções e Carreira
Fonte: Dados Primários
Como demonstra o quadro 28 há o reconhecimento profissional, pela
gerência, clientes e até mesmo por colegas, sempre que realizado um bom trabalho.
Isto estimula, melhorando o empenho e o rendimento individual e do grupo. Pode-se
notar ainda que a empresa divulga eventuais cursos e auxilia nas despesas
oferecendo uma ajuda de custo, utilizando-se disto como uma forma de motivação
aos funcionários.
O
quadro
29
apresenta
respostas
relacionadas
a
avaliação
do
desempenho.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Você é avaliado pelo seu desempenho na
função que exerce? Comente.
Quadro 29: Avaliação do Desempenho
Fonte: Dados Primários
A maioria dos funcionários respondeu
que “não há nenhum tipo de avaliação”. O
funcionário A respondeu que “o gerente
sempre nos pede relatórios quase que
diariamente das tarefas executadas, para
avaliar se estão sendo realizadas
conforme foram designadas”.
78
Percebe-se no quadro 29 que não é realizada avaliação do desempenho
dos funcionários, apenas relatórios referentes a produção. Para Lacombe (2005)
essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o
objetivo da avaliação.
O quadro 30 apresenta respostas relacionadas a administração de salários.
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
•
•
Sua remuneração está abaixo, igual ou acima
das empresas do mesmo ramo?
A maioria dos funcionários respondeu
que o seu salário está igual ao das
empresas
do
mesmo
ramo.
O
entrevistado
D
respondeu
que
“comparando com as outras empresas,
acredito
que
está
abaixo”.
Os
entrevistados H e B responderam que
são comissionados, portanto só ganham
o que vendem.
Quadro 30: Administração de Salários
Fonte: Dados Primários
Como observa-se no quadro 30, a maioria dos funcionários respondeu que
seu salário está compatível ao das empresas do mesmo ramo. Para Tachizawa
(2004) a administração de cargos e salários, juntamente com a sistemática de
avaliação do desempenho e do plano de carreira formam o processo de
planejamento, execução e controle das recompensas salariais. O salário representa
a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que
ele pode adquirir para si e para sua família.
O quadro 31 apresenta respostas relacionadas aos benefícios sociais.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Você conhece os benefícios que a empresa
oferece? Quais são eles?
De todos os funcionários, 4 responderam
que não conhecem os benefícios
oferecidos pela empresa, 4 responderam
que “a empresa oferece vale transporte,
cartão do CDL com descontos no
comércio. O funcionário E respondeu que
“a empresa não possui nenhum
benefício”.
Quadro 31: Benefícios Sociais
Fonte: Dados Primários
O quadro 31 demonstra a divergência das informações repassadas aos
funcionários, alguns dizem conhecer os benefícios, outros afirmam não conhecer e
79
ainda, um aponta que a empresa não oferece nenhum tipo de benefício. Neste caso,
deveria ser elaborado um documento pela empresa descrevendo os benefícios a
serem oferecidos e entregue a cada funcionário no ato da contratação, para que
todos fiquem cientes dos seus direitos. Segundo Marras (2000) um programa de
benefícios atende normalmente a dois objetivos: o da organização e o dos
indivíduos. Os objetivos organizacionais são satisfeitos na medida em que a
empresa garante o atendimento das necessidades básicas (higiênicas, conforme a
teoria de Herzberg) e, portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de
rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do
estresse etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho.
O quadro 32 apresenta respostas relacionadas a higiene e segurança no
trabalho.
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Como você descreve as condições físicas
da
empresa.
(ruído,
temperatura,
iluminação, mobiliário, etc.)?
A maioria dos funcionários respondeu que as
condições de trabalho são boas. O
funcionário A respondeu que “a empresa se
preocupa em manter um ambiente saudável
para os funcionários, tem uma pessoa
encarregada somente pela limpeza e
conservação. “Cada colaborador tem sua
mesa com computador, as salas são amplas
com temperatura e iluminação favoráveis”.
Quadro 32: Higiene e Segurança no Trabalho
Fonte: Dados Primários
O quadro 32 demonstra que a empresa se preocupa em manter um
ambiente de trabalho adequado para seus funcionários, proporcionando, higiene,
segurança e um local de trabalho agradável.
O conceito de higiene e segurança no trabalho segundo Marras (2000) é a
área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção
quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no
trabalho e a saúde do trabalhador.
O quadro 33 apresenta respostas relacionadas ao treinamento e
desenvolvimento.
80
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A
empresa
tem
proporcionado
treinamento aos funcionários? Você
acha importante?
A maioria dos funcionários respondeu que a
empresa não oferece treinamentos, embora
considerarem importante. O funcionário A colocou
que “a empresa recebe convites de treinamento do
CDL e SINDUSCON, mas como os funcionários
não demonstram interesse em participar, a empresa
também não exige, então acaba não fazendo, mas
eu acho que a culpa é dos funcionários”. Já o
funcionário D afirma que, “nenhum dos cursos
oferecidos através do CDL, até agora, aplica-se a
sua área, mas há um grande interesse em manterse atualizado e assim que surgir algum, certamente
irá participar”.
Quadro 33: Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Dados Primários
Verifica-se no quadro 33 que a empresa não oferece treinamento, mas
informa sobre os cursos oferecidos pelo CDL/SINDUSCOM, no qual é associada. A
maioria dos entrevistados demonstra interesse, de forma que participariam caso os
cursos sejam dirigidos à suas áreas, considerando, que aperfeiçoamentos
profissionais são necessários especialmente com um mercado de trabalho altamente
competitivo. Para Marras (2000) treinamento é um processo de assimilação cultural
a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho.
O quadro 34 apresenta respostas relacionadas aos sistemas de informação.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
•
Os equipamentos de sistema de informação se
encontram em bom estado? É feita regularmente
a manutenção desses equipamentos?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
Todos os funcionários responderam que
os equipamentos encontram-se em bom
estado e que a empresa possui um
funcionários com conhecimentos técnicos
que
realiza
a
manutenção
dos
equipamentos sempre que necessário.
Quadro 34: Sistemas de Informação
Fonte: Dados Primários
Como demonstra o quadro 34, a empresa tem investido na melhoria e
manutenção dos equipamentos de sistema de informação. Sendo um ponto positivo
o fato de ter um funcionário capacitado para esta função.
O quadro 35 apresenta respostas relacionadas a auditoria.
81
AUDITORIA
•
Você acha que deveria ter uma
auditoria de normas e procedimentos?
Acha importante?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
A maioria dos funcionários respondeu que a
empresa deveria ter auditoria e que seria muito
importante. O funcionário A respondeu que “a
empresa não possui um processo formal, faltam
regras a ser estabelecidas pela direção. Uma
auditoria poderia gerar melhorias na empresa”.
Quadro 35: Auditoria
Fonte: Dados Primários
Conforme o quadro 35 a empresa não possui nenhum tipo de auditoria,
embora todos os funcionários considerem importante. Estabelecer regras, possuir
um processo formal, seria interessante para a empresa que busca a qualidade e
melhoria de seus processos. De acordo com Lacombe (2003) [...] a auditoria
compreende as atividades de fiscalização, e abrange todas as áreas e não apenas a
financeira. No entanto, é geralmente incluída entre as atividades de função
financeira, porque a maior parte das fiscalizações são feitas sobre as atividades
dessa área.
O quadro 36 apresenta respostas relacionadas a liderança.
LIDERANÇA
•
•
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
A maioria dos funcionários respondeu que se
sente à vontade para falar abertamente a
respeito do trabalho com seu superior, tanto
para dar idéias como para fazer críticas. O
funcionário D respondeu que “ainda não, acho
que tenho pouco tempo de empresa para fazer
isso”.
•
A maioria dos funcionários respondeu que tem
liberdade para fazer seu trabalho como
considera melhor. O funcionário A respondeu
que “trabalho conforme a gerência pede, mas
se tenho alguma idéia que acrescente na
melhoria do meu desempenho, comunico a
gerência e faço como acharem melhor”. O
funcionário C respondeu que não tem liberdade.
Você se sente à vontade para
dizer o que pensa a respeito da
empresa
e
das
atividades
desenvolvidas?
Você tem liberdade para fazer seu
trabalho como considera melhor?
Quadro 36: Liderança
Fonte: Dados Primários
O quadro 36 demonstra a flexibilidade da empresa em relação ao
recebimento de sugestões e críticas, permitindo que os funcionários exponham
abertamente suas opiniões quanto aos assuntos pertinentes ao trabalho. Assim
também, a maioria tem autonomia para realizar suas atividades deliberadamente,
82
mas nunca indo contra as decisões da organização. Segundo Marras (2000) a
liderança no ambiente de trabalho é outra questão que vem sendo mal-administrada
na maioria das organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada do que
se diz. Em primeira instância, a própria empresa é responsável por uma boa
liderança; em segunda, o próprio líder. É a administração de recursos humanos que
numa atitude pró-ativa deve estudar, desenhar e propor os contornos de um sistema
de liderança que deverá, devido à grande importância que tem, ser aprovado
diretamente pelo conselho diretor da organização.
O quadro 37 apresenta respostas relacionadas à motivação.
MOTIVAÇÃO
•
•
Qual o seu grau de satisfação com os
benefícios oferecidos? Quais poderiam
ser incluídos?
Você recebe elogios quando realiza um
trabalho bem feito? Acha importante
essa atitude? Sente-se motivado diante
disso?
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
• De todos os funcionários entrevistados, 3
responderam que o grau de satisfação com os
benefícios oferecidos é bom, 2 funcionários
responderam que está na média das outras
empresas e 1 respondeu que está insatisfeito e o
restante respondeu que não recebem benefícios
porque são corretores e ganham por comissão. O
funcionário H respondeu que “não temos
benefícios, poderiam ser incluídos: custeio de
parte do telefone celular que é instrumento de
trabalho importante usado pelos corretores, fazer
um jantar de confraternização com os
funcionários”. O funcionário D respondeu que
“deveria ser incluído vale alimentação, plano de
saúde (os planos empresariais são geralmente
mais baratos e ajudaria muito os funcionários)”.
• Todos os funcionários responderam que
recebem elogios quando realizam um bom
trabalho e que acham importante essa atitude. O
funcionário G respondeu que “a maioria das vezes
recebo elogios dos colegas de trabalho e dos
clientes, acho importante porque a gente se sente
motivado a continuar fazendo um bom trabalho,
buscando melhorar cada vez mais”.
Quadro 37: Motivação
Fonte: Dados Primários
Como demonstra o quadro 37, alguns funcionários sentem-se motivados a
realizar um bom trabalho, outros estão insatisfeitos, alegando pouca ou a falta de
oferecimento de benefícios, outros ainda, indicaram o que poderia ser oferecido de
83
acordo com suas necessidades. Seria necessária uma maior integração entre
funcionários e gerência para mapear as reais necessidades e avaliar os pontos
conflitantes estabelecer o que está faltando na empresa para estimular os
funcionários a se sentirem mais motivados diante de suas atividades. Marras (2000)
ressalta que a motivação é um processo endógeno nos indivíduos, em que cada um
desenvolve “forças motivacionais distintas em momentos distintos” e, também,
reconhecer que essas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e
suas próprias vidas.
A partir da análise das práticas pesquisadas na entrevista, pode-se
observar que existem muitos aspectos em que a organização necessita mais
atenção, pois são poucos os aspectos que se encontram de acordo com a
percepção dos funcionários.
3.2.3 Verificação dos procedimentos de recursos humanos em
empresas do mesmo ramo
Com o objetivo de verificar os procedimentos de recursos humanos em
empresas do mesmo ramo, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com os
proprietários das empresas.
Os itens a seguir foram elaborados de modo a contemplar tópicos similares
aos da empresa objeto de estudo.
O resultado da entrevista apresentado nos quadros 38 a 49 mostra as
respostas dos entrevistados que para facilitar melhor entendimento e manter o sigilo
dos participantes foram classificados em A, B, C e D, evitando assim a exposição do
entrevistado.
O quadro 38 apresenta respostas relacionadas com as práticas de
recursos humanos.
84
RESPOSTAS DOS
ENTREVISTADOS
PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
•
A maioria dos entrevistados
respondeu que existem normas de
recursos humanos estabelecidas na
empresa; somente o entrevistado D
respondeu que “não existem normas de
recursos humanos na empresa”. O
entrevistado C respondeu que “existem
normas, mas não há um profissional de
recursos humanos”.
• Existem normas de recursos humanos
estabelecidas?
Quadro 38: Práticas de Recursos Humanos
Fonte: Dados primários
Observa-se no quadro 38 que a maioria das empresas possui normas de
recursos humanos, mas não há nenhum profissional responsável da área, deixando
as funções sob responsabilidade do proprietário, como acontece na Imobiliária
Savoia.
O quadro 39 salienta as respostas dos entrevistados em relação ao
recrutamento e seleção da empresa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Os critérios de recrutamento e seleção
obedecem a um processo padronizado?
Os entrevistados A, B e C responderam que os
critérios de recrutamento e seleção obedecem
a um processo padronizado. O entrevistado A
respondeu que “o processo de recrutamento
da minha empresa é estabelecido na forma de
entrevista, análise do currículo e formação
profissional”. O entrevistado B respondeu que
“são adotados alguns critérios, mas não de
modo muito rigoroso”.
Quadro 39: Recrutamento e Seleção
Fonte: Dados primários
Conforme demonstra o quadro 39 as empresas possuem processo de
recrutamento, mas não é um processo completo e rigoroso, são realizadas
entrevistas e análise dos currículos dos candidatos, muito semelhante a forma de
contratação da Imobiliária Savoia,
O quadro 40 apresenta respostas relacionadas à integração dos
funcionários.
85
INTEGRAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
Todos os entrevistados responderam que
existe um procedimento de integrar um novo
funcionário aos demais membros da equipe. O
entrevistado A respondeu que “o novo
funcionário é convidado a dividir tarefas com
os demais integrantes da equipe para que haja
familiarização e treinamento do mesmo, até
que esteja apto a desenvolver suas
atividades”. O entrevistado D respondeu que
“são realizadas apresentações informalmente”.
•
•
Quando é contratado um funcionário novo,
existe um procedimento de integrá-lo aos
demais membros da equipe?
Quadro 40: Integração
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 40, a integração dos funcionários varia de
acordo com a empresa. Há aquelas que só apresentam o novo colega à equipe e há
aquelas que interagem com o funcionário de modo a fazer com que o mesmo
familiarize os novos colegas e as novas atividades a serem desenvolvidas. Já na
Imobiliária Savoia a integração é realizada somente no setor onde o novo
funcionário vai trabalhar. Sendo um ponto que merece a atenção da empresa.
O quadro 41 apresenta respostas relacionadas à análise e descrição de
cargos.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa deixa claro as atribuições e
responsabilidades de cada cargo?
A
maioria
dos
entrevistados
respondeu que a empresa deixa claro
as atribuições e responsabilidades do
cargo a ser exercido. O entrevistado A
respondeu
que
“na
hora
da
contratação
do
funcionário
é
esclarecido verbalmente suas funções
e deveres”.
Quadro 41: Análise e Descrição de Cargos
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 41 ocorre o mesmo que a empresa em estudo,
as empresas não possuem análise e descrição de cargos documentados, sendo que
os funcionários recebem as informações de forma oral durante a contratação.
O quadro 42 apresenta respostas relacionadas a promoções e carreira da
empresa.
86
PROMOÇÕES E CARREIRA
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Existe reconhecimento pelos trabalhos
bem feitos pelos funcionários?
A maioria dos entrevistados respondeu que existe
reconhecimento pelo trabalho bem feito pelos
funcionários. O entrevistado A respondeu que “os
funcionários recebem gratificações e promoções de
cargo e para os comissionados a empresa oferece
premiações como, por exemplo, este mês, o
corretor destaque ganhou um aparelho de CD
automotivo”.
Quadro 42: Promoções e Carreira
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 42, diferentemente da Imobiliária Savoia, as
empresas do mesmo ramo procuram reconhecer seus funcionários oferecendo
premiações e gratificações. Mas também não possuem um plano de carreira
estruturado. Mesmo assim, como na Imobiliária Savoia, as demais entrevistadas
procuram substituir seus funcionários com recrutamento interno, quando possível. O
planejamento de carreira objetiva eliminar o problema da substituição de quadro
funcional, proporcionando à administração os meios para a indicação, a qualquer
momento ou situação, de funcionários com potencial adequado para ocupar cargos
em ascensão. Carvalho e Nascimento (1999) conceitua carreira como sendo [...] o
autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se
com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos
e atingir seus objetivos de vida.
O
quadro
43
apresenta
respostas
relacionadas
a
avaliação
do
desempenho dos funcionários.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa avalia o potencial
profissional dos funcionários?
A maioria dos entrevistados respondeu que a empresa
avalia o potencial profissional dos funcionários. O
entrevistado A respondeu que “os funcionários são
avaliados diariamente”. O entrevistado C respondeu
que “não existe um processo de avaliação do potencial
profissional”.
Quadro 43: Avaliação do Desempenho
Fonte: Dados primários
Como na Imobiliária Savoia, as demais empresas não possuem um
processo de avaliação formal; elas apenas avaliam seus funcionários pelo seu
desempenho com relatórios diários e observações. De acordo com Ribeiro (2005) o
desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado,
periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas
tarefas. Ao receber informações sobre sua atuação, o funcionário pode efetuar as
87
correções em seu desempenho e, conseqüentemente, crescer no ambiente da
organização.
O quadro 44 apresenta respostas relacionadas a administração de salários.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
São efetuados ajustes na estrutura de salários
de acordo com a realidade do mercado?
A maioria dos entrevistados respondeu que
são efetuados ajustes nos salários de
acordo com a realidade do mercado, porém
a maioria dos colaboradores da empresa é
comissionada. O entrevistado B respondeu
que “a maioria é comissionada dentro do
valor estipulado pelo CRECI e para os
demais são efetuados ajustes de acordo
com a realidade do mercado”.
Quadro 44: Administração de Salários
Fonte: Dados primários
O salário é um poderoso motivador, pois com ele realiza-se as funções na
sociedade. Além do salário, tudo o que é concedido ao funcionário acaba tendo valor
salarial, como um plano de saúde, por exemplo. O valor do salário leva em conta a
especialização, a complexidade, a importância e até o excesso ou escassez do tipo
de mão-de-obra em questão (RIBEIRO, 2005). Como demonstra o quadro 44, tanto
a Imobiliária Savoia, como as outras empresas possuem sua remuneração de
acordo com a realidade do mercado.
O quadro 45 apresenta respostas relativas aos benefícios sociais da
empresa.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa oferece benefícios sociais
aos funcionários?
A maioria dos entrevistados respondeu que a
empresa não oferece benefícios. O entrevistado A
respondeu que “existem benefícios diferenciados
entre funcionários assalariados e comissionados; os
assalariados recebem vale transporte e alimentação
e os comissionados recebem pagamento do
celular”. O entrevistado C respondeu que “não, por
ser uma empresa pequena ainda não tem investido
nesta prática”.
Quadro 45: Benefícios Sociais
Fonte: Dados primários
Tanto a empresa em estudo como as demais oferecem benefícios
diferenciados de acordo com cada colaborador. Há os funcionários assalariados e os
comissionados. Para os assalariados geralmente é oferecido vale transporte e
88
alimentação, já para os comissionados é oferecido pagamento da conta do telefone
celular, instrumento de extrema importância aos corretores de venda e locação de
imóveis. Para Milkovich (2000) os benefícios são os aspectos indiretos da
remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho,
pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de
aposentadoria. Alguns benefícios são exigidos por lei: seguro-desemprego,
previdência social e salários mínimos. Além destes, muitas empresas oferecem
benefícios adicionais, como planos especiais de seguros (assistência médica,
seguro de vida e de invalidez), previdência privada.
O quadro 46 apresenta respostas relacionadas a higiene e segurança no
trabalho.
HIGIENE E SEGURANÇA NO
TRABALHO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
O ambiente de trabalho é seguro e
adequado para execução das tarefas?
Todos os entrevistados responderam que o
ambiente de trabalho é seguro e adequado para
execução das tarefas. O entrevistado A respondeu
que “totalmente qualificado para execução das
tarefas; ambiente climatizado, sala de reunião. A
empresa oferece todo material para o
desempenho das atividades”. O entrevistado B
respondeu que “a empresa preocupa-se em
propiciar
a
manutenção
necessária
dos
equipamentos, iluminação adequada, conforto e
limpeza dos ambientes”.
Quadro 46: Higiene e Segurança no Trabalho
Fonte: Dados primários
Uma boa higiene e segurança no trabalho é o mínimo que se pode esperar
de uma empresa. Como demonstra o quadro 46, tanto a empresa em estudo como
as demais disponibilizam o conforto e a segurança necessários para o bom
andamento das atividades da organização.
O quadro 47 apresenta respostas relacionadas ao treinamento e
desenvolvimento.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa oferece treinamento aos funcionários?
A maioria dos entrevistados respondeu
que a empresa não oferece treinamento
aos funcionários. O entrevistado A
respondeu que “sim, quando tem algum
curso na área, incentivamos os
funcionários a realizar”.
89
•
•
A
empresa
oferece
oportunidade
para
desenvolvimento e crescimento profissional?
Quanto
ao
crescimento
e
desenvolvimento
profissional,
2
entrevistados responderam que a
empresa não oferece oportunidades e 2
entrevistados responderam que a
empresa oferece oportunidades de
desenvolvimento. O entrevistado A
respondeu que “oferecemos ajuda de
custo em cursos e palestras e
flexibilidade de horários para o
desenvolvimento dos mesmos”.
Quadro 47: Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Dados primários
Verifica-se que, tanto a Imobiliária Savoia como as demais empresas não
realizam treinamentos com os funcionários, mas estimulam as suas participações,
quando houver interesse, em algum curso externo. Pois, acreditam na importância
de motivar os funcionários a adquirirem novos conhecimentos, habilidades e
atitudes, para melhor desempenhar seu papel dentro da organização.
O quadro 48 apresenta respostas relacionadas aos sistemas de informação.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
A empresa está
tecnologicamente?
bem
preparada
Todos os entrevistados responderam que a
empresa está bem preparada tecnologicamente.
O entrevistado A respondeu que “temos
computadores, note book para o trabalho
externo, sites, placas, anúncios em jornais e
manutenção mensal dos equipamentos”.
Quadro 48: Sistemas de Informação
Fonte: Dados primários
O quadro 48 demonstra a satisfação dos entrevistados em relação aos
sistemas de informação. As demais empresas, assim como na empresa em estudo,
possuem computadores atualizados, internet e se utilizam da tecnologia realizar
suas atividades da melhor maneira possível.
O quadro 49 apresenta respostas relacionadas a liderança e motivação
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS
•
•
Os funcionários têm oportunidade pra optar
sugestões?
Todos os entrevistados responderam que
os funcionários têm liberdade para fazer
sugestões e críticas à empresa. O
entrevistado A respondeu que “a empresa
não restringe o funcionário em suas
sugestões; pelo contrário, é de fundamental
importância a opinião dos mesmos para
obtermos bons resultados”.
90
•
Quando existe um problema, eles
compartilhados com toda a equipe?
são
•
Quais são os procedimentos de motivação
utilizados pela empresa?
•
Quanto aos problemas existentes na
empresa, 2 entrevistados responderam que
não são compartilhados a toda equipe. O
entrevistado A respondeu que “o problema
é resolvido individualmente e na hora”. O
entrevistado B respondeu que “sim, a
empresa realiza reuniões para expor os
problemas e procura resolver da melhor
maneira possível”.
•
A maioria dos entrevistados respondeu que
a empresa incentiva os funcionários para
que os mesmos se sintam motivados. O
entrevistado A respondeu que ”o incentivo é
a presença do proprietário no fechamento
dos negócios, a amizade entre os colegas
de trabalho e proprietários. Trabalhamos
em
um
ambiente
harmonioso”.
O
entrevistado D respondeu que “não existem
processos motivacionais na empresa”.
Quadro 49: Liderança e motivação
Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 49, tanto a Imobiliária Savoia como as demais
empresas, buscam motivar seus funcionários com ajuda de custo para realização de
cursos e flexibilidade de horários para quem estuda. Mas, percebe-se, a deficiência
no momento da resolução dos conflitos.
Diante da comparação das práticas de recursos humanos entre as
empresas entrevistadas torna-se importante que a empresa objeto de estudo
sistematize suas políticas de recursos humanos como forma de estar à frente da
concorrência, reter talentos proporcionando crescimento profissional, melhorar seus
processos, assim como outros adventos que podem surgir quando se formalizam
políticas. Por meio da entrevista nas empresas do mesmo ramo percebe-se que
estas possuem normas estabelecidas, mas nada formalizado, sendo um ponto
positivo para a empresa, considerando que qualquer mudança nesse sentido poderá
contribuir para melhoria da sua imagem no mercado onde está inserida.
3.2.4 Elaboração das Políticas de Recursos Humanos
Este item apresenta as políticas de recursos humanos elaboradas para a
Imobiliária Savoia.
91
A pesquisa apontou aspectos que merecem atenção como: integração,
promoções e carreira, avaliação de desempenho, treinamento e auditoria, onde
estes foram as principais evidências de que a empresa precisava ter procedimentos
bem definidos o que acredita-se que irá melhorar as práticas da empresa.
Percebeu-se que alguns procedimentos já existiam na empresa, embora
necessitem formalização e sistematização, e ainda outras políticas foram elaboradas
a partir do resultado do estudo.
Após o diagnóstico das necessidades e prioridades de estruturação das
políticas de recursos humanos, foi efetuado um planejamento das políticas para
atender essas necessidades. Para a elaboração das políticas considerou-se a
pesquisa realizada com os dirigentes, funcionários e empresas do mesmo ramo,
bem como a realidade da empresa e o mercado de trabalho onde está inserida e a
sustentabilidade financeira.
Ressalta-se que os procedimentos estabelecidos neste trabalho serão
normatizados em manuais de recursos humanos que servirão de base para a
orientação dos responsáveis, bem como para a divulgação aos profissionais.
Visando o cumprimento do objetivo proposto neste estudo, o item abaixo
apresenta o Manual das Políticas de Recursos Humanos elaborado para a
Imobiliária Savoia:
3.2.5 Apresentação do Manual das Políticas de Recursos Humanos da
Imobiliária Savoia
Conforme objetivo geral do presente trabalho, as políticas de recursos
humanos da imobiliária Savoia são apresentadas por meio do manual apresentado a
seguir:
92
Manual das Políticas de Recursos Humanos
Empresa: Imobiliária Savoia
Este manual foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar as decisões da Imobiliária
Savoia relacionadas à Gestão de recursos Humanos.
93
HISTÓRICO DA EMPRESA
A Imobiliária Savoia foi fundada em 1979, por Humberto Vitório Bleyer
Sabóia, que atuava na época, como advogado e administrador da empresa familiar
hotel Savoia. No contato diretamente com os hóspedes do hotel, identificou a
oportunidade de estar ingressando no mercado imobiliário devido a grande procura
por parte de investidores em adquirir terrenos e imóveis no município de
Itapema/SC, sendo que nesta época existiam somente quatro imobiliárias, e o setor
da construção civil começava a apresentar um crescimento. Humberto Sabóia tinha
como principal objetivo prestar serviços por meio da corretagem de imóveis, para
conferir segurança e rentabilidade para aqueles que optassem em investir em
Itapema.
A cidade começou a desenvolver-se no ramo da construção civil e o
empreendedor visualizou nova oportunidade de mercado, e no ano de 1981
começou a construção de casas. Em1985 já consolidado como um grande
empreendedor construía seu primeiro Edifício, somando atualmente várias obras,
entregues à seleta e exigente clientela de turista e investidores de Meia Praia
Itapema SC.
No ano de 2007 conclui o ultimo edilício e no momento focou-se somente no
ramo de corretagem de imóveis, pioneira no mercado, conta com 11 funcionários,
tendo sua sede própria localizada na Avenida Nereu Ramos n°3577 Meia Praia
Itapema SC.
A empresa é administrada por um diretor, e por um gerente administrativo,
um assistente de marketing e por um advogado que presta assessoria jurídica á
imobiliária. Sempre que necessário reunem-se em um comitê de negócios, com
objetivo de tomar decisões sobre assuntos diversos.
94
MERCADO DE ATUAÇÃO
A empresa atua no ramo imobiliário com vendas, locação e construção de
imóveis.
MISSÃO
“Intermediar a realização de sonhos, para quem compra e aluga a garantia
de um negócio seguro, e para quem vende e confia a administração, a rapidez e a
solução na intermediação do seu imóvel”.
VISÃO
“Manter sempre a sua imagem que conquistou no decorrer destes 29 anos
de corretagem de imóveis, ser referência para os clientes, como empresa local mais
confiável do setor imobiliário”.
VALORES
A Savoia Imóveis preocupa-se com seus valores, em estar
comprometida com o bem-estar e a felicidade das pessoas para realizar seus
interesses com profissionais que tenham: conhecimento técnico, agilidade nas
ações e visem à lucratividade das partes envolvidas; ética moral e honestidade no
agir para gerar confiança e oferecer segurança no negócio; compromisso com a
comunidade Suprindo serviços por ela demandados.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Este manual tem como objetivo o desenvolvimento de políticas de
recursos humanos para orientar a gestão da empresa. Ressalta-se que pelo fato
das políticas conterem informações internas da empresa, o manual apresentado é
uma síntese do original.
95
POLÍTICA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
As atividades relacionadas a política de provisão de recursos humanos tem
por finalidade incluir novas pessoas na empresa.
• Práticas de Recursos Humanos – Designar um profissional responsável
em executar as políticas estabelecidas;
• Recrutamento – Priorização do recrutamento interno;
• Seleção – Estabelecimento de critérios de seleção;
• Integração – Integração de funcionários novos a equipe.
POLÍTICA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As atividades relacionadas a política de aplicação devem esclarecer o
desenho das atividades que serão desenvolvidas pelo novo integrante da equipe
bem como orientação e acompanhamento.
• Descrição, Análise e Avaliação de Cargo – Definição das atribuições
dos cargos e avaliação de todos os cargos;
• Avaliação do Desempenho – Sistematização da avaliação de
desempenho.
POLÍTICA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A política de manutenção de recursos humanos inclui atividades
relacionadas à remuneração e às condições de trabalho oferecidas aos
funcionários.
96
• Administração de Salários, Gratificação e Benefícios – Revisão salarial
com base na avaliação dos cargos e revisão do programa de benefícios;
• Higiene e Segurança no Trabalho – Manutenção dos programas de
higiene e segurança da empresa;
• Relações Trabalhistas – Manutenção das relações trabalhistas.
POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Esta política comporta atividades para que o funcionário esteja sempre
capacitado e treinado para o desenvolvimento de suas atividades.
•
Treinamento – Diagnosticar as necessidades de treinamento e
incentivar a participação dos funcionários.
POLÍTICA DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A política de monitoração de recursos humanos avalia as atividades e os
processos em desenvolvimento a fim de perceber se os resultados estão sendo
alcançados, incluindo a avaliação de desempenho dos funcionários.
• Comunicação - Divulgar as políticas de recursos humanos por meio de
informativos e do manual;
• Monitoramento - Auditoria periódica
das políticas de recursos
humanos, bem como manutenção nos sistemas de informação.
97
Para elaboração do manual foram observados alguns critérios como,
situação financeira da empresa em estudo, o ambiente no qual está inserida, bem
como o perfil dos funcionários e empresas do mesmo ramo. Desta forma, as
políticas elaboradas foram consideradas as mais adequadas à realidade da empresa
para suprir as necessidades encontradas com no decorrer da pesquisa.
Seleção
Recrutamento
Práticas de recursos
humanos
Encontros direcionados
aos dirigentes da
empresa a fim de expor
o projeto e as
necessidades de
implantar as políticas
de Recursos Humanos
Atividade
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Priorização do
recrutamento interno.
Estabelecer critérios
específicos de seleção para
aproximação do candidato
ao cargo.
Dirigentes.
Dirigentes e
funcionários
envolvidos.
Responsável
Dirigentes da empresa
e profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Designar um profissional
para implantar e manter as
políticas estabelecidas,
bem como orientar os
demais setores.
Aquisição de
conhecimentos sobre
gestão de Recursos
Humanos
Objetivo
Humanos na Imobiliária Savoia visualizadas no quadro nº 50.
Oferecer treinamento ao profissional
responsável por esta atividade para que
ele esteja capacitado a analisar
adequadamente os currículos e realizar
entrevistas pessoais e testes quando
necessário.
Sempre que necessário
preencher uma vaga.
Quando for necessário
selecionar candidatos
internos ou externos.
Com base nos critérios
estabelecidos.
Contratar o profissional prestador de
serviços de consultoria por meio do CDL;
informá-lo sobre as políticas que deverão
ser repassadas aos dirigentes e
funcionários da empresa, para que estes
estejam preparados a executar as
atividades de recursos humanos.
Apresentação do projeto e capacitação
dos dirigentes e funcionários envolvidos
para implantação das políticas de RH.
Forma como será realizado
Oferecer treinamento aos dirigentes da
empresa para que estes tenham
melhores condições de aproveitar os
talentos internos como estratégia de
manutenção, motivação e
desenvolvimentos de carreiras.
No mês de Junho de
2008.
No mês de Maio de
2008.
Quando
base no resultado da pesquisa é apresentado o plano com as ações necessárias para a Implantação das Políticas de Recursos
Com o propósito de fazer com que os dirigentes compreendam a implantação das políticas de recursos humanos e com
3.2.6 Plano de ação para implantação das Políticas de Recursos humanos na Imobiliária
98
Periodicamente.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Profissional
responsável pelas
funções recursos
humanos.
Fazer manutenção dos
programas de higiene e
segurança no trabalho.
Aproximar os profissionais
dos sindicatos, fazendo
com que conheçam seus
direitos e deveres.
Administração de
salários e benefícios
Relações trabalhistas
Periodicamente.
Quando ocorrer
mudança no piso
salarial e iniciativa para
inserir novos benefícios.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Revisão salarial com base
na avaliação dos cargos e
do programa de benefícios.
Higiene e Segurança no
Trabalho
Semestralmente.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Descrição, Análise e
Avaliação de Cargos
Sistematizar a avaliação do
desempenho.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Descrever as atribuições
dos cargos, bem como
avaliar todos os cargos.
Integração
Avaliação do
Desempenho
Quando forem
implantadas as políticas
na empresa.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Realizar a integração de
funcionários novos a
empresa e estimular o
entrosamento dos antigos.
Sempre que for inserido
um novo funcionário no
ambiente de trabalho ou
no período mínimo de
seis meses para
reciclagem dos demais
funcionários
Aproximando os funcionários dos
sindicatos, fazendo-os participar de
reuniões e palestras com temas
direcionados ao trabalhador.
Oferecer treinamento de primeiros
socorros, zelar pela higiene e segurança
dos funcionários avaliando os postos de
trabalho e adequando segundo as
normas ergonômicas.
Mantendo o salário dos funcionários de
acordo com o piso salarial de cada cargo
e rever os benefícios oferecidos aos
funcionários, tendo como base o mercado
de trabalho
Implantando um programa de avaliação
do desempenho com premiações e
promoções de acordo com o desempenho
de cada um, de forma a motivar o grupo.
Descrevendo e destacando as atribuições
de todos os funcionários em um
documento a ser elaborado pelo
profissional de RH.
Apresentando o novo funcionário aos
demais colegas, bem como familiarizá-lo
ao novo ambiente de trabalho,
entregando-lhe um manual elaborado
sobre visão, missão, objetivos, normas,
procedimentos e princípios da
organização. Agendamento de encontros
periódicos com todos os funcionários para
rever as políticas, discutir novas ações e
idéias.
99
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos.
Profissional
responsável pelas
funções de recursos
humanos ou
terceirizado.
Divulgar as políticas de
recursos humanos a todos
os funcionários e dirigentes
da empresa.
Auditoria permanente das
políticas de recursos
humanos, bem como
auditorias financeiras e
manutenção nos sistemas
de informação.
Treinamento
Comunicação
Auditoria
Semestralmente.
Quando forem
implantadas e sempre
que modificadas.
Periodicamente.
Realizar auditorias periódicas, a fim de
manter a ordem e o bom andamento das
atividades da empresa.
Oferecer informativos via e-mail, murais
espelhados pela empresa e também
elaborando um jornal mensal com as
políticas e diversos assuntos relacionados
a empresa.
Oferecer treinamentos direcionados às
funções e também treinamentos sobre
relação pessoal, trabalho em equipe.
organização.
viáveis porque o investimento de implantação e manutenção das Políticas esta de acordo com a sustentabilidade financeira da
Políticas de Recursos Humanos na empresa. O plano foi apresentado para a organização que considerou que as ações são
O quadro n°50 apresenta de forma sintética as principais ações que serão realizadas para a implantação e manutenção das
Quadro 50 - Plano com as ações necessárias para a Implantação das Políticas de Recursos Humanos na Imobiliária Savoia
Fonte: Dados primários
Dirigentes e
funcionários da
empresa.
Diagnosticar as
necessidades de
treinamento e incentivar os
funcionários a participar.
100
101
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O momento é de mudanças e a preparação para enfrentar a concorrência
do mercado é fator de sobrevivência para as organizações. As práticas de gestão
estruturadas podem ser uma estratégia para manutenção no novo cenário. Desta
forma, investir no capital humano, capacitando-o e oferecendo condições favoráveis
de trabalho, pode ser uma forma de competição neste mundo globalizado.
O presente trabalho teve como objetivo geral elaborar as políticas de
recursos humanos para a Imobiliária Savoia. Neste sentido, foi necessário o
cumprimento dos objetivos específicos. Primeiramente verificou-se como a
organização administra seus profissionais, por meio de uma entrevista semiestruturada, depois foi feita a identificação da percepção dos profissionais em
relação às práticas de administração de RH da empresa. Foram verificados também
os procedimentos de recursos humanos em empresas do mesmo ramo e elaboração
de um plano com as ações necessárias para implantação das políticas de recursos
humanos para a empresa.
A revisão bibliográfica abordou temas como gestão de pessoas, recursos
humanos e políticas de recursos humanos, necessários para elaboração da
pesquisa de campo.
A
realização
deste
estudo
possibilitou
a
verificação
na
prática
conhecimentos em recursos humanos, bem como vivenciar em uma organização
parte do aprendizado da universidade. Para a organização foi de relevante
importância, considerando que identificou os aspectos necessários para estruturar
suas políticas de recursos humanos. O fato de a organização considerar viável a
implantação das políticas demonstra que a administração de recursos humanos
deve ser utilizada em qualquer organização, desde que adaptada a realidade da
mesma. Portanto acreditá-se que sem políticas de recursos humanos as empresas
se desenvolvem mais lentamente e são menos eficazes no que diz respeito à
competitividade.
A
falta
de
sistematização
de
procedimentos
e
políticas
organizacionais pode ser uma barreira para o aperfeiçoamento da gestão de
recursos humanos. Ao implantar políticas de recursos humanos, a empresa poderá
102
ter funcionários motivados, como também reter talentos e proporcionar qualidade de
vida favorável.
As políticas de recursos humanos se relacionam entre si, portanto é
necessário que sejam bem estruturadas e coordenadas por um profissional
capacitado para orientar as pessoas, divulgar as políticas, monitorar e revisar.
O estudo possibilitou ainda, acreditar que não existem obstáculos quando o
administrador é criativo e audacioso no que diz respeito à organização em que está
inserido.
103
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106
APÊNDICE A – ENTREVISTA AOS DIRIGENTES
107
Práticas de RH
1 – Existe algum profissional responsável pelas práticas gerais de recursos
humanos da empresa? Se não tem, quem as realiza? Acha importante que venha
a ter? Por quê?
Recrutamento e Seleção
2 – Para realização do recrutamento e seleção é obedecido algum processo
padronizado? Como isso acontece?
3 – Como a empresa realiza o recrutamento e seleção de pessoas? Procura
preencher as vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com
pessoas do mercado de trabalho?
4 – O perfil do candidato é seguido de acordo com a necessidade da área? Quais
os critérios utilizados? E por quem é realizado?
Integração
5 – É realizado algum processo de integração dos funcionários? Comente.
Análise e Descrição de Cargo
6 – Os funcionários sabem quais são as atribuições de seu cargo? De que forma a
empresa realiza?
Promoções e Carreira
7 – Como a empresa age quando algum funcionário trabalha de maneira exemplar?
8 – A empresa estimula o aperfeiçoamento profissional do funcionário? De que
forma?
Avaliação do desempenho
108
9 – A empresa avalia de alguma forma o trabalho dos funcionários? Se sim, quem
avalia e para que serve?
Administração de Salários
10 – Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de
trabalho? O salário é compatível com o mercado? Como sabe?
Benefícios Sociais
11 – A empresa oferece algum benefício aos funcionários? Quais são? Os
funcionários são informados?
Higiene e Segurança no trabalho
12 – A empresa procura proporcionar aos funcionários condições físicas adequadas
para desempenho das tarefas? (ruídos, temperatura, iluminação, mobiliário, etc.).
Treinamento e desenvolvimento
13 – A empresa proporciona treinamento aos funcionários?
14 – Como é efetuado o levantamento das necessidades de treinamento na
empresa? Os treinamentos são direcionados por setor?
Comunicação
15 – Como é realizada a comunicação entre os setores?
Sistemas de Informação
16 – Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? É
feita regularmente a manutenção desses equipamentos? Comente.
Auditoria
17 – A empresa já realizou ou pretende realizar auditoria sobre as normas e
procedimentos de recursos humanos? Comente.
Liderança
18 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as informações e opiniões dos
funcionários?
19 – Como são administrados os conflitos decorrentes do trabalho?
109
Motivação
20 – A empresa procura motivar seus funcionários? Como isso acontece?
110
APÊNDICE B – IDENTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO
DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AS PRÁTICAS DE
RECURSOS HUMANOS EXISTENTES
111
Perfil dos Funcionários
01-Sexo:
( )Feminino
( )Masculino
02-Idade:
______Anos
03-Estado civil:
( )Solteiro
( )Casado
( )Viúvo_________________________
04-Números de filhos
( )1 filho
( )2 filhos
( )3 filhos
( )4 filhos
( )acima de 4 filhos.Quantos?______________
05- Grau de escolaridade:
( )1° grau completo
( )1° incompleto
( )2° grau completo
( )2° grau incompleto
( )superior completo
( )superior incompleto
06-Tempo de serviço:
( )menos de 3 meses
( )3 a 12 meses
( )1 a 5 anos
( )6 a 8 anos
112
07-Qual setor que trabalha:
( )recepção- secretaria
( )vendas- corretor
( )locação-corretor
( )marketing
( )financeiro- administrativo
Práticas de RH
08- O que você acha de ter alguém responsável pelas políticas gerais de recursos
humanos na empresa?
Recrutamento e seleção
09- De acordo com que você tem presenciado a empresa procura preencher as
vagas existentes com pessoas que já trabalham na empresa ou com pessoas do
mercado de trabalho?
10- Como você foi recrutado e selecionado para trabalhar na empresa?
Integração
11-Quando você começou a trabalhar na empresa, houve uma forma de integrá-lo(a)
a ela? Como foi feito isso?
Análise e descrição de cargos
12-Ao ingressar na empresa você foi informado das suas atribuições? Qual o
instrumento realizado para o recebimento das informações? Você os considera
eficazes?
Promoções e Carreira
13-Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
14- No que diz respeito às oportunidades de aperfeiçoamento e crescimento
profissional, de que maneira a empresa estimula?
113
Avaliação de desempenho
15- Você é avaliado pelo seu desempenho na função que exerce?Comente
Administração de salários
16-Sua remuneração está abaixo, igual, ou acima das empresas do mesmo ramo?
Benefícios sociais
17-Você conhece os benefícios que a empresa oferece? Quais são eles?
Higiene e segurança no trabalho
18-Como você descreve as condições físicas da empresa. (ruído, temperatura,
iluminação, mobiliário, etc.).
Treinamento e Desenvolvimento
A empresa tem proporcionado treinamento aos funcionários?Você considera
importante?
Sistema de Informação
20-Os equipamentos de sistema de informação se encontram em bom estado? E
feita regularmente à manutenção desses equipamentos?
Auditoria
21-Você acha que deveria ter uma auditoria de normas e procedimentos? Acha
importante?
Liderança
22- Você se sente à vontade para dizer o que pensa a respeito da empresa e das
atividades desenvolvidas?
23- Você tem liberdade para fazer seu trabalho como considera melhor?
Motivação
24-Qual o seu grau de satisfação com os benefícios oferecidos? Quais poderiam ser
incluídos?
114
25-Você recebe elogios quando realiza um trabalho bem feito? Acha importante
essa atitude? Sente-se motivado diante disso?
115
APÊNDICE C - ENTREVISTA PARA CONHECIMENTO
DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS EM
EMPRESAS DO MESMO RAMO
116
Práticas de RH
1-Existem normas na área de Recursos Humanos estabelecidas?
Recrutamento e seleção
2-Os critérios de recrutamento e seleção obedecem a um processo padronizado?
Integração
3-Quando é contratado um funcionário novo, existe um procedimento de integrá-lo
aos demais membros da equipe?
Análise e Descrição de Cargo
4- A empresa deixa claras as atribuições e responsabilidades do cargo a ser
exercido?
Avaliação de Desempenho
5-A empresa avalia o potencial profissional dos funcionários?
Administração de salários
6-São efetuados ajustes na estrutura de salários de acordo com a realidade do
mercado?
Benefícios Sociais
7- A empresa oferece benefícios sociais aos funcionários?
Promoções e carreira
8- Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?
117
Higiene e Segurança no trabalho
9- O ambiente de trabalho e seguro e adequado para execução de tarefas?
Treinamento e Desenvolvimento
11-A empresa oferece treinamento aos funcionários?
12-A empresa oferece oportunidades para desenvolvimento e crescimento
profissional?
Sistemas de Informações
13- A empresa esta bem preparada tecnologicamente?
Liderança e Motivação
14-Os funcionários têm oportunidade para optar sugestões?
15- Quando existe um problema eles são compartilhados com toda a equipe?
16-Quais são os procedimentos de motivação utilizados pela empresa?
118
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS
A empresa Imobiliária Savoia declara, para os devidos fins, que a estagiária
Elisângela Borcate, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período de 01/08/2007 à 20/05/2008, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
________________________________________
Humberto Vitório Bleyer Sabóia
119
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Elisangela Borcate
Estagiária
Humberto Vitório Bleyer Saboia
Orientador de campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado