Luiz Carlos Di Serio
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Competitividade: Crescimento, Escala e Tecnologia Fundação Getulio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo Prof. Luiz Carlos Di Serio ([email protected]) 04 de Novembro de 2013 Agenda Competitividade (WEF 2013 – 2014) Escala e personalização Crescimento Tecnologia Inovação COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO: Temos capacitação mas a inovação...? R E D E Roadmap para análise da competitividade I N D Ú S T R I A Comportamento do consumidor Influências e tendências Macroeconomia Influências e tendências Política Ambiental Econômica Tecnologia Criação Valor Co-criação Legal / Regulamentação Competência s Relacionamentos Estrutura Poder Entrantes potenciais For nec edo res Concorrentes na indústria Acaso Comprad. Rivalidade Objetivos de desempenho Condições da Demanda Condições dos Fatores Indústrias Correlatas e de Apoio Substitutos Qualidade E M P R E S A Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas Governo Produto Velocidade Flexibildiade Engenharia em 3D Confiabilidade Custo Processo Cadeia Tecnologia da Informação (TI) como vetor para ganhos na coordenação intra e interempresarial M E R C A D O 4 Findings: Competitiveness and prosperity Prosperity Drivers by Stage of Economic Development 100% Microeconomic Competitiveness 80% 60% Macroeconomic Policy 40% Social Infrastructure and Political Institutions 20% 0% Low High Country Groups by Stage of Development Source: Delgado/Ketels/Porter/Stern, 2011 Weights of Different Dimensions of Competitivenes s in Explaining GDP per Capita Índice Global de Competitividade (dentre 148 países) Suíça Singapura Finlândia Alemanha USA Suécia Hong Kong Holanda Japão Reino Unido Score (0-7) 5,67 5,61 5,54 5,51 5,48 5,48 5,47 5,42 5,40 5,37 Brasil 4,33 País 2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 6 7 4 9 5 10 8 1 2 4 6 5 3 11 7 9 10 1 3 7 5 4 2 6 8 6 12 1 3 6 7 2 4 8 10 8 13 4 5 6 7 1 2 9 8 9 12 56 48 53 58 56 64 Fatores Negativos Brasil INFRAESTRUTURA inadequada Regulamentação fiscal Impacto fiscal Burocracia governamental ineficiente Regulamentação trabalhista restritiva Corrupção Força de trabalho mal qualificada Instabilidade política Acesso ao financiamento Capacidade insuficiente para inovação Pouca ética na força de trabalho local Instabilidade governamental Regulamentação moeda estrangeira Crimes e roubos Inflação Inadequado Sistema de Saúde pública 8 Posição do Brasil indicadores - Top 10 ( em 148) + POSITIVOS (top 10) 7º Tamanho do mercado doméstico 147º Impacto negativo da área governamental 7º PIB 140º Extensão e impacto da tributação 7º Regulação no mercado de títulos 140º Impacto da tributação nos lucros 9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo 144º Número de dias para iniciar um negócio 12º Solidez dos bancos 148º. Impacto das importação no PIB 16º. Abastecimento local 138º Impactos da tributação na força de trabalho 20º. Crescimento dos formandos no ensino médio 136º Qualidade do ensino em matemática e ciências 22º Custos do terrorismo para negócios 136º Confiança pública nos políticos 23º Custos da política agrícola 135º Burocracia pra começar um negócio 25º. Transferência de tecnologia 131º Qualidade da infraestrutura portuária - NEGATIVOS (top 10) Brasil - inovação 49º. Posição ( total 148) 12º. Pilar: Inovação Raking ( em 148 ) Investimentos em P&D 37 Capacidade para inovação 36 Colaboração universidade / indústria 49 Qualidade das instituições de pesquisa 42 PCT patentes ( aplicação/ milhões população ) 51 Aquisição pública de alta tecnologia 69 Disponibilidade de cientistas e engenheiros 112 Competitividade:12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 12) Inovação: • No longo prazo, os padrões de vida podem ser ampliados somente com a inovação. • Inovação é particularmente importante para as economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento. As empresas desses países devem conceber e desenvolver produtos de ponta e processos para manter uma vantagem competitiva. Isto requer um ambiente que favorece a atividade inovadora, apoiada tanto pelo público como o privado. Em particular, isso significa um investimento suficiente em pesquisa e desenvolvimento (P&D), especialmente pelo setor privado, a presença de instituições de pesquisa científica de alta qualidade, ampla colaboração em pesquisa entre universidades e indústria, bem como a proteção da propriedade intelectual. Competitividade:12 pilares A inovação (12º pilar) não é possível : • em um país com instituições fracas (1º pilar), • sem que haja garantias dos direitos de propriedade intelectual, • em países com baixo treinamento e educação básica deficiente (5º pilar), • nas economias com mercados ineficientes (6º, 7º, 8º pilares) • sem infraestrutura ampla e eficiente (2 º pilar). Organização Inovadora ação institucional cultura liderança e intenção estratégica meio inovador interno Liderança Estratégica modelo de gestão Processos de inovação INTERPRETAÇÃO DE SINAIS pessoas resultados processos de inovação TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS Evolução das Sociedades Agrícola • Marco: domínio das técnicas agrícolas • Teoria econômica: regime feudal • Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727) Industrial • Marco: máquina a vapor • Teoria econômica: mercantilismo • Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790) Conhecimento • Marco: internet • Teoria econômica: sociologia econômica • Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950) Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”. Diferentes fases da história humana FASE 3 ORDEM 3.a Onda 2.a Onda FASE 2 (Brasil1910 a 1991) Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento Integração das Diferenças Inovação e Combinação 1.a Onda Formação do padrão Exploração e invenção Revolução Industrial Brasil se consolidou nos anos 50(JK 5-50) FASE 1 Revolução Agrícola 15.000 8.000 Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990) 5.000 0 a. d. Revolução do Conhecimento 1.750 2.000 TEMPO Evolução dos Setores da Economia Mundial Softwares e Processamento de Dados Computadores e Chips Telecomunicações Mídia & Lazer Eletrônico Indústria Automobilística e Espacial Indústria da Saúde –Prevenção (Prof.Porter ) Indústria Financeira – Bancos Indústria de moda, estética e beleza Energia: Fontes alternativas e escopo Alimentos: agricultura Sustentabilidade: economia, meio ambiente e social(“closed loop supply chain”) Eras Industrial X Pós Industrial Produção de bens materiais Produção de SERVIÇOS Foco no trabalho PIB de serviços no Brasil ~65% Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos Foco nas informações, estética e entretenimento Valorização dos executivos Valorização dos negócios criativos: cinema, música, esporte e moda Modelos Mentais da Produção Artesanal à Inovação em Massa Inovação em massa Customização em massa Produção enxuta Produção em massa para um mercado de compradores Produção em massa para um mercado de vendedores Fabricação artesanal 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Modelos Mentais da Administração Raízes na Indústria Automobilística Taylor, Ford, Fayol e Sloan Bases ou Pilares: • Divisão de tarefa • Padronização • Departamentalização • Hierarquia / Verticalização • Escala/Volume Dimensões do Conhecimento Dimensão do Conhecimento Expressão Prática (predominante) Racionalidade Ciências Sensorial Empírica Intuição Artes Emoção Mística Fonte: Adaptado de Santos (2004) Religião Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental Mudança nos Paradigmas Producão em massa Produção sob demanda Escala / volume Lotes unitários Departamentalização (divisão de tarefas) Células, redes Padronização Customização Burocracia Empowerment Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos Modelo Departamentalizado - SUS Pronto Socorro Triagem Atendimento – Pronto Socorro Marcar Exames Fila para Exames Exame Clínico Geral – Pronto Socorro Marcar Especialista Fila para Especialista Consulta Especialista Marcar Novos Fila para Novos Exames Novos Exames Marcar Retorno Consulta Retorno Marcar Tratamento Fila para Tratamento Marcar Nova Consulta Reinício do Ciclo ... Exames Início Tratamento Modelos Mentais da Administração Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento. Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios. A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam. Sistema de Produção em Massa NOVOS PRODUTOS LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA CÍRCULO VICIOSO DEMANDA ESTÁVEL CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS PADRONIZADOS MERCADO HOMOGÊNEO Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors Sistema de Customização TECNOLOGIA DO PRODUTO TECNOLOGIA DO PROCESSO NOVOS PRODUTOS CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA CÍRCULO VIRTUOSO DEMANDA FRAGMENTADA CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS MERCADOS HETEROGÊNEOS Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop GTP: Gestão, tecnologia e pessoas Fatores Conjunto Estratégia do negócio Gestão Estratégia de operações Foco gerencial Produto Tecnologia Processo Informação Práticas de RH Pessoas Liderança Conhecimento e aprendizado Cultura Estratégia de Operações: Fatores Críticos de Sucesso Dell, Burti, Natura, Fleury e Zara: QTF Inovação Toyota: QTf Flexibilidade Sistêmica Ou Tempo Qualidade Autônoma ou Melhoria Contínua: Custo PDCA Quântica Produtividade: Conceituação Receita PRODUTIVIDADE = ----------------------------------Despesas Como Eliminar os Gaps? A Inovação CLIENTES POTENCIAIS EXPECTATIVA NECESSIDADE GAP GESTÃO TECNOLOGIA INOVAÇÃO INOVAÇÃO PESSOAS CLIENTES EXISTENTES PERCEPÇÃO DO PRODUTO / SERVIÇO EXISTENTE OU PRESTADO 31 http://www.99taxis.com/ EO SISTEMA DE SAUDE? Temos capacitação mas a inovação...? Referencia:Palestra Teresa Sacchetta e Fernando L. Alberto,Fleury,2013. Cenário da Saúde no Brasil Cenário da Saúde no Brasil 42 INOVAÇÕES EM SAÚDE Transacional / Operacional ERP (SAP R3), Gestão hospitalar , Gestão de imagens (PACS-GE), Gestão de RH , Gestão orçamentária , Manutenção de equipamentos, Gestão de escala Médica , Gestão de laudos, Gestão de processos jurídicos,... Diferenciação • Sistemas de apoio à decisão • Linha de automação e robótica • PACS – Picture Archiving and Communication System • Bioinformática • CRM/Internet • Equipamento RX portátil- O recurso vai ao usuário PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. “Lean” in healthcare: the unfilled promise? Zoe J. Radnor (a), Matthias Holweg (b), Justin Waring (c) a Cardiff Business School, Operations Management, Coventry, United Kingdom b Cambridge Judge Business School, United Kingdom c Nottingham University Business School, United Kingdom Social Science & Medicine 74 (2012) Exemplos de Projetos “LEAN” na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados • Redução no tempo de espera, • Aumento da qualidade, • Redução de custos, • Aumento da motivação dos funcionários e • Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust • Melhor aplicação do “lean” no Reino Unido • Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade • Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares. Opinião do Autor ... Sistemas de Saúde muitas vezes articulam mal cliente ou demanda: Demanda de saúde baseia-se na capacidade de tomada de decisão do fornecedor. Pois, organismos profissionais ou clínicos controlam o diagnóstico e o tratamento. Problemas em relação ao “LEAN” Atividades desarticuladas e falta de visão sistêmica (no processo e na criação de valor) Significados diferentes para diferentes grupos Aplicação pontual em tarefas estreitas e muitas vezes desarticuladas em nível de departamento e divisão "A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre departamentos " (Membro do Staff). O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma “mudança radical na melhoria do serviço”. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal). 1 2 Bibliografia Própria Livros: • DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p. • DI SERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p. 51 Material de Apoio 53 Competitividade • World Economic Forum (WEF) define competitividade como “o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país". • O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma economia. Em outras palavras, as economias mais competitivas tendem a ser capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos. • Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno obtido por investimentos em uma economia. 54 Competitividade As taxas de retorno são os drivers fundamentais das taxas de crescimento em uma economia, uma economia mais competitiva é aquela que provavelmente cresce mais rapidamente a médio e longo prazo. 55 Competitividade:12 pilares 56 Competitividade:12 pilares • REQUISITOS BÁSICOS 1. Instituições 2. Infra estrutura 3. Estabilidade Macroeconômica 4. Saúde e Educação Básica • INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 11. Sofisticação do negócio 12. Inovação • MELHORIAS DE EFICIÊNCIA 5. Ensino Superior e Formação 6. Eficiência do Mercado 7. Eficiência dos mercados de trabalho 8. Sofisticação do Mercado Financeiro 9. Preparo Tecnológico 10 Tamanho do mercado 57 Competitividade12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 11) Sofisticação dos negócios: sofisticação de negócios proporciona maior eficiência na produção de bens e serviços, aumentando a produtividade e aumentando a competitividade da nação. Quando as empresas e fornecedores de um determinado sector são interligadas em grupos geograficamente próximos, a eficiência é elevada, maiores oportunidades para inovação são criadas, e as barreiras à entrada de novas empresas são reduzidas. 58 Competitividade:12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 12) Inovação: No longo prazo, os padrão de vida podem ser ampliados somente com a inovação. Inovação é particularmente importante para as economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento. As empresas desses países devem conceber e desenvolver produtos de ponta e processos para manter uma vantagem competitiva. Isto requer um ambiente que favorece a atividade inovadora, apoiada tanto pelo público como o privado. Em particular, isso significa um investimento suficiente em pesquisa e desenvolvimento (P&D), especialmente pelo setor privado, a presença de instituições de pesquisa científica de alta qualidade, ampla colaboração em pesquisa entre universidades e indústria, bem como a proteção da propriedade intelectual. 59 Competitividade:12 pilares A inovação (12º pilar) não é possível : em um país com instituições fracas (1º pilar), que garantem os direitos de propriedade intelectual, em países com baixo treinamento e educação básica deficiente (5º pilar), nas economias com mercados ineficientes (6º, 7º, 8º pilares) sem infra-estrutura ampla e eficiente (2 º pilar). 60 Índice Global de Competitividade (dentre 148 países) País Suíça Singapura Finlândia Alemanha USA Suécia Hong Kong Holanda Japão Reino Unido Brasil Score (0-7) 5,67 5,61 5,54 5,51 5,48 5,48 5,47 5,42 5,40 5,37 4,33 2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 56 1 2 3 6 7 4 9 5 10 8 48 1 2 4 6 5 3 11 7 9 10 53 61 1 3 7 5 4 2 6 8 6 12 58 1 3 6 7 2 4 8 10 8 13 56 4 5 6 7 1 2 9 8 9 12 64 61 Brasil no BRIC’s País Brasil Rússia Índia China 2013-2014 2012-2013 2011-2012 2010-1011 2009-2010 2008-2009 56 54 60 29 48 67 59 29 53 66 56 26 62 58 63 51 27 56 63 49 29 64 51 50 30 62 Índice Global de Competitividade País 2013-2014 (WEF) 1 País 2012-2013 (WIPO) 2 Suíça 1 Suiça 1 Singapura 2 Suécia 2 Finlandia 3 Singapura 3 Alemanha 4 Finlândia 4 USA 5 Reino Unido 5 Suécia 6 Holanda 6 Hong Kong 7 Dinamarca 7 Holanda 8 Hong Kong 8 Japão 9 Irlanda 9 Reino Unido 10 Estados Unidos 10 Brasil 56 Brasil 58 1 – 148 países participaram da pesquisa 2 – 141 países participaram da pesquisa 63 Fatores Negativos Brasil Estrutura de suprimentos inadequada Regulamentação fiscal Impacto fiscal Burocracia governamental ineficiente Regulamentação trabalhista restritiva Corrupção Força de trabalho mal qualificada Instabilidade política Acesso ao financiamento Capacidade insuficiente para inovação Pouca ética na força de trabalho local Instabilidade governamental Regulamentação moeda estrangeira Crimes e roubos Inflação Inadequado Sistema de Saúde pública 64 Posição do Brasil indicadores - Top 10 ( em 148) + POSITIVOS (top 10) 7º Tamanho do mercado doméstico 147º Impacto negativo da área governamental 7º PIB 140º Extensão e impacto da tributação 7º Regulação no mercado de títulos 140º Impacto da tributação nos lucros 9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo 144º Número de dias para iniciar um negócio 12º Solidez dos bancos 148º. Impacto das importação no PIB 16º. Abastecimento local 138º Impactos da tributação na força de trabalho 20º. Crescimento dos formandos no ensino médio 136º Qualidade do ensino em matemática e ciências 22º Custos do terrorismo para negócios 136º Confiança pública nos políticos 23º Custos da política agrícola 135º Burocracia pra começar um negócio 25º. Transferência de tecnologia - 131º NEGATIVOS (top 10) 65 Qualidade da infraestrutura portuária Brasil - inovação 49º. Posição ( total 148) 12º. Pilar: Inovação Raking ( em 148 ) Investimentos em P&D 37 Capacidade para inovação 36 Colaboração universidade / indústria 49 Qualidade das instituições de pesquisa 42 PCT patentes ( aplicação/ milhões população ) 51 Aquisição pública de alta tecnologia 69 Disponibilidade de cientistas e engenheiros 112 66 Inovação e Competitividade 1. Competitividade 2. Inovação 2.1. GII 2.2. Brasil 3. FIESP 67 67 68 Estrutura do Índice Global Innovation Index 69 The World’s Top Innovators 2012 Global Innovation Index 70 The World’s Top Innovators (141 países ) País Fonte: GII/2012 (WIPO) 2012 2011 Suíça 1 1 Suécia 2 2 Singapura 3 3 Finlândia 4 5 Reino Unido 5 - Holanda 6 6 Dinamarca 7 7 Hong Kong 8 4 Irlanda 9 - Estados Unidos 10 8 Brasil 58 47 71 Brasil no Mundo 2012 INDICADORES CHAVES População (milhões) 194.9 PIB (bilhões de US$), 2.492,9 PIB per capta (US$) 11.845 Innovation Input Index 69º Innovation Output Index 52º Índice de Inovação Global (GII) 49º Eficiência em Inovação 7º Fonte: GII/2012 (WIPO) 72 Brasil Ranking dos Pilares PILARES 2012 2011 2010 1 – Instituições 84º. 87º 109º 2 - Capacidade Humana 83º. 76º 73º 3 - TIC e infra estrutura 70º. 45º 61º 4 - Sofisticação do Mercado 82º. 80º 58º 5 - Sofisticação dos Negócios 42º. 46º 48º 6 - Resultados Científicos 55º. 58º 47º 7 - Resultados Criativos e Bem-estar 54º. 12º 115º Fonte: GII/2012 (WIPO) 73 Posição do Brasil em alguns indicadores Itens ( - ) Importação de bens e serviços Exportação de Bens e serviços Taxas e Impostos Educação superior RNK 4 16 139 Exportação de serviços de comunicação e TI 22 113 Firmas que oferecem treinamento formal Modelos de Negócio 23 Sustentabilidade ambiental 29 Capitalização do mercado ( % PIB) 32 Modelos organizacionais 33 Investimentos em P&D 35 141 115 108 Facilidade para iniciar um negócio 101 Fonte: GII/2012 (WIPO) RNK Exportação de serviços criativos Facilidade para conseguir financiamento Formação capital bruto (PIB) Itens ( +) 100 74 BRICs Fonte: GII/2012 (WIPO) Inovação e Competitividade 1. Competitividade 2. Inovação 2.1. G.I.I. 2.2. Brasil 3. FIESP 4. Competitividade e Prosperidade 76 76 Como crescer ? Fonte: IC FIESP 2012 77 PPP - PIB per Capita, 2009 ($USD) 1954ral Prosperidade e Desempenho países selecionados, 1999 to 2009 United States ($46,460) Canada ($37,840) 1949ral 1943ral Panama Russia Argentina Mexico Chile Trinidad & Tobago Malaysia Uruguay Venezuela 1938ral 1932ral Brazil 1927ral Costa Rica 1921ral Belize Dominican Republic Cuba Guatemala Colombia Peru Thailand Ecuador China 1916ral El Salvador Bolivia Jamaica 1910ral Paraguay Nicaragua Honduras Philippines Indonesia Laos 1905ral Haiti India Vietnam Cambodia 1900ral 0% 2% Fonte: EIU (2010), cálculos dos autores 4% 6% 8% 10% 12% Growth of Real GDP per Capita (PPP-adjusted), CAGR, 1999 to 2009 14% Diagnóstico de Competitividade Prosperidade • Salário Médio • Desigualdade Social e pobreza •Dimensões não financeiras e padrão de vida; pex. Qualidade do meio ambiente Desempenho de Prosperidade Brasil 1950-2009 Brazil Chile Colombia Ecuador Peru Uruguay Argentina Bolivia Venezuela Nota: PPP, metodologia Geary Khamis. Fonte: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database (Accessed March 2010). Desempenho de Prosperidade Brasil 1950-2009 China India Brazil Russia Nota: PPP, metodologia Geary Khamis. Fonte: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database (Accessed March 2010). Desigualdade Social Prosperidade GDP per capita 60.000 Norway 50.000 United States Netherlands 40.000 Australia Austria Belgium Finland France Denmark Germany Ireland Sweden 30.000 20.000 10.000 Taiwan UK Spain Greece Italy Slovenia South New Zealand Czech Republic Korea Malta Portugal Slovakia Poland Hungary Panama Croatia Russia Argentina Lithuania Latvia Estonia Mexico Uruguay Bulgaria Malaysia Romania Belarus Venezuela Chile Brazil Turkey Yugoslavia Kazakhstan Costa Rica Guatemala Macedonia Colombia Bosnia and Hercegovina Peru Ecuador Albania China Jordan Ukraine Paraguay Egypt Bolivia Georgia Moldova India Philippines Indonesia Honduras Pakistan Kyrgyz Republic Nicaragua BangladeshVietnam Cambodia 0 1900ral 1900ral Low Inequality 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Index of Inequality (2006)* Nota: * últimos dados disponíveis Fonte: World Bank, World Development Indicators, 2008, United Nations University (UNU-WIDER) 1900ral 1900ral 1900ral High Inequality Produtividade da força de trabalho Países selecionados, 1999 to 2009 PIB/empregados mployee (PPP adjustado US$), 2009 $120.000 $100.000 UnitedStates $80.000 Canada $60.000 Mexico Argentina $40.000 Uruguay Chile $20.000 Brazil Malaysia Colombia Peru Ecuador Thailand Bolivia 0% 2% China Indonesia India Vietnam Cambodia Philippines $0 -2% RussianFederation Venezuela 4% 6% 8% 10% Crescimento real do PIB por emprego (PPP-adjustado), 1999 to 2009 Fonte: Groningen Growth and Development Centre (2010) 12% World Export Market Share (current USD) Exportações por setor industrial Brasil Fonte: UNComTrade, WTO (2009) Índice de Percepção da Corrupção, 2009 Rank in Global Corruption Index, 2009 Deteriorating Improving Canada USA Low corruption Uruguay Chile Costa Rica Cuba Brazil Trinidad and Tobago El Salvador Mexico Peru, Colombia China India Panama Guatemala Dominican Republic Argentina Bolivia High corruption Nicaragua Russia Venezuela Honduras Ecuador Paraguay Change in Rank, Global Corruption Report, 2009 versus 2003 Nota: Fonte: Ranks only countries available in both years (131 countries total) Global Corruption Report, 2009 PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. “Lean” in healthcare: the unfilled promise? Zoe J. Radnor (a), Matthias Holweg (b), Justin Waring (c) a Cardiff Business School, Operations Management, Coventry, United Kingdom b Cambridge Judge Business School, United Kingdom c Nottingham University Business School, United Kingdom Social Science & Medicine 74 (2012) PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. Produção Enxuta - “Lean” Pretende reconfigurar processos organizacionais para reduzir o desperdício e aumentar a produtividade com base na aplicação de ferramentas analíticas especializadas e técnicas, juntamente com a criação de uma cultura de melhoria contínua. (Womack & Jones, 1996). Até que ponto “lean” foi transferido com sucesso para Saúde? “Lean” Healthcare • Impacto sobre o desempenho organizacional menor do que o esperado. Forças profundamente institucionalizadas e grupos profissionais poderosos restringem a reforma Pensamento “Lean” Originário da Toyota Motor Corporation Considerado uma alternativa radical ao método tradicional de produção em massa e os princípios de lotes para maximizar a eficiência operacional, qualidade, rapidez e custo. (Holweg, 2007). Prática de gestão baseado na filosofia de melhoria contínua dos processos. OS CINCO PRINCÍPIOS LEAN (Womack & Jones., 1996) 1. Especificar o valor desejado pelo cliente. 2. Identificar o fluxo de valor para cada produto / serviço 3. Padronizar processos em torno das melhores práticas, liberando tempo para a criatividade e inovação. 4. Introduzir conexões entre todas as etapas em que o fluxo contínuo é impossível. Foco na demanda do cliente. Hipóteses subjacentes: 1. Determinar "valor" e "desperdício" do ponto de vista do cliente; 2. Há um benefício definido e mensurável para a organização na redução de atividades sem valor; 3. Liberação de recursos ajuda a empresa a crescer. 5. Busca da perfeição – Remover atividades sem valor agregado. Reduzir número de etapas, quantidade de tempo e informações necessárias. Quatro estudos de caso no NHS inglês. Resultados : • Aplicação de ferramentas “lean” específicas, • Ganhos de produtividade localizados e em pequena escala. Diferenças Contextuais na Saúde Cliente e Representante Privado são os mesmos: • Cliente Essencial para determinar o “Valor do Cliente”, • Valor do Cliente Impulsiona atividades de melhoria de processo. A saúde é predominantemente concebida para ser direcionada pela capacidade e, portanto, existe uma capacidade limitada para influenciar a demanda ou fazer pleno uso de recursos disponíveis. Exemplos de Projetos “LEAN” na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados • Redução no tempo de espera, • Aumento da qualidade, • Redução de custos, • Aumento da motivação dos funcionários e • Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust • Melhor aplicação do “lean” no Reino Unido • Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade • Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares. Exemplos da aplicação do modelo “LEAN ” em Saúde Scotland Cancer Treatment Metodologia: Lean • Tempo de espera para primeira consulta reduziu de 23 para 12 dias. • Melhoria do tempo de fluxo para 48% dos pacientes. Royal Bolton Hospital Metodologia: Bolton Improving Care Systems (Lean) • Economia direta de £ 3,1 Milhões. • Taxa de mortalidade caiu em um terço. • Tempo processamento categorias importantes de sangue: de 2 dias para 2 horas. • Tempo médio para análise patologias: de mais de 24 horas para 2 ou 3 horas. The Pittsburgh General Hospital Metodologia: Lean techniques • Mudança para o procedimento de inserção linha intravenosa resultando em queda de 90% no número de infecções, após apenas 90 dias. • Economa de S500.000 por ano, em custos com unidades de cuidados intensivos. Exemplos da aplicação do modelo “LEAN ” em Saúde Nebraska Medical Centre Metodologia: Princípios de “lean” para redesenhar a área de trabalho no centro de processamento estéril e nos laboratórios clínicos. • • • • • Redução das distâncias percorridas a pé pelos funcionários em 167 milhas por ano. Redução do espaço de laboratório em 825 pés quadrados. Redução do tempo de processamento das amostras em torno de 20%. Otimização da mão de obra, com redirecionamento para outros trabalhos críticos. Tempo médio de internação diminuiu de 6,29 dias para 5,72 dias. Flinders Medical Centre Metodologia: Lean thinking • Aumento da produtividade em 20% e redução dos incidentes de trabalho, com o mesmo orçamento, a infraestrutura, pessoal e tecnologia. Desde 1970... Várias tentativas em todo o mundo Para conter gastos com saúde e melhorar o desempenho do serviço. Gestão da Saúde - Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS), • Transformar as práticas organizacionais e profissionais estabelecidas. Isto inclui: • Gestão de desempenho (Scrivens, 1988), • Engenharia de Processos de Negócios (BPR) (McNulty & Ferlie, 2002), • Garantia de qualidade (Pollitt, 1993), • Gestão de riscos (Waring, 2005) e • Gestão do conhecimento (Currie, Waring, e Finn, 2008). “Lean” na Área da Saúde... Remove processos duplicados e procedimentos desnecessários, tais como: • Registro de dados do paciente em vários lugares, • Espera excessiva para os funcionários, • Processos de quitação descoordenados (NHSIII de 2007 ). Origem • Reino Unido (2001) e EUA (2002). • Variabilidade considerável na implementação do “lean” Maioria tende para pequenos projetos (melhores práticas) ao invés de uma ABORDAGEM SISTÊMICA “Dificuldades ... • Saúde é um cenário organizacional muito político e complexo, caracterizado por grupos profissionais poderosos e sistemas reguladores, o que dificulta a transferência e a aplicação de técnicas de gestão desenvolvidas e empregadas com sucesso em outras indústrias (McNulty & Ferlie, 2002; Pettigrew et al, 1992). • Técnicas mal adaptadas, voltadas mais para tarefas administrativas, podem ter o efeito de redirecionar a prática clínica para longe do cuidado com o paciente. • Práticas clínicas padronizadas são incompatíveis com a variabilidade e a ambiguidade da prática clínica (McDonald, Waring e Harrison, 2006). • Esforço para simplificar e racionalizar as práticas clínicas estão na fronteira da gestão do trabalho profissional (Waring & Bishop, 2010) “Quatro estudos de caso no NHS Inglês (Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental) Entrevistados: Funcionários seniores, média gerência e pessoal da linha de frente. Foram avaliadas as implementações de “lean” utilizando um quadro composto de quatro dimensões: (1) Definição “LEAN” – avaliar o nível de compreensão, (2) Atividades realizadas, (3) Disposição organizacional, e (4) Sustentabilidade do processo de melhorias. “Quatro estudos de caso no NHS Inglês (Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental) Efeitos relatados: • • • • • • • • • • Redução do tempo de espera, Melhoria dos serviços para o paciente, Compreensão mais clara dos procedimentos de suporte, Remoção de processos duplicados, Melhoria da sinalização interna, Adequação da terminologia clínica para compreensão do paciente, Redução de estoques, Organização das áreas através do uso de ferramentas como 5S, Melhor aproveitamento de espaços físicos; Motivação da equipe - melhor compreensão dos papéis e relacionamento com outros departamentos. • Abordagem sistêmica (além das áreas de trabalho): insignificante. Quem é o cliente em Saúde? Definição do “CLIENTE" Determinação do “VALOR” para o cliente. Participantes da pesquisa foram questionados Sobre: QUEM É O CLIENTE? Vários atores foram identificados: • Paciente, • Primary Care Trusts (PCT), • Empresas de Saúde, • Organizações políticas locais, • Reguladores, • Outros departamentos internos do hospital. Quem é o cliente em Saúde? O cliente deve ser o paciente, mas não é! • Importância da participação do público foi considerada. • Porém, não conduz a compreensão das necessidades do cliente e do valor gerado. • Poucos hospitais buscam compreender ou determinar o que o paciente, como cliente, necessitava, esperava ou pretendia em termos de valor. • Exigência do cliente não foi totalmente definida. Portanto: • Melhorias são realizadas sem realmente saber o que o cliente necessita. • Incerteza no direcionamento do “lean” e, por sua vez, na forma como deve ser implementado. Problemas em relação ao “LEAN” • Atividades desarticuladas e falta de visão sistêmica (no processo e na criação de valor); • Significados diferentes para diferentes grupos; • Aplicação pontual em tarefas estreitas e muitas vezes desarticuladas em nível de departamento e divisão. "A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre departamentos " (Membro do Staff). O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma “mudança radical na melhoria do serviço”. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal). Conclusões da Pesquisa • “Lean” se tornou uma constelação de atividades desconexas, • Uma “solução técnica” para resolver problemas pré-existentes, ou atender às demandas cíclicas (ex.: pressões do inverno e escassez de leitos). • Abordagem baseada na ferramenta e a falta de patrocínio da alta direção: Líderes acham que “lean” é uma coleção de ferramentas operacionais autônomas, ao invés de uma filosofia de melhoria mais ampla de todo o sistema. “'Todo mundo diz estar fazendo “lean”, mas eles estão realmente apenas fazendo um "arrumar por cima", tocando em torno das bordas. Se nós podemos construí-lo para o trabalho diário e para a cultura, isso é um grande passo à frente" (Hospital Manager). Discussão... • Necessidade de definição do “CLIENTE” e a subsequente “CRIAÇÃO DE VALOR”, • Abordagem desarticulada / baseada na ferramenta; • Falta de patrocínio da alta direção. Consequências: Ações de sustentabilidade (desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua e estruturada a resolver problemas) tornam-se negligenciadas. Estágio... Organizações de saúde estão em um estágio equivalente ao final dos anos 80 e início dos anos 90 em relação ao setor industrial. Falta de Visão Sistêmica (duas razões) 1. Estruturas atuais relacionados ao financiamento, comissionamento e regulação dos serviços (através de metas do governo) - voltadas para a organização individual. 2. Funcionários tendem a ver o “lean” como um conjunto de ferramentas "gerenciais" centradas na redução do desperdício. Opinião do Autor ... “Lean” na área da saúde tem um impacto limitado e confinado à aplicação de ferramentas específicas para a otimização local, com pouco ou nenhum efeito para além destas "ilhas de excelência" . No longo prazo, deverá ocorrer uma evolução semelhante à indústria: ferramentas, processos e compreensão holística. No contexto do NHS Inglês Há rígida separação entre quem paga, compra e recebe atendimento: • Financiado pelo público por meio de impostos, • Serviços são comissionados pelo Primary Care Trusts , e • GPs referem-se às necessidades individuais dos pacientes. Difícil para provedores de serviços determinarem o que é “VALOR” Opinião do Autor ... Sistemas de Saúde muitas vezes articulam mal cliente ou demanda: Demanda de saúde baseia-se na capacidade de tomada de decisão do fornecedor. Pois, organismos profissionais ou clínicos controlam o diagnóstico e o tratamento. Exemplos de Projetos “LEAN” na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados • Redução no tempo de espera, • Aumento da qualidade, • Redução de custos, • Aumento da motivação dos funcionários e • Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust • Melhor aplicação do “lean” no Reino Unido • Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade • Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares. Opinião do Autor ... Dificuldade de distinguir desperdício e valor: • A redução no custo ou lead-time não tem relação com a definição de valor para o cliente (portanto, não faz parte de um processo "lean"). • Saúde é afetada em grande pela capacidade de liderança e orçamento, portanto não está relacionada à capacidade de influenciar a demanda ou à otimização de recursos para fazer crescer o negócio. Essas duas lacunas potenciais colocam restrições severas sobre o impacto que o “lean” tem em operações públicas de saúde. Opinião do Autor ... Pesquisas nos últimos 25 anos salientam o papel dos grupos profissionais em resistir e enfraquecer a reforma da saúde ( Ackroyd , 1996; Harrison & Pollitt , 1995; Waring & Currie, 2009). Nesta pesquisa, no entanto , os problemas apareceram menos focados na resistência profissional para a mudança de gestão, mas mais sobre as maneiras pelas quais os líderes de serviços têm traduzido e redefinido “lean” para caber no seu contexto de trabalho particular. Confusão na definição do "valor" do cliente. Para uma abordagem de “tarefa e ferramenta”, Líderes de serviços tendem: Lidar com pressões operacionais préexistentes em nível departamental (local). Perspectiva... Duas questões críticas podem ser resolvidas pelo NHS inglês: Visão de uma "NHS liberal", que coloca os pacientes na liderança do planejamento, transferindo responsabilidades para os consórcios de GPs. Partilha de valor entre comprador e usuário dos serviços. “Lean” é um conceito poderoso para a melhoria dos processos, e, sem dúvida, tem muito a oferecer para as operações de saúde e do setor público em geral. Bibliografia Própria • Livros: – DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p. – DI SERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p. 111 muito obrigado. Prof. Marcos Augusto de Vasconcellos Coordenador Geral Prof. Luiz Carlos Di Serio Coordenador Adjunto (11) 3799-7917 [email protected] http://inovforum.fgv.br
