O desafio de gerir conflitos

INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA
Página de Liderança
O DESAFIO DE GERIR CONFLITOS
Autor:
Marcus Seganfredo
Como citar este artigo:
SEGANFREDO, Marcus. O desafio de gerir conflitos. Página de Liderança, Brasília, 02 out 2012. Disponível em
2012: << http://portal2.tcu.gov.br/ portal/page/portal/TCU/educacao_ corporativa/lideranca>>. Acesso
em: (data da consulta).
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O Desafio de Gerir Conflitos
A presença de conflitos é inevitável, tanto em nossa vida pessoal como nas organizações. Quando
ideias, valores, pensamentos e sentimentos antagônicos se apresentam em uma mesma situação, instala-se o
conflito. Robbins (2002), em seu clássico estudo sobre conflito nas organizações, propõe tratar o conflito
como um processo que se inicia quando uma das partes percebe que será afetada negativamente pela outra.
Podemos ampliar esse conceito e entender o conflito como um processo que decorre da percepção de
diferenças.
Numa primeira abordagem, a presença do conflito é vista sob um aspecto negativo, uma vez
que poderá trazer como consequência uma perda de eficiência para a organização, comprometendo, assim,
os resultados. Entretanto, não podemos deixar de considerar o conflito como uma variável que sempre
estará presente nos agrupamentos humanos. O melhor, portanto, é tentar aproveitar a presença do conflito
na organização para a promoção da autocrítica, da criatividade e como processo potencialmente capaz de
promover mudanças organizacionais.
Considera-se funcional ou construtivo o conflito que apoia os objetivos do grupo e melhora seu
desempenho (ROBBINS, 2002). Já os conflitos disfuncionais ou destrutivos são os que trazem em sua causa
motivações que não estejam ligadas aos objetivos da organização. Para Mussak (2012), são, muitas vezes,
conflitos instalados por desrespeito às leis ou à lógica e, não raro, decorrem de desvios éticos de
comportamento. Essa observação nos faz atentar para a necessidade de se verificar que tipo de motivação se
esconde por detrás de um aparente conflito profissional, a fim de que a organização não venha a se mobilizar
para fazer a gestão de um conflito que não seja legítimo dentro do ambiente de trabalho.
A presença de conflitos que surgem em consequência de diferentes opiniões sobre o trabalho ou o
modo de realizá-lo ou mesmo sobre diferentes possibilidades de serem estabelecidas relações profissionais,
pode contribuir para a organização. Em muitos casos, o conflito impede a estagnação dos profissionais,
mantendo-os aptos para realizar as mudanças e inovações necessárias à melhoria dos processos de trabalho
e ao alcance de melhores resultados. Surge, assim, a necessidade de que os conflitos sejam gerenciados.
Por se tratar de um fenômeno processual, é possível identificar uma sequência de fases em que o
conflito se desenvolve. De forma geral, os estudos mostram alguns estágios comuns a todos os conflitos.
Sempre existem condições antecedentes do conflito, que se referem mais diretamente às suas causas.
Frequentes fontes de conflito estão ligadas a questões de comunicação e a diferenças pessoais. Somente num
segundo estágio o conflito é claramente percebido pelas partes, que passam a identificar as condições
antecedentes e a sentir a tensão causada pelo conflito, o que pode gerar uma primeira mobilização na
tentativa de reduzir o desconforto sentido. Na fase manifesta, o conflito já aparece declarado e expresso em
comportamentos. A fase final é a de busca de solução ou de supressão do problema, e deve atuar em relação
às suas as condições antecedentes.
Cada pessoa tem um estilo próprio de lidar com situações de conflito. Pode querer evitá-lo,
ignorando sua presença e aguardando que a situação se acomode. Pode tentar resolvê-lo por meio de regras
burocráticas. Pode fazer uso de relações formais ou informais de poder para submeter à outra parte
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envolvida. Essas alternativas deixam o conflito em suspensão, pronto para retornar quando situações
propícias se apresentarem.
A busca de solução para muitos conflitos não raro exige mediação, cujo papel numa organização
muitas vezes deve ser assumido pelo gestor. A capacidade do gestor de perceber o conflito quando ele ainda
está nas primeiras fases permite que possa melhor geri-lo. O primeiro passo para se gerir um conflito é
identificar sua natureza, sua dinâmica, as partes envolvidas e suas motivações. De acordo com a forma como
o conflito for gerido, poderá acarretar como consequência uma ruptura entre as partes, com reflexos
danosos ao clima organizacional e ao desempenho da equipe, ou uma conciliação, que poderá trazer
aprendizagem para os envolvidos e para a organização.
Dentre as diferentes formas possíveis que um gestor encontra para interferir em um conflito, as que
produzem melhores resultados consideram a necessidade da negociação. Num processo de negociação,
buscam-se soluções que possam ser benéficas para a organização e que possam ser acordadas pelas partes
envolvidas. Uma das formas de começar um processo de negociação diante de uma situação de conflito é
procurar identificar posições e objetivos sobre os quais as partes estejam de acordo. Isso facilita o
restabelecimento da comunicação e permite que as fontes do conflito sejam analisadas, uma vez que
dificilmente se pode chegar à solução de um conflito sem que sejam abordadas as causas que o motivaram.
Em algumas circunstâncias, não é possível para o gestor assumir a tarefa de administrar o conflito.
Isso ocorre nas situações em que ele próprio faz parte da situação conflituosa. Nesses casos, um terceiro
deve ser chamado para ajudar a encontrar a solução. Tanto White e Bedmar (1986) quanto Robbins (2002)
propõem que um terceiro pode vir a desempenhar o papel de facilitador, podendo atuar como mediador
(que persuade e estimula o uso da razão), conciliador (que facilita a comunicacão, por possuir a confiança de
ambas as partes), consultor (que traz novas alternativas de solução ao buscar compreender as razões do
conflito) ou ainda como árbitro (que após coletar as informações e analisar alternativas precisará manifestar
uma posição final, a ser aceita por ambas as partes).
Para Albuquerque (2012), uma das formas de avaliar a eficácia da solução encontrada para um
conflito é verificar qual o caráter dos novos conflitos que vierem a surgir. Essa posição considera que o
conflito é inevitável e que, quando solucionado de forma eficaz, produz crescimento individual e coletivo,
amadurece as equipes de trabalho, promove mudanças e inovações e traz reflexos positivos para a
organização. A presença do conflito passa a ser uma variável integrada à organização e indica a presença
atuante de diferenças. Neste mundo de mudanças constantes e velozes, pensamentos, ideias, iniciativas e
afetos diferentes precisam ser muito bem-vindos, desde que bem gerenciados!
Referências
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
WHITE, D.; BEDMAR, D. Organizational Behavior: Understanding and
Managing People at Work. Boston: Allyn and Bacon, 1986.
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ALBUQUERQUE, R. A. F. Gestão de conflito. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6366/gestao-deconflito.html>. Acesso em: 29 de jul. 2012.
MUSSAK, E. Gestão de conflitos. Disponível em <http:
//blog.ciatech.com.br/index.php/2012/03/20/gestao-de-conflitos/>.
Acesso em: 29 de jul. 2012.
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