universidade do vale do rio dos sinos – unisinos
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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO MARCELO KLIPPEL ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS COM LINHAS DE PRODUTOS DIFERENCIADAS – UM ESTUDO DE CASO São Leopoldo 2005 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO MARCELO KLIPPEL ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS COM LINHAS DE PRODUTOS DIFERENCIADAS – UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: José Antonio Valle Antunes Júnior Co-orientador: Ely Laureano Paiva São Leopoldo 2005 Dissertação “Estratégia de Produção em Empresas com Linhas de Produtos Diferenciadas – Um Estudo de Caso”, apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração – Nível Mestrado da Universidade do Vale do Rio dos Sinos pelo aluno Marcelo Klippel, e aprovada em 29/03/2005, pela Banca Examinadora. ________________________________________________ Prof. Dr. José Antônio Valle Antunes Júnior - Orientador Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS ________________________________________________ Prof. Dr. Ely Laureano Paiva – Co-Orientador Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS Visto e permitida a impressão São Leopoldo, _______________________________________ Prof. Dr. Ely Laureano Paiva Coordenador Executivo PPG em Administração Dedico este trabalho às quatro pessoas mais importantes da minha vida: meu pai Altair, minha mãe Núbia, minha irmã Cristiane e minha futura esposa Paula. Agradeço a estas pessoas, que eu tanto amo, por toda a compreensão, paciência, carinho, amor, apoio e motivação dispensados ao longo da minha vida. AGRADECIMENTOS Para o desenvolvimento desta dissertação de mestrado, foi necessário percorrer um longo percurso, envolvendo muitas pessoas direta ou indiretamente. Uma dissertação de mestrado extrapola as fronteiras acadêmicas, compreendendo tanto os profissionais envolvidas da Empresa estudada como os próprios familiares, amigos e colegas de trabalho. Portanto, gostaria de a todas as pessoas que contribuíram de alguma forma para a elaboração da presente dissertação: Ao Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Jr. pela sua fundamental orientação e principalmente pela amizade, não apenas durante a elaboração deste trabalho, mas também dispensada no decorrer da minha formação pessoal e profissional. Ao Prof. Dr. Ely Laureano Paiva, pela sua atividade de co-orientação e importantes contribuições para enriquecimento desta pesquisa. Ao Prof. Dr. Adriano Proença pelas significativas contribuições na análise e exame desta dissertação. Aos Professores Dr. Heitor Hexsel e Achyles Barcelos pela análise e participação na defesa desta dissertação. Aos amigos e agora sócios Flávio Pizzato, Luis Henrique Rodrigues, Ivan De Pellegrin, Roberto Alvarez, Ricardo Cassel, Guilherme Vaccaro, Fabian Becker, Rafael Jorge, Mari e André, pela amizade e motivação, e principalmente pela compreensão tanto pessoal como profissional para viabilizar a conclusão deste trabalho. Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela ampliação dos meus conhecimentos. À empresa RANDON Implementos, em especial para Celso Catarina pela oportunidade proporcionada e para Marco Antonio Camargo, Jussara Picinini e Rogério De Miranda, pela atenção e auxílio na abertura de “portas” e pela busca por dados e informações para a pesquisa. Aos demais profissionais da RANDON Implementos que contribuíram de alguma forma para o desenvolvimento deste trabalho: Fontana, Rocha, Clademir, Jaime, Salib, Basso, Sasset, Alexandre Guerra, Artêmio, Buffon, Celso, Juliano, Jones, César, Flávio, Claudinei, Iran, Fábio Tronca, Alex Mattos, Deomédes, Rudimar, Claude, Tedesco, Rafael Todero, Daniel Basso, Enivaldo Borges, Alexandre Appio, João Henrique, Ângelo Lunardi, Leandro Bertin, Edson Klipel, Viviane Dambros, Carlos Wanderlei, Odair Padilha, Gerson Gazzola e Fernanda Godolfim. Às secretárias do PPGA da UNISINOS, em especial à Ana Zilles, pela atenção e sempre prontidão em nos auxiliar na solução dos problemas e imprevistos. Aos colegas de mestrado com os quais tive o prazer de conviver durante estes dois anos e fazer novos amigos: Koetz, Guilherme, Carmen, Lacerda, Puffal, Denise, Eliane, Fabrício, Fernanda, Flávio, Gabriela, Heitor, Josué, Júlio, Schneider, Maldaner, Marlom, Rafa, Raul, Brandão, Robinson, Ronaldo, Tétis, Vilmar. Aos colegas de trabalho, que de alguma forma contribuíram para a ampliação e desenvolvimento dos conhecimentos e pelo apoio e motivação: Elias, Adenilton (Kalunga), Cristiano Valer (Bitoca), Ariel (Moita), Aline, Paulinha, Katya, Oscar (Popeye), Thiaguinho (Pendengas), Paulo (Xera), Ezequiel, Diego, Rodrigo Pinto, Felipe Menezes, Ricardo (Brandão), Cristiano Schuch, Roberto (Mamão), Goronzinho, Banõlas, Augusto, Mosena, Alemão Seidel. Aos casais amigos, que por diversas vezes durante estes dois anos de mestrado, tive que abandonar o prazer de suas companhias para focar nos estudos e no desenvolvimento desta dissertação: Fernando (Torrado) e Kássima, Lelo (“Leonardo”) e Lú, Rafa (Gordo) e Tai, Cy e Gabi, Luís Augusto (Guto) e Paty, Celsinho e Béa, Nereu e Cíntia, Everton (Arigó) e Milena. Ao amigo e cunhado Luís Felipe (Amador), pelos momentos de festas e alegrias. À toda minha família de modo geral e particularmente: Vó Lays, Dada, Tio Sérgio, Lelis, Diego, Neide. Também gostaria de agradecer à minha avó paterna Emy (in memorian) e meu avô materno Edy (in memorian), pelos exemplos de vida aqui deixados e transmitidos a mim por meus pais. RESUMO O mercado brasileiro apresenta características de intensa competição em certos segmentos industriais e escalas de produção globais reduzidas em comparação com os EUA, Europa e Japão. Certas empresas líderes em seus respectivos mercados, incluindo a situação da indústria rodo-ferroviária, necessitam desenvolver estratégias de negócio e de produção que tenham capacidade de atender um ambiente competitivo caracterizado por: i) fabricar uma ampla faixa de produtos procurando garantir um volume total de produção expressivo; ii) competir em mercados distintos do ponto-de-vista das linhas de produtos fabricados; iii) em muitos casos, enfrentar concorrentes menores focados na produção de linhas específicas. Portanto, o sistema produtivo da Empresa foco deste trabalho caracteriza-se pela fabricação de uma ampla e diversificada linhas de produtos que atende a maior parte da gama de produto da indústria rodo-ferroviária. Assim, o presente trabalho busca estudar e analisar as questões associadas à estratégia de produção de empresas com linhas de produtos diferenciadas. O referencial teórico busca apresentar os principais aspectos teóricos acerca da estratégia de produção, partindo-se do método proposto por Hayes et al. (2005) para se analisar a Estratégia Corporativa de Produção. Visando enriquecer os conceitos propostos por Hayes et al. (2005) propõe-se considerar a noção de Rede de Valor de Operações (RVO), em substituição as categorias de decisão clássicas, e o conceito de competências centrais. A noção de RVO proporciona uma visão sistêmica do fluxo de valor que potencializa uma melhor compreensão das unidades de negócio e da empresa facilitando a formulação da estratégia de produção da empresa. O conceito de competências centrais facilita identificar os pontos centrais da empresa que proporcionam uma maior agregação de valor ao cliente. Após a construção do referencial teórico foi realizado o desenvolvimento do caso da Randon. Posteriormente, foi elaborada uma análise crítica do estudo de caso buscando discutir as competências centrais da Randon Implementos, bem como estabelecer – a partir das análises das RVOs das linhas de produtos - os principais pontos de alavancagem e a melhorar das linhas de produtos selecionadas. A dissertação desperta para a necessidade de se aprofundar a análise acerca das questões associadas à(s) estratégia(s) de produção nas empresas que fabricam linhas de produtos diversificados. Em se tratando de decisões estratégicas para as organizações, é necessário considerar a empresa como um todo e as linhas de produtos diferenciadas em particular. Isto se dá no sentido em que, partindo-se da constatação de que as linhas diferenciadas competem com características e aspectos mercadológicos diferenciados, parece não poder haver uma única estratégia de produção passível de ser adotada homogeneamente em todas as linhas de produtos. Neste sentido, é necessária uma análise conjunta, sistêmica, complementar e inter-relacionada entre os aspectos genéricos da RVO e das competências centrais da empresa como um todo e os aspectos específicos ligados a RVO e as competências das linhas específicas de produtos. Palavras-chave: estratégia de produção, rede de valor de operações, competências centrais. 8 ABSTRACT The Brazilian market presents some characteristics of intensive competitive at certain industrial segments and global productions scale reduced in compare of USA, Europe and Japan. Some leaders companies at theirs respective markets, including the industrial segment of road and rail equipment for the transport of cargoes, have the necessity of developing business and production strategies that have enough capacity to attend the competitive environment characterized: i) to produce a wide range of products in order to assure a expressive total production volume; ii) to compete at different markets considering the manufactured products lines; iii) at many cases, to confront smaller competitors focused at specifics products lines. Therefore, the productive system of the Company center of this dissertation was characterized by the manufacturing of a diversified and wide products line that attend the most range of this segment products. Thus, the present work has the intention to study and analyze the question related to Production Strategy for Companies with diversified products lines. The theoretical reference presents the principals theoretical aspects concern the Production Strategy, starting by the method proposed by Hayes et al. (2005), developed to analyze the Corporate Operations Strategy. In order to enrich the concepts proposed by Hayes et al. (2005), this work proposes to consider the notion of Operation Value Network (RVO) instead of classical decision categories, and the concept of Core Competencies. The notion of RVO provides a systemic view of value flow that potentiates a better comprehension company and the business unit, contributing for the formulation of Company Production Strategy. The concept of core competencies facilitates to identify the Company core points that provide a better value aggregation to costumers. After the construction of Theoretical Reference, the Randon Case was developed. Later, a critical analyzes of case study was elaborated in order to discuss the core competencies of Randon Implementos as well as to establish the principals leverage and to improvement points of selected products lines from the analyzes of the respective RVOs. The dissertation wake up the necessity of deepening the analyze concern the questions related to Production Strategies of companies that manufactures diversified products lines. Related to organizations strategic decisions, it is necessary to consider the Company as a whole and the diversified products lines in particular. Starting from the evidence that the diversified lines compete with different market aspects and characteristics, it seems that it cannot have a unique Production Strategy subject of being adopted to all products lines in a homogeneous manner. Thus, it is necessary to develop a systemic, complemental, unified and cross-related between RVO generics aspects and the core competencies of the Company as a whole, and the specifics aspects linked with the RVO and competencies of the products lines in particular. Key-words: production strategy, operations value networks, core competencies. 9 SUMÁRIO RESUMO ...................................................................................................................................7 ABSTRACT................................................................................................................................8 SUMÁRIO..................................................................................................................................9 LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................12 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................14 1.1 Contextualização do Tema....................................................................................................15 1.2 Objetivos.................................................................................................................................17 1.2.1 1.2.2 2 Objetivo Geral............................................................................................................................... 17 Objetivos Operativos..................................................................................................................... 17 1.3 Justificativa ............................................................................................................................18 1.4 Delimitação do Estudo...........................................................................................................19 1.5 Estrutura do Trabalho ..........................................................................................................19 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................21 2.1 Considerações Iniciais ...........................................................................................................21 2.1.1 2.1.2 Competitividade Industrial ............................................................................................................ 22 Gerência Estratégica de Produção................................................................................................ 27 2.2 Os Níveis Estratégicos ...........................................................................................................30 2.3 Estratégia de Produção: Evolução e Conceituação.............................................................34 2.4 Estratégias Genéricas de Produção......................................................................................36 2.5 Dimensões/Critérios Competitivos .......................................................................................38 2.6 Categorias de Decisão............................................................................................................46 2.7 Cadeia de Valor e Rede de Valor de Operações .................................................................50 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5 Atividade de Desenvolvimento de Produtos .................................................................................. 55 Atividade de Suprimentos .............................................................................................................. 56 Atividade de Produção .................................................................................................................. 57 Atividade de Distribuição.............................................................................................................. 62 Atividade de Serviços Agregados .................................................................................................. 64 2.8 Formulação/Desenvolvimento de Estratégias de Produção ...............................................65 2.9 O Conceito da Estratégia Corporativa de Produção ..........................................................67 2.10 Competências Centrais......................................................................................................72 2.11 Estratégia Corporativa de Produção Baseado na RVO .................................................76 10 3 4 MÉTODO ..........................................................................................................................80 3.1 Método de Pesquisa ...............................................................................................................80 3.2 Método de Trabalho ..............................................................................................................85 ESTUDO DE CASO .........................................................................................................90 4.1 Visão Geral do Grupo Randon.............................................................................................90 4.2 Randon Implementos – Caracterização e Aspectos Mercadológicos ................................93 4.2.1 4.2.2 Aspectos Gerais............................................................................................................................. 93 Aspectos Mercadológicos.............................................................................................................. 99 4.3 Randon Implementos – Atividade Desenvolvimento e Engenharia de Produto ............106 4.4 Randon Implementos – Atividade Suprimentos ...............................................................116 4.5 Randon Implementos – Atividade Produção.....................................................................123 1.5.1 Sistema de Produção – Concepção Atual.................................................................................... 124 4.5.1.1 A Produção em Lotes............................................................................................................... 126 4.5.1.2 A Produção em Fluxo Unitário de Peças................................................................................. 132 2.5.2 O Planejamento, Programação e Controle da Produção e dos Materiais.................................. 136 4.5.1.3 Planejamento da Produção....................................................................................................... 137 4.5.1.4 Programação da Produção ....................................................................................................... 139 4.5.1.5 Aspectos Gerais Associados ao PPCPM.................................................................................. 142 4.5.1.6 Lógica Geral de Funcionamento do PPCPM........................................................................... 144 4.5.1.7 Análise Crítica da Utilização do Sistema MRP/MRP II .......................................................... 146 3.5.3 Recursos Humanos ...................................................................................................................... 147 4.5.4 Garantia e Engenharia da Qualidade ......................................................................................... 154 5.5.5 Ferramentaria ............................................................................................................................. 158 4.6 Randon Implementos – Distribuição..................................................................................161 4.7 Randon Implementos – Serviços Agregados .....................................................................163 4.8 Randon Implementos – Custos Industriais e Indicadores de Desempenho....................166 4.8.1 4.8.2 4.9 Custos Industriais ........................................................................................................................ 166 Indicadores de Desempenho........................................................................................................ 167 As Linhas de Produtos.........................................................................................................169 4.9.1 Linha de Produtos Carga Seca/Graneleiro................................................................................. 170 4.9.1.1 Caracterização e Questões Mercadológicas............................................................................. 170 4.9.1.2 Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto............................................................. 176 4.9.1.3 Suprimentos............................................................................................................................. 181 4.9.1.4 Produção .................................................................................................................................. 184 4.9.1.5 Distribuição ............................................................................................................................. 191 4.9.1.6 Serviços Agregados................................................................................................................. 192 4.9.2 Linha de Produtos Tanques Aço Carbono................................................................................... 193 4.9.2.1 Caracterização e Questões Mercadológicas............................................................................. 193 4.9.2.2 Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto............................................................. 197 4.9.2.3 Suprimentos............................................................................................................................. 200 4.9.2.4 Produção .................................................................................................................................. 202 4.9.2.5 Distribuição ............................................................................................................................. 208 4.9.2.6 Serviços Agregados................................................................................................................. 209 4.9.3 Linha de Produtos Vagões Ferroviário ....................................................................................... 210 4.9.3.1 Caracterização e Questões Mercadológicas............................................................................. 210 4.9.3.2 Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto............................................................. 217 4.9.3.3 Suprimentos............................................................................................................................. 219 4.9.3.4 Produção .................................................................................................................................. 221 4.9.3.5 Distribuição ............................................................................................................................. 224 4.9.3.6 Serviços Agregados................................................................................................................. 225 5 ANÁLISE CRÍTICA À LUZ DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO.............................227 11 5.1 Introdução ............................................................................................................................227 5.2 Competências Centrais na Randon Implementos.............................................................228 5.3 Aspectos Genéricos da Empresa e Específicos das Linhas...............................................232 5.4 Pontos de Alavancagem e Pontos a Melhorar...................................................................238 5.5 Considerações Finais a Respeito da Relação Entre a Análise das RVOs e das Competências Centrais...................................................................................................................247 6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................................................................................249 6.1 Conclusões ............................................................................................................................249 6.2 Limitações.............................................................................................................................254 6.3 Recomendações para Trabalhos Futuros ..........................................................................255 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................257 ANEXOS ................................................................................................................................260 ANEXO A - Roteiro Geral para Entrevistas................................................................................261 ANEXO B - Telas do Software de Coleta e Acompanhamento de Dados de Produção ...........265 ANEXO C - Fábricas Focalizadas e Unidades Estratégicas de Negócios ..................................267 12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Forças que Dirigem a Concorrência na Empresa .................................................................................. 22 Figura 2 - Elementos-chave da Determinação da Competitividade Industrial ...................................................... 26 Figura 3 - Diferenças entre Gestão de Produção e Estratégia de Produção ........................................................... 28 Figura 4 - Os três níveis estratégicos da empresa .................................................................................................. 32 Figura 5 - Níveis Estratégicos (Cenário 1) ............................................................................................................ 33 Figura 6 - Níveis Estratégicos (Cenário 2) ............................................................................................................ 33 Figura 7 - Níveis Estratégicos (Cenário 3) ............................................................................................................ 34 Figura 8 - Estratégias Genéricas de Produção ....................................................................................................... 36 Figura 9 - Critérios para Avaliação de uma Estratégia de Produção ..................................................................... 37 Figura 10 - Ligação entre as estratégias competitivas e os critérios competitivos da produção............................ 42 Figura 11 - Grandes objetivos e sub-objetivos de produção.................................................................................. 45 Figura 12 - Categorias de Decisão para Estratégia de Produção ........................................................................... 46 Figura 13 - Relação de categorias de decisão e estratégias genéricas de produção............................................... 48 Figura 14 - Matriz de Relacionamentos entre Critérios de Desempenho e suas Áreas de Decisão....................... 49 Figura 15 - Cadeia Genérica de Valor................................................................................................................... 51 Figura 16 - A Rede de Valor de Operações - RVO ............................................................................................... 52 Figura 17 - RVO para SBUs.................................................................................................................................. 53 Figura 18 - Custos Totais de Distribuição ............................................................................................................. 63 Figura 19 - Matriz importância-desempenho ........................................................................................................ 66 Figura 20 - O Conceito da Estratégia Corporativa de Produção............................................................................ 69 Figura 21 - Estratégia Corporativa de Produção na RVO...................................................................................... 77 Figura 22 - Fontes de Evidência: Pontos Fortes e Fracos e Exemplos .................................................................. 83 Figura 23 - Etapas do Método de Trabalho ........................................................................................................... 85 Figura 24 - Atividades da RVO e Profissionais Entrevistados .............................................................................. 88 Figura 25 - Faturamento e Lucro Líquido do Grupo RANDON ........................................................................... 91 Figura 26 - RVO na Randon Implementos (Aspectos Gerais e Mercadológicos) ................................................. 93 Figura 27 - Produtos Randon Implementos ........................................................................................................... 94 Figura 28 - Participação de Mercado Randon Implementos e Principais Concorrentes........................................ 95 Figura 29 - Faturamento e Lucro Líquido da Randon Implementos ..................................................................... 96 Figura 30 - Faturamento com Exportação da Randon Implementos ..................................................................... 96 Figura 31 – Participação no Faturamento com Exportações Randon Implementos .............................................. 97 Figura 32 - Estrutura Organizacional Resumida ................................................................................................. 102 Figura 33 - Organograma Diretoria Comercial ................................................................................................... 103 Figura 34 - Organograma Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças................................................ 104 Figura 35 - Organograma Diretoria Industrial e Tecnologia ............................................................................... 105 Figura 36 - RVO na Randon Implementos (Desenvolvimento e Engenharia de Produto).................................. 106 Figura 37 - RVO na Randon Implementos (Suprimentos) .................................................................................. 116 Figura 38 - Levantamento de Itens Liberados Fora da TR .................................................................................. 119 Figura 39 - RVO na Randon Implementos (Produção) ....................................................................................... 123 Figura 40 - Macro Processos Produtivos da Randon Implementos..................................................................... 124 Figura 41 - Macro Processo e Leiaute da Pintura................................................................................................ 134 Figura 42 - Atividades de Planejamento da Produção......................................................................................... 137 Figura 43 - Atividades de Programação da Produção.......................................................................................... 139 Figura 44 - Indicadores da área de RH ................................................................................................................ 152 13 Figura 45 - Exemplo de Poka-Yoke (Fixação de Ferramentas e Peças)............................................................... 157 Figura 46 - Exemplo de Poka-Yoke (Dispositivo para Marcação de Montagem e Solda)................................... 158 Figura 47 - RVO na Randon Implementos (Distribuição)................................................................................... 161 Figura 48 - RVO na Randon Implementos (Serviços Agregados) ...................................................................... 163 Figura 49 - Metas Específicas Programa PARTICIPANDO............................................................................... 167 Figura 50 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Questões Mercadológicas) ............................................................. 170 Figura 51 - Produtos Carga Seca (CS)................................................................................................................. 171 Figura 52 - Produtos Graneleiro (GR)................................................................................................................. 171 Figura 53 - Preço de Venda e Custo Médios dos Produtos CS/GR..................................................................... 172 Figura 54 - Participação do Produto CS/GR no Mercado de Implementos Rodoviários..................................... 173 Figura 55 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Desenvolvimento e Engenharia de Produto).................................. 176 Figura 56 - Relação Produtos Configurados x Especiais CS/GR (%) ................................................................. 177 Figura 57 - % Projetos CS/GR ............................................................................................................................ 178 Figura 58 - % Vendas Concretizadas .................................................................................................................. 179 Figura 59 - Lead-time Projetos CS/GR x Todos Produtos................................................................................... 180 Figura 60 - Prazo de Entrega Projetos CS/GR x Todos Produtos........................................................................ 181 Figura 61 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Suprimentos) .................................................................................. 181 Figura 62 - Melhoria com o Sistema Kanban...................................................................................................... 182 Figura 63 - Outro Exemplo do Kanban na Linha CS/GR.................................................................................... 183 Figura 64 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Produção)....................................................................................... 184 Figura 65 - Mudanças na Linha CS/GR .............................................................................................................. 186 Figura 66 - Prazo de Entrega CS/GR................................................................................................................... 190 Figura 67 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Distribuição) .................................................................................. 191 Figura 68 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Serviços Agregados) ...................................................................... 192 Figura 69 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Questões Mercadológicas)............................................................. 193 Figura 70 - Produtos Tanque Aço Carbono (TQ CO) ......................................................................................... 193 Figura 71 - Preço de Venda e Custo Médios dos Produtos TQ CO..................................................................... 194 Figura 72 - Participação do Produto TQ CO no Mercado de Implementos Rodoviários .................................... 195 Figura 73 - Tanque Safety Plus............................................................................................................................ 196 Figura 74 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Desenvolvimento e Engenharia de Produto).................................. 197 Figura 75 - Relação Produtos Configurados x Especiais Tanques (%) ............................................................... 199 Figura 76 - % Vendas Concretizadas .................................................................................................................. 199 Figura 77 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Suprimentos).................................................................................. 200 Figura 78 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Produção)....................................................................................... 202 Figura 79 - Montagem do Tanque....................................................................................................................... 203 Figura 80 - Melhoria com Implantação do Kanban (1) ....................................................................................... 206 Figura 81 - Melhoria com Implantação do Kanban (2) ....................................................................................... 206 Figura 82 - Prazo de Entrega TQ CO .................................................................................................................. 207 Figura 83 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Distribuição) .................................................................................. 208 Figura 84 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Serviços Agregados)...................................................................... 209 Figura 85 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Questões Mercadológicas) ........................................ 210 Figura 86 - Produto Vagão Ferroviário ............................................................................................................... 210 Figura 87 - Preço de Venda e Custo Médios do Vagão Hopper.......................................................................... 211 Figura 88 - Produção de Vagões no Brasil.......................................................................................................... 211 Figura 89 - Exportação Vagões Ferroviários de Carga........................................................................................ 212 Figura 90 - Participação por Cliente - Vagão Ferroviário ................................................................................... 214 Figura 91 - Truque do Vagão Ferroviário............................................................................................................ 214 Figura 92 - Organograma Negócio Ferroviário ................................................................................................... 216 Figura 93 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Desenvolvimento e Engenharia de Produto)............. 217 Figura 94 - Macro Fluxo Engenharia de Produto - Vagões Ferroviários............................................................. 218 Figura 95 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Suprimentos) ............................................................. 219 Figura 96 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Produção) .................................................................. 221 Figura 97 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Distribuição).............................................................. 224 Figura 98 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Serviços Agregados) ................................................. 225 Figura 99 - Aspectos Genéricos e Específicos das RVOs ................................................................................... 234 Figura 100 - Pontos de Alavancagem das Linhas de Produtos............................................................................ 239 Figura 101 - Pontos a Melhorar das Linhas de Produtos..................................................................................... 242 14 1 INTRODUÇÃO Atualmente é possível identificar um incremento da competitividade no ambiente organizacional, diretamente relacionado com o fenômeno da globalização/internacionalização da economia, as organizações necessitam buscar melhorias contínuas nos seus negócios em geral, e nos sistemas produtivos em particular. Esta busca incessante por sistemas de produção completos e eficazes vem fazendo com que as organizações industriais tendam a se defrontar com um conjunto de dificuldades relacionadas com a sua concepção, implementação e gerenciamento. Para assegurar a sobrevivência as empresas necessitam aprimorar os processos envolvidos no sistema de produção. Sob outra ótica esta sobrevivência pode ser assegurada através do conhecimento associado à utilização da inteligência organizacional, que representa o fator fundamental para a continuidade da atividade organizacional. A partir do exposto acima pode se perceber que vários elementos promovem a complexidade e a criticidade no que tange a gestão de um sistema de produção. Este conjunto de elementos internos tende a associar-se a elementos ligados ao ambiente externo de mercado. Entre os aspectos externos pode-se citar: i) a relação entre demanda e oferta global; ii) o nível de concorrência (normas da concorrência); iii) aspectos ligados ao fornecimento de materiais; iv) entrantes potenciais tanto com capital nacional, como internacional. A definição 15 e a concepção da estratégia de produção necessitam levar em consideração, simultaneamente, este amplo conjunto de arranjos. 1.1 Contextualização do Tema Partindo do exposto no item anterior, uma questão essencial parece necessitar de pesquisas aprofundadas: a análise e definição da(s) estratégia(s) de produção da empresa levando-se em consideração as questões genéricas que dizem respeito à empresa como um todo e as questões específicas que estão relacionadas com cada unidade de negócios ou linha de produção em particular. Ainda, a definição da(s) estratégia(s) de produção da empresa necessita(m) considerar (em) aspectos importantes da estratégia de negócios da empresa, e/ou/ ainda a estratégia corporativa do grupo empresarial. Ou seja, a(s) estratégia(s) de produção deve(m) estar completamente alinhada(s) e sincronizada(s) com a estratégia de negócio da empresa e com a estratégia corporativa do grupo empresarial. Porém, não apenas de maneira agrupada e genérica, mas considerando-se as particularidades de cada produto e mercado. Em termos de estratégia de produção, busca-se analisar as dimensões da competitividade de uma maneira abrangente, ampliando-se as dimensões estratégicas, como se segue: i) Preço/custo de produção; ii) Qualidade; iii) Definição dos prazos de entrega dos produtos e seu atendimento; iv) Lead-time dos produtos; v) Flexibilidade para as mudanças propostas; vi) Atender às inovações tecnológicas requisitadas em termos do mercado. 16 De outra parte, no sentido do atendimento das dimensões competitivas, podem-se citar as principais atividades envolvendo a cadeia de valor da empresa: a. Desenvolvimento de Produtos: projeto de produto e processo; b. Suprimentos: compras, suprimentos, logística e fornecedores; c. Produção: PPCPM – Planejamento, Programação e Controle da Produção e Materiais; Engenharia Industrial (Manutenção Produtiva Total, Gestão dos Postos de Trabalho, Troca Rápida de Ferramentas, Controle de Qualidade Zero Defeitos, Leiaute); Indicadores de Desempenho e Custos de Produção; d. Distribuição: Logística, Custos; e. Serviços Agregados: Garantias, Assistência Técnica; Além das atividades supracitadas, deve-se considerar o ambiente externo, através das exigências do cliente e da pressão dos concorrentes. O trabalho será desenvolvido na empresa Randon Implementos S.A., uma empresa do Grupo RANDON. A Randon Implementos projeta e desenvolve soluções para transporte. A linha de produtos fabricados engloba diferentes tipos de equipamentos entre os quais: carrocerias, reboques, semi-reboques para o transporte de cargas secas, líquidas, indivisíveis e frigorificadas, sistema bimodal e silos. O presente trabalho busca analisar a seguinte questão: Como as características genéricas da empresa como um todo e específicas por linha de produto ou unidade de negócios contribuem para a definição da(s) estratégia(s) de produção da Randon Implementos, considerando-se uma análise em três linhas de produtos diferenciadas da empresa? 17 1.2 Objetivos São os seguintes os objetivos geral e operativos do presente trabalho. 1.2.1 Objetivo Geral O objetivo geral da dissertação consiste em analisar a(s) estratégia(s) de produção da empresa a partir da construção de um referencial teórico e estratégico baseado nos conceitos de RVO e nas competências centrais, aplicado para empresa como um todo e para três linhas de produtos da Randon Implementos que competem segundo diferentes características mercadológicas. 1.2.2 Objetivos Operativos São os seguintes os objetivos operativos do trabalho: Construir um framework/modelo teórico, partindo do modelo de análise proposto por Hayes et al. (2005) intitulado de Estratégia Corporativa de Produção, para analisar empresas com linhas de produtos diferenciadas à luz dos conceitos e da teoria da estratégia de produção; Identificação e descrição das principais características genéricas da empresa e das três linhas de produtos em particular, à luz das atividades da RVO, que contribuem em termos de estratégia de produção para a Randon Implementos; Analisar a forma como a empresa vem tratando as competências centrais e a estratégia de produção em termos de amplitude, ou seja, de forma genérica para a empresa com um todo ou específica para as linhas de produtos em particular; 18 Analisar, a partir do referencial teórico proposto, os principais pontos estratégicos passíveis de alavancagem e pontos a melhorar da empresa como um todo e das três linhas de produtos em particular. 1.3 Justificativa Em termos de justificativa do desenvolvimento desta proposta, apresentam-se os pressupostos que sustentam o trabalho proposto, que podem ser resumidos nos seguintes pontos gerais: O mercado de implementos para transporte rodo-ferroviário em todo o mundo, por estar associado aos chamados veículos pesados, apresenta baixas escalas de produção em relação aos veículos leves (carros de passeio e utilitários). Em decorrência disto, existem particularidades importantes no que tange os aspectos mercadológicos de maneira geral e as atividades da cadeia produtiva de forma específica. No mercado de implementos para transporte de carga, a produção é muito mais descentralizada, uma vez que existem invariavelmente mais fabricantes de implementos para transporte de carga do que fabricantes de veículos leves. Desta forma, as questões associadas com a concorrência de mercado são bastante complexas e exigem ações e estratégias que levem em consideração os aspectos sistêmicos observados neste mercado. Em termos de desenvolvimento teórico, considera-se importante o avanço no que consiste a análise da estratégia de produção de uma empresa no que tange as questões e atividades associadas com a RVO e com as competências centrais. Assim, uma abordagem referencial teórica para análise das estratégias de produção de empresas com linhas de produtos diferenciadas parece ter potencialidade de contribuir para o avanço teórico acerca da estratégia de produção. 19 Em termos práticos quanto à aplicação da teoria em termos de estratégia de produção, parece existe uma carência no que tange o desenvolvimento de trabalhos práticos e teóricos em Engenharia de Produção que levem em consideração as empresas que fabricam linhas de produtos diferenciadas e/ou unidades estratégicas de negócios. 1.4 Delimitação do Estudo Em primeiro lugar não faz parte do escopo da presente pesquisa a analisar ou discutir a definição da Estratégia Corporativa da Empresa nem Grupo Empresarial, uma vez que estas são definidas pelo Planejamento Estratégico da Empresa. Enquanto uma segunda delimitação do presente estudo, tem-se a amplitude de linhas de produtos fabricados a serem consideradas. Neste caso, o pesquisador toma uma decisão estratégica levando em conta as linhas de produtos mais significativas considerando-se entre outros os seguintes critérios: volume de produção/vendas, resultados econômicos financeiros e nível de complexidade envolvido nos subsistemas de produção, inovação, etc. Sendo assim, em conjunto com profissionais da empresa e consoante com os aspectos teóricos envolvidos serão definidas três linhas de produtos como foco de abordagem no presente trabalho. 1.5 Estrutura do Trabalho O trabalho possui a estrutura geral discutida a seguir. No Capítulo 1 é feita a Introdução deste trabalho. Neste estão incluídos a introdução propriamente dita, a contextualização do tema, a justificativa, os objetivos, a delimitação e a estrutura desta dissertação. 20 No Capítulo 2 é apresentado o referencial teórico utilizado para elaboração do trabalho, através de apresentação dos princípios, conceitos e técnicas relevantes para o desenvolvimento da presente pesquisa. No Capítulo 3 é apresentado o Método de Pesquisa e o Método de Trabalho utilizado para a consecução da pesquisa. No Capítulo 4, é apresentado o detalhamento do Estudo de Caso na empresa foco do presente trabalho, de forma a apresentar primeiramente a empresa como um todo e na seqüência as linhas de produtos selecionadas. No Capítulo 5, é desenvolvida e apresentada a análise crítica do Estudo de Caso à luz do referencial teórico proposto no Capítulo 2. No Capítulo 6, são apresentadas as principais conclusões e limitações da presente pesquisa e as sugestões e recomendações para trabalhos futuros. 21 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Considerações Iniciais O presente capítulo tem por objetivo apresentar a sustentação teórica para o desenvolvimento do Estudo de Caso proposto neste trabalho. Para tanto, segue-se uma linha geral de raciocínio, buscando construir um framework geral apresentando o Modelo de Referência proposto para análise e entendimento das estratégias de produção de uma organização. Inicia-se com a apresentação da estrutura teórica do presente trabalho. Basicamente, são descritas algumas questões relevantes associadas com a competitividade industrial e com a gerência estratégica de produção, como forma de introduzir os aspectos teóricos da presente dissertação. Em um segundo momento, são descritos pontos preliminares acerca da estratégia de produção, relacionando questões genéricas sobre os níveis estratégicos, evolução e conceituação da estratégia de produção, estratégias genéricas, dimensões/critérios competitivos e categorias de decisão. Na seqüência, discutem-se amplamente as características e diferenças entre a Cadeia de Valor Tradicional e a Rede de Valor de Operações – RVO. São apresentadas todas as atividades da RVO como forma de evidenciar a necessidade de considerar amplamente a cadeia de valor das empresas. Após, são brevemente discutidas às questões associadas à formulação e desenvolvimento de estratégias de produção, o conceito da Estratégia 22 Corporativa de Produção e as competências centrais. Por fim, apresenta-se uma proposta adaptada para tratamento e análise da(s) estratégia(s) de produção da empresa baseado na RVO. 2.1.1 Competitividade Industrial Em termos de competitividade industrial, pode-se dizer que a criação de uma vantagem competitiva através da produção requer um entendimento sobre como a Função de Produção contribui para o crescimento da produtividade. Porter (1980) salienta que a essência da formulação de uma estratégia competitiva consiste em relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. O aspecto mais relevante no que tange o meio ambiente da empresa é o conjunto de empresas em competição no mercado. A concorrência em uma empresa tem raízes em sua estrutura econômica básica, considerando além do comportamento dos atuais concorrentes. Neste momento, cabe apresentar o ponto-de-vista tradicional de Porter, onde são apresentadas as cinco forças competitivas básicas quando se considera o grau de concorrência de uma empresa. A Figura 1 apresenta esquematicamente estas forças: Figura 1 - Forças que Dirigem a Concorrência na Empresa Fonte: Adaptado de Porter (1980) 23 A Figura 1 de Porter é tradicionalmente conhecida no meio ambiente corporativo e acadêmico, uma vez que representa teoricamente as forças que determinam a competição entre as empresas que concorrem na prática. O ponto (1) da Figura 1 consiste na rivalidade entre as empresas existentes, ou seja, é o mercado com as empresas já estabelecidas competindo entre si. Segundo Porter (1980) “a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.” (PORTER, 1980, p. 34) A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturas: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Crescimento lento da empresa; Custos fixos ou de armazenamento altos; Ausência de diferenciação ou custos de mudança; Capacidade aumentada em grandes incrementos; Concorrentes divergentes; Grandes interesses estratégicos; Barreiras de saída elevadas. O ponto (2) representa o vínculo entre fornecedores e empresas concorrentes no mercado, tendo o poder de negociação dos fornecedores como uma das cinco forças competitivas. Segundo Porter (1980) “os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma empres ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade os bens e serviços fornecidos” (PORTER, 1980, p. 43). O autor ainda coloca que um grupo de fornecedores é poderoso se: É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a empresa para a qual venda; 24 Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a empresa; A empresa não é um cliente importante para o grupo fornecedor; O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta da integração para frente. O ponto (3) consiste na ameaça de novos entrantes no mercado competitivo, sendo estes novos concorrentes se juntariam aos existentes, enrijecendo mais ainda a competição no mercado. Conforme Porter (1980): “Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (PORTER, 1980, p.39) Ainda conforme Porter (1980) “os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preçodesempenho com o produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos.” (PORTER, 1980. p. 40) O ponto (4) representa o poder de negociação dos compradores. Porter (1980) afirma que os compradores competem com a empresa forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e desta forma jogando os concorrentes uns contra os outros. Um grupo comprador é poderoso se o que se segue for verdadeiro: Está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; 25 Os produtos que adquire da empresa representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; Os produtos que compra da empresa são padronizados ou não diferenciados; Enfrenta poucos custos de mudança; Consegue lucros baixos; Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; O produto da empresa não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; O comprador tem total informação. Por fim, o ponto (5) consiste na ameaça de produtos ou serviços substitutos, ou seja, esta força sugere o desenvolvimento de alternativas para os produtos já existentes, representando uma das cinco forças competitivas de Porter. Conforme Porter (1980) a ameaça de entrada em uma empresa depende das barreiras de entrada existentes, sendo que existem sete fontes principais de barreiras de entrada: 1) Economias de escala; 2) Diferenciação do produto; 3) Necessidades de capital; 4) Custos de mudança; 5) Acesso aos canais de distribuição; 6) Desvantagens de custo independentes de escala 7) Política governamental. Fleury & Proença (1993) analisam os fatores determinantes da competitividade industrial diferenciando-se em diversos conjuntos de fatores que afetam a competitividade 26 segundo o modelo conceitual desenvolvido por Abernathy, Clark e Katrow (ABERNATHY et al. apud FLEURY & PROENÇA, 1993). Basicamente, o modelo é dividido em quatro categorias, diferenciando-se por um lado entre fatores macro (em nível de país) e fatores micro (em nível de empresa) e por outro lado são diferenciados os fatores hardware (decisões estruturais ou relações institucionais) dos fatores software (comportamento humano, políticas gerenciais e outros aspectos infra-estruturais). A Figura 2 apresenta este modelo conceitual: MACRO PAÍS MICRO FIRMA ESTRUTURA HARDWARE Política fiscal Política monetária Política comercial Política industrial Mercado de capitais Legislação sindical Malha de transporte e comunicação Seleção do negócio/mercado Decisões de plantas e equipamentos Capacidade Instalações/foco Localização Tecnologia de processo Integração vertical INFRA-ESTRUTURA SOFTWARE Cultura Tradição Religião Valores Educação Sistemas de avaliação e controle Políticas de mão-de-obra Relação com fornecedores Desenvolvimento e seleção de gerentes Orçamento de capital Estrutura organizacional Figura 2 - Elementos-chave da Determinação da Competitividade Industrial Fonte: Adaptado de Abernathy et al. apud Fleury & Proença (1993) Fleury e Proença (1993) ainda salientam que: “[...] muitas das discussões sobre competitividade industrial falham por não fazerem clara distinção entre várias dimensões e, por conseguinte, as análises e recomendações muitas vezes deixam de lado considerações importantes. Os quatro quadrantes da figura podem ajudar a identificação de fontes de problemas industriais e estimular a reflexão quanto à busca de soluções mais completas.” (FLEURY & PROENÇA, 1993, p. 6) Desta forma, é importante iniciar destacando as principais questões associadas com a competitividade industrial no mercado atual, buscando salientar os elementos-chave no processo competitivo. Um segundo ponto a destacar de maneira preliminar, consiste na Gerência Estratégica de Operações, descrita a seguir. 27 2.1.2 Gerência Estratégica de Produção Muitos autores buscam posicionar a gestão e a estratégia de produção como sendo gestão e estratégia de operações, de forma a tornar o termo mais amplo, englobando também a noção de serviços. Durante o decorrer do presente trabalho, tratar-se-á apenas por gestão e estratégia de produção, sabendo-se que esta leva em consideração tanto produção de bens como prestação de serviços. Conforme Corrêa & Corrêa (2004), as fronteiras entre a gestão de produção e a estratégia de produção nem sempre são claras e livres de ambigüidades, trazendo muitas vezes dificuldades na atribuição de responsabilidades e no desenho de processos de gestão. Os autores definem a gestão de produção como sendo “[...] a atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregue ao cliente” (CORRÊA & CORRÊA, 2004, p. 58). As funções e processos envolvidos com esta atividade processam insumos, utilizando recursos de transformação com a finalidade de proporcionar saídas, que basicamente são um composto de serviços e bens físicos que, conforme os autores, “compõem o pacote de valor entregue ao cliente, no sentido de criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação a suas expectativas” (CORRÊA & CORRÊA, 2004, p. 58). Assim, a gestão de produção preocupa-se basicamente na maneira pela qual estas funções e processos são gerenciados. Por outro lado, Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que a estratégia de produção preocupa-se menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da função produção do negócio como um todo. Ainda, sobre a estratégia de produção, os autores destacam: 28 “Preocupa-se principalmente com interfaces entre da área de operações – com outras partes da corporação (outras unidades de negócios, quando é o caso), outras partes da unidade de negócio (marketing, finanças, recursos humanos e outras) e com o ambiente onde se insere o negócio (grupos de pressão ambientais, concorrentes, governo, clientes externos, etc.). Preocupa-se também em manter a área de operações adaptada às mudanças desses fatores ambientais para que a operação possa melhor encarar os desafios futuros.” (CORRÊA & CORRÊA, 2004, p. 58) Assim, a estratégia de produção preocupa-se basicamente com as questões de desenvolvimento no longo prazo dos recursos e processos, criando competências que possibilitam a criação e manutenção de níveis sustentáveis de vantagem competitiva para a organização. A partir de informações coletadas em Corrêa & Corrêa (2004), busca-se apresentar a Figura 3 como forma de definir as principais diferenças entre gestão de produção e estratégia de produção: Característica Natureza Escala de tempo Grau de agregação decisões das Gestão de Produção Apoio à tomada das decisões individuais de recursos produtivos. Até um ano. Decisões detalhadas sobre recursos e processos. Ênfase Interfaces entre produção e outras áreas, com ênfase predominantemente interna. Nível hierárquico decisório Tende a ser uma função compartilhada por grande número de pessoas, por incluir um enorme número de decisões. Questões mais concretas do diaa-dia, mais tangíveis. Decisões se subordinam aos limites definidos pela estratégia de produção. Nível de abstração Subordinação Estratégia de Produção Preocupação com a conformação e manutenção do padrão de tomada destas decisões. De um a dez anos. Níveis mais agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos, agregados de clientes, nível de competências. Também com aspectos internos, porém com ênfase em como a produção relaciona-se com seu ambiente interno e externo. Dentro do âmbito decisório da alta direção, por tratar-se de decisões agregadas e com impacto duradouro. Conceitos e idéias mais abstratos, menos tangíveis. Decisões, em geral, definem as capacitações da produção para o longo prazo. Limitam e definem os contornos da flexibilidade e da liberdade dos tomadores de decisão. Figura 3 - Diferenças entre Gestão de Produção e Estratégia de Produção Fonte: Autor 29 Porém, uma vez que existem decisões no âmbito da produção que exercem impacto diferente no resultado estratégico que a empresa busca, seria interessante tratar os temas gestão de produção e estratégia de produção de maneira conciliatória, não estanque. Desta forma, surge a Gestão Estratégia de Produção. Conforme Fleury & Proença (1993): “A gerência estratégica de operações tem por objetivo focar os recursos, as habilidades e as energias da produção na busca da construção de uma posição de vantagem competitiva sobre a concorrência. Essa vantagem [...] pode estar associada a uma operação de menor custo, a um produto de maior desempenho, a serviços superiores ou a produtos mais inovadores.” (FLEURY & PROENÇA, 1993, p. 7) Corrêa & Corrêa (2004) destacam a importância e justificativa em termos de reconhecer a gestão de produção e a estratégia de produção de maneira conjunta. Assim, “Embora seja importante considerar que há decisões em operações que têm impacto mais relevante no resultado de longo prazo da organização (envolvem mais recursos, tomam mais tempo para tomar efeito e são mais difíceis de reverter), é importante também perceber que as numerosas decisões operacionais que se tomam diariamente, quando têm seu efeito somado, podem ser tão ou mais relevantes que as “grandes decisões”.” (CORRÊA & CORRÊA, 2004, p. 59) Desta forma, o importante é perceber que independentemente do porte das decisões tomadas, é necessário dar direção e foco estratégico para as decisões ao mesmo tempo em que o impacto exercido pelas decisões deve ser constantemente verificado e acompanhado. Uma gerência estratégica de produção tem como base de sustentação a formulação da estratégia de produção, sendo que a partir da estratégia de produção como um todo, devem ser definidos e estabelecidos o sentido e os objetivos das decisões de cada uma das categorias componentes do sistema de produção. Conforme Hayes & Wheelwright apud Fleury & Proença (1993) o método funciona da seguinte forma: A unidade de negócio (firma ou divisão) estabelece sua estratégia de produtomercado e qual a vantagem competitiva podem esperar; 30 Define-se qual o perfil esperado dos resultados do sistema de produção relativamente ao leque de dimensões competitivas. Este conjunto de dimensões competitivas pode ser ajustado de acordo com a lógica de produção estabelecida; A gerência pode definir as políticas relacionadas ao conjunto de decisões que forjarão o sistema de produção: o Em nível estrutural: capacidade, instalações, tecnologia de processos e integração vertical; o Em nível infra-estrutural: planejamento e controle da produção, sistema de qualidade, política de recursos humanos, organização para o desenvolvimento de produtos e processos; sistemas de avaliação de desempenho. Conforme o escopo do presente trabalho, as decisões gerenciais relevantes são aqueles que se dão no âmbito da(s) estratégia(s) de produção, representando um relevante mecanismo de planejamento e controle para a condução da produção de acordo com as estratégias concebidas/projetadas. 2.2 Os Níveis Estratégicos Conforme Hayes et al. (2005), a palavra estratégia é utilizada sob diversos contextos e normalmente costuma-se identificar três diferentes tipos de estratégias relacionadas com gestão. No nível mais elevado, tem-se a estratégia corporativa que considera decisões acerca dos segmentos industriais e mercados no qual a empresa/corporação participa. A estratégia corporativa também considera como a empresa está estruturada objetivando “atacar” estes 31 mercados e discutir como são adquiridos e alocados os recursos corporativos chaves para as diversas atividades da organização. A estratégia corporativa representa a estratégia do grupo empresarial como um todo. O ambiente no qual o grupo empresarial está envolvido, por meio de suas forças e fraquezas, é considerado na estratégia corporativa. O segundo nível estratégico está associado com cada uma das unidades estratégicas de negócios1 (SBU – Strategic Business Unit) da corporação, normalmente sendo representando por uma divisão subsidiária ou linha de produto. Desta forma, a estratégia de negócios representa a estratégia de uma empresa do grupo, de uma unidade ou divisão de negócios. Através dos pontos fracos e pontos fortes da unidade de negócios, pode-se definir o que se conhece por competência distintiva, ou seja, identificar a capacidade/competência na qual uma determinada unidade de negócios se distingue das demais, que, portanto pode alavancar sua competitividade. Paiva et. al. (2004) afirma que a através do reconhecimento da competência distintiva de cada unidade de negócios tem-se os elementos necessários para se elaborar a estratégia de negócios para a unidade em questão. Ainda, o sucesso da estratégia de negócios pode ser avaliado considerando-se quatro aspectos (Rumelt et. al. apud Paiva et. al. (2004)): Consistência: deve representar metas e políticas consistentes entre si; Consonância: deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas nele ocorridas; Vantagem: deve permitir a criação e a manutenção de uma vantagem competitiva no setor que a organização atua; Viabilidade: deve ser factível dentro dos recursos existentes e não deve criar problemas insolúveis. 1 As Unidades Estratégicas de Negócios – SBU são discutidas em maiores detalhes e em conjunto com a noção de Fábricas Focalizadas, no Anexo C. 32 O terceiro nível é composto pelas estratégias funcionais que suportam o tipo de vantagem competitiva que está sendo perseguida. As estratégias funcionais estão relacionadas com as diversas áreas da unidade estratégia de negócios ou empresa, tais como manufatura, marketing, finanças, recursos humanos, etc. Hayes et al. (2005) ressaltam que uma estratégia funcional é definida pelo padrão das decisões atualmente vigente, não pelo que é dito ou pelo que está escrito no relatório anual ou planejamento. Alguns autores costumam distinguir entre uma estratégia enunciada (planejada) e uma estratégia implementada. Porém Hayes et al. (2005) preferem não utilizar esta distinção uma vez que sugere que o desenvolvimento de uma estratégia e a implementação desta são de alguma maneira separáveis. Desta forma, Hayes et al. (2005) tratam a estratégia de produção como um processo interativo envolvendo tanto o planejamento como a execução em vários níveis e diferentes áreas. A Figura 4 apresenta os três níveis estratégicos discutidos acima: OS TRÊS NIÍVEIS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Figura 4 - Os três níveis estratégicos da empresa Fonte: Adaptado de Paiva et al. (2004) A Figura 5 busca ilustrar os níveis estratégicos para uma dada empresa que possua unidades estratégicas de negócios (SBU – Strategic Business Unit) compreendendo linhas de produção específicas: 33 Figura 5 - Níveis Estratégicos (Cenário 1) Fonte: Autor A Figura 5 busca evidenciar a possibilidade de existirem estratégias de negócios distintas dentro da mesma estratégia corporativa. Da mesma forma, podem existir estratégias funcionais distintas para a estratégia de negócios de cada SBU. Ou seja, a estratégia funcional de produção da SBU A pode ser substancialmente diferente da estratégia funcional de produção da SBU B. Quando uma determinada empresa trata o negócio como um todo, ou seja, não está estruturada dentro do contexto das SBUs, a estratégia corporativa tende a coincidir com a estratégia de negócios e desta forma poder-se-ia ter a seguinte configuração: Figura 6 - Níveis Estratégicos (Cenário 2) Fonte: Autor 34 Dentro do contexto apresentado na Figura 6, desaparecem as chamadas SBUs e as linhas de produção estão vinculadas diretamente à Direção Executiva/Presidente da empresa, normalmente por meio do Diretor Industrial ou Diretor de Produção. Uma outra configuração ainda poderia ser esta apresentada na Figura 7: Figura 7 - Níveis Estratégicos (Cenário 3) Fonte: Autor Neste caso, a estratégia corporativa está associada ao nível de corporação/holding que por sua vez controla várias empresas, com suas respectivas estratégias de negócios. Da mesma forma, cada empresa pode possuir estratégias funcionais distintas. 2.3 Estratégia de Produção: Evolução e Conceituação O final dos anos 70 e o início dos anos 80 se depararam com o desenvolvimento do paradigma da estratégia de produção pelos pesquisadores na Harvard Business School. Chase et al. (2004) afirmam que este trabalho foi desenvolvido pelos professores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes e Steven Wheelwright (baseado em esforços originais anteriores de Wickham Skinner). Ainda, o trabalho enfatizava como os executivos de produção poderiam utilizar as capabilidades de suas fábricas como armas competitivas estratégicas. 35 Com a finalidade de esclarecer inicialmente alguns pontos teóricos importantes, partese da definição e conceituação de estratégia. Conforme Paiva et al. (2004), a origem etimológica da palavra estratégica diz respeito à “arte de combater”, sendo que estrategos na língua grega significa “general” e estratégia (até o século XVIII) significava a arte do general. Porém, posteriormente, no século XX, o termo foi conceitualizado da seguinte forma: “a adaptação prática dos meios postos à disposição do general para o alcance do objetivo em vista” (PAIVA et al., 2004, p. 39). Esta última definição salientava alguns pontos importantes quando confrontados com a estratégia do dia de hoje, uma vez que já considerava claramente os meios e objetivos. A estratégia da produção diz respeito ao estabelecimento de políticas e planos amplos para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de sua estratégia competitiva (estratégia de negócios) no longo prazo. Segundo Chase et al. (2004), a estratégia da produção pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais amplos das organizações. Uma vez que os objetivos amplos das organizações mudam com o tempo, a estratégia da produção precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras. As capabilidades de produção de uma empresa podem ser vistas como um portfólio adequado para se adaptar às necessidades em mudança dos clientes da empresa pelos produtos e/ou serviços. Ainda, Chase et al. (2004) exemplifica a partir do ponto de vista histórico da estratégia da produção, mais especificamente na era pós-Segunda Guerra Mundial, que as empresas americanas passaram por grandes demandas de consumo que haviam sido encerradas durante a guerra. Como resultado, a manufatura nos Estados Unidos enfatizou a entrega de grandes volumes para satisfazer esta demanda. Em contraste, durante o mesmo período, as empresas 36 japonesas de manufatura focaram na qualidade de seus produtos. As prioridades para se manterem competitivos eram diferentes para empresas diferentes em paises diferentes. Após uma breve apresentação histórica e contextual da estratégia de produção, apresenta-se o que os autores costumam chamar de Estratégias Genéricas de Produção, buscando iniciar uma discussão acerca das diferenças e particularidades em termos de estratégias de produção, considerando-se as características específicas de cada situação. 2.4 Estratégias Genéricas de Produção Segundo o modelo apresentado por Porter (1986), podem ser identificadas três estratégicas genéricas de operações (ou produção): a) Estratégia de liderança em custos pura; b) Estratégia de diferenciação pura; c) Estratégia de custo e diferenciação. A Figura 8 apresenta graficamente as estratégias genéricas de produção (operações): Figura 8 - Estratégias Genéricas de Produção Fonte: Adaptado de Kim e Lee apud Paiva (2004) 37 Conforme Paiva et al. (2004), a estratégia de diferenciação pura consiste na estratégia que procura atingir e manter certa variedade e qualidade dos produtos bem como o nível de entrega elevado. A estratégia pura de liderança em custos requer investimentos de capital, habilidades em processos de engenharia, supervisão intensiva do trabalho, baixos custos de distribuição e movimentação, entre outros. A estratégia combinada de diferenciação e custo se tornou possível, a partir dos avanços tecnológicos e basicamente, quando os mesmos equipamentos podem produzir vários produtos existe uma potencial obtenção de economias de escopo. A economia de escopo se dá quando são fabricados vários produtos com menores custos de forma combinada ao invés de uma produção separada. Conforme Hayes et al. (2005), em termos de avaliação da estratégia de produção, esta consiste na análise do fato se a estratégia conduz para o sucesso competitivo no longo prazo. Os critérios para se avaliar uma estratégia de produção pertencem basicamente a dois grupos, conforme indicado na Figura 9: Consistência (interna e externa) Entre a estratégia de produção e a estratégia global de negócios Entre as categorias de decisão que constituem a estratégia de produção Entre a estratégia de produção e outras estratégias funcionais Contribuição (para a vantagem competitiva) Praticar trade-offs explícitos, possibilitando que a produção determine prioridades que intensificam a vantagem competitiva Direcionar a atenção para oportunidades que complementam a estratégia de negócios Promover claramente a estratégia de produção para toda a empresa Prover as capabilidades de produção que serão necessárias no futuro Figura 9 - Critérios para Avaliação de uma Estratégia de Produção Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005) 38 O primeiro grupo trata dos diversos tipos de consistência, tanto dentro da função produção como ao longo das outras funções. O segundo grupo trata do grau de melhoria proporcionado pela estratégia para o alcance da vantagem competitiva da empresa. Além disso, é necessário enfatizar novamente que: 1. Uma estratégia de produção é determinada pelo padrão de decisões atualmente vigente (ou seja, pelo que os gerentes fazem) e não pelo que os documentos corporativos dizem sobre esta estratégia; 2. Embora decisões individuais sejam normalmente direcionadas e suportadas por produtos, mercados ou tecnologias específicas, a principal função de uma estratégia de produção é guiar o negócio, focando o conjunto de capabilidades operacionais que permitirão perseguir a estratégia competitiva escolhida, no longo prazo. Conforme Corrêa & Corrêa (2004), os conceitos e princípios originalmente propostos por Skinner e desenvolvidos ao longo das últimas três décadas deixam claro que não há uma melhor forma de se gerenciar a produção. Esta afirmação surge do fato de que existem vários aspectos importantes e levados em conta pelo cliente, que certamente necessitam ser considerados em termos de estratégia de produção. Estas questões são definidas como dimensões ou critérios competitivos e buscam fornecer maior precisão sobre o que focalizar quando da busca pela valorização das necessidades e exigências do mercado. 2.5 Dimensões/Critérios Competitivos Este item é relevante na medida em que são os critérios competitivos que possibilitam uma melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e bens frente às exigências do mercado e dos clientes. 39 Conforme Davis et al. (2001): “[...] a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, o valor é agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas que são selecionadas para uma determinada estratégia” (DAVIS et al., 2001, p. 43). Skinner e outros autores tradicionais sobre o tema prioridades ou dimensões competitivas identificaram inicialmente quatros fatores básicos: custos, qualidade, entrega e flexibilidade. Estes são utilizados para possibilitar que uma empresa agregue valor aos produtos que fornece aos clientes. Paiva et al. (2004) identificam cinco critérios competitivos na área da administração da produção que se relacionam com a estratégia de negócios da organização, a saber: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e inovatividade. O último critério, a inovatividade, “é tradicionalmente definido como a habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo” (PAIVA et al., 2004, p. 45). Segundo Paiva et al. (2004), uma empresa que procurar valorizar a dimensão competitiva custo deve buscar uma redução de seus custos ao máximo, baseando-se em três conceitos clássicos: economias de escala, curva de experiência e produtividade. Os autores subdividem a dimensão qualidade em oito outras dimensões: desempenho, características secundárias, confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviços agregados, estética e qualidade percebida. Dentro deste conjunto de dimensões da qualidade, pode se identificar uma ou mais dimensões para a empresa competir. Quanto ao critério competitivo flexibilidade, os autores afirmam que esta parece ser uma dimensão que vem assumindo cada vez mais um papel importante nas prioridades competitivas das empresas. Ainda colocam que: “cada tipo de flexibilidade possui duas dimensões: faixa (ou amplitude e, está relacionada ao grau de variedade a que um determinado sistema atende) e tempo de resposta (está relacionado ao tempo que um sistema requer para se adaptar a uma nova situação)”. (PAIVA et al., 2004, p. 60) 40 São apresentados quatro tipos importantes de flexibilidade em termos de produção: Flexibilidade de novos produtos: representada pela capacidade de introduzir novos produtos ou modificar os produtos existentes; Flexibilidade de mix de produtos: capacidade de mudar a variedade (tipos e modelos) de produtos que estão sendo produzidos em uma empresa em um determinado período de tempo; Flexibilidade de volume: capacidade de alterar o volume total de produção; Flexibilidade de entrega: capacidade da empresa de mudar as datas de entrega planejadas ou assumidas previamente. Em termos da dimensão competitiva desempenho de entrega, Paiva et al. (2004) relacionando dois tipos distintos de critérios competitivos com relação ao desempenho de entrega: confiabilidade de entrega e velocidade de entrega. A confiabilidade de entrega está relacionada com a capacidade da empresa em fabricar produtos de acordo com a especificação solicitada, dentro do prazo estipulado e com possibilidade de correção imediata caso haja eventuais problemas. A velocidade de entrega se caracteriza pela capacidade da empresa em entregar produtos com prazos menores que os da concorrência. Na realidade, a velocidade de entrega pode ser compreendida como o tempo de atravessamento (lead-time) dos produtos da empresa. De fato, quanto menor o tempo de atravessamento dos produtos, maior a flexibilidade com relação ao sistema produtivo e ao atendimento do mercado. Por fim, o critério competitivo inovatividade diz respeito à capacidade de inovar da empresa. Porém, atualmente percebeu-se que a importância deste critério competitivo se dá além da definição de apenas mais uma dimensão competitiva. Na realidade o critério inovatividade pode exercer influência sobre as demais dimensões competitivas. Basicamente, distingue-se entre dois tipos de inovação, em relação aos: i) produtos e; ii) processos. Paiva et 41 al. (2004) salientam que quando se considera uma inovação que leva a uma melhoria no desempenho de dimensões como qualidade, custo, flexibilidade e entrega, refere-se à inovação de processo. Por outro lado, quando se pensa em inovação do produto, a dimensão competitiva inovatividade é central para a empresa. Ainda em termos de inovação, é relevante mencionar as questões levantadas por Schumpeter (1982). O autor apresenta a noção de difusão de inovação, como sendo o modo como as inovações tecnológicas em produto e processo se espalham através de canais de mercado. Novas tecnologias competem com tecnologias existentes, muitas vezes inclusive substituindo-as. Os processos de difusão de inovação são prolongados envolvendo aprimoramentos incrementais, tanto em termos de novas tecnologias como de tecnologias já existentes. Schumpeter (1982) afirma que com o processo de difusão de inovação, pode acontecer uma redistribuição de recursos, a partir do momento em que empresas com menor capacidade de adaptação são substituídas por empresas novas. Este processo é denominado por Schumpeter como sendo a chamada destruição criadora. A partir de inovações radicais proporcionadas por este processo, que acabam por provocar mudanças no processo de inovação, Schumpeter (1982) propõe uma relação de vários tipos de inovações: Introdução de um novo produto ou alteração em produto existente; Inovação de processo que seja uma novidade para a indústria; Abertura de um novo mercado; Desenvolvimento de novas fontes de suprimentos de matérias-primas; Mudanças na organização industrial. Cabe ressaltar que, o último tipo de inovação relacionada por Schumpeter remete para a discussão em termos de gestão do sistema produtivo da organização, despertando para a 42 utilização de novas teorias, técnicas, conceitos e princípios para a melhoria contínua na organização. Entre as quais, podem-se citar a aplicação sistêmica e sistemática dos conceitos, princípios e técnicas da Teoria das Restrições e do Sistema Toyota de Produção/Produção Enxuta. Paiva et al. (2004) ainda salientam que os cinco critérios competitivos estão diretamente alinhados e integrados com as estratégias competitivas genéricas de Porter. Esta relação é apresentada na Figura 10: Estratégia competitiva Menor custo Custo Qualidade Diferenciação Flexibilidade Desempenho de entrega Inovatividade Critérios Competitivos Figura 10 - Ligação entre as estratégias competitivas e os critérios competitivos da produção Fonte: Adaptado de Pires apud Paiva et at. (2004) Uma classificação importante com relação aos fatores ou dimensões competitivas consiste na distinção entre fatores ganhadores de pedidos e fatores qualificadores de pedidos. Para Slack et al. (1997): “Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chave para comprar o produto ou serviço” (SLACK et al., 1997, p. 95). Ou seja, são àquelas dimensões que realmente decidem por comprar ou não um produto e resultam em mais pedidos ou melhora a possibilidade de se ganhar mais pedidos. Slack et al. (1997) ainda definem os critérios qualificadores de pedido como aqueles que “não podem ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes 43 de outra forma. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente.” (SLACK et al., 1997, p. 95). Ou seja, sem que a empresa possua este tipo de critério competitivos de desempenho, provavelmente a mesma nem possa ser considerada como potencial fornecedora do cliente. Novamente, cabe ressaltar a questão dos trade-offs como um ponto importante que precisa ser abordado, ou seja, a análise das incompatibilidades entre dois ou mais critérios competitivos. Havendo uma situação de trade-off entre dois critérios, é observado em situações onde a melhoria de um critério significa um impacto negativo no outro critério. Paiva et al. (2004) salienta que esta situação de trade-off reforça mais ainda a necessidade de priorização dos critérios competitivos, uma vez que a empresa precisa avaliar se é possível atingir bons resultados em duas dimensões competitivas simultaneamente. Para Chase et al. (2004), a noção de foco e trade-offs da produção são centrais ao conceito de estratégia da produção. A lógica fundamental é de que uma operação não pode ter um desempenho excelente em todas as dimensões competitivas. Conseqüentemente, a gerência tem que decidir quais os parâmetros de desempenho que são críticos para o sucesso da empresa, e em seguida concentrar ou focar os recursos da empresa nessas características específicas. Por exemplo, se uma empresa optar por focar na velocidade da entrega, então ela não pode ser muito flexível em termos de sua habilidade em oferecer uma variedade ampla de produtos. Da mesma forma, uma estratégia de custo baixo pode não ser compatível com a velocidade da entrega e nem com a flexibilidade. Alta qualidade também é vista como um trade-off para o custo baixo. Porém, cabe ressaltar que existem aspectos peculiares que devem ser considerados em todas as situações. Por exemplo, se a empresa deseja focar na velocidade de entrega e adota o conceito de Troca Rápida de Ferramentas por todo o sistema produtivo 44 (apresentando baixos tempos de setup), nada impede que mesmo assim esta empresa possa ofertar uma ampla variedade de produtos para o mercado. Assim, também poderia ser flexível neste aspecto. Desta forma, atualmente a questão envolvendo os trade-offs é alvo de controvérsia, uma vez que muitos autores questionam a impossibilidade de uma empresa competir em vários critérios competitivos ao mesmo tempo. Esta discussão cresceu consideravelmente com o surgimento do Sistema Toyota de Produção/Produção Enxuta. Hayes e Pisano (1996) discutem este aspecto com a seguinte discussão: Os trade-offs são realmente necessários? Os autores salientam que muitas fábricas japonesas surgiram para superar os concorrentes americanos em diversas dimensões. Os japoneses conseguiram alcançar custos menores, maior qualidade, lançamentos mais rápidos de produtos e maior flexibilidade ao mesmo tempo. Ainda, Hayes e Pisano (1996) apresentam uma discussão acerca de curvas de desempenho, comparando-se a entrada de um competidor “enxuto” em um mercado com competidores especialistas e competidores que atendem uma ampla faixa de produtos. A discussão é interessante, pois analisa as possibilidades estratégicas de reação dos competidores mais antigos frente à nova ameaça entrante. As curvas de desempenho, compostas por custo e flexibilidade no atendimento ao mercado, evidenciam que para as empresas mais antigas sobreviverem no mercado, estas precisam perseguir uma nova fronteira determinada pelo competidor mais “enxuto”. Para tanto, existem os chamados “caminhos do aprendizado” ou “trajetórias de melhorias”. Estas são decisões estratégicas que as empresas precisam tomar com o objetivo de alcançar o competidor mais “enxuto” e assim podem optar por “caminhos” distintos que levam ao mesmo objetivo. Por exemplo, primeiro poderia se diminuir o custo e aumentar a flexibilidade, para depois atender o mercado de maneira “enxuta”. Ou ainda, primeiro diminuir-se-ia o custo e a flexibilidade, para em um segundo 45 momento aumentar a faixa de produtos atendidos (flexibilidade) mantendo-se um patamar de custos competitivo. Estas questões enriquecem a discussão da estratégia a perseguir, e os autores salientam que uma estratégia voltada para a adoção da “manufatura enxuta” tende a sustentar que o principal desafio consiste na transição para a nova fronteira. Ferdowns e De Meyer apud Hayes e Pisano (1996) colaboram com esta discussão salientando que as diferentes prioridades competitivas não necessariamente precisam estar em conflito umas com as outras, podendo até mesmo reforçar umas as outras. Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que os critérios competitivos para uma empresa podem ser múltiplos, inter-relacionados ou conflitantes. Não excluem a potencialidade de utilização conjunta de vários critérios competitivos. A Figura 11 apresenta os critérios competitivos possivelmente relevantes: Grande Objetivos Preço/custo Velocidade Confiabilidade Qualidade Flexibilidade Sub-objetivos Custo de produzir Custo de servir Acesso Atendimento Cotação Entrega Pontualidade Integridade Segurança Robustez Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção Produtos Mix Entregas Volumes Horários Área Descrição Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço, prazo, especificação Tempo para entregar o produto Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do cliente Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme as especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação Grau de capacitação técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer Figura 11 - Grandes objetivos e sub-objetivos de produção Fonte: Corrêa & Corrêa (2004) 46 Pode-se observar que Corrêa & Corrêa (2004) buscam desdobrar os critérios competitivos em critérios mais específicos de maneira a facilitar a identificação e focalização da empresa no que tange o alcance da vantagem competitiva no mercado. A seguir, são discutidas as categorias de decisão, como forma de orientar a empresa na busca pela vantagem competitiva. 2.6 Categorias de Decisão Paiva et al. (2004) colocam que a empresa industrial além de selecionar quais são as dimensões que pretende competir, também precisa orientar suas decisões e ações de forma coerente, buscando transformá-las em uma fonte de vantagem competitiva na(s) dimensão(ões) selecionada(s). Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas decisões foram classificadas em categorias intituladas Categorias de Decisão. Assim sendo, Hayes et al. (2005) desenvolvem a Figura 12, como forma de apresentar e resumir as categorias de decisão para a estratégia de produção: Decisões Estruturais Capacidade: quantidade, tipo; Integração vertical e relação com fornecedores: direção, extensão, equilíbrio; Instalações: tamanho, localização, especialização; Informação e processos tecnológicos: grau de automação, interconectividade; Sistemas e Políticas Infra-estruturais Alocação de recursos e sistemas de orçamento/capital Recursos Humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança no emprego; Sistemas de controle e planejamento do trabalho: compras, planejamento agregado, programação, controle ou estoques e/ou tempo de espera; Sistemas da Qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação; Sistemas de indicadores e recompensas: medidas, bônus, políticas de promoção Sistemas de desenvolvimento de produto e processo: política para liderar ou seguir a concorrência, organização de equipes de projetos; Organização: centralização versus descentralização, quais decisões delegar, papel dos grupos de apoio. Figura 12 - Categorias de Decisão para Estratégia de Produção Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005) 47 Hayes et al. (2005) afirmam que uma estrutura útil para se pensar em termos da diversidade das decisões envolvendo a produção é proporcionada pelas categorias de decisão. O impacto coletivo destas decisões estabelece limites nas capabilidades estratégicas da organização da produção. Cabe ressalta que os autores definem as categorias de formas diferentes. Paiva et al. (2004) relacionam nove categorias de decisão da seguinte maneira: Capacidade: decisões a respeito da capacidade das instalações, determinada pela planta, equipamentos e recursos humanos; Instalações: decisões sobre localização geográfica, tipo de processo produtivo, volume e ciclo de vida; Equipamentos e processos tecnológicos: envolve desde equipamentos utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contínuo); Integração vertical e relação com fornecedores: decisões entre produzir e comprar; Recursos humanos: atua sobre as políticas existentes, mantendo os funcionários motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir metas da empresa; Qualidade: o gerenciamento desta categoria deve especificar como as responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão instituídos; Escopo e novos produtos: envolve o gerenciamento e a introdução de novos produtos e de operações a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados; 48 Sistemas gerenciais: suporte às decisões tomadas e sua implementação, necessitando de planejamento, sistemas de controle, políticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade; Relação inter-funcional: envolve sistemas gerenciais e mecanismos que possibilitam a interação com as diversas áreas funcionais. Paiva et al. (2004) também busca relacionar algumas categorias de decisão e estratégias genéricas de produção, conforme demonstrado na Figura 13: Categorias de Decisão Capacidade Instalações: tamanho da planta Equipamentos e processos: tipos de equipamentos inovação do processo novas tecnologias de manufatura Sistemas Gerenciais: tamanho de estoques tamanho de lote tempo de setup Recursos Humanos: especialização habilidades no trabalho flexibilidade Liderança em Custos GRANDE GRANDE Diferenciação Pura VARIÁVEL VARIÁVEL Custo e Diferenciação PEQUENA PEQUENA ESPECIAIS PEQUENA POUCAS UNIVERSAIS GRANDE POUCAS UNIVERSAIS GRANDE MUITAS VARIÁVEL VARIÁVEL VARIÁVEL PEQUENO PEQUENO PEQUENO PEQUENO PEQUENO PEQUENO VARIÁVEL RESTRITA PEQUENA BAIXA AMPLA GRANDE VARIÁVEL AMPLA GRANDE Figura 13 - Relação de categorias de decisão e estratégias genéricas de produção Fonte: Adaptado de Kim e Lee apud Paiva et al. (2004) A partir da Figura 13 pode se observar que estratégias distintas de produção podem exigir decisões diferentes para a mesma situação. Cabe ressaltar que a Figura 13 é apenas um exemplo para demonstrar tal situação. Uma outra relação interessante é construída por Corrêa & Corrêa (2004), na medida em que buscam relacionar os critérios competitivos com as áreas de decisão estratégica de operações, ou seja, com as categorias de decisão. A Figura 14 apresenta esta relação: 49 Legenda + ++ + + ++ ++ + ++ ++ + + + + + + + ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + + ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ + + + ++ + + ++ + + ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + + + + + ++ ++ ++ ++ + + ++ + ++ ++ + + + + + + Gestão de relacionamento ++ ++ + + + + + + ++ ++ ++ ++ + + ++ + + Sistemas de melhoria + + + ++ Medidas de desemp enho + + Redes de suprimentos ++ ++ + ++ Sistemas de informação ++ + Sistemas de PPCP + + Filas e fluxos + ++ Organização + ++ Gestão da qualidade ++ + Fo rça e projeto do trabalho + + Capacidade/demanda Instalações CUSTO Custo de produzir Custo de servir VELOCIDADE Acesso Atendimento Cotação Entrega CONFIABILIDADE Pontualidade Integridade Segurança Robustez QUALIDADE Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção FLEXIBILIDADE Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Processo e tecnolog ia Critérios de Desempenho Projeto de produtos e serviços Áreas de Decisão Estratégica em Operações ++ + ++ + + ++ + + ++ ++ + ++ + ++ ++ ++ + + + + + + + ++ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + + + + + ++ + ++ ++ ++ + + ++ + ++ ++ ++ + ++ + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ + + ++ Influência moderada Influência forte Sem influência relevante Figura 14 - Matriz de Relacionamentos entre Critérios de Desempenho e suas Áreas de Decisão Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 81) 50 Como pode ser observado, os autores relacionam os critérios competitivos de desempenho com as áreas de decisão estratégia da produção, considerando para tal a influência exercida do critério na área particular. A classificação se dá em: i) influência moderada; ii) influência forte; iii) sem influência relevante. Alternativamente, esta ferramenta poderia ser utilizada adotando-se uma lógica de classificação de pontuação, onde as relações seriam construídos de acordo com uma pontuação (por exemplo, de 0 a 10) para representar a influência dos critérios competitivos em cada uma das áreas de decisão estratégica da produção. Segundo Paiva et al. (2004), a definição e classificação das categorias de decisão facilitam a identificação das ações possíveis de serem tomadas objetivando criar e desenvolver novas, melhores e diferentes competências na área de produção. As categorias de decisão podem ser tratadas de maneira diferente, buscando enriquecer a compreensão das mesmas e ressaltando as potenciais contribuições para o campo da estratégia de produção. Por exemplo, as categorias de decisão podem ser visualizadas enquanto uma abordagem sistêmica para toda a cadeia de valor. A seção seguinte apresenta e discute a cadeia de valor e a rede de valor de operações. 2.7 Cadeia de Valor e Rede de Valor de Operações Inicialmente, busca-se a definição de Porter (1980) acerca do que seja valor. Para o autor, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preço que a empresa estabelece para o seu produto em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender. Pode-se dizer que o valor total de um determinado bem é composto pela margem (resultado da subtração dos custos referentes às atividades de valor do produto) e pelas 51 atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor de mercado. Porter (1980) classifica as atividades de valor em duas categorias: Atividades primárias: logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, assistência técnica; Atividades de apoio: infra-estrutura de empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços. As atividades podem ser representadas através de uma cadeia genérica de valor. A Figura 15 apresenta as atividades de Porter (1980) na cadeia genérica de valor: Figura 15 - Cadeia Genérica de Valor Fonte: Porter (1980) As atividades executadas em uma cadeia de valor não são independentes entre si, pois constituem um sistema de atividades interdependentes. Para tanto, pode-se analisar a cadeia de valor de Porter como uma Rede de Valor de Operações, como se segue. Segundo Paiva et al. (2004), a cadeia de valor de Porter pode ser reinterpretada para a área de produção e operações gerando uma Rede de Valor de Operações (RVO), composta 52 pelas seguintes atividades inter-relacionadas: i) Desenvolvimento de Produto; ii) Suprimentos; iii) Produção; iv) Distribuição; v) Serviços Agregados. A RVO busca compreender aspectos da cadeia de valor e das categorias de decisão, de forma a integrar sistemicamente todas as contribuições disponíveis para se expandir o conceito de valor ao longo da cadeia produtiva. Ainda, Paiva et al. (2004) afirmam que o conceito de RVO expande a visão tradicional da Cadeia de Valor, uma vez que considera o inter-relacionamento das atividades entre si sem que haja um pressuposto de seqüenciamento. A Figura 16 traz uma representação da RVO: Figura 16 - A Rede de Valor de Operações - RVO Fonte: Adaptado de Paiva et at. (2004) A Rede de Valor de Operações considera a área de produção como elemento central na tarefa de integração da rede como um todo. Conforme exposto anteriormente, a idéia da RVO consiste em apresentar as áreas da Cadeia de Valor de maneira mais sistêmica e integrada, buscando evidenciar que as áreas interagem entre si, eliminando a percepção seqüencial que a Cadeia de Valor transmite. Importante ressaltar que a RVO influência e pressão da concorrência e deve considerar as exigências do mercado. recebe 53 Utilizando-se novamente da Figura 5 – Níveis Estratégicos (Cenário 1) – e adaptandoa, tem-se a seguinte representação: Figura 17 - RVO para SBUs Fonte: Autor A Figura 17 busca salientar que cada SBU tem uma RVO específica, podendo ser diferenciada em qualquer atividade/área da RVO. Desta forma, pode-se entender que a estratégia de negócios de uma SBU tem que considerar a RVO que a mesma está inserida. Assim, pode-se observar que é ainda mais relevante a necessidade de se definir e tratar a estratégia de negócios específica para o contexto de cada SBU, ou seja, levar em consideração a rede de valor de cada SBU em particular. Os critérios competitivos são definidos a partir da RVO e das exigências de mercado, exercendo a tarefa de fornecer o foco estratégico a todos os elos das atividades. Desta forma, quando da identificação e definição dos critérios competitivos, é necessário integrar as áreas envolvidas, principalmente o gestor da área de produção, de maneira que o entendimento e as escolhas estratégicas da empresa possam ser compatibilizados com os recursos operacionais disponíveis para dar suporte à estratégia competitiva. 54 A escolha e posterior ênfase dos critérios competitivos a serem adotadas na unidade de negócios ou empresa servirão para nortear as decisões e ações que deverão ser tomadas ou priorizadas ao longo da RVO. Da mesma forma que o exposto anteriormente, se para cada SBU têm-se uma RVO distinta e para cada RVO têm-se critérios competitivos identificados de maneira específica, a estratégia de negócios e, por conseguinte a estratégia de produção, necessariamente precisa levar em consideração a RVO e os critérios competitivos específicos de cada unidade de negócios em separado. Logo, intuitivamente, se a RVO e os critérios competitivos são distintos para cada SBU, a estratégia de negócios e a estratégia de produção também pode ser diferentes para cada SBU e muitas vezes precisa ser diferente de forma que a empresa ou unidade possa competir e alcançar vantagem competitiva no segmento industrial que está inserida. Na realidade, retomando a discussão de categorias de valor, pode-se observar que estas podem ser transportadas para a RVO. Segundo Paiva et al. (2004), a busca por objetivos comuns e não-conflitantes em cada categoria de decisão, define a chamada coerência interna da estratégia de produção. Os autores afirmam que a classificação das categorias de decisão não fornece indicações de como alcançar a coerência interna na estratégia de produção. Para tanto, busca-se analisar as categorias de decisão de forma agrupada no conceito das atividades inter-relacionadas na RVO, ou seja, Desenvolvimento de Produto, Suprimentos, Produção, Distribuição e Serviços Agregados. As decisões tomadas nessas atividades buscam sustentar a estratégia competitiva da empresa, considerando os seguintes objetivos: a. Agregar valor para o cliente: aproximação das áreas de marketing e produção, criando valor através da oferta daquilo que o cliente deseja; b. Integrar as atividades da RVO: criar condições para que as decisões ao longo da RVO estejam todas alinhadas; 55 c. Buscar contínua adequação entre as atividades existentes: análise de atividades existentes, eliminação das atividades desnecessárias, readequação entre atividades e prioridades competitivas. A seguir são descritas as categorias de decisão enquanto atividades dentro da RVO. 2.7.1 Atividade de Desenvolvimento de Produtos A atividade de desenvolvimento de produto consiste em um ponto estratégico para a organização. Conforme Paiva et al. (2004), o desenvolvimento de novos produtos possibilita a empresa melhorar sua posição no mercado através da ampliação do mix de produtos ofertados, aumentando desta forma a variedade e passando a oferecer novidades em termos de produtos. Além disso, os produtos existentes podem ser qualificados, de modo a aumentar a agregação e percepção de valor dos produtos atualmente ofertados pela empresa. Em se tratando do processo de desenvolvimento de novos produtos, é necessário considerar em conjunto o desenvolvimento do processo produtivo, de forma a sustentar o lançamento de novos produtos, principalmente evitando atrasos. Geralmente, o cliente não está preocupado com o processo produtivo em si. Porém, este pode exercer impacto relevante no lançamento de um novo produto, principalmente em termos de qualidade do produto. Conforme Wheelwright e Clark (1992), as questões associadas ao desenvolvimento de novos produtos e processos não estão ligados exclusivamente a novos desenvolvimentos científicos e tecnológicos, uma vez que compreendem um conjunto mais amplo de fatores: i) competição internacional mais intensa; ii) forte influência do projeto no desempenho e no custo de produção e uso do produto; iii) mercados mais fragmentados e exigentes; iv) tecnologias evoluindo cada vez mais rapidamente. 56 Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que uma das ferramentas mais importantes para a questão de projetos em manufatura, com a finalidade de analisar se as necessidades e desejos do cliente estão refletidos no projeto do produto, é a engenharia de valor. A análise de valor e engenharia de valor é usada para avaliar o valor dos componentes de um produto aos olhos do cliente final. 2.7.2 Atividade de Suprimentos A atividade de suprimentos está intimamente ligada às categorias de decisão relacionadas com o grau de integração vertical e a relação com fornecedores. Segundo Paiva et al. (2004), “a integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras da mesma empresa” (PAIVA et al., 2004, p. 81). Assim, a integração vertical diz respeito à decisão de produzir internamente ou comprar de fornecedores e basicamente são sustentados por cálculos financeiros e questões estratégicas diretamente envolvidas no processo decisório. Várias outras questões devem ser ponderadas, como o aumento da complexidade em termos de problemas administrativos e os investimentos necessários. Em termos de relacionamento com fornecedores, podem-se citar dois tipos de relação: competitiva e de parceria. A relação competitiva com fornecedores diz respeito ao processo de verticalização iniciado pela Ford e aperfeiçoado a GM na década de 1920, onde a empresa é divida em unidades de negócios ou famílias de produtos, onde ocorre uma comparação entre várias empresas fornecedoras para se definir com qual será mantida uma relação de fornecimento. Por outro lado, a relação de parceria com fornecedores considera relacionamento mais estáveis entre as duas partes. A idéia consiste em gerar benefícios e ganhos para ambos os lados, deixando claro o compromisso tende a ser para o longo prazo. 57 Porém, por outro lado, este tipo de relação pressupõe aspectos fundamentais, tais como: transparência, confiança, desenvolvimento mútuo, entre outros. Enquanto a relação competitiva com fornecedores está fortemente calcada em aspectos comerciais (preço), a relação de parceria com fornecedores exige trabalhos conjuntos em cima da qualificação dos fornecedores, através de processos conhecidos como desenvolvimento de fornecedores. Muitas empresas possuem inclusive setores específicos para o desenvolvimento de fornecedores, buscando não apenas desenvolver novos fornecedores, mas também qualificar a base de fornecedores existentes. Uma contribuição significativa para o tema desenvolvimento de fornecedores consiste na implementação da chamada Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais – MPEM, como forma de buscar técnicas ágeis e eficazes para a gestão de suprimentos de maneira segmentada. Assim, Antunes e Klippel (2002), salientam que: “Este método permite segmentar os materiais em 4 quadrantes distintos, quais sejam: i) Componentes Não Críticos; ii) Componentes Estratégicos iii) Componentes de Risco; iv) Componentes Competitivos. Para cada um dos quadrantes desta Matriz de Posicionamento Estratégico ter-se-á o desenvolvimento de diferentes estratégias de Gestão dos Materiais” (ANTUNES e KLIPPEL, 2002). Desta forma, além de poder se chegar a uma qualificação do fornecedor, qualifica-se também a gestão de compras, no que tange a segmentação e diferenciação de tratamento dos materiais. Este é um exemplo das ferramentas disponíveis para enriquecer e melhorar os aspectos envolvendo suprimentos nas empresas. 2.7.3 Atividade de Produção De acordo com Paiva et al. (2004), “a atividade de produção envolve todas as decisões em relação ao sistema produtivo, com o objetivo de dar suporte à estratégica de negócios da empresa” (PAIVA et al., 2004, p. 83). Analisando-se as categorias de decisão propostas 58 anteriormente, as decisões relacionadas ao sistema produtivo envolvem basicamente a definição da capacidade produtiva, a configuração das instalações físicas, a escolha da tecnologia de processo e os sistemas de gestão. As decisões relacionadas com capacidade produtiva se relacionam com a necessidade de capacidade no longo prazo. Estas questões estão envolvidas com novas tecnologias de produção e relação entre produção e demanda. Fleury e Proença apud Paiva et al. (2004) afirmam que estas decisões estão fortemente vinculadas no comportamento previsto da demanda, no comportamento da concorrência, nos movimentos dos fornecedores e clientes, na velocidade e sentido da inovação tecnológica e nos custos de construção e operação de fábricas e equipamentos. Embora o efeito das decisões sobre capacidades produtivas seja sentido no curto, médio e longo prazos, Corrêa e Corrêa (2004) destacam que em geral as decisões sobre capacidade produtivo têm impacto estratégico devido basicamente aos seguintes fatores: i) envolvem grandes somas de capital investido; ii) muitas vezes, as decisões sobre alterações de níveis de capacidade requerem grande antecedência; iii) uma vez tomada a decisão estratégica, revertê-la é extremamente demorado e caro; iv) uma decisão de capacidade produtiva equivocada tem impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva. Neste momento, cabe ressaltar um aspecto importante no que tange principalmente a questão envolvendo a dificuldade em se tratar as capacidades produtivas. Esta dificuldade se dá por diversos motivos, entre os quais pode se citar a necessidade de se identificar os recursos existentes no sistema produtivo. Além disso, os mesmos devem ser analisados e tratados de forma sistêmica, de forma que possam ser identificados os recursos gargalos, CCRs e aqueles que possuem sérios problemas de qualidade. A capacidade produtiva do sistema de produção se dá considerando-se as eficiências dos recursos produtivos, de forma 59 que a capacidade nominal serve apenas de ponto de partida para se definir a real capacidade produtiva das instalações. Em termos de instalações físicas, pode-se segmentar a análise em dois pontos específicos: localização e foco. Atualmente, as decisões em termos de localização das instalações estão vinculadas basicamente em: custos, capacitação da mão-de-obra local, sistemas de transporte, sistemas de energia e comunicações, proximidades de centros de consumo, entre outros. Paiva et al. (2004) salienta que em um contexto amplo de RVO, podese decidir inclusive em termos da localização dos fornecedores, desenvolvimento de produtos, sistemas de distribuição e serviços oferecidos. Em termos da importância da focalização quando se trata de instalações produtivas, os autores destacam que “uma planta que focaliza em um determinado mix de produtos para um nicho específico de mercado tenderá a ter um melhor desempenho que aquela com um amplo escopo de produtos e mercados” (PAIVA et al., 2004, p. 85). Um ponto importante diz respeito às conclusões de Skinner acerca da orientação na definição de plantas focalizadas, pois o autor afirma que estas se relacionam com o conceito de mini-fábrica. Em outras palavras, isto significa que ao invés de se construírem diferentes linhas de produção/setores em uma única empresa, esta empresa deveria ser dividida em cinco mini-fábricas com gestão própria da mão-de-obra, controle de produção, estrutura organizacional própria, entre outras. Fábricas focalizadas2 (mini-fábricas) é assunto discutido posteriormente neste capítulo. A categoria de decisão tecnologia de processo ainda vinculada com a atividade de produção na RVO, pode ser resumida por Paiva et al. (2004) da seguinte forma: “Os equipamentos e processos tecnológicos envolvem desde equipamentos utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contínuo). Deve considerar as características do produto, ciclo de vida e relação com o mercado” (PAIVA et al., 2004, p. 86). 2 As Fábricas Focalizadas são discutidas em maiores detalhes e em conjunto com a noção de Unidades Estratégicas de Negócios – SBU, no Anexo C. 60 Ainda, Corrêa e Corrêa (2004) destacam: “A tecnologia tem alterado substancialmente os processos produtivos fabris, tanto no sentido de permitir mais automação, com evidente impacto na produtividade e na consistência e confiabilidade da produção, quanto no desafio do tradicional trade-off entre eficiência e flexibilidade de processos” (CORRÊA e CORRÊA, 2004, p. 337). Um ponto contemporâneo importante diz respeito ao que as empresas precisam fazer para vencer o desafio de transformar os benefícios internos advindos de novas tecnologias em benefícios externos de mercado. Os investimentos em novas tecnologias têm focado na flexibilização do sistema produtivo, surgindo inovações ao longo dos anos, tais como: robótica, Sistemas Flexíveis de Manufatura (FMS – Flexible Manufacturing System), CAD/CAM e CIM. Por fim, a categoria de decisão relacionada aos sistemas de gestão deve envolver todas as decisões que permitem melhorar o gerenciamento da produção/operações, melhorando a integração do processo de criação e agregação de valor. Paiva et al. (2004) afirma que os sistemas de gestão abrangem sistemas informatizados para: gestão da produção e operações, gestão da qualidade, gestão dos recursos humanos, estilos gerenciais e formas de relacionamento entre produção e demais áreas funcionais da organização. Em termos de sistemas para gestão da produção, pode-se citar o avanço dos softwares basicamente no que tange os ERPs – Enterprise Resource Planning e os softwares especialistas, como Programação Fina de Produção – PFP e Pesquisa Operacional - PO. Estes tipos de softwares buscam integrar todas as atividades da RVO (ERP) e desempenhar funções especificas com funcionalidades avançadas de otimização matemática e sincronização e seqüenciamento da produção. Os sistemas de gestão da qualidade buscam criar condições para a aprendizagem contínua, além de permitir o desempenho da área de produção em termos de fluxo rápido de 61 produção e níveis de estoque em processo, defeitos por lote, etc. O impacto pode ser direto, uma vez que existe a tendência de minimização dos problemas de qualidade, tanto de processo e produto como relacionados a outros aspectos tipo velocidade, confiabilidade de entrega e custos. Em termos de sistemas de recursos humanos, Paiva et al. (2004) indica que estes têm por finalidade atuar nas políticas existentes, de forma a manter os funcionários motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir metas da empresa. Esta integração proporciona pelos sistemas também aproxima os gerentes do papel de treinadores e facilitadores do processo de desenvolvimento dos recursos humanos, aproximando-se do conceito de learning organization. O estilo gerencial está intimamente ligado com a cultura da empresa. Paiva et al. (2004) afirma que a cultura organizacional poderá ser analisada sob vários níveis, como artefatos visíveis, ambiente da organização, arquitetura, tecnologia adotada, padrões visíveis de comportamento, entre outros. A cultura organizacional está ligada a valores, crenças e história da mesma. Por exemplo, com a divisão de trabalho entre planejamento e execução (inicialmente por Adam Smith e posteriormente por Frederick Taylor) deu origem ao estilo de gestão que enfatiza o controle e a supervisão, ou seja, lógica top-down. Com o advento e disseminação das técnicas japoneses, principalmente do Sistema Toyota de Produção/Produção Enxuta o estilo gerencial foi redirecionado para aspectos de instrução e orientação. Com relação às estratégias adotadas e habilidades necessárias, a flexibilização de um sistema de manufatura é possível tanto em termos de recursos tecnológicos (instalações e equipamentos) quanto em termos de recursos humanos. Finalizando a análise acerca da categoria de decisão de sistemas gerenciais na atividade de produção, a relação interfuncional envolve mecanismos e sistemas gerenciais que possibilitam a tarefa de 62 integralização entre as áreas funcionais. Embora não serão tratadas em detalhes, Paiva et al. (2004) listam quatro mecanismos para facilitar a coordenação inter-funcional: a. Estrutura da organização: existência de atividades que conduzam a atividades integradoras e que redefinam funcionalmente as estruturas; b. Comunicação interna: alguns autores apontam os problemas de comunicação como uma das principais causas de falta de integração entre as diversas áreas; c. Sistemas de recompensa: estes devem influenciar positivamente as relações internas da empresa; d. Modelos tecnológicos: tecnologias novas em termos de sistemas e técnicas modernas permitem uma melhor integração entre as áreas, principalmente entre Produção e Marketing. 2.7.4 Atividade de Distribuição Paiva et al. (2004) entendem que a atividade de distribuição se relaciona com a forma como o produto é disponibilizado nos canais de distribuição, envolvem basicamente os custos de distribuição, o fluxo logístico e os canais utilizados. Em termos de visão estratégica podese dizer que houve uma busca crescente por melhorias na rede de suprimentos, principalmente motivadas pela disseminação e entendimento de técnicas relacionadas ao Sistema Just-InTime. Outros aspectos também têm influenciado entre os quais se podem citar: advento das transações na Internet, exigência de maior confiabilidade na entrega, customização crescente, entre outros. Em termos de escopo de decisões, podem ser consideradas três dimensões: a. Dimensão Funcional: busca de integração entre as áreas para melhoria do fluxo logístico; 63 b. Dimensão Setorial: busca de integração entre todas as áreas da cadeia de suprimentos; c. Dimensão Geográfica: questões regionais como cultura e hábitos poderão ser determinantes para orientar a distribuição de um produto. Outro fator relevante no que diz respeito à distribuição, consiste nos custos envolvidos que, juntamente com a definição estratégica de como deve ser feita a distribuição, representam dois fatores críticos e decisivos para o sucesso. Ballou apud Paiva et al. (2004) apresentam a Figura 18 como forma de salientar e apresentar a relação existente entre custos de estoque, de transporte e de processamento de pedidos: Figura 18 - Custos Totais de Distribuição Fonte: Ballou apud Paiva et al. (2004) A Figura 18 desperta para a necessidade de a empresa analisar os trade-offs existentes entre os custos de transporte, estoque e de processamento de pedido. Basicamente, um 64 número maior de depósitos aumenta o custo de estoque e de processamento de pedido, e por outro lado um número reduzido de depósitos tende a aumentar o custo com transporte. 2.7.5 Atividade de Serviços Agregados Por fim, as atividades de serviços agregados envolvem a gama de serviços ofertados ao cliente de forma conjunta ao produto vendido. Basicamente, abrange atividades envolvendo garantias, assistência técnica, try-outs, informações diversas e consultoria técnica. Além disso, modernamente muita atenção está sendo dirigida para os serviços de pós-venda. Após a entrega do produto final por parte da empresa para o cliente, um diferencial competitivo consiste no atendimento despendido pela empresa para solucionar e suportar eventuais problemas, dúvidas e/ou esclarecimentos que se fizerem necessários por parte dos clientes. Paiva et al. (2004) destacam que quando se analisa a RVO: “é possível verificar quais são os serviços agregados que proporcionam o que muitos chamam de “a hora da verdade”, ou seja, o momento em que a empresa fica cara a cara com seu cliente” (PAIVA et al., 2004, p.94). Muitas empresas não estão preparadas para se defrontarem diretamente com seus clientes. Os autores ainda afirmam que os serviços agregados devem ser considerados como categorias de decisão, uma vez que não está mais se discutindo se devem ser fornecidos serviços ou não, e sim qual tipo de serviço deve ser ofertado ao cliente. As atividades de assistência técnica, por exemplo, são de grande relevância para firmar o comprometimento que a empresa tem frente seus clientes. Em grandes linhas, a assistência técnica compreende atividades como fornecimento de peças, prestação de serviço e garantia. Paiva et al. (2004), ainda afirmam que se podem identificar estágios diferenciados para o nível de serviço ofertado. Basicamente, têm-se o primeiro nível como sendo aquele que 65 o cliente não diferencia o serviço oferecido, seguindo-se até o nível em que o serviço oferecido é uma referência para o tipo de serviço considerado. Por fim, cabe ressaltar que em muitas empresas a comercialização de produtos representa apenas uma parcela dos resultados econômicos atingidos, sendo que a prestação de serviços aos clientes pode significar ganhos representativos para a empresa. O ponto seguinte consiste na discussão da formulação e desenvolvimento das estratégias de produção, para posteriormente discutir as bases que sustentarão a definição do Método de Análise de Estratégias de Produção. 2.8 Formulação/Desenvolvimento de Estratégias de Produção Conforme Chase et al. (2004), os principais objetivos do desenvolvimento de uma estratégia de produção são: a. Traduzir as dimensões competitivas exigidas, normalmente obtidas do pessoal de relacionado ao mercado, em necessidades específicas de desempenho para a produção. Por exemplo, através das atividades de pósvenda; b. Elaborar os planos necessários para certificar-se de que as capabilidades de produção (e da empresa) sejam suficientes para realizá-las. No mesmo sentido, Slack apud Paiva et al. (2004) propõe uma seqüência de etapas para a implementação de estratégias de produção. A primeira etapa consiste no estabelecimento de critérios competitivos da produção e da mesma forma que Chase et al. (2004) possibilitam-se uma sinergia, basicamente entre os setores de marketing e produção, com a finalidade de absorver contribuições com foco na melhoria da competitividade da empresa. 66 Slack apud Paiva et al. (2004) segue a seqüência de etapas da seguinte maneira: 1. A partir de uma escala definida, avalia-se a importância que os clientes atribuem aos vários critérios competitivos; 2. Após, analisa-se o desempenho da empresa nesses critérios em comparação com os concorrentes; 3. Com os resultados obtidos, monta-se uma matriz de importância versus desempenho; 4. A matriz possui quatro zonas: a) apropriada; b) de melhoramento; c) de ação urgente; d) de excesso. Conforme posicionamento, ações devem ser tomadas de acordo com o grau de importância para o cliente e o grau de desempenho da empresa frente os concorrentes. A Figura 19 apresenta a matriz importância-desempenho descrita sucintamente acima: Figura 19 - Matriz importância-desempenho Fonte: Slack apud Paiva et at. (2004, p.104) 67 Conforme a Figura 19, a competitividade da empresa pode ocorrer de duas maneiras: i) através do aumento ou diminuição da importância de alguns critérios percebidos pelos clientes; ii) através da melhoria do desempenho de alguns critérios frente aos concorrentes. Para Chase et al. (2004), as etapas para priorizar essas dimensões competitivas são basicamente: 1. Segmentar o mercado de acordo com o grupo de produto; 2. Identificar as necessidades de produtos, os padrões de procura e as margens de lucro de cada grupo; 3. Determinar os critérios ganhadores e qualificadores de pedidos para cada grupo; 4. Converter os critérios ganhadores de pedidos em necessidades de desempenho específicos. Os mesmos autores ainda colocam que o processo para alcançar uma segmentação de produção satisfatória que mantenha o foco, é geralmente uma questão de decidir quais produtos ou grupos de produtos se encaixam entre si, no sentido de apresentarem características similares de desempenho do mercado ou que façam demandas similares sobre o sistema de produção. A partir da apresentação das questões relevantes em termos de formulação e desenvolvimento das estratégias de produção, parte-se para a apresentação do conceito de Estratégia Corporativa de Produção, como forma de sustentar o Método de Análise da Estratégia de Produção. 2.9 O Conceito da Estratégia Corporativa de Produção Hayes et al. (2005), após o entendimento de que a estratégia de produção deva ser customizada/elaborada para atender as necessidades de um negócio específico, abordam a 68 importância de se elevar a discussão para um nível maior, a Estratégia Corporativa de Produção de uma empresa com vários negócios. Os autores indicam que utilizando as definições dos diferentes níveis de estratégias e as principais categorias de decisão que coletivamente determinam uma estratégia de produção para uma SBU, devem ser consideradas duas definições para a estratégia corporativa de produção e as implicações de cada uma. As categorias de decisão foram descritas anteriormente. A primeira definição para a estratégia corporativa de produção assume que esta existe somente ao ponto em que cada SBU adota as mesmas (ou muito similares) estratégias de produção. Entretanto, algumas reflexões sugerem que tal definição não é muito útil. Como cada SBU tem aspectos particulares e desta forma uma estratégia de negócios específica, uma estratégia de produção comum pode não ser apropriada. Hayes et al. (2005) afirmam que mesmo para empresas nas quais diversos negócios empregam estratégias de negócios semelhantes (ou prioridades competitivas similares), normalmente estes negócios apresentam diferenças suficientes de modo que podem necessitar de estratégias de produção diferentes. Hayes et al. (2005) acreditam que a segunda definição para a estratégia corporativa de produção é mais útil do que a primeira. Esta segunda definição está baseada na existência de atributos e aspectos comuns entre os elementos estruturais e infra-estruturais das diferentes SBUs. Com a finalidade de explorar mais profundamente esta segunda idéia para a estratégia corporativa de produção, a Figura 20 parece contribuir significativamente para o entendimento e desenvolvimento do conceito em cena: 69 Decisões da Estratégia de Produção Capacidade** Instalações** Tecnologia** Integração Vertical** Mão-de-obra** Qualidade** Planejamento Produção/Controle Materiais** de de Estratégias de Negócios Individuais Negócio A* Negócio B* Negócio C* Exemplos de Políticas/Diretrizes Genéricas (corporação) XXXXXX 000000 000000 000000 XXXXXX XXXXXX XXXXXX 000000 000000 XXXXXX 000000 000000 000000 000000 XXXXXX ////// ////// ////// XXXXXX XXXXXX XXXXXX ////// ////// XXXXXX ////// ////// ////// ////// XXXXXX ++++++ ++++++ ++++++ XXXXXX XXXXXX XXXXXX ++++++ ++++++ XXXXXX ++++++ ++++++ ++++++ ++++++ Um conjunto comum de critérios a serem utilizados no desenvolvimento/apresentação de uma proposta de investimento Políticas para as condições econômicas ou competitivas que requerem mudanças de capacidade Parâmetros que governam o tamanho e localização das instalações individuais Diretrizes para reduções permanentes de capacidade em instalações maduras XXXXXX 000000 000000 XXXXXX XXXXXX XXXXXX 000000 XXXXXX XXXXXX 000000 000000 XXXXXX XXXXXX XXXXXX 000000 000000 XXXXXX 000000 000000 XXXXXX ////// ////// XXXXXX XXXXXX XXXXXX ////// XXXXXX XXXXXX ////// ////// XXXXXX XXXXXX XXXXXX ////// ////// XXXXXX ////// ////// XXXXXX ++++++ ++++++ XXXXXX XXXXXX XXXXXX ++++++ XXXXXX XXXXXX ++++++ ++++++ XXXXXX XXXXXX XXXXXX ++++++ ++++++ XXXXXX ++++++ ++++++ Políticas para análises de make/buy e mudanças na integração retrógrada Regras para estabelecer preços de transferência interna Políticas para a organização e o leiaute dos processos de produção Critérios para seleção de equipamento e níveis de automação perseguidos Estabelecimento de pacotes de benefícios e escalas de pagamento Políticas sobre sindicatos, contratação, promoção e estabilidade no emprego Definição de relatórios de padronização, de trabalhos Diretrizes para indicadores de desempenho tais como custo da qualidade, falhas no campo e níveis esperados de qualidade Parâmetros para aprovação de hardware e especificações do sistema de produção Regras para medir e avaliar o desempenho dos estoques Definições de classificações de trabalho e níveis de pessoal direto/indireto Políticas acerca dos níveis de suporte da engenharia de produção e o uso de serviços terceirizados * Cada coluna representa a estratégia de produção que complementa uma estratégia de negócios específica. ** Cada linha representa comportamentos, práticas e políticas em cada categoria de decisão que são consistentes ao longo do negócio (representados por XXXXXX) e aqueles que não são consistentes para todos os negócios (representados por 000000; //////; ++++++). Organização** Figura 20 - O Conceito da Estratégia Corporativa de Produção Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005, p.73) 70 Percorrendo as diversas categorias de decisão, é possível identificar algumas políticas sobre certos tipos de decisões que são comuns ao longo dos negócios. Estas políticas e atributos comuns são resultantes de um conjunto de valores comuns da empresa. Neste caso, os aspectos de cada categoria de decisão são governados por políticas comuns para todas as SBUs. A área de Finanças, por exemplo, costuma adotar uma perspectiva de cunho corporativa. Ainda segundo Hayes et al. (2005), a questão relevante diz respeito ao fato de se considerar como os valores e preferências da corporação que estão em sintonia com a estratégia de negócios também moldam suas estratégias de produção. O fato de identificar estas preferências e valores pode auxiliar a unidade de negócios nas atividades de fixar prioridades, considerar trade-offs e desenvolver estratégias funcionais mais eficazes. Os autores apresentam alguns tipos de preferências para a estratégia de produção: a. Orientação Dominante da Corporação: cada empresa ou unidade pode apresentar orientações distintas entre as quais se podem citar orientações voltadas para: mercado, produto, cliente, tecnologia, material. A partir da orientação dominante, a empresa persegue os melhores resultados através de ações específicas e focadas no tipo de orientação definida; b. Padrão de Diversificação: consiste no tipo de diversificação que a empresa segue e pode ser realizada de diversas maneiras: i) diversificação de produto dentro de um determinado mercado; ii) diferenciação de mercado (geográfica ou grupo de cliente) dentro de uma determinada linha de produto; iii) diversificação de processo, ou vertical (consiste em aumentar a participação do processo da empresa obtendo maior controle sobre fornecedores e distribuidores) com um determinado mix de produtos e mercados; 71 c. A Atitude para o Crescimento: a importância do crescimento é o terceiro fator que influencia o papel da competição em produção. Todas as empresas se defrontam com uma variedade de oportunidades para o crescimento. A atitude da empresa para o crescimento exerce uma forte influência na atitude da empresa em relação à produção como uma arma competitiva. Para empresas na qual o crescimento é considerado essencial, a tarefa principal da produção é simplesmente manter este nível de crescimento elevado. Por outro, para empresas na qual o crescimento não é o principal fator de motivação, pode-se trabalhar mais fortemente em um papel estratégico mais extenso e rico para a produção. Desta forma, é necessário identificar quais são os pontos de cada categoria de decisão que são específicos por SBU em particular e as questões comuns para todas as SBUs em conjunto, ou seja, são políticas, procedimentos, aspectos corporativos. Assim, é possível traçar estratégias de produção e estratégias de negócios específicas por SBU coerentes com a estratégia de negócio da empresa como um todo e até mesmo com a estratégia corporativa do grupo empresarial. A discussão acerca da Estratégia Corporativa de Produção ainda deveria incorporar outras questões, visando enriquecer e completar a funcionalidade em termos de abrangência e efetividade quando da análise das estratégias de produção dentro da Organização. No item seguinte, apresenta-se o conceito de competências centrais, como forma de facilitar a compreensão da RVO como um todo. 72 2.10 Competências Centrais A partir dos anos 90, principalmente com a publicação do livro “Competing for the future” (Hamel e Prahalad, 1994), outros aspectos e preocupações, além de apenas a questão de custos, começaram a ser considerados quando da análise e tomada de decisões no campo estratégico. Uma das principais preocupações surgidas nesta época diz respeito às competências centrais. Segundo Corrêa e Corrêa (2004), a noção de competências centrais surgiu com a discussão acerca das decisões envolvendo terceirização, ou seja, decisões sobre produzir internamente ou terceirizar parte da produção para fornecedores externos. Paiva et al. (2004) apresentam o conceito de competências da empresa da seguinte forma: “As competências da empresa são aquelas perceptíveis aos clientes e construídas a partir da combinação das competências de operações geradas a partir do uso criativo e inovador de seus diferentes recursos” (PAIVA et al., 2004, p. 76). As competências da empresa são habilidades e características que podem ser identificadas pelo mercado e muitas vezes, vinculadas diretamente à empresa que as detêm. Ou seja, pode-se dizer que é tudo aquilo que o cliente valoriza. Hamel e Prahalad (1994) definem três características necessárias para que uma competência seja considerada central: a. Valor para o cliente: deve proporcionar uma contribuição “desproporcional” para o valor percebido pelo cliente; b. Diferenciação sobre concorrência: deve ser competitivamente única ou exclusiva, ou seja, uma competência que seja dominada por todo segmento industrial não deve ser considerada central; c. Extendabilidade: deve ter papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades no futuro. 73 Conforme Davis et al. (2001), a fim de implementar uma estratégia de produção com sucesso, algumas competências centrais devem ser identificadas. As competências centrais permitem à empresa estabelecer suas prioridades competitivas no mercado de trabalho. Assim, os autores afirmam: “as competências centrais podem ser definidas como a habilidade ou conjunto de habilidades que a função administração da produção desenvolveu para permitir que a empresa se diferencie de suas concorrentes” (DAVIS et al., 2001, p. 52). Evidentemente, que não apenas na função produção é que devem ser identificadas as competências centrais, também nas outras áreas funcionais é necessário definir e identificar as competências centrais. Desta forma, todas as competências funcionais deveriam convergir para um mesmo ponto estratégico, buscando atingir os objetivos e metas da empresa, ou unidade de negócios. Ainda, Paiva et al. (2004) definem: “As competências de operações (produção) constituem o resultado de uma seleção, integração, balanceamento, alocação e utilização dos recursos dentro da RVO de tal forma adequada que permite que as atividades sejam realizadas com eficiência e eficácia” (PAIVA et al., 2004, p. 76). Hayes et al. (2005) chamam estas competências centrais de capabilidades ou capacidade (capabilities), pois acreditam que este termo indica uma conotação mais dinâmica: as capabilidades ou capacidades podem ser conscientemente construídas, enquanto que as palavras recursos e competências freqüentemente são utilizadas para referenciar atributos que são mais estáticos por natureza. Os autores ainda destacam que a afirmação fundamental sobre esta nova visão emergente da estratégia competitiva (freqüentemente referenciada como Visão Baseada em Recursos – Resource-Based View) consiste no fato de que as empresas são bem sucedidas no longo prazo não por construir e defender uma fortaleza competitiva, mas principalmente por 74 ser capaz de fazer certas coisas melhor do que a concorrência. Muitas habilidades apenas podem ser desenvolvidas no longo prazo, com a experiência adquirida ao passar dos anos de negócios. Desta forma, além da definição das competências da empresa e de produção, é necessário definir alguns outros pontos importantes neste tema, basicamente os recursos e as atividades. Para tanto, Paiva et al. (2004) citam Hayes et al. (1996) e apresentam uma breve analogia para explicar todos estes conceitos. A passagem está transcrita abaixo: “Imagine uma regata de barcos à vela. Vários barcos, todos rigorosamente dentro de um padrão predefinido, com o mesmo número de tripulantes, todos enfrentando as mesmas condições climáticas: orientação de ventos, corrente e densidade da água e temperatura. E mais, todos com o mesmo objetivo em mente: cruzar a linha de chegada em primeiro lugar. Certo é que alguns chegarão na frente de outros” (HAYES et al. apud PAIVA et al., 2004, p. 75). Os autores utilizam esta breve história para diferenciar os fatores chaves envolvendo o tema em pauta. A questão que emerge é se alguns barcos chegam à frente dos outros, qual a diferença existente entre eles? Os recursos são os mesmos, ou seja, todos os barcos são iguais, todos têm o mesmo número de tripulantes e os instrumentos utilizados estão disponíveis para todos. As condições climáticas são as mesmas para todos, ou seja, o ambiente é o mesmo. Pode-se concluir que o que diferencia um barco de outro são fatores tipo persistência, sorte, liderança, senso de direção, além de um conjunto de características e habilidades próprias, intangíveis, dificilmente imitáveis e certamente raras. (PAIVA et al., 2004, p. 75). A isso se dá o nome de competências centrais. 3 Para o caso da regata, pode-se dizer que as competências da empresa (no caso o barco) são aquilo que o público pode assistir: manobras, atalhos, estratégias de retenção ou bloqueio 3 O termo competências centrais pode ser encontrado de diversas maneiras, dependendo do autor, entre as principais podem-se citar: competências essenciais, core competence, capabilities, capabilidades, habilidades, capacidades, competências distintivas. 75 de ventos aos outros competidores etc., ou seja, todas as habilidades, astúcia e destreza da tripulação e do capitão no manejo de todos os recursos disponíveis (PAIVA et al., 2004). Para Paiva et al. (2004), “os recursos podem ser entendidos como os ativos, informações e conhecimento controlados por uma empresa que a tornam capaz de conceber e implementar estratégias que melhorem sua competitividade” (PAIVA et al., 2004, p. 75). Em se tratando da RVO, pode-se entender como recursos todos os processos, equipamentos e pessoas com alguma relação com a produção e que considerados de maneira isolada não conduzem ao desempenho desejado. A partir desta afirmação, pode-se concluir que são as atividades que criam competências dentro da RVO. Os recursos por si só são apenas pontos estáticos, necessitando ser considerados em conjunto e integrados com a RVO. Por exemplo, retornado ao caso da regata, Paiva et al. (2004) esclarece que as habilidades individuais dos marujos e do capitão (tripulantes) desempenhando as tarefas de forma precisa e rápida com a utilização dos recursos disponíveis, são o que se pode chamar de competências de produção. Davis et al. (2001) salientam que as empresas industriais, com a finalidade de se concentrarem na parte essencial do seu negócio, começaram a se desvencilhar das atividades que não são consideradas críticas ao seu sucesso. Esta situação é evidenciada na manufatura, onde as empresas cada vez mais optam por terceirizar ou subcontratar atividades que não são o foco do negócio da empresa. Cada vez mais componentes e submontagens são retiradas do fluxo produtivo da empresa e alocadas para fornecedores externos/terceirizados. Por fim, Paiva et al. (2001) afirmam que dada a rapidez da mudança no ambiente competitivo, as competências devem ser dinâmicas, sendo esta essencial quando sabidamente as mudanças são características do mercado, considerando-se tempos necessários de resposta, rapidez de inovações e sob um prisma dinâmico e pró-ativo. 76 2.11 Estratégia Corporativa de Produção Baseado na RVO Anteriormente, foi abordado e discutido o conceito de Estratégia Corporativa de Produção, considerando para tal as categorias de decisão tradicionalmente colocadas. O objetivo desta seção específica consiste em relacionar a Estratégia Corporativa de Produção de uma forma mais completa, buscando inserir elementos importantes para compor o Método de Análise de Estratégias de Produção. Para tanto, será discutida a Estratégia Corporativa de Produção sob o contexto da RVO, inserindo ainda as competências centrais como forma de facilitar a compreensão da RVO como um todo. A partir de então, retorna-se à Figura 20 buscando adaptá-la de forma a representar a Estratégia Corporativa de Produção na RVO de maneira mais sistêmica e completa: 77 PRESSÃO DA CONCORRÊNCIA EXIGÊNCIAS DE MERCADO DIMENSÕES/CRITÉRIOS COMPETITIVOS Atividades da RVO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (Produto, Processo) SUPRIMENTOS (integração vertical, relação com fornecedores) PRODUÇÃO (capacidade, instalações, tecnologia de processo, sistemas de gestão) DISTRIBUIÇÃO (visão estratégica, custos, distribuição) SERVIÇOS AGREGADOS (garantia, assistência técnica, try-outs, informações, consultoria) Estratégias de Negócios Individuais Negócio A Negócio B Negócio C Políticas/Diretrizes Genéricas (Corporação) XXXXXX 000000 000000 000000 XXXXXX ////// ////// ////// XXXXXX ++++++ ++++++ ++++++ ********************* XXXXXX XXXXXX XXXXXX 000000 XXXXXX XXXXXX XXXXXX ////// XXXXXX XXXXXX XXXXXX ++++++ ********************* XXXXXX 000000 000000 000000 XXXXXX ////// ////// ////// XXXXXX ++++++ ++++++ ++++++ ********************* XXXXXX 000000 000000 000000 XXXXXX ////// ////// ////// XXXXXX ++++++ ++++++ ++++++ ********************* XXXXXX XXXXXX XXXXXX 000000 XXXXXX XXXXXX XXXXXX ////// XXXXXX XXXXXX XXXXXX ++++++ ********************* COMPETÊNCIAS CENTRAIS DO NEGÓCIO COMPETÊNCIAS CENTRAIS DA CORPORAÇÃO Figura 21 - Estratégia Corporativa de Produção na RVO Fonte: Autor 78 Conforme observado na Figura 21, foram realizadas adaptações no modelo proposto por Hayes et al. (2005). Nos parágrafos seguintes estas adaptações serão apresentadas e discutidas. Basicamente, buscou-se ampliar o modelo de Hayes et al. (2005) de forma a torná-lo mais completo e efetivo, através integração com a RVO. O ambiente externo (mercado) exerce influência de duas formas, ou seja, através da pressão da concorrência e através das exigências dos clientes em termos de produtos e serviços. A partir deste ponto é possível identificar os critérios competitivos para cada uma das unidades ou negócios da empresa. Estes critérios são definidos levando-se em consideração tanto os aspectos externos (concorrência e exigências) quanto às particularidades de cada linha, unidade, negócio da empresa. O ponto fundamental do presente modelo consiste na identificação e definição das políticas e diretrizes que dizem respeito à empresa como um todo e àquelas que são específicas para cada unidade de negócios em particular. Ou seja, um conjunto de aspectos e decisões deve ser considerado tendo-se como unidade de análise o negócio/produto/linha em particular, devendo gerar contribuições específicas para cada situação. Outro conjunto representa as questões genéricas para toda a corporação, devendo ser comum para todas as unidades de negócios da empresa. Neste ponto, pode-se observar que as ações genéricas para todas as unidades deverão gerar estratégias comuns para a empresa como um todo, enquanto que outro ponto consiste na definição de estratégias individuais considerando-se as características e particularidades de cada unidade de negócios. Esta situação pode ser percebida a partir da dialética entre as partes e o todo. Esta dialética ainda deve ser enriquecida com uma análise específica para cada atividade da Rede de Valor de Operações, considerando-se também, as categorias de decisão agrupadas por atividades. Ou seja, as políticas e diretrizes genéricas e específicas devem ser 79 analisadas por atividade na RVO, objetivando avaliar e compreender as categorias de decisão para cada unidade de negócios em particular. Desta forma, busca-se avançar do modelo tradicionalmente utilizado de categorias de decisão, para um novo modelo que considera estas categorias dentro do escopo da RVO. Por fim, devem-se considerar as competências centrais de cada unidade de negócios. As competências centrais têm por objetivo facilitar a compreensão dos pontos e critérios relevantes para cada unidade de negócios. Devem-se levar em consideração todas as atividades da RVO para se definir as competências centrais de cada unidade de negócios, pois desta forma a análise individual é enriquecida com mais elementos competitivos, contribuindo para a definição das estratégias de produção das SBUs em particular e da empresas como um todo. Além disso, existem também as competências centrais da Corporação, devendo ser tratadas como genéricas para a empresa como um todo. 80 3 MÉTODO O Método da presente pesquisa pode ser dividido em duas partes, a saber: i) Método de Pesquisa; ii) Método de Trabalho. O Método de Pesquisa escolhido para a elaboração do presente estudo foi o Estudo de Caso. O Método de Trabalho, construído a partir dos princípios gerais propugnados pelo Método do Estudo de Caso, irá descrever o procedimento prático para a consecução do trabalho, ou seja, os passos seguidos para a realização do mesmo. A seguir apresenta-se uma discussão sobre o Método de Pesquisa. 3.1 Método de Pesquisa Em termos de Método de Pesquisa será adotado o Estudo de Caso. Considerando-se a metodologia de pesquisa, o Estudo de Caso tem sido amplamente utilizado na pesquisa acadêmica, embora nem sempre seja bem compreendida ou avaliada. É difícil sintetizar o material, visto que não há consenso sobre a natureza dessa estratégia de pesquisa (ROESCH, 1999). Yin (2001) coloca que o Estudo de Caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, porém quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O Estudo de Caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas. Ainda, 81 afirma que o Estudo de Caso não requer necessariamente um modo único de coleta de dados como no caso, por exemplo, da observação participante. Em termos de definição técnica, Yin (2001) coloca que um Estudo de Caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Segundo Roesch (1999) algumas características do Estudo de Caso são: a) estuda fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; b) é especialmente adequado ao estudo de processos organizacionais; c) explora fenômenos com base em vários ângulos. Uma outra característica do Estudo de Caso é que este tende a possuir grande flexibilidade, ou seja, é impossível estabelecer roteiros rígidos que determinem com precisão como deverá ser desenvolvida a pesquisa. Hartley (1994) afirma que a capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações pode ser considerado como um dos pontos fortes do estudo de caso. Esta capacidade possibilita uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que ocorrem e se formam dentro das organizações. Segundo Yin (2001), o Estudo de Caso contribui de forma inigualável para a compreensão que se têm dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. O Estudo de Caso único pode ser dividido em projetos do tipo holísticos e incorporados. Segundo Yin (2001), os projetos holísticos são aqueles estudos de caso com apenas uma unidade de análise, enquanto que os projetos incorporados são aqueles que consideram unidades múltiplas de análise. Para Yin (2001), tanto os projetos de estudos de caso único holísticos como os incorporados possuem pontos fortes e pontos fracos. Por exemplo, os projetos holísticos são indicados quando não é possível identificar nenhuma subunidade lógica, tratando-se desta 82 forma do caso mais agregado. No entanto, surgem problemas relacionados com a dificuldade em se analisar fenômenos específicos com maiores detalhes, uma vez que toda a análise se dá e conduzida tendo-se como ponto central a unidade global. Neste caso, os projetos incorporados são mais apropriados, na medida em que é possível avançar nos detalhes através do processo de investigação. Por outro lado, um projeto incorporado pode apresentar algumas “armadilhas”, principalmente quando o estudo de caso está concentrado apenas nas subunidades de análise, dificultando desta maneira retornar para uma visão da unidade maior. Desta forma, o Método de Pesquisa adotado é o Estudo de Caso Único com Objetos Incorporados. Conforme Alvarez (2004), dependendo da complexidade do objeto e das múltiplas unidades de análise envolvidas, são reveladas nuances específicas na lógica de desenvolvimento de pesquisas deste tipo. O Estudo de Caso Único com Objetos Incorporados foi definido como método de pesquisa, uma vez que serão tratadas três linhas de produtos distintas da empresa a partir de uma perspectiva de um único Estudo de Caso. Buscando-se analisar tanto os aspectos relacionados com os procedimentos de pesquisa e com a operacionalização da mesma. Sendo assim, para a descrição do Método de Trabalho optou-se por utilizar as fontes de evidências propostas por Yin (2001). A Figura 22 apresenta um resumo dos pontos fortes e fracos das fontes de evidências: 83 FONTES DE PONTOS FORTES EVIDÊNCIAS Documentação Estável – pode ser revisado inúmeras vezes Discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso Exata – contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento Ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos Registros em Os mesmos mencionados para: arquivos Documentação Precisos e quantitativos Entrevistas Observações diretas Observação participante Artefatos físicos PONTOS FRACOS EXEMPLOS Capacidade de recuperação – pode ser baixa Seletividade tendenciosa – se a coleta não estiver completa Relato de visões tendenciosas – reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor Acesso – pode ser deliberadamente negado Cartas, memorandos e outros tipos de correspondências Agendas, avisos e minutas de reuniões, e outros relatórios escritos Documentos administrativos internos Estudos ou avaliações formais Recortes de jornais ou artigos publicados na mídia Registros de serviços e organizacionais Mapas e tabelas das características geográficas Listas de nomes, levantamentos demográficos, registros pessoais, diários, anotações e agendas Condução de forma espontânea Entrevista focal Levantamento formal Os mesmos mencionados para: Documentação Acessibilidade aos locais graças a razões particulares Direcionadas – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso Perceptivas – fornecem inferências causais percebidas Visão tendenciosa devido a questões mal elaboradas Repostas tendenciosas Ocorrem imprecisões devido à memória fraca do entrevistado Reflexibilidade – o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer ouvir Realidade – tratam de acontecimentos em Consomem muito tempo Visita de campo tempo real Seletividade – salvo ampla cobertura Observações de reuniões, atividades de passeio, Contextuais – tratam do contexto do evento trabalho de fábrica, salas de aula e outras Reflexibilidade – o acontecimento pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado atividades semelhantes Custo – horas necessárias pelos observadores humanos Os mesmos mencionados para: Observação Os mesmos mencionados para: Observação direta Modalidade especial na qual existe interação do direta pesquisador Visão tendenciosa devido à manipulação dos Perceptiva em relação a comportamentos e eventos por parte do pesquisador razões interpessoais Capacidade de percepção em relação a Seletividade Artefato físico aspectos culturais Disponibilidade Artefato cultural Capacidade de percepção em relação a operações técnicas Figura 22 - Fontes de Evidência: Pontos Fortes e Fracos e Exemplos Fonte: Adaptado de Yin (2001, p. 108) 84 Sendo assim, a Figura 22 evidencia a necessidade de utilização simultânea de diversas fontes de evidência como forma de enriquecimento do estudo de caso proposto na presente pesquisa. Com relação à forma de coleta de dados através destas fontes de evidências, Yin (2001) salienta que três princípios são importantes para se obter benefícios destas fontes: Princípio 1: utilizar várias fontes de evidência; Princípio 2: criar um banco de dados para o estudo de caso; Princípio 3: manter o encadeamento de evidências. Ainda com relação ao método de trabalho e as fontes de evidências, cabe ressaltar um importante conceito envolvendo a utilização de múltiplas fontes de evidências (Princípio 1): a triangulação. Conforme Yin (2001), a triangulação é o fundamento lógico para se utilizar fontes de evidências. Ainda, a utilização de várias fontes de evidências permite ao pesquisador se dedicar a uma ampla diversidade de questões históricas, comportamentais e de atitudes. Ou seja, o processo de triangulação compreende o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação. Patton apud Yin (2001) apresenta quatro tipos de triangulação: i) de dados; ii) de pesquisadores; iii) da teoria; iv) metodológica. Por fim, uma importante contribuição do processo de triangulação consiste no processo de validação da pesquisa, de forma que diversas fontes de evidências fornecem várias avaliações sobre o mesmo fenômeno. O Princípio 2 (um banco de dados para o estudo de caso), consiste na maneira como se organiza a documentação dos dados coletados para o estudo de caso. Uma desorganização ou falta de um banco de dados, contribui negativamente para o desenvolvimento de pesquisa baseados no método do estudo de caso. O Princípio 3 (encadeamento de evidências) tem por objetivo principal aumentar a confiabilidade das informações. Ou seja, consiste na preservação dos dados coletados (idéias originais, evidência original), de forma a representar o fato ocorrido. 85 3.2 Método de Trabalho O Método de Trabalho utilizado é constituído dos 6 passos apresentados a seguir na Figura 23: Figura 23 - Etapas do Método de Trabalho Fonte: Autor O Passo 1 para elaboração e desenvolvimento da presente pesquisa consistiu na escolha da empresa foco do Estudo de Caso. A Empresa em questão foi selecionada por se tratar de uma empresa que fabrica conhecidamente uma ampla gama de produtos para o mesmo segmento industrial. A partir da seleção da empresa, foi iniciado um processo de negociação com a finalidade de se obter a autorização por parte do corpo diretivo para a realização do trabalho de dissertação de mestrado. 86 A seguir, a partir da definição da empresa e autorização para o desenvolvimento do trabalho, o Passo 2 consistiu no desenvolvimento do referencial teórico proposto para a condução e elaboração da presente pesquisa. Foi realizada uma ampla pesquisa bibliográfica com o intuito de gerar uma abordagem teórica adaptada às necessidades da pesquisa. A partir de uma elaboração preliminar do referencial teórico da presente pesquisa, o Passo 3 compreendeu a delimitação do trabalho prático. Esta etapa é de suma importância na medida em que se manteve uma constante preocupação com o “enquadramento” da pesquisa à luz da teoria proposta. Ou seja, com o desenvolvimento prático do trabalho, foi necessário retornar ao referencial teórico por algumas vezes, com a intenção de complementar a teoria proposta e adequar os propósitos teóricos com o desenvolvimento prático do trabalho. O Passo 4 do desenvolvimento do trabalho consistiu da construção do método de elaboração da pesquisa, utilizando-se para tal as fontes de evidência e os princípios para se obter benefícios destas fontes. A primeira fonte de evidência adotada foi a documentação, utilizando-se basicamente de jornais (Randonário4; Zero Hora; Gazeta Mercantil) e de documentos administrativos provenientes das diversas áreas envolvidas com o Estudo de Caso. Alguns documentos administrativos utilizados consistem em relatórios técnicos e gerenciais das áreas, gráficos de acompanhamentos, anotações diversas, entre outros. Outra fonte utilizada foram os Registros em Arquivos, na qual foram acessados arquivos e dados provenientes das seguintes fontes: i) Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (www.simefre.org.br); ii) Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (www.fenabrave.com.br); 4 O Randonário é a revista informativa de publicação interna, dirigida aos funcionários da Randon Implementos. Esta foi amplamente utilizada durante a pesquisa, trazendo contribuições significativas para o trabalho, principalmente no que tange os depoimentos prestados pelos colaboradores da Randon Implementos. Para o desenvolvimento da pesquisa foram utilizadas edições do Randonário desde 1992 até o presente momento. 87 iii) Comissão Monetária de Valores (www.cvm.gov.br); iv) Fotos ilustrativas dos produtos (www.randon.com.br); v) Trabalhos de Capacitação Tecnológica (intranet da Randon); Além da utilização de dados e informações provenientes dos órgãos listados acima, foram acessados um amplo conjunto de arquivos internos da Randon Implementos, sendo que nem todas as informações puderam ser transcritas para a presente pesquisa devido ao seu caráter sigiloso. Porém, cabe ressaltar que todas estas informações, transcritas ou não, serviram para ampliar o entendimento e compreensão do fenômeno estudado. Também foram utilizadas as Entrevistas como fontes de evidências. Foram adotadas entrevistas semi-estruturadas, descrita por Merton et al. apud Yin (2001) como entrevista do tipo focal. Este tipo de entrevista é aquela na qual o respondente é entrevistado por um curto período de tempo, sendo as entrevistas espontâneas, assumindo um caráter de uma conversa informal. Deve-se salientar que a duração de cada entrevista compreendeu um intervalo de 30 minutos a duas horas de reunião. Porém, cabe ressaltar que foi utilizado um conjunto de questões gerais com o objetivo de nortear a condução das entrevistas. No Anexo A encontram-se as relações das questões gerais abordadas durante as entrevistas. Com a finalidade de seguir a lógica teórica, anteriormente apresentada, para a condução da presente pesquisa, busca-se relacionar as atividades da Empresa com as respectivas funções e profissionais que precisaram ser entrevistadas. Para tanto, a Figura 24 apresenta as atividades da RVO e os respectivos profissionais entrevistados: 88 Atividade da RVO Aspectos Mercadológicos Desenvolvimento de Produtos Suprimentos Produção Distribuição Serviços Agregados Profissionais/Setores Entrevistados Diretor Industrial Coordenador de Marketing Analista de Marketing Supervisor de Vendas Mercado Interno Supervisor de Vendas Mercado Externo Supervisor de Vendas Negócio Ferroviário Diretor Industrial Gerente de Produção Setor de Engenharia Produto Linha CS/GR Setor de Engenharia Produto Linha TQ CO Setor de Engenharia Produto Vagões Supervisor de Ferramentaria Engenheiro da Ferramentaria Coordenador da Engenharia de Processo Diretor Industrial Supervisor de Suprimentos – Atividade de Compras Supervisor de Suprimentos – Atividade de Programação Analista de Qualidade e Desenvolvimento de Fornecedores Supervisor de Logística Diretor Industrial Gerente de Produção Supervisor de Produção Linha CS/GR – Montagem Final (Caixa) Supervisor de Produção Linha CS/GR – Montagem de Bases Supervisor de Produção Linha TQ CO – Montagem (Chassis e Tanque) Supervisor de Produção Linha TQ CO – Montagem Final Supervisor de Produção Linha Vagões Ferroviários Supervisor de Produção da Caldeiraria Supervisor de Ferramentaria Engenheiro da Ferramentaria Supervisor de PCP (Programação e Follow up) Supervisor de Qualidade Supervisor da Engenharia de Manufatura Coordenador do Negócio Ferroviário Supervisor de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Coordenador de Controladoria e Custos Diretor Industrial Supervisor de Logística Supervisor de Vendas Mercado Interno Supervisor de Vendas Mercado Externo Diretor Industrial Supervisor de Pós-Venda e Garantia da Qualidade Figura 24 - Atividades da RVO e Profissionais Entrevistados Fonte: Autor Na Figura 24 buscou-se relacionar as atividades da RVO com os profissionais em questão, de modo que genericamente é possível se ter a noção da origem dos dados e informações coletados para compreender e descrever cada uma das atividades da RVO. Desta 89 forma, é possível justificar a escolha dos participantes das entrevistas de modo que cada participante serviu como fonte de informações para atender uma ou várias atividades da RVO. Pode-se dizer que a Observação Direta também foi utilizada como fonte de evidência para o desenvolvimento do trabalho. Neste ponto, salientam-se duas grandes atividades desenvolvidas ao longo do trabalho: i) diagnóstico; ii) visitas in-loco. Foram realizados cerca de 10 (dez) dias de visitas in-loco nas dependências da Empresa, abrangendo os diversos setores e áreas envolvidas com o tema em pauta. Da mesma forma, a partir de todo o conjunto de observações realizadas, foi possível elaborar um amplo diagnóstico buscando descrever e a apresentar as unidades de análise utilizados na presente pesquisa. Na seqüência, o Passo 5 consistiu no tratamento dos dados coletados, basicamente se tratando da transcrição das entrevistas realizadas. As entrevistas foram transcritas para mídia eletrônica e paralelamente foram sendo anotadas as dúvidas que surgiam no decorrer da transcrição. As dúvidas foram posteriormente encaminhadas por correio eletrônico para os respectivos responsáveis e através do próprio correio eletrônico ou pelo telefone estas questões foram discutidas e esclarecidas. Além das entrevistas propriamente ditas, um amplo conjunto de dados quantitativos foi coletado e posteriormente tratado. Neste tratamento, foram utilizadas planilhas eletrônicas de modo a facilitar a análise através de equações e fórmulas, buscando criar gráficos que ampliassem a compreensão da realidade da empresa como um todo e das linhas de produtos, em particular. Diversos gráficos construídos a partir dos dados tratados foram explicitados ao longo do texto. Por fim, pode-se dizer que o Passo 6 é a elaboração do trabalho propriamente dito, a partir da concretização das etapas descritas anteriormente5. 5 Durante o processo de redação da dissertação, visando verificar os dados e informações possíveis de serem publicados, o texto foi submetido para a análise da Empresa foco do estudo. 90 4 ESTUDO DE CASO Visão Geral do Grupo Randon A Holding Randon Participações é a controladora das empresas Randon, tendo como responsabilidade a definição do planejamento estratégico do conglomerado. As empresas do Grupo Randon são as seguintes: Randon Implementos: fabricante de implementos rodo-ferroviários; Randon Veículos: fabricante de veículos especiais do tipo fora de estrada; Jost: fabricante de componentes para veículos articulados e sistemas intermodais; Fras-le: fabricante de pastilhas e lonas para freios de veículos leves, pesados e fora de estrada, revestimentos de embreagem, sapatas ferroviárias e metroviárias, além de produtos industriais para uso geral em equipamentos; Suspensys Sistemas Automotivos: fabricante de suspensões, eixos, cubos e tambores para implementos rodoviários; Master: fabricante de freios de alta qualidade; Mastertech: serviços de processos de pintura; Randon Consórcios: empresa de serviços para administração de grupos de consórcios. 91 Conforme Figura 25, as empresas Randon responderam por um faturamento de cerca de R$ 1,3 bilhões em 2003, sendo atingido um lucro líquido de R$ 70 milhões, ou seja, 5,28% do faturamento6: Faturamento Lucro/Prejuízo % 2000 2001 2002 2003 R$ 732.841.000,00 R$ 813.872.000 ,00 R$ 984.020.000,00 R$ 1.329.445.000,00 R$ (2.238.000,00) R$ 4.863.000,00 R$ 13.705.000,00 R$ 70.146.000,00 -0,31% 0,60% 1,39% 5,28% Figura 25 - Faturamento e Lucro Líquido do Grupo RANDON Fonte: Comissão de Valores Monetários (www.cvm.gov.br) Pode-se observar que as empresas do Grupo Randon saíram de um prejuízo de quase R$ 2 milhões no ano de 2000 e foram conquistando resultados positivos crescente desde então. Pode-se salientar ainda que em 2003, as exportações do Grupo Randon representaram cerca de US$ 75 milhões (49% superior ao ano de 2002). Conforme Gazeta Mercantil (31/03/2004), no ano de 2003 o conglomerado bateu as marcas de receita bruta, faturamento líquido e lucro. Em termos de agregação e percepção de valor por parte dos clientes e do mercado, o Randonário (julho/2004, No. 55) traz uma reportagem bastante interessante acerca da marca Randon. O título da reportagem é bastante sugestivo: “RANDON: O que existe por trás dessa marca?”, Basicamente, a reportagem busca despertar as pessoas para a idéia de que, atualmente o valor de mercado ultrapassa o próprio patrimônio físico da Empresa. De acordo com pesquisas realizadas pela Empresa junto aos seus clientes, a questão “confiabilidade da marca” alcançou o maior índice de satisfação. Desde então, a Empresa se destacou em diversos veículos de pesquisa, entre as quais podem se destacar: 6 Não foi possível utilizar os dados e informações de valores monetários do ano de 2004, pois à época de desenvolvimento do presente trabalho, os balanços financeiros e demonstrativos de resultado da Empresa ainda não tinham sido divulgados oficialmente e, desta forma, não foram liberados pela Empresa. 92 “Top of Mind 2004” da Revista Amanhã, aparecendo como a nona marca mais lembrada no Rio Grande do Sul e oitava no ranking das empresas que se preocupam com os problemas sociais; Na pesquisa Marcas de Quem Decide do Jornal do Comércio de Porto Alegre, a Empresa aparece como a quinta mais lembrada na categoria “Grandes Marcas Gaúchas”; Ainda, o valor da marca também é percebido internamente, e pode ser constatado através das pesquisas de satisfação dos funcionários, onde, por exemplo, na última pesquisa realizada em 2003, as questões relacionadas com a imagem da empresa alcançaram um índice de satisfação de 83%. Alguns pontos especiais são destacados como importantes para o destaque obtido pela marca Randon, entre os quais podem se citar: i) estratégia de comunicação; ii) responsabilidade social e ambiental; iii) gerenciamento do contato do cliente com a marca. Este último ponto é salientado na reportagem (RANDONÁRIO, julho/2004, No. 55) por um professor da Fundação Dom Cabral (MG) como sendo a coerência entre o que a empresa promete e o que ela faz no seu cotidiano. Porque a marca é tão importante? Basicamente, pode-se dizer que o contato com a empresa, o produto, a propaganda, as promoções, a opinião de outros clientes e a repercussão das ações da empresa na mídia, podem fazer com que as pessoas sejam influenciadas no momento da compra, principalmente devido à associação da marca a uma série de características. O depoimento de um profissional de uma empresa de transporte resume esta idéia: “Noventa por cento da nossa frota é Randon. É uma marca que tem qualidade e credibilidade” (RANDONÁRIO, julho/2004, No. 55). 93 Randon Implementos – Caracterização e Aspectos Mercadológicos Figura 26 - RVO na Randon Implementos (Aspectos Gerais e Mercadológicos) Fonte: Autor 4.2.1 Aspectos Gerais Em se tratando do foco de estudo do presente trabalho, a partir deste momento buscase tratar da Randon Implementos. A Randon Implementos projeta e desenvolve soluções para transporte. A linha de produtos fabricados engloba diferentes tipos de equipamentos entre os quais: carrocerias, reboques, semi-reboques para o transporte de cargas secas, líquidas, indivisíveis e frigorificadas, sistema bimodal e silos. A Figura 27 ilustra os principais produtos fabricados e comercializados pela Randon Implementos: 94 Figura 27 - Produtos Randon Implementos Fonte: www.randon.com.br A empresa conta com mais de 200 mil produtos em operação nos diversos mercados mundiais. Segundo informações da Empresa, de cada dez carretas que rodam pelas estradas brasileiras, cinco levam a marca Randon, o que comprova sua liderança e qualidade. A Randon Implementos possui sua matriz em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul e unidades industriais em Guarulhos, São Paulo, e em Alvear, Santa Fé – Argentina. A Empresa é líder no mercado nacional em seu segmento e o maior fabricante de implementos para o transporte da América Latina. O presente trabalho foi desenvolvido na matriz da Empresa em Caxias do Sul. Atualmente, os produtos para transporte fabricados pela Randon são comercializados em mais de 50 países. Há mais de 30 anos a Empresa comercializa seus produtos no mercado externo. A América Latina constitui o mercado mais representativo, seguida pela África e Europa. 95 A visão de negócios da Empresa é resumida na seguinte frase: “Soluções para o Transporte” (www.randon.com.br, 2005). A Empresa atende atualmente a uma gama ampla e diversificada de famílias de produtos no mercado. Na realidade prática do mercado brasileiro somente a Randon Implementos consegue atender toda a faixa de produtos demandados pelo mercado. Importante perceber que a lógica de competição de cada uma das famílias de produtos é diferenciada, na medida em que a concorrência da Empresa é consideravelmente segmentada. Em termos de concorrência, a Empresa tem entre 4 e 5 concorrentes considerados de “primeira linha” (aproximadamente 80% do mercado). Destas empresas, apenas uma – situada em São Paulo – parece tender a seguir o caminho de diversificação proposto estrategicamente pela Randon Implementos. Assim sendo, os principais concorrentes são e sua respectiva participação do ano 2000 até 2004: Figura 28 - Participação de Mercado Randon Implementos e Principais Concorrentes Fonte: Documentação Interna e www.fenabrave.com.br 96 Como pode ser observado, são os seguintes os concorrentes mais diretos da Randon Implementos como um todo: Guerra, Facchin e Noma. Após estes três maiores concorrentes, surgem alguns concorrentes intermediários, porém como pouca participação: Schiffer, Pastre, Rossetti e Antonini. Por fim, cerca de outros 45 fabricantes menores, sendo basicamente focados em poucas linhas de produtos e possuem pequena parcela do mercado cada um. Os resultados em termos de faturamento anual são os seguintes (anos de 2000-2003): Faturamento Lucro/Prejuízo % 2000 2001 2002 2003* R$ 379.333.000,00 R$ 460.062 .000 ,00 R$ 518.260.000,00 R$ 458.369.000,00 R$ 14.164.000,00 R$ 9.761.000,00 R$ 13.70 5.000,00 R$ 25.368.000,00 3,73% 2,12% 2,64% 5,53% Figura 29 - Faturamento e Lucro Líquido da Randon Implementos Fonte: Comissão de Valores Monetários (www.cvm.gov.br) * Para o ano de 2003, tanto o faturamento quanto o lucro líquido são do período de 1 de janeiro a 28 de novembro de 2003. Ocorre que, neste período houve uma incorporação e a razão social passou a ser denominada Randon S.A. Implementos e Participações, sendo que a comparação das demonstrações financeiras foi prejudicada, de modo que a comparação apenas é possível através das demonstrações financeiras consolidadas. Para maiores detalhes, pesquisar nas Notas Explicativas às Demonstrações Financeiras, publicada em 30 de março de 2004, no jornal Pioneiro. A Randon Implementos vêm obtendo um faturamento crescente desde o ano 2000, chegando-se praticamente em um faturamento de aproximadamente pouco menos de R$ 530.000.00,00 em 2003. Cabe ressaltar que a previsão de faturamento para o ano de 2004 ultrapassa os R$ 600 milhões. Com relação às exportações da Randon Implementos, a Figura 30 apresenta o faturamento total com exportações em 2000, 2001, 2002 e 2003: Faturamento Exportação Em relação ao ano anteior 2000 2001 2002 2003 US$ 26.321.792,00 US$ 13.774.874,00 US$ 10.847.594,00 US$ 19.477.846,00 - -47,67% -21,25% 79,56% Figura 30 - Faturamento com Exportação da Randon Implementos Fonte: Documentação Interna 97 A Figura 31 ilustra os principais países para os quais a Empresa exporta produtos, bem como sua participação na exportação: Figura 31 – Participação no Faturamento com Exportações Randon Implementos Fonte: Documentação Interna Entre os fatores que dificultam as exportações podem-se citar: Elevado custo logístico: uma das principais dificuldades encontradas pelas empresas nacionais deste setor consiste no custo elevado com transporte, fazendo com que o frete cobrado em cima do produto a ser transportado dificulte bastante este tipo de operação. Esta característica é apontada como o principal empecilho para intensificar as exportações da Randon Implementos. O produto fabricado no Brasil possui um custo menor do que aqueles fabricados no exterior. Porém, o alto custo do frete acaba dificultando e, em alguns casos, inviabilizando a operação; 98 Tecnologia de produto: em alguns países e para alguns produtos específicos, a tecnologia existente nestes países é superior à nacional; Escala de produção: um problema enfrentado na exportação para os grandes mercados de consumo deste tipo de produto, é que como no caso dos EUA, por exemplo, já existem fabricantes grandes, focalizados e com grande escala de produção. Para se ter uma idéia, o mercado dos EUA é cerca de 10 vezes maior que o mercado brasileiro; Legislação e regulamentação local: um ponto que também afeta o nível de dificuldade em termos de exportação consiste nas leis e regulamentações existentes em cada país, de modo que a Randon Implementos é obrigada a adaptar o produto vendido internamente de modo a respeitar a legislação vigente de cada país. Esta situação agrava a complexidade de produção, envolvendo mais recursos de engenharia de produto/processo, PCP, entre outros. Um exemplo consiste nos Tanques que são exportados para alguns países, onde a legislação exige que todos os reboques e semi-reboques tenham uma proteção lateral para impedir que um ciclista acabe caindo por baixo do “caminhão” em movimento. Cabe ressaltar que visando analisar a principal dificuldade envolvendo a exportação de produtos da Randon Implementos, ou seja, o custo logístico, uma alternativa para a exportação está cada vez mais sendo colocada em prática. A Randon Implementos está desenvolvendo o conceito conhecido na Empresa como CKDs. Os CKDs nada mais são do que kits do produto pronto, porém desmontados. Na realidade, a Randon Implementos fabrica os componentes e partes do produto final, monta o produto e após a liberação, a Empresa desmonta novamente o produto final em módulos que possam ser montados posteriormente 99 no local de sua utilização. Estes módulos são as partes que compõem o CKD, ou seja, o kit do produto pronto. Desta forma, o custo logístico diminui consideravelmente, pois no espaço em que era possível transportar um único produto, em forma de CKD, este número passa para 4 produtos desmontados, por exemplo. Esta alternativa já está em implementação na Randon Implementos, podendo ser expandida para diversas linhas de produtos. 4.2.2 Aspectos Mercadológicos Outro ponto importante a ser compreendido refere-se ao fato de que o mercado onde a Randon Implementos atua tem variado muito ao longo dos diferentes anos. Nos períodos onde o mercado está em alta existe uma tendência para a aquisição de produtos mais padronizados (produtos chamados “prateleira”). Nos períodos recessivos da economia, cai substancialmente a busca pelos produtos mais padronizados e a Empresa responde ao mercado através da entrega de um número proporcionalmente maior de produtos especialmente projetados/desenhados para a necessidade dos clientes (produtos que poderiam ser denominados de “alfaiataria”). Em ordens de grandeza, o volume global de vendas anual deste mercado no Brasil foi de cerca de 39.000 unidades em 2004. Para que se possa ter um parâmetro de referência, o mercado americano demanda em torno de 300.000 unidades e o mercado Europeu em torno de 100.000 unidades. Ou seja, o mercado brasileiro representa cerca de 13% do mercado americano. Um primeiro ponto sintético a ser considerado do prisma da estratégia de produção é a baixa escala de produção das empresas que operam no mercado nacional, com relação aos fabricantes no exterior. Portanto, pode-se constatar que parecem existir dois pólos distintos e interrelacionados de comportamento do mercado. A grande flexibilidade da Empresa em termos do atendimento de uma vasta gama de famílias de produtos, acompanhada de uma substantiva 100 variação do mix de produtos ao longo do tempo e uma escala global da indústria pequena, se constituiu, historicamente, em um elemento competitivo essencial para que a Empresa tenha se tornado líder incontestável de seu segmento de atuação no mercado. É relevante, também, constatar que existem variações na lógica de demanda do mercado inclusive nos produtos de maior consumo da Empresa. Para completar este quadro sucinto relativo à análise das condições de funcionamento do mercado parece relevante discutir os aspectos relativos à formação de preço dos produtos. No passado, em função da importância estratégica da Empresa no mercado brasileiro, havia uma influência grande, por parte da mesma, no que tange a formação dos preços no mercado. No entanto, hoje se observa uma forte tendência para que os preços sejam, cada vez mais, definidos no âmbito do mercado. Um dos fatores que parece influenciar neste sentido é a globalização cada vez maior dos mercados em termos internacionais. Pode-se dizer que há uma forte tendência de que os preços dos produtos deste segmento industrial tendam a ter como referência central as práticas adotadas no mercado internacional. Sendo assim, gradualmente, tem-se uma tendência a que este mercado funcione a partir de uma lógica do chamado “Custo-Alvo”. Isto na medida em que os preços são estabelecidos a partir do comportamento do mercado, para que as empresas obtenham um lucro considerado razoável em uma dada linha de produtos, devem chegar ao “Custo-Alvo” que permita a obtenção dos resultados desejados. Ou seja, a equação que, provavelmente, comandará cada vez mais o mercado em questão é: Custo = Preço – Lucro. Portanto, de uma maneira geral pode-se dizer que a Empresa em questão se caracteriza por produzir segundo uma lógica do tipo sob-encomenda (Make-To-Order - MTO). O Sistema Produtivo só é acionado quando da existência de pedidos firmes por parte dos clientes, ou seja, quando a carteira de pedidos da empresa já contempla demanda de clientes. 101 Em sendo a Empresa basicamente uma empresa industrial de produção e entrega sobencomenda, emerge um tema essencialmente central para o presente trabalho: padronização de produtos. De uma forma geral, nas famílias de produtos é possível identificar na Empresa, do ponto-de-vista qualitativo, três tipos gerais de situação: i) Produto-Padrão (Produtos Standard); ii) Produto-Padrão com pequenas adequações (por exemplo, mudanças de detalhes relativos à cor, comprimento, largura, etc., que necessitam de alguma atividade a ser desempenhada pelos setores de engenharia da Empresa); iii) Produtos especiais. Portanto, quando se fala em produto padrão ou standard, é preciso perceber que todas as famílias de produtos tem os seus produtos-padrão específicos, com exceção dos produtos essencialmente especiais. Os produtos especiais são aqueles que não possuem linhas de produção definidas dentro do sistema produtivo da empresa e normalmente são produtos de pouco volume quando não unitário. Esta lógica de produção se assemelha à produção por projetos, quando além do produto ser sob-encomenda, é necessário um esforço adicional em termos de atividades de desenvolvimento de produto e processo, envolvendo amplamente a Engenharia de Produto e Engenharia de Processo. Desta forma, tendo em vista as colocações feitas acima, torna-se evidente ressaltar, que em empresas industriais sob-encomenda de modo geral e na Randon Implementos de modo específico, as atividades de Desenvolvimento de Produtos, em função possivelmente da estratégia que vem sendo adotada historicamente, apresenta um elevado grau de centralidade para a Empresa. 102 Importante ressaltar que, a Randon Implementos não pode ser considerada uma empresa seguidora no mercado, uma vez que dentro do mercado nacional é responsável por definir a maior parte dos padrões de mercado do segmento industrial. As demais empresas concorrentes tendem a cumprir o papel de seguidoras das linhas gerais colocadas pela empresa líder de mercado, a Randon Implementos. A estrutura organizacional da Randon Implementos pode ser observada de forma resumida, na Figura 32: Figura 32 - Estrutura Organizacional Resumida Fonte: Documentação Interna A estrutura organizacional apresentada na Figura 32 pode ser dividida em duas partes: (1) Níveis Hierárquicos da Randon Holding; (2) Níveis Hierárquicos da Randon Implementos. Analisando-se especificamente o caso da Randon Implementos, pode-se observar que a 103 Diretoria Executiva da Empresa está dividida em três diretorias: i) Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças; ii) Diretoria Industrial e Tecnologia; iii) Diretoria. A Figura 33 busca explorar a Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças: Figura 33 - Organograma Diretoria Comercial Fonte: Documentação Interna A Diretoria Comercial da Randon Implementos está dividida em: i) Gerência de Marketing; ii) Gerência de Vendas Mercado Interno; iii) Gerência de Pós-Venda; iv) Gerência da unidade de negócios de São Paulo. A Figura 34 apresenta o organograma da Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças: 104 Figura 34 - Organograma Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças Fonte: Documentação Interna Como pode ser visto na Figura 34, a Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças engloba três áreas e um negócio. O negócio é a fábrica da Randon na Argentina, que responde para esta Diretoria. As três áreas sob responsabilidade desta Diretoria são: i) Gerência de Recursos Humanos; ii) Gerência de Suprimentos; iii) Gerência Financeira e Tecnologia de Informação. Cabe ressaltar que, conforme será explicado posteriormente no capítulo, o setor de Recursos Humanos é corporativo, ou seja, atende as necessidades de todo o Grupo Randon. Por fim, a Figura 35 apresenta o organograma da Diretoria Industrial e Tecnologia, conforme se segue: 105 Figura 35 - Organograma Diretoria Industrial e Tecnologia Fonte: Documentação Interna A Diretoria Industrial e Tecnologia é formada basicamente pelas Gerências de Operações, de Projetos Estratégicos, de Tecnologia do Produto, Qualidade e Inovação e de Tecnologia de Manufatura e da Linha de Produção Ferroviária. Além destas quatro gerências, existe uma quinta, denominada ainda como Coordenação do Negócio Ferroviário que responde diretamente para a Diretoria Industrial e Tecnologia. Esta organização do Negócio Ferroviário será discutida e comentada posteriormente, quando da apresentação da Linha de Vagões Ferroviários. 106 Randon Implementos – Atividade Desenvolvimento e Engenharia de Produto Figura 36 - RVO na Randon Implementos (Desenvolvimento e Engenharia de Produto) Fonte: Autor Nesta seção tratar-se-ão dos importantes temas relacionados com a Engenharia de Produto e Processos na Randon Implementos. Inicialmente, cabe ressaltar que no caso da Randon Implementos o setor de Engenharia é dividido basicamente em três tipos de engenharia7: i) Engenharia de Produto setor responsável pelo desenvolvimento de novos produtos, adequações em produtos existentes, atualização do banco de dados em termos de estruturas de produtos (BOM – Bill Of Materials), etc.; ii) Engenharia de Manufatura setor responsável pelas questões de Engenharia de Processo em termos de inovação, ou seja, trabalhos de 7 O setor de Engenharia é atualmente composto de 78 pessoas. Na Engenharia de Produto estão alocados 57 pessoas, na Engenharia de Processo mais 11 pessoas e na Engenharia de Manufatura um total de 10 pessoas. 107 desenvolvimento do processo quando da inserção/fabricação de um novo produto no fluxo produtivo da Empresa; iii) Engenharia de Processo setor responsável pelas questões de engenharia de processo no que tange os aspectos de rotina, ou seja, após o desenvolvimento preliminar da engenharia de manufatura, a engenharia de processo atua como forma de perpetuar a manutenção, melhoria e adequação do processo produtivo da Randon Implementos. Pode-se observar que existe uma focalização dos Engenheiros de Produtos em função das famílias de produtos em que a Empresa atua. Em função da visão de negócios da Empresa (“Soluções para o Transporte”) tem-se a produção de artigos padrão e um amplo conjunto de produtos não padronizados, ou seja, customizados. Quando os produtos vendidos são padronizados e estão completamente configurados o pedido entra diretamente no PCP, não necessitando de ações realizadas pela Engenharia de Produtos e Processos, conforme mencionado anteriormente. No entanto, nos casos onde é necessário realizar pequenas alterações nos produtos padronizados ou projetar produtos especiais exige a necessidade da ampla atuação da Engenharia de Produtos e Processos.8 Uma descrição geral do macro processo de orçamento de um novo produto, que envolve o Marketing, Engenharia, PCP e Custos, no caso dos produtos considerados especiais, a situação pode ser compreendida sucintamente como segue: 8 i) O vendedor visita os clientes; ii) O cliente solicita um produto especial (100% projetado); É relevante perceber que, por exemplo, se um produto possui um comprimento standard, uma largura standard, o número de eixos standard, mas com uma pintura diferente, este produto passará na Engenharia de Produto para ser cotado e também na Engenharia de Processo para receber a verificação de que o atual processo produtivo da Empresa comporta a fabricação do produto em questão. 108 iii) Marketing e Engenharia do Produto em conjunto fornecem subsídios para a definição do produto, a partir das necessidades expostas pelos clientes; 9 iv) É elaborada uma cotação do produto que envolve tanto o preço como uma estimativa de prazo de entrega aos clientes;10 v) No caso do pedido ser confirmado pelo cliente – “pedido firme”, é “tirado o pedido”; vi) O produto será, então, detalhado pela Engenharia; Ainda, depois que o pedido é considerado firme, tem-se o seguinte fluxo geral interno: i) Realização de uma adequação geral do projeto do produto, o que envolve ações relacionadas à Ferramentaria e, eventualmente, à Fábrica. ii) É feita a conclusão do projeto, sendo emitidos os Desenhos e a Lista de Materiais; Importante perceber que, nos casos dos produtos especiais, a Engenharia de Produto pode constituir-se em um “Gargalo/Restrição”. Atualmente a priorização, em geral, é feita em função da ordem de chegada dos pedidos (First In First Out – FIFO – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai – PEPS). Em alguns casos, quando os clientes não aceitam as datas propostas para a entrega, a análise retorna para o Comercial/Vendas que discute a problemática com os clientes e, então, estabelece as prioridades envolvidas. No entanto, em função da alocação de capacidade estabelecida no setor de Engenharia e da realidade da demanda das diferentes famílias de produto existem questões diferenciadas no que tange a formação das filas de projetos. 9 O pessoal ligado ao produto, em conjunto com o pessoal de Marketing, vai até os clientes com o intuito de contribuir para o fechamento do negócio. 10 O setor de custos fornece subsídios para a proposição dos preços de venda. 109 Em alguns produtos as filas são maiores ao passo que em outras famílias de produtos as filas são menores ou inexistentes. Em alguns casos a situação é crítica – é o caso dos produtos “muito especiais”. Neste caso, pode ocorrer que os profissionais tenham que projetar “sob forte pressão do tempo de entrega”. Neste caso, são adiantados alguns componentes do produto – chassis, caixa, suspensão, sem que todo o projeto do produto como um todo tenha sido finalizado. Neste caso diz-se que o “produto é largado em partes”. Nesta situação as questões ligadas ao PCP realizados no Sistema tendem a ficar complicadas. Os produtos “muito especiais” tendem a apresentar um conjunto muito mais amplo de problemas associados à qualidade, o que pode ser comprovado pelo aumento substancial com os problemas que aparecem em termos de Assistência Técnica. Como já discutido anteriormente, pode-se constatar a relação historicamente existente entre o comportamento do mercado e as atividades típicas desenvolvidas em termos de Engenharia de Produto e Processo. Nos períodos onde o mercado é caracteristicamente recessivo – a capacidade de Fábrica é claramente maior do que a demanda – a capacidade de elaboração de projetos é exigida ao máximo. Ou seja, ocorre uma demanda muito maior pelo desenho/projeto de produtos especiais. Nos períodos em que o mercado está aquecido a situação se modifica completamente e as vendas de Produtos-Padrão/Standard aumentam de forma considerável. Metaforicamente são nestes períodos que a “Engenharia respira” em termos da carga de trabalho global a ser realizado. De um ponto-de-vista conceitual é relevante perceber que as atividades da Engenharia devem ser concebidas de uma forma muito mais ampla do que a “mera produção de desenhos”. Neste contexto a Engenharia deve possuir uma postura pró-ativa de concepção muito diferente da mera produção de desenhos que é, caracteristicamente, uma postura completamente reativa. 110 No que tange aos produtos padrão das diferentes famílias a tarefa central da Engenharia de Produto consiste em estabelecer contínua e sistematicamente uma “evolução conceitual do produto standard”. A elaboração destes novos conceitos é muito importante para a realidade da Empresa e deve-se ter em mente a necessidade de realizar investimentos consideráveis de tempo por parte da Engenharia do Produto. Um exemplo deste tipo de situação foi o desenvolvimento da carreta RANDON 2000, que adicionou um conjunto amplo de novos conceitos ao produto. Outro exemplo mais atual diz respeito aos novos Tanques Safety Plus, trazendo novos conceitos e tecnologias e despertando o sentimento de agregação de valor por parte dos clientes. Um dos pontos centrais da Engenharia de Produto consiste em desenhar/projetar produtos que cumpram as necessidades legais das Carretas – por exemplo, cargas permitidas nas Estradas – dentro de conceitos modernos do prisma da competitividade (Por exemplo, o produto Bi-Trem aumenta a Capacidade de Carga com custos compatíveis). Uma idéia muito importante, desde uma perspectiva das ações futura, que vem sendo desenvolvida em algumas famílias de produtos fornecidas pela Empresa consiste em propor soluções adaptadas à realidade logística do tipo de carga que será transportada (Exemplo: Frangos, Eletrodomésticos, etc.). Ou seja, procura-se fornecer soluções que levem em consideração os melhores meios de transportar um determinado tipo de carga específica de um dado lugar ao outro, levando-se em consideração um amplo conjunto de aspectos relacionados com as questões associadas à logística, entre as quais pode-se incluir: tipo de carga a ser transportada, questões legais envolvidas – Lei da balança, formas mais econômicas de levar uma carga de uma ponta a outra, relações peso/volume, etc. Neste sentido, a idéia básica consiste em desenvolver uma família de produtos que tenham um conceito apropriado a cada realidade logística específica. Trata-se neste caso de criar/gerar, vender conceitos e criar mercados. Isto permite gerar soluções competitivas standardizadas autônomas, 111 trabalhando em conjunto com as necessidades específicas dos clientes. Procura-se gerar produtos de prateleira com que possuam alto valor agregado do ponto-de-vista da realidade logística dos clientes. Neste momento, cabe discutir brevemente algumas questões associadas com o conceito de modularização. Uma primeira discussão11 acerca deste conceito considera produção modular como uma nova estratégia para satisfazer as variadas exigências do mercado. Na essência, a produção modular consiste no projeto, desenvolvimento e fabricação de partes modulares que podem ser combinadas de diversas formas. Ainda, a modularização consiste em “abastecer” o cliente com oportunidades diversas para customizar o produto final12. A modularização pode ser considerada como uma terceira etapa de um processo de mudança estratégica: 1) Controle com produção em massa; 2) Variedade de produto com produção em massa; 3) Conceito de produção modular13. Ou seja, a produção modular pode se apresentar com uma oportunidade significativa no que consiste o atendimento das exigências de mercado em termos de variedade de produtos para o caso da Randon Implementos. De um ponto-de-vista geral, aparentemente nos EUA o setor de carrocerias utiliza mais fortemente as noções associadas ao design. Já na Europa a utilização é bem menos expressiva. Porém, parece constituir-se em opinião hegemônica entre os profissionais que atuam em Engenharia do Produto e do Processo que as questões relacionadas à funcionalidade do produto são mais relevantes que os aspectos relativos ao design. Finalmente, cabe destacar o fato de que certos clientes possuem ações fortes em seus produtos relacionados com a questão do design. Tendo em vista as colocações feitas acima se torna evidente ressaltar, que na Randon Implementos, as atividades de Desenvolvimento de Produtos, em função da estratégia que 11 Starr (1965). Pine (1993). 13 Starr (1965). 12 112 vem sendo adotada historicamente, apresentam um elevado grau de centralidade para a Empresa. Portanto, parece necessário conceber este segmento enquanto uma “Fábrica de Projetos” visando melhorar ainda mais amplamente as ações nesta área. Como coloca Harmon (1993): “As razões pelas quais as Fábricas de Engenharia de Produtos (‘Fábricas de Papelada’) desfrutam de tamanho potencial de melhoria são as mesmas das instalações fabris convencionais e funcionalmente organizada. Os projetos percorrem longas distâncias na Fábrica de Engenharia, do Engenheiro de Projetos até a Oficina de Modelos, e de volta. A seguir, eles vão para os testes e voltam, seguindo-se o desenho, a sua checagem, e assim por diante, até a liberação para a produção. Cada etapa do processo está infestada de grandes filas de trabalho em ‘containers grandes demais’ (caixas de entrada e saída). O resultado são quantidades excessivas de estoques em processo e, concomitantemente, tempos exagerados entre a primeira e a última operação. Como os empregados não receberam um treinamento diversificado, os gargalos oscilam de um tipo de operação para outro, deixando algumas pessoas ociosas, enquanto outras estão atoladas e trabalham longas horasextras para cumprir a tarefa [...].” (HARMON, 1993, p. 198 e 199). Nesta “Fábrica de Projetos” seria possível conceber um conjunto de tópicos e técnicas típicos da Engenharia da Produção, tais como: Concepção do Sistema Produtivo “Fábrica de Projetos”, enquanto uma rede constituída de Processos (fim) – fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço e Operações (meio) – fluxo das pessoas e equipamentos no tempo e no espaço (Shigeo Shingo, 1996); Propor um Sistema Produtivo inteiramente voltado à melhoria dos Processos, ou seja, voltada à melhoria dos fluxos; Identificar as restrições (“gargalos”) das diversas “Linhas de Fabricação de Projetos” voltadas as diferentes famílias de produtos onde a Randon Implementos atua; Analisar os aspectos relativos ao PCP da “Fábrica de Projetos” – Planejamento, Programação e Controle de Projetos de Produtos, tais como: análise e definição das diferentes capacidades de projeto relativos às diversas famílias de 113 produtos, definição das demandas envolvidas por família de produtos, estudos dos aspectos relativos a variabilidades dos tempos para a execução das atividades, aspectos relativos à programação das tarefas desenvolvidas, problemas relativos à possível existência de um ambiente multi-projetos e a utilização de recursos multi-tarefas, etc.; Identificar as possibilidades de definição dos custos envolvidos na “Fábrica de Projetos”, bem como os seus desdobramentos em termos de indicadores de desempenho (por exemplo: os tempos totais de atravessamento envolvidos, os problemas de qualidade oriundos de atividades ligadas ao projeto, etc.); Discutir os aspectos relativos à problemática da necessidade (ou não) de gerar uma formação multifuncional dos projetistas envolvidas; Discutir a possibilidade de utilização das técnicas convencionais associadas a problemática do Projeto e da Engenharia de Produto e Processo, tais como: Engenharia Simultânea, Técnicas objetivando a Redução do Tempo de Atravessamento dos Projetos, Método de Gestão de Projetos baseado em Restrições (Abordagem proposta por Goldratt relativa a “Corrente Crítica”), Análise de P-Q (P-Produtos e Q - Quantidades), etc. Algumas questões precisam ser avaliadas e discutidas, pois são pertinentes do ponto de vista da Engenharia de Produto e Processo: Uma decisão importante e que deve ser avaliada na amplitude necessária, diz respeito a conceber a parte relativa à Engenharia de Produto e Processo e suas principais relações de interdependências funcionais – PCP, Materiais, Custos, etc. - enquanto uma “Fábrica de Projetos”. Esta é uma discussão importante e 114 que deveria considerar as vantagens e desvantagens que poderiam ser obtidas ao, eventualmente, adotar este tipo de concepção; No caso da adoção da chamada Focalização em determinadas linhas de produção da Randon Implementos, uma discussão importante consiste no fato de como deve permanecer a relação desta fábrica focalizada com as atividades que já estão focalizadas em termos de Marketing, Engenharia de Produto e Processo; Também é interessante discutir se as linhas de produção deveriam ser transformadas nas fábricas focalizadas, ou ainda serem transformadas em unidades estratégicas de negócios, onde todos os setores são dedicados e voltados para o mesmo produto e mercado. O setor de Engenharia de Processo propriamente dito compreende atividades diversas, entre as quais se podem listar: melhorias, produtividade, cronoanálises, realização de Kaizens, etc. Na Engenharia de Processo, não existem engenheiros dedicados para linhas de produtos específicas e sim para famílias de produtos. Os engenheiros processistas são responsáveis por projetos novos, alterações de peças e pedidos, entre outras atividades. Basicamente, desempenham estas atividades nas linhas de pré-montagem do produto e na fábrica de peças. Os cronoanalistas atuam por toda a fábrica, buscando realizar as seguintes atividades: trabalhos de cronometragem de tempos, estudo e análise de tempos e movimentos, identificação de perdas de acordo com solicitação, redução de custos. Basicamente, os cronoanalistas elaboram um calendário/cronograma para todas as atividades ao longo do ano, 115 buscando seguir a previsão de atividades e se adequar às novas solicitações na medida do possível. O pessoal encarregado pela produtividade recebe a programação da produção do setor de PCP para então elaborar o planejamento da mão-de-obra necessária para realizar a produção programada, levando-se em consideração as questões associadas às horas extras e absenteísmo. O planejamento é realizado para um horizonte de três meses. O acompanhamento é semanal, buscando-se analisar a eficiência de toda a fábrica. Por fim, cabe tecer alguns comentários com relação ao “elo perdido” entre o setor de engenharia e as atividades de produção. Em alguns casos os setores de engenharia e de produção estão muito distantes entre si e deveriam interagir de maneira mais sistêmica. Ainda, em algumas empresas, o local físico da Engenharia de Produto e Processo inclusive pode se localizar distante da planta fabril. Este cenário pode dificultar amplamente as atividades de desenvolvimento de novos produtos, uma vez que, por exemplo, a Engenharia de Produto pode desenvolver produtos em que a produção não é capaz de fabricar com os atuais equipamentos, máquinas, gabaritos, ferramentas, existentes no sistema produtivo da Empresa. Assim, a Engenharia de Produto, Processo e Fábrica (Produção) deveriam interagir constantemente, no sentido de desenvolver estratégias amplas, considerando a empresa como um todo. Para o caso da Randon Implementos, conforme comentado anteriormente, foi criado um novo setor de engenharia, Engenharia de Manufatura, com o intuito de aproximar as questões de inovação (neste sentido, fortemente envolvendo o desenvolvimento de novos produtos) com a capacidade e capabilidade da fábrica como sistema produtivo. 116 Randon Implementos – Atividade Suprimentos Figura 37 - RVO na Randon Implementos (Suprimentos) Fonte: Autor Em se tratando de suprimentos e compras, pode-se salientar que existem várias atividades envolvidas com a Gerência de Suprimentos, que estão diretamente ligadas à Diretoria de Suprimentos, Administração e Finanças. Cabe ressaltar que, a Gerência de Suprimentos e a Gerência de Produção/Operações não respondem diretamente para a mesma Diretoria, conforme apresentado no organograma da Empresa (Figura 32). As principais atividades envolvendo suprimentos e compras podem ser descritas da seguinte forma: Planejamento de compras: definição e programação das necessidades de aquisição para as matérias-primas dos produtos; Estocagem: gerenciamento das questões associadas com os estoques de materiais no almoxarifado; Movimentação: questões associadas com a movimentação interna na produção; 117 Compras: atividade de efetuação da compra propriamente dita, conforme planejamento de materiais anteriormente definido; Desenvolvimento de fornecedores: atividades envolvendo a seleção, avaliação, desenvolvimento e qualificação de fornecedores. Nos parágrafos seguintes, busca-se apresentar os principais aspectos envolvidos com as atividades de suprimentos de compras. Inicialmente, é importante perceber que as relações de fornecimento de peças e componentes com as demais empresas do Grupo Randon, não são de exclusividade, ou seja, as empresas fornecem para clientes outros além da Randon Implementos. Partindo-se de uma discussão acerca do Planejamento de Materiais, conforme mencionado anteriormente, o sistema planeja a necessidade de compras de materiais a partir da execução do MRP. Os fornecedores recebem primeiramente uma programação ao nível de previsão para os próximos 12 meses, sinalizando de maneira bastante macro, as necessidades da Randon Implementos em termos de compra de materiais. Além disso, é repassado aos fornecedores uma programação com horizonte de 120 dias (4 meses), com uma precisão mais consistente. No geral, todos os itens são planejados de acordo com os cálculos do MRP. Porém, alguns itens possuem políticas diferenciadas. Por exemplo, a chapa de aço consiste na matéria-prima básica para tudo que é produzido na Randon Implementos e desta forma é adotada uma política diferenciada. Neste caso, é estrategicamente necessário manter um estoque de segurança para as chapas de aço, normalmente em torno de 45 dias. Esta situação parece que se tornou comum na indústria metal-mecânica nacional, uma vez que esta prática de manter estoques de segurança para chapas e itens de aço é comum em diversas empresas do setor. 118 Ainda, em termos da compra de aço proveniente da usina, cerca de 60% é comprado em forma de blanks (chapas de aço) e entregue diretamente na Randon Implementos. O restante, 40% do aço é comprado em forma bobina e diretamente enviado para um fornecedor/terceiro executar uma operação para desbobinar o aço e transformar a bobina em chapas de aço ou blanks. Antigamente, em 2000, esta relação era inversa (60% - bobina e 40% blank). Porém, houve esta alteração se deu devido basicamente às questões técnicas (qualidade e ondulações) e questões econômicas. A Randon trabalha com apenas um único fornecedor de aços planos. As bobinas adquiridas junto à usina são enviadas diretamente para o estoque do fornecedor/terceiro que executa a operação de transformação em chapas de aço. Quando da necessidade de novas chapas, o pessoal de suprimentos da Randon Implementos telefona para o fornecedor e solicita o corte de novas chapas, que posteriormente são entregues na Empresa. Mesmo que a Empresa planeje futuramente adquirir um desbobinador próprio para realizar estas atividades de corte do aço em bobina para chapas/blanks, alguma parcela do aço adquirido deverá continuar sendo em blanks, uma vez que deverão continuar existindo restrições quanto à espessura, qualidade, economia, etc. Quanto aos demais itens, alguns destes são entregues pelo fornecedor diretamente ao longo da linha de produção na Randon Implementos. Exemplos destes itens são: câmara de frio, eixos, suspensões, sistema elétrico, pára-lama plástico, entre outros. Para estes itens, existe um sistema de cartão (kanban) funcionando integrado com os fornecedores. Para outros itens, este tipo de trabalho de entrega direto na linha é dificultado, basicamente devido a problemas relacionados com a distância com o fornecedor ou mesmo o tamanho do lote. Em termos de indicadores, no setor suprimentos, mais especificamente no planejamento de compras é acompanhado um indicador que monitora o percentual de itens 119 solicitados para compras que estão fora do período do Tempo de Reposição – TR do fornecedor. Ou seja, o planejamento de materiais solicita ao setor de compras, itens que teoricamente não podem ser entregues dentro do prazo especificado, uma vez que o item é necessário antes do prazo de entrega definido pelo fornecedor (lead-time de entrega do fornecedor). A Figura 38 apresenta o levantamento dos itens liberados para compras fora da TR do fornecedor, para o ano de 2004: Levantamento de Itens Liberados Fora da TR 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 8 10 6 4 2 0% Semanas Figura 38 - Levantamento de Itens Liberados Fora da TR Fonte: Documentação Interna Apesar da média anual de 2004 ficar por volta de 26% dos itens liberados para compras fora da TR do fornecedor, existe uma sazonalidade, onde o pico parece estar centralizado nas primeiras semanas do ano. Este indicador fornece um acompanhamento importante para o setor de planejamento de compras, na medida em que, caso este indicador está deficiente, é sinal de que precisam ser feitas ações e tomadas decisões para solucionar os problemas. Alguns indícios de problemas podem ser: i) programação de materiais insatisfatória; ii) aceitação de venda de produtos com prazo de entregas curtos; iii) prazos de 120 entrega dos fornecedores muito elevados, devendo ser realizados trabalhos de desenvolvimento de fornecedores. O indicador de giro de estoque para as matérias-primas também é controlado, por item e por mês. Por exemplo, em 2004 o giro de estoques médio da Empresa excedeu em aproximadamente 5% a meta para este ano. Em termos de estoque médio de matérias-primas, alguns itens apresentam grande representatividade no total de estoques de matérias-primas, entre os quais podem se citar as chapas de aço com aproximadamente 40% e os pneus nacionais com 8,80% e aparelhos de refrigeração com cerca de 9% cada um. Em termos de acuracidade dos estoques, a percepção é que nos almoxarifados a acuracidade dos itens está em torno de 95 a 97%. O problema maior está localizado na fábrica, principalmente entre o almoxarifado e as linhas de produção. A Empresa também possui um acompanhamento com relação à curva ABC de consumo de itens nos almoxarifados. Tomando-se como exemplo os dados do mês de dezembro de 2004, pode-se dizer que cerca de apenas 4% das matérias-primas consumidas no mês de dezembro de 2004 representam cerca de 80% do valor de compra da Randon Implementos. Aproximadamente 85% das matérias-primas consumidas no mês de dezembro de 2004 representam apenas 5% do valor de compra de matérias-primas da Empresa. Com relação à curva ABC de fornecedores, onde pode se observar que aproximadamente 38 fornecedores são responsáveis por 90% do valor das compras, ou seja, fornecedores do tipo A. Outros 130 fornecedores respondem por 9% do valor (tipo B), e 280 fornecedores são responsáveis por 1% do valor das compras (tipo C). Com relação às atividades de compras propriamente dita, pode-se dizer que os compradores são divididos por famílias de materiais/itens e não por fornecedores. Cada comprador exerce as atividades de negociação com os fornecedores e a lista de preços é 121 negociada em conjunto. Estas negociações de preços ocorrem em paralelo, mesmo antes de se formalizar efetivamente a transação de compra. Após a geração das necessidades têm-se duas situações: 1. A Ordem de Compra é enviada para o fornecedor. Neste caso, toda a O.C. é enviada para os fornecedores por e-mail e esta atividade está centralizada no setor de atividades de compras; 2. É gerada uma solicitação de compra, onde já estão cadastrados os fornecedores homologados, sendo então a O.C. digitada e aberta manualmente pelo pessoal do setor de atividade de compras. Com relação ao acompanhamento dos fornecedores, existe um indicador de entrega no prazo, implementado há pouco tempo. Este indicador tem por objetivo registrar o desempenho de entrega dos fornecedores, de modo que aqueles que apresentem um desempenho abaixo da média sejam notificados e exigidos em termos de planos de ação para solucionar os problemas que acarretam em atrasos nas entregas. Existem basicamente dois documentos acerca do indicador de prazo de entrega: um para avaliar a pontualidade de entrega de cada fornecedor em particular e outro agregando todos os fornecedores e calculando um percentual de ordens entregues no prazo. Para cada fornecedor existe um documento específico que basicamente indica o total de ordens de compras entregues no prazo (unidade e percentual) além de dividir a avaliação em quatro classes distintas: 1 à 5 dias; 6 à 10 dias; 11 à 15 dias; + 16 dias. Além de indicar que a ordem de compra foi entregue atrasada, também indica o tempo total de atraso. Isto permite que o pessoal de desenvolvimento de fornecedores atue no sentido de melhorar o fornecedor existente e/ou desenvolver um novo fornecedor. O segundo documento relaciona mensalmente as ordens de compra entregues no prazo, bem como o percentual mensal, 122 servindo como um indicador para elaborar um macro-acompanhamento do desempenho das entregas. Em termos de desenvolvimento, pode-se dividir em desenvolvimento de fornecedores e de itens. Para o desenvolvimento de fornecedores, o pessoal responsável se utiliza de diversas ferramentas para avaliar contínua e sistematicamente os fornecedores: i) questionário de auto-avaliação; ii) questões econômicas e financeiras; iii) normas e regulamentações: ISO, QS, Ambiental. Sendo assim, são utilizados múltiplos critérios para definir a “qualidade” do fornecedor. Ainda, quando se trata de um item crítico, por exemplo, itens que geram paradas de linha, que compõem um produto estratégico ou itens de segurança, é realizada uma auditoria de processo diretamente no fornecedor. Para os fornecedores que ainda não possuem a certificação ISO é elaborado um cronograma de auditorias para forçar o desenvolvimento e aperfeiçoamento destes fornecedores. Estas auditorias têm por objetivo garantir o processo e assegurar a qualidade do fornecedor. Outra questão consiste no desenvolvimento do item. Neste caso o setor de compras ou o pessoal de engenharia indica quando existe a necessidade de se desenvolver um item novo. Esta necessidade se dá de duas formas básicas. Pode ser que apenas o item seja novo (ainda não é comprado pela Empresa) ou ainda tanto o fornecedor como o item são novos. Se o fornecedor é novo, sempre é enviado o questionário para auto-avaliação. No geral, diversos indicadores são monitorados com a finalidade de aperfeiçoar as atividades internas e externas que envolvem fornecedores, entre os quais podem se citar: i) Índice de Inspeção de Recebimento; ii) Índice de Prestação de Serviços; iii) Índice de Qualificação do Sistema. Basicamente, estes três índices formam o chamado Índice de Desempenho do Fornecedor. Conforme o desempenho de cada fornecedor, os mesmos são classificados segundo os critérios supracitados e divididos em quatro grupos distintos: 123 1. Grupo I: Fornecedor não atende especificações; 2. Grupo II: Fornecedor requer ações corretivas; 3. Grupo III: Fornecedor bom; 4. Grupo IV: Fornecedor ótimo; A partir da disposição dos grupos são elaboradas ações visando a melhoria e o desenvolvimento dos fornecedores. Assim, o setor de suprimentos está envolvido tanto em atividades internas, tais como programação de materiais, controle do almoxarifado e abastecimento das linhas de produção, como também desempenha atividades externas voltadas tanto para efetivação de compras como para seleção, qualificação e desenvolvimento de fornecedores. Randon Implementos – Atividade Produção Figura 39 - RVO na Randon Implementos (Produção) Fonte: Autor 124 Sistema de Produção – Concepção Atual Neste ponto busca-se apresentar o macro processo do sistema produtivo da Randon Implementos. A Figura 40 apresenta um esquema gráfico do macro processo da Empresa: Figura 40 - Macro Processos Produtivos da Randon Implementos Fonte: Autor Basicamente, o processo se inicia pela Caldeiraria, comumente chamada de “fábrica de peças”. A Caldeiraria fornece peças para todas as linhas de produtos da Randon Implementos, para todas as empresas do Grupo Randon e para o mercado de reposição. Em grandes linhas, os materiais que abastecem este setor da fábrica são chapas de aço, que permanecem armazenadas na “cabeça de linha”. Examinando-se somente as atividades internas da Empresa, têm-se as linhas de produtos ou de montagem, que recebem além das peças provenientes da Caldeiraria, peças e componentes adquiridos provenientes do almoxarifado de materiais. Cada uma das linhas de produtos possui suas características específicas, tais como: leiautes, operações, necessidades de mão-de-obra, supervisão própria, entre outros. Após o processo de montagem do produto propriamente dito, o produto se desloca para o setor de pintura. O setor de pintura é compreendido basicamente por dois segmentos de 125 pintura, conhecidos por PLI e PAC. A PLI consiste na chamada “Pintura de Linha”, onde o produto desloca-se ao longo das diversas operações da linha. Nesta linha, são pintados por exemplos os produtos Carga Seca/Graneleiro. A PAC consiste na “Pintura de Acabamento”, composta por diversos boxes de pintura, onde o produto entra para ser processado e ao sair é deslocado para outro box, passando-se a próxima operação. Na PAC são pintados os produtos da linha de Tanques, por exemplo. Cabe ressaltar que, nos processos de pintura, os recursos não são dedicados, ou seja, existe compartilhamento para os diversos produtos da Randon Implementos. O último grande macro processo consiste na Montagem Final, onde após as operações de pintura, os produtos são deslocados para receber um acabamento final, basicamente consistindo na fixação e colocação de acessórios, adesivos, entre outros. Cabe ressaltar que no caso da Montagem Final, para alguns produtos existe linha de produção/montagem dedicada, ou seja, possuem recursos produtivos dedicados bem como estrutura de gestão ao nível de supervisão também dedicada. Porém, para outros produtos, as linhas são compartilhadas com produtos similares. Em outras situações ainda, as linhas não são dedicadas, mas devido à sazonalidade de mercado, quando se monta um determinado produto, não se processa os outros e assim por diante. Em grandes linhas pode-se dizer que a Randon Implementos opera em duas situações gerais distintas que são típicas dos Sistemas Produtivos da Indústria Automobilística: i) Produção em lotes – é o caso das Seções de Caldeiraria; ii) Fabricação em fluxo unitário de peças – é o caso das Seções de Linha de Montagem, Pintura e da Montagem Final. Conceitualmente estas duas lógicas são distintas, sendo que as considerações que se seguem procuram explicitar estas diferenciações. 126 A Produção em Lotes A Caldeiraria é uma importante seção fornecedora da Randon Implementos. O desempenho da Caldeiraria afeta o desempenho de todas as linhas. A lógica consiste em priorizar as linhas de produção/montagem internas. Porém, muito “trabalho” também precisa ser feito para os outros segmentos. A seção utiliza uma grande diversidade de máquinas tradicionais do setor Metal-Mecânico entre as quais podem se incluir: Guilhotina, Dobradeiras, Prensas, etc. O processo se inicia pelos programadores de corte de chapa buscando as ordens de produção (OPs) impressas no CPD – Centro de Processamento de Dados. No dia anterior, o pessoal do PCP ajustou os dados no MRP, que por sua vez foi rodado durante a noite e houve a confirmação das OPs geradas. Estas ficam disponíveis no CPD para serem retiradas pelos programadores de corte da Caldeiraria. Os programadores de corte de chapa buscam montar um programa de corte de maneira que as OPs possam ser separadas em função da espessura e qualidade da matéria-prima. O programa de corte é elaborado na ferramenta/sistema conhecida como software Lantek, que, na realidade, é um software para otimizar o aproveitamento do corte na chapa de aço. Após a liberação pelos “programadores” da fábrica de componentes, as OPs são armazenadas na cabeceira da Caldeiraria e separadas por máquina e apenas em função da matéria-prima, sem levar em consideração aspectos ligados à priorização e sequenciamento. A seqüência/priorização das atividades/OPs nas máquinas é realizada pelos operadores. Os operadores das primeiras máquinas priorizam de uma determinada forma, o que não quer dizer que os operadores das próximas máquinas no fluxo produtivo da Caldeiraria, seguirão a mesma seqüência. Assim, observa-se que em termos de priorização de atividades nas operações do fluxo produtivo da Caldeiraria, existe uma grande de dificuldade em se considerar o fluxo 127 sistematicamente, buscando alcançar o melhor seqüenciamento possível para a Caldeiraria como um todo. No caso, a prioridade e o seqüenciamento é com foco local, nas operações e não com foco sistêmico na Caldeiraria. O sistema utilizado atualmente para programação da produção (MRPI/MRPII) impede que a lógica de seqüenciamento e priorização de atividades seja levada adianta de forma sistêmica, uma vez que, por exemplo, não considera a capacidade das máquinas no fluxo produtivo da Empresa. A Programação Fina de Produção, sem as técnicas e ferramentas adequadas para viabilizar esta abordagem, é muito difícil de ser implementada, quiçá inviável em muitas situações. A problemática do setup é importante no contexto da Caldeiraria em função das necessidades associadas à produção de muitos pequenos lotes, bastantes diferenciados. Os operadores buscam priorizar utilizando uma heurística que visa minimizar o número de setups. Isto não necessariamente, indica que a melhor seqüência de atividades está sendo obedecida no posto de trabalho específico e no sistema produtivo como um todo. Algumas OPs são programadas pelo setor de PCP já contemplando um atraso, ou seja, OP impressa no dia 15, com data final do dia 13. Para estes casos a OP aparece carimbada com uma indicação de prioridade para produção. O outro tipo de atraso que ocorre na Caldeiraria consiste no atraso interno, ou seja, as OPs são liberadas com tempo hábil para a produção. Porém, seja por falta de matéria-prima ou por falta de capacidade/sincronização, as peças podem atrasar. No geral, cerca de 70% das OPs são produzidas no prazo previsto. Do ponto-de-vista do leiaute adota-se, na Caldeiraria, uma ótica do tipo funcional (ex. todas as prensas alocadas no mesmo local, etc.). Quase não existem células de produção. A explicação é que se exige uma grande necessidade de flexibilizar a atuação da Caldeiraria, em função da realidade da demanda de baixo volume da Randon Implementos. 128 Para algumas peças pequenas processadas na Caldeiraria têm-se algumas células de manufatura. Porém, por definição, o leiaute da Caldeiraria é por processo, ou seja, máquinas com processos semelhantes agrupadas no mesmo local. Um exemplo de um caso de leiaute celular pode ser observado na montagem da caixa de ferramentas do produto Carga Seca/Graneleiro – CS/GR, uma vez que todo o processamento e montagem necessários para a caixa de ferramenta são realizados em uma célula de manufatura. Para este caso, pode-se observar uma dedicação de alguns recursos da Caldeiraria para uma determinada linha de produtos, ou seja, CS/GR. Outro exemplo de recursos dedicados pode ser observado na célula conhecida como “quebra onda”, onde são produzidas peças denominadas “quebra ondas” para serem incorporadas aos produtos da linha de tanques: tanque aço inox, carbono e alumínio. Ou seja, devido à característica da demanda da Empresa (lotes com baixos volumes), há a constante necessidade pela busca de flexibilidade, seja adequando o leiaute produtivo seja adotando técnicas e ferramentas que visam diminuir os tempos de setup observados nas máquinas da Caldeiraria. Na Caldeiraria, também existe um setor dedicado de melhorias no processo de produção, tendo capacidade técnica para implementar uma série de sugestões e melhorias nas ferramentas e máquinas ao longo do fluxo produtivo da Caldeiraria. Eventualmente, o pessoal responsável por este setor de melhorias, precisa entrar em contato com o pessoal da Ferramentaria para desenvolver trabalhos mais complexos que tendem a exigir maquinário mais pesado. Também existe um setor de manutenção de ferramentas, onde são executadas operações de pequenos consertos, afiação e setup externo para as máquinas. Neste setor, há uma maior interação com a Ferramentaria, principalmente no que tange atividades de teste em termos de ferramentas. Em termos da manutenção de máquinas (mecânica, eletrônica, 129 elétrica), existe um setor geral para toda a Randon Implementos. Internamente neste setor há uma equipe focada para a Caldeiraria. Na Empresa, existe um almoxarifado intermediário conhecido por entreposto. O entreposto funciona para armazenar apenas itens de terceiros, não armazenando componentes e peças fabricadas na Caldeiraria. Por exemplo, no caso da caixa de ferramentas, após sua montagem na célula de manufatura, a peça é enviada para um terceiro para que possa ser processada a operação de pintura. Ao retornar para a Randon Implementos, a mesma é armazenada diretamente no entreposto. Em termos de indicadores de desempenho, pode-se dizer que a Caldeiraria utiliza como indicador oficial a Eficiência. O índice de eficiência, relacionado com a produtividade da Empresa, é medido através da seguinte fórmula: HorasPadrão Eficiência 100 HorasDisponíveis Esta fórmula utiliza as horas padrão das pessoas cadastradas na engenharia para os produtos/peças/componentes fabricados pela Randon sobre as horas totais disponíveis da mão-de-obra. Cabe ressaltar que a eficiência calculada desta maneira não reproduz exatamente a eficiência operacional do sistema produtivo da Randon, uma vez que na realidade este cálculo prioriza a maximização da utilização da mão-de-obra. Ou seja, quanto mais tempo as pessoas permanecem trabalhando, melhor o resultado da eficiência. Ocorre que pode ser que não seja necessário manter as pessoas trabalhando todo o tempo disponível, uma vez que esta decisão poderia acarretar no acúmulo de estoques ao longo do processo produtivo. 130 Uma maneira, útil de calcular a eficiência operacional dos postos de trabalho produtivos da Randon, seria através do IROG – Índice do Rendimento Operacional Global dos equipamentos14. A idéia básica consiste em se analisar a eficiência do equipamento enquanto ele está programando para fabricar peças que serão vendidas e não simplesmente fazer com os recursos permaneçam trabalhando a maior parte do tempo possível. Assim sendo, durante o ano de 2004, a Randon Implementos buscou iniciar um processo de implantação de coletores de dados automáticos, em algumas máquinas da Caldeiraria: duas prensas, uma máquina de dobra e uma guilhotina. Estes coletores de dados automáticos são encarregados de registrar os eventos que ocorrem com a produção e o recurso em questão. Ou seja, são controlados e coletados dados provenientes da fabricação de produtos e eventos de paradas. Além disso, o software que gerencia os coletores de dados é responsável pelo cálculo do IROG do equipamento, permitindo melhorar a eficiência dos postos de trabalho considerados críticos15. A eficiência operacional monitorada de acordo com a metodologia do IROG disponibiliza dados importantes para o auxílio à tomada de decisão. Além disso, através de um histórico do equipamento, pode-se controlar a evolução do indicador e implementar ações visando maximizar o índice de eficiência, como forma de melhorar o desempenho operacional do recurso específico e o desempenho econômico-financeiro da Empresa como um todo. Através do aumento da eficiência operacional dos equipamentos é possível se obter ganhos de capacidade de modo que esta ferramenta se transforma em um instrumento estratégico quando da falta de capacidade frente à demanda de mercado. Alavancando-se a eficiência do equipamento pode ser possível aumentar o volume de produção e assegurar um 14 O Artigo intitulado “Uma Abordagem Metodológica para o Gerenciamento das Restrições dos Sistemas Produtivos: A Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho” (ANTUNES e KLIPPEL, 2001), traz uma explicação detalhada sobre a Metodologia IROG. 15 No Anexo B, são apresentadas algumas telas do software, de forma a ilustrar o programa utilizado na Randon Implementos para coletar informações e gerenciar os postos de trabalho. 131 melhor atendimento do mercado. Assim, a questão de capacidade dos recursos produtivos é central nesta discussão16. O acompanhamento da eficiência produtiva conforme a abordagem do IROG tem se mostrado bastante relevante no que diz respeito aos ganhos de capacidade produtiva em diversas empresas (Antunes et al., 2004). Para o caso específico da Randon Implementos, um possível aumento da capacidade produtiva pode se traduzir em um importante fator estratégico que podem apresentar restrições na sua capacidade produtiva em função das máquinas da Caldeiraria. Ou seja, a abordagem do IROG também busca flexibilizar a produção no sentido em que permite uma alavancagem na capacidade disponível do fluxo produtivo. Além disso, possibilita a determinação da real capacidade de produção disponível da empresa, permitindo assim, programar e tratar os recursos com muito mais confiança e precisão. O monitoramento da eficiência produtiva também é importante no que tange os aspectos de desenvolvimento de uma nova cultura organizacional voltada para a melhoria contínua dos recursos críticos do sistema produtivo da Randon Implementos. Resumidamente, podem-se listar três pontos de centralidade quando se discutem as questões relacionadas com a Caldeiraria: 1. Necessidade de flexibilidade: a “Fábrica sobre Rodas”; 2. Necessidades de eventuais aumentos de capacidade (IROG nos recursos críticos) e determinação da capacidade real; 16 Cabe ressaltar que, conforme descreve a metodologia IROG, existem dois tipos de recursos e desta forma dois tipos de abordagens a serem utilizadas quando da definição e monitoramente da eficiência produtiva: i) Recursos restritivos ou críticos: são os equipamentos que apresentam problemas de capacidade, representando empecilhos para o incremento da produção. Ou ainda, recursos críticos também podem ser os recursos com problemas de qualidade; ii) Demais recursos: consiste nos recursos que não são críticos e desta forma possuem capacidade maior que a demanda de mercado. Precisam ser gerenciados de maneira diferente dos recursos críticos, não permanecendo produzindo durante todo o tempo disponível. Assim, neste caso o importante é acompanhar a eficiência de modo a garantir que o tempo em que o recurso está programado para produzir será aproveitado da melhor forma possível. 132 3. Dificuldades em utilizar a Programação Fina de Produção (no limite do MRPI/MRPII). Oportunamente, tratar-se-ão destes mesmos pontos de centralidade no decorrer do presente trabalho. A Produção em Fluxo Unitário de Peças Diferentemente do exposto acima, os setores de Montagem, Pintura e Montagem Final apresentam uma lógica de produção em fluxo unitário de peças, deslocando-se um produto ao longo da linha de produção, ao invés de uma batelada de peças de uma só vez. A seguir tratase de algumas questões genéricas em termos dos setores de Montagem, Pintura e Montagem Final. Além das diferentes linhas de montagem de produtos, existem também os setores de pré-montagem, onde basicamente, montam-se componentes agregados que, posteriormente, serão utilizados em termos de montagem final dos produtos. Trata-se de um setor intensivo na utilização de pessoal. As diferentes linhas de montagem recebem os vários componentes da pré-montagem e, também, outros componentes adquiridos. Já o principal cliente interno das linhas de montagem é a pintura. A fábrica está dividida em grandes setores, que por sua vez compreendem as linhas de montagem e montagem final dos produtos na Randon Implementos. Estes setores são: i) SCG – Setor Carga Seca e Graneleiro; ii) SPF – Setor de Plataformas; iii) SFE – Setor de Produção Ferroviária; iv) SFC – Setor de Florestais e Canavieiros; v) Setor de Basculantes e Especiais; vi) STQ – Setor de Tanques Aço Carbono e Silos; vii) SFX – Setor de Frigorífico e Tanque Aço Alumínio; viii) Setor de Pintura; ix) Setor de Caldeiraria e Fabricação. 133 As Linhas de Montagem preferencialmente deveriam trabalhar com o conceito de takt-time17. Porém, isto depende do grau de variabilidade de cada linha. Por exemplo, no caso da linha de Carga/Seca o sistema funciona perfeitamente dentro do conceito de takt-time. Como regra geral, outras linhas que apresentam muitos problemas associados à variabilidade da demanda de produtos que entram nas linhas se têm uma dificuldade muito grande em implantar a noção de takt-time. Pode-se observar que não são utilizadas esteiras e que se busca a sincronização da produção através da adoção das noções de takt-time – preferencialmente e/ou da própria programação da produção. As linhas de montagem são muito dependentes das atividades realizadas pelos operadores, na medida em que é muito difícil automatizar o processo de montagem. Neste sentido o treinamento do pessoal de chão-de-fábrica é essencial. Em função da situação objetiva do chão-de-fábrica, do ponto-de-vista da cultura geral estabelecida historicamente na fábrica, a idéia consiste em aproveitar ao máximo o pessoal disponível, o que implica na medida da eficiência da mesma enquanto um parâmetro fundamental de gestão das diversas linhas de montagem. O dimensionamento da capacidade das linhas de montagem, também, é muito dependente dos trabalhadores e de suas respectivas produtividades individual e coletiva. As linhas de montagem são divididas em boxes de montagem, onde cada um dos boxes realiza uma determinada operação com um determinado número de pessoas. Importante ressaltar que deve ser efetivado um redimensionamento de pessoal sempre que ocorrerem trocas expressivas relacionadas com os volumes de produção. De forma geral, pode-se dizer que este dimensionamento de pessoal pode variar bastante, dependendo da situação real da demanda de produção, ou seja, se a época é de baixa ou de alta demanda. Para realizar o 17 Segundo Alvarez e Antunes (2001, p. 7), “Uma definição mais adequada parece ser a seguinte: takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula”. 134 dimensionamento do pessoal necessário, também é utilizado o conhecimento prático desenvolvido pelos supervisores ao longo do tempo. Existem diferenças substanciais de análise ao considerarem-se as diferentes linhas de montagem. Dependendo do caso específico, pode-se observar a existência de uma sazonalidade forte associada à produção de determinados produtos de uma linha. Isto implica na necessidade de desenvolver, fortemente, aspectos relativos à multifuncionalidade para que os trabalhadores envolvidos nesta área possam ser utilizados da melhor maneira possível ao longo do ano. Com relação ao setor de Pintura, pode-se dizer que existem situações diferentes relativamente a esta seção. A Figura 41 apresenta graficamente um macro leiaute da Pintura: Figura 41 - Macro Processo e Leiaute da Pintura Fonte: Autor A primeira parte refere-se a uma situação de pintura em linha contínua chamada PLI, que trabalha com as bases dos produtos, entre os quais o CS/GR. Depois existem duas outras situações que são a PAC e a PLA que trabalham com pintura manual em processo spray. A PAC trabalha com primer e acabamento da pintura e que são os produtos não base, entre os quais os tanques e vagões ferroviários. A PLA é uma linha de montagem, seguida da pintura. Na PLA passam os produtos graneleiros e bi-trem. No caso da PLI utiliza-se a noção de takt-time, ou seja, a cada período de tempo definido tem-se a saída de um produto ao final da linha, em função da demanda de mercado. 135 Existem problemas associados ao retrabalho na Pintura. Estes retrabalhos são originados de várias fontes entre as quais se podem citar: i) alterações solicitadas pelos clientes; ii) erros derivados de problemas na linha de pintura; iii) problemas oriundos de projeto, iv) problemas especificamente ligados aos diferentes processos de pintura.18 A atual lógica adotada em termos de sequenciamento da produção da pintura utiliza a lógica do tipo Primeiro que Entra, Primeiro que Sai - PEPS. Ou seja, os produtos são pintados em função de sua ordem de chegada na pintura. Atualmente a Pintura – como toda a fábrica – é medida em termos da chamada eficiência. As pessoas são cobradas em termos de uma eficiência mínima, que deve ser atingida. A seção de Pintura é muito importante no que tange aos aspectos relativos à capacidade, qualidade e atendimento nos prazos da Empresa. É preciso analisar criteriosamente se algumas partes da Pintura não se constituem nos gargalos do sistema produtivo como um todo. Eventualmente, apenas para algumas linhas a Pintura pode-se transformar em uma seção gargalo. Uma lógica de análise constante e mais ampliada da relação entre capacidade e demanda global de pintura parece interessante de ser implementada. Em termos de Montagem Final, pode-se dizer que nestas seções são recebidas um conjunto de informações relativas ao trabalho a ser efetuado, em particular a Estrutura de Produtos - Bill Of Materials - e os roteiros de fabricação. Sendo assim, em um único dossiê pode-se encontrar toda a lista das atividades necessárias (Ex. Etapas de Fabricação, Testes, Inspeções a serem efetuadas, etc.): em particular, deve-se destacar a importância de levar em consideração os aspectos relativos à segurança do produto como, por exemplo, os freios. 18 O tratamento dos problemas de qualidade, tal qual como ocorre aos demais locais da fábrica, implica na abertura de Relatório de Não Conformidade - RNC’s. 136 Da mesma forma que nas linhas de montagem, o dimensionamento dos operadores necessários para realizar a produção teoricamente determinada é feito levando em consideração a determinação dos takt-time das linhas. Em termos da montagem final, parece fundamental destacar os aspectos relativos a qualidade dos produtos, na medida em que este é o último ponto da fábrica onde pode-se detectar os problemas e, a partir daí, estabelecer a necessidade de retrabalhos a ser executada. Estes setores, como outros que já foram discutidos anteriormente, caracteriza-se pela elevada dependência em relação ao pessoal, na medida em que a mecanização existente é baixa. Portanto, ações no sentido da qualificação de pessoal tornam-se particularmente importantes. Os testes são fundamentais para assegurar o desempenho dos produtos da Randon Implementos, especialmente aqueles ligados aos aspectos de segurança do produto. Neste sentido, atividades de melhoria relacionadas ao tema são profundamente relevantes e implicam em adotar uma visão sistêmica relacionando os produtos e os aspectos cruciais, a eles relacionados, nos diferentes locais de produção. Na realidade, na “saída” da Montagem Final é realizada uma inspeção 100% nos produtos e muitos problemas são detectados imediatamente e então as soluções e retrabalhos são encaminhados. Além desta inspeção pelo setor de qualidade, ainda é realizada uma última inspeção no momento de expedição do produto ao cliente. O Planejamento, Programação e Controle da Produção e dos Materiais No que tange o processo de PPCPM – Planejamento, Programação e Controle da Produção e dos Materiais na Randon Implementos podem se observar atividades bem definidas e específicas para o processo de Planejamento e o Processo de Programação. 137 Planejamento da Produção A Figura 42 apresenta o que se entende por atividades de Planejamento da Produção no caso específico da Empresa em questão: Figura 42 - Atividades de Planejamento da Produção Fonte: Autor O Processo de Planejamento da Produção inicia pelo Planejamento Estratégico da Empresa, onde a alta direção tem por objetivo definir e traçar as metas e questões estratégicas do negócio da Empresa. O Planejamento Estratégico é realizado anualmente, com revisões semestrais e trimestrais. A partir do que foi definido pela alta gestão, a segunda etapa do processo de planejamento da produção consiste na definição do Plano Operacional (PO), onde participam diretoria, gerências, chefias, lideranças e responsáveis pelas áreas de vendas, materiais e PCP – Programação e Controle da Produção. O Plano Operacional – PO é elaborado para o mês 138 atual com uma visão de mais três meses adiante. Esta segunda etapa tem por objetivo fundamental o desdobramento das metas definidas na etapa do Planejamento Estratégico. No PO, tratam-se famílias de produtos19, indicam a quantidade de cada produto a ser produzida nas linhas de produtos da Randon Implementos. Por exemplo, para o casa da linha de produto CS/GR, na elaboração do PO têm-se a indicação da quantidade a ser produzida das sub-linhas Bi-trem, Rodotrem e Semi-Reboque. Porém, cabe ressaltar que ainda não existem definições mais detalhadas do modelo e especificações das sub-linhas. Neste ponto, o PCP conta com uma ferramenta que possibilita e exige um constante alinhamento em termos de número de unidades a ser produzidas, levando-se em consideração o aspecto da sazonalidade. Todo o PO é elaborado e manuseado em planilhas eletrônicas, não existindo ainda nenhum interface direta com o sistema corporativo da Empresa. O PO alimenta o sistema corporativo da Empresa, informando as famílias e as quantidades para a elaboração do Plano Mestre de Produção – PMP (MPS – Master Planning Scheduling). O PMP é calculado com base nas informações provenientes do PO além das informações contidas na Base de Dados do sistema corporativo, tais como: codificação de itens, estrutura de produtos, roteiros de produção, etc. Juntamente com a estrutura de produto, têm-se valores percentuais cadastrados para determinados itens específicos, indicando uma “probabilidade” de necessidade deste item quando da programação da produção. A função do PMP consiste na explosão das famílias em itens genéricos a serem produzidos. O PMP alimenta o MRP da fase de planejamento que consiste basicamente no cálculo da necessidade de mão-de-obra e na necessidade de materiais adquiridos (neste momento, apenas valores percentuais são calculados). Por fim, o resultado do MRP nesta fase é então acompanhado pelo pessoal de PCP, com o intuito de identificar e solucionar eventuais discrepâncias e necessidades de ajustes 19 Pode-se entender como linhas e sub-linhas de produtos. 139 para a alimentação do processo de programação. Neste ponto, se encerram as atividades de Planejamento da Produção. Programação da Produção A Figura 43 apresenta as atividades de Programação da Produção para a Randon Implementos: Figura 43 - Atividades de Programação da Produção Fonte: Autor O processo de programação da produção se inicia pela carteira de pedidos da Empresa, a qual é alimentada pelos pedidos cadastrados pelo Comercial. O pedido pode seguir duas rotas distintas, levando-se em conta se o pedido é para um produto configurado ou não. Os produtos configurados são os produtos totalmente padronizados que são armazenados no Configurador de Produtos e a partir do qual o Comercial pode definir/selecionar o produto 140 desejado e disponibilizar diretamente para o setor de PCP. Caso o produto não seja totalmente configurado, o mesmo deve ser enviado para a Engenharia de Produto, com a finalidade de adequar e/ou desenvolver a parte não configurada do produto acertado com o cliente. A partir da Engenharia de Produto, o mesmo é disponibilizado para a Engenharia de Processo, onde são verificadas as condições de fabricação no que tange o processo de produção atualmente existente na Empresa. Somente após a aprovação ou adequação da Engenharia de Processo, o pedido é então disponibilizado para o PCP. A atividade de programação propriamente dita, consiste na análise de alguns pontos importantes, tais como: disponibilidade de materiais, lead-time de fabricação, recursos críticos, entre outros. Estes pontos são analisados de maneira qualitativa, ou seja, as definições e avaliações estão sustentadas no feeling dos profissionais envolvidos. A análise dos recursos críticos é genérica, sendo que os esforços dos programadores estão focados na exceção, quando se observam faltas de capacidades muito relevantes. No que tange a questão do lead-time de produção, o mesmo é um dado de entrada para o sistema, porém esta informação arbitrária se dá de maneira bastante particular. Ocorre que não é possível simplesmente indicar um valor para o campo lead-time de produção do item, pois este campo não pode ser alterado. O lead-time utilizado para o cálculo do MRP é um valor proveniente do número de pessoas necessárias para se produzir o item. Para que seja possível alterar um lead-time de produção, é necessário primeiro alterar o número de pessoas necessário para produzir determinado item e então fazer com que o sistema “chegue” no leadtime desejado. Após esta macro-análise, são disparados dois processos em paralelo: PRP e MRP. O PRP (Project Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Projetos) consiste no MRP para projetos, ou seja, quando um item necessita de customização ele é calculado pelo PRP. Quando um item é padronizado, o mesmo é calculado pelo MRP. No caso do PRP 141 é necessário “rodar” cada produto manualmente, atividade que acaba por tomar muito tempo do programador. Quando da execução do MRP existe um interação com o PMP executado anteriormente na fase de planejamento. Esta interação tem por objetivo comparar os pedidos existentes na carteira de pedidos (MRP) com as previsões utilizadas para a elaboração do PMP. A necessidade que existe no PMP e não existe no MRP é então descartada. Porém, nesta fase existe uma análise crítica desempenhada em conjunto por PCP e Comercial. Basicamente, o Comercial pode vir a verificar a possibilidade de se aumentar a produção de determinados itens enquanto que o PCP indica se está sobrando capacidade ou faltando produzir determinados itens, comparando-se com o PMP previamente calculado. Após a execução do PRP e MRP, as Ordens de Produção são disponibilizadas no CPD (Centro de Processamento de Dados) para que as mesmas possam ser liberadas e transferidas para o chão-de-fábrica. Cabe ressaltar que existe um chamado “processo paralelo” na programação da produção. Este processo paralelo se dá devido às alterações de produtos ao longo do processo de programação e fabricação dos produtos. Existem dois tipos de alterações comumente utilizadas neste caso: i) CAP – Alteração do Produto pelo Cliente; ii) NLA – Alteração do Produto pela Engenharia. Para o caso das NLAs, basicamente ocorrem devido à problemas detectados a posteriori que precisam ser solucionados ao longo do processo. No caso das CAPs, pode-se dizer que em 50% dos produtos ocorre pelo menos uma (1) CAP, indicada fisicamente por uma OP (Ordem de Produção) na cor amarela. Esta situação tende a aumentar consideravelmente a complexidade do trabalho desempenhado pela programação da produção. Um ponto que desperta a atenção no processo de PPCPM como um todo consiste na definição e separação das atividades de Programação da Produção e Programação de 142 Materiais. A Programação da Produção (geração de OPs para o chão-de-fábrica) é desempenhada e está sob responsabilidade do setor de PCP ao passo que a Programação de Materiais é executada e está sob responsabilidade do setor de Suprimentos. Esta estrutura pode acabar por dificultar o fluxo normal de programação e atrasar a execução das atividades, uma vez que as programações são realizadas de maneira distinta e sob responsabilidades diferentes. Esta situação gera a necessidade de interação entre os dois setores, de modo que possam ajustar e adequar as programações de acordo com as necessidades observadas ao longo do processo. Aspectos Gerais Associados ao PPCPM Atualmente, a solução adotada em termos de gestão empresarial corporativa está baseada em um software comercial do tipo ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento dos Recursos da Empresa). A implantação da primeira versão software, realizada em 1998, foi necessário fazer uma ampla gama de customizações, em função da complexidade envolvida na Randon Implementos, A Empresa passou por uma nova reestruturação quando da implantação de uma versão mais atualizada do software ERP, necessitando acertar novamente diversas questões em termos de customização da solução. Esta reestruturação e implantação da nova versão se deram no ano de 2003. Existem algumas características importantes a perceber relacionadas com as atividades de PCP na Empresa. Elas estão listadas abaixo: O Sistema Corporativo se constitui no banco de dados básicos e unificados da Empresa; O Sistema Corporativo necessita de um tempo aproximado de 12 horas para executar a programação completa da Randon Implementos. Sendo assim, em 143 virtude do longo tempo para “rodar” a programação, o Sistema executa a programação durante o horário noturno. Cabe ressaltar que o processo de programação como um todo inclui desde o início da execução do MRP propriamente dito, até a confirmação e impressão das Ordens de Produção – OPs; A definição de Capacidade da Randon Implementos está sustentada na relação entre a disponibilidade de máquinas e de pessoas; Na definição da Capacidade Fabril da Randon Implementos, as máquinas não se constituem em restrição, ao menos até um dado limite de alocação de pessoal; De um ponto-de-vista analítico e crítico pode-se dizer que, estrategicamente, pode-se dividir a ação dos Sistemas de Informação em três níveis distintos: Operacional, Tático e Estratégico. O Sistema encontra-se relacionado com o nível operacional, se constituindo no banco de dados básico da Empresa e possibilitando a geração de um conjunto de informações necessárias para a Empresa. No nível tático, é necessário desenvolver um conjunto de informações qualificadas para a solução dos problemas específicos da Empresa, o que envolve: i) O banco de dados esteja com a acuracidade desejada, o que permite fornecer confiabilidade as informações geradas a partir dos mesmos; ii) Buscar soluções que permitam obter as informações necessárias para a tomada de decisão gerencial no nível tático, por exemplo, elaborar melhorias no PCP da Empresa a partir da adoção de uma lógica do tipo Planejamento Fino de Produção. 144 Já no nível estratégico as informações devem chegar de forma ainda mais qualificada para a alta direção da Empresa. Lógica Geral de Funcionamento do PPCPM Toda a primeira quinta-feira de cada mês é realizada uma reunião envolvendo as áreas de suprimentos, produção, vendas e PCP visando estabelecer o plano geral de produção. Nesta reunião é realizada a chamada “revisão dos números”. Basicamente, serve para confirmar os números do mês corrente, revisar os próximos dois meses e elaborar uma previsão para o terceiro mês adiante. As saídas do Sistema utilizadas na prática da Randon Implementos são: Planejamento de Materiais; Emissão de Ordens de Produção - OPs; A questão da alocação de capacidade sobre a ótica da Capacidade Infinita; A alocação de horas globais – capacidade infinita - do MRP/MRP II serve, também, para o planejamento do dimensionamento geral das pessoas necessárias nas Linhas de Montagem. Existem, porém, diferenças fundamentais entre os sistemas com capacidade finita (Programação Fina Produção – PFP) e os sistemas com capacidade infinita (MRP/MRP II). Ocorre que os sistemas MRP/MRP II proporcionam uma informação valiosa, mas sozinhos não podem monitorar e controlar custos, melhorar a eficiência ou proporcionar vantagem competitiva. Conforme mencionado, as deficiências destes sistemas se relacionam principalmente ao aspecto de capacidade produtiva. Ou seja, o sistema MRP consiste em um plano de capacidade infinita, uma vez que não considera as restrições de capacidade de cada máquina 145 ou centro de trabalho. Apesar de calcular a capacidade, o MRP II não realiza o seqüenciamento das atividades, o que acarreta alguns efeitos, como por exemplo, não identificar recursos com restrição de capacidade (CCRs), que podem ser recursos não-gargalo, que na média têm excesso de capacidade. Além disto, os sistemas MRP II apresentam outras lacunas na programação, tais como considerar lead-times fixos e pré-determinados e não variáveis de acordo com a produção. Algumas questões importantes também não são possíveis de serem contempladas, entre as quais: setup dependente e eficiência dos recursos produtivos. De forma geral a emissão de OPs elaborada pelo MRP/MRP II é disponibilizada um dia antes para a Produção de tal forma que as seções da fábrica possam se organizar com certa antecedência. Conforme mencionado anteriormente, as OPs são disponibilizadas no CPD e os responsáveis da fábrica devem se deslocar até o setor para buscar as OPs impressas. É importante perceber que os aspectos relativos ao sequenciamento das OPs são feitos localmente nas seções. Os pontos mais complexos relativamente, do prisma do sequenciamento, ocorrem na Caldeiraria, onde se tem a produção em lotes e não em fluxo unitário de peças como nas Linhas de Montagem. Em termos de pontos críticos, pode-se dizer que para o PCP as principais dificuldades estão localizadas na Caldeiraria e na Pintura. Na Caldeiraria, têm-se diversos problemas entre os quais se podem citar: falta de capacidade, compartilhamento de recursos, entre outros. No setor de Pintura, um dos principais problemas consiste na priorização do ótimo local em detrimento do ótimo global. Ou seja, a priorização e sequenciamento das atividades no setor de Pintura estão focadas no melhor aproveitamento dos recursos da Pintura e não necessariamente no prazo de entrega e minimização dos atrasos dos pedidos. Atualmente a grande maioria das atividades e trabalho desempenhado pelo setor de PCP está focada nas linhas de produtos. 146 Ainda cabe ressaltar as tentativas amplas de implantação e utilização do sistema Kanban em algumas linhas da Empresa. As questões associadas com o sistema Kanban serão mais detalhadas oportunamente, quando da descrição das linhas de produtos específicas. Porém, é relevante salientar a importância da utilização do sistema Kanban, de forma a alcançar resultados consideráveis em termos de sincronização no abastecimento das linhas de montagem e montagem final. Além dos resultados com relação à sincronização, podem ser observadas melhorias no que tange a organização e fluxo ao longo das linhas de produtos. Análise Crítica da Utilização do Sistema MRP/MRP II Neste ponto podem-se relacionadas alguns problemas associados com a utilização do Sistema MRP/MRP II de forma geral, entre os quais: A implantação de um Sistema do tipo ERP constituiu-se em um grande avanço do ponto-de-vista do Planejamento e Controle da Randon Implementos, na medida em que permitiu a constituição de um banco de dados básico da Empresa e que automatizou a implantação do PCP; É necessário manter uma constante revisão e manutenção das Estruturas de Produtos, uma vez que a acuracidade das mesmas tende a diminuir quando se tem uma entrada contínua de novos produtos na Empresa; Outro ponto importante consiste na necessidade de se manter a acuracidade dos tempos-padrões de fabricação, bem como dos tempos de setup nas operações dos roteiros de produção dos itens; Pode-se observar, também, todos os problemas associadas com a utilização de uma lógica de Planejamento com Capacidade Infinita, que dificulta sobremaneira as atividades de programação e sequenciamento da produção, podendo levar ao não atendimento dos prazos de entrega previstos pelo 147 MRP/MRP II. Isto pode ocasionar transtornos para as seções à montante no processo produtivo; Não são levadas em consideração no Planejamento do MRP/MRP II as questões associadas com qualidade (por exemplo, retrabalhos) que roubam capacidade real dos equipamentos em todas as seções e linhas de montagem. Desta forma, pode ser importante manter uma estrutura de acompanhamento e revisão contínua para as questões associadas ao sistema, uma vez que pela dinamicidade existente na realidade da Randon Implementos, as informações contidas no sistema tendem a ficar rapidamente obsoletas e desatualizadas. Recursos Humanos Os Recursos Humanos atuam a partir de uma ótica corporativa do Grupo RANDON. Desta forma existem diretrizes gerais no âmbito da Empresa Holding, que estabelecem um conjunto de políticas comuns relacionadas com os aspectos dos Recursos Humanos como, por exemplo: orientações legais gerais quanto as férias, décimo terceiro salário, etc. Desta forma, o RH é visualizado como um prestador/fornecedor de serviços para todas as empresas do Grupo. Importante ressaltar que, embora as diretrizes estabelecidas para o setor de recursos humanos das empresas do Grupo Randon sejam centralizadas, as ações específicas são descentralizadas. Ou seja, há uma lógica comum de RH que é adaptada para a realidade específica de cada empresa do Grupo. Uma questão importante refere-se às questões educacionais relacionadas aos colaboradores. Neste sentido, existe um Comitê de Recursos Humanos, composto pelos diretores e gerentes de RH das empresas coligadas, com a finalidade de tomar decisões 148 estratégicas coorporativos. As diretrizes e políticas básicas de educação são elaboradas pelos analistas de RH e pela especialista de educação corporativa. Posteriormente, estas diretrizes e políticas são enviadas para aprovação do comitê de RH. Um dos pontos mais relevante do ponto-de-vista atual e futuro da gestão da Empresa consiste na disposição em estabelecer um processo contínuo e sistemático de qualificação do gerenciamento global da Empresa. Ainda em termos de educação e desenvolvimento profissional, cabe ressaltar que desde ano 2000, a Empresa vem desenvolvendo Processos de Capacitação Tecnológica interno em Engenharia de Produção com um total de aproximadamente 250 horas. O objetivo geral deste processo consiste em propiciar aos participantes, a capacitação tecnológica em termos de gestão da produção, baseada nas melhorias contínuas nos processos, adotando para este fim os conceitos desenvolvidos e consolidados no âmbito do Sistema Toyota de Produção/Sistemas de Produção Enxutos e da Teoria das Restrições. A elaboração dos Processos de Capacitação Tecnológica busca atingir objetivos específicos, entre os quais pode-se citar: i. Esclarecer os principais conceitos relacionados com a Engenharia de Produção a partir de uma abordagem de Sistemas Produtivos; ii. Propiciar aos participantes os conhecimentos necessários relativos aos Indicadores de Desempenho voltados à melhoria dos Processos; iii. Propiciar aos participantes da capacitação tecnológica associada à aplicação dos Métodos, Princípios e Técnicas do Sistema Toyota de Produção/Sistemas de Produção Enxutos; iv. Através dos trabalhos de campo realizados, permitir aos participantes, uma avaliação in loco da potencialidade da utilização dos Princípios, Técnicas e Ferramentas utilizadas; 149 v. Ao longo da realização dos trabalhos dos diferentes módulos possibilitar a realização de um conjunto de melhorias concretas no âmbito dos sistemas produtivos das empresas da Randon Participações, em particular no que tange aos aspectos ligados à Engenharia Industrial (Perdas, Troca Rápida de Ferramentas, Controle de Qualidade Zero Defeitos/Poka-Yoke, etc.). O público alvo dos Processos de Capacitação Tecnológica constitui-se de turmas de 30 pessoas, envolvendo basicamente profissionais entre os quais podem se citar: analistas, gerentes, supervisores. No geral foram formados aproximadamente 100 profissionais da Randon Implementos20. Por fim, um ponto fundamental dos Processos de Capacitação Tecnológica consiste na proposta do método de trabalho, no qual os treinamentos são repassados inicialmente de maneira teórica fornecendo subsídios suficientes para os participantes atuarem diretamente na realidade da Empresa. Esta intervenção tem por objetivo trazer melhorias nos Processos e gerar ganhos substantivos do prisma econômico-financeiro. Vários são os projetos implementados por projetos de melhorias definidos por grupos de profissionais durante o Processo de Capacitação Tecnológica, entre os quais: i. Aumento da capacidade produtiva da Linha de Frigoríficos em aproximadamente 15% mensais. Um Retorno Sobre o Investimento – RSI calculado em 13,3 dias. Conceitos, técnicas e idéias utilizadas/trabalhadas e implementadas: leiaute, modificações no processo de fabricação, montagem de em módulos fora da linha; 20 Este processo teve início apenas na Randon Implementos e atualmente atinge todas as Empresas do Grupo Randon. 150 ii. Aumento da capacidade produtiva da Linha de Tanques em 33% por dia, com um RSI de 9 dias. Conceitos, técnicas e idéias utilizadas/trabalhadas e implementadas: Kanban, Poka-Yoke21, leiaute e eliminação de perdas; iii. Aumento da capacidade produtiva da Linha de Basculante 50% a mais de produtos/dia, com RSI de 02 meses e com aumento de margem do produto. Conceitos, técnicas e idéias utilizadas/trabalhadas e implementadas: leiaute, Poka-Yoke, melhorias na engenharia de produto, eliminação de perdas; Cabe ressaltar que os trabalhos desenvolvidos são encomendados e apoiados amplamente pela gerência, de acordo com os objetivos e metas da Empresa. Ainda, estes trabalhos envolvem toda a Empresa e não apenas o grupo de trabalho envolvido diretamente com o Processo de Capacitação Tecnológica. Por fim, as questões de centralidade com relação aos Processos de Capacitação Tecnológica são os seguintes: i) Capacitação Técnica; ii) Comunicação e Trabalho em Equipe; iii) Melhor Utilização dos Ativos. Os três pontos de centralidade estão descritos nos parágrafos seguintes. As questões envolvendo capacitação técnica podem ser evidenciadas pelo repasse teórico de aproximadamente 260 horas dos conceitos, princípios e técnicas propugnados pelo Sistema Toyota de Produção e pela Teoria das Restrições, e pelos trabalhos realizados. Quanto aos aspectos de comunicação e trabalho em grupo, os mesmos podem ser observados através dos depoimentos abaixo: Por fim, a melhor utilização dos ativos podem ser evidenciados pelos resultados práticos de curto prazo e com aspectos econômico-financeiros interessantes, comprovados 21 Dispositivos à prova de falhas, amplamente utilizado na indústria japonesa e difundido através do Sistema Toyota de Produção/Produção Enxuta. 151 pelas análises de retorno sobre o investimento de cada projeto/trabalho proposto e implementado. Alguns depoimentos importantes dos alunos da primeira turma de Capacitação Tecnológica em Engenharia de Produção resumem esta idéia, entre os quais: “O curso de capacitação uniformizou o conhecimento de todas as etapas nos macro-processos da empresa, em nível de coordenadores e analistas, o que nos dá maior flexibilidade para atuar em vários setores. O interessante é que, além da parte teórica, nós também aplicamos o conhecimento em trabalhos práticos, dentro da fábrica, a cada módulo”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54) 22 “Foram quase dois anos trabalhando em cima dos conceitos de sistema e sincronismo da produção. Isso ampliou nossa visão, começamos a ver a fábrica como um todo. Antes do curso, nossa meta era o ótimo-local, agora é o ótimo-global”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54)23 Em 2001, também foi criado outro programa amplo de capacitação dos funcionários, denominado MDE – Modelo de Desempenho de Equipes. O MDE consiste em: “Conjunto de ferramentas inovadoras que organizam, sistematizam e sustentam as práticas das equipes, buscando os melhores resultados nas organizações. Possibilitar condições de um modelo para se trabalhar em equipes, visando o estabelecimento e fortalecimento das abordagens de natureza técnica e comportamental, utilizando instrumentos objetivos e consistentes. Este grande desafio representa uma enorme oportunidade para as organizações e instituições [...]. O MDE® é composto de duas etapas permanentes - confiança e comprometimento - e quatro etapas que são construídas com e pela equipe - orientação, estatutos da equipe, projeto de implementação, alto desempenho e renovação” (www.proativabrasil.com). Com o Modelo de Desempenho de Equipes, além de se constituir um modelo para construir e trabalhar em equipe, este tem por objetivo repassar um método e as ferramentas para os líderes exercerem a liderança através de significativo instrumento gerencial, exercendo o papel de educadores de suas equipes. 22 Este depoimento foi publicado no Randonário, Número 54, de junho de 2004, e é do coordenador da área de Plataformas e Vagões Ferroviários. 23 Este depoimento foi publicado no Randonário, Número 54, de junho de 2004, e é do coordenador da área de Tanques e Basculantes. 152 As contribuições do programa MDE podem ser evidenciadas pelos depoimentos a seguir: “Mudando de função, a gente aprende mais. O MDE me ajudou muito. Me entrosei mais com os colegas e aprendi com eles. Já no curso de montadorsolador, a gente aprende mais sobre o maquinário mesmo, o que também é importante. Um curso é sempre um aprendizado a mais”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54)24 “Acho que o curso de MDE me tornou um profissional mais qualificado. Ajuda a abrir a cabeça, a aceitar melhor as mudanças”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54)25 A Figura 44 apresenta alguns indicadores da área de RH da Randon Implementos: Indicador Absenteísmo Rotatividade Número de Funcionários Horas Treinamento/Funcionário Acidentes de trabalho 2000 1,95% 0,79% 2079 59,19 76 2001 1,99% 0,98% 2232 59,12 76 2002 1,85% 2,69% 2160 78,62 98 2003 1,81% 4,98% 1785 85,7 83 2004 1,73% 0,63% 1960 101,65 147 Figura 44 - Indicadores da área de RH Fonte: Documentação Interna Pode se observar que o nível de absenteísmo anual médio da Empresa tem diminuído desde o ano 2000, chegando em 1,75% em 2004. A rotatividade anual média da Randon Implementos cresceu de 2000 a 2003, chegando-se a 4,98% no ano de 2003. Porém, no ano de 2004 apresentou uma queda considerável, fechando o ano em 0,63%. Nos anos de 2000, 2001 e 2002 a Empresa contava com mais de 2.000 funcionários, sendo que a partir de 2003 este número diminuiu fechando 2004 com 1960 funcionários. A quantidade de horas de treinamento e capacitação por funcionário vem crescendo de 2000, 24 Este depoimento foi publicado no Randonário, Número 54, de junho de 2004, e é de um montador que também opera na solda. 25 Este depoimento foi publicado no Randonário, Número 54, de junho de 2004, e é um funcionário que começou como auxiliar de produção, passando a montador e atualmente atua como montador e abastecedor. 153 saindo de cerca de 60 horas por funcionário e chegando-se em aproximadamente 101 horas de treinamento por funcionário, em 2004. Por fim, em função do uso intensivo de pessoal no caso das Linhas de Pré-Montagem e Montagem alguns comentários são necessários. Tanto os aspectos ligados às quantidades produzidas como a qualidade dos produtos gerados são bastante dependentes da qualificação dos profissionais envolvidos. Portanto, cabe ressaltar que a qualificação do pessoal para realizar as tarefas e a flexibilidade de atuar em distintas situações é essencial. Neste sentido, a definição e atualização do “procedimento de trabalho adequado”, que “deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produção, além disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um possa compreender o trabalho” (TAIICHI OHNO, 1997, p. 40). Embora estes procedimentos de trabalho sejam importantes em qualquer situação na fábrica, eles são particularmente importantes no caso onde existe uma elevada dependência dos Recursos Humanos – que é o caso genérico das Linhas de Montagem. Por fim, apresenta-se o Projeto da Fábrica Flexível, como exemplo dos projetos concebidos e implantados a partir do desenvolvimento técnico e gerencial dos funcionários da Empresa. O Projeto Fábrica Flexível começou a ser implantado em 2002, e através da qualificação dos profissionais juntamente com remodelação do leiaute de fábrica e tecnologia apropriada, este projeto começa a trazer resultados e proporciona sustentação aos negócios gerados na área comercial. Em março de 2004, foram fabricados 1515 produtos na Randon Implementos, respondendo por uma média de 65,5 unidades/dia. Estes números representam um recorde histórico em termos de volume de produção na Randon, no decorrer dos 55 anos de história da Empresa. Conforme o Randonário (jun/2004, No. 54), os maiores volumes de produção estão relacionados à linha de graneleiros e à linha de frigoríficos. Por exemplo, na média de 154 produção de graneleiros passou de 30/dia em 2003, para cerca de 36/dia em 2004, representando um aumento de aproximadamente 20% no volume de produção. O Projeto Fábrica Flexível teve o objetivo de preparar funcionários, equipamentos, linhas de produção e sistemas para atuarem em sincronia com as necessidades de mercado. Sendo assim, além da capacitação das pessoas, algumas adequações em termos de leiaute e equipamentos estão sendo implementados. Porém, parece razoável afirmar que os processos de capacitação tecnológica possibilitam o desenvolvimento e aparecimento de novas idéias voltadas para a produção e desta forma influenciam fortemente nas alterações e adequações de equipamentos, leiaute e sistemas de gestão. Garantia e Engenharia da Qualidade A Randon Implementos caracteriza-se pela necessidade de se estabelecer um amplo processo de padronização. Pode-se afirmar que quando da implantação da Norma ISO 9001 na Randon Implementos ocorreu um grande avanço em termos da padronização, uma vez que foi estabelecido em toda a Empresa um sistema de qualidade consolidada. A ISO 9001 foi conquistada em novembro de 1998, tendo como ponto fundamental a campanha interna chamada de ISO MANIA, dirigida às áreas de produção e tendo como lema: “FAÇA DA ISO UMA MANIA NO SEU DIA-A-DIA. VENÇA O “JEITÃO” COM A PADRONIZAÇÃO.”. A campanha e o empenho desta equipe e dos funcionários foi determinante para o sucesso da auditoria de certificação (RANDONÁRIO, Dez/1998, No. 36). A ISO 9001 foi certificada na nova versão em outubro de 2003. Em virtude da complexidade da Randon Implementos, a primeira implantação da Norma ISO 9001 foi implantada em um período de 18 meses. A documentação elaborada foi feita com uma visão de todo, e se constitui no primeiro processo de formalização amplo da Empresa, uma vez que antes da implantação da ISO 9001 a maior parte das ações eram 155 completamente informais. Pode-se dizer que a implantação da ISO 9001 constituiu-se em um referencial importante para a gestão da Empresa na época. A Randon Implementos é uma empresa que, desde um ponto-de-vista da gama de produtos fabricados, pode ser considerada complexa. Historicamente, em virtude desta situação construiu-se a partir de uma ótica que pode ser caracterizado como bastante informal. Isto fez com que seus profissionais não tenha privilegiado a criação de um sistema de gestão fortemente sustentado em regras ou procedimentos formalmente estabelecidos. Porém, nas empresas modernas um dos aspectos mais importantes constitui-se na instituição de um sólido sistema de qualidade de gestão, em geral, bastante formalizados. As Normas ISO 9000 representam uma iniciativa importante no sentido da construção de um sólido sistema de gestão, na medida em que possibilitam a formalização e a melhoria dos processos que se relacionam com a garantia da qualidade de fornecimento da Empresa. Em termos de outras certificações, cabe ressaltar que a Randon Implementos iniciou a implementação das Normas ISO 14000 e BS 8800 (estas duas normas se referem à Segurança, Saúde e Meio-ambiente) ao final de 2003 e já se encontrando implementadas, porém ainda não certificadas. Quanto à problemática da qualidade desde um ponto-de-vista interno ao sistema produtivo da Empresa alguns tópicos podem ser observados: As exigências de qualidade das diferentes partes da Empresa podem ser visualizadas de forma diferenciada em função das diferentes seções da fábrica. A lógica de qualidade dos produtos e a qualidade de gestão devem ser feitas levando em conta as especificidades existentes nas diferentes seções da fábrica (Usinagem, Caldeiraria, Pintura, Linhas de Montagem, etc.); A forma de controle dos processos em termos da qualidade no sistema produtivo é realizada pelos próprios operadores, sendo que não há inspeção por 156 parte do setor de qualidade e sim um sistema que “prega” o autocontrole no chão-de-fábrica; Quando acontecem problemas de qualidade na fábrica são emitidos os RNCs – Relatório de Não Conformidades. Cabe salientar que os RNCs somente são efetivamente gerados quando um problema passa de uma atividade para outra. Assim sendo, problemas solucionáveis na própria atividade são resolvidos pelo operador no mesmo instante e, também, as peças inutilizadas são imediatamente descartadas. Ainda, as peças inutilizadas que são provenientes de outra área precisam ser rejeitadas através de RNCs para permitir o acerto nos estoques e a emissão de nova ordem; Em grandes linhas, o controle da qualidade do produto existe apenas em dois pontos específicos do sistema produtivo: i. Na montagem final: neste caso 100% dos produtos são inspecionados por analistas da qualidade com base nos desenhos, normas, procedimentos e utilizando-se da análise visual. ii. Na expedição: também 100% dos produtos são inspecionados. Em termos da parte da fábrica que produz em fluxo unitário de peças (por exemplo, as Linhas de Montagem) parece interessante ampliar a aplicação do princípio do Controle da Qualidade Zero Defeitos e a utilização de técnicas do tipo Poka-Yoke. Embora já existam muitos trabalhos realizados dentro desta ótica na Empresa (exemplo: utilização de dispositivos específicos que utilizam a lógica do Poka-Yoke, tais como: gabaritos, ferramentas, etc.), pode ser utilizado o princípio do Controle de Qualidade Zero Defeitos de maneira mais geral. A problemática da qualidade com relação à montagem final é importante 157 principalmente no que tange a eventual necessidade de se retornar o produto já considerado como acabado, novamente para a linha de produção. Esta situação pode ser necessária na medida em que retrabalhos e ajustes podem ser necessários, precisando deslocar novamente o produto para o fluxo produtivo de origem. A Figura 45 apresenta um exemplo simples da lógica Poka-Yoke projetada e implantada para fixação de ferramentas e peças fabricadas. Estes exemplos foram elaborados a partir de um curso de Capacitação Tecnológica: Figura 45 - Exemplo de Poka-Yoke (Fixação de Ferramentas e Peças) Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica A Figura 46 apresenta outro exemplo de um dispositivo Poka-Yoke, neste caso proposto com a finalidade de eliminar retrabalhos com revisão e reduzir o tempo de montagem e solda dos parafusos: 158 Figura 46 - Exemplo de Poka-Yoke (Dispositivo para Marcação de Montagem e Solda) Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica Neste momento cabe ressaltar estes dois pontos de controle da qualidade dos produtos. O primeiro ponto de controle da qualidade pode ser encontrado na Montagem Final. Na expedição o indicador utilizado é o percentual em termos do total de produtos aprovados sobre o total de produtos expedidos. Finalmente, um dos pontos importantes a ser constantemente desenvolvido refere-se aos itens com grande criticidade, ou seja, os itens de segurança. É necessário estabelecer uma definição inicial desta criticidade. Atualmente, para todos os itens de segurança existe um esquema de rastreabilidade do produto. Ferramentaria A Ferramentaria atende todas as empresas do Grupo Randon, sendo que os preços praticados para fabricar as ferramentas são preços reais de mercado. A Ferramentaria fabrica basicamente: i) ferramentas de corte/repuxe; ii) gabaritos e dispositivos; iii) máquinas 159 especiais – neste caso são construídas algumas máquinas especiais que são muito mais baratas que as do mercado, e podem ser projetadas levando em conta as necessidades específicas da Empresa; iv) realização da manutenção dos gabaritos da fábrica. A entrada dos pedidos dá-se através da Engenharia de Produto e Processo (englobando a Engenharia de Manufatura), sendo que a concepção das ferramentas é feita em conjunto entre produto, processo, produção e Ferramentaria. Esta integração inter-funcional é essencial para que a Ferramentaria possa dar uma resposta de acordo com as reais necessidades dos clientes. Geralmente existem dois processos de trabalho: i) quando o produto é novo, e desta forma é necessário mapear as ferramentas necessárias para produzi-lo; ii) quando são solicitadas alterações necessárias no produto existente. Em muitos casos, os prazos de entrega de entrega das ferramentas são bastante rígidos. Porém, estes prazos são previamente acertados em conjunto. Todos os esforços são realizados para atender o prazo de entrega estipulado. Em termos conceituais as ferramentas da Randon são projetadas segundo duas características gerais relevantes: i. Respeito às questões funcionais requeridas nas diversas situações; ii. A ferramenta projetada leva em consideração à problemática da manutenibilidade, ou seja, reduzir os tempos necessários para a realização da manutenção das ferramentas. Atualmente, na Ferramentaria existe um processo contábil interno que possibilita verificar se a Ferramentaria é competitiva ou não enquanto unidade independente. Para tanto, existe um procedimento para abertura de “Ordens de Produção” no sistema, que além de servir como um pedido a ser atendido, permite controlar e verificar os custos da confecção das diferentes ferramentas. 160 Quando da realização de atividades relacionadas com o desenvolvimento de ferramentas são levados em consideração os aspectos relativos à padronização do setup. Por exemplo, pode se citar a padronização das alturas das ferramentas nas prensas, o que é essencial para reduzir os tempos gerais de preparação das máquinas. Um dos pontos que facilita o contínuo desenvolvimento dos produtos no âmbito da Empresa consiste nas facilidades existentes in house quais sejam, a existência de uma Ferramentaria e de uma Caldeiraria que pertencem à fábrica, que facilitam sobremaneira as atividades de desenvolvimento de novos produtos. É importante perceber que, desde um prisma estratégico esta “moeda pode ser vista de dois lados”. O primeiro lado relaciona-se ao fato de que a existência de uma Ferramentaria (e, também de uma Caldeiraria) que responde rapidamente pode ser visualizada enquanto uma vantagem competitiva fundamental para a Randon Implementos, na medida em que facilita a mudança contínua dos produtos existentes e a geração de novos produtos. De outro lado, o mesmo fato pode ser visto enquanto uma desvantagem, na medida em que os profissionais de Engenharia de Produto e das Vendas geram produtos, que teriam dificuldade em serem viabilizados se a Caldeiraria estivesse horizontalizada, ou seja, se a Randon Implementos tivesse que comprar externamente as atividades que atualmente são desenvolvidas pela Ferramentaria (e pela Caldeiraria). Por fim, cabe ressaltar que o pessoal da Ferramentaria elabora um relatório mensal que busca analisar o desempenho do setor, basicamente analisando-se alguns pontos centrais tais como: i) quantidade de ferramentas novas; ii) número de manutenção de ferramentas; iii) quantidade de gabaritos novos; iv) número de adequações de gabaritos; v) horas trabalhadas; vi) horas-extras; vii) faturamento da unidade. Além disso, é possível saber a divisão de trabalho mensal para cada uma das empresas do Grupo Randon. Por exemplo, no mês de novembro de 2004, 50% do trabalho realizado pela Ferramentaria foi para a Randon Implementos. 161 Um dos pontos de centralidade em se tratando de ferramentaria consiste no papel essencial desempenhado pelo setor no sentido de construir “Fábricas-Flexíveis”. Isto é possibilitado através do desenvolvimento de ferramentas, dispositivos, entre outros, para suportar e melhorar as necessidades objetivas de flexibilização do sistema produtivo como um todo, e das linhas de montagem de forma particular. Randon Implementos – Distribuição Figura 47 - RVO na Randon Implementos (Distribuição) Fonte: Autor Em se tratando de distribuição dos produtos vendidos, a indústria de implementos rodoviários apresenta características próprias. Com exceção da linha de vagões ferroviários, em todas as demais linhas de produtos, as atividades de distribuição que dizem respeito à Randon Implementos se resumem à entrega do produto ao cliente, diretamente na expedição da Empresa. Em grandes linhas, os clientes são distribuidores de implementos rodoviários. Os distribuidores são basicamente pontos de venda e assistência técnica. Atualmente, a Empresa 162 conta com 59 distribuidores no território nacional e 36 distribuidores no exterior. Basicamente, o distribuidor efetua a venda de acordo com informações de preços prazos, especificações, contidas na Extranet da Empresa e coloca o pedido para o setor Comercial. A partir de então, segue o fluxo normal interno na Empresa para a fabricação do produto. Após liberação do produto para o setor de expedição, o distribuidor é notificado e então o produto fica a disposição no pátio da Empresa para retirada por parte do próprio distribuidor. Os clientes se deslocam com o próprio caminhão até a planta da Randon Implementos para retirar o produto no setor de expedição. Desta forma, normalmente o produto sai da Empresa “rodando” até o distribuidor ou cliente final. A partir da retirada do produto da expedição da Randon Implementos, a responsabilidade é completa do cliente/distribuidor, uma vez que a própria venda é condicionada com a entrega direta nas fábricas de Caxias do Sul ou São Paulo. A Randon Implementos não possui venda direta para o consumidor, exceto para o caso das plantas em Caxias do Sul e São Paulo, onde existe um setor de vendas direto ao consumidor. O restante, conforme mencionado, é feito diretamente pela rede de distribuidores. Em se tratando do mercado externo, cabe ressaltar que a lógica se altera um pouco uma vez que normalmente os produtos são distribuídos pela própria Randon. Os produtos podem ser expedidos de duas formas, ou são enviados aos clientes já na forma de produto final ou são despachados como CKDs, para posterior montagem no cliente. 163 Randon Implementos – Serviços Agregados Figura 48 - RVO na Randon Implementos (Serviços Agregados) Fonte: Autor Uma preocupação importante do ponto-de-vista estratégico da Empresa refere-se à questão do pós-venda e da assistência técnica, que constitui-se em um diferencial da Empresa em relação aos concorrentes. Apesar de que alguns concorrentes parece seguirem a mesma estratégia adotada pela Randon Implementos, a assistência técnica ainda representa uma dimensão competitiva importante para a Empresa. O desenvolvimento de ações na área de assistência técnica se faz necessário enquanto uma parte muito relevante da concorrência no mercado. É relevante perceber que, nem sempre os produtos fornecidos pela Randon Implementos são melhores que os concorrentes em termos de qualidade intrínseca do produto. Neste sentido os aspectos relativos à Assistência Técnica tornam-se, aparentemente, ainda mais fundamental. A Assistência Técnica constitui-se em uma atividade essencial no sentido de ouvir a voz dos clientes e, portanto, dar um feedback objetivo para as ações desenvolvidas pelo 164 “todo” da Empresa. Neste sentido, dentro do contexto da indústria automobilística, é considerada uma atividade da maior importância desde um ponto-de-vista estratégico. Os clientes tendem a ser mais exigentes com a Randon Implementos do que com os concorrentes uma vez que a Empresa tem uma marca sólida no mercado e está na posição de liderança do seu segmento. Alguns pontos importantes relativamente a Assistência Técnica na Randon Implementos são: Uma das idéias centrais consiste em sempre manter uma consultoria técnica altamente especializada no setor de Assistência Técnica; A Assistência Técnica faz um julgamento técnico dos ressarcimentos solicitados pelos clientes, através das Solicitações de Garantia; A Assistência Técnica realiza treinamentos para os distribuidores e clientes, visando melhorar o desempenho do trabalho dos mesmos; Quando se observa a necessidade de realizar ações corretivas, abre-se um relatório para a efetivação das ações corretivas que é enviado para a área de Engenharia de Qualidade. A partir destas informações são acionadas ações para solucionar os problemas. Quanto à relação com os distribuidores alguns tópicos devem ser considerados: Na medida em que os distribuidores estão, basicamente, interessados em vender, eles tendem a assumir o conjunto de reclamações feitas pelos clientes, tendendo a repassar as reclamações para a Randon; A Assistência Técnica executa uma série de atividades de caráter preventiva. Para isso faz um conjunto de treinamentos junto aos distribuidores; 165 É muito importante treinar os vendedores no sentido de que eles aumentem o conhecimento dos produtos ofertados pela Randon Implementos no mercado. Finalmente, cabe observar que o setor de Assistência Técnica desempenha duas grandes funções: i) Peças de Reposição; ii) Serviços. Em relação às peças de reposição, pode-se dizer que hoje 25% das peças são vendidos pela própria Randon Implementos, sendo que os restantes 75% são vendidos no mercado paralelo. Com relação à Sistemática de Potencial de Mercado pode-se dizer que os profissionais do pós-venda buscam informações acerca das principais peças de reposição (manutenção, reforma) dos produtos Randon nos últimos 15 anos, considerando-se a vida útil e a quantidade de trocas no período. A partir da multiplicação dessas quantidades pelos respectivos preços de tabela (lista de preços), alcança-se o Potencial de Mercado para Peças de Reposição dos Produtos Randon no Brasil. Para que as ações de Assistência Técnica tenham realmente importância para a Empresa torna-se necessário estreitar as relações da mesma com as áreas de Qualidade e Engenharia do Produto e Processo. Deste modo, as atividades desenvolvidas no âmbito do pós-venda constituem-se em uma entrada fundamental para o desenvolvimento das ações no âmbito do marketing, vendas, engenharia de produtos e processos. 166 Randon Implementos – Custos Industriais e Indicadores de Desempenho Custos Industriais Em linhas gerais pode-se dizer que são utilizados dois grandes eixos em termos dos Custos Industriais: i) Custos para fins da Contabilidade; ii) Custos tendo como foco os aspectos de Gestão e Controle. Em termos de Processo de Custeio, a Randon Implementos utiliza, basicamente, uma lógica que combina a Filosofia do Custeio por Absorção. A Filosofia de Custeio adotada utilizada para fins contábeis é a Integral por exigência da Legislação Brasileira, sendo formado pelo total dos custos industriais, fixos e variáveis. Para fins de análise gerencial adota-se uma lógica baseada no Custo Variável, decisão esta tomada pela diretoria, pois anteriormente os produtos eram calculados pelo Custo Industrial. O Custo Variável é composto apenas pelos seguintes itens: i) matéria-prima e componentes diretos; ii) mão-de-obra direta (salários, encargos sociais e benefícios dos setores produtivos); iii) energia elétrica para consumo; iv) materiais indiretos consumíveis; v) conservação de máquinas. O Custo Industrial é composto pelos seguintes itens: i) todos os itens do Custo Variável; ii) engenharia; iii) ferramentaria; iv) manutenção; v) suprimentos; vi) chefias de fábrica; vii) outros custos indiretos tidos como fixos. Ou seja, o Custo Industrial está mais voltado para os custos administrativos e de estrutura, sendo que o Custo Variável é uma tentativa da Empresa para analisar o custo do produto apenas com itens diretamente alocáveis aos mesmos. Ainda cabe ressaltar a adoção pela Empresa da ferramenta conhecida como Orçamento Matricial. Trata-se de um sistema para controle integrado de gastos. Basicamente, são analisadas todas as áreas envolvidas com os custos de uma determinada “conta”, e 167 posteriormente adota-se o menor custo envolvido como sendo o objetivo/meta a ser perseguido por todos os demais setores26. Indicadores de Desempenho Os principais indicadores de desempenho utilizados pela Randon Implementos estão relacionados com o Programa de Participação nos Resultados Randon, intitulado Programa Participando. Basicamente o Programa Participando conta com três grupos de metas: coletivas, específicas matriciais e específicas da divisão. As metas coletivas são gerais para toda a Empresa e costumam ser avaliadas a cada dois anos, podendo ser alteradas para o período seguinte. Esta avaliação é realizada em acordo com sindicato, trabalhadores e Empresa. Por exemplo, em 2003 as metas coletivas foram: eficiência, prazo de entrega e produtos com defeito. Já em 2004 e 2005, as metas coletivas são: eficiência, prazo de entrega e despesas com garantia sobre a receita líquida. As metas específicas matriciais são objetivos relacionados com o orçamento, uma vez que cada setor possui seu próprio orçamento, portanto cada setor é avaliado e deve observar esta meta. As metas específicas da divisão referem-se ao objetivo relacionado com a atividade da área. Algumas metas específicas estão apresentadas na Figura 49, com seus respectivos setores na Empresa: Setor da Empresa FINANCEIRO SUPRIMENTOS TEC/QUA/INOVAÇÃO MARKETING Metas Específicas % Inadimplência com Clientes Giro de Estoques de Matéria-Prima % Erro de Projetos Pesquisa de Satisfação de Clientes Externos Figura 49 - Metas Específicas Programa PARTICIPANDO Fonte: Autor 26 Consultar www.fdg.org.br para maiores informações. 168 Cada meta, tanto coletiva como específica, tem um Valor/Meta a ser atingido ao final do período. Então, a partir destes indicadores estabelece-se um Programa de Remuneração Variável, que representa uma tendência nas empresas modernas. São potenciais beneficiários do programa todos os funcionários, aprendizes do SENAI e estagiários lotados nas três unidades da RANDON, ocupantes de diferentes funções e níveis de cargo, em todas as áreas da Empresa. Anteriormente, a lógica de benefícios da Empresa não era feita desta forma, ou seja, as medidas de desempenho estabelecidas para os profissionais de chão-de-fábrica, que teoricamente recebem pelo trabalho realizado, e do grupo de gestores, teoricamente voltado diretamente para a obtenção de resultados, eram as mesmas. Por exemplo, os trabalhos realizados no âmbito do chão-de-fábrica podem ter sido muito bons em um dado período de tempo, porém a rentabilidade da Empresa – por exemplo, devido a problemas associados ao comportamento do mercado – pode ser inferior a 2%. Neste caso, algumas empresas poderiam remunerar variavelmente os trabalhadores em função das atividades de melhoria desenvolvidas, porém não o fariam em relação aos profissionais vinculados à gestão, na medida em que os mesmos são considerados responsáveis diretos pelos resultados globais. Esta nova política adotada para o Programa Participando permite avaliar os resultados de maneira que tanto os esforços gerais quanto os esforços específicos e individuais em termos de setores da Empresa, possam ser recompensados em função dos resultados objetivamente alcançados. Um tópico interessante a ser observado refere-se com a evolução das formas de medição relacionadas com a “Fábrica de Projeto de Produtos”. Pode-se observar que os indicadores anteriormente adotados pela Empresa privilegiavam apenas a fabricação do produto final. Na prática é muito difícil verificar como se estabelecem relações do tipo 169 “efeito-causa-efeito” entre a lógica do desenvolvimento de produtos e os resultados finais em termos de fabricação. Desta forma, começou-se a pensar em indicadores específicos para a “Fábrica de Projetos e Produtos”, como o apresentando na Figura 50: “% Erro de Projetos”. As Linhas de Produtos Neste momento, busca-se caracterizar e analisar as três linhas de produtos selecionadas para estudo e análise no presente trabalho. As três linhas específicas de produtos selecionadas são: i) Carga Seca/Graneleiro; ii) Vagões Ferroviários; iii) Tanques de Aço Carbono. As principais características e complexidades distintas que buscam justificar e nortear a seleção destas três linhas em particular, são: Carga Seca/Graneleiro (CS/GR): o Produtos são mais padronizados; o Volumes de produção são elevados em relação aos demais produtos fabricados na Randon e no Brasil; o Pequenas quantidades em cada pedido; o Principal “carro-chefe” da Empresa; Tanques de Aço Carbono (TQ CO): o Intensificação do volume de trabalho em termos de engenharia de produto e de processo; o Mão-de-obra especializada (basicamente nas operações de solda), devido à necessidade de uma melhor qualidade e segurança no transporte de produtos inflamáveis; o Produto com alto valor agregado; o Produto caracterizado por uma necessidade contínua de inovação; 170 Vagões Ferroviários: o Produto padronizado (pequenas adequações podem ser necessárias); o Grandes quantidades por pedido; o Poucos clientes e muito específicos (concessionárias ferroviárias); o Produto estratégico para o futuro da Empresa; o Mercado futuro promissor; o Lógica de gestão/estrutura organizacional distintas das demais linhas de produtos da Empresa; A descrição da Randon Implementos como um todo seguiu a proposta da abordagem da Rede de Valor de Operações. A seguir, a apresentação das três linhas de produtos selecionadas cumpre uma seqüência lógica de acordo com a Cadeia de Valor proposta por Porter, com a finalidade de facilitar o entendimento do leitor. Porém, cabe ressaltar que permanece o caráter sistêmico e integrado proposto pela RVO. Linha de Produtos Carga Seca/Graneleiro Caracterização e Questões Mercadológicas Figura 50 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Questões Mercadológicas) Fonte: Autor 171 A primeira linha de produto selecionada é a linha conhecida como Carga Seca/Graneleiro (CS/GR). As Figuras 51 e 52 apresentam, respectivamente, os principais modelos dos dois tipos de produtos da linha CS/GR, o Carga Seca e o Graneleiro: Figura 51 - Produtos Carga Seca (CS) Fonte: www.randon.com.br Figura 52 - Produtos Graneleiro (GR) Fonte: www.randon.com.br O produto CS é dividido basicamente em três modelos diferentes: reboque, semireboque e bi-trem. O produto GR é dividido em: semi-reboque, bi-trem e rodo-trem. A Figura 172 53 apresenta uma relação em termos de preço de venda e custos médios dos modelos da linha CS/GR27: Modelo Semi-Reboque CS Bi-Trem CS Reboque CS Semi-Reboque GR Bi-Trem GR Rodo-Trem GR Preço de Venda 54,35% 5,97% 13,34% 74,33% 152,91% Custo do Produto 45,29% -0,30% 13,71% 64,32% 138,55% Figura 53 - Preço de Venda e Custo Médios dos Produtos CS/GR Fonte: Documentação Interna Para facilitar a análise da Figura 53, considera-se como sendo o modelo/produto de referência àquele com menor preço de venda, o Semi-Reboque CS. Sendo assim, todos os valores de preço de venda e custo dos demais modelos/produtos estão colocados em relação ao modelo Semi-Reboque CS. Pode-se analisar a relação existente entre o preço de vendas dos modelos/produtos, por exemplo, o produto Bi-Trem GR tem o preço de venda em média 74,33% maior do que o Semi-Reboque CS. Da mesma forma, o Reboque CS, por exemplo, apresenta um custo de 0,3% menor do que o Semi-Reboque CS. Com relação à participação no mercado nacional de implementos rodoviários, a Figura 54 apresenta os seguintes dados para os produtos CS/GR: 27 Cabe ressaltar que é os números reais foram omitidos por se tratar de informações sigilosas da empresa, porém a relação proporcional dos valores referentes aos modelos padrões de CS/GR é mantida. 173 Participação Mercado CS/GR 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 56,68% 55,80% 2000 2001 58,73% 62,43% 66,20% 2002 2003 2004 Figura 54 - Participação do Produto CS/GR no Mercado de Implementos Rodoviários Fonte: Documentação Interna A partir da Figura 54 pode-se ter a noção do volume de implementos rodoviários do tipo CS/GR rodando pelas estradas brasileiras com relação aos demais produtos do segmento. Também pode-se observar uma tendência de crescimento desde 2001, chegando-se a aproximadamente 66% no ano de 2004. Os principais concorrentes da Randon no mercado de CS/GR são: Guerra, Noma, Facchin e Schiffer. A Randon Implementos vem perdendo participação no mercado de CS/GR desde o ano 2003. Ao se analisar concorrentes menores, pode se notar que estes ganharam participação no mercado nos últimos anos. Neste momento, cabe ressaltar que, estes fabricantes menores têm sua produção focada em poucas ou em uma linha de produtos apenas, no caso a CS/GR. Pode se dizer também que, o mercado está aquecido e em pleno crescimento, pois todos os principais fabricantes aumentaram o volume de CS/GR em unidades produzidas nos últimos anos. O aumento de produção em 2004 com relação a 2000 foi de cerca de 107%. Os fabricantes menores obtiveram um crescimento proporcionalmente maior que os líderes de mercado. 174 Analisando-se os dados e gráficos apresentados até o momento, pode-se concluir alguns pontos importantes para a definição do mercado de CS/GR da Randon Implementos. O ponto de centralidade consiste no fato de que apesar da Empresa apresentar um crescimento contínuo no volume de produção desde o ano 2000, a Randon Implementos vem perdendo participação no mercado de CS/GR. Ou seja, apesar do crescimento das unidades produzidas, os concorrentes estão crescendo ainda mais, conquistando desta forma, uma parcela significativa do mercado de CS/GR, que em grandes linhas, anteriormente pertencia à Randon Implementos. Em termos de faturamento, conforme documentação interna, pode-se dizer a linha CS/GR responde por cerca de 35% do faturamento global da Randon Implementos. Neste faturamento, estão compreendidas todas as receitas oriundas de vendas da Randon Implementos, entre as quais pode-se citar, além dos produtos propriamente ditos: peças, ferramentaria, pneus. Analisando-se o cenário em termos de exportação, pode-se dizer que do volume total de exportação da Randon Implementos, cerca de 60% dos produtos são CS/GR. No caso específico da linha CS/GR, em termos de exportação, além da principal dificuldade comum a todas as linhas acerca do frete para transporte, uma particularidade também é importante nesta linha. A maioria dos países que poderiam importar o CS/GR utiliza laterais metálicas ao invés de laterais de madeira, no qual a Randon Implementos está acostumada a produzir. Neste caso, uma alternativa é a exportação apenas das bases para o CS/GR, deixando a montagem da caixa por parte do cliente. Porém, nem sempre está é uma alternativa viável para o cliente no exterior. Com relação ao volume de produção, a linha CS/GR compreende aproximadamente 60% de toda a produção da Randon Implementos (RANDONÁRIO, junho/2004, No 54). Por fim, algumas características de mercado são importantes, sendo brevemente discutidas nos parágrafos seguintes. 175 O mercado em crescimento, como no caso do CS/GR, exerce impacto em diversos pontos do segmento como no caso dos financiamentos. Este aumento da demanda no setor de agro-negócios, balizado pelos períodos de safras e sofrendo influências das cotações de grãos (soja, milho, etc.), gera um aumento na procura por financiamentos, créditos e incentivos do governo. Uma característica que influencia o aumento do mercado, diz respeito à baixa capacidade de armazenamento em âmbito nacional. Uma alternativa para esta situação consiste em “armazenar o produto em movimento”, ou seja, utilizar o meio de transporte, no caso os implementos rodoviários (ou mesmo ferroviários), como forma de armazenar o produto ao mesmo tempo em que este está sendo transportado ao seu destino. Todo este aumento da demanda encadeia uma série de conseqüências que precisam ser levadas em consideração. Por exemplo, a vida útil da frota nacional está baixando cada vez mais, fazendo com que a renovação da frota se dê em períodos de tempo mais curtos. Esta situação poderia estar ocorrendo devido ao desgaste maior da frota, que por sua vez também influencia para o aumento da demanda. Uma preocupação crescente quanto ao acréscimo da demanda do mercado diz respeito não apenas à questão dos implementos rodo-ferroviários, mas também às condições de tráfego nas rodovias e ferrovias nacionais, bem como com a capacidade instalada em termos de armazenamento e utilização/tecnologia dos portos brasileiros. A partir destas colocações, começa a surgir uma nova preocupação no cenário nacional, conhecida por “apagão logístico”. 176 Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto Figura 55 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Desenvolvimento e Engenharia de Produto) Fonte: Autor No que tange a linha CS/GR, pode-se observar que, ao mesmo tempo em que esta compreende o maior volume de produção/vendas da Randon Implementos, também é a linha praticamente toda configurada. As principais alterações no produto ocorrem em relação aos padrões de pintura. Esta Engenharia de Produto em particular, compreende basicamente as seguintes linhas: CS/GR, bases de plataformas especiais, bases de furgão carga geral e frigorífico, bases containeres, bases sider e bobineiros. As atividades desenvolvidas pelo pessoal de Engenharia de Produto compreendem adequações e desenvolvimento de novos produtos e atividades para orçamento dos produtos. O desenvolvimento de um novo produto (projeto novo) é sempre prioridade em termos de alocação de recursos, ou seja, o esforço central é na inovação de produto. A engenharia de produto também é responsável pela atualização da base de dados no Sistema Corporativo, sendo que as principais atividades desenvolvidas são atualização e manutenção de estruturas de produtos. Alguns trabalhos também são desenvolvidos no sentido de buscar a redução de custos dos produtos, através do estudo e desenvolvimento de novos módulos, peças e/ou componentes que possam reduzir o custo do produto vendido. Em 177 termos de desenvolvimento de novos produtos, pode-se dizer que, na média, a cada dois anos, são lançados novos modelos28. A atualização da base de dados em termos de inclusão de novos produtos na relação de produtos configurados se dá na medida do necessário, basicamente quando a demanda cresce consideravelmente para o produto em questão. Importante ressaltar a relação entre produtos configurados e produtos especiais, uma vez que, em grandes linhas, apenas os produtos especiais necessitam utilizar recursos da Engenharia de Produto. A Figura 56 apresenta um breve histórico de 2004 com o objetivo se ter uma idéia da ordem de grandeza desta relação: Produtos Configurados x Especiais CS/GR (%) 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 70,20% Configurados Especiais M éd ia de z/ 04 no v/ 04 ou t/0 4 4 se t/ 0 /0 4 ag o 04 ju l/ ju n/ 0 4 29,80% Figura 56 - Relação Produtos Configurados x Especiais CS/GR (%) Fonte: Documentação Interna Em torno de 70% dos produtos CS/GR estão compreendidos no configurador de produtos e uma vez cadastrados pelo setor Comercial são liberados para o PCP para que possam ser programados e enviados ao chão-de-fábrica. Os produtos especiais, ou seja, que necessitam de alguma alteração de engenharia, giram em torno de 30% dos produtos CS/GR, requerendo desta forma recursos em termos de Engenharia de Produto e Processo. 28 Para este caso, também se costuma chamar de novas gerações. 178 A relação da quantidade projetos de produtos CS/GR em função de todos os produtos sob responsabilidade desta Engenharia de Produto em particular, é apresentada na Figura 57: % CS/GR 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 29% 22% 25% no v/ 04 M É D IA 0% t/0 4 0% ar /0 4 ab r/0 4 m ai /0 4 ju n/ 04 ju l/0 4 ag o/ 04 se t/0 4 04 10% m fe v/ 04 0% ja n/ 21% 13% ou 20% Figura 57 - % Projetos CS/GR Fonte: Documentação Interna Em termos percentuais, pode-se observar que, na média do ano de 2004 (até novembro), um total de 21% dos projetos desenvolvidos por esta Engenharia de Produto específica é para produtos CS/GR. Porém, o gráfico também salienta que não existe uma uniformidade ao longo do ano, uma vez que há meses sem projetos CS/GR (março, agosto, outubro) e outros completamente tomados apenas com produtos CS/GR (novembro). Através de uma análise nos dados de vendas efetuadas e cotações para orçamento, pode-se ter uma idéia da quantidade de trabalho alocado com projetos em que a venda não é concretizada. Por exemplo, a relação média mensal para 2004 ficou em 37,3 projetos desenvolvidos para cerca de 3,7 concretizados realmente. Para facilitar a análise, a Figura 58 apresenta estes dados para o ano de 2004: 179 % Vendas 27,78% 30% 25% 19,57% 20% 15% 14,29% 10,71% 7,89% 10% 5,88% 4,44% 5% 9,92% 6,67% 3,13% 0,00% É D IA 4 M v/ 0 no t/ 0 4 4 4 ou /0 se t o/ 0 4 ag ju l /0 4 /0 ju n 4 ab r/0 4 m ai /0 4 m ar /0 fe v/ 0 4 0% Figura 58 - % Vendas Concretizadas Fonte: Documentação Interna Em média, o ano de 2004 teve um percentual de 9,92% do total dos projetos sendo realmente vendidos. Cabe observar que, por exemplo, no mês de abril de 2004, nenhum dos projetos cotados foi convertido em vendas. Este tipo de informação pode ser apresentada e discutida em conjunto com o pessoal do setor Comercial, uma vez que 90% do trabalho atualmente desenvolvido ao longo do ano pela Engenharia de Produto responsável pelo CS/GR não está sendo convertido em vendas para a Empresa. Outro ponto de centralidade no que diz respeito às atividades de Engenharia de Produto relaciona-se com o lead-time dos projetos da área. Assim como na manufatura, a “Fábrica de Projetos” deve priorizar a redução do lead-time dos produtos (no caso projetos), uma vez que desta forma pode aumentar a capacidade disponível e obter ganhos significativos em termos de flexibilidade. O lead-time médio dos projetos da Linha CS/GR para o ano de 2004, pode ser observado na Figura 59 conforme se segue: 180 Lead Time CS/GR 15 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10 9 5 4 5 5 6 4 5 4 LT CS/GR 7 6 4 5 LT Geral v/ 0 m 4 ar /0 4 ab r/0 m 4 ai /0 4 ju n/ 04 ju l /0 4 ag o/ 04 se t/0 4 ou t/ 0 4 no v/ 0 M 4 É D IA /0 ja n 5 6 fe 4 4 66 Figura 59 - Lead-time Projetos CS/GR x Todos Produtos Fonte: Documentação Interna A Figura 59 apresenta uma relação entre os projetos de produtos CS/GR e todos os produtos sob responsabilidade desta Engenharia de Produto. Em média, no ano de 2004, os projetos da linha CS/GR levaram cerca de 7 dias para serem concluídos e posteriormente liberados para a Engenharia de Processo e PCP. A Figura 60 apresenta as informações relacionadas com o prazo de entrega dos projetos da linha CS/GR: 181 Prazo de Entrega CS/GR 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 92 86 90 75 Prazo CS/GR v/ 0 m 4 ar /0 4 ab r/0 m 4 ai /0 4 ju n/ 04 ju l /0 ag 4 o/ 04 se t/0 4 ou t/ 0 no 4 v/ 0 M 4 É DI A /0 4 Prazo Geral fe ja n 94 Figura 60 - Prazo de Entrega Projetos CS/GR x Todos Produtos Fonte: Documentação Interna Conforme a Figura 60 do ano de 2004 pode-se observar que o prazo da engenharia de produto costuma ser cumprido em todos os meses, obtendo-se um índice de 100% dos projetos no prazo. Ou seja, o que deve estar “puxando” a média mensal geral dos projetos para baixo são outros produtos que não os CS/GR. Suprimentos Figura 61 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Suprimentos) Fonte: Autor Com relação específica à questão ampla de suprimentos, envolvendo a gestão de compras, logística, atividades de compra, desenvolvimento de fornecedores e programação de 182 compras, pode-se dizer que não existem grandes diferenças gerais em função da linha de produto. O que existe são algumas características distintas e específicas entre as linhas no que tange principalmente a questão de abastecimento das linhas. Por exemplo, no caso da linha CS/GR está em funcionamento um sistema Kanban para abastecimento das linhas a partir do almoxarifado. O projeto piloto de implementação do Kanban se deu na linha CS/GR. O Kanban interno entre almoxarifado e a linha de Montagem Final do CS/GR está em funcionamento há 3 anos e ao longo do tempo foi sendo aperfeiçoado e foram incluídos novos itens. A previsão para o sistema contemplar todos os itens é ao final de 2004 e início de 2005. O Kanban melhorou não apenas o abastecimento e sincronismo entre o almoxarifado e a linha, mas também a organização interna, uma vez que, por exemplo, foram fabricadas prateleiras, paletes, caixas, para armazenar e movimentar os itens ao longo do chão-defábrica. Um exemplo destas melhorias implementadas com o sistema Kanban, pode ser observado na Figura 62: Figura 62 - Melhoria com o Sistema Kanban Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica 183 A Figura 62 apresenta um dos inúmeros exemplos de melhorias obtidas com a implementação do sistema Kanban. No exemplo acima, as colunas do pára-choque de um CS/GR eram estocadas abaixo do próprio gabarito de montagem. Com o sistema Kanban, além dos ganhos em termos de sincronismo no abastecimento, pode-se observar melhorias em termos de organização dos itens, agora sendo movimentos e armazenados em paletes. Outro exemplo pode ser observado na Figura 63: Figura 63 - Outro Exemplo do Kanban na Linha CS/GR Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica Com relação à atividade de compra propriamente dita, a tendência é de que a linha de CS/GR gere menos problemas com relação aos fornecedores, uma vez que os itens a serem adquiridos são bastante padronizados, o que tende a facilitar a relação com o fornecedor. Em termos de desenvolvimento de fornecedores, a sistemática é comum a todas as linhas, mantendo-se os mesmos indicadores para acompanhamento e desenvolvimento dos fornecedores da Randon Implementos. 184 Produção Figura 64 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Produção) Fonte: Autor Ao se analisar as questões envolvendo a Produção na Cadeia de Valor, pode se observar que este é um ponto de maior particularidade no que tange as linhas de produtos/montagem da Randon Implementos. Examinando-se o fluxo produtivo da linha CS/GR, pode-se deduzir que o sistema produtivo é composto tanto por processos específicos e dedicados como por setores compartilhados com outras linhas de produtos. Por exemplo, na entrada do processo produtivo, a Caldeiraria, os recursos e operações são compartilhados e não dedicados a uma única linha de produtos. Ou seja, na “fábrica de peças” não existem recursos dedicados para atender unicamente a linha de produtos CS/GR. Esta característica aumenta a complexidade do processo de PPCP da Empresa, uma vez que um ponto de centralidade consiste na priorização e seqüenciamento das atividades dos recursos produtivos da Caldeiraria que atendem a linha CS/GR. Na seqüência do fluxo produtivo do produto CS/GR, a linha de montagem de bases para CS/GR possui recursos produtivos dedicados, sendo que o fluxo é contínuo até o próximo setor, a Pintura. Cabe ressaltar que, apesar da linha ser dedicada para a fabricação de bases do produto CS/GR, dependendo da demanda pelo produto, é possível ajustar a linha para produzir bases de outros produtos. 185 No setor de Pintura, novamente não se têm recursos dedicados para a linha de produtos CS/GR. Neste caso, os produtos CS/GR, que são processados na pintura de linha, precisam compartilhar os recursos com outros produtos da Randon Implementos. Neste caso, a complexidade do PPCP torna-se maior e requer uma melhor precisão no que tange a priorização e seqüenciamento para a entrada da Linha de Pintura. Atualmente, o setor de Pintura é tido como restrição do sistema produtivo do CS/GR como um todo, uma vez que precisa compartilhar os recursos com vários outros produtos e aparentemente a capacidade não está sendo suficiente para atender a demanda de maneira satisfatória. Ao sair do setor de Pintura, as próximas operações são revisão e montagem final da caixa do CS/GR. As operações de revisão e montagem final da caixa do CS/GR estão passando por mudanças significativas, sendo estas apresentadas nos próximos parágrafos. As mudanças aqui descritas, estão sendo implementadas no decorrer do ano de 2004 e 2005. Uma das melhorias mais significativas foi implementada na Revisão e Montagem Final, mais especificamente na Pré-Montagem das Caixas de Carga. Foram construídas novas instalações, buscando melhorar as condições de trabalho e aumentar a produção no setor. Este caso específico está descrito a seguir, desde as alterações ocorridas na parte de PPCP até as implicações em termos físicos e ambientais. Atualmente, conforme Randonário (junho de 2004) a linha CS/GR está produzindo cerca de 30 produtos por dia. Alguns trabalhos de melhorias foram realizados e a fábrica já está preparada para uma capacidade produtiva de 36 produtos ao dia, sendo que em alguns dias atingiu esta capacidade. A Figura 65 inicia a explicação do caso: 186 Figura 65 - Mudanças na Linha CS/GR Fonte: Autor A Figura 65 tem por objetivo exemplificar uma série de mudanças e melhorias que estão sendo implementadas, neste caso, na Linha CS/GR. Neste exemplo, toma-se a fabricação de um produto CS/GR a partir de sua Linha de Produção/Montagem, passando-se pela Pintura e posteriormente Montagem Final, subdividida em Revisão e Montagem da Caixa (Pré-Montagem). Neste processo da CS/GR, existem duas Ordens de Produção distintas. A primeira O.P. consiste na fabricação da base do produto CS/GR. A segunda O.P. diz respeito à montagem da caixa do produto CS/GR. A situação (1) apresentada na Figura 65, em funcionamento até novembro de 2004, apresentava a O.P. da base compreendendo as operações da Linha de Fabricação, da Pintura e da Revisão da Base. Após a operação de revisão, a base do produto era deslocada para o pátio da Empresa, permanecendo em estoque até o momento de ser requisitado para a montagem da caixa. Quando da montagem de caixa do produto CS/GR, é criada uma nova O.P. para o item. Neste caso, o lead-time total do produto CS/GR girava em torno de 20 dias. Evoluindo-se da situação 1 para a 2, que funcionou nos meses de dezembro de 2004 e janeiro de 2005, tem-se uma alteração significativa. Após o processo de pintura, a base é deslocada para o estoque no pátio da Empresa e então é encerrada a O.P. da base. A O.P. da caixa inicia-se com o processo de revisão, que juntamente com a montagem da caixa 187 propriamente dita, compreendem uma nova linha de produção, a Montagem Final (ou PréMontagem da Caixa). Por fim, a situação 3 traz uma alteração significativa no que diz respeito à diminuição do lead-time e redução de custos. A situação 3 está sendo implementada nos meses de janeiro e fevereiro de 2005 e segue a estrutura da situação 2, ou seja, duas O.P.s (base e caixa). Porém o ganho significativo está na eliminação completa do estoque intermediário de bases no pátio da Empresa, sendo que a idéia consiste em deslocar a base diretamente da Pintura para a linha de revisão do produto CS/GR. O lead-time total deve reduzir para 7 dias, representando ganhos significativos em termos de manutenção e movimentação de estoques, re-trabalhos oriundos de problemas com a permanência e movimentação das bases no pátio, flexibilidade quanto à reprogramação da demanda por parte do cliente, ganho financeiro em termos do aumento do giro de estoque, entre outras. Além desta redução do lead-time, melhoria da eficiência e do takt-time, o aumento da capacidade de produção da linha pode ainda ser explicado, em parte, pela melhoria na logística de produção. Neste caso, como esta linha de montagem final se configura em um fluxo intermitente, composto por seis fases de operação/montagem, os materiais e componentes necessários para cada uma das seis operações estão dispostos no local de sua utilização. Estes materiais e componentes estão estocados na altura em que a atividade precisa ser realizada, diminuindo os movimentos desnecessários dos operadores e primando pela ergonomia do posto de trabalho. Também se pode observar uma melhoria no que tange a eliminação completa do estoque intermediário de bases, que anteriormente permanecia no pátio da Empresa por vários dias. Por fim, estas melhorias também podem ser observadas em termos do ambiente de trabalho e pode ser comprovada pelos seguintes depoimentos no Randonário: 188 “O pessoal está mais disposto para o trabalho. Aqui tem um pé direito alto, que permite maior circulação de ar, aberturas que deixam entrar a luz, enfim, toda a arquitetura que propicia bem estar. Estamos produzindo mais, sem que as pessoas se estressem”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54)29 “Melhorou 100%. Aqui é maior e não é tão quente. É melhor para trabalhar. Antes, tínhamos de caminhar um monte para pegar as peças. Agora, elas estão do nosso lado”. (RANDONÁRIO, junho/2004, No. 54)30 Através destes depoimentos, pode-se observar o clima e o ambiente de trabalho que se configura, quando o trabalho em equipe é priorizado e as atividades estão voltadas para a melhoria das tarefas e do resultado geral da Empresa. Porém, novamente estão sendo enfrentados problemas de capacidade na linha CS/GR, ou seja, a demanda está exigindo mais produção. Conforme comprovado anteriormente o aumento de produção nesta linha de produto não está sendo suficiente para manter a participação de mercado conquistada ao longo dos anos. Sendo assim, alguns novos trabalhos estão sendo implementados com a finalidade de se aumentar a produção para 44 produtos ao dia. Alguns destes trabalhos são originados nos Processos de Capacitação Tecnológica. Os parágrafos seguintes apresentam brevemente um dos principais trabalhos acerca do esforço para se aumentar a capacidade da linha CS/GR. O trabalho referido teve como escopo questões associadas com a capacidade da linha, com a ergonomia dos postos de trabalho, os investimentos necessários e um cálculo de retorno sobre o investimento proposto. Em termos de capacidade de produção da linha, está sendo proposto trabalhos envolvendo melhorias no fluxo da linha, nas máquinas e equipamentos e quadro de alocação de mão-de-obra. Entre as atividades de fluxo da linha pode-se salientar: término de implantação do Kanban, balanceamento de operações, transferência da montagem de alguns itens para fora da linha principal, adequações nos procedimentos de movimentação. Em 29 30 Este depoimento é do coordenador de operações da área de Montagem Final do CS/GR. Este depoimento é de funcionário do setor de Pré-Montagem Final da Caixa do CS/GR. 189 termos de máquinas e equipamentos, basicamente são propostos o desenvolvimento e/ou aquisição de alguns gabaritos e dispositivos (armazenamento e movimentação) necessários para aumentar o volume produzido. Ainda, sugeriram-se aumentar o quadro funcional e capacitar os funcionários. Com relação aos aspectos ergonômicos, foram desenvolvidos alguns dispositivos e gabaritos para melhorar o posto de trabalho em termos de movimentação e armazenamento dos itens e das operações necessárias para montagem. Finalmente, o grupo de trabalho relacionou todo o investimento necessário para o incremento de capacidade proposto e ao final foi elaborada uma análise de retorno sobre o investimento de acordo com as diretrizes da corporação para procedimentos de “Análise de Investimentos”. Este caso específico, obteve-se um retorno previsto de menos de 6 meses, para aumento de 22% na capacidade produtiva da linha CS/GR. A proposta foi então encaminhada para apreciação da gerência e diretoria responsável. Em se tratando do setor de PPCP, especificamente no que tange a linha de produtos CS/GR, pode-se dizer que existe um programador de produção dedicado para esta linha de produtos. Para o processo de PRP (Planejamento das Necessidades de Projetos) da linha CS/GR, diferentemente das demais linhas, está praticamente implementado um processo de execução automática com uma programação diária. A idéia consiste em basicamente encontrar o “melhor” número de pessoas para produzir o produto em questão e então “rodar” o PRP por período. Em se tratando de produtos configurados, estima-se que cerca de 70% de todos os produtos CS/GR comercializadas pela Randon Implementos estão contemplados pelo configurador. Ou seja, seguem o processo mais simples de programação, não necessitando desta forma alocação e disponibilidade de recursos da Engenharia de Produto e Processo. Evidentemente, para este caso, o lead-time do pedido como um todo tende a ser menor, uma 190 vez que um número menor atividades e recursos compartilhados são necessários para concluir o pedido. Com relação ao indicador de prazo de entrega para a Linha CS/GR, o setor de PCP também utiliza este indicador nos dois pontos principais: fabricação da base e montagem da caixa. Assim, têm-se os dois prazos de entrega monitorados. A Figura 66 apresenta estes indicadores para o ano de 2004 e início de 2005: Prazo de Entrega CS/GR 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% CS/GR - Base ja n/ 0 fe 4 v/ 04 m ar /0 ab 4 r/ 0 4 m ai / 04 ju n/ 04 ju l /0 ag 4 o/0 4 se t /0 4 ou t /0 no 4 v/0 4 de z/ 04 ja n / 05 CS/GR - Caixa Figura 66 - Prazo de Entrega CS/GR Fonte: Documentação Interna * Os valores de dezembro de 2004 e janeiro de 2005 para a montagem da Base do CS/GR ainda não tinham sido calculados quando da realização do presente trabalho. Na Figura 66 pode se observar dois períodos distintos, de janeiro a novembro de 2004, a situação é tradicionalmente conhecida, mantendo-se o estoque de bases no pátio e a revisão sendo feita logo após o processo de pintura. Para os meses de dezembro de 2004 e janeiro de 2005, ainda permanece existindo o estoque de bases no pátio. Porém, a operação de revisão da base é feita antes de entrar na linha de montagem da caixa. Cabe ressaltar que na situação futura, como não deverá existir mais estoque de bases no pátio e a base deve ser deslocada diretamente do processo de pintura para a revisão e montagem da caixa, o processo como um 191 todo fica mais delicado e precisa de maior atenção em termos de programação da produção. Isto se dá, devido ao fato de que não existindo mais estoque de bases no pátio para amortecer qualquer problema ocorrido nas operações à jusante, o seqüenciamento e a sincronização são muito importantes, pois podem acarretar em paradas de linha na montagem da caixa, caso venha a ocorrer problemas. Em termos de qualidade no que tange o sistema produtivo, a linha CS/GR foi a primeira a estar funcionando de acordo com o princípio do autocontrole, de modo que nesta linha os problemas são menores, apresentando menos burocracia e maiores resultados. Conforme mencionado anteriormente, os analistas de qualidade inspecionam apenas dois pontos do sistema produtivo, o primeiro na saída da montagem final e o segundo no momento da expedição dos produtos para a entrega ao cliente. Neste ponto, para alguns produtos existem dois “sub-pontos” controles, como no caso da Carga Seca/Graneleiro, onde o primeiro ponto consiste na saída da linha de plataformas/bases (quando o produto é enviado ao pátio) e na saída da linha de montagem final (quando é montada a caixa em cima da base). Distribuição Figura 67 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Distribuição) Fonte: Autor Conforme mencionado anteriormente, a Linha CS/GR também adota a mesma sistemática de distribuição dos produtos vendidos. Ou seja, o distribuidor é notificado quando 192 o produto está pronto e liberado na expedição, permanecendo no pátio da Empresa para retirada por parte do próprio distribuidor. Algumas vezes, dependendo do tipo de CS/GR (ou no caso da venda apenas da base/plataforma), pode-se colocar um produto em cima do outro e transportar mais de um produto por caminhão. Serviços Agregados Figura 68 - Cadeia de Valor Linha CS/GR (Serviços Agregados) Fonte: Autor Para as atividades de serviços agregados, não existem diferenças significativas em função das linhas de produtos. No caso específico dos produtos CS/GR, pode-se dizer que cerca de 74% das peças de reposição são desta linha de produtos. Uma vez que o CS/GR é o carro-chefe da Empresa, tanto em volume de produção como em vendas e faturamento, a relação permanece em termos de mercado de reposição de peças. Além do que, conforme exposto anteriormente, os CS/GR são os principais produtos do mercado de implementos rodoviários. Quanto aos serviços prestados, podem-se listar basicamente os serviços relacionados com a manutenção dos produtos fabricados pela Randon Implementos, dentro ou fora do prazo de garantia. Normalmente, esta manutenção é prestada pela rede de distribuidores. Porém, o setor de pós-venda tem participação com fornecimento eletrônico de catálogo de peças, garantias, treinamentos através de escola volante, ou seja, fornece o suporte necessário. 193 Linha de Produtos Tanques Aço Carbono Caracterização e Questões Mercadológicas Figura 69 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Questões Mercadológicas) Fonte: Autor A segunda linha de produto selecionada para análise neste trabalho é a linha de Tanque Aço Carbono (TQ CO). A Figura 70 apresenta os principais modelos de produtos da linha TQ CO: Figura 70 - Produtos Tanque Aço Carbono (TQ CO) Fonte: www.randon.com.br Os produtos da linha de TQ CO se dividem basicamente em semi-reboques, bi-trem e rodo-trem. Cabe ressaltar que a Linha Geral de Tanques ainda é formada pelos seguintes 194 produtos: tanque de aço inox, de alumínio e de silos. Porém, para o desenvolvimento do presente trabalho optou-se por selecionar apenas a linha de tanques aço carbono. Os produtos transportados pela linha de TQ CO são: combustíveis em geral, óleo vegetal (exceto para consumo humano), querosene de aviação e água não potável (para o caso de consumo humano é necessário realizar uma pintura interna). Os produtos da linha de aço inox são: produtos químicos leves e pesados, gordura vegetal, cerveja, suco de laranja e bebida alcoólica. Os produtos transportados pelos tanques de alumínio, quando semi-reboques são os mesmos do TQ CO e quando basculantes são para resina plástica. A diferença dos semi-reboques de alumínio para TQ CO é que por ser mais leve, o alumínio permite otimizar melhor a carga a ser transportada. A Figura 71 apresenta uma relação em termos de preço de venda e custos médios dos modelos da linha TQ CO31: Modelo Semi-Reboque TQ CO Bi-Trem TQ CO Rodo-Trem TQ CO Preço de Venda 63,20% 127,07% Custo do Produto 63,19% 127,09% Figura 71 - Preço de Venda e Custo Médios dos Produtos TQ CO Fonte: Documentação Interna Para facilitar a análise da Figura 71, considera-se como sendo o modelo de referência àquele com menor preço de venda, o Semi-Reboque TQ CO. Sendo assim, os valores de preço de venda e custos dos outros dois modelos estão colocados em relação ao modelo SemiReboque TQ CO. Pode-se analisar a relação existente entre o preço de vendas dos modelos, por exemplo, o modelo Bi-Trem TQ CO tem o preço de venda em média 63,20% maior do que o Semi-Reboque TQ CO. Da mesma forma, o Rodo-Trem TQ CO, por exemplo, apresenta um custo de 127,09% maior do que o Semi-Reboque TQ CO. Ainda, cabe ressaltar 31 Cabe ressaltar que os números reais foram omitidos por se tratar de informações sigilosas da empresa. Porém, a relação proporcional dos valores referentes aos modelos padrões de TQ CO é mantida. 195 que os TQ CO são mais baratos do que os demais produtos da Linha de Tanques, sendo que os tanques de INOX são 100% mais caros e os de alumínio cerca de 110%. Com relação à participação de mercado, a Figura 72 apresenta os seguintes dados desde o ano 2000: Participação Mercado TQ CO 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 8,22% 6,93% 5,77% 5,85% 5,17% 2000 2001 2002 2003 2004 Figura 72 - Participação do Produto TQ CO no Mercado de Implementos Rodoviários Fonte: Documentação Interna Pode-se observar que a participação do produto TQ CO no mercado de implementos rodoviários está diminuindo desde o ano 2000, chegando a pouco mais de 5% no ano de 2004. Os principais concorrentes da Randon no mercado de TQ CO são os seguintes: Guerra, Gotti e Noma. Pode-se salientar que a Randon mantém um crescimento contínuo desde o ano 2000. Os fabricantes mais próximos do líder tiveram uma queda considerável na participação no mercado de TQ CO nos últimos anos. Quanto à evolução da participação no mercado de TQ CO em unidades produzidas, pode se dizer que de 2000 para 2004 o mercado de TQ CO aumentou pouco menos de 23% neste período. Comparando com os 107% de aumento do mercado de CS/GR no mesmo período, pode-se considerar que o aumento não foi muito grande. Porém, um dado importante, diferentemente da CS/GR onde a Randon vêm perdendo market share, no caso do TQ CO a 196 Randon mais do que duplicou sua participação de mercado neste mesmo período. Ou seja, a Empresa está conquistando mercado dos seus concorrentes, uma vez que estes perderam mercado neste mesmo período. Com relação ao faturamento, conforme documentação interna, pode-se dizer a linha de TQ CO compreende atualmente cerca de 8% do faturamento global da Randon Implementos. Em termos de exportação, pode-se dizer que do volume total de exportação da Empresa a linha de TQ CO responde por cerca de 5 a 6% dos produtos exportados. O mercado africano é bastante forte no que diz respeito à linha TQ CO. No caso da linha TQ CO, as dificuldades em termos de exportação são praticamente as mesmas dos demais produtos, sendo novamente a principal dificuldade o frete para transporte. Também para o caso dos produtos TQ CO, a alternativa seria exportar os chamados CKDs. Com relação ao volume de produção, a linha TQ CO não passa dos 10% de toda a produção da Randon Implementos. Um aspecto que certamente exerce forte pressão nos ganhos em termos de participação de mercado para a linha TQ CO para a Randon Implementos, consiste na questão de inovação de produto observada de maneira significativa para este mercado. Por exemplo, no segundo semestre de 2003, a Empresa lançou sua nova linha de tanques, conhecida como Safety Plus. A Figura 73 exibe um tanque Safety Plus: Figura 73 - Tanque Safety Plus Fonte: www.randon.com.br 197 Conforme publicação no Randonário (2003): “Os novos tanques Randon para cargas de petróleo prometem revolucionar o mercado. A nova linha foi batizada como Safety Plus, um nome que soa familiar para as empresas geradoras de derivados de petróleo, estrangeiras em sua maioria. Além de facilitar a divulgação em mercados internacionais, o nome traduz todas as principais características do produto: segurança, alta tecnologia e inovação” (RANDONÁRIO, outubro/2003, No. 52). Ou seja, desta forma, através da inovação de produto e posteriormente campanha publicitária forte, a Randon busca atender as necessidades dos clientes da linha TQ CO, principalmente no que tange às questões de segurança. Por fim, para os produtos TQ CO tende a existir as preocupações relacionadas com as condições de tráfego nas rodovias e ferrovias nacionais. Esta preocupação cresce, uma vez que os cenários são positivos em se tratando de consumo de combustíveis. Ou seja, a produção de automóveis está aumentando, o consumo de combustíveis também está aumentando e a exportação de álcool também exerce influência neste cenário, juntamente com a produção de cana-de-açúcar. Ainda em termos de peculiaridade deste mercado, a taxa de renovação da frota é bem maior o que a CS/GR, por exemplo, uma vez que por se tratar de um produto/mercado muito perigoso, os tanques precisam ser renovados com maior freqüência. Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto Figura 74 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Desenvolvimento e Engenharia de Produto) Fonte: Autor 198 Da mesma forma que a Linha CS/GR, as atividades de engenharia de produto para a Linha Tanques Aço Carbono são basicamente as atividades de cotação, desenvolvimento de novos produtos e adequações nos produtos existentes. Ainda são desenvolvidas as atividades de atualização e manutenção da estrutura de produto no Sistema Corporativo. A Engenharia de Produto da linha de TQ CO também responde pelos seguintes produtos: isotérmicos, basculante de alumínio, silos inox, tanques de alumínio, tanques de inox. Em termos de adequações, praticamente todos os produtos que são efetivamente vendidos necessitam de alterações e/ou adequações nos produtos. As alterações podem ser diversas, entre as quais: tipo de escoamento, acabamento interno, produto corrosivo ou não, número de compartimentos, entre outros. A Linha de Tanques fornece produtos tanto para o mercado interna como externo. Em termos de engenharia de produto, quando o produto deve ser vendido para o mercado externo, a complexidade aumenta bastante, uma vez que é necessário respeitar normas e regulamentos, devendo-se considerar a legislação específica de cada país. Desta forma, em comparação com um produto semelhante para o mercado interno, quando este produto é enviado para o mercado externo, muitas adequações e diferenciações são necessárias. Um outro ponto que aumenta a complexidade desta linha consiste no tipo de produto a ser transportado. Especificamente no caso da Linha Tanque Aço Carbono, o produto quase sempre é um combustível inflamável, devendo se considerar os itens de segurança da carreta, entre os quais o tipo de escoamento para o combustível. O setor de Engenharia de Produto também exerce a função de área de apoio, buscando desenvolver atividades de assistência para operações e produção, comercial, rede de distribuição (garantia e pós-venda). Conforme Figura 75, em termos de produtos configurados e produtos especiais, percentualmente, pode-se dizer que a linha de Tanques apresenta as seguintes estatísticas: 199 Produtos Configurados x Especiais TANQUES (%) 80,00% 70,00% 60,88% 60,00% 50,00% 39,12% 40,00% 30,00% Configurados Especiais 20,00% 10,00% 0,00% jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 Média Figura 75 - Relação Produtos Configurados x Especiais Tanques (%) Fonte: Documentação Interna Diferentemente da Linha CS/GR, para o caso dos Tanques o número de produtos que necessitam de alterações e intervenção da engenharia é maior do que os produtos configurados. Tem-se uma média de 61% de produtos especiais contra 39% de produtos configurados, não necessitando de esforço e recursos de Engenharia de Produto e Processo. A Figura 76, apresenta a relação das vendas concretizadas e das cotações realizadas: % Vendas 25% 20% 20,00% 18,75% 18,52% 17,86% 16,67%16,67% 15,79% 13,33% 12,50% 11,11% 15% 15,05% 12,50% 10,34% 10% 5% Fonte: Documentação Interna A DI 4 É M z/ 0 04 de v/ 4 Figura 76 - % Vendas Concretizadas no t/0 4 ou t/0 se o/ 04 4 ag l/0 4 ju ju n/ 0 4 4 ai /0 m 04 r/0 ab 4 v/ 0 ar / m fe ja n/ 0 4 0% 200 Pode-se observar na Figura 76 que, a quantidade de projetos transformados em vendas é em torno de 15% para o ano de 2004. Durante o ano de 2004, cerca de 47% dos projetos realizados nesta Engenharia de Produto são relacionados com a linha de Tanques Aço Carbono. Cabe ressaltar uma comparação com a linha CS/GR. No caso da CS/GR, conforme mencionado anteriormente, muitas alterações são em termos do padrão de pintura, enquanto que na linha TQ CO as alterações e/ou adequações são mais complexas e envolvem mudanças/projetos de componentes e peças. Em termos do lead-time de projetos para a linha de Tanques Aço Carbono, foi observado que o tempo total médio dos projetos para o ano de 2004 foi de 16 dias. Com relação ao prazo de entrega, a linha de TQ CO apresentou um índice médio de 94% de projetos entregue no prazo no ano de 2004. Suprimentos Figura 77 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Suprimentos) Fonte: Autor Conforme mencionado anteriormente, não existem grandes diferenças em função da linha de produto, e a Linha TQ CO não é uma exceção. Para o caso específico da Linha TQ CO, no que tange o abastecimento a partir do almoxarifado em direção à linha, a situação não está tão avançada como no caso da Linha 201 CS/GR. Na Linha TQ CO ainda não existe o sistema Kanban interno implantado, sendo que os itens adquiridos são disponibilizados pelo almoxarifado a partir de uma sinalização da linha de produção/montagem. Neste caso, a liberação dos itens adquiridos é por Ordem de Produção, ou seja, o pessoal da linha de produção vai até o almoxarifado com a O.P. em mãos e solicita a retirada do material. O material é então separado na quantidade descrita na O.P. Em ordens de grandeza, pode se afirmar que cerca de 15% dos itens adquiridos e armazenados no almoxarifado são para a linha de tanques. Para as atividades de compras, a tendência é de que os fornecedores da Linha TQ CO sejam mais complexos no que tange a relação de aquisição dos itens necessários para a produção. Os componentes necessários podem apresentar muito mais variações, dependendo da demanda, ou seja, do que se vende. Além do produto final, TQ CO, apresentar muito mais customizações, os componentes e itens adquiridos também não apresentam um nível elevado de padronização, como no caso dos produtos CS/GR. Alguns itens ainda, em pequeno número, são importados o que aumenta a complexidade de fornecimento para este mercado. Em termos de avaliação e desenvolvimento de fornecedores, a sistemática também é comum a demais linhas de produtos, mantendo-se os mesmos indicadores para acompanhamento dos fornecedores da Randon Implementos. Isso se dá principalmente pelo fato de que a gestão de fornecedores no setor de suprimentos não leva em consideração a linha de produto e sim o foco está no item específico. 202 Produção Figura 78 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Produção) Fonte: Autor Examinando-se o fluxo produtivo da linha TQ CO, pode-se deduzir que o sistema produtivo também é composto por recursos dedicados e por setores compartilhados com outras linhas de produtos, assim como no caso da linha CS/GR. Porém, algumas características distintas podem ser observadas. Como nas demais linhas, a entrada do processo produtivo da Linha TQ CO também se dá pela Caldeiraria. Nesta seção existem recursos e operações tanto compartilhados com outras linhas como alguns dedicados a unicamente para a linha de tanques. Este é o caso da célula de quebra-ondas, por exemplo, que atende apenas a linha de tanques. Estes itens são colocados dentro do tanque e evitam o deslocamento de carga, quando o mesmo não está completamente cheio. Neste caso, a carga permanece uniforme por todo o tanque. Nos itens quebra-ondas já existem o sistema Kanban interno implantado, que atende a linha de tanques na medida do necessário. Em grandes linhas, os demais recursos da Caldeiraria não são dedicados para atender unicamente a linha de produtos tanques. Esta característica também aumenta a complexidade do processo de programação da linha de tanques, uma vez que a priorização e o seqüenciamento das atividades da Caldeiraria tornam-se muito importante. 203 Após a Caldeiraria, têm as linhas de montagem de tanques, que pode se dividir em duas partes: montagem de chassis (correspondente às bases da carreta CS/GR) e montagem do tanque. No caso de tanques, os chassis são montados e enviados para uma outra linha que onde o tanque será montado em cima do chassi. Porém, os chassis não abastecem a linha de montagem dos tanques imediatamente na primeira operação, pois os tanques são montados em cima de gabaritos e só posteriormente são anexados nos chassis. Para ilustrar, a Figura 79 mostra a montagem dos tanques em cima dos gabaritos: Figura 79 - Montagem do Tanque Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica Existem linhas de montagem do tanque (Figura 79) específicas para produtos com compartimentos ou produtos bi-trem. Estas linhas de montagem do tanque são divididas em 5 ou 6 boxes que desempenham operações específicas. O uso da mão-de-obra é intensivo. Neste caso, cabe ressaltar que a mão-de-obra utilizada é muito especializada, pois o tipo de solda utilizado requer uma habilidade maior do que a comumente utilizada. A solda precisa feita de maneira diferente, pois, por se tratar de transporte de produtos inflamáveis (perigosos), a qualidade e segurança são muito mais relevantes. 204 Antes de passar para o processo de pintura os produtos TQ CO precisam passar uma verificação obrigatória. Dentro da Randon Implementos, juntamente com o setor de qualidade, existem profissionais do INMETRO que são responsáveis por verificar e validar a capacitação volumétrica de 100% dos produtos tanques fabricados pela Randon. Isto só ocorre quando o produto se destina ao mercado interno, uma vez que nem todos os países reconhecem oficialmente o INMETRO. Para o mercado externo, a própria Randon realiza os testes volumétricos de acordo com as especificações do cliente. A próxima operação consiste no setor de Pintura. Para o caso da Linha TQ CO, os recursos de pintura também são compartilhados com outros produtos. Além de serem compartilhados com os outros produtos da linha de tanques (tanques de alumínio, inox e silos), a Pintura também precisa ser compartilhada com os vagões ferroviários, por exemplo. Diferentemente do processo de pintura para o CS/GR, no caso de TQ CO o processo de pintura é realizado nos boxes de pintura, mais conhecida como Pintura de Acabamento – PAC. A PAC é responsável pelos produtos não base, ou seja, no caso dos tanques com chassis. Novamente, para o caso da pintura de TQ CO, a complexidade do PPCP torna-se maior e requer uma melhor precisão no que tange a priorização na seqüência de entrada nos boxes de pintura. Ao sair do setor de Pintura, passa-se para as operações de revisão e montagem final do TQ CO. Nas operações de revisão e montagem final são testados e verificados os componentes elétrico-eletrônicos bem como são montados, fixados e colados os acessórios que devem acompanhar o TQ CO. Após, o produto é liberado para expedição. Em termos de inspeção da qualidade do produto, pode-se dizer que como nas demais linhas de produtos da Randon Implementos, a inspeção se dá em dois pontos: montagem final e expedição. Diferentemente do caso da linha CS/GR, por exemplo, como os TQ CO não 205 possuem base/plataforma e o fluxo é contínuo apenas com a montagem dos chassis e caixa do tanque, não existem dois pontos de inspeção na montagem. Como nas demais linhas de produtos, a linha de tanques também passa por algumas mudanças, visando melhorar o desempenho da linha como um todo. Um dos trabalhos desenvolvidos compreende um acréscimo na capacidade de produção de 6 tanques/dia para 8 tanques/dia. Conforme todas as propostas de melhorias, esta também segue um procedimento de descrição, sugestão, ganhos estimados, investimentos necessários e análise de retorno sobre o investimento. Neste caso, basicamente foram aplicados conceitos tais como Poka-Yokes, eliminação de perdas, kanban e leiaute visando atingir o acréscimo de capacidade descrita anteriormente. Foram desenvolvidos alguns dispositivos (Poka-Yoke) para evitar os retrabalhos e a perda de tempo na montagem final dos tanques. O processo de eliminação de perdas também foi bastante interessante, uma vez que com simples alterações e poucos investimentos passou-se a produzir 1,1 tanques a mais por mês, apenas com a eliminação de algumas perdas relacionadas basicamente a questões tipo: i) Mudança no processo de pintura de alguns itens adquiridos, acertando com o fornecedor esta alteração e obtendo melhorias em termos da qualidade da solda, eliminação do retrabalho e melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores; ii) Desenvolvimento de novos dispositivos para diminuição do tempo de operação e garantia da qualidade. Com relação ao Kanban, o sistema foi implementado para alguns itens considerados críticos para a produção, devido basicamente ao volume e quantidade. Nestes itens foram analisados os processos de fabricação, consumo, transporte, estoques na linha, lead-time, leiaute e segurança. Foram dimensionados os kanbans e o processo foi previamente implantado na célula de quebra-ondas para as linhas de montagem dos tanques, e os resultados podem ser observados na Figura 80: 206 Figura 80 - Melhoria com Implantação do Kanban (1) Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica O grupo de trabalho responsável pelo projeto de melhorias descreveu como ganhos obtidos imediatamente com a implantação do sistema os seguintes pontos: i) espaço físico; ii) redução do estoque; iii) segurança; iv) redução na movimentação; v) organização do setor; vi) eliminação de ordens de produção. Estes ganhos ainda podem ser melhor observados na Figura 81: Figura 81 - Melhoria com Implantação do Kanban (2) Fonte: Trabalho Interno Desenvolvido em Cursos de Capacitação Tecnológica 207 O processo de programação da Linha de Tanques está sob responsabilidade de um programador de produção dedicado para a linha como um todo. Ou seja, este mesmo programador desempenha atividades para todos os produtos da Linha de Tanques, ou seja: tanque aço carbono, inox, alumínio e silo. Em termos de prazo de entrega para a Linha TQ CO, a Figura 82 apresenta este indicador para o ano de 2004 e janeiro de 2005: Prazo de Entrega TQ CO ja n /0 5 ou t/0 4 no v/ 04 de z/ 04 ag o/ 0 4 se t/0 4 ju l/0 4 ma i /0 4 ju n/ 04 /0 4 ab r ja n /0 4 fe v/ 04 m ar /0 4 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figura 82 - Prazo de Entrega TQ CO Fonte: Documentação Interna Na Figura 82 pode se observar que a média deste período está em aproximadamente 35% de entrega no prazo, sendo que no mês de julho de 2004, por exemplo, nenhum produto TQ CO foi entregue no prazo. Comparativamente à linha CS/GR, pode se observar que os produtos TQ CO apresentam maiores problemas com relação ao prazo de entrega, aumentando ainda mais a complexidade de diversos setores envolvidos, como no caso do PCP. Atualmente, a capacidade de produção da linha de Tanques está estimada em torno de 8 produtos ao dia, sendo que o mix de produção varia conforme demanda e entre os produtos 208 indicados anteriormente. O mercado estando em alta, mais trabalhos de melhorias serão necessários para atender as necessidades de demanda. Em termos de restrição da linha de TQ CO, pode se observar que o gargalo parece estar na montagem final, uma vez que esta normalmente tranca todo o fluxo produtivo da linha. A montagem da torre, uma das operações da montagem da caixa/tanque pode ser considerada um recurso CCR, ou seja, dependendo da demanda é necessário deslocar operadores para o box/posto de trabalho de montagem da torre. Distribuição Figura 83 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Distribuição) Fonte: Autor Para o caso da Linha TQ CO à lógica de distribuição dos produtos vendidos não é diferente, ou seja, o distribuidor é notificado quando o produto está pronto e liberado na expedição da Randon Implementos e então o produto permanece a disposição no pátio da Empresa para retirada por parte do próprio distribuidor. Da mesma forma que os produtos CS/GR, a Randon Implementos possui venda direta para o consumidor apenas nas plantas em Caxias do Sul e São Paulo, através de um setor de vendas direto ao consumidor. Conforme mencionado anteriormente, é regra geral para os produtos da Randon Implementos a existência de venda direta para o consumidor apenas nas plantas em Caxias do 209 Sul e São Paulo, através de um setor de vendas direto ao consumidor. Para os produtos CS/GR, o mesmo acontece. Serviços Agregados Figura 84 - Cadeia de Valor Linha TQ CO (Serviços Agregados) Fonte: Autor As atividades de serviços agregados (mercado de reposição e assistência técnica) são tratadas de maneira corporativa, logo não existem diferenças significativas em função das linhas de produtos. No caso específico dos produtos TQ CO, pode-se dizer que cerca de 6% das peças de reposição são desta linha de produtos. Quanto aos serviços prestados, são os mesmos prestados para todas as linhas de produtos da Randon Implementos. 210 Linha de Produtos Vagões Ferroviário Caracterização e Questões Mercadológicas Figura 85 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Questões Mercadológicas) Fonte: Autor A terceira linha de produto selecionada é a linha de vagões ferroviários. A Figura 86 apresenta os principais modelos de produtos da linha de vagões ferroviários: Figura 86 - Produto Vagão Ferroviário Fonte: Documentação Interna Atualmente, a linha de vagões ferroviários produz apenas um modelo do produto, conhecido como Hopper, sendo que protótipos de vagão tanque já foram fabricados na linha. O preço de venda e custo do vagão Hopper está mostrado na Figura 87, comparando-se com os Semi-Reboques padrão das linhas TQ CO e CS/GR32: 32 Como a linha de vagões ferroviários possui atualmente apenas um modelo (Hopper), optou-se por relacionar este com os modelos padrão das outras linhas analisadas no presente trabalho. 211 Modelo Semi-Reboque CS Semi-Reboque GR Semi-Reboque TQ CO Vagão Hopper Preço de Venda 13,34% 51,86% 275,73% Custo do Produto 13,71% 28,59% 377,39% Figura 87 - Preço de Venda e Custo Médios do Vagão Hopper Fonte: Documentação Interna Através da Figura 87 pode-se analisar o preço de venda e o custo do vagão Hopper, comparando-se com os Semi-Reboques padrão das linhas TQ CO e CS/GR. Ou seja, o preço de venda de um vagão Hopper é 275% maior do que o preço de venda de um Semi-Reboque CS e 377,39% maior do que o custo do produto Semi-Reboque CS. Cabe ressaltar que, devido à característica do mercado de vagões ferroviários, cada projeto pode apresentar um preço de venda e custo diferenciado. Porém, aqui está apresentada a experiência até o momento da própria Randon Implementos com o segmento ferroviário. Os principais clientes do mercado de vagões ferroviários são os seguintes: América Latina Logística – ALL, Companhia Ferrroviária do Nordeste – CFN, Companhia Vale do Rio Doce – CVRD, FCA, Ferrovia do Paraná S.A. – Ferropar, Ferrovia Teresa Cristina – FTC, MRS e Brasil Rodovias. A Figura 88 apresenta a média anual de produção de vagões no Brasil desde 1994: 353 6 94 32 95 2 96 10 97 72 108 169 107 62 98 25 99 00 01 Média 02 03 Figura 88 - Produção de Vagões no Brasil Fonte: Documentação Interna * Média de 2004 até junho. 04* 212 Cabe ressaltar que, uma vez que este mercado é bastante específico, todas as unidades são produzidas na lógica contra pedidos. Logo o gráfico da Figura 88 representa a demanda do mercado nacional no período em questão. Analisando-se mais recentemente, de 2000 até o presente momento, pode-se observar que o mercado de vagões ferroviários estava experimentando uma decadência no mercado de consumo e conseqüentemente na produção até o ano 2002. Porém, após o processo de privatização das empresas de transporte ferroviário, ocorrido em 2002, o mercado aqueceu e está em crescimento. Em 2004, pode-se observar uma média de 353 vagões produzidos por mês no Brasil. Cabe ressaltar que de 2002 a 2004, o Brasil importou cerca de 2.000 unidades de vagões ferroviários, uma vez que a produção nacional não consegue atender toda a demanda. Os principais exportadores para o Brasil são os chineses. Em termos de exportação de vagões ferroviários de carga, as dificuldades podem ser comprovadas através da Figura 89: Exportação de Vagões Ferroviários de Carga 300 245 250 200 150 100 0 0 1996 1997 53 47 39 50 0 0 0 2001 2002 0 0 1995 1998 1999 2000 2003 Figura 89 - Exportação Vagões Ferroviários de Carga Fonte: SIMEFRE – www.simefre.org.br 2004 213 Pode-se observar que desde 1995 até outubro de 2004, foram exportadas apenas 384 unidades de vagões ferroviários de carga, sendo que durante vários anos não houve exportação. Não diferentemente dos demais produtos fabricados pela Randon Implementos, uma das principais dificuldades diz respeito ao frete de transporte, ainda mais crítico para este tipo de produto, pois a dificuldade em se exportar em CKDs (kits desmontados) cresce consideravelmente. Ainda existem algumas outras características que dificultam. Por exemplo, deve se observar o tamanho da bitola da malha ferroviária das ferrovias dos países importadores. Porém, a expectativa é que ocorra uma tendência de aumento nas exportações de vagões ferroviários de carga a partir de 2004, uma vez que o principal concorrente registrou a venda de várias unidades. O trecho abaixo registra a notícia de venda do principal concorrente: “A Iochpe Maxion anunciou ontem que sua controlada Amsted Maxion concluiu as negociações para a venda de 675 vagões por aproximadamente R$130 milhões. Os vagões serão entregues entre janeiro e julho de 2005. Dos 675 vagões, 350 foram comprados pela MRC, empresa de locação de vagões da Mitsui que utilizará estes vagões para o transporte de alimentos da Bunge na malha da ALL. Além disso, 225 vagões serão exportados para a Venezuela, 76 vagões serão exportados para o Gabão e 24 vagões para a Guiné. Neste contrato o preço-médio dos vagões foi de R$192 mil/unidade. Trabalhamos com preço médio de vagões de R$128 mil/unidade. No entanto não esperamos aumento significativo da margem, uma vez que este aumento de preços foi decorrente do alto custo do frete para exportar vagões e do mix de produtos, já que as vendas são de vagões de custo maior que os atuais vagões em carteira” (Fonte: Fator Corretora – www.fatorcorretora.com.br , 10.09.04). Através da notícia acima podem se evidenciar várias características do setor, entre as quais pode se citar a dificuldade de exportação devido ao alto custo do frete. Em termos de volume de compra por parte dos clientes, a Figura 90 apresenta um cenário com as compras por cliente no primeiro semestre de 2004: 214 Figura 90 - Participação por Cliente - Vagão Ferroviário Fonte: SIMEFRE – www.simefre.org.br A partir da Figura 90 pode-se observar a grande diferença de demanda por cliente, centralizada basicamente na Companhia Vale do Rio Doce – CVRD que concentra cerca de 82% do mercado de vagões ferroviários. O principal concorrente da Randon na linha de vagões ferroviários é a empresa Amsted Maxion, que abastece principalmente o maior cliente do mercado de vagões ferroviários, a CVRD. Um diferencial importante em relação à Randon Implementos diz respeito à fabricação do truque (conjunto rodante) dos vagões ferroviários, uma vez que a Randon compra todos os componentes de terceiros e apenas monta o truque, enquanto a Amsted Maxion produz o seu próprio truque. A Figura 91 apresenta o truque de um vagão ferroviário: Figura 91 - Truque do Vagão Ferroviário Fonte: Documentação Interna A Randon Implementos trata o mercado e a linha de produtos vagões ferroviários como um negócio estratégico para a Empresa. A Empresa pode conquistar espaço no mercado 215 em questão, devido a diversos fatores que podem fazer a diferença, entre os quais é possível citar como uma vantagem potencial: a marca Randon já conhecida no mercado, a saúde financeira e a capacidade de investimento do Grupo Randon. Estes podem ser pontos que bem explorados podem trazer resultados significativos para o mercado de vagões ferroviários da Randon Implementos. Por outro lado, cabe ressaltar a importância em se destacar alguns pontos importantes que possa se refletir em desvantagens do ponto de vista do mercado atualmente colocado no Brasil. Entre os quais podem se citar: dificuldade em termos de domínio da tecnologia do material rodante (truque) para os vagões, restrição em termos de capacidade de produção, base reduzida de fornecedores deste mercado, grande concentração da demanda em poucos clientes, firmação de contratos de longo prazo e dificuldade de obtenção de fornecedores para truques de bitola larga. Neste último caso, se a Empresa não consegue trabalhar com fornecedores para a bitola larga das ferrovias, o mercado fica mais restrito ainda. Uma grande dificuldade para a Randon Implementos como empresa entrante no mercado, diz respeito a grande capacidade do principal concorrente em absorver pedidos excedentes. Ou seja, o principal concorrente ainda tem capacidade ociosa para atender pedidos de última hora ou reprogramações por parte dos clientes, ao passo que a Randon Implementos precisa de uma previsão antecipada para programar a produção. Em termos de faturamento, por se tratar de uma linha muito nova, com as primeiras unidades sendo produzidas no ano de 2004, evidentemente não existe um histórico de faturamento deste produto. No ano de 2004, a linha de vagões ferroviários representou pouco mais de 1% do faturamento da Randon Implementos. Esta dificuldade em grande parte pode ser atribuída ao mercado, com características específicas. Porém, está convencida que este mercado pode ser uma saída para o esgotamento da malha rodoviária nos próximos anos e desta forma estar preparada para uma alternativa ao transporte de cargas: o vagão ferroviário. 216 Por fim, cabe ressaltar que a linha de vagões ferroviários na Randon Implementos se assemelha a uma célula de negócios, e certa forma poderá futuramente virar uma unidade estratégica de negócios – SBU. A Figura 92 apresenta o organograma específico do negócio ferroviário na Empresa: Figura 92 - Organograma Negócio Ferroviário Fonte: Documentação Interna Como pode ser observado na Figura 92, o Negócio Ferroviário se assemelha a uma célula de negócios, pois as funções comerciais, de engenharia, de suprimentos e de produção estão sob a mesma coordenação. Esta situação é específica deste produto, visto que as demais linhas de produtos da Empresa não apresentam esta configuração. Porém, cabe ressaltar que esta configuração ainda não é definitiva, pois o próprio organograma completo da Empresa ainda apresenta um vínculo com a Gerência de Tecnologia de Manufatura e da Linha de Produção Ferroviária no que diz respeito à gestão da linha de produção de vagões. E um vínculo com a gerência de suprimentos no que diz respeito às atividades de suprimentos deste produto. O negócio está funcionando autonomamente, com recursos dedicados e focados primeiramente na consolidação interna da linha de vagões ferroviários e posteriormente na alavancagem deste mercado para a Randon Implementos. Na realidade as áreas de 217 suprimentos, comercial, produção e engenharia respondem funcionalmente para o Coordenador do Negócio Ferroviário e estruturalmente para suas gerências afins. Desenvolvimento de Produto/Engenharia de Produto Figura 93 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Desenvolvimento e Engenharia de Produto) Fonte: Autor Conforme mencionado no item anterior, a Linha de Vagões Ferroviários possui um profissional responsável e dedicado pelas atividades de Engenharia de Produto. Porém, nesta linha, principalmente por se tratar de um produto bastante recente, as atividades se resumem basicamente em desenvolvimento de produto, com foco na inovação. Ou seja, basicamente busca-se criar padrões para um mercado novo e estratégico para a Randon Implementos. Em termos de produtos configurados e especiais, por se tratar de uma linha muito recente, não existem produtos configurados. Ocorre que, quando se fecha um pedido, é necessário encaminhar o projeto para engenharia de produto e processo, de modo que possam adequar e alterar o produto no que for necessário. Porém, após esta adequação ou alteração, repete-se o mesmo produto diversas vezes. Por exemplo, os últimos dois pedidos da Empresa foram 150 unidades de um determinado produto e 240 unidades de outro produto relativamente semelhante ao primeiro. As quantidades a serem produzidas do mesmo produto são bastante grandes, ao contrário da linha de CS/GR, por exemplo, que apesar de apresentar alto grau de padronização, as quantidades a serem produzidas por pedido são relativamente pequenas. 218 Em termos do processo de trabalho na linha de vagões ferroviários, a Figura 94 apresenta o seguinte macro fluxo da engenharia de produto: Figura 94 - Macro Fluxo Engenharia de Produto - Vagões Ferroviários Fonte: Autor Basicamente, o processo se iniciar pelo desenvolvimento de produto de acordo com necessidade e especificações do cliente. Após o desenvolvimento do produto, passa-se para a fase de acompanhamento do processo. O acompanhamento do processo consiste na produção de um protótipo do produto e um acompanhamento deste protótipo no campo, em condições normais de uso. Após este acompanhamento, são realizadas as adequações necessárias no projeto. Por fim, espera-se criar padrões do produto vagão ferroviária, pois a tendência é que os “tipos de vagões” sigam uma padronização bastante semelhante e o tamanho dos lotes de produção seja consideravelmente elevado. As atividades de inovação e desenvolvimento são intensas uma vez que o cliente quer o produto vagão ferroviário cada vez mais leve, econômico e padronizado. Esta característica foi observada a partir da privatização das companhias ferroviárias, uma vez que anteriormente era o próprio governo que adquiria o produto em questão. 219 Sendo assim, o aspecto de desenvolvimento de produto é muito importante para a Randon Implementos, uma vez que é definição clara da Empresa a estratégia de amadurecer internamente o negócio e produção ferroviária e conquistar cada vez maiores fatias de mercado (market share). Por exemplo, a necessidade de alavancar a área de Desenvolvimento de Produto pode ser comprovada pela ausência de tecnologia própria da Randon para produção dos truques, acabando por dificultar a entrada no mercado, reduzindo a rentabilidade potencial da Empresa. Ainda, para atender o mercado de vagões para bitolas menores, é necessário desenvolver tecnologia própria para fabricação dos truques ou desenvolver fornecedores para tanto, atender demanda excedente do principal concorrente e atuar na fabricação de protótipos para atender aos clientes. Suprimentos Figura 95 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Suprimentos) Fonte: Autor Como foi observado no organograma específico do Negócio Ferroviário, o setor de suprimentos está trabalhando diretamente com o coordenador do Negócio. Cabe ressaltar que, apesar do profissional responsável também estar alocado organizacionalmente ao gerente de suprimentos, a dedicação é exclusiva para o Negócio Ferroviário. Os componentes e itens para a linha de vagões ferroviários são adquiridos mediante confirmação do pedido, e representam cerca de 10% do valor total de compras. Os itens são 220 bastante específicos e direcionados para o segmento em questão. Por exemplo, a chapa de aço do vagão é comprada contra pedido, de acordo com o lead-time da Usina, pois as mesmas são bem específicas. Um importante item adquirido pelo pessoal de suprimentos diz respeito aos componentes do truque do vagão, uma vez que este representa uma grande parcela do custo total do vagão ferroviário. Os itens que compõem o truque são adquiridos e então o truque apenas é montado na Randon Implementos e enviado separado da caixa do vagão, para ser montando no próprio cliente. Em termos de programação da produção, a mesma é feita por carga no sistema, rodando-se puramente o MRP, sendo tudo em função da data de utilização dos itens e componentes. Em termos de desenvolvimento de fornecedores, por se tratar de um mercado recente, as questões envolvendo o desenvolvimento dos fornecedores é muito importante, na medida em que são necessários desenvolver inclusive os itens em conjunto. Ou seja, o setor de engenharia de produto e de suprimentos do negócio ferroviário podem trabalhar em conjunto com os fornecedores, de maneira que dois pontos de centralidade pudessem ser trabalhados: desenvolvimento dos itens/produto e desenvolvimento e qualificação do processo produtivo dos fornecedores. Por fim, cabe ressaltar que ainda estão ocorrendo eventuais problemas em termos de abastecimento e suprimentos da linha de montagem de vagões que são de responsabilidade dos fornecedores e não da programação da produção interna. Estes problemas estão sendo tratados na medida em que o Negócio Ferroviário está sendo desenvolvido. 221 Produção Figura 96 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Produção) Fonte: Autor Em termos de sistema produtivo, pode-se dizer que a linha de montagem recebe componentes e peças da Caldeiraria e itens adquiridos. A linha de montagem pode ser dividida em dois grandes setores: montagem do truque e montagem da caixa do vagão. A montagem do truque é realizada a partir do recebimento de todos os componentes necessários, sendo que, conforme mencionado anteriormente, todos os itens são adquiridos. Ou seja, a Randon Implementos apenas monta o truque, mas não tem a tecnologia disponível para produzir os componentes necessários. Cada vagão ferroviário precisa de dois truques para compor o conjunto. Atualmente, a linha de montagem do truque está operando em 1 turno, tendo capacidade de produção de cerca de 8 truques por dia. Porém, a demanda para o ano de 2004 não exigiu mais do que 4 truques por dia. Cabe ressaltar que este cenário deve se alterar para 2005, uma vez que tende a ocorrer um aquecimento de demanda do mercado. Porém, evidentemente isto requer o acerto em termos de vendas e fornecimento de vagões para os clientes nacionais. Para o ano de 2005, já foi negociado um pedido com cerca de um aumento de 60% na produção. Para este pedido, o modelo de vagão é praticamente o mesmo, alterando-se apenas o padrão de pintura. Cabe ressaltar que com a entrada deste novo pedido para 2005, a idéia consiste em continuar com o mesmo número de turnos de trabalho, porém passar a produzir 3 vagões por 222 dia. Para tal, será necessário deslocar mão-de-obra para a montagem dos vagões. Os gabaritos e ferramental utilizados ainda comportam um aumento de produção para cerca de 4 produtos ao dia. O setor de montagem da caixa do vagão opera em 2 turnos, produzindo cerca de 2,5 vagões por dia. A restrição da linha de montagem da caixa do vagão consiste na montagem da lateral da caixa, sendo que a estratégia é manter duas laterais como pulmão (buffer) para amortecer eventuais problemas na operação de montagem da lateral da caixa. Porém, este problema de restrição pode ser resolvido transferindo mão-de-obra de outros setores para a montagem da lateral. Por enquanto, apenas um tipo/modelo de produto/vagão está sendo fabricado na linha de vagões ferroviários. Porém, quando começar a produção de outros tipos, como por exemplo, o vagão tanque, será necessário mudar toda a linha de montagem quando entrar um produto diferente no fluxo. Além disso, será necessário o desenvolvimento de novos gabaritos que comportem as novas operações que deveram coexistir com as atuais para a produção de mais de um tipo de produto/vagão. Neste momento cabe ressaltar a importância do suporte por parte do setor de ferramentaria. Esta situação é necessária, uma vez que como a linha ferroviária é muito nova e o mercado ainda está em expansão, e definições ainda precisam ser tomadas para direcionar a escala de produção da Randon Implementos. Assim, a ferramentaria vem desenvolvendo um trabalho forte para ajustar gabaritos em função do aumento da demanda e necessidade de adequação da capacidade. Ou seja, em se tratando de uma linha nova ainda não se tem a capacidade realmente ajustada. Em termos de perdas produtivas, pode-se evidenciar que o principal desperdício está relacionado com a movimentação, uma vez que são necessárias duas talhas (pontes rolantes) em conjunto para deslocar os produtos ao longo da linha. 223 Uma outra particularidade desta linha consiste no fato de que, caso a demanda por Vagões Ferroviários cesse, ou simplesmente diminua drasticamente por um determinado período de tempo, a linha pode ser aproveitada para produzir bases de outros produtos, como CS/GR. Esta experiência já foi observada no início de 2004, uma vez que em 2003 a linha estava basicamente produzindo protótipos e no início de 2004 permaneceu sem produzir vagões até o fechamento efetivo do contrato/pedido com o cliente. Foi neste período, que a linha foi direcionada para a produção de bases para CS/GR. Esta situação evidencia a flexibilidade observada na linha, uma vez que mesmo que enfrente problema com relação ao mercado, o sistema produtivo pode se adequar para fabricar outros produtos com demanda elevado, melhorando assim a utilização dos ativos da Empresa. Após o setor de montagem da caixa do vagão, o mesmo é deslocado para o setor de Pintura, utilizando os recursos da Pintura de Acabamento, concorrendo com outros produtos, como os tanques. A última etapa do processo consiste na montagem final do produto. Porém, esta é realizada no próprio cliente, sendo que as caixas/vagões são transportados separadamente dos truques. Com relação aos aspectos de inspeção do produto, pode-se dizer que existem dois tipos de inspeção: interna/autocontrole e no cliente. Ou seja, como nas demais linhas de produtos da Randon Implementos, o autocontrole, também está instituído na linha de vagões ferroviários. Na linha de montagem de truques é também é realizado uma inspeção da qualidade. A outra inspeção de qualidade realizada dentro da Randon Implementos é quando da expedição da caixa do vagão. Além destas inspeções internas, existe uma inspeção realizada no cliente, porém esta é realizada pelo próprio pessoal responsável por entregar os produtos para o cliente. Neste caso, são verificados eventuais problemas, que imediatamente começam a ser resolvidos ou o pessoal da linha de produção ferroviária é avisado em Caxias, 224 para auxiliar na solução do problema. Os testes são realizados basicamente nos freios, por se tratarem de itens de segurança. Sendo assim, a rastreabilidade do item também é considerada. Distribuição Figura 97 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Distribuição) Fonte: Autor Com relação à distribuição dos vagões ferroviários, a situação é pouco diferente das demais linhas de produtos da Randon Implementos. Ainda não se sabe se esta situação é definitiva ou temporária. Porém, neste momento a distribuição está sendo feita de maneira totalmente atípica para a história da Randon. Atualmente, uma vez que a Randon Implementos ainda é responsável pela montagem final no cliente, a distribuição é realizada pela própria Empresa, de maneira que os vagões são transportados separadamente dos truques até a empresa cliente. Esta situação ainda é reforçada pelas características dos pedidos dos clientes deste setor. Os pedidos são poucos e compreendem grandes quantidades de produtos iguais. Ou seja, os pedidos são vistos como um contrato/projeto que tem início, meio e fim e deve ser controlado e monitorado continuamente. Desta forma, a interação Randon-Cliente é muito grande, ainda mais neste momento inicial de desenvolvimento e introdução da linha de produtos no mercado ferroviário nacional, e posteriormente para o mercado de exportação. 225 Cabe ressaltar que para o primeiro negócio de fornecimento de vagões fechado em 2004, apenas as caixas de vagões foram vendidas, ficando sob responsabilidade do cliente os truques. A entrega das caixas no cliente foi de responsabilidade da Randon Implementos. Para os negócios fechados a partir de 2005, a entrega permanece sob responsabilidade da Randon Implementos. Porém, a partir de então começam a ser incluídos o fornecimento e acoplamento dos truques, além dos testes finais como o teste de freio. Este procedimento de distribuição deve continuar sendo feito desta forma, pois não existe linha ferroviária operando em Caxias do Sul e a Randon Implementos não possui o que o setor costuma chamar de “Fábrica Sobre Trilhos”. Ou seja, no caso do principal concorrente, a entrega e retirada do produto fica sempre a cargo do cliente, uma vez que a fábrica de vagões contempla linha férrea com as duas bitolas necessárias (1,00m e 1,60m) para o transporte até o cliente. Serviços Agregados Figura 98 - Cadeia de Valor Linha Vagões Ferroviários (Serviços Agregados) Fonte: Autor Em termos de serviços agregados, pode se dizer o setor de pós-venda não está participando da implantação do projeto desta linha, ou seja, as peças de reposição estão sob responsabilidade do Negócio Ferroviário. Os serviços relacionados com este segmento de mercado também estão muito envolvidos com o Negócio Ferroviário, uma vez que como os 226 produtos ainda estão de certa forma em desenvolvimento e sendo aprimorados, o próprio pessoal da engenharia de produto e de produção costuma interceder no cliente para eventuais ajustes e adequações. Ainda não está definido se futuramente, o setor de pós-venda também será responsável pelas peças e serviços da linha de vagões ferroviários, por enquanto, permanece o descrito no parágrafo anterior. Assim, neste mercado em crescimento, a agregação de valor através de prestação de serviços para o cliente é um ponto interessante, que pode reverter em ganhos imediatos e futuros para o Negócio Ferroviário da Empresa. 227 5 ANÁLISE CRÍTICA À LUZ DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 5.1 Introdução O presente capítulo tem por objetivo apresentar uma análise crítica da Randon Implementos à luz dos conceitos de estratégia de produção. A análise é conduzida considerando-se os conceitos e teorias da estratégia de produção discutidas no Capítulo 2. Inicialmente, descrevem-se historicamente algumas questões acerca das competências centrais da Empresa, situando a Randon em seu contexto mais amplo de atuação. Na seqüência, para se analisar as atividades da RVO, busca-se segmentar a análise em dois pontos de centralidade: i) os aspectos genéricos para toda a empresa; e ii) os aspectos específicos das três linhas de produtos tratadas no decorrer do trabalho. Após esta segmentação, busca-se realizar uma macro-análise, consistindo em evidenciar o(s) ponto(s) de alavancagem para agregação de valor em cada uma das RVOs. O ponto central consiste em apontar a(s) principal(is) oportunidade(s) visando aumentar a agregação de valor para as RVOs específicas de cada linha de produto, considerando-se desta forma o “Mundo dos Ganhos”. Da mesma forma, aponta-se o(s) ponto(s) a melhorar de cada uma das RVOs, tratando-se então do “Mundos dos Custos”33. 33 O “Mundo dos Custos” e o “Mundo dos Ganhos” são dois pontos de discussão propugnados por Goldratt (1996). Conforme Antunes (1998), quando o eixo central de análise é a relação dos produtos/serviços da Empresa com o mercado, considerando-se então as potencialidades de ganho para a Empresa, está se falando do “Mundo dos Ganhos”. Quando se trata da discussão dos custos totais da Empresa, e da potencialidade de reduzilos, discute-se então, o “Mundo dos Custos”. 228 A seguir, busca-se analisar os aspectos da Empresa, considerando-se a agregação de valor na RVO da Empresa como um todo. Nesta fase da análise, também podem ser apontados pontos de alavancagem e pontos a melhorar enquanto RVO da Empresa. 5.2 Competências Centrais na Randon Implementos A partir de um prisma histórico, a Randon Implementos vem tratando as competências centrais de maneira agregada para toda a Empresa. Assim, pode-se salientar evidenciar que, historicamente, a competência central teve sua ênfase na Engenharia de Produto, uma vez que a Empresa sempre se destacou frente aos concorrentes no que tange os aspectos que envolvem a atividade de Desenvolvimento/Engenharia de Produtos. Pelo caráter de liderança de mercado, a Randon Implementos se caracterizava por inovar e lançar novos produtos, modelos, tecnologias. A partir de então, as empresas seguidoras buscavam se adaptarem e “copiar” os produtos da Empresa. Porém, aparentemente esta competência em Engenharia de Produto não mais apresenta um diferencial do mercado para todas as linhas de produtos. Por exemplo, no caso da linha CS/GR, em “grandes linhas” a Engenharia de Produto é dominada pelos principais fabricantes do segmento, não representando mais um amplo diferencial para a Randon. Por outro lado, no caso da linha TQ CO, os aspectos de inovação do produto ainda representam um grande diferencial para a Randon Implementos. Também pode se definir como outra competência central para a Empresa a competência na produção, podendo ainda ser compreendida como Eficiência nas Operações. A utilização de modernas teorias e técnicas de gestão na produção tem apresentando um conjunto amplo de melhorias no que tange a eficiência na produção. Por exemplo, a partir dos Processos de Capacitação Tecnológica e do próprio conhecimento dos profissionais da Empresa, abordagens como o Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições são 229 utilizadas e adotadas na produção como um todo. Atualmente, os conceitos e princípios destas abordagens são amplamente conhecidos e difundidos ao longo de todas as atividades da RVO da Empresa. Pelo caráter inovador e pela consistência observada nos programas de treinamento e nas aplicações e implementações dos projetos de melhorias constituídos, podese salientar que a Eficiência na Produção pode ser entendida como uma competência central da Empresa. Apesar de ainda se observar grandes possibilidades de ganhos e melhorias no que tange a eficiência na produção, algumas linhas de produtos podem estar necessitando de um salto tecnológico maior e mais rápido de modo que, no futuro, apenas a Eficiência na Produção pode não assegurar um diferencial frente aos concorrentes do setor. Para o caso das linhas de produtos que precisam de uma atenção especial no que diz respeito ao avanço tecnológico, parece ser necessário atualizar as questões associadas com os processos tecnológicos de fabricação. Historicamente, tem se comprovado que a Eficiência na Produção tem apresentando melhorias significativas no que tange o desempenho da operação como um todo. Em função das atuais exigências competitivas do mercado a Empresa vem trabalhando fortemente visando a redução de custos e simultaneamente para tornar mais confiáveis e menores lead-times dos produtos fabricados. Cabe ressaltar que apenas o conhecimento de abordagens modernas para a gestão da produção não garante o sucesso e o diferencial em termos de competências centrais para a Empresa. O que assegura este diferencial consiste na estruturação e na aplicação prática destes conceitos, trazendo benefícios e ganhos objetivos para a Empresa como um todo. Ou seja, a literatura e os treinamentos nestas abordagens estão, ao menos teoricamente, ao alcance de todos. Porém, a adequação e aplicação destes conceitos na realidade de cada organização necessariamente precisam ser construídas em conjunto com os profissionais envolvidos e de maneira sistêmica, estruturada e voltada para os resultados. A análise do caso da Randon aponta para a necessidade de aplicação estruturada, sistêmica e com ampla 230 participação dos profissionais envolvidos – na forma de trabalho em equipes - do STP/TOC, ampliando as abordagens de gestão comumente utilizadas na Empresa. Ainda, é possível identificar uma outra competência central da Empresa no que diz respeito ao setor e as atividades que envolvem a Ferramentaria. Esta competência pode ser evidenciada através de três razões principais. A primeira consiste na facilidade proporcionada pela Ferramentaria no que diz respeito ao desenvolvimento dos produtos e processos de todas as linhas da Empresa. Ou seja, a Ferramentaria exerce o papel fundamental de suporte para o desenvolvimento de novos produtos e processos, viabilizando desta forma, o início do regime de produção para estes novos itens. A segunda razão diz respeito às ações fundamentais para a flexibilização das linhas de montagem/montagem final e da Caldeiraria. Basicamente, as ações envolvendo a Ferramentaria da Randon têm contribuído significativamente para aumentar a flexibilidade do sistema produtivo, de modo a impactar positivamente no atendimento das variações na demanda de mercado (por exemplo, desenvolvimento de gabaritos e dispositivos visando reduzir os tempos de preparação na linha de CS/GR). Por fim, pode-se apontar a terceira razão para se considerar a Ferramentaria como uma competência central da Empresa o fato de que este setor contribui para o desenvolvimento de muito conhecimento interno intrínseco da Empresa, uma vez que o know-how para fabricação dos produtos da Randon permanece sob domínio tecnológico da própria Empresa. Ou seja, a Ferramentaria mantém uma busca constante pelo desenvolvimento dos melhores gabaritos, ferramentas, equipamentos para a fabricação dos produtos Randon. Assim sendo, pode-se analisar as competências centrais da Empresa a partir de dois aspectos gerais: a “validade” das competências centrais atualmente em questão e a necessidade de se tratar as competências centrais de maneira específica, ou seja, por linha de produtos. 231 Basicamente, tanto as competências centrais envolvendo a Engenharia de Produto, a Eficiência na Produção e a Ferramentaria por si só parecem não garantir, no futuro, o diferencial competitivo da Randon Implementos como um todo. As competências centrais da Empresa não só podem necessitar ser repensadas do ponto de vista agregado (para toda a Empresa) como também parece ser necessário iniciar uma análise mais focalizada, instituindo competências centrais específicas para as linhas de produtos. Esta necessidade pode ser observada, uma vez que os mercados que os produtos fabricados pela Randon competem são consideravelmente distintos, o que provavelmente venha a requerer a construção de estratégias e competências distintas por linhas de produto34. Por fim, ainda é possível relacionar mais duas competências atualmente observadas na Randon Implementos. A primeira diz respeito à competência em atender competitivamente toda a faixa de produtos para implementos rodoviários. Esta competência é observada na medida em que apenas a Randon Implementos produz toda a linha de produtos do mercado nacional. Quando se considera o mercado externo, esta característica pode ser ressaltada, uma vez que os grandes fabricantes no exterior tendem a apresentar uma produção bem mais focalizada em apenas algumas linhas de produtos, quando não apenas em um produto específico. Neste sentido, a flexibilidade de atender toda a faixa de produtos do mercado de forma competitiva pode ser considerada uma competência central da Empresa. De forma geral, os fabricantes que concorrem com a Randon no mercado interno tendem a procurar posições competitivas associados a obtenção de custos menores e preços mais competitivos, porém não apresentam a flexibilidade em atender todo o mercado de carretas. A segunda diz respeito à competência em compras, uma vez que a Empresa possui um poder de barganha maior dos que os concorrentes, principalmente devido ao volume adquirido da matéria-prima aço. Ou seja, pelo fato de realizar compras em grandes volumes de 34 Uma abordagem visando discutir as Competências Centrais necessárias para cada linha de produto de forma específica pode derivar da análise das diferentes RVOs das mesmas o que será feito no item seguinte. 232 materiais, a Empresa adquire um poder de barganha que é usado para forçar a prática de preços menores de compras. Além disso, outro aspecto consiste na possibilidade dos profissionais de compras também apresentarem uma expertise diferenciada para a atividade de compras. Porém, este último ponto é de difícil medição. Este ponto pode ser considerado uma competência central da Empresa. 5.3 Aspectos Genéricos da Empresa e Específicos das Linhas A Figura 99 apresenta os aspectos genéricos da Empresa e específicos das linhas de produto, como se segue: 233 Atividades da RVO CS/GR ASPECTOS MERCADOLÓGICOS (Exigências do mercado e pressão da concorrência) DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (Produto, Processo) SUPRIMENTOS (integração vertical, relação com fornecedores) Aspectos Específicos da Linha TQ CO Vagão Ferroviário Volume de produção crescente no mercado nacional Participação crescente do CS/GR no mercado de implementos rodoviários Principal produto da Randon em termos de volume de produção e participação Randon perdendo market-share ao longo do tempo Desenvolvimento de itens para exportação em CKDs Engenharia de Produto focada Kanban Interno (Almoxarifado e Linha) Custo de matéria-prima é muito elevado (primeiro dos 3) PRODUÇÃO Supervisão do chão-de(capacidade, instalações, fábrica tecnologia de processo, Mão-de-obra direta sistemas de gestão) Aspectos Genéricos da Empresa (Empresa) Volume de produção com pequena taxa de crescimento no mercado nacional Participação decrescente do TQ CO no mercado de implementos rodoviários Randon conquistando market-share Volume de produção crescente no mercado nacional Demanda centralizada em poucos clientes Pouco volume de produção e participação com relação aos demais produtos da Empresa Randon conquistando market-share Alto custo com frete de transporte Setor de Marketing (exceto Vagões) Setor de Vendas (exceto Vagões) Necessidade constante de maior qualidade dos produtos Itens de segurança Desenvolvimento de itens para exportação em CKDs Engenharia de Produto focada, porém compartilhada com outros TQ Custo de matéria-prima é muito elevado (segundo dos 3) Itens de segurança Necessidade de desenvolvimento dos componentes dos truques Engenharia de Produto dedicada A Inovação de produto e processo é um dos critérios relevantes para melhorar todas as linhas de produtos da Randon Matéria-prima específica para o segmento Fornecedores específicos para o segmento Custo de matéria-prima é muito elevado (terceiro dos 3) Supervisão do chão-defábrica Mão-de-obra direta (chão- Supervisão do chão-defábrica Mão-de-obra direta Planejamento de Compras pelo MRP Planejamento da Produção pelo MRP Setor de Suprimentos Setor de Compras (exceto Vagões) Setor de Desenvolvimento de Fornecedores Indicador de Desempenho: Eficiência da Mão-de-Obra Diretoria de Operações 234 (chão-de-fábrica) Capacidade < Demanda Produção de itens para CKDs Nível elevado de entregas no prazo Fábrica SemiFocalizada (Montagem e Montagem Final) DISTRIBUIÇÃO (visão estratégica, custos, distribuição) SERVIÇOS AGREGADOS (garantia, assistência técnica, try-outs, informações, consultoria) ASPECTOS GENÉRICOS PARA TODAS AS ATIVIDADES DA RVO DA EMPRESA Entrega na expedição da Randon Responsabilidade do Cliente Venda direta ao cliente apenas na Randon (fábrica) Peças de reposição sob responsabilidade do setor de Pós-Venda Serviços de pós-venda sob responsabilidade do setor de Pós-Venda (chão-de-fábrica) Capacidade < Demanda Mão-de-obra especializada (solda) Produção de itens para CKDs Nível médio de entregas no prazo Fábrica SemiFocalizada (Montagem e Montagem Final), porém compartilhando com demais tipos de TQ Alguns recursos da Caldeiraria são dedicados Entrega na expedição da Randon Responsabilidade do Cliente Venda direta ao cliente apenas na Randon (fábrica) Peças de reposição sob responsabilidade do setor de Pós-Venda Serviços de pós-venda sob responsabilidade do setor de Pós-Venda de-fábrica) Capacidade > Demanda Nível elevado de entregas no prazo Fábrica Semi-Focalizada (Montagem e Montagem Final) Entrega no Cliente Responsabilidade da Randon Venda direta no Cliente (projetos) Setor de Expedição (exceto Vagões) Gerência de Operações Setor de Caldeiraria Setor de Pintura Setor de Ferramentaria Setor de Manutenção Setor de Recursos Humanos Peças de reposição sob Setor de Pós-Venda (exceto Vagões) responsabilidade da Engenharia e Produção do Negócio Ferroviário Serviços de pós-venda sob responsabilidade do setor de Engenharia do Negócio Ferroviário Programa PARTICIPANDO – Metas Coletivas e Específicas Processos de Capacitação Tecnológica (Grupo heterogêneo, porém o foco é na melhoria dos Sistemas Produtivos) MDE – Módulo de Desenvolvimento de Equipes Figura 99 - Aspectos Genéricos e Específicos das RVOs Fonte: Autor 235 Cabe ressaltar que além da segmentação envolvendo aspectos genéricos da Empresa e específicos das linhas de produtos, a Figura 99 apresenta ainda alguns aspectos genéricos que englobam todas as atividades da RVO: aspectos mercadológicos; desenvolvimento de produtos; suprimentos; produção; distribuição; e serviços agregados. Basicamente, é possível salientar algumas características específicas de cada linha de produto e a alocação dos setores administrativos e produtivos ao longo da cadeia de valor. Por exemplo, em se tratando dos setores de Marketing e Vendas, pode-se observar que estes são alocados para a Empresa como um todo, não apresentando atividades específicas para cada linha de produto. Em contrapartida pode-se dizer que existe uma semi-focalização na atividade de produção da RVO das três linhas de produtos. Esta focalização em termos da atividade de produção não é completa, uma vez que apenas as linhas de montagem e montagem-final são contempladas em cada RVO específica e os setores de Caldeiraria e Pintura são genéricos para todas as linhas de produtos. Esta falta de focalização nos setores de Caldeiraria e Pintura gera conseqüências em diversos pontos da RVO, principalmente no que tange as questões associadas ao PPCPM. Uma das principais dificuldades do setor de PPCPM da Empresa consiste na complexidade observada em termos da necessidade de sincronização, seqüenciamento e priorização. Ou seja, com um elevado mix de produtos compartilhando os mesmos recursos (no caso da Pintura e da Caldeiraria), a tendência é aumentar os problemas associados com a capacidade de produção e nos lead-time dos produtos. Esta situação ocorre devido à complexidade de se gerar uma programação confiável, o que acarreta em um aumento dos tempos de espera dos produtos ao longo do fluxo produtivo. Outro exemplo relevante consiste na atividade de distribuição, uma vez que, com exceção da linha de vagões ferroviários, para todas as demais linhas da Empresa, os produtos finais são entregues ao cliente no próprio pátio da Empresa, passando-se então a responsabilidade para os clientes. Conforme pode ser observado, para o caso dos vagões 236 ferroviários, o produto é entregue diretamente no cliente, permanecendo sob responsabilidade da Empresa até a concretização da entrega. Ainda, pode se observar que existe uma tendência de focalização das linhas de produtos, em se tratando das atividades de produção. Porém, parece não existir indícios que esta focalização na fábrica deverá avançar para o conceito de SBUs. Como mencionado, para se tornar uma SBU, as linhas de produtos deveriam contemplar mais amplamente as outras atividades da RVO, ou seja: aspectos mercadológicos, desenvolvimento de produtos, suprimentos, distribuição e serviços agregados35. Neste momento cabe ressaltar a necessidade da separação entre aspectos práticos e aspectos da estrutura organizacional. Na prática pode se ter recursos dedicados para uma determinada linha de produtos mesmo que organizacionalmente estes recursos estejam alocados em outro setor. Por exemplo, para o caso do desenvolvimento de produtos, a linha CS/GR possui engenheiros dedicados para os produtos desta linha. Porém, estruturalmente, eles não estão alocados sob responsabilidade do negócio CS/GR. Da mesma forma, para a grande maioria dos produtos os serviços envolvidos estão sob responsabilidade de um setor estruturalmente separado, porém possuindo recursos dedicados para as linhas de produtos. Para o caso dos Vagões Ferroviários, conforme mencionado, os serviços agregados são de responsabilidade da própria linha, não estando estruturalmente organizados em um setor separado. A linha de vagões ferroviários se assemelha mais com uma SBU, uma vez que diversas atividades da RVO estão contempladas na linha, como desenvolvimento de produtos, suprimentos, distribuição e serviços agregados, além evidentemente da semi-focalização da fábrica. Aqui, também a focalização da fábrica se dá apenas no âmbito da linha de montagem e montagem final. Esta semi-focalização permite um avanço em termos das linhas de montagem e montagem final, uma vez que possibilita uma maior agilidade e velocidade em 35 Cabe ressaltar que todas as atividades envolvidas com as questões financeiras são tratadas de maneira agregada e para a Empresa como um todo, não existindo recursos financeiros dedicados para linhas específicas de produtos. 237 termos de lead-time e no que tange questões associadas com a diminuição da necessidade de trocas constantes na linha, ou seja, tende a diminuir o número de setups. Porém, apesar deste avanço, a não focalização em termos de Caldeiraria e principalmente do setor de Pintura, pode acabar por prejudicar significativamente o lead-time dos produtos, uma vez que as questões associadas ao seqüenciamento e priorização das atividades (produtos) nos recursos da Pintura. Do prisma do autor deste trabalho, parece importante pontuar que um encaminhamento processual no sentido da constituição das SBUs em toda a Empresa é um caminho estratégico interessante de ser perseguido. O argumento central desta proposição consiste em perceber as diferenciações significativas em termos dos mercados de atuação da Empresa. Tratar a questão a partir da noção de SBUs, formal ou informalmente, sugere a possibilidade de montar uma estrutura de gestão – envolvendo as diferentes funções e áreas Administrativas: Marketing, Vendas, Engenharia de Produto, Engenharia de Processo, Produção, Distribuição, Assistência Técnica - que possa construir processualmente uma visão cada vez mais sistêmica e estruturada dos trabalhos a serem desenvolvidos com foco no atendimento das necessidades, atual e futura, específicas dos diferentes mercados a serem atendidos. Para isso a análise das RVOs por SBU pode ser um ponto de partida eficaz. No entanto, a constituição das SBUs pode acarretar duas conseqüências essenciais necessários de serem explicitados: i) uma perda da noção do ‘todo’ da Empresa; ii) a sub-otimização dos recursos produtivos a partir de uma perspectiva econômica. Neste sentido, tal percepção no caminho da descentralização da gestão, não implica dizer que todas as atividades devam ser descentralizadas. Por exemplo, as decisões estratégicas relativas à marca, as finanças – incluindo a seleção geral dos investimentos na Empresa – e o setor de compras de grande volume (exemplo: compra de aço), por sua característica sistêmica, relacionado ao poder da Empresa (exemplo: compra de aço) e totalizante provavelmente – hoje e no futuro – necessitam de centralização. Também, porém agora no âmbito operacional, existem 238 dificuldades técnicas objetivas que impedem, ou tornam ineficaz do prisma econômico, a descentralização dos recursos. É o caso, por exemplo, a certas atividades ligadas ao PPCPM e, mais amplamente, a aspectos relativos à produção em si como a Pintura e a Caldeiraria. Sendo assim, um direcionamento processual para as SBUs parece possível de ser realizado na Empresa sem, no entanto, descaracterizar as vantagens derivadas da centralização – o que implica em realizar um conjunto de atividades, a serem parcimoniosamente consideradas, do prisma centralizado – ou seja, considerando a Empresa como um todo. Na base da Figura 99 são apresentados alguns aspectos genéricos para todas as atividades da RVO da Empresa. Estes aspectos podem apresentar uma ênfase em determinadas atividades, porém abrangem a Empresa como um todo. Por exemplo, na Figura 99 são relacionados três pontos: i) Programa Participando; ii) Processo de Capacitação; e iii) Programa MDE. O Programa Participando compreende as metas coletivas e específicas para todos os setores da Empresa e, desta forma, envolvem todas as atividades da RVO. O Processo de Capacitação Tecnológica engloba um grupo heterogêneo de profissionais de diversos setores. Porém, a ênfase dos trabalhos é direcionada para a Engenharia da Produção, focando-se no sistema produtivo. Desta forma, apesar do foco na atividade de Produção, o Processo de Capacitação Tecnológica envolve todas as atividades da RVO da Empresa. Por fim, o Programa MDE busca desenvolver e treinar todos os funcionários da Randon Implementos, com o objetivo de criar e desenvolver o caráter de trabalho em equipe para todos os setores da Empresa. Assim, também envolve todas as atividades da RVO da Empresa. 5.4 Pontos de Alavancagem e Pontos a Melhorar A Figura 100 inicia a análise dos pontos de alavancagem das linhas de produtos em questão: 239 Atividades da RVO Aspectos Específicos da Linha CS/GR TQ CO Vagão Ferroviário ASPECTOS MERCADOLÓGICOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SUPRIMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SERVIÇOS AGREGADOS Figura 100 - Pontos de Alavancagem das Linhas de Produtos Fonte: Autor Analisando-se a Figura 100, observa que para a Linha CS/GR foi apontado como possível ponto de alavancagem as atividades envolvendo a questão de suprimentos. Esta observação é importante devido ao elevado percentual do custo de matéria-prima em relação ao preço de venda dos produtos CS/GR. Ou seja, neste sentido a atividade de suprimentos é bastante relevante uma vez que os materiais representam uma parcela muito elevada no custo do produto. Por se tratar desta característica, todas as melhorias e benefícios relacionados com a diminuição do custo dos materiais exercem impacto direto no ganho individual do produto, ou seja, preço de venda menos custos de materiais. As melhorias na questão de suprimentos podem fazer com que os produtos CS/GR possam inclusive apresentar uma diminuição no seu 240 preço de venda e desta forma auxiliar na recuperação da participação no mercado de produtos CS/GR. Com relação à Linha TQ CO, elege-se como ponto de alavancagem uma questão que vem sendo tratada estrategicamente pela Empresa ao longo dos anos, principalmente no que tange a esta linha específica. Este ponto consiste no critério de inovação de produto. Esta questão pode ser observada quando da análise de alguns indicadores internos da Empresa, principalmente com relação ao tempo médio de desenvolvimento/lançamento de um novo produto e pela elevada carga de trabalho desta engenharia de produto. O setor de desenvolvimento de produto direciona bastante esforço para o lançamento de produtos inovadores, como forma de manter o crescimento constante no que tange a participação de mercado. Conforme mencionado no estudo de caso, mais recentemente a Linha Safety Plus surge como um diferencial inovador para o mercado de transporte de líquidos. Além de se preocupar com o avanço em termos de design, os profissionais responsáveis pelo desenvolvimento de produto precisam manter uma constante atualização em termos dos itens de segurança para os produtos TQ CO. Esta situação sempre é crítica, na medida em que o principal produto transportado pelos TQ CO são líquidos inflamáveis. A Randon Implementos, como líder de mercado neste segmento, tem a responsabilidade intrínseca de inovar continuamente com seus produtos, com o intuito de manter a elevada participação neste mercado. Em se tratando das exportações dos produtos TQ CO, a Engenharia de Produto também exerce um papel fundamental no que tange às adequações e alterações necessárias para atender as legislações dos países importadores, bem como as exigências diferenciadas de cada cliente externo. Para o caso da Linha de Vagões Ferroviários, por se tratar de um produto muito recente na realidade da Randon, as possibilidades de melhorias podem ser visualizadas em 241 praticamente todas as atividades da RVO desta linha. Esta afirmação é verdadeira, uma vez que o negócio ferroviário vem sendo estruturado ao longo do tempo e suas atividades e setores estão sendo melhorados ao mesmo tempo em que suas atividades funcionais estão sendo desenvolvidas. Um ponto de alavancagem consideravelmente importante consiste na atividade de desenvolvimento de produtos. Como a linha em questão é recente, o produto em si ainda não está totalmente definido, uma vez que a Empresa vem se adequando continuamente conforme demanda do mercado. Assim, há uma necessidade pela busca da padronização dos componentes e itens adquiridos. Neste sentido, as questões relacionadas com o desenvolvimento de produtos exercem um papel fundamental para a alavancagem de melhorias e ganhos para a Empresa. Um componente que poderia trazer ganhos significativos consiste no desenvolvimento dos truques para os vagões ferroviários. Conforme comentado, atualmente os componentes para os truques são adquiridos de fornecedores externos e desta forma, toda a tecnologia do material rodante está fora da responsabilidade da Empresa. Esta situação diminui a flexibilidade da Empresa frente às exigências de mercado, visto que o principal concorrente produz internamente todo o conjunto do vagão ferroviário, inclusive os truques. A situação ainda é agravada pelo fato de que existe uma grande dificuldade para fornecer para todos os clientes, visto que alguns só podem adquirir vagões com bitolas específicas, que atualmente ainda não são produzidos pela Randon. Uma alternativa consiste em buscar ou desenvolver fornecedores para todas as especificações de bitola. Porém, desta forma ainda a tecnologia permanece com os fornecedores e a dependência da Empresa tende a persistir. Em termos da atividade de produção, mais especificamente com relação à capacidade produtiva, atualmente existe capacidade ociosa para aumentar o volume de produção, sendo que o principal ponto restritivo consiste nas atividades de vendas. Neste sentido, parece existir 242 a necessidade de um trabalho forte em conjunto com as áreas de desenvolvimento de produtos e comercial visando à conquista de novos pedidos e clientes. Analisando-se especificamente o caso da Linha de Vagões Ferroviários, a estrutura desta linha semelhante a uma SBU tem o objetivo de alavancar estes potenciais pontos de melhorias e ganhos significativos para a Empresa. A Figura 101 apresenta uma análise acerca dos pontos a melhorar das linhas de produtos em questão: Atividades da RVO Aspectos Específicos da Linha CS/GR TQ CO Vagão Ferroviário ASPECTOS MERCADOLÓGICOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SUPRIMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO SERVIÇOS AGREGADOS Figura 101 - Pontos a Melhorar das Linhas de Produtos Fonte: Autor Através da Figura 101, se observa que para a Linha CS/GR as atividades envolvendo a produção podem ser consideradas como sendo o ponto a melhorar. Em se tratando da atividade de produção pode se salientar que este é um ponto de centralidade uma vez que a 243 capacidade é menor do que a demanda, sendo esta crescente. Conforme mencionado anteriormente, diversos trabalhos estão sendo desenvolvidos com o objetivo de “abrir” capacidade nesta linha, de modo a responder às exigências de demanda do mercado. Porém, este ponto ainda parece ser possível de ser melhorado, uma vez que o mercado está mais exigente e a Randon Implementos vem perdendo participação no mercado. Desta forma, é nitidamente necessário aumentar a capacidade de produção desta linha, de modo a atender o mercado e reconquistar a participação percentual no mercado. Este aumento de capacidade deve ser acompanhado de uma maior flexibilidade no que tange à produção, pois apesar do caráter mais padronizado da Linha CG/GR, os lotes de produtos por pedido são pequenos e desta forma há a necessidade de se adequar constantemente o fluxo produtivo – a questão das preparações de linha (setups). Em se tratando da Linha TQ CO, também as atividades envolvendo a produção poderiam ser alvos de atenção por parte dos profissionais da Empresa. Conforme observado no decorrer do estudo de caso, ao contrário da Linha CS/GR, a demanda total do mercado de TQ CO está diminuindo nos últimos anos. Em contrapartida, a participação da Randon Implementos está aumentando neste mesmo período. Ou seja, parece que as questões associados à competição se tornam cada vez mais relevantes, uma vez que uma menor quantidade de unidades está sendo colocada no mercado e os fabricantes precisam competir por este volume de produção. Assim, as questões associados com capacidade produtiva e flexibilidade se tornam muito importantes para compor a estratégia de atendimento e conquista contínua do mercado. As ações relacionadas com a gestão do sistema produtivo de maneira geral e da capacidade produtiva de forma particular, deveriam ser consideradas para “abrir” capacidade e permitir uma rápida resposta ao mercado quando necessário. Ou seja, novamente as questões envolvendo a eficiência operacional (por exemplo, aumento da capacidade das restrições) essencial para assegurar a liderança do segmento em pauta. 244 Com relação à Linha de Vagões Ferroviários, pode-se apontar a atividade de distribuição como um ponto possível de ser melhorado. A principal dificuldade consiste na inexistência de ferrovias ligando Caxias do Sul às demais cidades do Brasil. Este fato impossibilita a distribuição dos vagões ferroviários produzidos pela Randon, sem a necessidade de outro veículo para transportar os mesmos. Ocorre que, nos demais concorrentes, existe uma linha férrea específica que passa literalmente dentro da Empresa, permitindo que os fabricantes liberem os vagões produzidos diretamente para os clientes. Os clientes buscam os vagões nos fabricantes e conduzem os mesmos “rodando” na linha férrea até o seu destino. Esta característica também exerce impacto diretamente na responsabilidade pela atividade de distribuição. No caso da Randon Implementos a responsabilidade na entrega e transporte do produto ao cliente é da própria Randon. Ou seja, eventuais problemas ocorridos no trajeto de transporte são de responsabilidade da Randon. Por outro lado, no caso dos concorrentes, o cliente, ao retirar o vagão(ões) no pátio do fabricante, assume toda a responsabilidade pelo transporte do(s) produto(s). Considerando-se a RVO no nível de empresa, é possível salientar alguns pontos significativos no que tange a busca por uma maior agregação de valor na RVO frente aos resultados obtidos pela Empresa. Assim, nos parágrafos seguintes busca-se discutir sucintamente estes aspectos. Para as atividades envolvendo as questões mercadológicas pode se salientar a necessidade de um constante acompanhamento no que diz respeito às condições de mercado, tanto nacional como no exterior. Através de pesquisas e dados oficiais pode-se manter o mercado sob constante observação, de modo a perceber potenciais oportunidades e riscos envolvidos no mercado. Desta forma, clientes, fornecedores, concorrentes, governos, precisam ser estudados e analisados de forma a trazer benefícios para a Empresa como um todo. 245 Em se tratando das atividades de desenvolvimento de produto, como a Empresa apresenta uma característica de atender uma ampla linha de produtos e de diversos modelos e especificações, as questões envolvendo esforços contínuos em direção à padronização são relevantes. Neste momento, um ponto de discussão consiste na possibilidade de se trabalhar mais amplamente com o conceito de modularização, uma vez que desta forma a Empresa poderia atender os pontos externos em termos de exigências de mercado e as questões internas com relação à necessidade de um maior nível de padronização. Além disso, por ser uma empresa líder no mercado de implementos rodoviários, existe uma tendência constante em se esperar pelas inovações que os produtos da Randon Implementos podem trazer ao mercado nacional como um todo. Assim, este consiste em outro importante fator que deve ser considerado quando da análise da RVO da Empresa. Um dos aspectos que surge de maneira significativa em termos de empresa consiste nas questões envolvidas com a atividade de suprimentos, representando um ponto passível de alavancagem e melhorias. Esta afirmação se dá pois, apesar da Linha CS/GR apresentar o maior percentual do custo de matéria-prima em relação aos demais produtos, as demais linhas também apresentam elevado percentual de matéria-prima com relação ao preço de venda dos produtos. Assim, as melhorias nesta atividade podem contribuir significativamente para a Empresa como um todo. Dentre outras, as seguintes ações poderiam ser implementadas: i) adoção da abordagem da MPEM (discutida sucintamente no Capítulo 2), como forma de melhorar a gestão acerca dos materiais produtivos da Randon Implementos como um todo; ii) reavaliar e atualizar a lógica de gestão e os procedimentos para seleção e qualificação de fornecedores; iii) ampliar a implementação Kanban interno entre almoxarifado e linhas de montagem e montagem final para os demais produtos; iv) ampliar a utilização do Kanban Eletrônico para o número mais amplo possível de fornecedores. Cabe ressaltar que estas ações potencialmente podem exercem impacto positivo em vários critérios competitivos, entre os 246 quais pode se citar: i) custos, uma vez que indiscutivelmente as ações devem contribuir para a redução dos custos da operação; ii) qualidade, no sentido em que tanto a lógica de fornecimento como os itens adquiridos devem ser melhorados; iii) velocidade ou lead-time, no sentido em que melhorando-se as questões associadas à sincronização (Kanban), a tendência é que diminuir o tempo de esperas e desta forma o lead-time total dos produtos. Em termos da atividade de produção para a RVO da Empresa, pode-se dizer que uma questão que possivelmente traria melhores benefícios para a Empresa, consiste em melhorar a gestão das restrições. Esta ação permitira um avanço no sentido de melhorar a medição e acompanhamento da real capacidade fabril, buscando gerir os recursos produtivos da melhor maneira possível, considerando-se para tal as limitações e restrições do sistema produtivo da Empresa. Atualmente, pela divisão da linha de montagem em boxes de operações, os trabalhos realizados no sentido de melhorar a eficiência da linha já buscam priorizar os recursos críticos. A partir da identificação do boxe restritivo, as ações de melhorias são direcionadas para estes recursos. Ainda com relação à atividade de produção, pode-se salientar que a complexidade envolvendo as atividades de PPCPM poderiam ser minimizadas com a utilização de modernas ferramentas para programação da produção. Assim, esta complexidade, agravada pelo compartilhamento de recursos como no caso dos setores de Caldeiraria e Pintura, poderia ser tratada e gerenciada com avançados sistemas especialistas de produção, tais como a Programação Fina de Produção. Pelo caráter sistêmico embutido em ferramentas deste tipo, um maior número de variáveis, cenários, produtos, recursos podem ser visualizados ao mesmo tempo. Isto tende a permitir um gerenciamento amplo do conjunto de restrições do sistema de produção da Empresa. Este gerenciamento melhorado pode contribuir significativamente para aumentar a flexibilidade, uma vez que os recursos serão gerenciados mais eficazmente podendo aumentar a capacidade da linha. Outra melhoria consiste na possibilidade de 247 diminuição do lead-time dos produtos, através da redução do tempo de esperas proporcionada pela melhor sincronização e seqüenciamento das atividades. Para a atividade de distribuição, uma característica que parece ser crítica consiste na dificuldade em se transportar o produto fabricado pela Empresa. Com exceção da Linha de Vagões Ferroviários, o cliente busca o produto na própria Randon. Ou seja, quanto mais longe o cliente estiver localizado maiores são as dificuldades para se vender e entregar o produto ao cliente. Assim, aumentando-se a exportação principalmente a partir da adoção dos CKDs, deve-se repensar na melhor estratégia de distribuição para a Empresa, de modo a minimizar os custos envolvidos e atender às exigências do cliente da melhor maneira possível. Analisando-se a RVO da Empresa do ponto de vista das atividades envolvendo serviços agregados, pode se observar que existem oportunidades no que tange o aumento da participação no mercado de peças de reposição, por exemplo, uma vez que grande parte das peças repostas no mercado não são peças originais Randon. Além disso, todo o serviço que possa ser melhorado ou adicionado para o cliente final é bem visto, na medida em que estes serviços podem ser entendidos como garantia de bons produtos e no bom atendimento ao consumidor. 5.5 Considerações Finais a Respeito da Relação Entre a Análise das RVOs e das Competências Centrais A partir das discussões anteriores, parece ser lógico afirmar que algumas competências centrais devem ser percebidas a partir da noção da Empresa como um todo e outras a partir das linhas de produtos e/ou das unidades de negócios. Levando em consideração as substanciais diferenças nas condições competitivas do mercado – normas de concorrência – parece necessário que a Empresa em foco tem a necessidade de ampliar uma análise de suas competências centrais, historicamente construídas 248 hegemonicamente com uma visão da Empresa como um todo, levando em consideração a necessidade das diferentes linhas. Por exemplo, em termos de competências específicas da linha, pode-se dizer que a Linha TQ CO apresenta as questões associadas à inovação de produto como uma competência central mais acentuada em relação às demais linhas de produtos analisadas neste trabalho. Da mesma forma, no caso da Linha de Vagões Ferroviários, uma competência central que poderia ser desenvolvida consiste na análise e na melhoria das questões associadas com a distribuição do produto em questão. 249 6 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Este capítulo tem por objetivo apresentar os seguintes pontos: i) as principais conclusões da dissertação; ii) os limites da presente pesquisa; iii) as sugestões e recomendações para trabalhos futuros. 6.1 Conclusões Na seqüência são apresentadas as principais conclusões possíveis de serem obtidas do trabalho realizado: a. Conclusões relativas ao Método Proposto de Estratégia de Produção: Para o desenvolvimento do método de estratégia de produção utilizado nesta pesquisa, partiu-se do método proposto por Hayes et al. (2005) e apresentando na Figura 20 deste trabalho. Porém, acredita-se que o método proposto por Hayes et al. (2005) não compreende completamente questões significativas no que diz respeito principalmente à RVO e as competências centrais da Empresa e das unidades estratégias de negócios. Portanto, buscou-se adaptar o método proposto pelos autores de modo a incorporar estas novas questões. Primeiramente, buscando representar a realidade da Empresa foco do Estudo de Caso, optou-se por trocar a denominação de “Estratégia Corporativa de 250 Produção” para “Estratégia de Produção da Empresa” e as “Unidades Estratégicas de Negócios” para “Linha de Produtos”. Isto foi necessário, uma vez que para o caso da Randon Implementos, um outro trabalho a ser desenvolvido poderia considerar o Grupo Corporativo e as empresas do Grupo. Para o caso desta dissertação, a unidade de análise é apenas uma empresa do Grupo – A Randon Implementos. Em um segundo momento, inseriu-se a noção de atividades da RVO em substituição ao conceito de categorias de decisão. Esta proposição deriva da noção de cadeia de valor que parece mais robusta e sistêmica do que a noção de categorias de decisão, que agora estão consideradas ao longo das atividades da RVO. Desta forma, todas as atividades poderiam ser analisadas a partir do ponto de vista das linhas de produtos específicas e da Empresa como um todo. Na seqüência, incorporou-se a análise das competências centrais genéricas da Empresa e das competências centrais específicas de cada linha de produto. Estas adaptações permitiram desenvolver a análise do Estudo de Caso de forma mais consistente e completa, buscando tratar das questões relevantes para a pesquisa e para a teoria acerca da estratégia de produção. b. Conclusões relativas ao Estudo de Caso em si: Para o desenvolvimento do Estudo de Caso propriamente dito, partiu-se da teoria e do método de estratégia de produção propostos no âmbito do referencial teórico em questão. Em um primeiro momento buscou-se apresentar a Empresa como um todo, relacionando as principais questões genéricas para todas as linhas de produtos, bem como uma descrição das atividades da RVO Corporativa (Empresa). Em um segundo momento, além de apresentar os principais aspectos específicos relacionados com cada linha de produto em particular, seguiu-se também a 251 descrição das atividades da RVO e da cadeia de valor sob a perspectiva específica de cada linha de produto. Em termos da Empresa como um todo pode-se concluir que historicamente a Empresa tem tratado as questões associadas com a estratégia de produção de maneira agregada para todas as linhas de produtos. Ainda, em se tratando das competências centrais, também é possível afirmar que o foco da Randon sempre esteve voltado para a Empresa como um todo, não diferenciando as competências centrais específicas para as linhas de produtos. Resumidamente, as competências centrais da Empresa sempre estiveram fortemente relacionadas, de maneira genérica, com as questões associadas à Engenharia de Produção, Eficiência na Produção e Ferramentaria. Ainda, puderam-se observar competências relacionadas com as atividades de compras e com o atendimento de uma ampla faixa de produtos do segmento industrial em questão. Em se tratando das linhas de produtos em particular, puderam-se identificar alguns pontos de alavancagem possíveis de serem implementados e gerarem benefícios e ganhos significativos: No caso específico da linha CS/GR, pode-se apontar as questões associadas com o setor de suprimentos como àquelas possíveis de serem aperfeiçoadas e apresentarem resultados melhores e mais consistentes. As matérias-primas são tão importantes para a linha CS/GR no sentido em que, na composição de custos dos produtos CS/GR, os custos com materiais são substancialmente elevados; Para a linha TQ CO e para a linha de Vagões Ferroviários, o principal ponto de alavancagem identificado consiste na atividade de desenvolvimento e engenharia de produto. Para o caso específico dos produtos TQ CO, o desenvolvimento de produto é importante no 252 sentido em que o critério competitivo mais relevante diz respeito às questões associadas com a inovação de produto, uma vez que esta dimensão competitiva representa um diferencial de mercado em favor da Randon Implementos; Em se tratando da linha de Vagões Ferroviários, as atividades de desenvolvimento de engenharia de produto representam uma possibilidade de alcançar ganhos e benefícios consistentes no médio e longo prazo. Esta afirmação parece consistente uma vez que se trata de um produto muito recente na realidade da Empresa. Neste sentido, todas as ações no sentido de inovar, melhorar e tornar o produto um diferencial de mercado, podem repercutir em ganhos futuros substanciais em termos de participação no mercado de vagões ferroviários. Além disso, outros tipos/modelos de vagões ferroviários ainda podem ser desenvolvidos e fabricados pela Randon Implementos, como no caso do Vagão Tanque. Além dos pontos de alavancagem, também foram identificados alguns pontos a melhorar em cada uma das três linhas analisadas na presente pesquisa. Resumidamente, para os produtos CS/GR e TQ CO, as atividades envolvendo a Produção foram identificadas como pontos passíveis de serem melhorados, uma vez que para as duas linhas de produtos existe a necessidade de avançar no sentido de elevar a capacidade produtiva utilizando as melhores práticas ligadas ao STP e TOC. No caso da CS/GR a questão é ainda mais crítica, pois a Empresa vem perdendo participação no mercado nos últimos anos. Quanto à linha de Vagões Ferroviários, um ponto a ser melhorado consiste na atividade de distribuição, uma vez que, frente aos concorrentes, a Randon Implementos 253 enfrenta mais dificuldades para entregar o produto ao cliente final. Retomandose a discussão acerca das competências centrais, foi constatado ser de suma importância levar em consideração as competências específicas de cada linha de produto, uma vez que principalmente as características de mercado são distintas, dependendo do mercado em questão. Por fim, cabe ressaltar que o Estudo de Caso também apontou para a potencialidade de se avançar processualmente no sentido de transformação das linhas de produtos em SBUs, mantendo-se as vantagens significativas relacionadas com as atividades genéricas da Empresa. c. Conclusões acerca da relação entre o Método e o Estudo Caso: Por fim, concluindo-se em termos da relação observada entre o método teórico proposto da estratégia de produção e o Estudo de Caso em si, pode-se salientar a necessidade de se realizar uma análise da estratégia de produção segundo dois focos distintos e complementares. O primeiro foco consiste na análise da estratégia de produção enquanto um aspecto genérico para toda a Empresa. Neste sentido, este primeiro ponto é importante, uma vez que existem questões e características que são comuns em termos corporativos (ou seja, para a empresa com um todo) e desta forma devem ser identificados a partir de uma perspectiva macro da Empresa. O segundo foco, essencial para a compreensão estratégica da Empresa, consiste na análise da estratégia de produção levando em consideração as características e especificidades de cada linha de produto em particular. A partir da constatação de que diferentes linhas de produtos podem competir de acordo com diferentes critérios competitivos e características de mercado, uma análise detalhada e focada na linha de produto é necessária para se identificar, analisar e tratar as questões específicas no 254 âmbito da linha de produto. Neste sentido, os dois focos de análise direcionam os esforços para compreender a Empresa como um todo, a partir de uma interrelação permanente entre as partes – as unidades focalizadas/unidades de negócio – e o todo – a Empresa. O caminho para esta compreensão é seguido através destas duas análises com focos distintos (empresa e linhas de produtos), porém complementares e inter-relacionados, no sentido em que é necessário considerar as duas perspectivas para que se possam analisar todos os aspectos envolvidos em termos da formulação e implantação da estratégia de produção. 6.2 Limitações Em termos de limitações da presente pesquisa parece conveniente ressaltar os seguintes pontos: a. As limitações inerentes a utilização do método de Estudo de Caso não leva em consideração a possibilidade da participação de um Grupo de profissionais da Empresa para a aplicação processual dos conceitos teóricos propostos neste trabalho. A utilização de um método alternativo – Pesquisa-Ação – permitiria avançar no sentido de uma participação efetiva dos grupos internos da Empresa para a validação da abordagem teórica proposta. As conclusões do caso em si poderiam ser mais ricas e consensadas, caso fosse possível e exeqüível a realização de estudos em estratégia de produção utilizando o método da Pesquisa-Ação. b. Também existem limitações relacionadas com a impossibilidade de divulgação completa de algumas das informações obtidas. Caso isso fosse exeqüível, seria possível enriquecer e ilustrar melhor os resultados obtidos, colocando na redação do texto um maior e mais rico cabedal de dados e informações. 255 c. A elaboração, desenvolvimento e condução do trabalho estiveram sob única responsabilidade do pesquisador. Desta forma, as considerações e análises desenvolvidas ao longo do trabalho são derivadas do ponto de vista e das contribuições do pesquisador. Assim, caso o presente trabalho fosse desenvolvido por outro pesquisador ou mesmo por um grupo de trabalho, as análises, conclusões e considerações específicas do caso poderiam se dar de maneira diferente, a partir da percepção e do conhecimento prévio de cada profissional envolvido no processo. 6.3 Recomendações para Trabalhos Futuros Como sugestões e recomendações para trabalhos futuros podem-se relacionar: a. Formalização de um método geral, partindo do conceito geral desenvolvido nesta dissertação, objetivando desenvolver a estratégia de produção em empresas que possuam várias unidades de negócios, formalizadas ou não; b. Aplicação dos conceitos gerais propostos nesta dissertação utilizando o método da pesquisa-ação, visando desenvolver e enriquecer os resultados obtidos nos trabalhos efetivados. Neste caso, parece possível sugerir que os resultados obtidos em termos da formulação e implantação da estratégia de produção possam ter resultados mais válidos em função do inter-relacionamento entre as idéias e conceitos propostos pelo pesquisador e pelo conhecimento teórico e prático oriundos do grupo de trabalho inter-funcional que seria formado no âmbito específico de cada empresa; c. Estudos visando o desenvolvimento de um método geral com o objetivo de formular a estratégia de produção em corporações, envolvendo várias empresas e suas respectivas unidades de negócios/fábricas focalizadas; 256 d. Trabalhos objetivando analisar a estratégia de produção do ponto de vista das chamadas “Novas Abordagens para Produção” (NAOs – New Approaches to Operations36) e os seus desenvolvimentos teórico e prático no âmbito das organizações. 36 Termo utilizado por Hayes et al. (2005) para designar técnicas e princípios amplamente utilizados nas décadas de 80 e 90, para se atingir a manufatura de classe mundial, entre os quais: TQM (Gestão da Qualidade Total), JIT (Produção Just-In-Time), QFD (Desdobramento da Função Qualidade), CIM (Manufatura Integrada por Computador). 257 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVAREZ, Roberto dos Reis. Setor Automotivo no Rio de Janeiro: uma Análise da Inserção dos ‘Fabricantes Locais’ de Autopeças na Cadeia Automotiva. Tese (Doutorado em Ciências em Engenharia de Produção). Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004. ANTUNES, José Antonio Valle; KLIPPEL, Marcelo. Uma Abordagem para o Gerenciamento das Restrições dos Sistemas Produtivos: A Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho. Encontro Nacional de Engenharia de Produção XXI ENEGEP: Salvador, 2001, Anais. ANTUNES, José Antonio Valle; ALVAREZ, Roberto dos Reis. Fábricas Focalizadas: Um Estudo de Caso. 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Linhas de Produtos: volume de vendas em unidades e valores monetários, participação por concorrente, participação por cliente, previsão de vendas. Grupo RANDON: volume de vendas em unidades e valores monetários para exportação, participação por concorrente na exportação, participação por cliente externo, participação por país importador. Linhas de Produtos: volume de vendas em unidades e valores monetários, participação por concorrente, participação por cliente, previsão de vendas. Volume percentual de trabalho do produto em análise em relação aos demais produtos do setor. Lead-time dos projetos. Percentual de vendas concretizadas em relação às cotações efetuadas. Priorização de atividades. Multifuncionalidade dos engenheiros. Grau de padronização de produtos. Vendas MI Vendas ME Desenvolvimento de Produtos Engenharia de Produto ASPECTOS/TÓPICOS TRATADOS PARA TODAS AS ÁREAS Estrutura da Área. Organograma. Mapeamento do Processo da Área. Principais Atividades. Principais Dificuldades. Principais Potencialidades de Melhorias. Aspectos Genéricos para a RANDON Implementos e Específicos para as Linhas de Produtos. Dedicação de recursos (máquinas, equipamentos e pessoas). Compartilhamento de recursos (máquinas, equipamentos e pessoas). Indicadores de Desempenho da Área. Metas Coletivas e Específicas da Área. Relação com outras áreas. 262 Engenharia de Processo Suprimentos Programação de Compras Atividade de Compras Fornecedores Logística Interna Produção Fábrica (Caldeiraria, Linhas de Produção/Montagem e Montagem Final, Pintura) Percentual de produtos especiais e configurados (padrão). Eficiência de Mão-de-obra. Horas trabalhadas. Adequação do processo. Tempos e movimentos das operações. Serviços internos x serviços externos. Grau de padronização de processos. Quantidade média programada. Itens programados com maior volume. Nível de estoque no almoxarifado (unidades e valores monetários). Curva ABC de itens no estoque. Giro de estoques dos principais itens. Programação para fornecedores externos: compra de matéria-prima, prazo de entrega dos fornecedores, prazo de entrega dos prestadores de serviços. Kanban de componentes com fornecedores: alimentação do almoxarifado de peças. Kanban de componentes com linha: alimentação das linhas de produção. Principal(is) itens adquiridos. Percentual de aquisição do(s) principal(is) itens. Curva ABC de fornecedores. Política de seleção de fornecedores. Política de qualificação de fornecedores. Quantidade de fornecedores ativos. Principais problemas e dificuldades com fornecedores. Movimentação. Estocagem. Pontos de Controle. Fábrica de peças (Caldeiraria): lógica de produção associada (lotes, fluxo unitário), pontos de estoque/movimentação/reporte, qualidade do produto e processo, atividades de inspeção. Linhas de pré-montagem: lógica de produção associada (lotes, fluxo unitário), pontos de estoque/movimentação/reporte, qualidade do produto e 263 PPCP Ferramentaria Recursos Humanos processo, atividades de inspeção. Linhas de montagem: lógica de produção associada (lotes, fluxo unitário), pontos de estoque/movimentação/reporte, qualidade do produto e processo, atividades de inspeção. Pintura: funcionamento, lógica de produção associada (lotes, fluxo unitário), PPCPM, qualidade e inspeção. Expedição: inspeção final, entrega para o cliente, manutenção do estoque na expedição. Manutenção: manutenção elétrica e mecânica, manutenção preditiva, preventiva e corretiva. Multifuncionalidade. Gargalos e CCRs. Sistema Computacional: MRP, MRPII, PFP. Existências de Parâmetros do Sistema: tamanho de lotes (mínimo, múltiplo, fixo), economia de setups, agregação de lotes, horizonte de programação, ordens de produção e de compras. PPCPM interno: peças, componentes, produtos, matériaprima, itens comprados. Dados utilizados do sistema: estrutura de produto, roteiro de produção, recursos e equipamentos, estoques. Kanban de produção: alimentação entre setores e linha de produtos. Nível de estoque de componentes. Programação Fina de Produção – PFP: potencialidade. Lead-time de produção: total e por setor/linha de produção. Ferramentas, dispositivos, máquinas especiais. Percentual de atendimento para empresas do Grupo e para as Linhas de Produtos da RANDON Implementos. Suporte, treinamento, capacitação. Principais processos de capacitação e treinamento. Quantidade de funcionários. Acidentes de trabalho. Horas e investimentos com treinamentos. Rotatividade de funcionários. 264 Qualidade Engenharia de Manufatura Distribuição Logística Serviços Agregados Pós-venda, Assistência Técnica e Garantia da Qualidade Alocação de funcionários por setor. Programa de Participação nos Resultados: Indicadores e Metas. Produtos aprovados global e por linha/setor de produção. Metas. Defeitos – não conformidades. Critérios de qualidade. Pontos de inspeção. Órgãos envolvidos. Itens de segurança. Leiaute: macro leiaute da fábrica, subdivisão em setores, áreas, linhas. Melhorias e Produtividade: grupo de melhorias, procedimentos de melhorias. Rede de distribuição (quantidade e localização). Especificidades do Mercado Interno e Mercado Externo. Comportamento e exigências do mercado de reposição de peças e cliente pós-venda. Relação percentual entre Reposição e Serviços. Principais serviços. Principais peças de reposição. Procedimentos para assistência técnica. Problemas e defeitos observados por clientes. Relação com PPCPM para peças de reposição. Relação com prestação de serviços de garantia de qualidade. Relação com distribuidores. 265 ANEXO B - Telas do Software de Coleta e Acompanhamento de Dados de Produção Conforme mencionado, os coletores de dados estão sendo testado em 4 máquinas do setor de Caldeiraria da Randon Implementos: uma guilhotina; uma máquina de dobra; e duas prensas. A figura abaixo apresenta uma tela com um relatório de eficiência de produção: Neste relatório é fornecido um acompanhamento completo da eficiência de produção de acordo com a metodologia do IROG, apresentando também a produção em unidades e tempo, por máquina. A Figura a seguir ilustra um relatório de paradas, onde são registradas todas as paradas de máquina ocorridas ao longo de cada dia de trabalho: 266 Desta forma, pode-se ter a clara certeza de quais são os principais motivos que acabam por diminuir a eficiência do equipamento e reduzir a quantidade de peças fabricadas. 267 ANEXO C - Fábricas Focalizadas e Unidades Estratégicas de Negócios O Anexo C tem por objetivo apresentar brevemente, as principais questões associados com dois conceitos relevantes em termos de estratégia de produção: fábricas focalizadas e unidades estratégicas de negócios. Um conceito bastante importante para se levar em consideração consiste no que Skinner (1974) chama de Fábricas Focalizadas1. Skinner (1974) sugere a criação do conceito de Fábricas Focalizadas para as empresas com grandes instalações de manufatura, em que linhas de produtos diferentes são alocadas a locais diferentes dentro da fábrica, cada uma delas podendo desenvolver suas próprias estratégias da produção. Este ponto é importante para o desenvolvimento do presente trabalho, pois dependendo das características de cada linha de produto pode-se analisar se cada linha de produto deve apresentar uma estratégia de produção diferenciada. Harmon e Peterson (1991) definem uma fábrica focalizada como uma fábrica pequena com as seguintes características: i) excelente comunicação; ii) gerentes e executivos industriais controlam a fábrica no próprio pavimento em que se localiza; iii) quadro administrativo enxuto e localizado na própria fábrica; iv) executivos, gerentes e supervisores desempenham diferentes funções; v) serviços de apoio industrial são normalmente executados por operadores de máquinas e montadores; vi) pessoal de apoio administrativo é mínimo e intimamente familiarizado com a operação da fábrica, produção e posição de estoques; vii) todos na organização se sentem diretamente envolvidos em todos os aspectos do 1 Do inglês focused factory, ocorre quando as instalações existentes são divididas tanto organizacional como fisicamente em fábricas (mini-fábricas) dentro da fábrica original. Cada mini-fábrica deve possuir suas próprias instalações, mão-de-obra, sistema de controle da produção, estrutura organizacional e assim por diante. O termo também é conhecido por: mini-fábricas semi-autônomas, sub-fábricas, fábricas-dentro-de-fábrica, plant-withina-plant. 268 aprovisionamento e produção; viii) pequenas fábricas contam com disponibilidade limitada de recursos financeiros e financiamentos. Skinner (1974) salienta também que uma fábrica que foca em um menor mix de produtos para um nicho de mercado particular deve exceder o desempenho de uma fábrica convencional, que por sua vez atenta para uma “vasta missão”. Da mesma forma, uma vez que os equipamentos e recursos, sistemas de apoio e procedimentos estão focados para um conjunto menor de produtos e clientes, os custos e as despesas gerais tendem a ser menores do que nas fábricas convencionais. Harmon (1993) afirma que: “[...] fabricantes de ponta têm reorganizado as suas fábricas em múltiplas fábricas menores – denominadas sub-fábricas – dentro das instalações existentes. O principal objetivo desta reorganização é restabelecer o estilo de gerência empresarial em cada pequena sub-fábrica, através de mudanças físicas na disposição da fábrica e nos equipamentos, e da descentralização das funções burocráticas e de apoio” (HARMON., 1993, p. 77). De acordo com os trabalhos e pesquisas de Skinner (1974), as fábricas focalizadas apresentam rendimentos produtivos maiores, custos produtivos menores e maior rapidez no alcance da vantagem competitiva em comparação com as fábricas tradicionais, muito mais complexas. Conforme Antunes e Alvarez (1995) “a focalização, com a formação de mini-fábricas, apresenta vantagens importantes, do ponto de vista gerencial e da melhoria do fluxo produtivo” (ANTUNES e ALVAREZ, 1995, p. 211). Algumas vantagens em termos do aprimoramento do processo gerencial oriundos da focalização podem se resumir em: i) gerenciar uma fábrica pequena é muito mais simples do que gerenciar uma fábrica grande; ii) a comunicação interna é muito melhor em uma fábrica pequena do que em uma grande; iii) em uma fábrica menor, os níveis hierárquicos podem ser diminuídos e desta forma o controle sobre o chão-de-fábrica pode ser melhorado; iv) a motivação de uma equipe pequena de pessoas é muito mais fácil do que uma grande equipe; v) a implementação de técnicas e 269 programas de engenharia industrial como Troca Rápida de Ferramentas e Operação-Padrão é facilitada; vi) a gestão relacionada ao setor de PCP é simplificada. Por se tratar de uma visão mais direcionada para o ponto de vista físico da empresa, há a necessidade de se desenvolver outro conceito, a partir das Fábricas Focalizadas, que englobe além da parte física (processo produtivo) outras questões, basicamente as questões envolvendo as atividades da RVO, aspectos administrativos e de mercado. Este conceito encaminha para a noção de unidades estratégicas de negócios, ou simplesmente SBUs. Conforme citado anteriormente, Hayes et al. (2005) afirmam que as unidades estratégicas de negócios (SBU) estão associadas ao segundo nível estratégico, ou seja, a estratégia de negócios. Cada SBU pode ter sua própria estratégia de negócios, especificando: i) o escopo do negócio e a relação do mesmo com a corporação como um todo; ii) como se propõe a posição da SBU dentro de um segmento industrial específico buscando alcançar e manter uma vantagem competitiva. Uma SBU pode alcançar uma vantagem competitiva defensável de várias maneiras, incluindo algumas genéricas tais como: alto volume/baixo custo, inovação de produto e características únicas ou serviços customizados em nichos de mercado selecionados. Para ser eficaz esta vantagem, deve se conhecer as necessidades importantes dos clientes, levar em consideração os pontos fortes e os pontos fracos dos concorrentes e ser sustentável em termos das capabilidades da SBU.
