O Varejo na Internet - coppead

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – COPPEAD
CASO SUBMARINO:
O Varejo na Internet
Carlos Augusto Teixeira de Souza e Silva
Mestrado em Administração
Orientador: Agrícola de Souza Bethlem (D. Sc.)
Rio de Janeiro
2001
FOLHA DE APROVAÇÃO
Caso Submarino: O Varejo na Internet
Carlos Augusto Teixeira de Souza e Silva
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências
(M.Sc.) em Administração.
Aprovada por:
Prof. ________________________________________
(Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. – COPPEAD)
Prof. ________________________________________
(Letícia Moreira Casotti, D.Sc. – COPPEAD)
Prof. ________________________________________
(Antonio Juarez de Alencar, Ph.D. – NCE / UFRJ)
Rio de Janeiro
2001
Orientador
iii
Silva, Carlos Augusto Teixeira de Souza e.
Caso Submarino: O Varejo na Internet. Rio de Janeiro:
COPPEAD / UFRJ, 2001.
ix, 136 p. il.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD.
1. Serviços. 2. Novas Tecnologias de Marketing. 3. Internet.
4. Comércio Eletrônico. 5. Tese (Mestrado – UFRJ / COPPEAD).
I. Título
iv
AGRADECIMENTOS
A minha família, e em especial a minha Mãe, pelo apoio em minhas decisões e
pelas oportunidades que me proporcionou.
A Ani, que além do seu apoio, soube compreender as limitações de tempo e
dedicação que o trabalho impôs.
Ao professor Armando Leite pela atenção, entusiasmo e interesse na coorientação do projeto.
A Murillo Tavares e Paulo Nogueira (Submarino), pela boa vontade, interesse e
disposição com que me receberam, que contribuiu decisivamente para a realização deste
trabalho.
Aos amigos especiais da turma de 1997, pela participação nesta grande
experiência de aprendizado e crescimento.
A todos os professores e funcionários do Coppead, sempre dispostos a ajudar,
especialmente a Cida (Secretaria Acadêmica) e Elza (AMEA).
Aos amigos da TeleListas, pelo incentivo e pela compreensão nas ausências
necessárias para a conclusão deste projeto.
v
RESUMO
SILVA, Carlos Augusto Teixeira de Souza e. Caso Submarino: O Varejo na Internet.
Orientador: Agrícola de Souza Bethlem. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2001.
Dissertação. (Mestrado em Administração)
Este estudo, de natureza exploratória, teve como objetivo investigar o
Caso Submarino, uma organização que adotou o foco em Qualidade de Serviços como
base para seu crescimento e diferenciação no mercado do varejo virtual brasileiro. A
análise do atual estágio de desenvolvimento do comércio eletrônico no país, bem como
os fatores determinantes para a criação de uma empresa virtual também são
abordados neste estudo.
vi
ABSTRACT
SILVA, Carlos Augusto Teixeira de Souza e. Caso Submarino: O Varejo na Internet.
Orientador: Agrícola de Souza Bethlem. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD, 2001.
Dissertação. (Mestrado em Administração)
This is an exploratory research which had the objective to investigate
the Submarino Case, an organization that has adopted the Service Quality focus as a
base to the continuous growth and differentiation in the brazilian virtual market. The
analysis of the e-commerce development in Brazil and the key factors for the creation
of a virtual retail company are also addressed in the study.
vii
SUMÁRIO
Capítulo I – Introdução
...........................................................................................................................
1
1.1 Objetivos do Estudo ...........................................................................................................
2
1.2 Relevância do Estudo .........................................................................................................
2
Capítulo II – Revisão de Literatura
.....................................................................................................
5
2.1 Qualidade em Serviços ......................................................................................................
6
2.1.1 As Expectativas dos Clientes .............................................................................
9
2.1.2 Relacionamento com Clientes ...........................................................................
10
2.1.3 Retenção e Recuperação de Clientes ................................................................
16
2.1.4 Garantia em Serviços .........................................................................................
21
2.2 Customer Service ................................................................................................................
24
2.2.1 Customer Service na Internet ...........................................................................
25
2.2.2 Call Centers via Internet ....................................................................................
31
2.3 E-Business & E-Commerce ...............................................................................................
35
2.3.1 A Internet no Cenário Corporativo ....................................................................
36
2.3.2 O Comércio Eletrônico .......................................................................................
38
Capítulo III – Metodologia
.....................................................................................................................
43
3.1 Introdução ............................................................................................................................
43
3.2 Método de Pesquisa: O Estudo de Caso ........................................................................
44
3.3 Seleção do Caso Estudado ................................................................................................
45
3.4 Coleta de Dados ..................................................................................................................
46
3.5 Análise de Dados ................................................................................................................
48
3.6 Limitações do Estudo .........................................................................................................
49
Capítulo IV – Descrição do Caso .........................................................................................................
51
4.1 Antecedentes .......................................................................................................................
51
4.2 A História do Submarino ...................................................................................................
53
4.2.1 Origem ................................................................................................................
53
4.2.2 A Aquisição da BookNet .....................................................................................
55
4.2.3 Lançamento e Crescimento da Empresa ...........................................................
56
viii
4.3 Um Ano de Mudanças ........................................................................................................
59
4.3.1 Mudança de Foco: A Qualidade de Serviços vira o Ator Principal ....................
59
4.4 Estratégia de Comunicação e Imagem ..........................................................................
62
4.4.1 A Construção da Marca ......................................................................................
62
4.4.2 Público-Alvo ........................................................................................................
64
4.4.3 Divulgação e Posicionamento ............................................................................
64
4.4.4 A Missão .............................................................................................................
66
4.5 Presença Internacional ......................................................................................................
67
4.6 Mercado ................................................................................................................................
69
4.7 O Natal de 1999 ..................................................................................................................
71
4.8 A Chave do Desenvolvimento do E-Commerce ............................................................
73
4.8.1 Segurança ..........................................................................................................
73
4.8.2 Logística e Distribuição ......................................................................................
74
4.8.3 Diferenciação .....................................................................................................
79
4.9 O Natal de 2000 ..................................................................................................................
88
4.10 Resultados e Próximos Passos .......................................................................................
90
Capítulo V – Análise do Caso
................................................................................................................
92
5.1 Resposta às Perguntas da Pesquisa ...............................................................................
92
5.2 Análise com Base na Revisão de Literatura ..................................................................
99
5.2.1 O Comércio Eletrônico .......................................................................................
99
5.2.2 Customer Service ...............................................................................................
100
5.2.3 Qualidade em Serviços ......................................................................................
103
Capítulo VI – Conclusão e Sugestões
................................................................................................
106
6.1 Resumo .................................................................................................................................
106
6.2 Conclusões ...........................................................................................................................
107
6.3 Sugestões .............................................................................................................................
111
6.3.1 Sugestões para Investir na Internet .................................................................
111
6.3.2 Sugestões de Pesquisas Futuras .......................................................................
112
Referências Bibliográficas
......................................................................................................................
113
ix
Anexos
I - Roteiro da Entrevista ..........................................................................................................................
118
II - Submarino Brasil .................................................................................................................................
124
III - Submarino Internacional ....................................................................................................................
125
IV - Submarino México ..............................................................................................................................
126
V - Submarino Argentina ..........................................................................................................................
127
VI - Submarino Portugal ............................................................................................................................
128
VII - Submarino Espanha ............................................................................................................................
129
VIII - Internet Segura ...................................................................................................................................
130
IX - Revista Submarino ..............................................................................................................................
131
X - Livraria Corrêa do Lago e Submarino ................................................................................................
132
XI - Submarino Atômico .............................................................................................................................
133
XII - Compromisso Submarino ....................................................................................................................
134
XIII - Natal Submarino 2000 ........................................................................................................................
135
XIV - Condições de Entrega no Natal 2000 .................................................................................................
136
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
O advento e a popularização da Internet vem revolucionando a cultura e a
sociedade em geral. O acesso à informação em grande quantidade e vinda de
diversas fontes passou a estar a altura de um clique. Mas não é só o acesso ao
conhecimento que está se transformando. A Internet está mudando a forma como as
pessoas se relacionam, lêem jornais, compram, vão ao banco e etc., praticamente
tudo pode ser encontrado na rede. É por isso que alguns chamam o período atual de
a Era da Revolução da Informação.
Mais do que um agente de comunicação, informação e relacionamento, a
Internet é o principal motor de outra revolução: a revolução no modo de fazer
negócios. Além de trocar mensagens e consultar informações valiosas sem sair de
casa ou do escritório, a Rede vem abrindo oportunidades de compra e venda de
qualquer tipo de produto. A Internet é democrática e permite a pequenas empresas
estarem lado a lado com as grandes corporações de cada setor, e também ampliarem
suas fronteiras geográficas.
O atual cenário apresenta um potencial para o desenvolvimento de uma
elevada competição no mundo dos negócios. A simples disponibilização de seus
produtos na Web não mais garante vantagem competitiva e sucesso a nenhuma
empresa que decida entrar no comércio eletrônico.
O componente de interatividade e via de mão-dupla que a Internet apresenta
aponta para uma revolução no relacionamento das empresas com seus consumidores.
Isto significa uma transferência do foco da comunicação do emissor para o receptor
da mensagem. Assim, as empresas que objetivam permanecer neste novo mercado
têm um grande desafio de conhecer, dialogar e atender melhor aos seus clientes. Só
assim poderão construir uma relação lucrativa e de longo prazo.
2
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
O estudo em questão teve como inspiração os resultados obtidos em uma
dissertação desenvolvida por Martini (1999) que tinha como objetivo investigar a
criação, crescimento e o marketing da BookNet, uma empresa virtual pioneira no
comércio eletrônico nacional.
O presente estudo pretende analisar em profundidade a importância da
adoção da Qualidade em Serviços neste novo meio, utilizando como base o caso
particular do Submarino.com, uma empresa virtual brasileira atuante no segmento de
business-to-consumer (varejo) do comércio eletrônico, que procurou a diferenciação
no mercado virtual através do foco na qualidade de serviços aos seus clientes.
O objetivo do estudo é investigar a sua estratégia de implantação (incluindo a
aquisição da BookNet ) e a expansão nos mercados de língua latina, identificando as
razões que levaram à mudança de foco da empresa para a busca da qualidade de
serviços e os resultados que vêm sendo obtidos com a administração do negócio.
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A Internet não é meramente uma ferramenta de marketing. A rede hoje
estende sua teia a todas as áreas: negócios, relacionamentos, hábitos. Destaque em
jornais e revistas, a Internet criou inúmeras possibilidades para a indústria e para o
comércio. Ela apresenta um desafio especial para o setor estratégico das empresas
por ser substancialmente diferente de todos os meios anteriores. Soma-se a isto o
fato de a Internet estar entrando em um momento de experiência diária.
Praticamente desconhecida a alguns anos, a Web desempenha hoje papel importante
nos processos comerciais.
3
Como resultado dos anos de cobertura pela imprensa e de seu crescimento
exponencial, a Internet hoje já faz parte da realidade das empresas e de uma parcela
significativa de seus consumidores.
Há cinco anos, a maioria das empresas não tinha web sites ou não os
divulgavam. As que possuíam sites, certamente não tentavam transmitir informações
diferentes das que eram encontradas em suas publicações e catálogos impressos.
Desde então, a penetração da Internet no ambiente de negócios decolou e se
solidificou. A título de exemplo, analisando a edição 1995 de Melhores e Maiores da
revista Exame, vê-se que só havia 3 anúncios com a divulgação de endereços de
sites, sendo todos de empresas de informática. Já na edição atual – 2000 – dos 146
anúncios publicados, 111 já apresentam seus endereços corporativos ou de seus
produtos na Internet sendo divulgados (76%).
Neste momento atual, onde a Internet é variadamente citada como um novo
e indispensável canal de comunicação e prestação de serviços de atendimento, a web
vem ganhando força também como um novo meio de comércio de produtos e
serviços. O relatório do The Boston Consulting Group
1
sobre o varejo virtual na
América Latina aponta que seu crescimento pode ser considerado acelerado: as
vendas aumentaram mais de 400% em um ano. Ainda de acordo com este relatório,
o Brasil continua sendo o maior mercado on-line da região, com mais da metade de
todo o mercado.
Há uma perspectiva que haja um significativo aumento do número de
empresas aderindo ao mercado on-line nos próximos anos, o que faz com que a
análise da estrutura de ação e do comportamento de empresas que se destacam e
passam a ser referência neste mercado virtual ganhe especial relevância.
1
O Relatório “Online Retailing in Latin América: Beyond the Storefront”, foi publicado em outubro do
ano 2000.
4
Espera-se, também, com este trabalho, destacar novos questionamentos que
poderão vir a servir como base para desenvolvimento de estudos futuros. Por se
tratar de um tema relativamente novo no ambiente da administração, ele ainda é
pouco explorado, com um número reduzido de trabalhos publicados nesta área.
5
CAPÍTULO II – REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo é feita uma revisão de literatura dos aspectos teóricos de especial
relevância para a análise do tema em questão. Assim, o presente referencial teórico
engloba os seguintes assuntos:
! Qualidade
em
Serviços:
apresentação
dos
conceitos
e
fatores
determinantes para uma atingir a qualidade em Serviços. Relacionamento
com clientes, retenção e recuperação de serviços e garantia em serviços são
discutidos em profundidade.
! Customer Service: discussão do conceito de Customer Service e a
apresentação de como este conceito vem sendo aplicado na nova realidade
das empresas após o ingresso da Internet no cenário corporativo.
! E-business e e-commerce: apresentação dos conceitos de Internet no
ambiente corporativo e comércio eletrônico que estão modificando o
comportamento das corporações e o relacionamento
consumidores.
com os seus
6
2.1 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Quando se pensa em qualidade de produto, dificilmente estará se tratando de
qualidade puramente relacionada ao bem físico, porque a todo bem está relacionado
algum tipo de serviço. Neste sentido, Shostack (1977) afirma que o produto deve ser
analisado do ponto de vista molecular, ou seja, como tendo múltiplos elementos,
tangíveis e não tangíveis, e alguma alteração em qualquer um destes elementos
mudaria efetivamente o produto como um todo.
Berry e Parasuraman (1995) destacam o conceito de Qualidade em Serviços
como base para alcançar um diferencial competitivo de longo prazo para a empresa.
Para eles, uma grande idéia oferece apenas vantagem temporária. É a execução em
um nível superior que sustenta o sucesso que se iniciou com um conceito inovador.
Bateson (1995) detalha que a vantagem competitiva através de serviços é
particularmente essencial para os mercados que oferecem produtos com baixo índice
de diferenciação.
Copiar o conceito de um produto é relativamente simples. Difícil é copiar um
serviço com um alto nível de qualidade. Berry e Parasuraman (1995, p. 17) afirmam
que esta dificuldade em igualar o serviço com qualidade acontece porque:
“o serviço de qualidade vem da liderança inspirada de toda uma
organização, de uma cultura empresarial voltada para o cliente, do excelente
sistema de planejamento do serviço, do uso competente da informação e tecnologia
e ainda de outros fatores que vão surgindo e sendo aos poucos desenvolvidos em
uma companhia”.
Destacando o conceito de Qualidade em Serviços, Grönroos (1995) aponta para
a existência de duas dimensões: a técnica - relacionada ao resultado, e a funcional -
7
relacionada com o processo. Em alguns casos pode ocorrer uma certa miopia, e assim,
os prestadores de serviço focarem somente na qualidade técnica (o nível interno do
serviço). Isso cria problemas com relação ao valor percebido pelo cliente, assim como
para a posição competitiva da empresa, uma vez que como já foi citado, cada vez fica
mais fácil replicar requisitos técnicos.
Para Takeuchi e Quelch (1983), quanto maior o investimento inicial em
qualidade, menor a necessidade de desenvolvimento do customer service para a
sobrevivência da empresa. Por outro lado, os autores lembram que o customer service
pode servir como um sistema de alerta rápido para detectar problemas na qualidade
do produto ou serviço. Assim, eles comentam que o customer service não é uma
questão posterior, mas uma parte integrante da oferta total do produto e está sujeito
aos mesmos padrões de qualidade do processo produtivo.
Dentro do conceito de qualidade de serviço, Berry e Parasuraman (1995, p. 29)
destacam “que a confiabilidade - desempenho confiável e preciso - é o coração da
excelência de serviço”. Os autores afirmam que a confiabilidade é o principal critério
que os clientes ponderam quando estão avaliando a qualidade do serviço de uma
empresa.
Entretanto, a confiabilidade não é o único fator determinante nas avaliações de
qualidade do serviço para o cliente. Segundo os autores, podem ser detectadas cinco
dimensões gerais que influenciam as avaliações que os consumidores irão fazer sobre
o serviço que estão recebendo: 1) Aspectos tangíveis – aparência física das
instalações, pessoal e equipamentos;
cliente;
2) Sensibilidade – disposição em ajudar o
3) Segurança – o conhecimento e a habilidade dos funcionários em
transmitir confiança; 4) Empatia – atenção individualizada aos clientes; 5) e a já
citada Confiabilidade.
8
Por isso, Berry e Parasuraman apontam que criar e alimentar uma cultura de
“defeito zero” no serviço é tão decisivo quanto na fabricação. No entanto, afirmam que
a meta por “defeito zero” na execução de um serviço é notadamente mais complexa
devido à intangibilidade inerente ao serviço. Assim, mesmo quando um serviço satisfaz
os critérios estabelecidos pela empresa, ele não será impecável se não satisfizer
também os critérios do cliente.
Sobre qualidade percebida, Buzzell e Gale (1987, apud Grönroos 1995, p. 47)
afirmam que “qualidade é qualquer coisa que os clientes afirmam ser, e a qualidade de
um produto / serviço em particular, é qualquer coisa que o cliente perceba como tal”.
Ainda quanto a percepção do consumidor, Takeuchi e Quelch (1983), afirmam
que ela se caracteriza por mudar em cada interação e ao longo do tempo, tendo
diferentes prioridades no decorrer dos anos e sendo influenciada por vários fatores em
cada estágio - antes da venda, na venda e no pós-venda.
Como uma síntese da conceituação de Qualidade, Grönroos (1995, p. 89)
apresenta seis lições indispensáveis sobre a gestão da Qualidade:
1. Qualidade é aquilo que os clientes percebem;
2. Qualidade não pode ser separada do processo de produção e entrega;
3. A Qualidade é produzida localmente nos momentos da hora da verdade, nas
interações comprador-vendedor;
4. Todos os funcionários contribuem para a Qualidade percebida pelo cliente;
5. A Qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela
organização;
6. O marketing externo deve ser integrado na gestão da Qualidade.
9
2.1.1 AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
As expectativas dos clientes têm um papel decisivo na avaliação que o
consumidor fará a respeito do serviço de uma empresa. Bateson (1995, p. 25) destaca
que “se o serviço percebido pelo cliente é igual ou melhor que o serviço esperado,
então o consumidor estará satisfeito”. Berry e Parasuraman (1995) aprofundam a
questão, afirmando que o cliente avalia a qualidade do serviço fazendo uma
comparação do serviço obtido em relação à aquilo que esperavam ou desejavam obter.
Pode-se dizer, então, que é o cliente quem determina em que nível de qualidade a
empresa se encontra. Assim, para atingir uma imagem de qualidade de serviços, a
empresa deve buscar realizar o trabalho sempre em níveis que satisfaçam ou
ultrapassem as expectativas dos consumidores.
Grönroos (1995), ao concordar que a boa qualidade percebida é obtida quando
a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou seja à qualidade
esperada, introduz o conceito de Qualidade Total percebida. O autor afirma que o
programa para a qualidade deve englobar não só aqueles envolvidos com a operação
do serviço, mas também os responsáveis pelo marketing e a comunicação com o
mercado.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993) também apontam que a expressão
expectativas do cliente sobre serviços é utilizada em dois sentidos e apresenta dois
níveis. O primeiro é aquilo que os clientes acreditam que ocorrerá (serviço adequado);
já o segundo está baseado naquilo que os clientes desejam que aconteça (serviço
desejado).
Baseado nestes conceitos, Bateson (1995) entende que devido à natureza
heterogênea do serviço, que envolve interações altamente complexas, é normal ser
10
muito difícil obter uma padronização no serviço. Sua performance pode variar quando
comparamos fornecedores, ou dentro do mesmo fornecedor quando somos atendidos
por diferentes funcionários, ou até mesmo quando somos atendidos pelo mesmo
funcionário. A extensão em que os consumidores reconhecem e aceitam esta
heterogeneidade como normal é chamada de zona de tolerância.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993) afirmam que esta área de tolerância
representa a diferença entre o serviço adequado e o desejado, e ela pode expandir ou
contrair de cliente para cliente e, ainda, de transação para transação para o mesmo
cliente. Em uma última análise, Berry e Parasuraman (1995) sintetizam que a zona de
tolerância é:
“o âmbito do desempenho do serviço que o cliente considera satisfatório.
Um desempenho abaixo da zona de tolerância gera frustração no cliente e reduz a
lealdade. Acima da zona de tolerância, o desempenho surpreenderá agradavelmente
os clientes, reforçando sua lealdade”.
Grönroos (1995) relaciona os problemas decorrentes da diferença entre o
serviço percebido e o esperado: a) qualidade do serviço confirmada negativamente; b)
comunicação boca-a-boca desfavorável; c) impacto negativo na imagem corporativa
local; d) clientes e negócios perdidos.
2.1.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Shani e Chalasani (1992) apontam para a erosão do marketing de massa. A
ênfase aplicada à produção, comercialização e comunicação para um grande mercado
homogêneo vem se tornando cada vez mais ineficaz, devido à mudança no cenário
social, que fragmentou o mercado. A segmentação de mercado, por sua vez, perdeu
11
em eficácia, pois os segmentos normalmente consistem de clientes com uma grande
variedade de necessidades.
McKenna (1993) afirma que com a fragmentação dos mercados, um número
maior de participantes pode alcançar uma posição lucrativa e de destaque, mesmo sem
os recursos das grandes empresas do setor. Para ele, a base de uma boa estratégia de
marketing reside em uma boa estratégia de posicionamento.
No entanto, o autor lembra que posicionamento não é o que a empresa diz
sobre si ou sobre seu produto, mas o que a empresa faz com os seus clientes para
definir sua posição no setor. Pois, em um mercado de elevada competição mundial,
onde os consumidores dispõem de tantas opções de produtos, eles têm uma grande
probabilidade de se tornarem instáveis e não-leais. Isto significa que, em última
análise, o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade dos seus clientes.
Este cenário estimulou a busca de novas formas de lidar com o mercado. O
marketing de relacionamento se constitui em uma nova estratégia, que vem
despertando a atenção como alternativo à segmentação.
Berry e Parasuraman (1991) apontam que marketing de relacionamento diz
respeito à “atração, desenvolvimento e retenção dos relacionamentos com os clientes”.
Tem como objetivo criar o que eles chamaram de “clientes verdadeiros”, ou seja,
aqueles clientes que se sentem satisfação e felicidade por estarem utilizando uma
empresa em particular, que percebam que recebem valor e que estão sendo
valorizados, que provavelmente farão compras repetidas com aquela empresa que lhe
oferece uma atenção diferenciada e que, portanto, dificilmente a trocarão por uma
empresa concorrente.
Já Shani e Chalasani (1992) definem o marketing de relacionamento como o
12
desenvolvimento de uma relação contínua com os consumidores. Seu objetivo é
promover um elo com cada cliente para benefício mútuo, através de contatos
interativos, individualizados e que adicionam valor ao longo do tempo.
Reichheld (1996) concorda que a chave para a lealdade é a criação de valor,
mas destaca que esse valor criado é uma conseqüência do aprendizado advindo dos
clientes. As
informações
necessárias
para
este
processo de
modificação
e
melhoramento devem ser coletadas não somente em pesquisas de satisfação com seus
clientes, mas principalmente pela busca do aprendizado com os clientes que saíram, e
o que os motivou a desistir do produto / empresa.
Peppers e Rogers (1997) concordam que, neste estágio recente do “marketing
um a um”, o mais importante não é somente a informação sobre os clientes, mas sim a
informação que provém dos clientes. Ou seja, o diálogo e o feedback são elementos
indispensáveis para a criação do relacionamento com os clientes e para o
desenvolvimento da companhia. Desta forma, complementa Grönroos (1995), em uma
estratégia de marketing de relacionamento, o marketing interativo se torna essencial.
Para tanto, inicialmente o que as empresas precisam perceber é que, por trás
de seu público-alvo, existem pessoas com características individuais e que querem ser
tratados individualmente. Assim, ao invés de tentar atingir indistintamente o seu
público, a idéia de desenvolver uma “conversa com esses indivíduos” vem sendo
valorizado pelos teóricos do marketing moderno.
Peppers e Rogers (1997) sugerem que a comunicação empresa – cliente
apresenta um desequilíbrio latente. No mundo atual, as empresas podem veicular uma
enorme quantidade de informações, das mais diversas formas, para seus clientes
atuais e potenciais: comerciais de televisão, anúncios em jornais e revistas, mensagens
13
contidas em suas embalagens, outdoors e ainda merchandising nos pontos de venda.
Além de notas, malas diretas, catálogos, patrocínios e, recentemente, a Internet (com
os web sites não-interativos) – todos estes instrumentos facilitam o envio de
mensagens e informações para o seu público-alvo.
Todas estas formas de comunicação indireta foram classificadas por McKenna
(1993) como monólogos, uma vez que o consumidor não pode fazer perguntas ou
responder às perguntas retóricas feitas pelas empresas em suas mensagens.
Por outro lado, ao analisarmos os possíveis canais que este público dispõe para
realizar o feedback deste processo de comunicação (correspondência, linha telefônica,
e-mail, ...) percebemos que são muito poucos os meios que os clientes possuem.
McKenna (1993) lembra que a comunicação é um diálogo, então, dentro do que ele
chamou de “o novo marketing”, comunicar-se com o cliente compreende tanto o falar
quanto o ouvir, uma vez que é através do diálogo que as relações são construídas e os
produtos são concebidos, adaptados e aceitos.
Essa simples análise mostra que as empresas estão muito mais preparadas
para falar com os seus clientes do que para ouvi-los. Atentos a esta questão, Shani e
Chalasani (1992) já destacavam que o marketing de relacionamento possui uma ênfase
em transformar o cliente em um parceiro em iguais condições com a empresa.
Ainda nesta área das formas comunicação com o cliente, Stacey (1994) indica
uma outra questão que aumenta o interesse pelo marketing de relacionamento:
Quanto mais fragmentados se tornam os canais de comunicação, mais difícil fica atingir
um prospect ou cliente com sua mensagem. Então, o caminho tradicional de utilizar o
maior número possível de mídias, na esperança de que alguma consiga atrair a
atenção do seu cliente, vem se tornando cada vez mais custoso.
14
Com este cenário, Stacey (1994) defende o que ele chama de “volta ao básico”,
a volta ao real marketing um a um. Objetivando construir a lealdade com os clientes.
Os benefícios que se atingem com a lealdade são latentes, como aponta Jutkins
(1995): aumento no nível de retenção de clientes e aumento nas vendas - “é mais fácil
vender para alguém que já conhece a empresa”. Aumento no nível de awareness - a
mensagem da empresa se espalha com a comunicação boca a boca positiva. E, por
fim, a diminuição dos custos - a empresa estará somente se comunicando para seus
verdadeiros clientes.
A questão é: Como se chega a esta lealdade ?
Stacey (1994) afirma que uma das melhores formas é iniciar um programa de
marketing de relacionamento. E relacionamento é baseado em freqüência de contato,
assim como em conteúdo de contato. Ou, como diz Jutkins (1995), o sucesso dos
programas de lealdade está associado em um alto grau à comunicação. No entanto,
não basta estar realizado comunicações com o cliente, estas comunicações precisam
despertar o interesse deste cliente para que haja um feedback verdadeiro. Assim, o
nível de conhecimento de seus clientes aumenta e a empresa pode falar com eles
como indivíduos.
Jutkins (1995) destaca ainda que esta ênfase em comunicação deve se
estender ao seu atendimento. Ou seja, a empresa deve sempre procurar colocar em
contato com os clientes o que há de melhor em termos de linha de frente: isso cria um
ambiente para o desenvolvimento da comunicação de mão-dupla, com os seus clientes
e o seu staff desenvolvendo juntos o relacionamento. Ainda neste caminho, McKenna
(1993) acrescenta que as relações são estabelecidas através de experiências positivas
com as empresas. Assim, a oferta de um serviço de qualidade é a melhor forma de
comunicação com seus clientes.
15
Doney e Cannon (1997) acrescentam a questão da confiança que estes
relacionamentos necessitam desenvolver e destacam a importância estratégica que os
funcionários da linha de frente têm na implementação dessa estratégia.
Em um nível básico, a linha de frente persuade os clientes a comprarem os
produtos das empresas. Portanto, se a empresa procura desenvolver relacionamentos
com seus clientes, a performance destes funcionários se tornará, a longo prazo, um
facilitador para a manutenção de seus clientes. O relato de pesquisas realizado por
Moorman, Zaltman e Deshpandé (1992 apud Doney e Cannon, 1997), comprovam que
informações fornecidas por pessoas caracterizadas como de confiança geram mais
valor e são mais consideradas que as de outra fonte.
Por sua vez, Shani e Chalasani (1992) apresentam que o sucesso da estratégia
de marketing de relacionamento se baseia em três elementos principais: (1)
identificação e atualização constante de sua base de clientes, (2) uso de meios
inovadores para visar o consumidor e se comunicar com ele em uma base
individualizada, e (3) acompanhar e monitorar o relacionamento, tendo sempre em
mente o conceito de lifetime value para a organização.
Grönroos (1995) lembra, entretanto, que dentro do desenvolvimento desta
estratégia existem três estágios de relacionamento - estabelecimento, manutenção e
realce - e que eles, portanto, implicam em três ênfases distintas no processo de
marketing.
Na fase de estabelecimento, onde há o primeiro contato que possibilita surgir o
relacionamento, há uma exigência por uma boa capacidade de comunicação para
estimular a experimentação (a comunicação boca a boca favorável e uma boa imagem
no mercado são pontos importantes). Já na fase de manutenção, outras ferramentas e
16
atividades ganham destaque, como a oferta e o atendimento de serviços diferenciais
aos seus clientes para conquistá-los. E na fase de realce, os clientes com certo grau de
fidelidade apresentam outras necessidades. Nesta etapa, a empresa deverá ter
desenvolvido formas que permitam antecipar e suprir os desejos de seus clientes.
Shani e Chalasani (1992) indicam, por fim, que o deslocamento do marketing
tradicional para a construção de relacionamento com clientes é um processo evolutivo,
que necessita (como já colocado por outros teóricos) de um alto grau de cooperação
de todos os funcionários da organização.
Concluem, assim, que está em processo uma grande mudança em se conduzir
o marketing. As empresas, grandes e pequenas, têm uma escolha entre iniciar uma
relevante virada em seu marketing ou permitir que seus concorrentes as superem.
No entanto, como Peppers e Rogers (1997) afirmam, não basta simplesmente
aderir a era da Interatividade. É absolutamente imperativo que as estratégias de
marketing de relacionamento que a empresa adotar levem sempre em consideração a
necessidade de garantir a privacidade dos seus clientes. Pois se trata de uma relação
de longo prazo, que necessita de confiança mútua para que prospere. Doney e Cannon
(1997) apresentam como indispensáveis e recompensadores os investimentos para
desenvolver e manter esta confiança do cliente, para assim conseguir desenvolver este
relacionamento de longo prazo de forma cooperada.
2.1.3 RETENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES
A questão da retenção e recuperação de clientes é um tópico que tem sido
largamente abordado em várias publicações de negócios pelo mundo. De acordo com
Dowling e Uncles (1997) paralelamente a esse crescente interesse foi desenvolvido em
17
nível gerencial um conjunto de opiniões genericamente difundidas que apontam para
os benefícios destas políticas:
1 - clientes leais são menos sensíveis a preços;
2 - clientes leais gastam mais com a empresa;
3 - clientes leais passam recomendações positivas a outras pessoas;
4 - os custos de servir clientes leais é menor.
Inclusive, pesquisas desenvolvidas para o US Consumer Affairs apontam que
em média é cinco vezes mais caro conquistar um novo consumidor para a sua empresa
do que manter aquele que seus esforços já atraíram.
Porém, segundo O’Brien e Jones (1995), o que tem sido propagado pelas
publicações de negócios deixa transparecer que o foco básico é centrado em ações
promocionais sem profundidade e de resultado rápido. Eles acreditam, no entanto, que
programas de fidelização e lealdade podem ser extremamente rentáveis para a
empresa e muito interessantes para o consumidor se estiverem sendo planejados e
implementados como parte de uma estratégia definida de gerenciamento da lealdade.
Dowling e Uncles (1997) destacam, no entanto, que estratégias formais de
lealdade não são uma panacéia que deve ser seguida incondicionalmente por todas as
empresas. Eles apontam que existem casos de produtos de baixo envolvimento, onde é
pouco provável haver clientes que desejem realmente possuir um maior envolvimento
com as empresas.
Para O’Brian e Jones (1995), uma vez definida ser esta estratégia realmente
relevante no processo de relacionamento com o cliente, ela deve ter como objetivo
educar e motivar o cliente sobre os benefícios da construção de um relacionamento,
18
uma vez que o potencial de valor perseguido através das recompensas só pode ser
atingido na medida em que os clientes começam um processo de mudança em seu
comportamento de compra e se tornam sustentavelmente leais.
Em consonância com este processo, os autores apontam os elementos básicos
para a determinação de valor para o programa, dentro da ótica do cliente. Seriam eles:
valor em moeda, escolha de opções, valor aspiracional, conveniência e relevância. Os
autores analisam que os clientes não pretendem esperar durante longos períodos de
tempo para perceber recompensas por sua lealdade e como conseqüência não tendem
a participar de um grande número de programas de fidelização.
Dowling e Uncles (1997), ao contrário, acreditam que os heavy users são
normalmente leais a várias marcas e para uma grande variedade de produtos e
serviços (“polygamous loyalty”), sendo apenas 10% dos consumidores freqüentes
realmente leais à marca. Apontam, ainda, que para ter um crescimento no nível de
lealdade de seus consumidores, o produto precisa apresentar um maior valor agregado
para o cliente (como por exemplo, ampliar consistentemente o seu nível de serviço) e
procurar oferecer vantagens cumulativas para retê-lo, aumentando seu custo de
mudança.
Portanto, também é extremamente importante que a empresa possua cultura e
políticas de atendimento e serviços aos seus clientes, procurando sempre antecipar
problemas e, quando não é possível, fazer o máximo para solucionar de maneira
eficiente eventuais falhas. O desenvolvimento desta cultura é importante pois, segundo
Heskett, et al. (1990), a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama, eles apenas
comentam suas experiências a outros clientes potenciais, e com freqüência nada
interessante para a empresa. Um estudo do TARP (Technical Assistance Research
Programs Institute) para o Departamento Americano de Defesa do Consumidor
19
apontou que os consumidores que não consideram que seus problemas foram
resolvidos satisfatoriamente, tipicamente contaram a nove ou dez pessoas suas
experiências negativas. Em contraste com aqueles completamente satisfeitos que
tipicamente contaram suas experiências positivas a quatro ou cinco pessoas.
Berry e Parasuraman (1991) destacam que há muita retórica no meio
empresarial sobre a importância do serviço ao cliente, mas que geralmente as
companhias pecam na correção de eventuais erros na prestação de serviços que seus
consumidores (estes que estão insatisfeitos) acabam sofrendo. Por apresentar uma
resposta inadequada, ou ainda pela ausência de qualquer resposta, seus clientes
acabam se sentindo pior, o que determina sua decisão em “abandonar” a empresa.
A capacidade que os processos de recuperação ineficazes tem para reforçar a
ira dos clientes descontentes com o serviço foi confirmada por Hart, et al. (1990). Eles
dizem que, “infelizmente, mais da metade das respostas das empresas a reclamações
de seus clientes na verdade servem para tornar mais fortes os sentimentos negativos
de seus clientes sobre a empresa e seus representantes.”
Berry e Parasuraman (1991) concluem que a pouca ênfase dada aos processos
de recuperação de serviços está baseada em uma premissa bastante negativa para sua
relação com seus clientes: é muito comum as empresas considerarem os consumidores
que reclamam como “inimigos”. Essa mentalidade de inimigo já começa com a
pressuposição de que o cliente está errado quando ele se dirige a companhia para
reclamar de alguma falha na prestação do serviço.
Por outro lado, os autores lembram que um processo de recuperação excelente
do serviço é, em si, uma ótima oportunidade para reforçar o relacionamento com os
seus clientes e criar fidelidade. Neste sentido, Kelley, et al. (1993), em seu estudo
20
sobre os erros e recuperações no varejo, sugerem que existe uma situação paradoxal
que envolve esse processo: é comum o cliente que viveu o erro e presenciou um
processo eficaz de recuperação ter uma atitude mais positiva em relação a empresa
que um cliente que nunca viveu um erro. Desta forma, afirmam ser imperativo para as
empresas de varejo (quando uma falha ou defeito acontecer) corrigir seus erros
através da efetiva utilização de estratégias de recuperação.
Hart, Heskett e Sasser (1990) determinam quais seriam os passos estratégicos
para assegurar uma recuperação efetiva de serviço. Os procedimentos incluem
basicamente: “mensurar os custos envolvidos no processo, quebrar o silêncio,
antecipar as necessidades de recuperação, agir de maneira rápida e proativa, treinar
corretamente seus empregados, conceder empowerment à sua linha de frente, e
fechar o ciclo”.
Kelley, et al. (1993), comprovaram empiricamente a validade de várias destas
sugestões. Os autores destacaram especificamente que os clientes que avaliaram
positivamente o serviço de recuperação que sofreram, foram (no caso) recompensados
de forma consistente com os custos envolvidos, foram estimulados a falar durante todo
o processo, recebendo feedback consistente e foram atendidos de modo ágil e
eficiente através de contato pessoal.
Bateson (1995) concorda que, apesar dos maiores esforços que as empresas
façam, falhas são inevitáveis. No entanto, acredita que o importante é ter desenvolvido
na cultura da empresa, que o processo de recuperação de clientes é estrategicamente
crucial para o desenvolvimento de um relacionamento com seus consumidores.
Portanto, ele aponta três deveres que qualquer empresa que deseje ser excelente na
prestação de serviços aos clientes deve perseguir:
1 – a empresa deve encorajar o “comportamento de reclamações”;
21
2 - a empresa deve desenvolver a capacidade de ouvir e aprender com as suas
reclamações;
3 – e a empresa deve desenvolver estratégias de recuperação por toda a
organização e criar uma cultura onde estas estratégias sejam postas em
prática.
2.1.4 GARANTIA EM SERVIÇOS
Hart, Schlesinger e Maher (1992) afirmam que, para um grande número de
companhias, a garantia se mostrou ser uma ferramenta poderosa para se alcançar
participação de mercado, aumentar a lealdade do seu consumidor e melhorar de uma
maneira geral a qualidade do serviço. Bateson (1995) concorda com esta teoria,
afirmando ser este um dos mais inovadores meios para se conseguir a retenção de
clientes.
Para Heskett, Sasser e Hart (1990), a garantia de serviço bem elaborada força
a empresa a produzir alta qualidade porque qualquer coisa a menos pode induzir seus
clientes a invocar a garantia, o que pode tornar-se caro. Portanto, segundo os autores,
a garantia pode ser pensada como uma ferramenta para obter informações sobre
qualidade e forçar a organização a estar sempre atenta quanto à qualidade do serviço
prestado aos consumidores.
Além disto, Hart, Schlesinger e Maher (1992) apontam que, aumentando a
confiança do cliente em seu serviço, a empresa pode oferecer um leque de serviços
maior e até cobrar mais por estes. A garantia cria, de um modo geral, um senso de
urgência que direciona a organização a voltar seu foco para a satisfação dos seus
clientes.
Bateson (1995) destaca que as garantias de sucesso são aquelas que não
22
apresentam restrições, são explicadas de forma clara e que, quando precisarem ser
usadas, não tragam problemas para o consumidor.
Por outro lado, as garantias que devem ser evitadas, são as que prometem algo
já normalmente esperado pelo cliente, as que ficam em um nível tão ameno que nunca
serão solicitadas pelo cliente e as que relacionam condições de forma desordenada e
confusa, afastando o consumidor.
Segundo Hart, Schlesinger e Maher (1992) há três tipos de garantias: a
implícita, a incondicional e a de resultados específicos. Cada uma das garantias possui
suas vantagens e problemas, e cada uma delas é aplicável a uma situação específica.
Garantia Implícita: Essencialmente não-escrita e não-falada, este tipo de
garantia é baseada no entendimento entre o consumidor e a empresa. Apesar da
garantia não ser explícita, o cliente está certo que a empresa está dedicada a completa
satisfação do cliente.
Garantia de Resultados Específicos: Este tipo de garantia se caracteriza por ser
aplicada somente a alguns pontos específicos do processo. Ela normalmente é
associada a etapas do processo onde o consumidor percebe a garantia como uma
adição de valor ao processo de entrega do serviço.
Pelo lado positivo, este tipo de garantia é mais facilmente aplicado a processos
que permitem a quantificação de performance, como o tempo de entrega. Entretanto,
os autores afirmam que o foco em resultados quantitativos traz consigo o risco da
empresa ficar mais preocupada no resultado de curto prazo que na construção do
relacionamento de longo prazo. Outro ponto negativo está na possibilidade de o cliente
ter a percepção que a empresa não confia em suas habilidades e por isso oferece
garantias parciais. Neste caso, os esforços podem ser afetados negativamente .
23
Garantia Incondicional: E a garantia de mais impacto para o consumidor. Ela
está baseada na completa satisfação do cliente, portanto o ressarcimento é total e sem
custos para consumidor. A política de garantia incondicional atua diretamente na
percepção que o cliente desenvolve sobre a empresa. Bateson (1995, p. 464) destaca
os benefícios inerentes à adoção de deste tipo de garantia:
“! consumidor acredita que está adquirindo um produto de melhor valor;
!
risco associado à compra torna-se menor;
!
cliente vê a empresa como mais confiável;
!
a garantia ajuda o cliente a decidir quando compara as opções da concorrência.
Conseqüentemente, a garantia funciona como uma vantagem diferencial;
!
a garantia ajuda a vencer a resistência dos consumidores potenciais;
!
a garantia reforça a lealdade do cliente, aumenta as vendas e constrói a
participação de mercado;
!
Uma boa garantia pode superar uma propaganda boca-a-boca negativa;
!
A garantia pode levar ao reconhecimento e diferenciação da marca, portanto,
preços mais altos podem ser aplicados”.
24
2.2 CUSTOMER SERVICE
Lovelock (1984) aponta que independente do setor em que a empresa atue,
qualidade em produto não pode mais estar desatrelada da correspondente qualidade
em serviços que o agrega. E esta constatação está sustentada pelo avanço da
qualidade e da tecnologia que permite a “clonagem” dos produtos, pelo nível de
concorrência no mercado e pelo nível de exigência que os consumidores apresentam
atualmente. O objetivo destas empresas, então, reside na retenção de seus clientes e
na busca por relações de lealdade.
É nesta relação e na sua manutenção que entra o papel fundamental do
customer service; ouvindo o que os clientes atuais e os prospects têm a dizer, criando
um sistema de informação para o desenvolvimento da qualidade em seus produtos e
oferecendo serviços diferenciais para seus clientes freqüentes, objetivando atingir um
nível de performance superior.
Um conceito fundamental, que deve ser observado quando da análise do nível
de serviço oferecido aos clientes, está na definição e distinção entre “linha de frente” e
“back office”. Segundo Grönroos (1995), deve-se entender por “pessoal da linha de
frente” qualquer funcionário (independente da posição ou cargo) que esteja
executando um tipo de trabalho que tenha contato com clientes, mesmo que este
empregado não seja originariamente das áreas de alto contato. Reconhecendo a
importância das interações dos clientes com esta “linha de frente”, Lovelock (1984,
p.263) define, então, customer service como:
“uma tarefa (...) que envolve interações com os clientes nas formas de
contato pessoal, através de mecanismos de telecomunicações, ou ainda através de
correio. É projetado, realizado e comunicado com dois objetivos em mente:
eficiência operacional e satisfação do cliente.”
25
Esta definição mostra que o customer service deve ser visto de uma forma
muito mais ampla do que simplesmente como uma função reativa de respostas a
problemas ou reclamações de seus clientes. O autor destaca que deve ser feito um
trabalho
constante
de
pesquisa
e
monitoramento
para
determinar
desejos,
necessidades, e níveis de satisfação dos clientes; e ainda para identificar os fatoreschave da satisfação (ou insatisfação) dos clientes com os elementos atuais de serviço.
Sterne (1996a) aponta que o customer service pode ser sintetizado em “estar lá
quando o cliente quer alguma coisa ou precisa de alguma coisa”. Já Rakowski (1982)
concordando com uma definição mais ampla, classifica o customer service como um
conjunto de atividades que são necessárias mesmo antes que uma compra seja feita e
que devem continuar muito depois dela ser entregue. Desta forma ele subdivide as
atividades em: “pré-contato, contato pessoal, pré-entrega, entrega e pós-entrega”.
Lovelock (1984) entende que diferentes negócios possuem diferentes
características e objetivos. Portanto, destaca que os fatores relevantes para o
desenvolvimento do customer service devem ser analisados e planejados de forma a
atingir as necessidades das empresas e de seus clientes.
2.2.1
CUSTOMER SERVICE
NA INTERNET
Spalter (1997) apresenta como uma das mais importantes características da
Internet, a possibilidade de se desenvolver um “diálogo de massa” interativo e
individualizado, ao contrário dos monólogos que normalmente caracterizam os
tradicionais meios de marketing. Segundo Ponfoort (2000), a entrada da Internet no
ambiente de negócios alterou drasticamente o jeito como o Customer Service pode ser
oferecido. Segundo o autor, consumidores que são capazes de pesquisar e comprar
26
produtos e serviços on-line, também esperam receber suporte e atendimento pela
Internet.
Sterne (1996a) concorda com o potencial da mídia, mas destaca que a maioria
das empresas usa seus web sites com o objetivo de comunicar para seus clientes, ao
invés de comunicar-se com eles.
Dash (1997) aprofunda a questão, apontando que os web sites corporativos
normalmente se restringem a oferecer informações sobre seus produtos e serviços de
forma estática, sendo que poucas empresas realmente têm disponibilizado níveis de
serviço que impactem de forma decisiva sua estrutura. Esta situação acontece porque,
neste processo de transição, não são realizadas adaptações na estrutura de
gerenciamento existente, visando manter a política de foco no cliente sem prejuízo na
qualidade do atendimento.
Segundo Spalter (1997), a maioria das empresas que resolvem entrar na
Internet não se fazem algumas perguntas básicas, como por exemplo: Por que nossos
consumidores estariam interessados em fazer negócios pela Internet?; Quais novas
competências a empresa precisará desenvolver para competir com sucesso e para
envolver seus clientes neste novo espaço?; O que pode ser feito para individualizar as
experiências dos clientes?. E assim, por não entender o potencial desta nova mídia, as
empresas normalmente não estão oferecendo serviços diferenciais e eficazes para
manter um relacionamento com seus clientes.
Sterne (1996a), no entanto, acredita que ainda estamos no meio de uma
revolução. Para ele, apesar do enorme potencial, a Internet não está completamente
formada como uma ferramenta para o customer service. Briones (1998) prevê que o
principal desafio das empresas que estão na Internet, em relação ao customer service,
27
reside em conseguir transformar o meio impessoal e distanciado da Internet em algo
pessoal e próximo, permitindo a seus clientes se sentirem à vontade com este novo
canal de atendimento.
Hibbard (1997) destaca que quando uma empresa decide entrar na Internet,
ela deve ter como objetivo prestar um serviço de excelência aos seus clientes. Desta
forma, outras variáveis entram em questão na composição deste novo serviço, além de
questões como design do site, informações disponíveis e novas possibilidades de
serviços oferecidos. Um ponto importante é referente às novas pessoas de contato que
surgem com a abertura deste novo canal de comunicação.
Uma vez que a empresa disponibiliza uma home page, ela deve ter em mente
que uma das principais características deste novo meio é a interatividade e o feedback
contínuo entre a empresa e o cliente. Assim, todas as pessoas envolvidas com o
processo devem ter uma cultura de atendimento desenvolvida. As pessoas do
departamento de Sistemas de Informação, por exemplo, necessitam de ajustes não só
em suas atitudes com relação a seus “clientes”, como também no tempo de espera
para o atendimento. Pois, ao contrário dos usuários internos, os clientes externos
demandam atenção imediata, e se eles não a conseguem, naturalmente vão procurá-la
em outro lugar e, portanto, em outra empresa.
Com relação às pessoas de contato, Fister (2000) destaca uma mudança no
perfil do atendente. O atendimento on-line fez com que o requisito de habilidade
escrita passasse a ser valorizado, uma vez que a resposta ao contato na Web utiliza
muito esta forma de linguagem. No entanto, ela adverte que pela característica da
mídia, a equipe de atendimento deve ser treinada para que o tom da mensagem não
fique excessivamente formal. Ponfoort (2000) lembra ainda que em call centers
baseados na Web, diferente do atendimento ao telefone, as gírias e os erros de
28
gramática não podem ser facilmente corrigidos, e uma palavra mal-empregada pode
gerar uma confusão completa no cliente.
MacPherson (1996), por sua vez, destaca outro ponto importante a ser
considerado: os setores de atendimento a clientes das empresas precisam estar
preparados ou ter recursos para criar um ambiente de resposta ao contato eletrônico.
Muitas empresas não estão. E como operam no limite de sua capacidade de
atendimento, a simples disponibilização de mais um canal será “mais um desserviço”
do que “um serviço a mais”.
Spalter (1997) sintetizou em sete tópicos, os pontos fundamentais em que
qualquer empresa deve estar atenta na transição do marketing tradicional para o
marketing interativo, mantendo o foco no cliente. O que ele chamou de os “Sete I’s”:
Interconectividade,
Interface,
Interatividade,
Informação,
Individualismo,
“Envolvimento” e Integridade.
Spalter sustenta que Interconectividade é a característica que cresceu com a
evolução das complexas redes mundiais, também conhecidas como “estradas da
informação”. Este crescimento impacta decisivamente a estratégia das empresas,
porque uma vez que milhões de consumidores têm acesso a esta via , eles passam a
estar expostos a uma grande variedade de novos produtos e serviços. Portanto, a
empresa precisa estar analisando a competitividade e os novos movimentos de seus
clientes.
A Interface no mercado eletrônico pode fazer o sucesso, ou fazer “quebrar” a
estrutura das empresas on line. É importante estar atento para criar interfaces “user-
friendly” e orientadas para o mercado, uma vez que ela pode determinar se um
prospect irá explorar seu web site ou se irá se mover para outro site de interesse. E
29
após ter feito todo o esforço para trazê-lo até a sua página, esta “pequena”
desatenção fará com que ele forme uma imagem negativa sobre seu site e não volte a
visitá-lo.
A Interatividade determina que o cliente agora tem o poder. Poder de
escolher o que ele deseja ver e em que grau de profundidade. No entanto, Spalter
aponta que muitas empresas estão se lançando no mundo on line sem manter seu foco
no cliente. Assim, poucas organizações comerciais estão atentas para prover novas
possibilidades de ouvir seus clientes e testar seus produtos e serviços, desperdiçando,
desta forma, o enorme potencial que esta mídia tem como canal de Informação e
como um ambiente para desenvolver relacionamentos com seus clientes. Fortemente
associado à característica de Informação, o ambiente da Internet permite tratar cada
cliente de formal Individual, prestando um serviço customizado e que gera satisfação
para seus clientes.
Com relação ao I de “Envolvimento”, Spalter afirma que as empresas tem o
poder de determinar o sucesso de seus web sites se permanecerem atentas no sentido
de criar uma atmosfera que faça com que seus clientes sintam que têm uma relação
de envolvimento pessoal com a empresa e o seu site.
A chave final para que as empresas possam desenvolver sites de sucesso e
eficazes na Internet é se preocupando em preservar a Integridade de seus clientes. E
isto inclui as questões relacionadas à privacidade, segurança e confidencialidade,
criando, assim, um ambiente de confiança entre a empresa e seus clientes.
Sterne (1996a), por sua vez, acredita que a Internet é meio ideal para o
customer service, e aponta os fatores que a caracterizam como tal: é um meio de
comunicação interativa (two-way street), portanto, permite a conversação; sua adoção
30
reduz custos, pois trabalha com entrega de informação eletronicamente; permite ao
cliente determinar o tipo de informação que ele quer, quando ele quer (sem restrição
de tempo) e no nível de detalhe que ele quiser, aumentando assim sua satisfação.
Sterne destaca ainda alguns recursos que considera essenciais quando se está
desenvolvendo um web site com o objetivo de otimizar sua política de serviços aos
seus clientes:
FAQ’s (Frequently Asked Questions) - oferece ao cliente uma introdução sobre
o que há de mais importante sobre a empresa, seus produtos ou o mercado. É o
primeiro estágio de fornecimento de Informação e neste estágio a informação oferece
um baixo nível de customização. O tratamento das perguntas feitas em outras formas
de comunicação (on-line, ou mesmo off-line) determina o nível de atualização desta
página.
E-mail (eletronic mail) - Oferece ao cliente a possibilidade de se comunicar
com a empresa a qualquer hora e com maior velocidade que o correio tradicional. É a
voz do cliente. O resto da home page fornece informações inside-out, tentando
oferecer aos clientes o que eles precisam. No entanto, Sterne frisa que ao oferecer a
ferramenta de comunicação, deve-se ter o cuidado de dimensionar corretamente os
recursos humanos e tecnológicos necessários para responder de forma adequada às
comunicações do cliente. Friedman (1998) concorda, afirmando que se a empresa não
responde os seus e-mails de uma forma rápida e com conteúdo esperado pelo emissor,
ela estará criando uma imagem negativa de que não dá atenção devida aos seus
clientes.
Piturro (1998) aponta cinco fatores essenciais para agilizar as repostas aos
questionamentos dos clientes via e-mail: 1) Treinar as pessoas de contato para
31
responderem igualmente bem às comunicações escritas e por telefone; 2) Definir o
tempo de reposta para até 24 horas; 3) Usar tecnologia para direcionar
automaticamente os e-mails para os respondentes corretos (incluir respostas padrão
em forma de FAQ’s); 4) Fazer com que os clientes usem formulários eletrônicos para
padronizar as solicitações; 5) Analisar diariamente o desempenho das pessoas de
contato.
Cookies – Espécie de arquivo armazenado no HD do cliente, que fornece
informações ao Web Site (quando revisitado) sobre algumas características do usuário.
Permite personalizar cada viagem do seu cliente pelo site, oferecendo também, de
forma individualizada, informações sobre o que mais interessa a ele. No entanto,
apresenta algumas desvantagens: como é um arquivo pode facilmente ser deletado ou
modificado pelo cliente. Qualquer pessoa que utilizar o mesmo computador que a
pessoa cadastrada “se passa” pelo cliente real.
Customização dos contatos - O caminho para a individualização do
relacionamento com os clientes é facilitado pelo correto gerenciamento tecnológico da
informação na Internet. O acesso à informação permite a empresas que se trabalhe de
forma individual seus clientes, realizando pesquisas que apontem quais são as
expectativas destes clientes, oferecendo acesso a Intranet da empresa (para, por
exemplo, localizar em que parte do percurso está o seu pedido), e até customizar o
produto que será posteriormente disponibilizado aos seus clientes.
2.2.2
CALL CENTERS
VIA INTERNET
A Internet atua de forma decisiva na composição dos sistemas de atendimento
ao consumidor das empresas. Sua influência tem mais impacto na atual estrutura dos
32
Call Centers que qualquer outra tecnologia. Sterne (1996a) explica que isso ocorre
porque, diferentemente dos outros meios como televisão, rádio e revista, a web é uma
mídia para “ouvir” e “ser ouvido”. A interatividade determina seu potencial como uma
nova ferramenta para o desenvolvimento dos call centers.
Fister (2000) vê nas companhias que se preocupam em desenvolver um call
center integrado, incluindo opções on-line (e-mail, chat, faq’s), a busca por reduzir ao
máximo o contato telefônico com seus consumidores. A razão para isto é simples:
Escalabilidade. Atendentes ao telefone conseguem atender a apenas um contato de
cada vez, enquanto uma equipe on-line pode lidar com várias solicitações
simultaneamente.
Marshall (2000) também defende o atendimento eletrônico. Ele afirma que “há
uma crença em expansão que o melhor customer service é o “faça você mesmo”
customer service”. Ele aponta como mais rápido e conveniente para o cliente obter
uma resposta via web que ligar para uma central toll-free (0800) de atendimento
telefônico.
MacPherson (1996), por sua vez, descreve as vantagens de as empresas
integrarem as possibilidades da web com os seus call centers tradicionais: ao
posicionar sua home page para agir como um canal voltado para o customer service, a
empresa conseguirá prover seus clientes com informações detalhadas para ajudar a
resolver problemas, fazer clientes participarem em pesquisas de marketing, permitir
que eles façam sugestões e requeiram maiores informações por e-mail ou através de
uma “ligação de resposta”.
MacPherson aponta ainda, que os investimentos neste tipo de tecnologia trarão
retornos para a própria empresa. Uma ligação de resposta a um contato anterior,
33
quando necessária, será menos custosa do que se seus consumidores ligassem para o
toll-free (0800) para fazer seu requerimento. Sterne (1996a) destaca que esta
possibilidade já pareceria ser interessante simplesmente devido a redução de custos
envolvida. Mas o que realmente rende mais benefícios para a empresa é o senso de
satisfação sentido pelos clientes quando a empresa provém a eles a habilidade de
conseguir respostas para qualquer problema ou dúvida, em um nível de detalhe
suficiente e em um tempo reduzido.
MacPherson (1996) também concorda que além do retorno financeiro, o próprio
nível de atendimento também melhorará, pois os atendentes estarão melhor
preparados para prestar um serviço mais rápido e de melhor qualidade, uma vez que
já saberão qual é a situação a que estarão sendo expostos. O mesmo autor, no
entanto, admite que esta questão está fortemente baseada na premissa de que os
clientes vão preferir usar computadores ao invés de telefones para acessar os serviços
de atendimento.
Ele aponta, entretanto, que tal preferência talvez seja reversa: os clientes
talvez achem mais fácil e confortável telefonar primeiro. Hoje em dia, devido tanto a
problemas tecnológicos (como congestionamento nas linhas telefônicas, bandwidth,
modems com pouca capacidade, etc) quanto a problemas de ordem estratégica, os
serviços via Internet são claramente inferiores e mais lentos do que os prestados
através de ligações.
Assim, segundo os autores, contatos feitos por e-mail precisam apresentar
tempos de resposta mais aceitáveis. Normalmente ligações de retorno são realizadas
no mesmo dia, enquanto que e-mails para resolver os mesmos tipos de solicitações
não são tratados com este nível de prioridade.
34
Sterne (1996a) conclui apresentando as limitações desta mídia como um
ferramental de serviço ao cliente: apesar de seu elevado crescimento, a Internet ainda
não é uma tecnologia dominada pela maioria; O contato com o cliente (Hora da
verdade) ainda é sub-aproveitado na Internet;
O acesso lento dificulta a maior
utilização da Internet para a realização de contatos com as empresas; O ciberespaço é
muito virtual para uma parcela dos clientes.
35
2.3 E-BUSINESS & E-COMMERCE
A Internet possibilita aos seus usuários uma grande variedade de usos, como a
comunicação através do correio eletrônico, a possibilidade de transferir arquivos e a
disponibilização de todo o tipo de informações através da World Wide Web. O nível de
adesão desta ferramenta impressiona pela sua velocidade.
Levy e Weitz (1998) afirmam que mudanças culturais e demográficas estão
apontando para o desenvolvimento de uma “cultura eletrônica” que irá dar suporte ao
crescimento do comércio eletrônico. Os jovens hoje estão muito familiarizados com a
informática; e os computadores já estão assumindo o status de aparelhos domésticos.
Pollack (1999), ao comparar o crescimento da Internet com outras mídias de
massa, destaca a velocidade com que ela aconteceu. Ele afirma que a Internet foi a
mídia que conseguiu chegar ao número de 50 milhões de usuários de forma mais
rápida, ocorrendo em apenas 4 anos. Para chegar ao mesmo número, a televisão, por
exemplo, precisou de 12 anos.
Kalakota e Whinston (1996) destacam que a Web se tornou, de forma rápida, o
padrão de navegação, publicação de informações e execução de transações comerciais
na Internet. Para os autores, a legitimação do modelo de distribuição livre do software
que permite a navegação através das páginas passou a ser considerada uma das
maiores razões do rápido sucesso que a Web vem alcançando entre os usuários.
Dahl e Lesnick (1996), aprofundam a discussão, apontando algumas razões
importantes para o desenvolvimento da Web. Inicialmente, eles acreditam que
atratividade de um design bem executado, a linguagem familiar e o acesso rápido e
fácil à informação desejada vêm contribuindo para a disseminação desta nova forma
de mídia. Os autores destacam, ainda, uma outra vantagem que é decorrente da
36
possibilidade de simultaneidade entre informação e acesso – a atualização dos dados.
Dahl e Lesnick (1996) acreditam que a comodidade que a Internet oferece,
possibilitando aos consumidores a oportunidade de comparar preços e produtos em
diversas lojas e fazer compras sem precisar sair de casa, é um dos maiores atrativos
para os novos consumidores.
Em uma última análise, Dahl e Lesnick destacam que a Internet é um canal que
exerce grande atratividade para as empresas pelo seu grau de democratização. Eles
lembram que a Web permite que empresas pequenas invistam e atendam mercados
(inclusive internacionais) que possuem grandes barreiras de entrada se fosse escolhido
o caminho convencional de entrada, mas que são possibilidades reais via Internet.
Contrapondo a visão dos autores, Pollack (1999) afirma que as barreiras de
entrada no comércio eletrônico continuam baixas, no entanto as barreiras para
alcançar o sucesso comercial estão cada vez maiores. As empresas que lideram o
mercado estão construindo fortemente suas marcas em momentos onde a
concorrência é baixa (em relação ao potencial) e os adotantes iniciais estão
experimentando os serviços.
2.3.1 A INTERNET NO CENÁRIO CORPORATIVO
Pollack (1999) aponta para a rápida expansão dos web sites corporativos. Ele
lembra que poucos anos antes de 1999, a expressão “Marketing na Internet”
significava basicamente banners e sites que simplesmente replicavam as informações
impressas em publicações da empresa. Olhando para trás, podemos considerar esta
etapa apenas como um passo inicial na evolução da Internet corporativa.
Amor (2000, p. 7) afirma que “o e-business diz respeito a como utilizar a
37
conveniência, disponibilidade e pesquisa mundial para aumentar os negócios existentes
ou criar novos negócios virtuais”. Ele aponta que a Internet não pode ser vista como
uma aplicação. Ela é o ambiente para os negócios e a comunicação do futuro.
Liu, et al. (1997) afirmam que a entrada das corporações no universo da
Internet fornece crescentes oportunidades para as empresas alcançaram um número
maior de consumidores e também maior conveniência para estes consumidores. As
funcionalidades de um site podem ser utilizadas para dar suporte a atividades de prévenda, pós-venda e também para a venda em si.
A evolução da presença e atuação de empresas na rede vem trazendo
importantes elementos para o dia-a-dia dos usuários: e-mails direcionados para as
necessidades específicas de informação dos seus usuários; cadastro de clientes,
possibilitando o acesso restrito a informações específicas; a criação de lojas on-line e a
inclusão de canais de compras em sites que apresentam grande tráfego de clientes são
apenas algumas das características das novas ações de marketing no ambiente
corporativa da Internet citadas por Pollack (1999).
Sterne (1996b) adverte que a criação de um site para negócios não fornece à
empresa acesso instantâneo a um universo de clientes. O que o meio oferece é uma
forma de municiar seus clientes de um serviço de informações e uma nova
possibilidade de comercializar seus produtos. Para isto, a empresa deve ter bem claro
que o consumidor deve ser sempre o foco de suas ações, e assim conseguir
desenvolver soluções relevantes para seus clientes.
Pollack (1999) também acredita que o cliente deva ser o foco das ações das
empresas na Internet. Ele afirma que o princípio básico que norteia as empresas
líderes em comércio business-to-consumer na Internet está no poder transferido para a
38
esfera do consumidor. Com este tema em mente, as empresas estão utilizando a Web
para se diferenciar dos seus concorrentes, melhorando a qualidade de seus sites e dos
serviços oferecidos, adicionando valor para os consumidores.
Clark (1998) concorda com este ponto de vista e destaca que as empresas que
usam a Web como complemento do marketing tradicional, buscam oferecer benefícios
adicionais, agregando valor aos seus produtos básicos, e estabelecer relacionamento
com os clientes (criação de banco de dados e automatização do atendimento ao
cliente) como parte de uma estratégia geral de divulgação e fortalecimento da marca.
Amor (2000, p. 14) sintetiza algumas das principais vantagens que podem ser
alcançadas pelas empresas ao direcionarem seu foco para o e-business:
1. Acessibilidade Global e alcance de vendas – permitindo a expansão de base
de clientes e linhas de produtos;
2.
Relacionamento mais próximo;
3. Testes de produtos e conceitos gratuitos;
4. Tempo para comercialização;
5. Lealdade dos clientes: conquistada através de acessos mais fáceis a
informações atualizadas e sempre disponíveis.
2.3.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO
Levy e Weitz (1998) destacam que as vendas através dos formatos de
catálogos e comércio eletrônico estão crescendo mais rápido que as vendas de lojas
convencionais. Para os autores, o varejo “sem loja” que apresenta o maior potencial de
desenvolvimento é o comércio eletrônico. Apesar de o comércio eletrônico ainda estar
39
em sua infância, ele possui potencial para mudar o modo como os consumidores fazem
compras, assim como toda a estrutura da indústria do varejo e seu consumo.
Os autores definem o comércio eletrônico como um formato de varejo, onde o
varejista e o consumidor se comunicam através de um interativo sistema eletrônico.
Durante este diálogo eletrônico, o consumidor pode comprar produtos diretamente,
através do sistema interativo e a mercadoria será entregue no destino escolhido pelo
consumidor.
Kalakota e Whinston (1996) adotam uma definição mais genérica para o
comércio eletrônico, dizendo ser uma moderna metodologia de negócios direcionada
aos desejos das empresas e consumidores de cortar custos enquanto melhora a
qualidade dos produtos e aumenta a velocidade dos serviços.
De uma maneira geral, o comércio eletrônico é baseado na descoberta de
novas possibilidades de gerar, conduzir e executar negócios para as empresas, através
de recursos de telecomunicações. Kalakota e Whinston acreditam que o advento do
comércio eletrônico melhore a produtividade e a competitividade dos negócios por
expandir o universo de consumidores a mercados que antes eram impossíveis de
serem atingidos.
Amor (2000) analisa o comércio eletrônico, comparando-o com o comércio
convencional. Ele acredita que o varejo tradicional possui fortes limitações,
principalmente de tempo e espaço, que foram destacadas com o advento da Internet.
Nas lojas virtuais não há limites no volume de produtos que se pode oferecer, pois o
seu espaço não é limitado.
Kalakota e Whinston (1996) apontam que a entrada no comércio eletrônico, no
entanto, não se trata simplesmente da migração da estrutura de comercialização do
40
mundo real para o virtual. É necessária uma transformação profunda em todos os itens
que compõem a administração de uma operação comercial.
Uma visão equivocada, que muitas companhias desenvolveram no início do
desenvolvimento da Internet, acreditava que simplesmente disponibilizar informações
sobre os produtos em um web site já iria trazer resultados para a empresa. Utilizando
como base o comércio eletrônico, percebe-se uma lacuna na estratégia de marketing
das empresas que acreditavam que a Internet era mais um canal de comunicação,
desprezando seu potencial como canal de vendas.
Levy e Weitz (1998, p. 78) também criticam o atual estágio dos sites de
comércio eletrônico. Para os autores, “fazer compras nos sites de varejo se parece
mais com olhar para uma variedade de catálogos. Atualmente, a Internet ainda não
apresenta a variedade de produtos e o nível de customização que tem potencial para
oferecer”.
O
varejo
tradicional
fornece
uma
variedade
de
benefícios
para
os
consumidores, além da simples disponibilização de produtos para que seja efetuada a
compra. Por exemplo, a ida as compras pode ser considerada pelos consumidores uma
forma de escape à rotina diária.
Kalakota e Whinston (1996) destacam que vários aspectos devem ser
considerados ao se desenvolver o modelo para a entrada na comunidade virtual.
A primeira questão que deve ser estudada é o tipo de produto que será
comercializado, uma vez que nem todos os produtos são facilmente comercializados
em um ambiente virtual. Tendo escolhido os tipos de produtos que serão
comercializados, passa-se a definir o pacote de serviços que envolverão o produto,
como por exemplo, o processo de entrega e a assistência pós-venda.
41
Uma outra questão relevante na definição do comércio eletrônico se refere ao
preço que o consumidor está disposto a pagar pelo produto e pela conveniência e as
formas de pagamento que estarão disponíveis no site para seus consumidores. A
compreensão correta destes fatores permite a empresa formular de forma a estratégia
adequada que ela irá adotar no mercado escolhido.
Dugan (1999) aponta, entre os fatores que os sites de varejo virtual devem se
preocupar em disponibilizar aos seus clientes para desenvolver o comércio eletrônico,
três aspectos fundamentais:
1. Mais informações. Saber o preço é importante, mas existem muito mais coisas
que poderiam ser ditas a respeito do produto. Existem perguntas que são fáceis
de se fazer em uma loja, mas não são automáticas on-line.
2. Solicitação ao cliente, no momento da compra, somente de dados essenciais
para que a compra seja efetuada. Este momento não é o correto para você
atualizar seu banco de dados. Crie o relacionamento.
3. Planejamento do site para problemas como a desistência de compra. Para o
cliente, o “clique para continuar” deve ser tão claro como o “volte e refaça”.
Clark (1998), por sua vez, destaca que as empresas que queiram se destacar
no comércio eletrônico devem trabalhar fortemente no desenvolvimento de quatro
pontos principais:
1. Ter uma seleção de produtos maior ou mais especializada que os concorrentes;
2. Possuir informações de qualidade superior e em maior quantidade;
3. Oferecer vantagens econômicas e comodidade aos seus clientes;
4. Fazer com que os consumidores se sintam parte de uma comunidade.
42
Kalakota e Whinston (1996) apontam para quatro grupos principais de
varejistas que estão entrando no mercado on-line, observando as grandes
oportunidades deste canal: a) os varejistas que operam no mercado tradicional e estão
se lançado na Web (bricks & clicks); b) os varejistas que trabalham com catálogos e
estão atentos aos novos métodos de comercialização para seus produtos; c) a nova
geração do comércio que inicia suas atividades diretamente no varejo virtual; d) e as
indústrias, que passam a oferecer os seus produtos diretamente para os consumidores
finais.
Com o aumento da competição no mercado virtual, as empresas estarão, cada
vez mais, buscando diferenciais competitivos para conseguirem atuar de forma
lucrativa e duradoura. Levy e Weitz (1998) sumarizam a atual situação por que passa o
varejo virtual: o comércio eletrônico é hoje um pequeno mas crescente setor dentro da
indústria de varejo. O ambiente da Internet hoje é um meio de comercialização de
produtos muito atraente para as empresas que procuram se diferenciar e antecipar as
tendências do futuro.
Os varejistas que terão sucesso nesta nova forma de distribuição de produtos
que a Internet apresenta, serão aqueles que conseguirem desenhar o formato do seu
negócio voltado para oferecer benefícios superiores em relação aos formatos
convencionais de varejo.
O benefício crítico que o varejo na Internet pode oferecer ao mercado
consumidor é a oportunidade dos consumidores pesquisarem em uma grande
variedade de alternativas, selecionarem as opções que estariam adequadas ao seu
perfil e conseguirem as informações específicas sobre as alternativas escolhidas para
poder realizar a tomada de decisões de compra de uma forma segura e confiável.
43
CAPÍTULO III - METODOLOGIA
Neste capítulo apresento a metodologia utilizada nesse estudo, inclusive a
formulação de perguntas de pesquisa, escolha do método de pesquisa, assim como os
procedimentos de coleta e análise de dados e as limitações do estudo.
3.1 INTRODUÇÃO
A presente dissertação foi desenvolvida com o objetivo de analisar a formação,
crescimento e o nível de serviços de uma empresa atuante no comércio eletrônico no
Brasil. A proposta desta dissertação se desenvolveu baseada no fortalecimento da
Internet no ambiente das relações comerciais e no potencial de crescimento deste
novo canal de comunicação e comercialização.
Uma das questões que tem sido muito discutida com relação ao potencial de
utilização comercial da Internet é a aplicação de conceitos de atendimento aos clientes
no universo da World Wide Web.
Este estudo faz uma análise do Submarino, um exemplo de empresa brasileira
(inclusive com atuação no mercado internacional) no negócio da comercialização de
produtos através da Internet, considerando a busca pela qualidade na prestação de
serviços aos seus clientes. O estudo tem como objetivo responder às seguintes
perguntas:
1. Porque a livraria virtual BookNet foi escolhida como base para o lançamento
do Submarino, e quais as vantagens desta aquisição?
2.
Quais foram as principais dificuldades enfrentadas na implementação do site
de comércio eletrônico?
44
3. O que mudou no Submarino do Natal de 1999, época em que a empresa estava
se lançando no mercado, para o Natal do ano 2000?
4. Quais os resultados obtidos após a mudança de foco para Serviços adotado pelo
Submarino?
5. Quais os principais desafios para a consolidação do Submarino e do comércio
eletrônico no Brasil?
3.2 MÉTODO DE PESQUISA: O ESTUDO DE CASO
Vergara (1997) afirma que existem várias taxionomias de tipos de pesquisa, e
esta variedade existe em função dos diferentes critérios que cada autor possa utilizar.
Apesar da diversidade de conceitos, os tipos de metodologia existentes não são
mutuamente exclusivos. Assim, uma pesquisa normalmente possui características de
mais de um tipo.
O critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara, divide a pesquisa
em dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios. A presente dissertação se
caracteriza, quanto aos fins, como descritivo e de natureza exploratória. Exploratório
porque, embora a Internet seja um tópico de presença constante na mídia, o comércio
eletrônico ainda é uma área onde há pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
Com relação aos meios de investigação, a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica,
de campo e estudo de caso.
O método de estudo de caso foi o escolhido uma vez que o estudo tem por
objetivo obter uma maior riqueza de detalhes na descrição sobre o funcionamento de
uma empresa de e-commerce no Brasil. Ele é indicado em situações em que há um
45
baixo controle do pesquisador sobre o evento; quando se examinam situações atuais,
principalmente de natureza exploratória; e quando se trabalha com um grande
conjunto de evidências e variáveis.
Gil (1987) destaca que a maior utilidade do estudo de caso é verificada em
situações
de
pesquisa exploratória,
principalmente
por
sua
flexibilidade
em
investigações de temas complexos. Em consonância, Sekaran (1992) argumenta que a
natureza do estudo dependerá do estágio do conhecimento em que se encontra o
estudo a ser pesquisado.
Segundo definição de Yin (1994), o estudo de caso é uma “pesquisa empírica,
utilizada para investigar fenômenos atuais da vida real.”
Tull e Hawkings (1976),
descrevendo o método do estudo de caso, apontam que ele é o meio para uma análise
intensiva de eventos particulares, onde se permite identificar variáveis e suas relações,
normalmente não percebidas.
O estudo apresenta como grandes vantagens, a liberdade e a profundidade na
coleta de informações. No entanto, deve-se destacar que por sua natureza empírica, o
resultado do estudo não permite chegar a generalizações.
3.3 SELEÇÃO DO CASO ESTUDADO
A pesquisa em questão procura apresentar uma descrição sobre uma empresa
que realiza uma operação de varejo, utilizando para isto o conceito de loja virtual,
aliado a uma experiência de foco em qualidade de serviços. O ambiente Internet é
uma área de estudo e desenvolvimento recente, e no Brasil existem poucas empresas
que apresentem este perfil.
46
A seleção do Submarino foi motivada pela posição de destaque que a
empresa detém no ambiente do comércio eletrônico e no serviço ao cliente. O
Submarino vem acumulando prêmios nacionais e internacionais, como por exemplo:
três “primeiros lugares” do júri popular no iBest 20002; Standard of Excellence
WebAward da Web Marketing Association (EUA); e Medalhas de Ouro no e-bit e no
Opinia relativas a qualidade do serviço efetivo ou percebido.
O Submarino se apresenta atualmente como uma empresa com capacidade de
influenciar o andamento do setor de comércio eletrônico no Brasil e em outros países
onde atua, podendo ser apontado como um caso de referência no ambiente do
comércio eletrônico.
Além disso, um outro fator que motivou a escolha da empresa como objeto de
pesquisa deveu-se ao fato de o Submarino ter adquirido a empresa virtual Booknet,
empresa que foi anteriormente abordada em dissertação de Ana Amélia Martini (1999).
A existência de um estudo anterior foi fundamental para aumentar o nível de
aprofundamento do estudo de caso.
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados sobre a empresa teve início na análise profunda dos web
sites do Submarino em todos os países onde atua: Brasil, Argentina, Espanha, México e
Portugal, além da análise dos outros sites desenvolvidos pelo Submarino como, por
exemplo, a Revista Submarino e o Som Submarino.
2
No iBest 2000, os prêmios foram nas categorias “Comércio Eletrônico”, “Revelação Internet” e
“Imprensa Revelação”.
Para a edição 2001 do iBest no Brasil, à época da conclusão da dissertação, o Submarino estava no Top 3
de Comércio Eletrônico, tanto no júri popular, como no oficial.
47
Uma outra etapa relevante foi a realização do processo de cadastramento no
site brasileiro do Submarino e nos newsletters da Revista Submarino. Assim, foi
possível ter acesso a políticas de promoções e comunicação que empresa estava
realizando. A realização do processo de compra, em diferentes épocas do ano, também
contribuiu decisivamente para compreender o funcionamento da operação e para
experimentar de forma empírica, o nível de serviço oferecido pelo Submarino aos seus
consumidores.
Através da pesquisa de dados em jornais (Gazeta Mercantil, Folha de São
Paulo, O Globo, O Estado de São Paulo e Jornal do Brasil), revistas (Exame, Negócios
Exame, Internet.br, Info, Internet Business, Computerworld e Meio & Mensagem) e
com os press-releases do Submarino, foi levantado o conjunto de informações sobre a
empresa a ser estudada. Este material foi utilizado como base para a construção do
roteiro3 semi-estruturado para a entrevista, tendo como principal objetivo servir de
base para a condução e o aprofundamento das entrevistas realizadas com os
profissionais da empresa.
O primeiro contato com a empresa visando a marcação da entrevista foi feito
via e-mail. Ao entrevistado, foi enviado, também por e-mail, o roteiro preliminar da
pesquisa para que tivesse acesso ao nível de profundidade que o estudo estava
propondo e para que pudesse reunir as informações necessárias ao andamento da
entrevista.
As entrevistas com os profissionais da empresa foram conduzidas no início do
mês de março de 2001, no novo depósito do Submarino, localizado na Barra Funda, no
estado de São Paulo. A principal entrevista foi realizada com Murillo Tavares, cofundador, sócio e atual CEO Brasil do Submarino. A entrevista foi gravada com
3
Anexo I – Roteiro de Entrevista
48
permissão do entrevistado, visando agilizar o processo e evitar a perda de informações
importantes ao desenvolvimento do caso.
Após o término da primeira entrevista, foi dada a oportunidade de conhecer o
depósito da empresa e o funcionamento de toda a operação do Submarino, onde fui
guiado por Paulo Nogueira, Gerente de Operações e um dos primeiros funcionários
da empresa. Nesta etapa, com consentimento do entrevistado, foi feita uma entrevista
focalizada (também gravada), coletando informações essenciais para o entendimento
da operação e o complemento do caso.
Durante as entrevistas, sempre se procurou alcançar o enriquecimento da
entrevista, estimulando o relato de experiências pessoais e outros aspectos relevantes
ao trabalho que, logicamente não puderam estar previstas na confecção do roteiro.
Para atingir um excelente nível de informações foi fundamental poder ter acesso a
profissionais que participaram da empresa desde sua fundação. Após a realização das
entrevistas, todos os dados foram reunidos, juntamente com a transcrição total das
fitas gravadas, para a confecção do caso e sua posterior análise.
3.5 ANÁLISE DE DADOS
A análise dos dados coletados sobre a empresa Submarino e sua atuação foi
feita à luz da revisão de literatura, com o objetivo de responder às perguntas
destacadas no projeto de dissertação.
Uma das dificuldades encontradas nesta fase do estudo foi a escassez de
medidas quantitativas utilizada no estudo dos resultados da empresa, o que gerou uma
análise dominantemente qualitativa dos fatos, e por isso, mais sujeita à subjetividade.
49
3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo de caso apresenta, segundo Yin (1994), algumas restrições. Ele
destaca a possibilidade de introdução de viés, por parte do pesquisador, em suas
descobertas; a demora para sua conclusão, gerando grandes volumes de documentos;
e o fato de não haver embasamento estatístico na amostra separada para estudo, não
permitindo base para generalizações.
A principal limitação desta pesquisa, por sua natureza exploratória e pelo
método utilizado, é a impossibilidade de generalização de resultados para o universo
de empresas, fator inerente a qualquer pesquisa social, conforme observação de Ragin
e Becker (1992, p. 213): “um problema (...) é deduzir das partes conhecidas, alguma
característica sobre todas as partes ou partes similares”.
Outra limitação inerente ao estudo de caso está baseada na necessidade de
delimitar o âmbito do estudo e em resumir os fatos, dados e situações a que se teve
acesso durante a etapa de coleta para realizar a descrição do caso. Goode e Hatt
(1979 apud Martini, 1999, p. 68) ilustram esta questão, afirmando que “não é só difícil
traçar os limites de qualquer objeto social, mas é difícil afirmar em que ponto é melhor
deixar de obter dados sobre o objeto assim delimitado”. Estes fatores podem levar a
perda de uma maior riqueza de detalhes para o caso descrito.
Além das limitações levantadas acima, existe também a limitação decorrente da
disponibilidade de dados. O tópico de comércio eletrônico no Brasil ainda é pouco
explorado e conhecido. As informações sobre o desenvolvimento deste novo canal de
comercialização e comunicação ainda são esparsas e conflitantes. Os próprios números
referentes ao tamanho do mercado devem ser analisados com reservas.
50
Pelo lado conceitual do comércio eletrônico, pode-se dizer que o seu referencial
teórico ainda está em desenvolvimento, e suas aplicações estão muito voltadas para a
realidade do e-commerce na América do Norte. Estas características da disponibilidade
de dados ressaltam a natureza pouco explorada do ponto de vista de produção
acadêmica.
51
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 ANTECEDENTES
A história do Submarino não deve ser contada sem a menção as suas origens.
Em 29 de maio de 1996, a primeira livraria exclusivamente virtual do Brasil entrava no
ar. Fundada pelo empresário Jack London, surgia a BookNet, baseada no modelo da
livraria virtual americana Amazon Books, com um projeto de participar da multiplicação
do acesso aos livros no país.
Em seus primeiros meses de operação (1996), com a Internet ainda se
estabilizando no país, a BookNet recebia a baixa média de 180 pedidos por mês.
Porém, depois de seis meses de existência, as vendas começaram a crescer
regularmente, para alcançar uma média próxima aos 3.000 pedidos por mês em 1999.
Dois meses após sua inauguração, a BookNet iniciou também um sistema de
franquias no mercado de livros. A idéia inicial era a de espalhar ‘totens’ com terminais
para o acesso ao site. Com um investimento bastante reduzido, o sistema de franquias
se tornou bem conhecido, despertando o interesse do mercado.
A adesão às franquias da BookNet foi bastante significativa no seu lançamento.
No entanto, passados três anos, a expectativa de atingir mais de cinqüenta franquias
não tinha sido alcançada. Os motivos principais para a falta de um êxito maior
recaíram sobre problemas de conceito. Alguns franqueados acreditavam que estavam
adquirindo uma vending machine de livros, e por isso não realizavam os investimentos
necessários em divulgação e em treinamento dos clientes.
A BookNet também investiu no conceito de parcerias virtuais. Qualquer web site
que possuísse um banner da BookNet instalado em sua página, passava a ser um
52
parceiro da empresa. Qualquer venda que tivesse sido incentivada pelo link existente
na página revertia em um percentual para o parceiro virtual. A BookNet chegou a
contar com mais de mil parceiros virtuais durante seu funcionamento.
Em 1998, a BookNet deixou de ser uma livraria exclusivamente virtual e passou
a ter livrarias em lojas. O que levou a BookNet a entrar para o mercado físico foi uma
combinação de oportunidade com necessidade. A oportunidade de comprar lojas da
Ediouro que estava passando a focar somente na área editorial e a necessidade de
possuir uma base física mais sólida aliada a estoques para que as entregas fossem
feitas dentro do prazo estipulado. Com a ida do mundo virtual para o físico, a BookNet
chegou a ter mais de 1.100 pontos de venda, quando somadas as lojas próprias,
franquias e parcerias virtuais.
No entanto, em junho de 1999, os ativos da BookNet foram adquiridos e foi
desenvolvido um novo conceito para a empresa. A nova idéia era a de não se restringir
apenas a vendas de livros, ampliando fortemente o mix de produtos, agregando novos
segmentos ao web site. Assim, houve a necessidade de mudança do nome de BookNet
para Submarino como parte da nova estratégia criada para a empresa. Assim, no
mês de novembro de 1999, o Submarino iniciava oficialmente suas operações no Brasil
para se tornar o maior shopping virtual da América Latina.
Hoje, a não ser pela dinâmica naturalmente exigida pelo varejo eletrônico, o
trabalho dos 240 funcionários que transformam este negócio que se chama Submarino
em realidade não é muito diferente dos profissionais de uma empresa convencional.
Por trás da tela do microcomputador, a infra-estrutura que atualmente existe dá a
idéia exata de que virtual mesmo só a loja do comércio eletrônico. Isso, entretanto,
não foi sempre assim.
53
4.2
A HISTÓRIA DO SUBMARINO
4.2.1 ORIGEM
No início de ano de 1999, a GP4 Investimentos começou a realizar um grande
estudo sobre o potencial de investimentos e oportunidades de negócios na Internet de
um modo geral. Este projeto foi liderado por Antônio Bonchristiano (atual CEO do
Submarino) juntamente com o analista Martin Scobari (Business Development da
empresa).
A conclusão a que este projeto chegou apontava para a existência de alguns
casos de investimento concreto na Internet. Dentro da diversidade de opções que
podiam ser vislumbradas, o próprio Bonchristiano acreditava em uma excelente
oportunidade para criação de uma empresa dedicada ao varejo eletrônico (e-
commerce) no Brasil, e assim, resolveu ele próprio ficar a frente do Submarino.
O varejo brasileiro foi visto como uma grande oportunidade porque existem, no
varejo convencional, um número extremamente limitado de modelos operando no
Brasil. Segundo a avaliação do grupo de investidores do Submarino, os modelos
existentes são centrados basicamente em hipermercados e discount store (lojas de
desconto). Restando às lojas de departamentos tradicionais uma penetração muito
pequena no mercado brasileiro. Segundo eles, também não existem cadeias de
varejistas especialistas em categorias de produto que trabalhem em larga escala.
Então, a exceção do mercado de livros, que normalmente são vendidos por
especialistas, todas as outras categorias de varejo no Brasil têm uma disponibilidade
muito limitada – o que cria uma série de oportunidades em e-commerce.
4
GP – Sigla que significa Garantia Participações, é a holding do grupo Garantia.
54
Além da deficiência de modelos, existe uma outra limitação detectada pelo
Submarino, que é a oportunidade geográfica. A Internet possibilita a você sair do eixo
das grandes metrópoles: Rio – São Paulo e algumas outras grandes capitais. Nas
outras cidades, simplesmente não existe varejo de uma maneira estruturada. Há o
varejo de “bazar”, e ele tem uma limitação muito grande da oferta de produtos.
Toda a idéia de criar um site de comércio eletrônico foi feita para capturar estas
oportunidades, tanto de falta de disponibilidade de produtos nos mercados onde existe
o varejo organizado, quanto uma grande carência de um varejo organizado na maior
parte do país.
A tese do comércio eletrônico então, ganhou força e foi levada adiante. A GP
decidiu por fazer um primeiro investimento neste mercado, mas desejava uma equipe
de sócios-fundadores executivos que estivesse disposta a desenvolver este projeto.
Assim, formou um grupo de seis sócios, com pessoas que já tinham trabalhado com a
GP ou com empresas ligadas a ela.
Sócio-Fundador
Cargo
Antônio Bonchristiano CEO
Murillo Tavares
COO e CFO
Martin Scobari
Business Development
Luís Elísio de Melo
Flávio Jansen
Marcelo Ballona
Observações
Diretor Geral
Trabalhava na GP, e inicialmente cuidava
da parte internacional do Submarino
Vice-Presidente Comercial ex-diretor de importação das Lojas
Americanas, ex-diretor da Casa & Vídeo
Diretor de Tecnologia
ex-CFO do Mandic, provedor de acesso
de destaque no Brasil
no início fazia parte da equipe. Já havia
Diretor de Marketing
exercido a gerência de marketing em
empresas ligadas a Internet e a Mídia
Este grupo de sócios entrou com capital próprio e com mais um aporte de
capital da GP decidiram comprar a BookNet.
55
4.2.2 A AQUISIÇÃO DA
BOOKNET
A decisão de compra da BookNet foi feita com o objetivo principal de ganhar
tempo no mercado. Foi um casamento de interesses entre Jack London, que viu a
chance de realizar o investimento que ele tinha feito e poder com o capital fazer novos
negócios na Internet, com o interesse do grupo de adquirir know how rapidamente. Na
época, a BookNet era o maior player puro no mercado de comércio eletrônico no
Brasil.
Com a compra da BookNet, a empresa ganhou uma operação funcionando,
mesmo que com um porte reduzido. Além disto, a BookNet já possuía uma série de
contratos com fornecedores, com empresas de cartão de crédito e já tinha também
contatos com um grupo fiel de clientes. Na época da aquisição, a base de clientes
efetivos (que efetuaram compra nos últimos 6 meses) montava a 35 mil compradores.
Para iniciar as operações, no entanto, houve a necessidade de contratar e
treinar toda uma nova equipe, uma vez que o Jack London queria aproveitar a equipe
da BookNet para trabalhar em outros projetos. Nesta fase, Paulo Nogueira (atual
Gerente de Operações) era o líder desta equipe. O treinamento inicial da equipe em
todos os procedimentos e processamento de pedidos foi feito no Rio de Janeiro.
Somente após este período, a equipe foi trazida de volta e o site da BookNet foi
reinaugurado, agora baseado em São Paulo. O início da operação aconteceu com o
controle de pedidos feitos quase que manualmente e com um estoque muito reduzido.
Em paralelo ao funcionamento da “nova” BookNet, foi contratada a empresa
norte-americana Snickelways Interactive (Microsoft #1 partner for e-commerce)5 para
desenvolver todas as características do novo site, inclusive os mecanismos de
5
Empresa certificada pela Microsoft.
56
segurança para todos os quatro países que o Submarino planejava entrar inicialmente:
Brasil, Argentina, México e Espanha. O desenvolvimento do site durou quase seis
meses e foi feito em português e em suas três versões do espanhol. Ao mesmo tempo,
os executivos-chave (2 por país) e as equipes eram contratados, visando a entrada do
Submarino no mercado internacional.
4.2.3 LANÇAMENTO E CRESCIMENTO DA EMPRESA
No dia 3 do mês de novembro de 1999, o web site de comércio eletrônico
Submarino (www.submarino.com.br)6 iniciava oficialmente as suas operações no
Brasil, com 68 funcionários, substituindo a livraria virtual BookNet. Simultaneamente
ao seu lançamento no país, o site foi lançado também na Espanha; e no dia 15 de
novembro do mesmo ano, o site já estava presente em mais dois países: Argentina e
México. A última investida internacional ocorreu no meio do ano 2000, com a
disponibilização do site também em Portugal.
A presença internacional do Submarino se mantém sólida, diferente da maioria
das companhias
que tentaram enveredar por estes mercados. Pesquisa da The
Industry Standard7 mostra que a maioria das empresas da Internet que tentaram
expansão em mercados estrangeiros sofreu perdas ou faliu no primeiro ano. Tudo em
razão de infra-estrutura inadequada e de um fraco conhecimento da língua, dos
valores, da cultura e dos hábitos locais.
A rápida expansão do Submarino foi baseada no fôlego financeiro de sua
controladora, a GP Investimentos em conjunto com o fundo de private equity
6
7
Anexo II – Home-page do Submarino no Brasil
Agência Estado, Tecnologia da Informação do dia 04 de dezembro de 2000.
(http://www.estadao.com.br/tecnologia/internet/2000/dez/04/199.htm)
57
americano Warburg Pincus & Co. Juntos, eles fizeram um aporte de capital de 14,5
milhões de dólares um mês antes do lançamento do site no Brasil.
Pouco tempo depois, em fevereiro de 2000, o Submarino recebeu a maior
injeção privada de recursos externos destinados a uma empresa de e-commerce
sediada fora dos Estados Unidos. Um grupo de mais de dez investidores liderado pela
americana T.H. Lee Putnam Internet Partners (HTLi), fez um aporte de 71 milhões e
300 mil dólares no shopping digital. A HTLi controla também a Wine.com e HomePoint.
Segundo o presidente mundial do Submarino, Antonio Bonchristiano, a nova
capitalização do site reflete o posicionamento e visibilidade de mercado do Submarino
e as positivas projeções para a Internet nos locais onde atua. O aporte foi investido em
logística, tecnologia, na aquisição de empresas e montagem de unidades no exterior,
buscando uma posição de destaque em toda a comunidade de língua portuguesa e
espanhola no mundo.
A primeira grande aquisição internacional da empresa, feita em fevereiro de
2000, por mais de 30 milhões de dólares foi a Office Net (www.officenet.com.br), rede
varejista líder em artigos de escritório na Argentina. As marcas Submarino e OfficeNet
e o seu relacionamento com os respectivos públicos permaneceram independentes. No
entanto, com a compra ocorreu a integração administrativa, de operação logística e
depósitos. Esta aquisição demonstra a característica da política de expansão da
companhia, a busca pela oferta de variedade e serviços de qualidade em seus
mercados.
A compra permitiu a transferência de know-how em vários pontos (logística,
Telemarketing, tecnologia e atividades administrativas), com a conseqüente redução
de custos para ambas as empresas. A aquisição garantiu também o suporte a entrada
58
da Officenet no Brasil, em agosto de 2000. No final do mesmo ano, no entanto, foi
anunciada a cisão das duas empresas. O motivo foi a diferença de foco das
companhias, já que a Officenet atua no desenvolvimento do business-to-business e o
Submarino no business-to-consumer.
No final de fevereiro de 2001, o Submarino recebeu a terceira rodada de
investimentos no valor de 20 milhões de dólares. Este novo aporte foi liderado pela GP
Investimentos e THLi, que já eram acionistas do site. Segundo Murillo, este montante
será o suficiente para levar o Submarino ao breakeven (ponto de equilíbrio financeiro)
no segundo semestre de 2002.
Assim, o Submarino foi criado para ser líder em seu segmento do comércio
eletrônico e estruturado desde o início para o desafio de criação de uma marca
mundial, o que não é uma especialidade de empresas brasileiras, segundo os
executivos entrevistados.
Para a empresa continuar crescendo e oferecendo um elevado nível de serviço,
a necessidade de investimentos é essencial, mas não irá passar pela emissão de ações.
Bonchristiano afirma que o Submarino não planeja iniciar um programa de abertura de
capital e lançamento inicial de ações (IPO). Segundo ele, no momento atual (janeiro de
2001), não existe mercado para emissão de ações. Portanto, a empresa irá se
concentrar em obter novos recursos com os investidores já existentes.
O negócio do Submarino é definido por Bonchristiano como “a capacidade de
vender produtos em elevada escala com nenhuma loja convencional”. Esta definição
aponta que a possibilidade de um Submarino fazer o caminho inverso, ou seja, sair do
mundo virtual para o real como fez a BookNet, não está sendo considerada no
momento.
59
4.3 UM ANO DE MUDANÇAS
O Submarino iniciou suas atividades, em novembro, com uma operação
praticamente manual. Uma forte campanha publicitária realizada no final do ano de 99,
gerou muito tráfego para a página e fez com que a média de pedidos saltasse dos 100
pedidos/dia para chegar a atingir, no período do Natal, picos de 800 pedidos/dia. O
tráfego e o volume de compras no período do Natal, uma operação manual já não
conseguiu suprir e problemas na entrega dos produtos aconteceram.
4.3.1 MUDANÇA DE FOCO: A QUALIDADE DE SERVIÇOS VIRA O ATOR PRINCIPAL
Assim, o ano 2000 começou com uma nova visão para o Submarino. Murillo
Tavares (CEO Brasil) estabeleceu que o foco da empresa deveria ser em qualidade
de serviços. O negócio do Submarino deveria ser construído de forma a prestar um
serviço ímpar para o consumidor.
“Nós estamos em uma indústria que existe pouca demanda ainda. Então, não
adianta fazer muita propaganda, muita promoção e etc. porque o número de
pessoas que irá adotar é muito baixo.
E neste tipo de indústria, principalmente de tecnologia, existe o fenômeno da
adoção. E a adoção se dá pela boa experiência de pessoas que tenham adotado
anteriormente. Então, o “word of mouth” vale muito mais que qualquer outra
coisa que se faça em termos de comunicação.”
Para atingir a qualidade de serviços desejada, foram trazidas novas pessoas
para posições-chave da operação brasileira: pessoas de tecnologia que trabalharam em
varejo e pessoas que tinham trabalhado em operações, finanças e marketing em
empresas onde a operação é um item muito importante. Assim, a empresa
desenvolveu alguns grandes projetos no primeiro semestre do ano 2000, voltados
especificamente para serviços ao consumidor.
60
O projeto inicial se baseou em revisar todos os processos internos. O
Submarino tinha herdado e feito aperfeiçoamentos em cima dos processos da BookNet,
mas eles não eram escaláveis para mais de 300 pedidos/dia. Então, nos meses de
janeiro e fevereiro foi introduzido um certo grau de automação à operação do
Submarino.
Em março de 2000, a empresa conseguiu introduzir o Submarino Atômico,
que promete a entrega no dia seguinte em São Paulo e em até quatro dias nos outros
estados do país. Anteriormente, o prazo de entrega do Submarino era de 15 dias.
Automaticamente, com introdução do “Atômico”, o número de pedidos subiu da média
de 600 pedidos/dia, para um patamar superior a 1.000 pedidos/dia. Mas, o nível de
entrega “Atômico” só acontecia mesmo em 80 a 100 itens que a empresa mantinha em
estoque com regularidade. Paulo Nogueira, Gerente de Operações, diz que:
“As pessoas não queriam acreditar. Nós recebíamos e-mail dizendo: “- eu já
comprei no Submarino, vocês entregavam em 15 dias, como é que agora vocês
conseguem entregar em 1 dia útil.?”.
Nesta época, o estoque no Submarino ainda permanecia muito baixo, a
empresa havia feito grandes investimentos e confiava na integração eletrônica com os
fornecedores que não funcionava (especialmente na indústria de livros). Assim, o
Submarino chegou a conclusão que para atender os clientes e crescer no mercado era
necessário trabalhar com um alto volume de estoque.
O crescente número de pedidos e a boa receptividade da entrega no dia
seguinte apontavam para a necessidade de uma estrutura mais capaz de atender
satisfatoriamente os seus clientes. Assim, em paralelo a esta reestruturação que
culminou
com
a
criação
do
Atômico,
dois
grandes
projetos
estavam
em
desenvolvimento: a transferência do depósito para uma área maior na Barra Funda
(SP) e a troca do sistema de back office.
61
Em julho, o Submarino já estava com o novo depósito funcionado, e nesta
época foi feita uma grande promoção conjunta do CD da Marisa Monte com o CD do
Djavan. Foi o primeiro grande recorde de pedidos, atingindo um total de 4.000 pedidos
em um dia. Durante todo o mês foi mantido um volume alto de pedidos, o que fez
com que a empresa faturasse 1 milhão de dólares em um mês pela primeira vez.
Em setembro, a equipe do Submarino já estava voltada para criar um novo
evento que fizesse o nível de pedidos subir e que estimulasse um novo grupo de
consumidores a experimentar a compra eletrônica. Para tanto, foi discutido qual era o
grande medo das pessoas que fazia com que elas relutassem em experimentar esta
nova modalidade de compra. A equipe chegou a conclusão que o principal receio
estava na possibilidade de não receber o produto, principalmente no Natal.
Assim, a solução foi trazer as pessoas para experimentar o Submarino pela
qualidade do Serviço, pela agilidade e capacidade de entrega. Isso foi possível com a
criação do Compromisso Submarino, que prometia entregar a compra no prazo
estipulado ou devolver, em créditos, o valor total da compra.
Segundo Murillo, o resultado da promoção foi excelente, trazendo novos
usuários para experimentar o serviço, independente do produto que era comprado.
Esta experimentação contribuiu para convencer os consumidores que no Natal, o
Submarino estaria preparado para entregar os pedidos dentro do prazo. Com a volta
do Compromisso na época do Natal de 2000, foram atraídos e processados mais de
150.000 pedidos. Murillo afirma que:
“Realmente nós trouxemos as pessoas pela qualidade do serviço e elas
responderam comprando conosco no Natal. Eu tenho certeza que o meu porte é
muito maior que a concorrência porque o nosso foco é serviço. Toda a empresa
está voltada para uma atitude de atender de uma forma diferenciada os nossos
clientes.”
62
4.4 ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E IMAGEM
4.4.1 A CONSTRUÇÃO DA MARCA
Construir marcas é sempre uma tarefa importante, mas no caso da Internet, ela
assume uma relevância de grandes proporções. A marca possui esta grande
importância na Web por uma simples razão: no varejo tradicional, o dono de uma
marca não conhecida ainda tem a chance de vender seus produtos dependendo de sua
localização. Na Internet, entretanto, é preciso ter a marca na mente do usuário. Se o
nome não for lembrado, fica impossível digitar o endereço eletrônico e chegar ao site.
Com a aquisição da BookNet, o nome também passou a pertencer à nova
empresa e foi utilizado em seus primeiros meses da operação. Mas a marca era
inconsistente com a estratégia da companhia de aumentar as categorias de produtos
oferecidos, não se limitando aos livros como o nome BookNet deixava transparecer.
Entendendo toda a importância da criação do nome para o ambiente da
Internet, o desenvolvimento da marca foi encomendado a F/Nazca, agência do
Submarino na época. Durante o processo de escolha, inicialmente buscou-se
determinar qual seria o conceito que o site deveria passar.
Para escolher o conceito, em julho de 1999 foi feito um trabalho de pesquisa
qualitativa (focus group) e de testes de conceito. Nestas pesquisas, uma série de
conceitos foram testados:
1) MUNDO SUBMARINO: Navegação, universo a ser descoberto, profundidade;
2) ECOLOGIA: Conceito de Meio-Ambiente e uma diversidade de espécies;
3) AUTO-ESTRADA: Conceito de super-highway, Super-Rodovia da Informação,
percorrer caminhos livres em alta velocidade.
63
E o conceito de fundo do mar foi escolhido quase unanimamente na base de
internautas que participou do teste. Definido o conceito, começou o grande trabalho
braçal para encontrar o nome. A busca de um novo nome foi motivada também pela
estratégia da expansão internacional do site. A empresa, então, começou a procurar
uma marca que existisse em português e espanhol, que eram os mercados-alvo no
início das operações.
O processo de escolha foi criterioso. Inicialmente foram sugeridos 350 nomes,
sendo que 60 foram eleitos como finalistas e destes, apenas 10 nomes podiam ser
registrados como marca e domínio. Entre as opções preferidas, além do Submarino,
havia também a opção pelo nome Atlantis.
A decisão levou em conta qual marca seria mais em aceita no país. O nome
Submarino foi escolhido em função das fortes associações do nome com Navegação e
com os conceitos de diversidade, dimensão e profundidade.
No Brasil, o domínio foi registrado sem maiores problemas, mas na Argentina
precisou ser comprado por dois mil dólares. Na Espanha, o registro do domínio passou
por um outro tipo de problema. Neste país não é permitido utilizar um nome comum
como domínio, a não ser que ele seja uma marca notória no mercado. Assim, como a
marca Submarino não era notória em seu início na Espanha, não foi possível utilizar o
domínio .es no dia-a-dia8. Para o mercado espanhol é divulgado o endereço
(www.submarino.com)9, que engloba todos os mercados onde o Submarino está
presente atualmente.
8
A época da conclusão do caso, o processo de registro de domínio continuava em andamento.
9
Anexo III – Home-page Submarino - Internacional
64
4.4.2 PÚBLICO-ALVO
O consumidor-alvo do Submarino é diversificado e altamente qualificado. Ele
está na faixa etária que varia de 25 e 49 anos, portanto, ele está acima da faixa etária
do internauta médio brasileiro (17 a 24 anos). Murillo descreve assim o perfil do seu
consumidor:
“O perfil do nosso e-consumer é mais velho. 65% homens e 35% mulheres. Ele
tem, no mínimo, superior completo e muitos deles possuem pós-graduação. Ele
preza muito o prazo de entrega e a rapidez da efetivação da compra (a velocidade
do serviço).”
4.4.3 DIVULGAÇÃO E POSICIONAMENTO
Para construir a marca Submarino foram investidos entre 6 e 7 milhões de
dólares. O investimento está muito acima da média do mercado e foi fundamental para
que o Submarino chegasse em dezembro de 2000 com mais de 3 milhões de visitas
mensais ao seu site.
A primeira grande campanha de Branding foi feita no mês de novembro de
1999. E, assim como outros sites que se lançaram antes da queda da Nasdaq, o
Submarino utilizou fortemente propaganda em mídia off-line (horário nobre na
televisão em nível nacional, revistas impressas e outdoors) para criar e aumentar o
recall da sua marca.
Esta estratégia de comunicação funcionou durante os primeiros sete meses da
empresa. Hoje, com os investidores muito mais cautelosos, Murillo afirma que criar
uma marca na Internet nos mesmos moldes seria praticamente inviável.
65
A partir de maio de 2000, o Submarino mudou de agência de comunicação,
passando a utilizar a Touché, com o braço de Internet Hey Interactive. Neste
mesmo período, passou a focar a sua estratégia de comunicação em rádio e jornais,
visando alavancar as vendas do segundo semestre de 2000.
Atualmente, a comunicação do site está muito mais focalizada em mídia on-line
e em ações de Marketing Direto, utilizando sempre o canal de e-mails para divulgar
novidades e promoções no site. A mudança de foco na comunicação foi motivada pela
percepção da Administração da empresa, de que os seus novos consumidores são
muito mais fortemente impactados pela mensagem do Submarino quando já estão
conectados à Internet. O mesmo fenômeno acontece também com os atuais clientes
da empresa.
O Submarino procura, em sua comunicação com o mercado, se posicionar como
uma loja de varejo virtual que oferece uma grande variedade de produtos e de
categoria de produtos; conteúdo (informação); velocidade / qualidade de entrega e
atenção ao consumidor. Para tangibilizar este posicionamento, o slogan utilizado pelo
site é: Submarino – A gente vai mais fundo.
O Submarino acompanha como as suas ações de posicionamento estão
funcionando na formação da imagem que o consumidor brasileiro tem do Submarino,
segundo recente pesquisa feita pelo site, foi descrita pelo Murillo:
“O e-consumer vê o Submarino como um lugar rápido, prático, jovem e
diferenciado. Ele vê os concorrentes como iguais as lojas, sérios demais. Tem até
advogados lá dentro...”
66
4.4.4 A MISSÃO
“Buscamos oferecer para nossos clientes uma experiência de compra superior
através de uma enorme seleção de produtos, conteúdo de alta qualidade, preços
competitivos e serviços personalizados. Buscamos oferecer para nossos clientes uma
experiência de compra conveniente e segura 24 horas por dia. Quando você entra em
um website do Submarino você pode:
! Realizar buscas de livros, música, vídeos e outros produtos na nossa seleção de
mais de 700.000 itens ao redor do mundo;
! Encontrar o produto ideal nas nossas diferentes seções lendo sinopses e resenhas
dos nossos editores e outros clientes, entrevistas com autores e artistas e até
ouvindo trechos de músicas;
! Comprar on-line em qualquer um de nossos websites e receber os itens diretamente
na porta da sua casa. Nós queremos ajudá-lo a encontrar o produto que você
precisa e oferecer o serviço mais seguro e conveniente;
! Escrever comentários sobre nossos produtos de maneira que outros clientes do
Submarino conheçam a sua opinião;
! Tornar-se um afiliado e ganhar dinheiro vendendo nossos produtos através do seu
website.”
67
4.5 PRESENÇA INTERNACIONAL
A estratégia de crescimento do Submarino está relacionada com o caminho da
Internacionalização. Desde o seu início, a empresa vem apostando no potencial de
desenvolvimento da Internet nos mercados hispânicos, com o objetivo de se tornar o
maior portal de compras para países de língua latina.
Em busca de seu objetivo, a empresa precisou definir em quais mercados iria
inicialmente desenvolver sua presença internacional. Para tanto, o critério utilizado foi
a base de internautas de cada país. Os primeiros países onde o Submarino aportou
eram mercados que deviam ter, no mínimo, 1 milhão de internautas. Após a entrada
em quatro países, houve uma reavaliação da estratégia e este índice já subiu para 3
milhões de internautas, que é o tamanho atual do mercado de Portugal.
Em relação ao Brasil, os outros países onde a empresa está presente, são
mercados que estão atrás no tempo. Por isso, a operação brasileira ainda é
responsável por 85% a 90% do faturamento e do número total de clientes.
O México (www.submarino.com.mx)10, onde o Submarino é líder com quase o
triplo do tamanho do maior concorrente, apresenta um excelente potencial de
mercado. A estimativa é que chegue a 80% do tamanho do mercado brasileiro, mas
está um ano atrás. Murillo enxerga o México atual (fevereiro de 2001), como
equivalente a operação do Submarino no Brasil em fevereiro do 2000. Segundo ele,
são os mesmos desafios, as mesmas questões que a empresa tem que enfrentar etc,
mas com a vantagem de já existir todo um aprendizado feito no Brasil.
Atualmente, o Submarino também é líder de mercado no comércio eletrônico de
mais dois países: na Argentina e Portugal. Na Argentina (www.submarino.com.ar)11, a
10
11
Anexo IV – Home-page do Submarino no México
Anexo V – Home-page do Submarino na Argentina
68
empresa possui o dobro do tamanho da segunda maior empresa de varejo virtual local
e apresenta um excelente nível de serviço. O mercado argentino trabalha com muita
mercadoria consignada, o que permite a entrega no dia seguinte – a empresa possui
um depósito que os funcionários chamam de “Barra Fundinha”. No ainda incipiente
mercado de Portugal (www.pt.submarino.com)12, o nível de entregas também é bom,
com a média variando de 1 dia a 1,5 dias. Neste mercado, a empresa trabalha com
sistema de entregas com hora marcada.
Já na Espanha (www.submarino.com/default.asp)13, o Submarino não é líder.
Neste mercado há uma tradicional cadeia de varejo espanhola, El Corte Inglés
(www.elcorteingles.es), que possui uma grande variedade de produtos e uma marca
solidificada entre os consumidores. Neste país, o Submarino também utilizou a
estratégia de aquisição. Foi comprada uma empresa local, até menor que a BookNet,
chamada Librópolis. O processo foi parecido com o nacional, só que no caso espanhol
boa parte da equipe que já existia na empresa foi aproveitada. O lançamento do
Submarino na Espanha ocorreu de forma simultânea com o Brasil.
O nível de serviço na entrega do Submarino para o mercado espanhol está em
2,8 dias, considerado ruim pela empresa, apesar de ser o melhor do mercado. O
comércio eletrônico, na visão do Submarino, não se desenvolve mais na Espanha em
função do baixo nível de serviço apresentado pelos operadores logísticos locais.
Em um futuro próximo não há previsão do Submarino entrar em nenhum outro
mercado internacional porque os demais países de língua espanhola ainda não
possuem Internet de uma forma significativa comercialmente. O Chile talvez seja a
próxima fronteira, mas ainda é um mercado pequeno.
12
13
Anexo VI – Home-page do Submarino em Portugal
Anexo VII – Home-page do Submarino na Espanha
69
4.6 MERCADO
A quantidade de produtos comprados na Internet brasileira ainda é muito baixa.
A taxa de conversão de visitantes em compradores da web brasileira varia de 1% a
6%, mas na maioria dos sites não ultrapassa 2,5%, segundo dados do instituto de
pesquisa e-Bit. A primeira compra é a mais difícil. Estudos feitos nos Estados Unidos
mostram que há um intervalo de 18 meses entre o momento em que a pessoa abre
uma conta na Internet e o dia em que ela decide fechar o primeiro pedido on-line.
O mercado virtual vem se estabilizando, mas o número de clientes ainda é
muito inferior ao potencial da Internet brasileira. Segundo pesquisa Ibope eRatings,
atualmente existem 14 milhões14 de pessoas com acesso a Internet no país, e apenas
7% deles já realizaram alguma compra on-line. A 9ª Pesquisa Internet Pop15, realizada
em dezembro de 2000 nas principais regiões metropolitanas do país, mostra que 63%
dos internautas que ainda não tinham comprado pela rede, não pretendiam fazer
compras on-line nos próximos meses.
Vários fatores contribuem para este receio do público de Internet em consumir
on-line, Hoje o consumidor ainda desconfia da segurança. É o que revela uma pesquisa
mundial da American Express com 11,4 mil usuários e não-usuários de Internet16. Mas
é bom notar que mais de 70% dos internautas, segundo a pesquisa, usam a Internet
para pesquisar produtos, serviços e preços. Eles acabam realizando a compra no
comércio tradicional, mas sem dúvida os consumidores começam a se acostumar com
o ambiente eletrônico.
14
Veja on-line, edição 1.672 em 25 de outubro de 2000.
(http://www2.uol.com.br/veja/idade/exclusivo/251000/p_136.html)
15
16
Dados disponíveis no site www.ibope.com.br/digital/produtos/internetpop/9pop.htm
Pesquisa realizada na Argentina, Austrália, Brasil, Canadá, Hong Kong, Inglaterra, Itália, Japão e
Suécia
70
Visando diminuir as resistências deste consumidor potencial, doze empresas
concorrentes no comércio eletrônico se uniram em uma campanha que visa criar uma
imagem de Internet com Segurança, convencendo o internauta que comprar pela
Internet é garantido. A Internet Segura (www.internetsegura.org.br)17 foi lançada a
um mês do Natal de 2000, com a promessa básica de que se o cliente ficar insatisfeito
por algum motivo em qualquer dos 12 sites, ele será ressarcido. A união de
concorrentes sob uma mesma proposta é inédita e a expectativa é de que o comércio
eletrônico consiga aumentar seu movimento, dobrando o faturamento do ano 2000.
O mercado de e-commerce no Brasil está sendo visto com grandes expectativas
de crescimento. E esta expectativa está baseada em duas teses: a Internet será o
canal de relacionamento que mais crescerá nos próximos anos, e o consumidor irá
migrar parte de suas necessidades de compra para o mercado virtual. Embora ainda
não seja possível inferir que percentual do total de compras será efetuado on-line, o
crescimento do hábito de compras nos Estados Unidos aponta uma tendência que este
canal irá ter uma forte participação no mercado.
Assim, a perspectiva de confirmação de um elevado potencial de consumo
virtual tem feito empresas de apoio ao varejo convencional, como a dos ramos de
logística e atendimento ao cliente ou call-centers, explorarem novas oportunidades de
negócios. A entrega de mercadorias e a terceirização do contato com o internauta
estimulam investimentos em serviços diferenciais e até a criação de campanhas
especializadas voltadas especificamente para estes mercados.
17
Anexo VIII – Home-page da Internet Segura
71
4.7 O NATAL DE 1999
O comércio eletrônico nacional teve seu primeiro grande teste no período de
Natal de 1999. O tradicional costume brasileiro de deixar as compras para os últimos
dias teve pela primeira vez, em grandes proporções, a sua versão on-line (O ‘clique’ de
última hora).
A realização de uma compra on-line estava sendo a primeira experiência para
grande parte dos consumidores, e falhas na entrega nesta época do ano poderiam ter
crescimento exponencial na mente deste novo consumidor. Neste ponto, o comércio
eletrônico cometeu um dos erros mais graves: não se preocupou adequadamente com
o atendimento ao cliente. Assim, muitos consumidores não receberam suas compras
no prazo prometido pelos comerciantes, o que gerou uma forte insatisfação e
desconfiança no mercado.
Os sites que não possuíam estoques próprios e que dependiam das
encomendas feitas à indústria depois da venda ter sido efetuada, foram os que tiveram
mais problemas com as entregas aos seus clientes finais. A distribuição acabou sendo
o gargalo do comércio eletrônico pela falta de planejamento adequado na época do
Natal.
A expectativa de vendas do Submarino para o seu primeiro Natal era de faturar
dois milhões de reais, mais que o dobro do faturamento realizado no mês de novembro
daquele ano. Ao terminar as vendas de Natal, suportados pela forte campanha
publicitária, o Submarino tinha recebido mais de 20 mil pedidos on-line.
Os pedidos vieram, mas a entrega foi conturbada. A falta de um estoque
próprio adequado à demanda e uma logística nacional pouco estruturada, onde não foi
72
possível conseguir espaço nos Correios para entregar os produtos, foram apontados
como os principais responsáveis pelas falhas na entrega no período de Natal. O
Submarino, em dezembro de 1999, fazia sua entrega mais rápida em três dias, desde
que o produto pedido estivesse em estoque. A média do prazo de entrega na época
era de sete dias.
Planejado para atender uma determinada demanda, o site viu-se obrigado a
uma reestruturação para cumprir um volume que, logo no início, revelou-se bem maior
que o esperado. A solução, então, foi investir para melhorar tanto o atendimento
quanto a entrega.
73
4.8 A CHAVE DO DESENVOLVIMENTO DO E-COMMERCE
4.8.1 SEGURANÇA
O Submarino mantém uma política de segurança bastante rígida, desde o início
de sua operação no país. Quando o cliente se cadastra no site, a empresa cria um e-
mail com seus dados que poderão ser acessados apenas através de uma senha. A
empresa utiliza o SSL, chave de criptografia fornecida pela VeriSign, para que toda a
informação trafegue pela rede de forma segura.
Flávio Jansen, diretor de tecnologia, afirma que a criptografia, aliada a
mudanças sistemáticas de códigos, é uma técnica muito segura. O site utiliza também
vários firewalls instalados em servidores diferentes para aumentar a barreira de
proteção e isolar possíveis invasores.
Os testes de inviolabilidade e revisão do sistema são feitos mensalmente pela
Internet Security Sistems (ISS). No entanto, o Submarino optou por possuir também
um serviço de monitoração interna por acreditar ser esta uma área crítica dentro da
empresa.
Em fevereiro de 2000, O Submarino fechou uma parceria com a Visa
Internacional para aumentar a segurança nas transações de compra em seu site. Esta
parceria, pioneira no Brasil, faz parte de uma estratégia que a Visa está adotando em
todo o mundo (a Amazon.com e o portal Yahoo! também já realizaram esta parceria).
Pelo acordo, os clientes que possuírem cartões de crédito Visa estarão
efetuando transações no site Submarino com a tecnologia SET (Secure Eletronic
Transaction). O protocolo SET garante segurança nas transações feitas pela Internet.
As duas pontas da operação de compra – empresa e consumidor – são certificadas
74
com o ‘selo’ de segurança. O número do cartão não trafega pela rede, indo direto para
a Visa que autoriza a transação. Segundo a Visa, o sigilo das informações é totalmente
garantido.
A questão da segurança na Internet é um dos pontos críticos de resistência dos
usuários com relação ao comércio eletrônico. Pensando em oferecer mais garantias aos
internautas ainda reticentes, o Submarino liderou um projeto junto aos maiores nomes
do comércio eletrônico no país. O objetivo básico é fortalecer a sensação de segurança
e oferecer ao consumidor garantias que ele pode comprar pela Internet sem medo de
fornecer seus dados.
O selo da Internet Segura presente nos sites participantes garante que ele
opera de acordo com as normas, com integridade de dados, sigilo, segurança de
compra, além da devolução do dinheiro caso o cliente não fique satisfeito.
4.8.2 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Além da segurança nos sistemas de pagamento e nas transmissões de dados, a
eficiência no processamento do pedido e na entrega são fatores decisivos para o
sucesso do varejo virtual. A infra-estrutura de logística e distribuição precisa ser ainda
mais ágil e flexível que os sistemas convencionais: Cumprir prazos de entrega e levar o
produto intacto e correto até o cliente são características essenciais.
A fase do processamento do pedido precisa estar solidamente estruturada para
que todas as compras dos clientes sejam atendidas pronta e eficientemente. No
Submarino, toda parte logística responsável pelo recebimento e processamento dos
pedidos funciona internamente. O site cria uma base de dados dos e-mails recebidos.
Para “buscá-los”, a empresa utiliza um software Microsoft. Uma vez feito isso, os
75
pedidos vão para um back office Oracle, o sistema onde eles são gerenciados, assim
como as ordens de compra, débito e crédito. No back office é feita toda a liberação de
crédito e verificação de estoque. Só então o pedido vai, eletronicamente, para o centro
de distribuição e inicia-se o processo de envio da mercadoria.
A arte de entregar o produto é um ponto que as empresas virtuais precisam
desenvolver com eficiência, pois como o cliente conseguiu comprar um produto sem
sair de casa, com rapidez e comodidade, ela espera que a praticidade e rapidez
estejam presentes durante todo o processo. Assim, na operação logística do
Submarino, quatro pontos são vitais para atingir excelência no serviço: armazenagem,
busca de produtos, embalagem e distribuição.
" Armazenagem
No business-to-consumer (B2C) se apresentam dois tipos de portais. Aqueles
que optaram por ter o produto disponível no próprio estoque, e os que efetuaram a
compra junto ao fornecedor depois de venderem o produto na web.
Após os acontecimentos do Natal de 99, o mercado começou a ter mais certeza
que o correto seria apostar no primeiro modelo. Isso porque é muito difícil conseguir
uma total integração com a indústria e a produção sincronizada de vendas, o que gera
conflitos de operação do segundo modelo.
Assim, desde início de 2000, o Submarino investiu mais de 8 milhões de dólares
na construção do centro de armazenagem e distribuição, e em equipamentos para
gerenciar o tráfego de mercadorias, seguindo um projeto desenhado pela Andersen
Consulting. Hoje, o site possui um depósito totalmente automatizado, com mais de 12
mil metros quadrados para estoque, incluindo o endereçamento aleatório e
individualizado de cada item.
76
" Busca de Produtos
A operação de busca do item adquirido nos estoques só acontece após a
confirmação financeira. De hora em hora é feita uma listagem dos pedidos feitos no
site ou por telefone, verifica-se a validade do cartão de crédito ou espera-se pela
confirmação bancária (nas compras pagas com boleto). Somente após esta fase é que
a requisição do produto para o estoque é feita. Paulo Nogueira descreve como é feita a
busca de produtos no depósito:
“Somando os três turnos, o Submarino possui 60 funcionários que fazem os
pickings durante todo o dia. Este trabalho funciona 24 horas porque nós temos
baixas freqüentes.
São 12 quilômetros de prateleiras, então nós ordenamos nosso estoque por ordem
de itens mais vendidos, de A até C. Os itens mais vendidos ficam na frente do
estoque, o mais próximo do manuseio possível. Hoje, de 60% a 70% das nossas
vendas estão na primeira área.”
" Embalagem
Para determinar a embalagem mais adequada foram feitos testes de qualidade
com diversos fornecedores. Os testes buscavam detectar a durabilidade e resistência
do material, e quanto tempo era necessário para fazer a montagem das caixas. Paulo
diz que “para chegar no ponto que estamos hoje, nós erramos bastante. Houve época
em que, por exemplo, nós colocávamos os CD’s em um envelope com plástico-bolha, e
os clientes reclamavam que alguns itens chegavam quebrados”. Hoje os produtos são
embalados em caixas (são 10 tipos diferentes), envoltos em mantas de plástico-bolha
e a caixa é preenchida com isopores.
O Submarino oferece a possibilidade ao seu cliente de solicitar embalagem de
presente para o item comprado. Esta embalagem para presente até o Natal de 2000
77
não era cobrada de seus consumidores. Já para o ano de 2001, o Submarino estuda a
possibilidade de cobrar pela embalagem, uma vez que não é uma operação escalável,
ou seja, cada embalagem para presente é feita individualmente de forma artesanal.
Além da embalagem para presente, o cliente também pode escrever um cartão com
uma mensagem pessoal que será anexado ao presente.
" Distribuição
Desde que o site foi lançado no mercado, o número de pedidos saltou de 200
por dia para a média diária de 2,5 mil. Com os últimos investimentos já citados, a
capacidade instalada de atendimento e processamento do Submarino subiu para 10 mil
pedidos/dia. Por isso, um eficiente sistema de distribuição precisa acompanhar o
crescimento das vendas.
Nos primeiros meses de operação no país, o Submarino utilizava o sistema de
entrega Sedex da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), principalmente
por ela possuir uma grande cobertura em todo o território nacional. Os Correios,
inclusive, são responsáveis pela entrega de 75% do volume total de vendas através de
e-commerce em geral no Brasil.
Posteriormente o site incluiu, em seu sistema de distribuição, o serviço de
courier da Total Express, empresa de encomenda expressa privada e que tem como
acionistas o Chase Capital Partners e o GP - Garantia Participações. Uma vez por dia, a
courier vai até o armazém da Barra Funda e leva as compras até os clientes. A Total
Express atende 67% do volume de entregas do Submarino, cobrindo inclusive áreas
fora do estado de São Paulo.
78
Além do serviço de courier, o Submarino continua utilizando o Sedex para
complementar as entregas dos pedidos de seus clientes. Em novembro de 2000, o
Submarino assinou um contrato com a ECT para passar a utilizar o e-Sedex (novo
serviço voltado para o comércio eletrônico) em entregas na Grande São Paulo. Antes
da assinatura do contrato, porém, foram feitos testes de qualidade de entrega desde o
Dia das Crianças, com resultados muito satisfatórios. Atualmente o Sedex é
responsável por 30% do volume de pedidos, mas é natural que esta parcela aumente
após a assinatura deste contrato.
Em janeiro de 2000, o Submarino firmou uma parceria de longo prazo com a
norte-americana DHL, líder mundial em distribuição de encomendas, para entregar
livros a clientes em qualquer lugar do mundo. O objetivo era aproveitar o amplo canal
de distribuição internacional para ampliar as exportações. O tempo de entrega
prometido pelo Submarino varia entre 48 e 72 horas.
A DHL, que fatura em média US$ 5 bilhões por ano, mantém 2,9 mil escritórios
para atender 225 países, nos cinco continentes. A multinacional controla 33 centros de
distribuição de cargas nos principais aeroportos internacionais. Como maior operadora
logística do mundo, atua em toda a cadeia, da armazenagem ao destino final.
A partir da criação desta parceria, o Submarino passou a cobrar nas entregas
internacionais de livros uma taxa básica de 18,00 reais18, acrescendo 7 reais para cada
unidade. O valor está abaixo do valor pago na importação (US$14,00, em média). Esta
parceria confirma a estratégia de ser a multinacional brasileira da Internet, atendendo
a uma clientela global.
18
Valores de janeiro de 2001
79
4.8.3 DIFERENCIAÇÃO
Com o aumento da concorrência, a diferenciação dos sites na rede passou a ser
focada em serviços, conteúdo, entretenimento e notícias. É esta última parte, em
especial, tem alimentado uma nova explosão na Web brasileira: a da mídia on-line.
" CONTEÚDO
A busca pela diferenciação através da informação, desde o início fez parte da
história do site. O Submarino iniciou as operações oferecendo entrevistas com autores,
noticiário musical, agenda cultural e o “Dia D”, um relato dos fatos que marcaram o
mesmo dia há décadas atrás.
O Submarino reforçou sua equipe de jornalistas em fevereiro de 2000 para
produzir reportagens, além de notícias diárias e entrevistas já presentes em suas
páginas. A iniciativa de investir em informação reverte em retorno para a empresa. O
usuário bem informado compra melhor, diminuindo a dissonância cognitiva e
transformando a compra em uma experiência positiva. Assim a volta do comprador
para uma outra compra torna-se mais provável.
Em junho de 2000, o investimento em informação e entretenimento para seus
consumidores gerou a criação de uma revista on-line. A Revista Submarino
(www.revistasubmarino.com.br)19 é uma publicação digital sobre cultura, com
destaque para literatura, cinema e música, que também traz links para compras dentro
do site, seguindo uma das tendências mais fortes do mercado: a união de informação
e serviço.
19
Anexo IX – Revista Submarino
80
" MIX DE PRODUTOS
O Submarino sempre buscou atuar em segmentos de produtos que
apresentassem deficiências no varejo tradicional em termos de modelos de negócios e
de disponibilidade de produtos para
venda. Então, em seus primeiros meses, o
Submarino passou a oferecer, além dos tradicionais livros em sete categorias,
brinquedos (divididos por idade) e CD’s em seis gêneros de música para seus usuários.
O mercado de CD’s foi visto como uma grande oportunidade de diferenciação
pela empresa. Analisando o mercado tradicional, o número de SKU’s disponíveis no
mercado varia entre 500 a 800 títulos. No entanto, o mercado fonográfico produz e
tem vivo hoje em catálogo uma variedade de 9 mil a 12 mil títulos (dependendo se
forem analisadas as grandes gravadoras ou se forem incluídas as gravadoras de menor
porte). Assim, de um catálogo extenso as gravadoras só conseguem comercializar os
best-sellers para a maioria das lojas. É em cima desta deficiência do mercado que o
Submarino se diferencia. Hoje a empresa tem no depósito cerca de 11.000 SKU’s
somente de CD’s.
Além do conteúdo informativo, o Submarino continua mantendo a estratégia
inicial de ampliar o mix de produtos para oferecer mais variedade aos seus clientes.
Em abril de 2000 lançou o Som Submarino, site dedicado a downloads de músicas
no formato MP3. O site (http://som.submarino.com.br) iniciou com mais de 200
músicas de 90 diferentes artistas.
Em maio do mesmo ano, a loja virtual começou a vender obras raras em
parceria com a livraria paulista Corrêa do Lago20. O site já começou oferecendo 7.000
obras relativas à cultura brasileira.
20
Anexo X – Livraria Corrêa do Lago
81
Além de livros, este espaço oferece também gravuras, mapas, cartões-postais
entre outras peças raras. A intenção é a de traze um novo perfil de público
(colecionadores) e de oferecer aos usuários habituais do Submarino uma opção
sofisticada de presentes. As obras de maior valor apresentam, inclusive, certificados de
autenticidade.
" QUALIDADE EM SERVIÇOS
Segundo Murillo, “o Submarino não é apenas um site de varejo, é um site de
prestação de serviços”. A busca pela excelência em serviços ao consumidor faz parte
da cultura do Submarino, estando, inclusive, impressa na Visão da empresa.
Nossa Visão:
“Ser a loja on-line preferida pelos clientes por sempre exceder as
suas expectativas de uma forma inovadora e lucrativa”.
#
Serviço
#
Inovação
#
Enxuto
Em sua característica de prestar o melhor serviço, o site trabalha com duas
possibilidades: Para os produtos disponíveis em estoque o Submarino possui, desde
fevereiro de 2000, uma estrutura de entrega rápida denominada Submarino
Atômico21. Para os itens que não se encontram em estoque, a empresa tem uma
política de providenciar o pedido junto aos fornecedores. No caso de livros, por
exemplo, isso torna-se ainda mais complicado, já que é uma indústria em que o grau
de automação ainda é muito baixo, dificultando a agilidade do processo.
Outro fator que contribui para a demora de algumas entregas é a forma de
pagamento feita por boleto bancário. Entre a quitação da fatura e o conhecimento de
21
Anexo XI – Submarino Atômico
82
que ele foi feito. Passam-se em média dois dias. Só então o pedido se torna válido
para o Submarino. No pagamento com cartão de crédito, o processo é feito
imediatamente.
No entanto, as reclamações não passam de 1% do total de compras e, quando
ocorrem, o Submarino possui serviço de troca, devolução ou ressarcimento. O
departamento que cuida desses problemas é chamado de ‘Departamento de Exceção’,
justamente porque a loja virtual pretende sempre mantê-las como exceções à sua
regra de bom atendimento. A primeira funcionária contratada pelo Submarino, Fabiana
Cardoso, é a responsável por solucionar estes casos excepcionais, que fogem do
controle da equipe de atendimento ao cliente.
Em seus preparativos para o desafio do Natal 2000, o Submarino criou uma
política de entrega garantida, visando solidificar uma imagem de pontualidade na
entrega, para que os seus clientes tivessem mais confiança em comprar no site.
Assim, antes de entrar no período de Natal, o Submarino fez seu primeiro teste
de entrega garantida com produtos selecionados em cada uma das nove categorias de
produtos (livros, CD’s, brinquedos, telecom, livros importados, DVD/Vídeo, games,
informática e eletrônicos).
No período de 23 a 27 de outubro, mais de 1.000 produtos diferentes foram
incluídos no Compromisso Submarino22 (se atrasar, a gente paga), que prometia
entrega garantida, variando de 12 horas até 4 dias, dependendo da origem da
solicitação. Caso a promessa não fosse cumprida, o cliente recebia um bônus referente
ao total da compra para ser utilizado em uma nova compra no site. A campanha foi
válida apenas para compras feitas com cartão de crédito.
22
Anexo XII – Compromisso Submarino
83
Na época do Natal de 2000 (20 de novembro), o Compromisso voltou, atingindo
um número ainda maior de itens de grande procura. Mais de 2.500 produtos foram
colocados a disposição dos clientes para compras com entrega garantida.
Paulo diz que o Compromisso teve um índice de precisão em torno de 98% dos
pedidos. Segundo ele, acabou existindo uma barreira:
“Muitas pessoas que compravam, não acreditavam que o Submarino ia entregar
no mesmo dia, então não estavam presentes no momento da entrega. E como era
um Compromisso nós precisávamos do canhoto assinado pelo consumidor. Não
podíamos deixar com o porteiro ou na caixa do correio, por exemplo.
(...)
Houve casos em que eu mesmo fui entregar produtos para o consumidor. Eu fui
três vezes na casa de um cliente, na mesma noite, para garantir que ele recebesse
naquele dia. Na última vez, já eram 11h da noite. Aí ele me disse: “Você podia ter
me entregue amanhã”, mas como eu ia adivinhar? Era um consumidor e ele tinha
que receber naquele dia.”
O Quase-Cliente
O Submarino tem um grande desafio de transformar o internauta visitante em
consumidor. É a versão on-line do “Just looking consumer”23. Com o agravante de as
técnicas de persuasão de vendas serem naturalmente minimizadas no mercado virtual.
Dentro dos visitantes de shoppings virtuais, existe um tipo especial de
consumidor que interessa particularmente o Submarino. São os quase-compradores,
que enchem os carrinhos de produtos mas na hora da verdade não levam nada, livres
de qualquer embaraço que poderia ocorrer na presença de um vendedor.
23
“Just Looking Consumer” é uma expressão que nomeia o comportamento daquele consumidor
potencial que vai a loja, atraído por algum motivo, mas que não decide pela compra.
84
É uma população de clientes “desperdiçados”. Nos primeiros meses de
funcionamento o Submarino tinha um número estimado que das 40 mil visitas diárias
ao site, cerca de mil resultavam em pedidos. Um ano após, os números proporcionais
não mudaram muito, das 100 mil visitas diárias, só 2,5 mil fazem compras.
O comércio eletrônico ainda é uma atividade nova para a maioria das pessoas.
Então, enquanto o consumidor não adquire plena confiança em comprar pela rede, ele
precisa de apoio para dar seus primeiros cliques.
Canais de Atendimento:
Visando fornecer este apoio aos seus clientes, ‘antigos’ canais como o telefone,
acabaram se transformando em novas armas do comércio eletrônico para impulsionar
as vendas. A demanda dos internautas por informações criou um novo nicho para os
call centers.
O atendimento telefônico do Submarino é terceirizado com a empresa
Telefutura, onde os clientes entram em contato através do telefone (11) 3741-7001.
O canal está aberto nos dias úteis das 8h às 24h. E em dezembro de 2000, a equipe de
atendimento contava com 95 pessoas em 30 estações de trabalho, atendendo a 45 mil
contatos.
Para Murillo Tavares, “além de ensiná-lo a navegar, o Serviço de Atendimento
ao Consumidor é fundamental para o comércio eletrônico porque dá segurança.” O
internauta tem necessidade de certificar-se que realmente existe alguém do outro lado
da tela. Mas se não existir agilidade nas respostas o serviço perde a função.
Além do telefone de Atendimento ao Consumidor para solução de dúvidas dos
clientes, o Submarino disponibiliza outro telefone (11) 5853-2333 para permitir ao
85
cliente realizar todo o processo de compra pelo telefone. Este telefone é divulgado em
anúncios na rádio Jovem Pam e no próprio Submarino.com, recebendo entre 100 e 150
pedidos diários, o que corresponde a 5% das vendas totais do site.
O Submarino disponibiliza também aos seus consumidores, o e-mail como mais
um canal de comunicação com a empresa. O site recebe cerca de 1,2 mil e-mails
diariamente (em dezembro de 2000 foram 43 mil contatos) e tem uma equipe de 27
funcionários respondendo a estas solicitações.
E com o objetivo de estar sempre disponível para dar informações instantâneas
aos seus consumidores, o Submarino criou também uma sala de bate-papo real time
(Chat On-line). Se o comprador tiver dúvidas, ele pode consultar um atendente on-line
sem ter que se desconectar da rede para telefonar, ou mesmo enviar um e-mail e ficar
esperando dias pela resposta. As dúvidas mais freqüentes são informações mais
detalhadas sobre o produto, prazo de pagamento e valor do frete. Este canal conta
com 9 funcionários, que responderam em dezembro de 2000 a 18 mil contatos.
Com esta espécie de vendedor/consultor sempre disponível até o fechamento
da compra, e também presente nos momentos do pós-venda, o Submarino está
buscando minimizar o abandono do processo pela falta das informações que podem
não estar previstas no conteúdo do site; e também trabalhar na retenção e
recuperação de clientes que tenham dúvidas ou problemas com o site.
O Submarino está atento e sabe da importância em prestar um serviço de
atendimento com qualidade para seus clientes. Assim, os funcionários são preparados
para realizar uma excelente prestação de serviços através de um contínuo treinamento
e acompanhamento (coaching), especialmente para os que estão na “linha de frente”,
interagindo com os clientes. Bimestralmente, o Submarino promove eventos off-site
86
com os profissionais de atendimento, visando rever os conceitos, explicando aos
funcionários o funcionamento de cada área da empresa e repetindo continuamente a
visão de “sempre exceder as expectativas dos clientes”. O Submarino também
disponibiliza um amplo acesso à direção da empresa para tratar de temas de qualquer
natureza.
" PARCERIAS ESTRATÉGICAS:
Em agosto de 2000, O Submarino fechou uma parceria com a America Online
Brasil para realizar a venda exclusiva de CD’s do site Rock in Rio por um mundo
melhor. Os internautas que entravam no site do Submarino podiam adquirir CD’s das
atrações participantes da edição 2001 do evento. Uma parceria semelhante já havia
sido feita com sucesso à época de outro evento musical, o Free Jazz Festival.
Em setembro do mesmo ano, uma nova parceria foi realizada. O Submarino e o
InvestShop.com passaram a oferecer uma página desenvolvida em conjunto, voltada
para assuntos financeiros. A coluna ‘Seu Bolso Indica’ e as recomendações e artigos de
especialistas financeiros do InvestShop trazem links para a compra dos livros
relacionados, enquanto os usuários do Submarino têm acesso ao gráfico do IBOVESPA,
aos índices mundiais das bolsas e a links para guias de produtos financeiros e
dicionário de termos da área.
" RELACIONAMENTO:
Outra parceria que agrega valor para o cliente foi firmada com o site de moeda
virtual DOTZ (www.dotz.com.br). O Dotz é um programa de multi-fidelidade que
permite ao usuário acumular pontos toda vez que realizar uma compra em um site
associado. Assim, o cliente que realiza uma compra no Submarino acumula 1 dotz para
cada real gasto, que posteriormente poderão ser trocados por produtos ou serviços.
87
Além do programa de multi-fidelidade, o Submarino utiliza estratégias de
relacionamento e marketing de permissão para manter os clientes que já efetuaram
compras no site e incrementar suas vendas. Utilizando as informações de compra de
seus próprios clientes, o Submarino consegue traçar um perfil de seus usuários.
Assim, por exemplo, para os clientes que compraram um CD acústico do
Metallica, foi enviada uma mala-direta em forma de e-mail, com a permissão dos
clientes, informando sobre o novo CD do Guns N’Roses. O retorno deste tipo de maladireta para o Submarino, em média, está em torno de 9,5%, bem acima da média
tradicional do mercado, que está em torno de 2%.
88
4.9 O NATAL DE 2000
O Submarino foi, entre os maiores sites, um dos poucos que estava em
atividade no Natal de 1999, e por isso se preparou para o Natal 200024 com
antecedência. Foram novas contratações, pontos de distribuição, aumento do depósito
e de estoque, e parceiros logísticos. Foi feito um planejamento agressivo,
dimensionando um cenário máximo que poderia ser alcançado em dezembro. E em
função destes dados foi calculado o número máximo de equipamentos necessários
para suportar a operação.
Foram investidos 8 milhões de reais no Centro de Distribuição na Barra Funda
(SP) com 12 mil metros quadrados de espaço para estoque. Além disto, o Submarino
também dobrou a capacidade de todos os equipamentos de back office que processam
os pedidos e aumentou a capacidade do link de comunicação com a Embratel. Para
suportar os investimentos em estrutura, foram contratados profissionais especializados
em logística e familiarizados com os produtos oferecidos pela empresa e que tivessem
bons contatos com fornecedores.
Outra medida adotada foi o aumento do número de títulos disponíveis em
estoque e que pudessem ser entregues imediatamente. Tudo isso com o objetivo de
estruturar a empresa para poder atender picos de demanda, como no Natal, onde era
estimado chegar a 8 mil negócios por dia, quatro vezes a média diária de vendas fora
do evento (que está em torno de dois mil pedidos).
Toda esta estrutura e preparação funcionaram para movimentar quase 10
milhões de reais, com mais de 150.000 pedidos vindos de todo o país, no período de
15 de novembro a 24 de dezembro de 2000. Os pedidos feitos até o dia 23 ao meio-
24
Anexo XIII - Natal Submarino
89
dia, tinham entrega garantida antes do Natal para a grande São Paulo25. E para o Rio
de Janeiro, o prazo máximo era dia 21 de dezembro até o meio-dia em compras
realizadas com cartão de crédito.
Os produtos mais consumidos foram CDs, livros, DVDs e brinquedos. O
campeão de vendas do Natal foi o CD “The Beatles 1”, com 5.000 unidades
comercializadas.
Segundo Murillo Tavares, as vendas foram dez vezes maiores que as realizadas
no Natal de 99. Com a entrega atingindo a 1.500 cidades no Brasil e 90 cidades no
exterior. O nível de eficiência na entrega atingiu o índice de 99,7% no prazo
prometido.
25
Anexo XIV – Condições de entrega no Natal 2000.
90
4.10 RESULTADOS E PRÓXIMOS PASSOS
Para o ano 2000, o primeiro ano com a presença efetiva do Submarino no
mercado, a empresa superou a meta de faturamento em 4%. No entanto, em relação
ao número de unidades vendidas e a base de clientes, as metas não foram atingidas.
Os itens comercializados ficaram entre 5% e 6% abaixo das metas. Já em número de
clientes adquiridos, o Submarino ficou 15% abaixo do estimado.
Estes números refletem o fato que o e-commerce no Brasil não está crescendo
tão rápido quanto indicavam as projeções iniciais do último trimestre de 1999. Em
compensação, a evolução do ticket médio está aumentando em proporções maiores
que o esperado, o que pode ser traduzido como um aumento no grau de confiança dos
consumidores que já experimentaram a compra remota na Internet.
No momento atual (março de 2001), o estado de São Paulo é responsável por
pela compra de 45% dos itens comercializados no site, o estado do Rio de Janeiro
responde por 20%, e os outros estados consomem 35% da venda. Brasília, Curitiba e
Belo Horizonte são as principais cidades fora do eixo Rio-São Paulo.
O Submarino enxerga os anos de 2001, 2002 e 2003 como fundamentais para
continuar a investir fortemente na operação brasileira, desenvolvendo o serviço ao
cliente e buscando solidificar a posição de liderança que a empresa mantém no
mercado. Segundo dados do boletim Web Shoppers26, o Submarino ocupou a primeira
posição nos três últimos meses de 2000 no ranking dos sites varejistas mais visitados,
segundo o critério de “reach” entre internautas ativos.
26
O boletim Web Shopers é uma publicação trimestral, feita sob iniciativa do IBOPE e-Survey com
informações dos serviços Nielsen / NetRatings e e-Bit.
91
Após a fase de construção do negócio, que foi feita durante todo o ano
passado, o ano 2001 é apontado como o momento-chave para aprimorar o negócio.
Um dos principais desafios é desenvolver a tecnologia de interação com cliente,
marketing direto e personalização. Ou seja, entender os 300.000 consumidores e
poder servir a cada um deles de uma maneira personalizada, inclusive com níveis de
serviços diferenciados.
A outra grande questão envolve o conceito de escalabilidade dos processos.
Existe uma projeção que no Natal de 2001, o Submarino irá atingir a picos de 30.000
pedidos / dia, o que significa crescer 4 vezes o seu tamanho em apenas um ano. Para
isto, a empresa está atualmente trabalhando no sentido de reformatar os
procedimentos de depósito e automatizar uma série de procedimentos de recompra
dos produtos. Os resultados serão vistos no próximo Natal.
92
CAPÍTULO V – ANÁLISE DO CASO
A análise do caso foi feita com o objetivo de responder às perguntas levantadas
no projeto do estudo, e, em seguida comparar as informações obtidas com pontos
apresentados na revisão de literatura. Esta análise esta baseada nas informações
coletadas nas entrevistas realizadas em março de 2001, no Submarino com o cofundador Murillo Tavares e o gerente de operações Paulo Nogueira. Também
contribuiu para a análise do caso, o levantamento do material publicado em jornais e
revistas especializadas, e no próprio site sobre a empresa, desde o seu lançamento até
o momento da análise.
Embora tenha havido a preocupação de cobrir uma variedade de aspectos
envolvidos, com o objetivo de alcançar algumas conclusões, é importante ressaltar que
o Submarino ainda não completou seu segundo ano de mercado. Apesar de a empresa
durante este período ter crescido e diversificado e ocupar uma posição de destaque no
mercado, o pouco tempo de existência da empresa e do próprio mercado limitam a
amplitude de conclusões definitivas sobre o caso.
5.1 RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DA PESQUISA
1. Porque a livraria virtual BookNet foi escolhida como base para o
lançamento do Submarino, e quais as vantagens desta aquisição?
A aquisição da BookNet, pela empresa que depois passaria a se chamar
Submarino, aconteceu com o claro objetivo de agilizar o processo de lançamento da
nova empresa. Com a BookNet, se ganharia tempo e expertise no mercado de
comércio eletrônico no país. Um mercado que, pela análise de suas tendências de
crescimento se mostrava bastante promissor à época em que foi feita a compra.
93
A BookNet foi escolhida porque era o principal player não associado a empresas
convencionais no comércio eletrônico brasileiro. Conforme descrito por Martini (1999,
p.70), “a BookNet não foi a primeira livraria brasileira a vender livros via Internet, (...)
mas foi a primeira a apostar em uma existência unicamente virtual, (...) e a investir em
divulgação do comércio eletrônico pesadamente”.
Com a aquisição, a empresa passou a possuir uma operação que já estava em
funcionamento, com todas as vantagens associadas a esta aquisição: a existência de
uma série de contratos com fornecedores; contratos com administradoras de cartão de
crédito, e uma base de clientes que já tinham passado pela experiência de compra
através da Internet, um ativo valioso na fase de lançamento e disseminação de uma
nova cultura de compra no país.
A marca BookNet e o domínio (www.booknet.com.br), incluídos na aquisição,
foram importantes na etapa de transição para o lançamento do site em novembro de
1999, pois permitia associar as duas empresas e demonstrar aos clientes da BookNet
que ela agora passou a ser Submarino. No entanto, a marca era limitada por estar
associada a livros, divergindo dos objetivos do Submarino de oferecer um grande mix
de produtos aos seus clientes. Assim, foram feitos estudos de marca, visando a escolha
de um novo nome.
2. Quais foram as principais dificuldades enfrentadas na implementação do
site de comércio eletrônico?
As principais dificuldades do Submarino em seus primeiros meses estavam
diretamente associadas ao nível de qualidade no atendimento aos seus consumidores.
94
Uma dificuldade básica ficou clara na época do Natal de 1999: a empresa não
possuía estrutura adequada para processar o número de pedidos gerado na época.
Uma demanda crescente que foi estimulada pela própria empresa, com o grande
investimento realizado na campanha de criação da marca. Os processos da empresa,
na fase de implantação, não eram escaláveis para mais de 300 pedidos por dia.
Além dos problemas de estrutura interna, a relação com os fornecedores
também apresentava problemas. No início das operações, o Submarino acreditava ser
possível trabalhava trabalhar just in time, com um nível de estoque muito baixo,
confiando no funcionamento da integração eletrônica (EDI) com os seus fornecedores.
O nível de informatização e de costume dos fornecedores (em particular, das
editoras) em trabalhar com este grau de tecnologia era muito baixo, gerando atrasos
na entrega dos pedidos. Para compensar a falta de previsibilidade de entrega por parte
dos fornecedores, o Submarino chegou ao extremo de colocar vans que faziam o
roteiro das editoras, coletando os livros que haviam sido comprados anteriormente,
para ter certeza que iria receber o produto e disponibiliza-lo aos seus clientes.
A estratégia de trabalhar com estoque reduzido, então, acabou se provando
incompatível com a realidade do comércio eletrônico brasileiro no momento e fez com
que a empresa revisse sua política de estoque.
3. O que mudou no Submarino do Natal de 1999, quando a empresa
estava se lançando no mercado, para o Natal do ano 2000?
O comércio eletrônico apresenta uma particularidade: apesar da distribuição
das vendas durante todo o ano obedecer a uma certa homogeneidade, com poucos e
pequenos picos de vendas, na época do Natal tudo se transforma. Números de
95
crescimento nas vendas sobem vertiginosamente e o ambiente (imprensa, mercado e
consumidor) volta seus olhos para o desempenho das companhias on-line.
O período de Natal de 1999 foi particularmente “barulhento” para o comércio
eletrônico. Um fenômeno quase mundial de problemas de operação e serviços no
Natal, com ampla cobertura da imprensa, fez com que a aura dourada que envolvia as
empresas pontocom desaparecesse.
A realidade veio mostrar que é preciso mais que um logotipo e um web site
para administrar uma operação de comércio virtual. Uma loja on-line não é muito
diferente de sua concorrente no mundo real. Seu estoque acaba, pode vender
produtos com defeito e também pode contratar um atendente mal-educado. E acima
de tudo, o comércio virtual pode se atrapalhar em um período como o Natal.
O Submarino estava presente no Natal de 1999 e sofreu, como todas as outras
empresas, com o aumento da percepção entre os consumidores (reais ou potenciais)
que as entregas no comércio eletrônico não são confiáveis.
Independente de percepção ou realidade, o Submarino de 1999 estava muito
longe do que uma operação de comércio eletrônico deveria ser. Todos os processos
eram praticamente manuais, o estoque era muito reduzido (baseado na confiança em
seus fornecedores), e nível de serviço na entrega do produto estava muito acima do
que hoje se considera adequado. Além disto, o mix de produtos era reduzido, na época
eram vendidos apenas CD’s, livros e alguns poucos brinquedos.
O ano 2000 começou com a mudança de foco para a qualidade em serviços. A
visão passou a ser centrada em superar consistentemente as expectativas do
consumidor. Para atingir estes objetivos, a empresa revisou totalmente seus processos
internos; construiu estoque próprio (atualmente com 320 mil itens em mais de 12
96
quilômetros de prateleiras); desenvolveu a estrutura de atendimento ao consumidor
com múltiplos canais de atendimento: e-mail, chat on-line e telefone;
realizou
parcerias estratégicas; e reduziu drasticamente o tempo de entrega. Além disto, o mix
de produtos na época do Natal já apresentava (além de livros, CD’s e brinquedos),
games, DVD’s, telefonia, eletrônicos e informática.
Podemos sintetizar as mudanças do Submarino em “busca pela qualidade de
serviços, tendo o consumidor como foco de suas estratégias e ações”.
4.
Quais os resultados obtidos após a mudança de foco para Serviços
adotado pelo Submarino?
Os resultados obtidos pela empresa em relação ao nível de serviços e
crescimento foram extremamente positivos. Com a adoção da busca por qualidade de
serviços, o Submarino conseguiu reduzir o tempo de entrega que era superior a 12
dias para chegar a até 3 dias nas cidades responsáveis pela maior parte de seus
pedidos. Com a introdução do “Submarino Atômico”, a empresa conseguiu aumentar a
confiabilidade dos seus clientes na empresa e o número de pedidos aumentou
rapidamente da antiga média de 600 pedidos para chegar a 1.100 pedidos/dia.
Com a proximidade do Natal de 2000, a ansiedade e as dúvidas do consumidor
em relação ao nível de entrega do comércio eletrônico aumentam naturalmente. O
Submarino diagnosticou neste momento a necessidade de fazer os clientes
experimentarem o serviço e com isso garantir que eles não precisariam temer pela
entrega da sua compra na época do Natal. Com o lançamento do “Compromisso
Submarino”, inicialmente em outubro, com a sua repetição no período do Natal 2000,
a confiabilidade, o tráfego no site e o volume de pedidos subiram consideravelmente.
97
Dados do boletim Web Shoppers27, que apresenta o ranking de visitação do e-
commerce no Brasil, apresentava o Submarino na terceira posição em setembro de
2000. A partir de outubro, o site do Submarino se posicionou como o mais visitado e
continuou nesta posição até o final de dezembro.
Com a mudança do foco e a sua adaptação às demandas do mercado, o
Submarino saiu de um total de 300 pedidos/dia no mês de dezembro de 1999 para
atingir, no Natal de 2000 a média superior a 2000 pedidos por dia.
Neste período, o Submarino se consolidou como uma empresa que atua de
forma diferenciada no mercado. Sua qualidade vem sendo valorizada, através de
prêmios e certificados, pelos seus consumidores e por órgãos especializados.
5. Quais são os principais desafios para a consolidação do Submarino e do
comércio eletrônico no Brasil?
Um grande desafio no caminho para transformar o comércio eletrônico como
parte da experiência diária dos consumidores está na falta de conhecimento e de
cultura dos consumidores sobre o processo da compra remota.
A cultura da compra remota está sendo difundida pela Internet, através do
comércio eletrônico. A indústria da venda por catálogo e pela televisão é muito restrita,
existindo atualmente um reduzido número de empresas que realizam vendas através
destes canais. A venda remota mais difundida no Brasil é a realizada através de
promotoras. Na verdade, o consumidor faz a compra remota, mas para ele é
transparente, pois existe um mediador que tangibiliza o processo.
27
Web Shoppers é uma publicação trimestral sob iniciativa do Grupo IBOPE e-Survey
98
A título de comparação, existe nos Estados Unidos a utilização freqüente de
compra remota que se iniciou a mais de 100 anos, quando foi lançado o primeiro
catálogo da Sears. A venda pela Internet passou a ser apenas um meio novo de se
realizar compras remotamente.
A falta de hábito de compra remota no Brasil tem um impacto direto em vários
níveis do processo da venda remota. O retorno do produto (devolução ou troca) é um
exemplo citado pelos executivos do Submarino: quando se faz uma compra remota e
se quer devolver o produto por algum motivo, é necessário ir à agência dos Correios. O
que, para o consumidor americano é um processo que, quando ocorre, beira o natural.
No entanto, para o consumidor brasileiro, segundo os entrevistados, ainda é muito
angustiante. Eles perdem a conveniência da compra e não se conformam em se
deslocar até a agência dos Correios para efetuar a troca.
Assim, segundo avaliação do Submarino, o seu crescimento está limitado a falta
de costume das pessoas em realizar a compra remota. A participação no processo de
aculturamento deste consumidor passa a ser fundamental para o caminho da
consolidação do comércio eletrônico no Brasil.
É uma fase em que a divulgação e o trabalho de todas as empresas do setor
contribuem para o crescimento do mercado como um todo. Este mesmo processo já foi
iniciado para dirimir a sensação de insegurança em compras eletrônicas, com a
campanha da Internet Segura.
Internamente, os maiores desafios do Submarino para a sua solidificação estão
centrados em logística, principalmente na administração do estoque e na velocidade de
reposição dos produtos e em relacionamento com os clientes, com a oferta de
produtos e serviços diferenciados para cada um de seus consumidores.
99
5.2 ANÁLISE COM BASE NA REVISÃO DE LITERATURA
Com a análise do caso em comparação com o referencial teórico, consegue-se
observar algumas tendências no ambiente do e-commerce no Brasil. Neste ponto é
importante ressaltar que grande parte da bibliografia hoje disponível sobre o assunto
está muito voltada para a realidade dos Estados Unidos e Europa, que possuem
características específicas e distintas do mercado latino-americano.
As empresas americanas de varejo virtual utilizaram os últimos seis anos
cultivando a indústria do business-to-consumer on-line. Na América Latina, as
empresas participantes do mercado estão sendo obrigadas a comprimir este processo
para um espaço de dois anos, em função do atual momento mundial de pressão por
resultados por que passa o segmento.
5.2.1 O COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico apresenta diferenciais bem marcados em comparação
com o varejo tradicional. A Internet, segundo Levy e Weitz (1998, p. 87), por suas
características de comodidade e acessibilidade, “oferece aos consumidores a
possibilidade de procurar a mercadoria com o menor custo por todo o mundo. O
número de lojas que o consumidor pode visitar para comparar preços não é limitada a
distâncias físicas”.
Devido a esta grande pressão da competição por preços que a Internet
possibilita, a busca pela redução de custos tornou-se um imperativo para as empresas
no comércio eletrônico. Amor (2000, p. 20) destaca que “é necessário reduzir os custos
operacionais, reagindo muito mais rápido à demanda (...) criada em tempo real. É
100
necessário diminuir o estoque para reduzir os custos e adaptar-se mais dinamicamente
aos desejos dos clientes”.
O Submarino inicialmente buscou trabalhar na Internet com o conceito just in
time de estoque reduzido e um forte relacionamento com seus fornecedores. A idéia
era integrá-los em seus processos digitais de pedidos e assim, oferecer uma variedade
elevada de produtos com custos muito reduzidos.
Os primeiros meses do Submarino no comércio eletrônico dentro da realidade
brasileira mostraram que a teoria recomendada de baixo nível de estoque se mostrou
ineficaz. Os fornecedores da maioria de seus produtos não estavam preparados para
trabalhar com este nível de relacionamento e assim, problemas de falta de pedidos e
atrasos na entrega fizeram com que a imagem da empresa perante seus clientes fosse
prejudicada.
Como a visão do Submarino está centrada no atendimento aos desejos dos
consumidores, a empresa teve que abandonar esta política e redesenhar toda a sua
estrutura de suporte ao comércio eletrônico. Uma grande área de estoque foi
construída e assim, a empresa pode aumentar o nível de serviço e o grau de retenção
de seus clientes. E clientes fiéis e satisfeitos estão menos sujeitos aos impactos de
uma política de preços promocionais de empresas concorrentes, não se importando em
pagar um pouco mais por um serviço de qualidade superior.
5.2.2 CUSTOMER SERVICE
Com o crescimento da competição entre as lojas virtuais e o aumento do
número de consumidores on-line torna-se cada vez mais crítico para as empresas
101
deste mercado voltar suas atenções para o Customer Service. O comércio eletrônico
está em seus estágios iniciais e as empresas estão lutando pela atenção destes
consumidores. Neste tipo de competição, o nível de preços não varia muito e não
garante vantagem para nenhuma empresa. A diferenciação se dará pela forma como
cada um serve aos seus clientes.
De acordo com Briones (1998), a satisfação dos clientes está baseada em
quatro critérios básicos: Segurança, Simplicidade, Qualidade do Relacionamento entre
o consumidor e a empresa e o Pós-Venda.
Quanto mais preocupado o cliente estiver com a segurança de suas
informações sobre o cartão de crédito, menos satisfeito ele ficará com as experiências
on-line. As empresas precisam desenvolver meios de transmitir aos seus clientes que
ele não está envolvido em uma compra de risco.
O Submarino sabe que a questão da segurança é um dos pontos críticos de
resistência dos usuários ao processo de compra eletrônica. Desta forma, a empresa
busca transmitir aos seus consumidores que seu ambiente de Internet é seguro,
disponibilizando o selo de certificação VerySign, descrevendo sua política de segurança
no site e se associando ao projeto Internet Segura, que garante aos consumidores que
ele opera de acordo com as normas, com integridade de dados, sigilo, segurança de
compra.
Uma vez que os consumidores acreditam que o site é seguro, eles desejam que
o site seja fácil de navegar intuitivamente. O design de navegação é um fator
importante no desenvolvimento de um relacionamento entre a empresa e o
consumidor. Um design de formato simples é destacado pelo mercado com o mais
eficiente para alcançar a satisfação do cliente. Sites com resolução gráfica complexa
102
levam mais tempo para realizar o download e, quanto maior é a demora, mais
insatisfeitas as pessoas ficam.
O site do Submarino foi desenvolvido pela Snickelways, utilizando um padrão de
simplicidade com um alto grau de interatividade. O design do Submarino visa permitir
aos consumidores achar o que eles procuram com um número mínimo de cliques,
assim todas as seções existentes no site do Submarino estão dispostas em sua home-
page (página de abertura).
O desenvolvimento da confiança é a base para que os consumidores retornem
ao mesmo Web site em outros momentos. E a confiança é um aspecto claramente
característico das relações pessoais, fato que dificulta sua construção a partir de um
meio eletrônico de natureza impessoal. Assim, a busca pela criação de um
relacionamento com o consumidor aumenta a sua satisfação.
O Submarino entende que o processo de uma compra virtual ainda é novo para
na cultura do consumo brasileiro. Portanto, ele entende que precisa estar disponível
para um diálogo individualizado com os clientes. Diversos canais de comunicação (e-
mails, chat on-line e atendimento telefônico) são colocados a disposição de seus
consumidores para estimular este contato, tirar as dúvidas, dar segurança ao processo
de compra e garantir um componente de relacionamento pessoal. O Submarino traça
um perfil de seus consumidores e procura sempre realizar contatos diretamente
voltados para eles, mesmo que não sejam comerciais, para solidificar este
relacionamento com seus consumidores.
Assim que os clientes consolidam o processo de compra on-line, as empresas
precisam estar disponíveis para acompanhar, disponibilizar recursos para aliviar as
reservas que possam existir sobre a experiência de compra e minimizar a dissonância
cognitiva que venha a surgir no consumidor.
103
O Submarino disponibiliza em seu site uma seção chamada “Acompanhe seu
pedido”, que permite ao cliente visualizar em que status se encontra a sua encomenda
e assim tentar minimizar possíveis reservas com relação a decisão de compra.
O nível de ansiedade e expectativa em relação à compra está presente nos
clientes em todo o processo que antecede a chegada do pedido. Quando o prazo para
a entrega era elevado, era comum o cliente entrar em contato com a empresa para
saber se realmente o seu produto ia ser entregue na data. Mais do que responder
prontamente a este tipo de questionamento de seus clientes, o Submarino decidiu
reduzir drasticamente os seus períodos de entrega, visando com isso superar as
expectativas de seus consumidores, consolidar sua percepção de bom serviço e criar
satisfação durante a experiência de compra on-line.
5.2.3 QUALIDADE EM SERVIÇOS
A cultura de customer service possui um elevado potencial para se desenvolver
no ambiente da Internet. Ela é peça importante na revolução de serviços que o
ambiente de business-to-consumer (em particular) demanda. Mas, para se atingir a
Qualidade em Serviços, vários fatores estão envolvidos e precisam ser desenvolvidos
pela gerência voltada para serviços.
Hibbard (1997) destaca que quando uma empresa decide entrar na Internet,
ela deve ter como objetivo prestar um serviço de excelência aos seus clientes. Uma
das principais características deste novo meio é a interatividade, portanto, as novas
pessoas de contato que surgem com a abertura deste canal ganham destaque. Assim,
todas os envolvidos no processo devem ter uma cultura de atendimento desenvolvida.
O Submarino investe na constante capacitação de seus funcionários. Existe uma
preocupação de transmitir a cultura de atendimento a clientes e foco em qualidade de
104
serviços. Para isto são realizadas reuniões bimestrais com o objetivo de conversar
sobre qualidade de serviço. Estas reuniões são importantes para garantir a autonomia
que os funcionários têm para a tomada de decisão em situações de contato com o
cliente (empowerment). O foco na qualidade de serviços está descrito na Visão do
Submarino como empresa, que se resume em superar consistentemente as
expectativas do consumidor de uma forma inovadora e lucrativa, sendo sua loja on-line
preferida.
Berry e Parasuraman (1995) destacam a importância da confiabilidade para se
alcançar a qualidade em Serviços. Eles afirmam que quando uma empresa realiza um
serviço de maneira descuidada, cometendo erros possíveis de evitar, quando deixa de
cumprir promessas feitas para atrair o cliente, acaba abalando a confiança do cliente,
diminuindo as chances de obter uma percepção de excelência na prestação do serviço.
Em função do predomínio de falhas em serviços no mercado do varejo virtual, a
busca pela qualidade em Serviços desenvolvida pelo Submarino, com a filosofia de
exceder as expectativas dos seus clientes, pode dar a empresa uma oportunidade de
competir de forma eficaz para a construção de uma imagem diferencial de qualidade.
A redução drástica do tempo de entrega (Atômico) e as garantias dadas ao
cliente que o produto escolhido chegaria no prazo estipulado (Compromisso) foram
algumas das ações com foco em serviços que contribuíram para capitalizar para a
companhia uma percepção de qualidade e confiabilidade dentre seus consumidores,
que vem se tornando um diferencial competitivo na atuação em seu mercado.
Estas políticas resultam em grandes benefícios para o Submarino. Aumento no
índice de retenção e de novos negócios com seus clientes atuais que, por estarem
satisfeitos e confiarem na empresa, irão preferir continuar a fazer suas compras com o
Submarino ao invés de experimentar outras possibilidades de varejo. A satisfação de
105
seus clientes gera também o desenvolvimento da propaganda boca-a-boca favorável,
fato que contribui decisivamente para a formação da boa imagem da empresa no
mercado.
A busca pela excelência em serviços, no entanto, não está livre da ocorrência
de falhas na sua execução. Berry e Parasuraman (1995, p.49) lembram que “o que
está implícito na inevitabilidade de falhas do serviço é que a recuperação excelente do
serviço é tão decisiva quanto a busca pelo serviço impecável”.
O Submarino tem um departamento de “Exceções”, onde os clientes que
julgam não terem sido atendidos de forma adequada são retrabalhados para buscar a
sua recuperação. Neste departamento é feito um contato individualizado buscando
entender quais seriam as causas da insatisfação.
Berry e Parasuraman (1995, p.59) destacam que a empresa não irá conseguir
“obter a excelência na recuperação do serviço fiando-se exclusivamente em
reclamações espontâneas para identificar os pontos problemáticos”. A simples
disponibilidade de canais não encorajam clientes insatisfeitos a reclamar se eles não
acreditarem que a companhia realmente se preocupa com isso.
O Submarino, portanto, tem uma política de não esperar que o cliente reclame
para dar início ao processo de recuperação. Problemas como a impossibilidade de
cumprir o prazo “Atômico” de envio do produto por um furo de estoque, por exemplo,
são comunicados pela Operação a este departamento, que irá entrar em contato para
informar que o prazo não poderá ser cumprido e buscar uma solução para a falha.
Erros podem acontecer, uma vez que a natureza do serviço está envolvida em
processos passíveis de falhas, no entanto a empresa busca sempre minimizar o
impacto destas falhas na percepção do cliente para conquista-lo e mantê-lo fiel.
106
CAPÍTULO VI – CONCLUSÃO E SUGESTÕES
6.1 RESUMO
O Submarino nasceu da visão de seus empreendedores de que havia uma
deficiência de modelos no varejo brasileiro e da crença no grande potencial de
desenvolvimento do comércio eletrônico. Visando dar velocidade ao empreendimento e
adquirir know-how, a empresa realizou a aquisição da BookNet em meados de 1999. E
em novembro do mesmo ano, a empresa realizou o lançamento do Submarino no
Brasil, simultaneamente com a Espanha (tendo lançado pouco tempo depois o site
para a Argentina e México), já com a política de diversificar seu mix de produtos.
Assim, o Submarino foi uma das poucas empresas virtuais que esteve presente no
Natal de 1999, ano em que o comércio eletrônico passou pelo seu primeiro grande
teste de eficiência e confiabilidade. O nível de problemas na entrega dos produtos da
indústria como um todo minou a confiança do consumidor na compra on-line.
No ano 2000, o Submarino passou por uma grande transformação. A mudança
de foco para a Qualidade de Serviços liderou um conjunto de projetos voltados para o
atendimento ao consumidor. A revisão dos processos internos, grandes investimentos
em estoque e distribuição, a diversificação dos canais de atendimento ao consumidor e
a implantação do Submarino Atômico, reduzindo drasticamente o tempo de entrega de
seus produtos, podem ser apontados como os principais agentes de mudança da
imagem do Submarino junto aos seus clientes.
Com a chegada do Natal de 2000, o Submarino voltou a investir em serviços
para seus consumidores, lançando o Compromisso Submarino que garantia a entrega
de seus produtos no tempo previsto. Com esta política, o Submarino buscou
concretizar no mercado uma imagem de confiabilidade em seus serviços de entrega e,
assim, deu mais um salto para a consolidação de sua marca no mercado.
107
6.2 CONCLUSÕES
O caso escolhido como exemplo neste estudo apresenta tendências de
comportamento que as empresas do mercado virtual devem estar atentas ao realizar
seus investimentos e definir suas estratégias.
Inspirado no estudo anterior de Ana Amélia Martini realizado na BookNet, a
primeira livraria unicamente virtual do mercado brasileiro, este estudo permite algumas
conclusões e comparações com o cenário daquele momento no e-commerce.
O estudo de Martini (1999, p. 116) apontava que, ao contrário do que ocorre no
mercado norte-americano, a loja virtual brasileira precisava manter uma estrutura
logística para ir coletar o produto no fornecedor, e assim garantir a entrega aos seus
clientes. Martini relata que “A falta da figura do dealer28 no mercado brasileiro fazia
com que a BookNet considerasse a idéia de ter um grande estoque na livraria virtual.”
Atualmente o mercado para o comércio eletrônico nesta questão específica ainda
não sofreu grandes alterações. A falta de estrutura dos fornecedores fez o Submarino
enfrentar o mesmo problema com seu nível de estoque, e decidir mudar sua política,
carregando estoque para poder atender aos seus clientes.
Assim como no estudo desenvolvido por Martini, a análise do funcionamento do
Submarino no ambiente da Internet pode ser realizada com a avaliação de seus pontos
fortes e fracos.
Podemos destacar como pontos fortes o baixo custo para se instalar uma
empresa virtual em comparação com a montagem de lojas físicas. Para o Submarino
atingir, através do varejo convencional, a mesma fatia de público que hoje ele atinge
28
O dealer no mercado norte-americano é o intermediário entre o editor e o livreiro
108
com sua presença no Brasil e em mais 5 países de língua latina, seria necessário um
investimento substancialmente maior, o que inviabilizaria o negócio.
O Submarino alcança a um público diversificado e altamente qualificado, assim
pode ampliar seu mix de produtos para categorias de ticket médio mais alto, com
margens melhores. Dentre os objetivos traçados pelo Submarino para o ano 2000, o
único fator que foi superado foi exatamente o seu faturamento, o que aponta para
este aumento do valor médio de compra de seus clientes atuais.
Com relação aos pontos fracos, o destaque como no caso descrito por Martini
(1999) continua a ser o alto valor cobrado pelo frete. Um outro ponto fraco decorre do
próprio meio em que a loja virtual se localiza – a Internet, o que restringe o acesso do
número de pessoas com potencial de compra. Recente pesquisa realizada pelo
IBOPE29, aponta que atualmente apenas 32% das pessoas nas classes A e B acessam a
Internet nas principais regiões metropolitanas e 43% das pessoas nesta mesma classe
não possuem computador. Além do público que não tem acesso à rede, fatores de
ordem tecnológica (como problemas de conexão) também contribuem negativamente
para o acesso ao site.
Uma das conclusões a que o estudo de Martini chegou apontava para a
importância de se escolher o tipo certo de produto que irá ser comercializado na
Internet. Na época, a escolha da BookNet foi baseada em um modelo americano
(Amazon Books).
O mix de produtos continua sendo essencial para o sucesso no comércio
eletrônico. No caso do Submarino, é adotada uma estratégia de associar novas
categorias de produto ao mix do site em função das oportunidades de mercado. É
realizada uma análise de como a categoria é trabalhada no mercado tradicional, como
29
Jornal do Brasil, caderno Internet, 29 de junho de 2000.
109
a concorrência atua no mercado virtual e, também, a margem que a categoria pode
gerar para a empresa ao ser incluída no mix de produtos.
Uma outra conclusão a que se chega com o estudo é que atingir sucesso na
Internet está baseado em investimentos para a divulgação e consolidação da marca. A
Internet possui esta característica de “exigir” que o usuário conheça a marca para
poder acessar o site. Neste ponto, o Submarino conseguiu realizar um trabalho
cuidadoso em cima da escolha de sua marca e da definição de seu posicionamento.
Também contribuiu para o rápido recall de marca atingido pela empresa, o momento
em que aconteceu seu lançamento. Na época, a Internet capitalizava recursos com
muito mais facilidade que no atual momento (início de 2001). Hoje, conseguir realizar
o mesmo investimento em divulgação que foi feito pelo Submarino em 1999 e 2000,
seria praticamente inviável. No entanto, a correta divulgação de um site continua a ser
um fator importante para o seu crescimento na Web.
Uma última conclusão aponta que o potencial de crescimento do varejo virtual
passa necessariamente pelo investimento em qualidade de serviços. E necessário ter o
cliente como foco principal para que ele se encante com suas experiências de compra
e aumente a confiabilidade não só na loja virtual em particular, mas no segmento de
comércio eletrônico como um todo.
Analisando o mercado latino-americano hoje, vê-se que ele está altamente
concentrado entre poucos varejistas, com as vinte maiores empresas sendo
responsáveis por mais de 70% das vendas on-line30. Esta concentração tende a
decrescer assim que o mercado começar a entrar na fase de maturação e atrair mais
empresas do varejo convencional para oferecerem seus produtos on-line. No entanto,
com o aumento da concorrência, somente as empresas que exibirem melhores
performances e melhor qualidade de serviços é que sobreviverão.
30
Informações colhidas no Relatório “Online Retailing in Latin América:Beyond the Storefront” de
outubro de 2000.
110
Martini (1999, p. 119), na conclusão do seu estudo, relaciona os cinco fatores
críticos para o sucesso na implementação de um negócio virtual. Aqui é utilizada como
base esta análise para fazer uma comparação de como funcionava o mercado do
comércio eletrônico nacional à época da BookNet e como funciona no momento atual,
através do caso do Submarino.
Brasil em 1999 (BookNet)
Adequação do produto ao
comércio eletrônico
Pequena variedade de categoria de Variedade crescente de produtos
produtos (Livros e CD’s).
Coleta das mercadorias pela Empresas
empresa virtual
virtuais
vendidos, incluindo obras raras.
desenvolvem Mudança na política de estoque,
estrutura logística para coletar as com um alto volume de unidades
estocadas.
mercadorias.
Entrega das mercadorias
aos clientes
Brasil em 2001 (Submarino)
Domínio dos Correios no processo Os
Correios
ainda
(lançamento do e-Sedex), apesar
de entrega (custo alto).
também do crescimento das
fazem entregas, no entanto, o custo privadas de entrega.
Empresas
dominam
particulares
empresas
Custo do frete ainda considerado
é ainda mais alto.
alto pelo mercado.
Adequação do público-alvo
ao canal de vendas
Baixa
penetração
do
uso
da Penetração do uso da Internet em
Internet devido ao alto custo dos crescimento no país. O Brasil é o
equipamentos
e
ao
informação das pessoas.
nível
de maior mercado latino-americano.
Adesão ao e-commerce ainda é
inferior ao projetado e ao seu
potencial de crescimento.
Tempo de acesso e
qualidade do site.
Linhas
de
acesso
bastante O problema ainda persiste, no
vulneráveis, embora esteja sendo entanto, em uma escala menor.
feito um alto investimento no setor. Soluções alternativas estão em
Sites no Brasil com menos recursos desenvolvimento na área de
que os existentes na Europa e telefonia e telecomunicações.
EUA.
111
6.3 SUGESTÕES
Com base no caso estudado, foram registradas algumas sugestões para aqueles
que desejam investir no comércio eletrônico, além de sugestões de temas para a
realização de futuras pesquisas dentro da área da Internet.
6.3.1 SUGESTÕES PARA QUEM QUER INVESTIR NA INTERNET
As empresas que pensam em investir na criação de uma empresa na Internet,
particularmente no segmento do comércio eletrônico, podem analisar e utilizar as
experiências do Submarino e anteriormente da BookNet.
Entre os fatores imprescindíveis para o sucesso de uma operação on-line,
destacamos atenção especial a política de estoque que se deve implementar e ao
investimento em logística e distribuição, pois ambos têm um impacto decisivo na
percepção que o consumidor irá formar sobre o negócio. O cuidado no atendimento
aos clientes e a busca por superar as expectativas de seus consumidores também são
fatores de relevância para alcançar a confiabilidade da empresa no mercado.
Além da atuação de empresas junto ao consumidor final no comércio
eletrônico, observamos um grande potencial para a atuação de novas empresas no
segmento da intermediação de mercadorias entre o produtor e a loja virtual. Este elo
da cadeia atualmente apresenta grandes problemas, tanto de comunicação como no
nível de serviço, o que têm afetado diretamente a confiabilidade dos sites de comércio
eletrônico junto ao seu mercado consumidor.
112
6.3.2 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
Este estudo de caráter exploratório evidenciou alguns indícios que poderão ser
investigados com maior profundidade em pesquisas futuras. Um estudo interessante
poderia ser feito junto ao público consumidor do Submarino, avaliando com este
consumidor percebe a empresa em função da qualidade de serviços.
Um outro estudo poderia ser realizado com base no caso do Submarino,
objetivando explorar em detalhes como ocorreu o processo de internacionalização da
empresa, analisando a influência dos aspectos culturais e o grau de resistência dos
consumidores na implementação e desenvolvimento da empresa em cada um de seus
mercados.
Ampliando o enfoque da pesquisa, poderia se fazer um comparativo entre as
empresas que atuam no setor de comércio eletrônico. Este estudo poderia contrapor
as características de empresas puramente virtuais em relação às empresas que
entraram no comércio eletrônico advindas do varejo convencional, buscando traçar as
vantagens e desvantagens que cada formato agrega.
Se expandirmos as sugestões para o ambiente da Internet corporativa em
âmbito geral, conseguiremos destacar um número de estudos que seriam relevantes
para a melhor compreensão deste novo mercado. Aqui apresentamos alguns: Qual o
perfil do internauta
brasileiro, traçando um paralelo com o perfil específico do
consumidor de produtos on-line; Que fatores são considerados pelos consumidores em
seu processo decisório de compra?; Qual o nível de adoção de políticas de customer
service baseados na Internet no ambiente corporativo? Estas e outras perguntas ainda
não têm respostas, deixando margem a uma série de estudos que podem vir a ser
realizados.
113
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118
ANEXO I – ROTEIRO DA ENTREVISTA
PARTE I - SUBMARINO
A primeira parte desta entrevista tem como objetivo levantar informações históricas
sobre a empresa e como foi desenhado o modelo de negócios do site.
1 - Histórico:
De acordo com as informações levantadas, o Submarino foi inaugurado em 3 de
novembro de 1999, substituindo a livraria virtual Booknet.
1.1)
Como surgiu o Submarino, desde a idéia até a efetiva inauguração do negócio?
1.2)
Porque foi escolhida a livraria Booknet como base para iniciar as operações do
Submarino?
1.3)
De toda a estrutura da Booknet, o que foi aproveitado efetivamente na montagem
do Submarino?
1.4)
Como era a operação da empresa em seus primeiros meses?
1.5)
No início das atividades do Submarino, quais eram os principais produtos
comercializados? E como foi feita a escolha por este mix de produtos?
1.6)
Quais eram os objetivos e metas iniciais do Submarino em termos de número de
clientes e unidades vendidas? E em que nível estas metas / objetivos foram
alcançadas?
1.7)
Quais são as categorias de produtos que têm mais aceitação do público? E
historicamente, consegue-se perceber alguma alteração nos níveis de aceitação
de alguma categoria?
1.8)
Quais fatores são considerados críticos para explicar o desempenho da empresa
até agora? Explique.
2 - Evolução e Crescimento da empresa:
2.1)
Quais são as principais barreiras para o desenvolvimento do Submarino no
Brasil e em outros países onde o Submarino atua?
2.2)
Qual era a estrutura inicial da empresa? E qual a sua atual estrutura?
(nº de pessoas, equipamentos e área utilizada)
2.3)
Qual o volume de pedidos feitos nos primeiros meses? E qual o volume atual de
pedidos?
(evolução mensal)
119
2 - Evolução e Crescimento da empresa (continuação):
2.4)
Ao longo da história do Submarino, quais teriam sido os momentos de maior
dificuldade e por quê?
2.5)
Desde o início de suas atividades, o Submarino já sofreu mudanças significativas
em seus objetivos? Quais?
2.6)
Existe a possibilidade de o Submarino fazer o caminho inverso ao das empresas
tradicionais e criar pontos físicos para a venda de seus produtos, como fez a
Booknet?
2.7)
Existe a possibilidade de o Submarino adotar um programa de abertura de
capital e o lançamento inicial de ações (IPO)?
2.8)
Qual o número de parceiros do site (Canal de compras) existentes hoje na
Internet? Quais seriam os sites que trazem mais consumidores para o
Submarino?
3 - Expansão Internacional:
A estratégia de crescimento do Submarino está diretamente relacionada com o caminho
da Internacionalização. Informações apontam que no início de suas atividades, a
empresa contava com atuação em outros países, além do Brasil.
3.1)
Além do Brasil, quais países foram escolhidos para realizar o processo de
internacionalização do Submarino? E em que momentos?
3.2)
Que critérios foram utilizados para a seleção dos países que fariam parte da área
de atuação da empresa?
3.3)
Em qual país o Submarino esta tendo melhor aceitação? E em qual a empresa
tem enfrentado maiores dificuldades? Que fatores explicam esta situação?
3.4)
Pesquisa da The Industry Standard, divulgada no seminário Latin Venture
Brasil1, mostra que a maioria das empresas da Internet que tentaram expansão
em mercados estrangeiros sofreu perdas e faliu no primeiro ano.
Atualmente como está se desenvolvendo o processo de expansão internacional
do Submarino?
3.5)
1
Quais os resultados alcançados pela empresa especificamente em sua
experiência internacional?
Agência Estado, Tecnologia da Informação do dia 04 de dezembro de 2000.
(http://www.estadao.com.br/tecnologia/internet/2000/dez/04/199.htm)
120
4 - Comunicação e Imagem Institucional:
4.1)
Quais são os principais públicos do Submarino? Em termos psicográficos, como
poderia ser definido o consumidor-alvo do site?
4.2)
Qual o posicionamento e/ou slogan adotado pelo Submarino?
4.3)
No início das atividades do Submarino, quais foram as primeiras ações de
propaganda e divulgação desenvolvidas?
4.4)
O que mudou na publicidade desenvolvida à época do lançamento do site para a
publicidade atualmente realizada pela empresa?
4.5)
Atualmente, qual a participação das mídias tradicionais (TV, Revistas, Jornais,
Outdoors, ...) no conjunto de investimentos feitos em divulgação do site? Por
quê?
4.6)
O Submarino realizou parcerias estratégicas com eventos culturais (Free Jazz,
Rock in Rio, etc). Existe uma mensuração de resultado destas ações?
121
PARTE II – QUALIDADE DE SERVIÇOS
1 - Segurança:
1.1)
A questão da segurança sempre passa pela cabeça do consumidor na hora de
decidir se irá adquirir um produto on-line. Quais são as ações que o Submarino
vem tomando para garantir a segurança de seus clientes?
1.2)
Que recursos e práticas são utilizados para tangibilizar a sensação de segurança
no Submarino?
1.3)
Como funciona a parceria com a empresa de cartão de crédito VISA? No
Submarino, comprar com Visa é mais seguro que com outro cartão de crédito?
1.4)
Qual o grau de segurança (em percentual de probabilidade de falhas) que o site
oferece para seus clientes?
1.5)
Como funciona a Internet Segura? Quais as garantias oferecidas aos clientes?
2 – Distribuição e Logística:
2.1)
Como funciona o fluxo de pedidos atualmente e como funcionava no início das
atividades do site?
2.2)
Qual a política de estoques desenvolvida pela empresa? E como funciona a atual
estrutura de armazenagem de produtos?
2.3)
Quais os parceiros do Submarino nas funções de distribuição de mercadorias
para o cliente final?
2.4)
Como poderia ser avaliado o desempenho do Submarino na passagem de seu
primeiro Natal no ano de 1999?
2.5)
O Sr. acredita que o mercado virtual em geral não estava preparado para atender
a demanda dos consumidores on-line?
2.6)
O que mudou na estrutura de atendimento aos pedidos dos clientes do final de
1999 para o final de 2000?
2.7)
Quando foi criado o Submarino Atômico? Como ele funciona? E qual o nível de
serviços para as entregas dentro e fora do eixo Rio – São Paulo?
2.8)
No final de outubro de 2000, o Submarino lançou o Compromisso Submarino.
E esta estratégia voltou a ser utilizada para as vendas de Natal do mesmo ano.
Quais os resultados alcançados com este compromisso?
2.9)
Qual o nível de falhas na entrega dos pedidos realizados dentro do
Compromisso na época do Natal de 2000? E para os pedidos de itens que não
estavam incluidos no Compromisso?
2.10) Qual a avaliação geral do desempenho do Submarino durante o período do
Natal?
122
3 – Vendas e Pós-Venda:
3.1)
Do volume total de clientes do Submarino, quantos em termos percentuais são
de São Paulo, do Rio de Janeiro e dos outros estados?
3.2)
Qual o grau de relacionamento que o Submarino mantém com seus clientes?
Como é feita esta comunicação?
3.3)
Quando o Submarino decidiu por disponibilizar um telefone, inicialmente tollfree (0800 782627), para que os clientes pudessem realizar compras pelo
telefone? Quantos atendentes estão envolvidos neste processo?
3.4)
Porque esta decisão foi tomada? E quais os resultados já obtidos?
3.5)
Porque houve a mudança do 0800 para o telefone (011) 5853-2333 ?
3.6)
Desde quando o site possui o serviço de Chat on-line (Direct Talk) para atender
seus clientes e prospects? Quantos atendentes estão envolvidos neste processo?
Qual o volume médio de atendimentos por dia neste canal de comunicação?
3.7)
Como foi detectada esta necessidade? E quais as vantagens e desvantagens deste
serviço em relação ao atendimento via e-mail?
3.8)
Qual é a política que o Submarino adota caso o cliente aponte que não realizou
as compras mencionadas em seu cartão?
3.9)
Quando foi criada a seção Acompanhe seu Pedido? Ela foi decorrência de uma
demanda dos clientes? Qual o volume de consultas a esta seção?
3.10) Como funciona o programa de afiliados Submarino?
3.11) Como avalia esta estratégia? Ela já foi alvo de reavaliação?
4 – Conteúdo:
4.1)
Com relação ao conteúdo, quais são as principais características oferecidas pelo
Submarino aos seus clientes?
4.2)
Como surgiu a idéia de criar a Revista Submarino
(www.revistasubmarino.com.br)? Qual o objetivo inicial de sua criação? E como
ela está se desenvolvendo?
4.3)
Quais as características da seção Som Submarino e qual o seu objetivo inicial?
4.4)
Quais são as principais parcerias que o Submarino firmou desde a sua fundação?
Qual o caso de melhor retorno?
4.5)
Quais os principais benefícios do forte investimento em conteúdo que o
Submarino realiza?
123
PARTE III – DADOS COMPLEMENTARES
1 - Mercado:
1.1)
Como tem sido a evolução do faturamento do Submarino?
1.2)
Como o Sr. classificaria esta evolução, em comparação ao crescimento do setor?
1.3)
Qual a participação de mercado que o Submarino detém atualmente?
1.4)
Quem são, na opinião do Submarino, seus principais concorrentes (por categoria
de produtos)?
1.5)
Como o Submarino analisa o avanço das lojas tradicionais na área do comércio
eletrônico? Em que intensidade este avanço impacta o mercado e a empresa de
modo particular?
1.6)
Quais são os diferenciais e os principais pontos que o Submarino ainda precisa
melhorar?
1.7)
Quais os principais prêmios que o Submarino já recebeu no mercado da
Internet?
1.8)
Quais as tendências que o Submarino prevê em seu mercado para os próximos
anos?
1.9)
Como a evolução da Internet influenciará estas tendências?
2 - Recursos Humanos:
2.1)
Quantos funcionários o Submarino emprega atualmente em operações dentro e
fora do Brasil?
2.2)
Qual a faixa etária média dos funcionários?
2.3)
Existe formalmente a definição de uma “Missão Submarino”? Qual é?
2.4)
Os programas de treinamento que a empresa desenvolve englobam cursos ou
seminários sobre a Internet? E o sobre a qualidade de serviços?
3 – Respondente:
3.1)
Nome:
3.2)
Faixa etária:
3.3)
Nacionalidade:
3.4)
Grau de Instrução:
3.5)
Há quanto tempo o Sr. atua no Submarino?
3.6)
Qual é o seu cargo atual?
3.7)
Há quanto tempo exerce este cargo?
3.8)
Já exerceu função semelhante em outra empresa? (Caso Sim) Por quanto tempo?
124
ANEXO II – SUBMARINO BRASIL
http://www.submarino.com.br
125
ANEXO III – SUBMARINO INTERNACIONAL
http://www.submarino.com
126
ANEXO IV - SUBMARINO MÉXICO
http://www.submarino.com.mx
127
ANEXO V – SUBMARINO ARGENTINA
http://www.submarino.com.ar
128
ANEXO VI – SUBMARINO PORTUGAL
http://www.pt.submarino.com
129
ANEXO VII – SUBMARINO ESPANHA
http://www.submarino.com/default.asp
130
ANEXO VIII – INTERNET SEGURA
http://www.internetsegura.org.br/
131
ANEXO IX - REVISTA SUBMARINO
http://www.revistasubmarino.com.br
132
ANEXO X - LIVRARIA CORRÊA DO LAGO E SUBMARINO
http://www.submarino.com.br/rares.asp
133
ANEXO XI – SUBMARINO ATÔMICO
134
ANEXO XII – COMPROMISSO SUBMARINO
135
ANEXO XIII - NATAL SUBMARINO 2000
136
ANEXO XIV - CONDIÇÕES DE ENTREGA NO NATAL 2000