- Faculdade Mater Dei

FACULDADE MATER DEI
REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO
MATER DEI
Vol. 2 – número 2 – ano 2005 – Anual
Pato Branco
Paraná
1
Os artigos publicados na Revista de Admininstração Mater Dei são de responsablidade de seus autores. As
informações neles contidas, bem como as opiniões emitidas, não representam pontos de vista da Instituição de
Ensino Superior: Faculdade Mater Dei.
Diretor Geral
Dr. Guido Victor Guerra
Vice-Diretora Geral
Profa. Ivone Maria Pretto Guerra
Diretor Executivo
Prof. Rubens Fava, Mestre
Coordenador de Administração Prof. Anderson Luiz Michelin
Editor
Supervisor Editorial
Prof. Anery Junior Baggio
Prof. Dirceu Antonio Ruaro, Doutor pela UNICAMP
[email protected]
Conselho Consultivo
Prof. Celestino Ruchinski, Mestre pela UFSC
[email protected]
UFRJ
Prof. Hamilton Bezerra Fraga da Silva, Doutor pela [email protected]
Prof. Osni Hoss, Doutor pela UFSC
[email protected]
Prof. Renato José Carneiro Neto, Doutor pela COPPE-UFRJ
[email protected]
Prof. Ramão Honório Serpa Marques, Mestre pela UFV
[email protected]
Secretária Editorial
Marisol Tomasini Dutra
Diagramação e Capa
Lilyane Helena Sartori
Revisão Ortográfica
Profª. Juvelina Bielski
Impressão
(46) 3224-2277
Faculdade Mater Dei
Fone: (46) 3224-2882 - www.materdei.edu.br
2
FACULDADE MATER DEI
REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MATER DEI
ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA
FACULDADE MATER DEI
Pato Branco-PR
v. 2 n. 2
janeiro/dezembro 2005
SUMÁRIO
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso.
A. J. Baggio; S. Baggio ......................................................................................................... 9
Marketing: turismo e hospitalidade
L. Scheuer........................................................................................................................... 17
Marketing de relacionamento: o diferencial para criar sua marca.
R. C. Oliveira; N. Brambilla ................................................................................................. 25
Inovação tecnológica: o caso da inovação em uma balança de precisão desenvolvida e patenteada por acadêmicos do curso de Eletrônica da UTFPR Campus Sudoeste através do apoio da
Incubadora Gênesis.
N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco; D. R. dos Reis ................................................. 33
Gestão do conhecimento e aprendizagem fomentando ações empreendedoras nas organizações
N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco ......................................................................... 39
Estratégias para reduzir o impacto da crise cambial nas exportações brasileiras
L. A. T. Silva; M. F. Pegoraro ............................................................................................... 47
Gestão de pessoas e a “mágica” da liderança
R. C. Dalagnol; C. Pandolfo ................................................................................................ 55
Administrando conflitos: problema pode ser a solução
E. Amaral; N. Moreira; R. C. Oliveira .................................................................................. 61
Violência contra a mulher
E. Picolo; I. Fontana; S. T. Buzatta ...................................................................................... 71
O papel da empresa júnior dentro das instituições de ensino superior
S. M. de Lara; B. Miranda .................................................................................................. 77
ISSN 1806-0005
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
3
REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO
MATER DEI
ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA
FACULDADE MATER DEI
Rua Mato Grosso, 200
e-mail: materdei.edu.br
www.materdei.edu.br
Tel./Fax: (46) 3224-2882 – CEP – Pato Branco – PR
Conselho Editorial
Editor Chefe:
Anery Junior Baggio
Corpo Editorial:
Anderson Luiz Michelin
Norma Brambilla
Revisor:
DiagramadorA e Capa: Imprepel - Lilyane Helena Sartori
© MATER DEI – PATO BRANCO, 2005
PUBLICAÇÃO ANUAL
SOLICITA-SE PERMUTA
Catalogação na fonte por:
Berenice de Lima Rodrigues/Bibliotecária
CRB-9/1160
R454
Revista de Administração Mater Dei / Faculdade Mater
Dei. -- Pato Branco, PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005.
Periodicidade: anual
ISSN: 1806-0005
1. Administração - Periódicos.
CDD: 658.050
4
FACULDADE MATER DEI
APRESENTAÇÃO
A presente publicação, vinculada ao Curso de Administração da Faculdade
Mater Dei, oferece à comunidade, espaço permanente para a divulgação dos estudos e
inovações empresariais e acadêmicas.
Com periodicidade anual, a revista pretende ser um elo de ligação entre Faculdade e comunidade, dando oportunidade para alunos, professores e administradores para exporem seus pensamentos e suas experiências profissionais embasados em
estudos das diversas áreas que compõem a ciência da Administração.
A revista reúne em seu corpo técnico, professores, acadêmicos e convidados
desta Instituição e de outras Instituições de Ensino Superior, de acordo com seu destaque nas respectivas áreas de especialidade de estudo.
Os artigos aqui publicados trazem diversos temas de relevância para profissionais da área de negócios que buscam aperfeiçoamento contínuo e crescimento da
aplicabilidade da ciência da Administração no mundo empresarial.
A busca da Faculdade é incentivar o corpo discente e docente, assim como
profissionais da área, para que se torne concreta a reconstrução do conhecimento e do
saber administrativo, atendendo as demandas da sociedade empresarial, aproximando e
criando sinergia entre produções da academia e expectativas da comunidade.
Dr. Guido Victor Guerra
Diretor Geral da Faculdade Mater Dei
5
6
FACULDADE MATER DEI
NOTA DO EDITOR
A Revista de Administração Mater Dei nasce para completar a lacuna de uma
publicação voltada para os estudos acadêmicos com aplicabilidade prática.
Ao expressar no artigo o posicionamento sustentado pela base teórica, os
autores contribuem para alavancar o desenvolvimento acadêmico de aplicação econômica e social, através de seus pensamentos que acabam por estimular o estudo das
pesquisas no campo dos negócios, aumentando assim, a possibilidade da utilização do
conhecimento para a geração de riquezas para as organizações.
Professor Claudio Antonio Rojo, Mestre
[email protected]
Editor
7
8
FACULDADE MATER DEI
ABSTRACT
WALT DISNEY WORLD E A
EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS:
UM ESTUDO DE CASO
Anery Junior Baggio1
Suzana Baggio2
RESUMO
A qualidade dos serviços tem se tornado o
principal diferencial em empresas prestadoras
de serviços e naquelas onde o serviço representa apoio na comercialização de bens tangíveis. No entanto, o fenômeno serviço nem
sempre se apresenta de forma configurada e
sistematizada a ponto de permitir a geração
de reais benefícios trazidos pela Gestão de
Serviços. O objetivo deste artigo é apresentar
os principais conceitos sobre serviço, cliente
e estratégias de serviço que precisam fazer
parte deste novo enfoque de gestão, bem
como analisar as estratégias do caso Walt
Disney Company. A metodologia elegeu elementos da pesquisa original, com objetivo
explicativo e observação direta intensiva participante e da observação indireta com pesquisa bibliográfica e documental. As conclusões apontam para o fato de que a Gestão de
Serviços, quando adotada em uma empresa,
remete a organização para índices surpreendentes de fidelização de clientes, satisfação
de colaboradores e retorno do investimento.
Palavras–Chave: Gestão de Serviços; Excelência em Serviços; Walt Disney World Company.
1
Tecnólogo em Hotelaria pela UCS. Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela UFSC. Mestrando em Ciências Sociais Aplicadas pela Universidade Estadual de Ponta Grossa – UEPG. Professor da Faculdade Mater Dei.
Diretor da JR Turismo – Agência de Viagens. Consultor na área de Turismo e
Hotelaria. Assessor da Câmara Temática Turismo no Sudoeste na Agência de
Desenvolvimento Regional do Sudoeste-PR. E-mail: [email protected].
2
Bacharel em Administração – Comércio Exterior, Diretora da JR Turismo –
Agência de Viagens, Promotora de Eventos.
The quality of services has become the
main differentiation for the service industry
and for those companies in which services
represent support for the trading of tangible
items. However, the service phenomenon is
not always shown on a configured and
systemic way allowing the creation of true
benefits that come from a Service
Management Approach. The purpose of this
paper is to present the main concepts of
service, client and service strategies which are
part of this new managerial approach. As well,
it aims to analyze the service strategies of the
Walt Disney World Company case. The
methodology elected elements of an original
research with an explicative objective and
intensive direct participant observation and
non-direct observation through bibliographic
and documental research. The conclusions
point out to the fact that the Service
Management Approach, when adopted by a
company, throws the organization to
surprising levels of client commitment,
employees’ satisfaction and investment return.
Key-words:
Service
Management
Approach; Excellence in Services; Walt
Disney World Company.
1. INTRODUÇÃO
A qualidade dos serviços tem representado fator decisivo na escolha de clientes. Hoje,
os produtos tangíveis e mesmo os serviços
mais intangíveis têm se tornado similares, até
certo ponto, em suas características haja vista o acesso comum que as empresas têm aos
modos de produção amplamente difundidos,
às matérias-primas variadas e ao emprego de
técnicas que utilizam a mão-de-obra para produção em massa.
Este cenário remete para uma concorrência ainda mais acirrada, colocando as empresas num patamar de igualdade na oferta
de seus produtos e serviços, pelo menos para
aquelas que já dominam os melhores modos
de produção. Neste momento, pergunta-se:
9
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
até que ponto a Gestão de Serviços pode representar o diferencial de sucesso num mundo onde a maioria de produtos se transforma em commodities?
2. MATERIAIS E MÉTODOS
A metodologia utilizada para a pesquisa valeu-se da pesquisa original de objetivo
explicativo. Foram utilizadas as técnicas de
observação direta intensiva participante levando-se em conta as percepções do pesquisador do tempo de trabalho na Walt Disney
Company, mais precisamente o período de
Maio a Setembro de 2001.
Também foram utilizadas as técnicas de
documentação indireta através da pesquisa
bibliográfica tomando por referência os principais autores do assunto e também a pesquisa documental, tendo por base as informações contidas em manuais de treinamento
da referida empresa.
A implementação deste enfoque pode
trazer resultados de fidelização de clientes,
satisfação de colaboradores e bons resultados com o negócio. Para que isso ocorra, a
empresa precisa voltar sua concepção de negócios para a excelência no atendimento ao
cliente, implantando uma nova cultura de serviços no ambiente organizacional, abrangendo desde o pessoal da linha de produção de
bens e serviços até os dirigentes da empresa.
Esta não é uma tarefa fácil, pois implica
em mexer na cultura vigente da empresa, abalando estruturas de poder, necessitando o
apoio de Análise e Desenvolvimento
Organizacional
para
sua
efetiva
implementação. É uma nova proposta que
inclui princípios de liderança diferenciada e
empowerment3 (BERRY, 1996) os quais nem
sempre são bem vistos pelos dirigentes, mas
que certamente satisfazem colaboradores e
clientes e resultam em vantagem competitiva. ALBRETCH confirma a necessidade desse
novo comportamento apontando para seus
benefícios dizendo que,
...quando os administradores de todos os níveis estiverem preparados para compreender,
apoiar e contribuir para a missão de serviço,
eles começarão a fazer as coisas certas para
ajudar as pessoas de linha de frente a cuidar
dos clientes. Em vez de açoitar os funcionários por serviço deficiente, os administradores
devem proporcionar a liderança e o apoio de
que necessitam para que façam um bom trabalho. (apud CASTELLI, 2003, p. 118)
3. DISCUSSÕES A RESPEITO DA GESTÃO
DE SERVIÇOS
Vários enfoques organizacionais têm se
alternado na escolha dos empresários quanto
à forma de gerir seus negócios. Algumas empresas têm pautado sua administração no
avanço tecnológico, outras na contenção de
gastos, no planejamento estratégico e ainda
na gestão do marketing, dentre algumas das
estratégias na busca de alcançar vantagem
competitiva.
Uma proposta inovadora que promete
revolucionar o modo como as empresas administram seus negócios é a Gestão de Serviços. A Gestão de Serviços é entendida como
“um novo enfoque organizacional global que
faz da qualidade do serviço, tal como sentida
pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa” (ALBRECHT apud
CASTELLI, 2003, p. 117).
10
Em suma, o objetivo da Gestão de Serviços é que a empresa mude seu foco para a
prestação de serviços. Com vistas a iniciar a
discussão, faz-se necessário rever conceitos
como cliente, serviço e estratégia de serviço.
3.1 O QUE É O FENÔMENO CLIENTE?
Não é novidade para nenhuma empresa
que o conhecimento de quem é o seu público-alvo e quem são seus clientes gera vantagem competitiva. No entanto, as empresas
nem sempre levam isso muito a sério e igno3
Do inglês: Descentralização de poder e autoridade.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
ram a utilização de técnicas de pesquisa de
mercado que podem identificar a evolução
do perfil de seus clientes, suas expectativas e
seus interesses.
Esse conhecimento possibilita a adaptação dos produtos e serviços às necessidades
dos clientes, de acordo com sua percepção e
não mais segundo o modelo fordiano que afirmava que ‘todos podem ter um automóvel,
contanto que seja preto’. Os clientes do século XXI têm características distintas dos clientes do século passado e parecem mais dinâmicos, bem informados, exigentes, apreciando certo grau de personalização no que compram, não são tão fiéis e não se importam
tanto com a tradição como o era antigamente. Muitas empresas ignoram isto, mas para
que possam competir na era da informação e
através da Gestão de Serviços, precisam “criar a mania do permanente conhecimento do
cliente” (CASTELLI, 2003, p. 121).
Outro assunto que precisa estar na pauta das empresas geridas pelo enfoque do serviço é o respeito com o cliente interno, os
colaboradores. Não há como atingir altos níveis de satisfação de produtos e serviços sem
um grande investimento neste ativo de capital intelectual da empresa. Ora, todo ativo
para ter garantia de proteção precisa de um
seguro, também os colaboradores ao serem
entendidos como ativo patrimonial precisam
estar assegurados e isso se dá através do respeito, da capacitação atualizada, da motivação constante e de um trabalho de integração
e envolvimento que pode fazer com que o
colaborador sinta-se parte indispensável da
empresa.
Isso não pode ficar na esfera do discurso, pois não há como esconder do cliente final a falta de respeito com os colaboradores
e, como afirma ALBRETCH,
a aparência e a percepção da operação, o
ritmo das coisas, a maneira pela qual os funcionários são tratados por seus chefes, a maneira pela qual os chefes tratam os clientes, a
importância atribuída à entrega do pacote
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
de valor com estilo e qualidade – tudo isso
transmite mensagens. Algumas delas são abertas e conscientes e outras são mensagens inconscientes (apud CASTELLI, 2003, p. 126).
Uma das mensagens que também é entendida pelo cliente é a burocracia. Ele percebe logo se a organização está voltada para o
serviço ao analisar a descentralização das decisões. Desta forma, autonomia, autoridade
e responsabilidade também são itens que
devem ser repensados pelas empresas que
querem ingressar neste novo enfoque. A abordagem por serviços não pode ser burocrática
e exige que sejam definidas de antemão as
políticas de reposição de serviços, autonomia
para decisão e responsabilidades das ações
tomadas pelos funcionários, evitando que o
cliente fique à espera da palavra final de alguém que não está na linha de frente.
3.2 O QUE É O FENÔMENO
SERVIÇO?
De maneira simples, um serviço é uma
atividade a ser realizada em benefício de uma
pessoa. O verbo servir diz respeito a ser útil,
ajudar, e chega a incluir a definição de ‘pôr
comida e bebida à mesa’; ser servo é colocar
a alguém na posição de senhor. Tais definições dão a idéia que o serviço precisa ser realizado com carinho, com qualidade e pensando em agradar à pessoa a ser servida, no caso,
o cliente.
Em negócios o termo também é utilizado e vem sendo bastante discutido, assumindo várias conceituações. Em síntese, pode-se
afirmar que serviço é qualquer atividade prestada para a satisfação de uma necessidade
ou interesse do cliente (GRÖNROOS, 1993).
Se analisado este breve conceito, pode-se afirmar que os serviços apresentam as seguintes
características gerais: são atividades e não
coisas, são intangíveis, são heterogêneos, são
produzidos e consumidos simultaneamente e
o cliente participa do processo de produção
(GRÖNROOS, 2003; LAS CASAS, 2000). Tais
características demonstram que a prestação
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
11
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
de serviços precisa ser estudada de uma maneira peculiar, ora similar, ora distinta do
modo de produção e comercialização de bens
tangíveis.
Satisfazer as necessidades de clientes é
o mínimo que se espera de um serviço de
qualidade. O que falar, então, de um serviço
de excelência? O serviço de excelência é aquela atividade prestada de maneira apaixonada
e que, além de incluir qualidade e satisfação
de necessidades, ultrapassa as expectativas
da compra, sendo estes atributos percebidos
pelo cliente. Analisemos esta afirmação para
um melhor entendimento do assunto.
Quanto à qualidade do serviço pode-se
afirmar que envolve questões técnicas e funcionais (GRÖNROOS, 2003). A qualidade técnica remete a o que é oferecido e a qualidade
funcional a como se oferece o serviço. Assim,
é indispensável que haja treinamento e
capacitação sobre qualidades técnicas e funcionais a fim de preparar o funcionário para a
hora da verdade, o momento em que a empresa estará interagindo com o cliente e que
deixará sobre este a impressão do atendimento. Este momento é o termômetro que mede
a capacidade da empresa de mostrar o seu
valor e sua habilidade em servir.
Na questão paixão na prestação de serviço alguns elementos estão envolvidos. Para
que um funcionário aja de maneira apaixonada pressupõe-se que, em primeiro lugar, goste do que faz, saiba faze-lo e busque superar-se a cada vez que o faz. Esses fatores são
intrínsecos ao indivíduo e devem ser
escaneados ainda no processo de seleção do
pessoal que vai atuar na linha de frente do
negócio.
Outro elemento da paixão na prestação
de serviços diz respeito ao ambiente de trabalho. A maneira pela qual a empresa dará
condições para o atendimento apaixonado do
funcionário envolve a forma de tratamento
para com o mesmo, o respeito a sua individualidade, a satisfação de suas necessidades
e a disponibilidade de condições ideais em
12
termos de instrumentos e procedimentos para
o trabalho em equipe.
Talvez o elemento que mais deva ser considerado pelas empresas em busca da excelência dos serviços seja a superação das expectativas do cliente. Esse fator é de grande
complexidade e subjetividade e envolve um
conhecimento profundo do ser humano e seus
anseios, bem como a capacidade de
discernimento do perfil do cliente e o senso
de oportunidade na hora da verdade. Essas
são habilidades que podem ser inatas, mas
nada impede que sejam também adquiridas
ou aprimoradas para o eficaz atendimento.
Conhecer a fronteira da expectativa a
cada cliente que entra na empresa não é tarefa fácil. A palavra ‘expectativa’ pode ser entendida através de uma analogia com uma
linha tênue que, quando cruzada, estabelece
um vínculo entre a empresa e o cliente que
poderá durar por muito tempo. Ultrapassar
a fronteira da expectativa é adentrar no processo de consolidação de um relacionamento
duradouro com o cliente (BERRY, 1996), o sonho de qualquer organização, e também de
qualquer cliente. A freqüência com que uma
organização consegue cruzar a fronteira da
expectativa na prestação de serviços determinará o grau de fidelização de seus clientes.
3.3 ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS DA
WALT DISNEY COMPANY
As estratégias de serviço podem variar
de empresa para empresa. O que importa é
que, em geral, sejam pensadas com foco no
cliente, preparando os colaboradores para a
hora da verdade, para um atendimento de
rapidez e eficiência bem como para a qualidade dos serviços prestados e para a reposição de serviços. Apresentamos, a seguir, o
modelo de estratégia de serviços da Walt
Disney Company.
A Walt Disney Company possui em torno
de 42.000 funcionários distribuídos pelos quatro cantos do mundo em seus parques
temáticos, hotéis e restaurantes, navios de cru-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
zeiro, centros de compras, estúdios de cinema
e redes de TV (como a ABC News e a ESPN).
A competência desse contingente de
pessoas unida à estrutura da empresa traz
como conseqüência grandes resultados. A
Disney apresenta índice de retorno de clientes de fazer inveja a qualquer empresa: em
torno de 60%, ou seja, a cada 3 clientes que
visitam os parques, 2 estão repetindo a visita, segundo pesquisas realizadas pela empresa nas bilheterias dos parques (WALT DISNEY
COMPANY. Traditions, 2001[?]). Por exemplo,
em um 04 de Julho, dia da independência
americana, as bilheterias dos quatro parques
de Orlando chegam a atingir a marca de
400.000 visitantes, ou seja, mais de 240.000
estão retornando à empresa. Ao questionar
os visitantes sobre pelo o que a Disney é realmente lembrada, as respostas indicaram: “pelos seus amistosos e sorridentes membros do
elenco” (WALT DISNEY COMPANY, Food,
2001[?], p. 1).
Como alcançar estes índices considerando-se 42.000 funcionários? Como conseguir
altos padrões de qualidade, de cordialidade
e até de sorriso levando em conta o
gigantismo descomunal desta empresa? Como
atingir níveis tão elevados de satisfação dos
clientes?
Certamente, isso não é fruto do pó mágico da Sininho! A resposta para estas indagações está no fato de que a Disney descobriu como despertar em seus funcionários a
paixão pela cultura voltada para o cliente e
ensinou-os como interagir com seus convidados para gerar-lhes alegria e satisfação.
Tal abordagem voltada para o cliente exigiu da empresa grandes investimentos na adoção e manutenção de padrões de excelência. De
um lado, a qualidade técnica é abordada em
todos os seus produtos e serviços. Mas este
não é o grande diferencial, pois um produto,
ou mesmo os procedimentos de um serviço,
pode ser copiado de modo relativamente fácil.
Afinal de contas, sabe-se que as melhores montanhas-russas, os melhores hotéis, restaurantes,
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
cruzeiros não pertencem à Disney. O que realmente faz a diferença é a qualidade funcional
da empresa, ou seja, o comportamento adotado ao se prestar o serviço.
Para conseguir sucesso através da qualidade funcional os padrões de excelência são
incutidos em seus colaboradores através de
incansáveis treinamentos e reciclagens que
acabam por formar uma cultura favorável para
o serviço. Quando chegam à empresa, todos
os funcionários passam por um curso de motivação de três dias, intitulado Traditions: a
journey into our past, present and future4 ,
onde aprendem sobre a história e a cultura e
herança da empresa (BERRY, 1996).
O curso apresenta o passado da companhia, ressaltando a história e os caminhos que
levaram Walter Ellias Disney a sonhar e
viabilizar seus sonhos de construir uma empresa de sucesso. A primeira frase que consta no material do curso demonstra qual foi o
caminho percorrido por Disney: “você pode
sonhar, criar, desenhar, e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... mas são necessárias pessoas para fazer do sonho uma realidade” (WALT DISNEY COMPANY. Traditions,
2001[?], p. 2).
Ao falar sobre o presente, o curso apresenta o objetivo comum a ser alcançado por
todos os funcionários que é “criar alegria ao
providenciar o melhor em entretenimento para
pessoas de todas as idades em todo lugar”
(WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?],
p. 6). Assim, os funcionários parecem ter a
difícil tarefa de levar as pessoas à alegria, ao
divertimento.
O curso também aponta para os valores
adotados pela empresa. Respeito, ética e integridade, trabalho de equipe, padrões de
qualidade, iguais oportunidades de trabalho,
abertura para o diálogo com relação a problemas do trabalho e oportunidade de crescimento são ações praticadas no ambiente da
companhia. Isso pode ser percebido através
4
Do inglês:Tradições – uma jornada pelo nosso passado, presente e futuro.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
13
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
da frase de Missão da empresa:
Nossa missão é honrar nossa herança e continuamente reinventar a Walt Disney World
através de:
•Fazer os sonhos se tornarem realidade, criando memórias mágicas e desenvolvendo relacionamentos duradouros com cada convidado,
•Valorizar, respeitar e acreditar uns nos outros como fazedores de sonhos, honrando
nossa individualidade, habilidade e contribuições como atores do elenco,
•Alimentar um ambiente alegre e
enriquecedor no qual a criatividade, trabalho em equipe, abertura, diversidade, coragem, equilíbrio e responsabilidade são celebrados,
•Ser inovador e abraçar novas idéias,
•Eliminar a burocracia e todas as barreiras
que ficam no caminho de operar simples, rápida e eficientemente, e
•Adquirir sucesso financeiro que vai nos capacitar a crescer e cumprir nossa visão. (WALT
DISNEY COMPANY. Food, 2001[?], p. 2).
Mais que uma mera frase exposta em
um painel na portaria de serviço, nos bastidores, a Missão da Disney realmente é atingida em sua totalidade. A cultura de respeito
ao funcionário adotada pela empresa pode
ser percebida por todo o complexo. Em geral, desde o zelador da rua até o presidente
da companhia trabalham de maneira motivada, fruto desta cultura de respeito ao funcionário que emana através de seus gestos e contamina os clientes.
Quanto aos padrões de qualidade, podese afirmar que é o eixo de sustentação das
ações diárias dos funcionários. Estes padrões
são definidos ainda em Traditions, mas são
reforçados nos treinamentos específicos de
cada departamento ou área de trabalho e são
“segurança, show, eficiência e cortesia” (WALT
DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 13).
Em segurança estabelecem-se os padrões
de uso de equipamentos de proteção individual e coletivos, o manuseio de produtos, as
estratégias para a prevenção de acidentes, os
procedimentos em caso necessidade de eva14
cuação do estabelecimento. O padrão eficiência reforça a necessidade de construir uma
relação de confiança e comunicação eficaz para
o ganho sinérgico do trabalho em equipe.
Em show é estabelecida uma linguagem
única que parece remeter o funcionário à ilusão positiva de estar sempre em cena, como
um ator. Desta maneira, alguns termos são
substituídos por outros de linguagem teatral
e assim, tem-se um novo vocabulário amplamente difundido e totalmente aceito. Vejamos alguns termos: ator ou membro do elenco (em substituição a funcionário); papel (em
substituição a função); fantasia (em substituição a uniforme); em cena (para se referir à
situação de estar prestando serviço ao cliente); nos bastidores (para o momento em que
não se está junto ao cliente); convidado ou
hóspede (ao invés de cliente); anfitrião(ã) (em
substituição a atendente).
Em cortesia encontra-se talvez um dos
maiores segredos do bom atendimento da
empresa. Neste elemento são apresentadas
sete Diretrizes para o Serviço de Atendimento (WALT DISNEY COMPANY. Traditions,
2001[?], p. 15). Analisemos brevemente cada
uma delas e seus impactos no atendimento.
• Fazer contato visual e sorrir - ao faze-lo, o
funcionário, mostra ao convidado que ele já
foi percebido e que é importante, não ignorado;
• Cumprimentar e dar as boas-vindas a todo
e cada convidado – a comunicação oral entra em cena através da saudação vigente no
estabelecimento, demonstrando abertura
para o diálogo.
• Buscar contato com o convidado – o funcionário apresenta-se e busca saber informações triviais do convidado como: de onde vem,
se é a primeira vez no parque, se está gostando da visita. O funcionário deve direcionar
atenção especial para crianças, idosos e portadores de deficiência e tratar a todos sem
distinção.
• Providenciar serviço imediato de reposição
– caso algum produto ou serviço não tenha
sido oferecido de acordo com os padrões de
qualidade, o funcionário tem autonomia para
substitui-lo imediatamente, através de uma
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
política de reposição pré-estabelecida pela
companhia, de maneira completamente descentralizada.
• Apresentar linguagem corporal adequada em todo tempo – em cena ou nos bastidores.
• Preservar a experiência ‘mágica’ do convidado – lembrar que o milésimo cliente deve
ser tratado como o primeiro; que se uma criança vem vestida como Cinderela, naquele
momento, ela deve ser tratada como a própria Cinderela; significa afirmar que o Mickey
é único, não uma pessoa vestindo uma fantasia (por mais que se saiba que o número de
Mickeys ultrapassa os 40!), pois a Disney é um
mundo de sonho e de magia em que o visitante não espera outra coisa a não ser fazer
parte desta trama;
• Agradecer a todo e cada convidado –
mostrar que ele foi importante para fazer o
show acontecer e que deve voltar sempre que
quiser para atuar novamente.
Esses padrões de serviços podem ser
percebidos de alguma forma na Visão
estabelecida pela Disney:
A Walt Disney World estará sempre dedicada
a tornar sonhos realidade. Neste mundo mágico, fantasia é real e a realidade é fantástica. Um maravilhoso senso de comunidade está
presente em um lugar onde todos são tratados como convidados bem-vindos, e se tornam amigos estimados. Para todos os que
trabalham e brincam aqui, Walt Disney World
será uma fonte de alegria e inspiração. (WALT
DISNEY COMPANY, Food, 2001[?], p. 2)
Estes são os principais elementos que
corroboram para o sucesso organizacional da
Disney, os quais podem ser implantados em
grau maior ou menor em qualquer outra empresa que queira seguir os passos para a excelência em serviços.
4. CONCLUSÕES
Ao se verificar os procedimentos
adotados pela Walt Disney Company podese chegar a algumas considerações sobre o
fenômeno serviço.
Em primeiro lugar, as empresas que desejam ter um enfoque gerencial por serviços
BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.
precisam passar por um processo de reeducação. Esse processo transforma a maneira
como as empresas definem seus objetivos e
mexe com as estruturas de poder de gerentes ao descentralizar a autoridade para os
colaboradores através de políticas de autonomia e responsabilidade. Isso que chamo de
‘reengenharia do poder’ inverte a pirâmide
hierárquica tradicional acrescentando no topo
da pirâmide o cliente como o principal dirigente a ser ouvido.
Se o cliente está no topo, mais do que
nunca importa conhecer suas necessidades e
expectativas e essa foi a grande descoberta
da empresa em estudo. A Disney entendeu o
que o cliente busca ao escolher seus produtos e serviços. Eles buscam a realização de
sonhos e fantasias, cultivados desde cedo pelo
‘menino criança’ e que vive para sempre no
íntimo do ‘menino adulto’. Esse entendimento permitiu a definição de seu ramo de negócio: ela vende sonhos. Ela poderia ter o
enfoque em seus desenhos animados, nos
brinquedos e atrações, mas entendeu que o
cliente pode encontrar isso também na concorrência. Vender sonhos, no entanto, não é
para qualquer um, é para aqueles que entendem as expectativas das pessoas e preparam
produtos e serviços que suprem ou superam
tais expectativas. Assim, a qualidade a ser
perseguida está baseada na percepção do cliente e não mais em parâmetros internos meramente técnicos. Conseqüentemente, as empresas que não conhecem seus clientes precisam rever urgentemente sua gestão para não
serem atropeladas pela concorrência.
Se o cliente é o principal dirigente neste
novo enfoque, qual o papel então dos gerentes? Eles têm papel fundamental uma vez que
precisam ser os arquitetos desta reengenharia,
elaborando políticas que acabem com a burocracia, aprendendo as necessidades do pessoal da linha de frente e capacitando-os para
realizar os sonhos dos clientes. Precisam servir seus colaboradores, numa atitude de ser
o exemplo.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
15
Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso
Servir não pode ser um processo mecânico, pois isso seria facilmente percebido pelo
cliente. É um processo que envolve paixão,
exige envolvimento. Sem isso, talvez se alcance apenas um bom serviço no qual não há
virtude.
Uma empresa com serviços de excelência ultrapassa a fronteira da mediocridade,
cativa os clientes e colaboradores, diferenciase dos concorrentes e atrai divisas, pois compete pelo valor não mais pelo preço. Enfim, o
poder da excelência transcende a razão. Parafraseando Leonard L. Berry, “a excelência alimenta a alma”.
5. REFERÊNCIAS
BERRY, L. L. Serviços de Satisfação Máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9 ed. Caxias do
Sul: Educs, 2001.
GRÖNROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços.
Rio de Janeiro, Campus, 1993.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
WALT DISNEY WORLD. Traditions: a journey into our
past, present, future. Disney University: [sn], 2001[?].
_____. Food & Beverage Training: Food and Beverage
Basics. Disney University: [sn], 2001[?].
16
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 9 - 16, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
MARKETING: TURISMO E
HOSPITALIDADE
Luciane Scheuer1
RESUMO
Este artigo versa sobre o turismo e as estratégias de marketing que visam motivar os
profissionais da área de modo a agir de forma inovadora, propiciando melhorias no mercado turístico e hoteleiro, tendo em vista o
oferecimento de prestação de serviços e atendimento de alta qualidade aos turistas. O
desenvolvimento de projetos que visam impulsionar e potencializar o mercado turístico
podem resultar em desenvolvimento econômico e empregabilidade. O processo de
globalização vigente derruba fronteiras, diminui distâncias e aproximam povos, de forma que é amplo o acesso a informação, e
fácil a divulgação de locais potencialmente
turísticos em todo o mundo. O Brasil, possuidor de belas e variadas paisagens naturais,
deve investir em infra-estrutura, melhorando
atrativos e preparando a população para melhor atender o público.
Palavras–Chave: Turismo; marketing; planejamento estratégico; globalização; turista.
ABSTRACT
This article verses about Tourism and
Marketing strategies that aim to motivate the
professionals of theses areas, in order to act
in an innovative way, propitiating
improvements in the tourist and host market,
1
Bacharel em Turismo – UFPR e Bacharel em Relações Públicas – PUC-PR, Especialista em Hotelaria pela Berufsakademie – Alemanha e Pós-Graduada em Planejamento e Gestão do Turismo – UFPR. Professora de Língua Inglesa e Professora
de Graduação da Faculdade Mater Dei – Pato Branco – PR. E-mail:
[email protected].
having in mind the offering of high quality
service rendering and assistance to the
tourists. The development of projects that aim
to impel and make potent the tourist market
may result in economic development and jobs.
The globalization process throws down
borders, decreases distances and puts the
people close, so this way is wider the access
to the information, and easy the divulgation
the potentially tourist places all over the world.
Brazil, possessor of beautiful and varied
landscapes, should invest in infrastructure,
improving attractive and preparing the
population better to take care of the public.
Key-words: Tourism; marketing; strategic
planning; globalization; tourist.
1. INTRODUÇÃO
Um dos setores da economia que mais
cresce e pode gerar empregos na prestação de
serviços ao público é o setor hoteleiro. No entanto, há pouco tempo atrás se começou a
investir pesadamente nesta área. Sendo o cliente a razão de ser de qualquer negócio, a
chave do turismo é a fidelização de clientes. E
o segredo do marketing em turismo, conforme será demonstrado, consiste em entender o
cliente para melhor atendê-lo. Imprescindível
é o estudo das ferramentas de marketing aplicadas ao turismo, tendo em vista preparar o
local e as pessoas que ali residem, para desenvolver o espírito de hospitalidade, recebendo
os turistas com o máximo de boa vontade,
presteza e simpatia. Assim, este trabalho de
pesquisa busca saber a real importância do
marketing para a indústria hoteleira.
Por que o marketing hoteleiro? Várias
são as razões que justificam a abordagem de
um trabalho de marketing para os meios de
hospedagem. Em primeiro lugar, o marketing
auxilia o hoteleiro a melhor gerir seus negócios. Através dele, o hoteleiro consegue captar
os desejos e necessidades do seu público-alvo,
podendo, dessa forma, melhor adaptar o seu
hotel a tais anseios. Em segundo lugar, o
marketing ajuda o hoteleiro a tomar decisões
17
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
capazes de fazer progredir o seu negócio em
face de uma concorrência cada vez mais acirrada. Terceiro, o marketing auxilia o hoteleiro
a melhor captar as transformações que ocorrem no seio da sociedade, podendo desta
forma, adequar o hotel a tais mudanças. Quarto, o marketing auxilia o hoteleiro a melhor
compreender as particularidades dos produtos oferecidos pelo hotel. Existem ainda muitas outras razões para esse assunto ser explorado, mas foram enumeradas para justificar
a idéia principal deste artigo.
O objetivo geral dessa pesquisa é demonstrar a importância do marketing para a
hotelaria e como ele, o marketing, pode auxiliar toda o setor hoteleiro na obtenção de
resultados.Um dos objetivos específicos desse trabalho centra na idéia de verificar a importância de um plano estratégico de
marketing para a hotelaria. Segundo Morgado (2005): “O processo de elaboração de um
plano de marketing é importante para a empresa. Para que todos os integrantes venham
a compreender e participar do processo de
maneira cooperativa, criativa e analítica, a estratégia é o ponto convergente de qualquer
plano, pois, é a chave para responder às indagações referentes aos rumos de uma empresa ou negócio.”
Enfim, este trabalho de pesquisa se destina a analisar a importância do marketing dentro da empresa hoteleira em face da realidade
em que o mundo se encontra na atualidade.
2.
MATERIAIS E MÉTODOS
Esse estudo se caracteriza como uma
pesquisa
bibliográfica
buscando
embasamento nas diversas publicações a respeito do assunto para a discussão do tema
proposto (MARCONI, 1999).
Assim, tem-se ao final do trabalho um
artigo de revisão bibliográfica que apresenta
informações e conceitos atuais necessários
para alavancar os negócios no setor da
18
hotelaria, permitindo que os gestores deste
ramo do turismo possam aproveitar ao máximo as potencialidades oferecidas com o crescimento do setor ao passo em que
3
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DO
TURISMO
Percorrer as inúmeras definições técnicas de turismo já formuladas, de propostas
individuais como a formulação pioneira do
economista austríaco Hermann Von Schullard,
em 1910, até soluções consensuais como a
da Conferência das Nações Unidas sobre Viagens Internacionais e Turismo, realizada em
Roma em 1963, é fazer um verdadeiro tour
de force conceitual, uma extenuante viagem
acadêmica com destino ao lugar turístico no
contexto das atividades e ciências humanas.
Sem pretender tal precisão cientifica,
este trabalho prefere tomar o ponto de partida a palavra turismo “em estado dicionário”,
conforme expressão do professor e
semanticista Hayakama, que revela as seguintes acepções:“[1]Viagem ou excursão feita por
prazer, a locais que despertam interesse”. [2]
O conjunto dos serviços necessário para atrair aqueles que fazem turismo e dispensar-lhe
atendimento por meio de provisão de itinerário, guias, acomodações, transporte, etc...”
O turismo é um dos maiores movimentos da história da humanidade e se caracteriza
por sua taxa de crescimento constante. Ele responde a uma série de necessidades humanas:
de espaço, movimento, bem-estar, expansão e
repouso, longe das tarefas impostas pelo trabalho cotidiano ou de rotina. Na atualidade o
turismo não é privilégio de algumas classes.
Trata-se de um movimento “sem classes”, que
graças à política dos pacotes turísticos, “que
proporciona a possibilidade de viajar a quase
todas as pessoas dos países industrializados,
tornando-se, cada vez mais, uma reivindicação e um direito do homem civilizado.”
(Marketing Turístico, 2003, internet).
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
É de conhecimento geral que o turismo
faz parte de um setor produtivo, que este
setor faz parte de um mercado, e que este
mercado é muito exigente, pois trabalha com
a satisfação e a realização de sonhos de seres
humanos. Segundo Vaz (1999), “o mercado
turístico é um conjunto de atividades econômicas em torno de produtos turísticos, através das quais diversos agentes buscam satisfazer suas necessidades e obter benefícios”.
Percebeu-se até então que o turismo é
um setor que trabalha com pessoas (indo e
vindo), que faz parte de todo o processo econômico e que procura trazer na sua essência
algo mais para as pessoas que querem sair
da rotina e vislumbrar experiências diferentes em suas vidas.
3.1. O MERCADO TURÍSTICO –
PECULIARIDADES
O mercado turístico, assim como os demais, operam dentro de um contexto
mercadológico mais amplo, ao qual tecnicamente se dá o nome de ambiente de
marketing.
O mercado turístico pode ser representado de uma forma simplificada, como por
exemplo: há um consumidor (turista) que procura um produto (localidade para visitar, com
serviços de apoio), resultando daí a demanda
turística (quantidade de pessoas que visitarão o local). Sabe-se então que para existir
um mercado turístico, deve-se ter uma oferta
(produto) e uma demanda (público que irá
usufruir deste produto). Mas é importante
ter em mente que o mercado turístico é muito mais abrangente e complexo do que isso.
Ao analisar-se o mercado turístico Cobra
(2001) afirma que “a sociedade de consumo
precisa reciclar hábitos e costumes, antes
centrados no trabalho, para rever o foco no
lazer, dentro e fora do trabalho”. Ocorre que,
além buscar a felicidade, as pessoas querem
usufruí-la, e no centro desse propósito esperase que as empresas que habitam o mercado
turístico estejam aptas, não apenas a fornecer
SCHEUER, L.
produtos e serviços para satisfazer necessidades, mas que sejam capazes de ir além, surpreendendo, realizando desejos e fantasias.
3.1.1.
ÁREAS DE TURISMO
No estudo mais aprofundado do turismo pode-se perceber muitos segmentos que
são exaustivamente aprofundados pelo setor
turístico. São eles: Hotelaria e Meios de Hospedagem, Lazer e Recreação, Alimentos e Bebidas, Agenciamento de Viagens, Planejamento Turístico, Transporte Turístico e Eventos.
Partindo desses sete segmentos, o mercado do turismo ainda pode ser sub-classificado em quatro grandes segmentos, que são:
“negócios, lazer, cursos e turismo receptivo”
(COBRA, 2001).
Cobra (2001) examina o seguinte:
[1] O mercado de negócios pode ser segmentado em: grandes contas – clientes que compram com freqüência um volume elevado de
viagens; pequenas e médias empresas – que
compram freqüentemente volumes razoáveis de
viagens; e viajantes individuais – que são pessoas físicas que viajam muito. Fazem parte deste segmento, viagens para eventos como feiras, congressos e viagens de incentivo.
[2] O mercado de lazer é constituído de
pessoas que viajam em família, de estudantes e jovens e “jovens”da terceira idade em
busca de entretenimento, aventura, esportes,
visitas à parques temáticos, viagem de luade-mel, etc.
[3] O mercado de cursos é um segmento significativo constituído de jovens e executivos que viajam em busca de cursos de idiomas, aperfeiçoamentos, pós-graduação, etc,
no país e no exterior.
[4] O mercado de turismo receptivo é
constituído de turismo receptivo doméstico e
no exterior e pode ser realizado para
recepcionar pessoas individualmente ou em
grupos.
Percebe-se que estas são as áreas que
estão mais em destaque atualmente no Brasil
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
19
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
e no mundo, mas não se pode esquecer que
para acontecer tudo isso é necessário que existam meios de hospedagem satisfatórios e essa
demanda e que eles estejam de acordo com
as expectativas das pessoas que irão usufruílos. Então, ainda é importante salientar que
sem serviços de apoio o turismo não acontece e sem meios de hospedagem satisfatórios
todo o resto pode ser comprometido.
Sabe-se que o sistema turístico é um sistema aberto que realiza trocas com o meio
que o circunda e, por extensão, é
interdependente, nunca auto-suficiente. Esta
constatação é muito importante, pois mostra
que ele não pode expandir indefinidamente,
o que é bastante diferente de sustentá-lo indefinidamente. Demonstra também que seu
crescimento ocorre em função de uma série
de variáveis, uma das quais é a capacidade
de suportar vários subsistemas.
O turismo é um sistema que precisa se
integrar com vários sistemas e subsistemas
para poder ter êxito, ele, por si só não tem
possibilidade de crescer sem ser
interdependente. O marketing turístico aparece como uma forma de integrar este sistema, pois com que o turismo seja conhecido e
compreendido de forma sistemática.
Conforme Beni (2000), o marketing turístico “compreende a adaptação sistemática
e coordenada da política do turismo, tanto
privadas como do Estado, no plano local, regional, nacional e internacional, visando, por
um lado, satisfazer as necessidades de determinados grupos de consumidores, e por outro lado, e até por conseqüência de todo esse
processo, obter lucro e promover o desenvolvimento sócio-econômico de locais potencialmente turísticos.”
Analisa-se então, que o marketing turístico depende muito das noções e dos conceitos de turismo para existir, e que para que
haja turismo receptivo e emissivo é necessário o entendimento do marketing turístico,
que pode ser e deve ser usado em benefício
do turismo de um modo geral.
20
3.2. PLANEJAMENTO
MARKETING PARA O TURISMO
DE
O marketing é o mecanismo de articulação entre a procura e a oferta, de tal forma
que o mesmo surge quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos pela
troca. Para Kotler (2000), “normalmente o
marketing é visto como uma tarefa de criar,
promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam pessoas físicas ou jurídicas.”
Para Trigueiro (2001), como função empresarial, o marketing “tem por objetivo criar
e manter um forte vínculo entre a organização e seu mercado, a fim de delinear oportunidades e precaver-se de ameaças, o que resulta em produtos ou serviços com as características adequadas àquele mercado.”
Pode-se dizer então, que a finalidade do
marketing consiste em atingir objetivos
organizacionais por meio da satisfação dos
clientes, facilitando o processo de troca e propondo-se a estudar o comportamento do consumidor e as tendências e inovações do mercado, fazendo com que a empresa que utiliza
suas técnicas possa organizar-se para atender
aos desejos e necessidades antes, se possível, e melhor do que seus concorrentes.
Planejar é definir um futuro desejado e
tomar as providências necessárias à sua
materialização. Sem planejamento não há
como visualizar riscos e oportunidades, assim como definir as melhores estratégias de
ação. Para o turismo de uma forma geral, o
planejamento estratégico é algo essencial, é a
partir dele que se terá noção do que deverá
ser estimulado, melhorado, idealizado, etc.
Carvalho e Serafim (1995) elencam as
vantagens que consideram essenciais para um
bem cuidado planejamento estratégico, ou
seja:
[1] Redução de riscos da incerteza na
tomada de decisões estratégicas.
[2] A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades
externas.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
[3] Melhor adaptação da empresa ao
processo de mudança contínua do ambiente.
[4] O planejamento estratégico integrado faz com que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais constitua um fator de
aglutinação de esforços, buscando melhor
integração dos processos organizacionais.
[5] Possibilidade aos gerentes de todos
os níveis ter uma visão da direção certa para
onde a empresa deve ir.
[6] Permite uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para
as áreas de maiores resultados.
[7] O planejamento estratégico integrado pode ser empregado como parâmetro para
a elaboração dos demais planos táticos e
operacionais da empresa.
Assim sendo, percebe-se que para o turismo e para o marketing de uma forma geral, o planejamento é algo indispensável para
o controle de ações a serem tomadas. O alcance do planejamento estratégico é tão amplo que se torna cada vez mais útil e importante para as organizações. Planejar é ter senso unificado, é se preparar para o inesperado, é procurar soluções com antecedência, é
se orientar para as novas situações que possam surgir, enfim é levantar recursos para a
idealização dos projetos. Planejar tornou-se
tão importante e necessário quanto as atividades rotineiras, ainda mais nos dias atuais,
com a globalização dos vários setores da economia.
3.3. GLOBALIZAÇÃO, TURISMO E
HOSPEDAGEM
O homem é um perpétuo viajante. Mas
as viagens jamais são as mesmas em motivação e características. As promessas e os problemas dos tempos atuais promovem mudanças na vida pessoal e social em quase todos
os setores da existência humana. As atividades turísticas também foram alcançadas pelos novos ventos. As redes globais de telecomunicações apresentam ao turista e aos pro-
SCHEUER, L.
fissionais da área uma imagem complexa e
cambiante do mundo centrada numa temática
relativamente nova, o meio ambiente, as
etnias e outras questões típicas do início deste século. A profusa programação sobre turismo, principalmente nos meios eletrônicos,
cria uma representação globalizada de locais,
culturas e meios de hospedagem e convida a
visitá-los.
Muitas pessoas envolvidas no turismo
já devem ter percebido que a mentalidade
dos novos tempos, como de todas as épocas,
é repleta de modismo, mas também configura percepções bem alicerçadas. Ainda persistirá por um bom tempo o turista de consumo, que se satisfaz com o lugar comum e
para quem basta a curiosidade simples e um
manual de viagens. Sempre será bem recebido, graças ao incentivo que leva aos negócios
locais. Mas é crescente o número de turistas
que mantêm viva a eterna chama interior do
viajante, que não se contenta com a paisagem de sempre, que anseiam pelo lugar que
os recebe, pelas pessoas e seus estilos. Deixam de lado o manual de viagem, trocam a
curiosidade pelas inquietações pessoais e formam um fundo de experiências. Não devem
ser poucos os profissionais de turismo que
estão alertas para estas mudanças e nelas
percebem uma oportunidade competitiva.
Com tudo isso, vê-se a importância de se estar globalizado, ligado com o mundo, com as
mudanças e com as expectativas dos novos
turistas que estão surgindo.
O turismo é reconhecidamente uma das
atividades mais dinâmica e prósperas do mundo neste século, visto que, em decorrência
das novas formas de internacionalização das
relações de consumo, o turismo se
mundializou e ganhou a qualificação de fenômeno de massa. Silveira (2005, internet) diz
“que o turismo tornou-se uma atividade importante para a acumulação e reprodução do
capital através de mecanismos específicos,
como exemplo, cabe referencia às redes
transnacionais de hotelaria e de transportes,
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
21
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
dois poderosos atores globais da economia
internacional.”
Com todas estas mudanças os meios de
hospedagem de uma forma geral também tiveram que procurar formas de entrar no processo de globalização para continuar agradando e satisfazendo seus clientes. Para o profissional amante dos meios de hospedagem,
estar sempre em busca da perfeição é essencial, quanto mais se estuda, se especializa,
mais tem que buscar. Sabe-se que um hotel é
um somatório de detalhes que se unem diariamente para agradar seus clientes na busca
da excelência. Neste contexto de mundo
globalizado e meios de hospedagem, entra e
importância das estratégias de marketing tão
essenciais quanto o fator humano para o bom
andamento do setor.
O futuro é uma realidade presente dos
empresários de sucesso. A medida em que
houver uma mentalidade aberta para as mudanças, ali residirá, em grande parte, o sucesso dos negócios.Tais empresários são suficientemente sensíveis e perspicazes para captar os desejos e necessidades expressas ou
latentes dos mercados com os quais trabalham e, por isso, têm condições de projetar
ou direcionar suas decisões, mantendo a
modernidade das suas empresas.
Face ao quadro de mudanças registrado
nestas últimas décadas em praticamente todos os níveis da atividade humana, verificouse, como não poderia ser diferente, que a
situação da hotelaria também tem se modificado consideravelmente. Ou seja, a hotelaria,
na grande maioria dos pólos turísticos, passou da situação de um mercado vendedor para
a de mercado comprador. Isto significa, segundo Castelli (1994) “que até bem pouco
tempo atrás era possível construir um hotel
sem se preocupar com o segmento de mercado a quem era dirigido. Havia uma demanda
maior que a oferta. Vivia-se o momento do
mercado vendedor.”. Embora esta situação
ainda possa ser encontrada em alguns pólos
turísticos que estão ingressando no mercado,
22
constata-se que, em virtude da grande explosão do turismo registrada nas últimas décadas, a hotelaria vive, o momento de mercado
comprador. Em outras palavras, a oferta já
supera a demanda, e nesta situação, somente o hotel que for construído ou gerido levando em consideração os desejos e necessidades da clientela é que terá condições de ser
bem sucedido e, neste caso, o marketing se
constitui um instrumento de vital importância para o hoteleiro. Através do marketing o
hoteleiro poderá manter o seu hotel sempre
atualizado, isto é, voltado para os objetivos e
necessidades de uma clientela que está em
constante mutação.
3.3.1.
HOSPITALIDADE: UMA
VISÃO DO FUTURO
Como bem observa Cobra (2001), “os
desafios competitivos no setor de serviços de
turismo, viagens e hospitalidade são tão grandes que as empresas não podem se acomodar, imaginando que a demanda para os serviços se manterá em patamares que viabilizem
o seu negócio.”. Ao contrário do que se pensa, da noite para o dia poderá ocorrer a perda da demanda para os serviços de turismo,
posto que, os turistas, cansados da
“mesmice” dos serviços atuais de turismo estão ávidos por novidades.
A fim de buscar novos clientes e reter os
rituais, faz-se necessária uma luta incessante
tendo por base uma tecnologia diferenciada,
tantos em custos competitivos, quanto em
novos e atraentes serviços. Nota-se que o raciocínio estratégico deve ser permanente para a
procura de soluções duradouras que proporcionem vantagens competitivas.
Percebe-se então, que os meios de hospedagem de uma forma geral, busca a satisfação
da clientela. Satisfazer o cliente é ajudá-lo resolver seus problemas, a saciar seus desejos e necessidades. O consumidor quer usufruir satisfação do produto adquirido. Quando um cliente procura um meio de hospedagem ele imagina algo que irá suprir tudo que ele sonhou.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
A empresa hoteleira, a partir de seus
valores, normas e símbolos, deve
concomitantemente satisfazer plenamente as
expectativas e necessidades de seus consumidores, bem como realizar os seus sonhos. E é
através de um bom planejamento e atendimento de qualidade que ela chegará lá.
É fato que o turismo vem se tornando
um dos setores mais dinâmicos na área de
comercio e serviços. Atualmente se exige, para
trabalhar na área, um vasto conhecimento técnico, além de habilidades individuais para
atender à diversidade de serviços.
Diante do conteúdo exposto, percebese que, o turismo, em si, tem dimensões muito maiores que envolve ainda aspectos culturais, sociais, ambientais, entre outros.
Medeiros (2003, Internet) entende que, “apenas a partir do momento que o turismo passe a ser encarado como atividade complexa,
plural, integrada, interdependente, sistêmica
e consciente de que não pode ser realizada
com impacto zero, torna-se possível, então,
o desenvolvimento da atividade e a sua
sustentabilidade.”
O futuro do desenvolvimento turístico
como meio de proporcionar lazer, descanso,
divertimento, organizar eventos e negócios,
cultura e uma gama de destinos em que se
pode aplicar, depende, principalmente, da
atuação dos profissionais da área, que deverão assumir o compromisso de planejar cada
atividade e acompanhar sua evolução.
Percebe-se que deve haver um desenvolvimento harmonioso do turismo, devendo
os profissionais da área superar desafios e
encontrar meios para conseguir encantar a sua
clientela pela excelência nos serviços. Afirma
Medeiros (2003, Internet) que“o perfil do consumidor, no cenário globalizado, é marcado
pela consciência e postura de fazer valer seus
direitos. Nesse contexto, a acirrada
competitividade que se faz presente na conjuntura mundial contribui para o atendimento das exigências dos consumidores, no que
se refere à qualidade do produto/ serviço e à
SCHEUER, LUCIANE
pratica de preços compatíveis. Além disso, a
intensidade e velocidade das mudanças que
ocorrem no mercado desafiam as destinações
a tomar posicionamentos adequados aos novos momentos, de forma a continuar atendendo às expectativas de suas demandas.
A hospitalidade implica no fato de que
os profissionais que trabalham na área precisam estar devidamente capacitados de forma a atender satisfatoriamente aos desejos
dos turistas. O nível de exigência e
competitividade que marca o ambiente passa a não mais tornar suficiente o atendimento às expectativas, mas sim, a sua superação,
chocando pela excelência dos serviços. Decorre daí a necessidade de se investir no componente humano, enquanto elemento estratégico das organizações.
Em suma o turismo e os meios de hospedagem estão condicionados a uma enorme
gama de variáveis. O turismo é um sistema
que convive com vários outros sistemas. Cada
sistema possui sua própria dinâmica. Isto é,
economia, ecologia, política, etc, possuem suas
leis, princípios que os regem. Por outro lado,
estes sistemas se inter-relacionam e exercem
uns sobre os outros influências mútuas. Formam, conjuntamente, o que poder-se-ia denominar macrossistema, onde tudo o que foi dito
anteriormente está inserido. O desequilíbrio
de um sistema prejudica os demais. É preciso
compreender que existe uma dinâmica muito
grande que rege tudo isso, e é a partir dessa
compreensão que se podem estabelecer tendências importantes para o marketing.
Trabalhar com pessoas, com a satisfação do cliente, com a interação das culturas é
isso e muito mais que um profissional de turismo tem que saber para ser bom naquilo
que faz. Tem que ser um estrategista, pois é
a partir de pequenas estratégias que as grandes decisões são tomadas. O turismo e
marketing, de uma forma geral, dependem
um do outro e de decisões estratégicas para
continuar sobrevivendo de forma digna e
consciente.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
23
MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE
4.
CONCLUSÃO
O turismo, sedimentado por uma boa
infra-estrutura e um planejamento estratégico, visando alcançar resultados a longo prazo,
pode constituir excelente fonte alternativa de
riquezas, potencializando o desenvolvimento
econômico do país, otimizando os negócios,
criando atrativos e infra-estrutura sustentável.
Diante da competitividade do mercado
globalizado, que vem oferecendo produtos e
serviços sofisticados para atender à crescente
demanda, o turista torna-se cada vez mais
exigente.
Por meio de atividades turísticas é movimentado um vasto setor de serviços e produtos, visto que incrementa a receita do lugar visitado, e o que é melhor, havendo desenvolvimento turístico, também se melhora
a qualidade de vida da população. Importante ressaltar que o turismo deve ser um esforço da comunidade como um todo, de forma
tal que a atitude da comunicação em relação
aos turistas deva ser razoável.
Tendo consciência da importância econômica do turismo, e do potencial turístico
existente em várias regiões brasileiras, abrindo um leque de quantidade de destinos e os
vários grupos de pessoas com interesses diferentes; percebe-se a urgente necessidade de
se desenvolver práticas de gestão nas organizações deste setor para atingir os melhores
resultados possíveis neste contexto. Uma destas áreas da gestão é o marketing, que se
traduz em um campo de atividades que se
desenvolve através de pesquisa, planejamento e estratégias; buscando atender os objetivos dos públicos relacionados e as metas da
própria organização. Enfim, o turismo, assim
como a hotelaria, está crescendo a passos largos no Brasil e no mundo. O marketing tornou-se uma ferramenta fundamental para o
bom andamento dos grandes empreendimentos turísticos e hoteleiros. Esta pesquisa trouxe
subsídios para que as pessoas que se interes24
sam na área de marketing, turismo e hotelaria
e também será de grande importância para
aqueles que estão envolvidos direta ou indiretamente com a área, de forma a construir
um corpo teórico que de suporte a esse tipo
de questão.
5.
REFERÊNCIAS
BENI, C.M. Análise estrutural do turismo. São Paulo:
Senac, 2000.
CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Recursos humanos de administração. São Paulo: Pioneira, 1995, v.2.
CASTELLI, G. Marketing Hoteleiro. 2º ed. Caxias do Sul:
Educs, 1994.
COBRA, M. Marketing de Turismo. São Paulo: Cobra,
2001.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa. 5º ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
HAYAKAMA. C. Dicionário. São Paulo: Atlas, 1963.
KOTLHER, P. Administração de marketing. 10º ed. Trad.
Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
RUARO, D. A. Manual de Apresentação de Produção
Acadêmica. Pato Branco: Faculdade Mater Dei, 2004.
TRIGUEIRO, C. M. Marketing e turismo: como planejar, administrar o marketing turístico para uma localidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
VAZ, G.N. Marketing Turístico: receptivo e emissivo.
São Paulo: Pioneira, 1999.
5.1. REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
Marketing Turístico. Disponível em: <http://
www.marketing.com.br/>. Acesso em 11 de outubro
de 2003.
MEDEIROS, A. A. Educação, cultura e hospitalidade.
Junho de 2003. Disponível em: <http://
www.revistaturismo.cidadeinternet.com.br/artigos/
hospitalidade.html>. Acesso em 11 de fevereiro de
2006.
MORGADO, R. S. Marketing aplicado ao turismo. Disponível em: <http:www.fefisa.com.br/article.php/
action=articleview&recid=193>. Acesso em: 10 de
dezembro de 2005.
SILVEIRA, M. A. T. Turismo, integração do território e
globalização: Considerações sobre o mercosul. 10 de
dezembro de 2005. Disponível em: <http://
www.agbcuritiba.hpg2.ig.com.br/revistas/rpg2/
8marcos.htm>. Acesso em
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 17 - 24, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
MARKETING DE
RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR
SUA MARCA.
Ricardo Cesar Oliveira1
Norma Brambilla2
RESUMO
O grande diferencial para o sucesso de uma
empresa é ter um planejamento de marketing
bem definido. O problema é que essa importante atividade ainda está desconhecida ou
com um conceito confuso. Partindo de tal preocupação o presente estudo traz uma organização do conceito geral de marketing e ainda
do papel da administração nessa área. O mundo do marketing é muito amplo, e dentre suas
várias abordagens encontra-se o marketing de
relacionamento, a chave para um bom negócio. O bom relacionamento empresarial interno e externo está se tornando cada vez mais
indispensável para aumentar a busca pelo
produto ou serviço prestado. A principal conclusão deste estudo concentra-se no fato do
conceito de marketing ser pouco compreendido e como conseqüência a aplicação prática
sofre prejuízos de resultado.
Palavras-chave: Conceito de Marketing; Administração; Marketing de Relacionamento.
ABSTRACT
The major differentiation for the success
of a company resides in a well designed
1
Acadêmico do 3o. semestre do curso de Bacharelado em Administração, da
Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected]
2
Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected]
marketing plan. The problem is that this
important activity is still unknown or its
concept causes some confusion. Having this
as a concern, the following study brings a
review of the general marketing concept and
the task of management in this area. The
marketing world is broad wide and, amongst
its several approaches, one can find the
costumer relationship management, the key
for good businesses. Good business relations
inside and outside the company are becoming
more and more necessary to increase the
client’s interest for products and services. The
main conclusion of this study resides on the
fact that the marketing concept is still not
well comprehended and, as a consequence,
its practical application doesn’t accumulate
the promised benefits.
Key words: Marketing Concept;
Management; Costumer Relationship
Management.
1.
INTRODUÇÃO
O mundo passa por uma fase onde alguns colocam como ‘Era da Informação’, outros como ‘Era do Cliente’ outros ainda como
‘Era do Ser’ em contraste com a era do ‘Ter’
abordada pela área de Recursos Humanos há
algum tempo atrás. O que pode ser definido
a partir dessas nomenclaturas desta época é
que a constante mudança não tem mais fim e
quanto mais se demora em aceita-la mais difícil será a permanência no mercado de trabalho.
O marketing é uma das mudanças necessárias para quem ainda não o adotou. O
marketing esteve em nossas vidas desde que
nascemos e, ainda hoje, com tanta busca por
conhecimento, passa despercebido e muitas
vezes ignorado pelas empresas. O processo
mercadológico, para levar o nome de
marketing, deve ter início, meio e não ter fim.
A visão tradicional do conceito marketing
como sendo a propaganda do produto ou
serviço é comumente ouvida nos mais diversos setores da sociedade, como forma de con25
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
fusão sobre o conceito original da palavra. A
propaganda e a publicidade estão entre os
inúmeros elementos trabalhados pelo composto de marketing, mas marketing não é só
propaganda, pois envolve uma série de outros fatores mercadológicos que não podem
ser desconsiderados pelas empresas ao
comercializarem produtos e serviços.
A evolução na definição de marketing
andou junto com as inovações do mercado
global. Uma das áreas inseridas no marketing,
a de relacionamento, traz uma apaixonante
abordagem para a união de tecnologia, capital humano da empresa e capital humano de
terceiros para a conquista de novos consumidores. Acredita-se que o momento é promissor para aqueles que, ao invés de imitar um
concorrente ou melhorar um produto, deixam
de lado a acomodação e buscam criar novas
necessidades em novos produtos. O
marketing de relacionamento trabalha justamente nesse contexto. O ramo que se trabalha e o ramo do concorrente é o mesmo, mas
a marca que o produto passa ao público alvo,
target, precisa ser diferente e atrativa.
Estando inserido no ensino superior a
busca por todo e qualquer conhecimento é
válido. No presente caso a inquietação é por
centralizar a atenção em áreas administrativas, reorganizar conceitos e buscar novas informações na área de marketing e seus elementos, de modos que se permite clarificar a
idéia em torno do assunto.
2.
MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa é exploratória quanto aos
seus objetivos onde, segundo SANTOS (2002,
p. 26), “explorar é tipicamente a primeira
aproximação de um tema e visa criar maior
familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se en26
contram as informações já disponíveis a respeito do assunto, e até mesmo, revelar ao
pesquisador novas fontes de informação”.
Como forma de coleta de dados este
estudo classifica-se como bibliográfico que,
segundo RUARO (2005, p.13), compõem-se
do “conjunto de materiais escritos /gravados,
mecânica ou eletronicamente, que contém informações já elaboradas por outros autores...”. Com base nesse relato o presente artigo classifica-se como uma pesquisa bibliográfica e exploratória.
3.
O QUE É MARKETING
Nos últimos anos, o marketing tem despertado um interesse muito grande nas organizações de bens ou serviços e até mesmo
naquelas que não visam lucro como ONGs,
instituições culturais, governamentais etc. Esse
interesse também é crescente nos jovens que
buscam ferramentas para garantir seu espaço no mundo dos negócios e encontram no
marketing um caminho não fácil, mas eficaz.
Contudo, o aumento da busca pelo
marketing não garantiu que ele se tornasse uma
atividade conhecida e de conceito definido.
Muitas pessoas, inclusive do meio acadêmico
administrativo, delimitado a iniciantes, não têm
uma posição firme quanto à idéia de marketing
e quando questionados logo usam o termo
publicidade para defini-lo. Todavia, publicidade, propaganda e vendas são apenas três das
inúmeras e importantes ferramentas usadas
pelo marketing e que só são possíveis quando
a empresa tem seu produto pronto para
comercializar. O marketing tem início quando
a empresa precisa criar um novo produto.
Muito objetivo foi McKENNA (1992, p. 6) ao
afirmar que “o marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse
mês”. Marketing é uma atividade contínua,
sem intervalos e muito bem elaborada.
O conceito geralmente distorcido pode
ter sido herdado do antigo modelo de
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
marketing como nos lembra McKENNA (1992,
p. 7): “a tarefa do marketing era usar a publicidade para divulgar a mensagem ao cliente
em uma comunicação unilateral” Talvez o conceito de publicidade, propaganda e venda que
o público em geral costuma definir para
marketing, seja devido ao que apenas as pessoas podem ver antes da compra ou troca, o
que as atrai. Mas então afinal o que está nos
bastidores? Qual o conceito de marketing?
A idéia de marketing evoluiu, e muito,
desde seu início. A definição em 1960 pela
AMA (American Marketing Association3 ) coloca marketing como sendo “o desempenho
das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (COBRA, 1997, p. 23),
que dá a idéia de que marketing é o conjunto
de estágios pelo qual o produto passa até
chegar ao consumidor, mas que não explica
sua real natureza.
O conceito foi evoluindo com o passar
do tempo e uma definição de Robert Haas
datada de 1978 que trás uma visão mais ampla. Nesta definição, marketing “é o processo
de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as
especificações de produto e serviço, criar a
demanda para esses produtos e serviços e
continuar a expandir essa demanda” (COBRA,
1997, p. 27). Na mesma linha de pensamento Philip Kotler em 1997 também trata da
satisfação da necessidade do cliente quando
diz que marketing “é o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço
e promoção e distribuição de idéias bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos de pessoas e de organizações”
(KOTLER, 1997, p. 37) conduzindo assim o
conceito para um parâmetro mais objetivo
quanto à sua natureza. Ele , KOTLER, também aborda que
OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.
integrar as atividades de marketing, satisfazendo assim, as necessidades e desejos dos
mercados alvos (KOTLER, 1997, p. 37).
O que os autores recentes mais ressaltam é a criação da satisfação, da necessidade
e procura do cliente pelo seu produto ou serviço. O consumidor muitas vezes não sabe
do quê gosta, por exemplo, de cores mais
fortes nos ponteiros do relógio de pulso para
não forçar a visão, ou também de alguns botões a mais no controle remoto de sua televisão para acessar a internet e sua conta bancária enquanto espera o intervalo do jogo. Basta apenas alguém criar e disponibilizar novas
tecnologias e facilidades no produto para chamar a atenção do público atraindo-o para a
compra.
O marketing até aqui tratado foi descrito como um elemento, mas como lembra
COBRA (1997), sua composição traz muitos
fatores que abrangem áreas diversas como:
horário de atendimento, preço, qualidade,
quantidade, estudo de mercado, comunicação mercadológica, administração de venda,
processos de atendimento, propaganda, ponto de venda, bom relacionamento com o cliente e fornecedor e muitas outras áreas que
devem estar integradas de forma coesa para
que se obtenha o melhor produto final. Todas os aplicativos contidos na atividade são
chamados de “composto de marketing” ou
“Marketing Mix Ampliado”.
COBRA (1997) descreve o composto envolvendo três sistemas integrados dos elementos do marketing, são eles: os 4 Ps, os 4 As e
os 4 Cs. Em uma sucinta análise em cada um
temos:
Os 4 Ps de McCarthy (apud COBRA 1997)
são:
o conceito de marketing assume que a chave
para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz que os concorrentes para
3
Do inglês: Associação Americana de Mercadologia
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
• Produto: um produto é dito certo ao consumidor quando atrai o consumidor por ter
qualidade e padronização, modelos e tamanhos desejados e ainda apresentação física
atrativa.
• Ponto: a escolha do ponto para o produto
ou serviço relaciona-se com o canal de distribuição como atacado, varejo e distribuidor e
27
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
também quanto ao transporte e a armazenagem.
• Preço: Além de ser certo, estar no ponto
certo deve ter o preço certo. O preço pode
ser considerado: posto na fábrica; posto no
cliente; atacadista, varejista ou distribuidor;
líquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade; por condição
de pagamento etc.
• Promoção: compreende a publicidade, as
relações públicas, a promoção de vendas, a
venda pessoal e o merchandising. Deve comunicar o produto ou serviço ao mercado.
Os 4 As de RICHERS (apud COBRA 1997):
• Análise: Identifica as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa.
• Adaptação: é o processo da adequação das
linhas de produtos ou serviços da empresa
ao meio através da análise.
• Ativação: É a distribuição, a logística (armazenagem e entrega de produto), a venda
pessoal (esforço para efetuar a transferência
de posse do bem ou serviço) e o composto
de comunicação (relações públicas, promoção etc.)
• Avaliação: Controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto.
Os 4 Cs de LAUTERBORN (apud COBRA
(1997):
• Consumidor: Centro das atenções em
Marketing
• Custo: Ênfase ao preço para o consumidor
que atende a necessidade e a procura.
• Comunicação: Comunicar os benefícios do
produto ou serviço para o público alvo.
• Conveniência: Despertar interesse nas facilidades de compra e de entrega além de uma
variada gama de serviços.
Alguns autores colocam mais do que 4
Ps, acrescentando dentre eles o P de Pessoas.
Na visão de LAS CASAS (1997) as pessoas já
estão inseridas em todos os outros.
Percebe-se então que o marketing não é
apenas a propaganda, que chamamos de
‘alma do negócio’, mas é um conjunto de pequenos elementos que devem ser levados em
consideração para instigar, agradar o cliente
além de despertar e dirimir as necessidades
28
do consumidor levando-o a adquirir o produto ou serviço tanto por transação monetária
ou permuta.
3.1. A
MARKETING
ADMINSTRAÇÃO
DE
A idéia de marketing descrita até aqui
desperta uma certa avaliação de como essa
tarefa está sendo desenvolvida nas organizações que se conhece ou se trabalha.
Muitos administradores iniciam o
marketing no fim do produto, ou seja, apenas na sua venda. Essa prática caracteriza a
falta de informação e formação por parte da
equipe responsável. Diante destas situações
GUMMESSON (apud KOTLER, 1998 p. 33) afirma que tais profissionais, “na melhor das hipóteses são praticantes de marketing em tempo parcial”.
Os profissionais de marketing tomam
inúmeras decisões, desde decisões fundamentais como quanto gastar em novas tecnologias,
até decisões de menor importância, como textos e a cor de uma nova embalagem.
O administrador de marketing além de
possuir alto grau de conhecimento na área
deve estar constantemente atento a todo o
cenário que envolve seu produto ou serviço
para poder tomar decisões objetivas, adequadas e rápidas. Essas decisões podem ser influenciadas e ameaçadas por forças que compõem o macroambiente da empresa. O
macroambiente possui fatores não controláveis como cotação do dólar, crescimento de
outros países no ramo em que se atua, crescentes conflitos étnicos e religiosos em alguns
países e regiões, crescimento de marcas globais de diversos produtos atrativos.
LAS CASAS (1997) define então que a atividade de um administrador de marketing é
buscar informações em seu ambiente e, à luz
dessas informações, adaptar o programa de
composto de marketing para a satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores visados. Essas funções devem ser exercidas pelo
administrador que também exerce as outras
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.
funções administrativas de organizar e controlar, executar, além de planejar; o autor ainda
complementa na seqüência que as funções
administrativas de forma sucinta são: “Estabelecer os objetivos da organização; escolher
e estudar o mercado selecionado e verificar as
condições de atendê-lo; desenvolver o composto mercadológico (produto, preço, distribuição e promoção); implementar o plano; controlar o plano para verificar se está alcançando
seus objetivos.” (LAS CASAS 1997, p. 35)
Um das áreas do marketing empresarial
que o administrador deve levar muito em conta é o relacionamento tanto na empresa quanto com as organizações que o cercam, pois “as
relações são a chave” (McKENNA, 1992, p. 5).
3.2. O
MARKETING
RELACIONAMENTO
DE
Depois de implantar a alta tecnologia nas
organizações, o fator do capital humano começou a ganhar destaque no olhar administrativo. BARROS (2004, p. 12) relata que “As
organizações atuais associam o sucesso como
resultado de tecnologia, informação e um forte componente humano”.
O diferencial no produto ou no serviço
não pode ser apenas a marca propriamente
dita ou o nome da empresa, mas sim aquilo
que só essa empresa oferece para o consumidor. A marca é a referência que o consumidor
tem sobre o produto ou serviço. Dentre os
atrativos para o cliente podemos destacar a
equipe de vendas, atendimento ao telefone
com qualidade na informação, entrega em
domicílio como serviço gratuito, etc.
Um ponto que as organizações têm desenvolvido muito para não serem apenas mais
uma no mercado é o relacionamento dos colaboradores internamente e externamente. O
bom relacionamento entre os funcionários influi positivamente no desempenho de suas
tarefas. Criar uma relação bem sucedida com
o cliente é sinônimo de ser uma ‘dor de cabeça’ para o concorrente. McKENNA (1992, p.
5) coloca o relacionamento como fator decisi-
vo quando diz que “as relações são a chave,
a base da escolha do cliente e da adaptação
da empresa”. Segundo ele, é o consumidor
quem avalia os produtos e serviços de uma
empresa de acordo com o potencial do produto ou serviço de outras empresas. A concorrência faz o giro da necessidade.
O relacionamento entre os colaboradores da organização caminha intimamente com
o desempenho da função dos mesmos. A
motivação sempre deve ser trabalhada, os
conflitos devem ser neutralizados e transformados em novas idéias e mudanças, a comunicação entre todos tem de ser no mesmo
nível. O colaborador precisa sentir-se valorizado.
O marketing de relacionamento, até mais
que as outras áreas de marketing, deve ser
exercido por todos na empresa. Além dos funcionários é importante que todos que
interagem com a empresa, como fornecedores, prestadoras de serviços e revendedores,
também estejam bem relacionados tanto com
a empresa como com outros mercados. Eles
podem ser chamados de capital humano de
terceiros.
McKENNA (1992) enfatiza que o
posicionamento do produto no mercado competitivo deve ser feito preferivelmente com
análises na qualidade e tecnologia e logo, também é necessário avaliar os participantes da
infraestrutura do setor: distribuidores,
revendedores, fornecedores, etc. O marketing
não assume mais o papel de ludibriar o consumidor ao final da produção. Portanto, a
qualidade de todos os envolvidos também
faz parte dos fatores analisados. Todas as organizações envolvidas no processo devem
defender, repassar, transmitir o produto ou
serviço da mesma maneira, ou melhor, do que
a publicidade.
Esse posicionamento dinâmico conecta
toda a empresa com o mercado além de influenciar na motivação do funcionário, que
por estar trabalhando para uma empresa bem
posicionada, com a imagem reconhecida, pas-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
29
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA
sa a se dedicar mais.
Ainda é recomendado por McKENNA
(1992) que seja trabalhado intimamente com
as pessoas que influenciam na infra-estrutura, pois acredita que 10% das pessoas de um
setor influenciam os outros 90%. Nesse contexto KOTLER (1998) enfatiza também o trabalho mais completo com os clientes-chave,
clientes fiéis, aqueles que são importantes na
influência de novos clientes. Os vendedores
que trabalham com os clientes-chave devem
dar atenção a eles tanto na empresa como
em visitas e em outras ocasiões.
O marketing segundo McKENNA (1992)
envolve o desenvolvimento de relações criando um ciclo entre bom posicionamento e boa
relação com parceiros fortes.
O capital humano de terceiros, já citado, influencia e muito no destino do produto
ou serviço. Por exemplo, se sua empresa prestou mal um serviço para outra, a empresa
prejudicada possivelmente não aceitará mais
sua parceria e ainda transmitirá a falha a outras empresas que certamente não procurarão pelo seu serviço. Com a falha se inicia
uma corrente de más referências sobre seu
serviço e a má relação com a outra empresa
causará efeito negativo, criando desconfiança
em possíveis novos clientes.
Com um produto bem posicionado não
se pode ficar esperando que seja sempre assim. O mercado muda do dia para a noite
nos dias de hoje. Estar sempre na frente dos
concorrentes é mais do que melhorar o produto é também “acertar onde eles [os concorrentes] não estão” como cita McKENNA
(1992, p.69) se referindo a uma frase dos jogadores de beisebol. Enfim, deve-se encontrar áreas inexploradas do mercado.
Para encontrar clientes novos é preciso
pesquisa e propaganda de boca. Fazer bom
uso de reuniões, conferências, eventos, para
atingir mais consumidores é muito importante. Mais importante ainda é que a mensagem
da empresa não seja transmitida de forma
30
errada ou com ruído, pois o efeito poderá ser
reverso.
McKENNA (1992, p. 123) ressalta a importância do bom relacionamento quando
afirma que
As administrações têm que começar a pensar
em como criar experiências de relações positivas com seus clientes, vendedores, fornecedores e distribuidores, demonstradores, telefonistas, pessoal de serviços e suporte, consultores externos – e todos os outros que têm
contato com o cliente – são meios de comunicação.
Todos os contatos e informações obtidos enriquecem na diversidade de idéias para
melhorias em todas as organizações relacionadas, e o contato direto com elas fora do
ambiente de trabalho também é válido. Nas
comemorações de aniversário de uma empresa, por exemplo, a presença dos colaboradores das outras empresas envolvidas é muito
importante, pois esse contato mostra que eles
também são valorizados.
Um dos recursos muito utilizados hoje
em dia para brindar parceiros comerciais e
até clientes é a confecção de objetos que contenham o nome ou a marca da empresa e
ainda telefone e endereço, como canetas, porta canetas, calendários, copos, chaveiros, bonés, etc. Esses objetos fazem lembrar da empresa de alguma forma, e quando distribuídos nas organizações que se está vinculado
será provavelmente a primeira opção a ser
buscada.
Além dos objetos que expõem a empresa, seria interessante que o produto além de
ser acompanhado por um manual ou cartilha,
dependendo do ramo, fosse entregue também algum tipo de suporte para que os vendedores tenham mais contato com o produto
ou serviço e repassem 100% das informações
sobre ele. No caso de prestação de serviço
como, por exemplo, jardinagem, depois do
serviço prestado e, lógico com qualidade, é
válido deixar folhetos com as características e
opções que se trabalha para distribuição ao
público que passa pela empresa cliente.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 25 - 31, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
Todo e qualquer tipo de bom relacionamento no mundo dos negócios traz algum
retorno. São pequenos detalhes que fazem
do bom relacionamento o diferencial na marca que o consumidor vê no produto.
4.
CONCLUSÕES
O conceito geral de marketing, relatado
pelos grandes pesquisadores, é inúmeras vezes
mais amplo que a abordagem tradicional. Percebe-se o quanto o marketing e o estudo sobre
ele são de suma importância para um futuro
promissor. Claramente não se pode abranger
toda a concepção dessa atividade em tão pouco tempo e espaço, contudo, pensa-se que a
reconstrução da definição dessa área administrativa tenha sido alcançada com êxito.
O administrador deve ficar atento para todos os detalhes que engloba sua empresa e tomar decisões junto à equipe de marketing. Pode
haver um cargo definido para essa área, mas no
geral, quem pratica o marketing são todos os
colaboradores, e muitos nem sabem disso.
Dentro de marketing é encontrado o
marketing de relacionamento que, ainda mais
desconhecido e desviado de seu conceito do
que o marketing, passa a ser uma nova forma de criar a necessidade de compra no consumidor levando-o à fidelidade para com a
marca da empresa. Avançando ainda mais
nesse contexto encontra-se o capital humano
de terceiros, mais uma arma contra a perda
do espaço no mundo empresarial. Investir em
bom relacionamento com colaboradores de
outras empresas traz um retorno mútuo e
satisfatório para ambas as partes.
A procura pelo marketing abrangendo a
organização como um todo ainda é muito
pequena e, talvez por isso, sua definição entre empresários e comerciantes esteja limitada à publicidade e propaganda. Entretanto,
a informação obtida irá ajudar em futuras
decisões e escolhas nas áreas tanto acadêmicas quanto profissionais.
OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.
5.
REFERÊNCIAS
BARROS, C. F. de. O papel das pessoas nas organizações. In: Revista de Administração Mater Dei. V.1, N.1,
p.11-14, jan./dez. 2004. Faculdade Mater Dei: Pato Branco-PR, 2004.
COBRA, M. H. N. Marketing básico. 4ª.ed. São Paulo:
Atlas, 1997
KOTLER P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998.
LAS CASAS. Marketing: conceito, exercícios, casos.
4ª.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
McKENNA, R. Marketing de Relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. 19ª. Ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1992.
RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção
acadêmica: pesquisa, textos acadêmicos, apresentação
de trabalhos. 2a ed. Pato Branco: Faculdade Mater Dei,
2004.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
31
32
FACULDADE MATER DEI
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O
CASO DA INOVAÇÃO EM UMA
BALANÇA DE PRECISÃO
DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO
DE ELETRÔNICA DA UTFPR
CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS
DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
Norma Brambilla1
Vânia Lionço2
Antônio Carlos de Francisco3
Dálcio Roberto dos Reis4
RESUMO
Este estudo realiza a análise do processo desenvolvido para o patenteamento de uma
balança de precisão, realizado na incubadora
de Pato Branco – PR, por acadêmicos do curso de Tecnologia em Automação Industrial.
Para a coleta das informações, realizou-se visita às instalações da empresa em estudo e
entrevista com os acadêmicos que empreenderam a inovação e trabalharam na elaboração e comercialização do produto. Os resultados observados em relação a este estudo
de caso demonstram que o conhecimento técnico é um elemento importante para a sociedade ampliar sua gama de produtos e serviços que proporcionam bem estar e qualidade
de vida, destacando que o apoio da sociedaAdministradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected]
2
Administradora, professora do curso de administração da UFT PR Campus
Sudoeste Unidade Pato Branco e Doutoranda pela UFPel – [email protected]
3
Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR –
Unidade de Ponta Grossa PR.
4
(Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR –
Unidade de Ponta Grossa PR)
1
de, através do governo e da iniciativa privada
são elementos positivos para a concretização
destes resultados.
Palavras-chave: Inovação; Tecnologia em
Automação; Patente.
ABSTRACT
This study analyzes the process that was
developed to patent a precision weighing
scale, a project that was held by students of
the Industrial Automation Technology Course
in the Genesis Incubatory Program in the city
of Pato Branco – Paraná. To gather the
information the study demanded visits to the
researched organization and interviews with
the students that entrepreneured the
innovation and labored on the product
conception and selling. The results observed
in relation to this case demonstrate that the
technical knowledge is an important element
that can be used by the society to increase its
variety of products and services, which provide
welfare and quality of life. Another remark is
the support given by the society through its
government and private sector, which work
as positive elements to concretize these results.
Key words: Innovation; Automation
Technology; Patent.
1. INTRODUÇÃO
A competitividade entre empresas e nações marca as relações políticas e comerciais
da sociedade moderna. Com as disputas por
clientes e mercados buscam-se, cada vez mais,
métodos que contribuam para o sucesso das
estratégias de conquista dos resultados planejados.
Analisar o contexto em que ocorrem as
inovações nesta realidade mercadológica, torna-se um instrumento interessante de compreensão dos mecanismos que levam a resultados positivos. Buscar identificar eficácia de
estratégias e resultados utilizados para a geração de inovação em produtos e processos é
33
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR - CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
um meio importante para aprimoramento, não
somente de profissionais ligados à iniciativa
privada como, também, aos que atuam em
setores públicos e instituições de ensino e
pesquisa, proporcionando interação e troca
de experiências.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
O objetivo deste estudo é avaliar o processo de criação, patenteamento e
comercialização de uma inovação em uma
balança de precisão, desenvolvida por acadêmicos do Curso Superior em Tecnologia de
Automação de Processos Industriais da Universidade Federal Tecnológica do Paraná, no
Campus Sudoeste, Unidade de Pato Branco,
com incentivo e apoio da Incubadora Gênesis
de Pato Branco-PR.
Os pesquisadores realizaram um estudo de caso, onde visitaram a empresa, analisaram a inovação aplicada ao produto, como
ocorreu o surgimento da idéia e o seu desenvolvimento e o processo de patente junto ao
INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), bem como a forma de aplicação e
comercialização do produto.
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
“é relativamente difícil se estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital
humano, tecnologia, capacidade inovadora,
ativos intangíveis e inteligência empresarial,
entre outros são empregados no dia-a-dia das
empresas e na literatura gerencial”.
Muitos estudiosos e autores buscam
maneiras de compreender e explicar como
ocorrem os processos relacionados ao aprendizado, à criatividade e à aquisição de conhecimento, podem ser destacados alguns deles
citados por Terra (2001, p. 62):
Carl Jung - as mentes criativas brincam com
objetos que amam;
3.1. CONHECIMENTO, TECNOLOGIAS
E SUAS APLICAÇÕES.
Com o avanço das evoluções e invenções
desenvolvidas pelo ser humano para o atendimento de suas necessidades surgem também
novos métodos para análise e avaliação dos
processos de desenvolvimento, bem como da
aplicação destes para incremento produtivo e
benefício da qualidade de vida das pessoas.
Os cursos técnicos, de engenharia, de
tecnologia e os demais que buscam constantemente analisar processos e produtos com o
intuito de aperfeiçoamento, inovações e in34
venções têm proporcionado avanços significativos nas mais diferentes áreas de conhecimento e aplicação. Para Reis (2005, p. 02) “o
bem estar dos indivíduos, organizações e países assenta crescentemente na criação, difusão e utilização de conhecimento”. Pode-se
perceber que as instituições de ensino, organizações e sociedade como um todo, buscam
constantemente criar e aperfeiçoar os processos e produtos.
No contexto social moderno, surgem técnicas e conceitos que visam a análise e interpretação dos métodos de criação e inovação,
e aplicação do conhecimento, porém, fica difícil e ainda confuso estabelecer conceitos e
definições unânimes para esta área. Segundo
Terra (2001, p. 19),
A. Shapero - pesquisas mostram que o momento ‘criativo’ consciente acontece somente após uma preparação intensiva e um período de incubação subconsciente;
G. F. Kneller - para que a criação ocorra, a
pessoa criativa há antes de ser frustrada e
perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista,
por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está
acostumado. A pessoa criativa regride pois a
uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerarse a solução de seu problema;
M. Polanyi - Sabemos mais do que nos damos
conta.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 33 - 37, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.
Dentro do processo de aprendizado e
aquisição do conhecimento, o que se pode
perceber são os resultados práticos da
interação e troca de experiências entre profissionais que no dia-a-dia interagem e desenvolvem produtos e processos, contribuindo
em termos de evolução e bem estar.
Os diversos países lutam através dos
governos e da sociedade organizada, almejando ampliar sua economia e participação no
mercado mundial com a busca de inovações,
sendo que Gibbons (citado por REIS, 2004,
p. 02) destaca que “o processo de inovação
por intermédio do conhecimento é visto como
um recurso-chave e uma fonte de vantagem
competitiva entre empresas em um ambiente
crescentemente competitivo”.
As empresas se preparam para esta
competitividade e constantemente avaliam
métodos e técnicas para manter suas posições de mercado ou ampliar esta participação; os países que aplicam as mesmas estratégias empresariais podem conseguir resultados significativos para seu desenvolvimento.
O conceito para a formulação de uma estratégia é definida por Porter (1986, p.15) o qual
afirma que “o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o
modo como uma empresa irá competir, quais
deveriam ser suas metas e quais as políticas
necessárias para levar-se a cabo estas metas.”
Observa-se que as condições estruturais
das políticas governamentais dos países, seguindo os princípios de formulação estratégica das empresas, tem condições de definir
objetivos e metas e desenvolver ações que
contribuam para o atendimento dos objetivos estipulados, dentre as ações podem ser
destacas os investimentos nas condições estruturais e, principalmente, no desenvolvimento e capacitação de trabalhadores tendo como
requisito básico a formação educacional.
Segundo Teixeira (citado por REIS, 2004,
p. 40) “as nações investem em ciência
objetivando a expansão do conhecimento hu-
mano, o aprimoramento do seu corpo de técnicos e cientistas e, em longo prazo, a possível exploração de novos princípios, propriedades, materiais etc.”, as nações que conscientemente traçarem estratégias para criarem
condições favoráveis ao seu desenvolvimento, possibilitarão o surgimento de pessoas
qualificadas para a criação de produtos e processos aplicáveis em seu contexto e em outros países, gerando com isto competitividade
e desenvolvimento. Ainda o mesmo autor
destaca que estes investimentos visam melhorar o parque industrial com a conseqüente
elevação da qualidade dos produtos, melhorando o desempenho competitivo deste país
e que, aliado a isto, terá maior prestígio em
termos políticos, econômicos e militares no
âmbito internacional.
Percebe-se que os países que mais necessitam se desenvolver, ampliando as condições favoráveis ao bem estar da vida de seu
povo e participação econômica no comércio
global, são os que apresentam maiores dificuldades para concretizar esta expectativa.
Deve-se alertar, principalmente, para a necessidade de incentivo educacional e estrutural
que possibilite maior incremento na produção do país.
3.2. O PRODUTO, A EMPRESA E A
INOVAÇÃO.
Os empreendedores que planejaram a
empresa e o produto deram à empresa o
nome: ‘Inobram Automações’, procurando
caracterizá-la como voltada para as novas
tecnologias e também como inovadora, que
aplica soluções à realidade do mercado. Segundo os jovens estudantes entrevistados, o
nome da empresa tem demonstrado boa aceitação por parte dos clientes, fornecedores e
sociedade, caracterizando-se como elemento
favorável à inserção mercadológica da mesma.
Figura 1 Logomarca da empresa
Figura 2: Logomarca do produto
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
35
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA
POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR - CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA
GÊNESIS.
O produto recebeu a denominação de:
Smart Scale – funcionando como um coletor
de dados inovador (patente registrada no INPI
sob nº MUB403194-8) com o objetivo de realizar pesagem de aves sem intervenção humana, com o diferencial de que basta a ave
passar sobre o prato de pesagem que a informação de peso é automaticamente capturada. Os dados armazenados podem ser
visualizados no próprio produto e também
podem ser enviados para tratamento em um
terminal de computador.
dados obtidos; redução dos custos de mão
de obra; simplicidade na coleta de dados; fácil manuseio de equipamento; antecipação de
diagnósticos; ausência de stress e hematomas
nas aves; precisão na pesagem.
Após os dados serem coletados e tratados, é possível ao usuário do produto obter:
uma listagem de cada peso coletado; número
de pesos coletados; peso máximo encontrado, peso mínimo encontrado, peso médio
calculado.
Figura 5: Ilustração do Pesagem P01
Figura 6: Demonstração de Uso da P01
Figura 3: Foto da Balança SmartScale F01 Figura 4: Ilustração de pesagem F01
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
A proposição dos empreendedores é a
de auxiliar o avicultor a ter melhores resultados de maneira simples, rápida e com efetiva
redução de custos. A realidade familiar dos
jovens proporcionou o contato com a atividade da avicultura. Eles revelaram que observavam haver muita dificuldade para o controle
de peso das aves ao longo do processo de
desenvolvimento, onde os avicultores necessitam realizar pesagens por amostragem média de 100 aves a cada 10 dias em uma população de aves alojadas em um aviário contendo em torno de vinte mil aves. A pesagem
necessitava ser feita para verificar o desenvolvimento para controle da dosagem de água,
alimentos, remédio, iluminação, temperatura
dentre outros fatores. Para tal tarefa
despendiam de um tempo considerável além
de causar danos físicos e psicológicos nos animais no momento de captura para pesagem.
A função proposta pelo novo produto
foi a pesagem automática de aves, assim sendo possível minimizar os impactos de tal controle e melhorar os resultados do processo.
As vantagens que o novo produto oferece aos avicultores são: confiabilidade nos
36
Fonte: dados da pesquisa, 2006.
Como características o produto apresenta: alimentação bivolt, 127Vac 240V; armazenagem de até 255 pesos; resolução ajustável
podendo ser de 1g até 50g; disponível em 2
modelos: SmartScale F01 – pesa até 6kg, e
SmartScale P01 – pesa até 50Kg
Atualmente os jovens empreendedores
da empresa Inobram perceberam que a solução proposta para atender aos agricultores
na região da cidade de Pato Branco, no sudoeste do Paraná se mostrou muito eficiente, e
que os frigoríficos têm recomendado aos agricultores a implementação deste equipamento para o controle de peso das aves. A participação em feiras do setor e feiras de
tecnologia fez com que o produto ficasse conhecido no âmbito nacional e até internacional, a comercialização do produto tem superado a expectativa dos empreendedores que
revelaram não estar esperando resultados tão
significativos.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 33 - 37, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.
4. CONSIDERAÇÕES
Aliar conhecimentos teóricos e experiências práticas foi a mola propulsora para levar
a termo essa inovação. A experiência dos jovens empreendedores foi impulsionada pelo
desafio imposto através do conhecimento e
análise das experiências vivenciadas no contexto familiar e profissional. Segundo relato
dos empreendedores da SmartScale, a solução implementada para resolver o problema
de captação, registro e controle de peso ao
longo do desenvolvimento das aves, não foi
a única solução identificada, mas segundo
eles, foi a mais adequada à realidade, com
maior perspectiva de viabilidade tecnológica,
econômica e prática.
Quanto ao processo de patenteamento,
os responsáveis pelo produto destacaram que,
tão logo iniciaram os testes de verificação da
funcionalidade e aplicação, perceberam que
não havia produto similar para desenvolvimento de tais funções, partindo então para a
investigação dos métodos necessários para
assegurar a autoria do invento. Receberam,
então, a assessoria de professores ligados à
instituição de ensino da qual faziam parte e
também dos professores gestores da incubadora Gênesis onde desenvolviam o produto,
com relação aos trâmites necessários para registro do invento junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. Concretizando as ações necessárias para este fim, conseguiram o registro da patente (patente registrada no INPI sob nº MUB403194-8).
O desenvolvimento do produto deu-se
por uma evolução natural do exercício de
criatividade através de estudos com o intuito
de solucionar um problema prático. Os empreendedores não iniciaram com a intenção
de chegar a tal resultado e isto contribuiu
positivamente, surpreendendo tanto os jovens
inventores como os gestores e consultores do
projeto. Considerando o desempenho atual
do produto no mercado nacional e internaci-
onal, é um fator que justifica a atuação da
instituição de ensino na formação técnica e
do incentivo e apoio da incubadora Gênesis
no desenvolvimento dos projetos de acadêmicos.
A experiência com essa inovação despertou, não só nos próprios empreendedores, mas também na instituição de ensino,
nos jovens colegas de curso e na própria equipe gestora do Projeto Gênesis, um novo impulso para as suas atividades. Depreende-se,
então, que a criatividade e inovação são estímulos que vão além das experiências particulares e atingem, também, outros segmentos
que, por vezes, não estão diretamente envolvidos com esta função, mas que podem ser
por elas estimulados.
5. REFERÊNCIAS
PORTER, M. E. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho
Braga; revisão técnica Jorge A. Garcia Gomes – Estratégia competitiva: técnica para análise de industrias e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
REIS, D. R. dos. Gestão da Inovação Tecnológica.
Barueri-SP: Manoele, 2004.
TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o
grande desafio empresarial: Uma abordagem baseada
no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio
Editora, 2001.
5.1. REFERÊNCIAS CONSULTADAS
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
37
38
FACULDADE MATER DEI
ABSTRACT
GESTÃO DO CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM FOMENTANDO
AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Norma Brambilla1
Vânia Lionço2
Antônio Carlos de Francisco3
RESUMO
É amplamente difundida nas instituições
de formação profissional a necessidade de
desenvolver habilidades para criar, transformar e incorporar o conhecimento interno e
externo em processos de aprendizagem, especialmente quando se trata de projetos que
requerem diferenciais para sua implementação
e sobrevivência. Buscando compreender como
esse processo influencia ações empreendedoras, realiza-se o presente ensaio teórico. Deste trabalho depreende-se que se torna fundamental que ocorra uma mudança de mentalidade, de atitudes e de percepção da forma como deve ser conduzida uma organização. A partir dessas considerações, será possível garantir a perpetuação do processo de
aprendizagem, através da informação e do
conhecimento e, por conseguinte, conquistar
a competitividade empresarial. Destaca-se ainda, as ações empreendedoras como agente
facilitador tanto do processo de aprendizagem como da competitividade mercadológica
dos profissionais e organizações.
Palavras-chave: Conhecimento; Aprendizagem; Empreendedorismo.
Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia
da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected].
2
Administradora, professora do curso de administração da UFTPR Campus Sudoeste Unidade Pato Branco-PR e Doutoranda pela UFPel. E-mail:
[email protected].
3
Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFTPR – Ponta
Grossa-PR.
1
The need of developing abilities to create,
transform and incorporate the internal and
external knowledge in learning processes is
broadly spread in professional formation
institutions, especially when treating of
projects that require differentials for
implementation and endurance. Therefore, this
paper is written looking forward to
comprehending the way these processes
influence the entrepreneur actions. The
conclusions of this study point out to the
necessity of a mind shift, as well as a change
in behavior and perceptions on the way an
organization should be managed. Starting
from these considerations it will be possible
to guarantee the perpetuation of the learning
process through information and knowledge
and, therefore, conquer a competitive position
for the business. The entrepreneur actions are
also remarked as an element that facilitates
both the learning process and the competition
of professionals and organizations in the
market.
Key words: Knowledge;
Entrepreneuring.
Learning;
1. INTRODUÇÃO
Almejando o sucesso pessoal e profissional as pessoas dedicam-se à busca constante por treinamento e qualificação para acompanhar as evoluções de tecnologias e de processos, visando manter sua empregabilidade
ou inserir-se em atividades empreendedoras
que possibilitem o desbravamento de seu
próprio espaço de ação. Os jovens em particular, enfrentam além deste desafio, a busca
por uma qualificação que lhes possibilidade
aliar o emprego de seus conhecimentos e habilidades com as oportunidades oferecidas
pelo mercado.
Se a questão do conhecimento e da aprendizagem vem se tornando presença constante
nos trabalhos acadêmicos e nas atividades
empresariais, tanto mais se apresenta como
essencial aos jovens empreendedores.
39
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
2. MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 MUDANÇAS EMERGENTES
Fruto da problemática anteriormente
apresentada desenvolveu-se o presente artigo que objetiva compreender a forma de
interação entre o conhecimento e a aprendizagem para o desenvolvimento de organizações ou produtos com características inovadoras.
Para tanto, o estudo apresentado aborda um marco teórico sobre o contexto macro
a nível organizacional, as alterações nos ambientes empresariais que demandam mudanças de comportamento, o papel exercido pelo
conhecimento e aprendizagem na configuração proposta pelas Organizações de Aprendizagem e sua influência em atividades empreendedoras.
3. DISCUSSÕES EM TORNO DAS
MUDANÇAS EMERGENTES
As expressivas mudanças sociais, políticas e econômicas percebidas neste século,
demandam às organizações uma total
reformulação de suas estratégias, estruturas,
processos administrativos e estilos gerenciais.
Como reflexo destas mudanças, percebe-se a
significativa tendência de alteração dos valores e cultura vigentes nas sociedades. Neste
sentido, o questionamento da era industrial
e do capitalismo induz a uma clara percepção
da influência do conhecimento e da informação como meios mais eficazes para a construção dessa nova realidade administrativa. Principalmente porque se apresenta a necessidade de contrariar a hegemonia dos valores exclusivamente econômicos no domínio da gestão de negócios, o qual transformou as empresas em instituições centrais, em torno das
quais todas as outras instituições gravitam
(CHANLAT, 1992).
40
A teoria administrativa tem se referido
às organizações como sistemas abertos, chamando a atenção para a necessidade de se
responder com rapidez às pressões do meio
ambiente. Principalmente em razão da organização, do tipo burocrática, já não responder adequadamente aos novos valores, que
vêm sendo progressivamente formados ao
longo dos anos. A necessidade de introduzir
a noção de mudança e inovação nas organizações, não apenas como um modismo passageiro é uma questão de sobrevivência e possibilidade de sucesso.
A abertura dos mercados, através da
globalização, gera forte competição por melhores níveis de qualidade dos produtos nacionais em relação aos importados. Também a
necessidade de exportação, conforme padrões
internacionais, funciona como fator de pressão para as empresas em direção às mudanças, em uma velocidade cada vez mais acelerada. Esta competição exerce pressões diretas sobre a estrutura administrativa e
tecnológica envolvidas.
As organizações deparam-se com a necessidade de mudanças em todas as áreas
administrativas. O desenvolvimento de ferramentas e técnicas gerenciais, ao longo do tempo, tais como: qualidade total, benchmarking,
outsouce,
parcerias,
reengenharia,
intraempreededorismo e outras, tem aumentado o resultado operacional em diversas
empresas, porém não está sendo transformado em benefícios substanciais. O número de
programas fracassados excede o número de
sucessos, e os índices de aperfeiçoamento
permanecem baixos (GARVIN, 1993).
Verifica-se, portanto, que a necessidade
de transformação engloba todo o campo administrativo, uma vez que as soluções largamente empregadas até o momento já não respondem com eficácia aos novos desafios. Fazse necessário, neste momento, a identificação dos fatores críticos de sucesso e a busca
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
de melhores capacitações para a sobrevivência organizacional, especialmente quando se
trata de empresas ainda frágeis pelo seu tempo de existência e experiência dos seus empreendedores no mercado de atuação.
Como resultado das tendências desenvolvidas pelos estudos da inter-relação indivíduo/
organização, a visão de que as pessoas existem
para servirem às organizações passa a ser alterada, ressaltando a necessidade da inclusão das
pessoas como um todo, onde as diferenças individuais devem ser consideradas. O desafio
consiste em construir comunidades empresariais que apóiem as diversas modalidades de diversidade, não só de raça, sexo, idade e etnia,
como também de formas de pensar e de ver o
mundo. Segundo Pinchot e Pinchot (1994), comunidades compostas de indivíduos com diferentes especialidades, culturas, inteligências e
experiências conseguem enfrentar a maioria das
situações mais criativamente do que uma comunidade homogênea.
A partir dessa percepção, são
estruturadas idéias de novas abordagens administrativas, onde a racionalidade substantiva toma lugar de destaque, não mais sendo
possível visualizar uma organização em que o
homem não seja considerado na sua
substantividade. Ramos (1983) antevê uma
sociedade em que o ser humano possa realizar suas multidimensões, expressas na sua
capacidade política, social e física. Sustenta a
possibilidade dessa sociedade a autodeterminação existente em cada ser humano, sua natureza convivial e seu fator biológico, interface
com a vida existente na natureza.
Neste sentido, vislumbra-se a possibilidade de inserção total do indivíduo, através
da participação efetiva, aperfeiçoamento e
compartilhamento do conhecimento individual, fortalecendo o aprendizado coletivo, que
constitui o fundamento ao aprendizado
organizacional (DAWIS & NEWSTRON, 1986).
Fergusson (1991, p. 12) ressalta que a
verdadeira fonte de riqueza não é a produtividade, porém a inteligência criativa, pois “se
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.
encararmos o lucro como função da capacidade do homem para pensar, e se reconhecermos a importância do nível intelectual sobre o qual a economia se baseia, então o nosso interesse primordial estará orientado no
sentido do desenvolvimento desse nível”. Esta
autora também ressalta que a possibilidade
de evolução individual pode conduzir à evolução coletiva, através da modificação das expressões externas de necessidade e com isso
a conseqüente transformação do modelo econômico.
Freitas e Lesca (1992, p. 94) indicam que
o fato de os seres humanos estarem em situação de dependência relacional, cujas atividades estão em interação, implica em
interdependência e exige coordenação, a qual
passa pela comunicação ou pela troca bilateral de informações. Torna-se necessário, portanto, existir vontade coletiva de gerar o conhecimento como riqueza da empresa.
Grande parte das novas propostas oferecidas por autores da ciência da Administração concorda com a necessidade de introduzir e cultivar a noção de adaptação às mudanças, como questão de sobrevivência e sucesso empresarial. Outra questão que apresenta consenso é a de que o conceito de inovação deve estar profundamente ligado ao
conceito de aprendizagem. Assim, a aprendizagem, amplamente estudada pelas ciências
sociais, passa a ser incorporada à ciência administrativa (KIN, 1993).
3.2.
CONHECIMENTO
E
APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
Em decorrência da crescente necessidade de renovação e transformação
organizacional, o interesse em organizações
de aprendizagem tem crescido consideravelmente. Muitos acadêmicos e administradores estão convencidos da importância de melhorar a aprendizagem nas organizações, em
virtude da estreita ligação existente entre aperfeiçoamento contínuo e compromisso com o
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
41
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
aprendizado. Somente com a aprendizagem
de algo novo, ou seja, através do conhecimento, os indivíduos podem se aperfeiçoar e
agir de forma pró-ativa. Na ausência deste
processo, as mudanças permanecem superficiais e as melhorias são casuais e de curta
duração.
Verifica-se, porém, que o conhecimento
tem sido questão de divergências entre as
correntes racionalistas e empiristas. Enquanto o racionalismo argumenta que o verdadeiro conhecimento não é produto da experiência sensorial, mas um processo mental ideal,
o empirismo alega que não existe conhecimento a priori e que a única fonte de conhecimento é a experiência sensorial. Outra diferença fundamental é o método de obtenção
do conhecimento. Para o racionalismo, o conhecimento pode ser obtido por dedução,
recorrendo-se aos construtos mentais, como
conceitos, leis ou teorias. Para o empirismo o
conhecimento é obtido por indução, a partir
de experiências sensoriais específicas (NONAKA
& TAKEUCHI, 1997, p. 25).
Nonaka e Takeuchi (1997) concebem a criação do conhecimento em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização, mediada
pela interação entre estes fatores. Na visão
destes autores, esta interação ocorre de duas
formas: 1)Tácita - altamente pessoal e difícil
de formalizar, forma de conhecimento profundamente enraizada nas ações e experiências
dos indivíduos, bem como em suas emoções,
valores ou ideais. O conhecimento tácito abrange a dimensão técnica e cognitiva. 2) Explícita
- forma de conhecimento que pode ser expressa
em números e palavras, facilmente comunicados e compartilhados sob a forma de dados
brutos, fórmulas científicas, procedimentos
codificados ou princípios universais.
A interação entre o conhecimento tácito
e o explícito, mediado pela relação entre o
indivíduo e a organização, realiza quatro processos principais de conversão do conhecimento que, juntos, dão origem à criação do conhecimento. Estes processos são: 1)
42
Externalização - conversão de conhecimentos
tácitos para explícitos; 2) Socialização - conversão de conhecimentos tácitos para tácitos; 3) Internalização - conversão de conhecimentos explícitos para tácitos e 4) Combinação - conversão de conhecimentos explícitos
para explícitos. Os mesmos autores afirmam
que para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa
compreender. É exatamente “durante o tempo em que essa conversão ocorre - de tácito
em explícito e, novamente em tácito - que o
conhecimento organizacional é criado”
(NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 8).
Para Moscovici (apud PINTO E BRANCO,
1996, p. 207) as mudanças pessoais, fundamentadas no conhecimento abrangem o nível
cognitivo (informações, conhecimentos, compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos preferência); nível
atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição para ação integrados); e
nível comportamental (atuação e competência). Transpondo-se estas considerações para
o coletivo das organizações, pela análise de
sua cultura organizacional, compreende-se
que o conjunto de valores, crenças e pressupostos básicos compartilhados pelo grupo
pode ser responsável pela interferência no
aprendizado organizacional.
Assim como o conhecimento, o processo de aprendizagem também tem sido objeto de divergência entre teóricos
organizacionais, no decorrer do tempo. A
maioria dos acadêmicos vê o aprendizado
organizacional como um processo que se
desenrola ao longo do tempo e o conecta a
aquisição de conhecimento e desempenho
aperfeiçoado. Porém, enquanto alguns acreditam que a mudança comportamental é necessária ao aprendizado, outros julgam que
novas maneiras de pensar são suficientes. Para
alguns autores, o processamento de informações é o mecanismo que desencadeia o apren-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
dizado, outros propõem insights compartilhados, rotinas organizacionais, e até mesmo,
memória. Também diverge a crença de que o
aprendizado organizacional é comum, para
alguns teóricos, as interpretações falhas e
pessoais são a regra. Entretanto, quaisquer
que sejam os posicionamentos adotados, acredita-se, que as Organizações de Aprendizagem, à semelhança dos indivíduos, devem ser
capazes de transformar o seu comportamento em função do aprendizado (GARVIN, 1993).
Kim (1993) procura desenvolver a passagem da aprendizagem individual para o
coletivo, diferenciando a aprendizagem
operacional da aprendizagem conceitual:
- Aprendizagem operacional ocorre no
processo de aquisição de skills, ou know how,
ou seja, no desenvolvimento de habilidades
físicas para produzir ações;
- Aprendizagem conceitual ocorre pela
aquisição do know why, ou seja, no desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência.
Desta forma, o processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que permitam melhor compreensão do ambiente interno e externo, como também a definição de
novos comportamentos, que comprovam a
efetividade do aprendizado. Portanto, a mudança comportamental não constitui o único
indicador de aprendizagem, também a possibilidade destes conhecimentos serem recuperados pelos membros da organização deve
ser incorporada (FLEURY & FLEURY, 1995).
Os caminhos através dos quais a
aprendizagem organizacional pode ocorrer,
conforme Garvin (1993), são:
a)
Resolução sistemática de problemas:
esta atividade ganhou destaque através dos
princípios e métodos dos movimentos de qualidade. Suas idéias principais são: diagnóstico feito com métodos científicos, uso de dados para tomada de decisões e uso de
ferramental estatístico para organizar as in-
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.
formações e proceder às inferências;
b) Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos,
através do método científico. É usualmente
motivada por oportunidades de expandir horizontes;
c)
Experiências passadas: as organizações
precisam rever seus sucessos e fracassos,
avaliá-los sistematicamente e gravar as lições
de forma acessível a todos os membros;
d) Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente por toda a organização; novas idéias têm
maior impacto quando são compartilhadas
coletivamente do que propriedade de uns
poucos;
e)
Experiências realizadas por outros: a observação das experiências realizadas por outras organizações pode constituir importante
caminho para a aprendizagem.
Embora o conhecimento operacional seja
essencial para o funcionamento de qualquer
organização, cada vez mais ele tem que estar
associado ao conhecimento conceitual. Com
esta associação, são contestadas a natureza e
a existência de determinadas condições, procedimentos ou concepções, conduzindo à elaboração de novos quadros de referências, que
propiciarão, desta maneira, a aprendizagem
organizacional.
3.3.
ORGANIZAÇÕES
APRENDIZAGEM
DE
Diversas são as definições de Organizações de Aprendizagem apresentadas por autores: Garvin (1993) as concebe como “organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights”. Senge (1990) descreve
as organizações de aprendizagem como “lugares onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados
que verdadeiramente desejam, onde exemplos de mentalidade são nutridos, onde as
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
43
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
aspirações coletivas são libertadas e as pessoas estão continuamente aprendendo a
aprenderem juntas”. Para Levitt e March
(1988) as organizações são vistas como
“learning” quando incorporam inferências,
que fazem parte da história, às rotinas que
guiam comportamentos.
Também o trabalho desenvolvido por
Zarifian e Veltz (apud FLEURY & FLEURY, 1995)
sob a denominação de Organização
Qualificante possui diversos pontos em comum
com a proposta de Organizações de Aprendizagem. O ponto de partida é o questionamento
do surgimento de um único novo modelo de
organização; devido à diversidade de experimentações que engajam as empresas e a variedade de trajetórias nos diversos segmentos e
países, os autores crêem que a indústria não
reencontrará formas de organização tão homogêneas quanto no passado, o que resultará
em grande diversificação.
Para Senge (1990) o processo de inovação e aprendizagem está fundamentado no
desenvolvimento de cinco “disciplinas”: domínio pessoal, modelos mentais, visões partilhadas, aprendizagem em grupo e raciocínio
sistêmico. Esta visão foca inicialmente o indivíduo, seu processo de auto-conhecimento, de
clarificação de seus objetivos e projetos pessoais; em seguida, o foco desloca-se para o grupo e, finalmente, através da última disciplina,
para a organização. O pensamento sistêmico
constitui a disciplina que integra as demais num
conjunto coerente de teoria e prática, evitando assim, que cada uma seja vista de forma
isolada, como modismos que provoquem mudanças parciais na organização.
Nevis et al (1995) assumem que o processo de transformação em uma organização
de aprendizagem possui três estágios baseados no conhecimento, identificados como: 1)
aquisição - desenvolvimento ou criação de habilidades, insights e relacionamentos; 2) difusão - disseminação do que tem sido aprendido; 3) utilização - integração do conhecimento
disponível e generalização para novas situa44
ções. Porém, estes autores ressaltam que a
aprendizagem organizacional não ocorre linearmente como apresentado nos estágios, e
deve-se ter isso em mente para que as mudanças possam ser percebidas em um ambiente de aprendizagem menos definido.
Para Garvin (1993) os caminhos pelos
quais a aprendizagem pode ocorrer são: 1)
resolução sistemática de problemas; 2) experimentação com novas abordagens; 3) aprendizagem com experiências próprias e história
passada; 4) aprendizagem com experiências
e melhores práticas realizadas por outros; e
5) repasse de conhecimento de modo rápido
e eficiente em toda organização. Cada uma
destas atividades é acompanhada de mentalidades distintas, de um conjunto de procedimentos e de um padrão de comportamento.
Para detecção do efetivo aprendizado
organizacional, estes autores sugerem os estágios cognitivo, comportamental e a
mensuração dos resultados.
Na concepção das organizações de
aprendizagem, as pessoas estarão dispostas
a cumprir com os seus compromissos perante a organização, porém, não mais por temor
ou desejo único de receber vantagens materiais. Estarão dispostas a transformarem-se a
si próprias e as suas organizações por meio
de um compromisso pessoal baseado em uma
compreensão profunda do seu envolvimento
na perseguição dos objetivos coletivos, resultantes da colaboração com outras pessoas e
de aprendizado por meio da experiência. Nas
organizações de aprendizagem o controle do
processo é efetuado basicamente através do
autocontrole. O que era controlado de maneira formal, com a utilização de instrumentos burocráticos, no novo contexto passa a
assumir uma configuração informal e implícita (SENGE, 1990; FLEURY & FLEURY, 1995).
Conseqüentemente, nessas formas de
organização, o poder assume um sentido diferente, pois passa a representar o domínio
da informação. O aprendizado, em qualquer
nível da organização, torna-se fonte da cria-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
ção do conhecimento, para tanto, a figura do
líder visa ao aprimoramento das atitudes,
crenças e valores dos indivíduos e dos grupos que lidera, atuando assim como facilitador
do processo de aprendizagem.
Entretanto, Garvin (1993) ressalta que a
maioria das discussões sobre organizações de
aprendizagem ignora questões fundamentais
como a definição de uma estrutura para a
ação, as mudanças, comportamentos, políticas e programas necessários para a transformação desejada. Este autor sugere que há a
necessidade do desenvolvimento de uma definição plausível e bem embasada, que possa
ser questionada e de fácil aplicação. Também
indica a necessidade de diretrizes mais claras
para a prática operacional e melhores instrumentos para determinar o índice e nível de
aprendizado de uma organização.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar das necessidades de diretrizes
que as organizações apresentam, acredita-se
que modelos perfeitos não existam. Percebese que cada organização apresenta características próprias e condições inatas para trabalhar sua realidade, valores e capacidades.
Portanto, torna-se essencial trabalhar as próprias potencialidades de maneira crítica e aberta, possibilitando aos participantes condições
para desenvolver, a seu tempo, as habilidades necessárias aos novos desafios profissionais. Os jovens preocupados com sua
sustentabilidade e atuação profissional necessitam constantemente de aprimoramento e
agregar novos conhecimentos que lhes possibilitem a interação com novos processos,
tecnologias e oportunidades profissionais.
Assim, para se pensar uma organização
de aprendizagem, torna-se fundamental que
ocorra uma mudança de mentalidade, de atitudes e de percepção da forma como deve
ser conduzida uma organização. A partir des-
N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO.
sas considerações, será possível garantir a
perpetuação do processo de aprendizagem,
através da informação e do conhecimento e,
por conseguinte, conquistar a competitividade
empresarial.
Neste contexto, torna-se indiscutível a
afirmação de Katz e Kahn (1970, p. 61) quando ressaltam, que “o uso sistemático da informação para orientar o funcionamento
organizacional é o sine qua non de uma organização. As implicações desses mecanismos
regulatórios são de grande alcance”. Estes autores acrescentam que entre estas implicações
são incluídas à elaboração da estrutura de papel para proporcionar a função continuada, e
a adição de outras estruturas, para coordenar
as informações que chegam com as atividades
que estão sendo exercidas. “Os modernos sistemas de desempenho de papel necessitam
de uma função ‘inteligência’ para que se possam manter” (KATZ & KAHN, 1970, p. 61).
Tanto no processo de projeção do futuro, como na elaboração da realidade presente, as organizações e suas lideranças, assim
como os indivíduos, precisam compreender
que, é necessário aprender com o próprio tempo. Acredita-se que uma nova forma
organizacional deve deixar de focar unicamente os recursos estruturais, para concentrar-se
na criação do conhecimento. Nesta visão, observa-se que é importante que sejam postos
de lado os preconceitos para que se considerem novas idéias com objetividade, garantindo assim a sobrevivência da organização na
era do conhecimento.
5. BIBLIOGRAFIA
CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992.
DAWIS, K.; NEWSTRON, J.W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Atlas, 1992.
FERGUSSON, M. A conspiração aquariana. São Paulo:
Círculo do Livro. Programa Livros Sumarizados, 1991.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e ino-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
45
GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES
vação organizacional: as experiências de Japão, Coréia
e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.
FREITAS, H.; LESCA, H. Competitividade empresarial na
era da informação. In: Revista de Administração. São
Paulo, v. 27, n.8. Jul/Set 1992. p.92-102.
GARVIN, D. Building a learning organization. In: Harvard
Business Review, Jul./Aug., 1993.
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das
organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
KIN, Daniel H. The Link Between Individual and
Organizational Learning. In: Sloan Management
Review. Fall, 1993.
LEVITT, B.; MARCH, J. Organizational learning. In:
American Review of Sociology. Vol. 14, 1988.
NEVIS, E.; DIBELLA, A.; GOULD, J.. Understanding
organizations as learning systems. In: Sloan Mangement
Review. Winter, 1995.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento
na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
PINTO, S. R.; BRANCO, P. D. Percepção e prática dos
princípios da organização de aprendizagem em um
centro de ensino de administração de empresas. In:
Anais do XX ENANPAD. Rio de Janeiro, v. 3, p.203-216,
1996.
PORTER, M. E. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho
Braga; Revisão técnica Jorge A. Garcia Gomes. Estratégia competitiva: Técnica para análise de indústrias e
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RAMOS, A. G. Modelos de homem e teoria administrativa. In: Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, 18(2): 3-12, abr./jun. 1984.
REIS, D. R. dos. Gestão da inovação tecnológica. BauruSP: Manoele, 2004.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
SENGE, P.. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller,
1990.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande
desafio empresarial: Uma abordagem baseada no
aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
46
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 39 - 46, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
to obstruct the effective insertion and
positioning of these companies in the external
market. This paper aims to identify some
possible alternatives that allow the export
companies to reduce the impact of the
exchange rates in the Brazilian crisis to keep
on competing, creating job places, richness
and development to the country.
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O
IMPACTO DA CRISE CAMBIAL
NAS EXPORTAÇÕES
BRASILEIRAS
Luiz Augusto Tagliacollo Silva
1
Key words: Strategies; Exchange crisis;
Exportation.
Marcelo Francis Pegoraro2
1.
RESUMO
É fundamental na economia de um país
o incentivo à internacionalização, pois o comércio exterior traz inúmeros benefícios. A
inserção das empresas brasileiras nessa realidade está sendo ampliada nos últimos anos,
entretanto a forte valorização do Real vem
prejudicando um efetivo posicionamento no
cenário mundial. Esse artigo busca identificar
possíveis estratégias que permitam às empresas exportadoras diminuírem o impacto dessa crise cambial para seguir competindo, gerando assim mais empregos, riqueza e desenvolvimento econômico ao país.
Palavras-chave: Estratégias; Crise cambial; Exportação.
ABSTRACT
The incentive to internationalizations is
essential to the countries as the foreign trade
brings them a lot of benefits. In the last years
the participation of Brazilian companies in this
process has been increased, however the
valuation of Brazilian money, the Real, starts
1
Luiz Augusto Tagliacollo Silva, é doutorando em Gestão de Negócios pela
Universidad Nacional de Misiones, MBA – em Gestão de negócios pela FAE
business school, pós-graduado e professor universitário. Autor do Livro Logística
no Comércio Exterior, atua como assessor e negociador de Comércio Exterior. Email: [email protected].
2
Marcelo Francis Pegoraro, Bacharel em Administração com habilitação em
Comércio Exterior na Faculdade Mater Dei, pós-graduado e acadêmico de Direito.
Possui experiência com exportação de móveis e tecnologia de informação. Trabalha atualmente no Programa de Incubação de Empresas de Pato Branco – PR. Email: [email protected]
INTRODUÇÃO
O comércio internacional tem um papel
fundamental na economia de um país, pois
dinamiza o processo de desenvolvimento econômico e social além de melhorar o desempenho na balança comercial do país. Também
provoca uma mudança cultural no ambiente
interno das empresas, aprimorando métodos
administrativos e organizacionais obtendo
dessa forma uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes nacionais. Estrategicamente, a empresa ainda obtém através da
exportação maior produtividade, melhor utilização da capacidade instalada, redução dos
custos de produção, aperfeiçoamento de recursos humanos, incorporação de tecnologia,
desenvolvimento de novos produtos e introdução da marca no exterior. Para o país podese considerar a geração de emprego, aumento da renda e geração de receita tributária,
promovendo acima de tudo o desenvolvimento (VIEIRA, 2004). No entanto, para que esse
desenvolvimento seja sustentável é necessário uma política cambial estável.
A política cambial sempre esteve atrelada ao incentivo do comércio exterior dos países. Quando determinado país apresenta
moeda muito valorizada, naturalmente seus
produtos ficam menos competitivos e ocorre
uma redução das exportações. O processo inverso, ou seja, a desvalorização da moeda local propicia preços menores e mais
competitividade.
47
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
Ao longo de 2004 e 2005 a política cambial brasileira provou ser muito instável, se
tratando da variação da moeda americana: o
dólar. Pelo fato dessa variação cambial ser
negativa, o principal impacto nas empresas é
a queda na produção devido a não conclusão
da venda que antes se destinava à exportação. Baseado nessa perspectiva surge o problema de identificar quais as possíveis estratégias que uma empresa pode adotar para
diminuir o impacto negativo da variação cambial nas vendas destinadas ao exterior.
2.
MATERIAIS E MÉTODOS
Esse estudo se caracteriza como uma
pesquisa bibliográfica que abrange, de acordo com Marina, como “toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias,
teses, material, cartográfico, etc., até meios
de comunicação orais: rádio, gravações em
fita magnética e audiovisual: filmes e televisão” (MARCONI, 1999, p. 73).
O resultado desse trabalho reúne informações e conceitos que poderão servir de
auxílio para o desenvolvimento de estratégias e revitalização da saúde financeira das
empresas exportadoras, permitindo que esse
modelo auxilie os gestores que atuam na área
internacional a identificar e aplicar algumas
técnicas para incrementar as exportações em
momentos desfavoráveis.
3. A IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA
CAMBIAL FAVORÁVEL FRENTE AO
COMÉRCIO INTERNACIONAL.
Na conjuntura atual, empresas
multinacionais e até mesmo as pequenas empresas, buscam produzir em cenários onde
exista mão-de-obra barata, baixa interferência estatal sobre os negócios e, sobretudo,
48
uma política de câmbio favorável para que
haja resultados otimizados em relação ao capital investido. A transferência de diversas
indústrias americanas para a República Popular da China é uma evidência de que os arranjos produtivos se movimentam na mesma velocidade do mercado, e qualquer fator que
venha alterar este panorama rapidamente refletirá nas exportações e importações.
A dependência do comércio exterior para
os países na atualidade também é mais intensa, pois o modelo neoliberal de comércio
faz com que os países necessitem de exportações para gerar empregos e melhorar o desempenho da balança comercial.
Com o passar dos anos, esses fatores
foram se evidenciando fortalecendo a relação
entre os países em manter uma política de
comércio internacional.
“Em 1980, por exemplo, o valor das exportações de todos os países situou-se ligeiramente
abaixo de US$ 2,0 trilhões. Já em 1990, esta
soma atingiu US$ 3,3 trilhões, representando
um crescimento de aproximadamente 75%
nesse período de dez anos” (SILVA, 1999, p.13).
À medida que o comércio internacional
cresce cria-se maior vínculo entre os países.
Deste modo, por exemplo, se um país A adotar uma política cambial onde sua moeda se
desvaloriza ante outra moeda de um país B,
isto motivará o país B a exportar seus produtos ou serviços para o país A, aumentando a
relação comercial entre os dois países.
O principal motivo que leva ao comércio internacional é a constatação de que nenhum país é auto-suficiente o bastante para
produzir todos os bens e serviços de que sua
população necessita. E às vezes, mesmo conseguindo produzir o suficiente, não o consegue realizar de forma eficiente e vantajosa
em relação aos outros países. Isto porque cada
país possui uma forma diferente de recurso
natural, de clima, de nível de tecnologia, de
mão-de-obra e assim por diante. “Ainda que
um país tentasse ser auto-suficiente, o custo
de tal processo seria de tal ordem que não
compensaria os esforços” (SILVA, 1999, p.17).
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO
A participação do Brasil nas exportações
mundiais ainda é muito tímida, entretanto a
partir do ano 1999 as exportações cresceram
consideravelmente alavancadas por uma política cambial favorável. No Gráfico 1 pode-se
observar que, em 1999, o Brasil participava
em 0,86% das exportações mundiais. A partir de então o país sustentou um percentual
sustentável registrando em 2004 de 1,11%.
A Tabela 2 expõe como a política de câmbio
favoreceu o processo de exportação. A taxa
média registrada para a compra do dólar em
1999 obteve uma variação positiva de
56,43%. Nos anos seguintes, 2000, 2001 e
2002 ainda houve uma valorização da moeda
americana mais acentuada, sendo de 0,75%,
28,58% e 24,61% respectivamente. Esses números demonstram claramente que a política
cambial influencia diretamente nos processos
de exportações das empresas.
Porém, é importante esclarecer que o aumento das exportações registrado no primeiro semestre de 2005 reflete o recorde alcançado pelas exportações de produtos que tiveram um aumento de preço considerável no
mercado internacional. De certa forma, podese afirmar que tal aumento no âmbito internacional compensou a desvalorização que os
preços sofreram com a variação negativa da
moeda, acima de tudo, da moeda americana.
De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, importantes produtos da pauta de
exportação apresentaram elevação nos preços no exterior. Em comparação julho 05/04
têm-se: minério de ferro (+55,2%), óleos combustíveis (+52,9%), café em grão (+51,8%),
carne suína (+29,5%), petróleo (+26,9%),
açúcar em bruto (+25,7%), gasolina
(+21,2%), carne de frango (+9,8%).
Gráfico 1 - Participação das exportações brasileiras nas
exportações mundiais.
Tabela 1 – Balança Comercial do Brasil – US$ 1.000 FOB
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
0,92
0,90
0,96
0,95
0,86
0,88
0,97
0,96
1,00
1,11
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
(*)
Fonte: Ministério do Desenvolvimento
Nas exportações em 2004 registrou-se
um incremento de 32,01% de suas exportações sobre o ano de 2003. De janeiro a junho
de 2005 o Brasil já registrava 23,95% de aumento comparado ao mesmo período de
2004.
O saldo comercial em 2004 foi de US$
33.666.195,00, uma variação positiva de
35,79% sobre o ano de 2003. Já no primeiro
semestre de 2005 o crescimento registrou o
índice de 31,09%. Esses dados mostram claramente que o Brasil está crescendo no volume exportado, mesmo registrando quedas nas
taxas de câmbio. A Tabela 1 resume os números de 2004 e 2005.
Ano/Mês
Exportação
Valor (A) Var%(*)
2004
96.475.238 32,01
Janeiro
5.799.645
--Fevereiro 5.721.636
-1,35
Março
7.926.995
38,54
Abril
6.589.499
-16,87
Maio
7.941.178
20,51
Junho
9.327.515
17,46
Julho
8.992.426
-3,59
Agosto
9.056.464
0,71
Setembro 8.922.690
-1,48
Outubro
8.843.409
-0,89
Novembro 8.159.283
-7,74
Dezembro 9.194.498
12,69
2005
53.677.167 23,95
Janeiro
7.444.140
--Fevereiro 7.756.287
4,19
Março
9.250.704
19,27
Abril
9.201.536
-0,53
Maio
9.818.442
6,7
Junho
10.206.058
3,95
Importação
Saldo
Valor (B) Var% (*)
(A)-(B)
62.809.044
30,06 33.666.195
4.214.647
--1.584.998
3.756.663
-10,87
1.964.973
5.343.838
42,25
2.583.157
4.630.559
-13,35
1.958.939
4.829.344
4,29
3.111.834
5.528.654
14,48
3.798.860
5.526.223
-0,04
3.466.203
5.622.395
1,74
3.434.069
5.750.642
2,28
3.172.048
5.838.910
1,53
3.004.499
6.081.560
4,16
2.077.723
5.685.608
-6,51
3.508.890
34.010.320
20,16 19.666.847
5.260.094
--2.184.046
4.971.824
-5,48
2.784.464
5.904.820
18,77
3.345.883
5.330.230
-9,73
3.871.306
6.367.365
19,46
3.451.077
6.175.986
-3,01
4.030.071
Fonte: Ministério do Desenvolvimento
Esses números evidenciam que o Brasil,
apesar da desvalorização do dólar, continua
aumentando suas exportações. No entanto, a
sustentação desse crescimento são os produtos que tiveram elevação do seu preço de venda no mercado internacional.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
49
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
Fim de período
Compra
Taxa
O
Venda
Compra
Variação Taxa
Variação
(%)
(%)
Taxa
Venda
Variação
Taxa
Variações (%)
(%)
7,32
No ano
7,31
Em 12
meses
7,41
1,1164
7,41
1,0779
1,0787
-
1998 1,2079
8,27
1,2087
8,27
1,1603
7,64
1,1611
-
7,64
-
1999 1,7882
48,04
1,7890
48,01
1,8150
56,43
1,8158
-
56,39
-
2000 1,9546
9,31
1,9554
9,30
1,8287
0,75
1,8295
-
0,75
-
2001 2,3196
18,67
2,3204
18,67
2,3514
28,58
2,3522
-
28,57
-
2002 3,5325
52,29
3,5333
52,27
2,9301
24,61
2,9309
-
24,60
-
2003 2,8884
- 18,23
2,8892
- 18,23
3,0707
4,80
3,0715
-
4,80
-
-
- 17,06
2004
Jan
2,9401
1,79
2,9409
1,79
2,8510
- 2,51
2,8518
- 2,51
- 2,51
Fev
2,9130
- 0,92
2,9138
- 0,92
2,9295
2,75
2,9303
2,75
0,17
- 18,39
Mar
2,9078
- 0,18
2,9086
- 0,18
2,9047
- 0,85
2,9055
- 0,85
- 0,68
- 15,71
Abr
2,9439
R$ 2,9000
R$ 2,8000
R$ 2,7000
R$ 2,6000
R$ 2,5000
R$ 2,4000
R$ 2,3000
l
Ju
n
Fe
v
M
ar
A
br
M
ai
Ju
n
ez
t
ov
Ja
D
N
O
ut
R$ 2,2000
Média do período
No mês
1997 1,1156
R$ 3,0000
Fonte: Banco Central do Brasil - Adaptado
Comercial
P
E
R
Í
O
D
R$ 3,1000
Se
Tabela 2 – Taxas de câmbio do real
Gráfico 2 – Dólar de compra de jul/04 à jul/05
Ju
l
Ag
o
Em relação à taxa de câmbio (Reais/ Dólar), em julho de 2004 era cotada a R$ 3,0360
por um dólar, entretanto em dezembro do
mesmo ano a moeda brasileira valorizava-se
para R$ 2,7174, ou seja uma queda que 10%
no período. No ano de 2005 o processo de
valorização do Real continuou, sendo que no
mês de julho de 2005 atingiu o patamar de
R$ 2,3727 uma variação cumulativa maior que
21%. O Gráfico 2 demonstra o processo de
variação que a economia brasileira enfrentou
no ano de 2004 e 2005.
2,9060
0,02
- 0,66
- 6,82
Mai
3,1283
6,26
3,1291
6,26
3,0996
6,69
3,1004
6,69
5,99
4,89
Jun
3,1067
- 0,69
1,24
3,1075
2,9447
- 0,69
1,24
3,1283
2,9052
0,93
0,02
3,1291
0,93
6,97
8,53
Jul
3,0260
- 2,60
3,0268
- 2,60
3,0360
- 2,95
3,0368
- 2,95
3,81
5,45
Ago
2,9330
- 3,07
2,9338
- 3,07
3,0021
- 1,12
3,0029
- 1,12
2,65
0,01
Set
2,8578
- 2,56
2,8586
- 2,56
2,8903
- 3,72
2,8911
- 3,72
- 1,17
- 1,08
Out
2,8557
- 0,07
2,8565
- 0,07
2,8521
- 1,32
2,8529
- 1,32
- 2,47
- 0,30
Nov
2,7299
- 4,41
2,7307
- 4,40
2,7852
- 2,34
2,7860
- 2,34
- 4,76
- 4,38
Dez
2,6536
- 2,79
2,6544
- 2,79
2,7174
- 2,44
2,7182
- 2,44
- 7,08
- 7,08
Ano
2,6536
- 8,13
2,6544
- 8,13
2,9249
- 4,75
2,9257
-
- 4,75
-
A tentativa de equilibrar o descompasso
de custo, e a necessidade de não abandonar
os clientes externos desenvolvidos no passado recente, obrigou determinados setores
exportadores a uma drástica redução da rentabilidade, para poder dar seqüência aos planos comerciais e, sobretudo seguir competindo com produtos de outros países que não
tiveram crise cambial semelhante.
Em termos de gestão este trabalho apresentará algumas estratégias gerencias que
poderão auxiliar a administração dos impactos negativos eminentes dessa crise cambial
ao setor exportador.
2005
Jan
2,6240
- 1,12
2,6248
- 1,12
2,6922
- 0,93
2,6930
- 0,93
- 0,93
- 5,57
Fev
2,5942
- 1,14
2,5950
- 1,14
2,5970
- 3,54
2,5978
- 3,54
- 4,43
- 11,35
Mar
2,6654
2,74
2,6662
2,74
2,7039
4,12
2,7047
4,10
- 0,50
- 6,91
- 11,25
Abr
2,5305
- 5,06
2,5313
- 5,06
2,5784
- 4,64
2,5792
- 4,65
- 5,12
Mai
2,4030
- 5,04
2,4038
- 5,04
2,4520
- 4,90
2,4528
- 4,90
- 9,76
- 20,89
Jun
2,3496
- 2,22
2,3504
- 2,22
2,4127
- 1,60
2,4135
- 1,60
- 11,21
- 22,87
Jul
2,3897
1,71
2,3905
1,71
2,3727
- 1,66
2,3735
- 1,66
- 12,68
- 21,84
Fonte: Banco Central do Brasil
Esse cenário, marcado por valorizações
da moeda nacional, implica numa diminuição
de competitividade dos produtos brasileiros,
acarretando numa redução das exportações
ou diminuição da rentabilidade das operações
dessa natureza.
50
3.1. ESTRATÉGIAS
Adotar estratégias atualmente soa como
mais uma nomenclatura corriqueira no ambiente dos negócios. Entretanto, a efetiva utilização da mesma tornou-se vital no mundo
globalizado onde o mercado muda rapidamente. Essa realidade é afirmada por Silva, onde
“os desafios de competição em nível global,
com empresas multinacionais e grandes jogadores locais com táticas e objetivos bem
formatados criam um cenário que requer destas empresas novas habilidades, estratégias e
vantagens competitivas para garantir a eficiência e lucratividade” (SILVA, 2004, p. 11).
A palavra estratégia, de origem grega,
começou a ser utilizada nas ações militares.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
Inicialmente, referia-se à função de uma pessoa – um general no comando do exército.
Depois de algum tempo, a palavra passou a
significar as habilidades psicológicas,
comportamentais e gerenciais que essa pessoa possuía (MINTZBERG, 2001).
Para Montgomery, estratégia é a “busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de
uma empresa” (MONTGOMERY, 1998, p. 5).
Também é “o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e seqüência de
ações de uma organização em um todo coerente” (MINTZBERG, 2001, p. 20). Ainda afirma Mintzberg que estratégia é um “padrão,
isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo” (MINTZBERG, 2001, p. 17).
Esse conceito foi se refinando com o
passar dos anos, no entanto foi na Segunda
Revolução Industrial que sua terminologia coube ao âmbito dos negócios. Nesse período as
empresas detectaram a necessidade de utilizála “como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo”
(GHEMAWAT, 2000, p. 16). O termo se evidenciaria mais com o desenvolvimento de
empresas como General Motors e Ford Motor Company que utilizariam a palavra já no
contexto de seus planejamentos de negócios,
para definir seus objetivos e orientar suas
ações quanto ao mercado.
Atualmente muitas empresas ignoram o
processo de planejamento estratégico de suas
empresas. As pequenas empresas argumentam que somente as grandes devem fazer.
Por outro lado, empresas relativamente maduras afirmam que alcançaram sucesso sem
planificar suas ações. No entanto, é no plano
estratégico que a empresa consegue definir
claramente seus objetivos e metas concentrando seus esforços no que é necessariamente
importante e relevante para o sucesso da
empresa. Um bom desenvolvimento do plano auxilia a empresa a antecipar as mudanças
e a responder rapidamente aos imprevistos
(KOTLER, 2003).
L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO
3.1.1.
REDUÇÃO DE CUSTOS
OPERACIONAIS E ECONOMIA DE ESCALA
Apresentar baixos custos e controlá-los
precisamente sempre foi uma importante ferramenta gerencial. Na questão das exportações, devido à bolha exportadora, muitas
empresas investiram e contrataram aumentando seus custos fixos e variáveis numa expectativa de aumento de faturamento e
lucratividade.
Entretanto em momentos de crise cambial, esses custos iniciam uma pressão eminente
nas empresas exportadoras que diante dessa
nova realidade, necessitam ajusta-los frente a
demanda e lucratividade das operações.
O ambiente competitivo passa a ditar o
custo ideal para as mercadorias e as empresas, na busca da rentabilidade ideal, precisam se adaptar no controle e gerenciamento
eficaz dos custos. Para isso o gestor precisa
ter ferramentas administrativas adequadas
que o permitam obter informações para análise e tomada de decisão correta. Controle
Total da Qualidade, just in time (JIT), sistemas integrados de manufatura, produtos de
alta tecnologia e curtos ciclos de vida e target
cost são algumas ferramentas administrativas
citadas pelo Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo (CRC – SP, 1995,
p. 30, 33) que podem auxiliar a empresa ao
controle ideal de preço.
Implantado o controle de custos
operacionais a empresa já pode estabelecer o
aumento do faturamento ou produção. Adotar essa estratégia consiste numa técnica bastante utilizada. Essa ação já é explanada por
Markiw, “quando o custo total médio de longo prazo declina enquanto a produção aumenta, diz-se que existem economias de escala” (MARKIW, 2001, p. 284).
A ação permite que os custos médios
sejam reduzidos, e em momentos de desvalorização da moeda local, a empresa possa
tentar manter a lucratividade aumentando
faturamento e reduzindo desta forma os cus-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
51
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
tos fixos proporcionalmente ao valor ampliado.
Naturalmente, essa estratégia apresenta alguns riscos, pois caso a crise se estenda
por período superior ao planejado, e o custo
das matérias primas continuem subindo, o
aumento de escala em vendas e produção
pode prejudicar o fluxo de caixa da empresa.
No setor exportador esta dinâmica pode
ser minimizada devido às ferramentas de financiamento e antecipações de câmbio, sustentando assim tal estratégia, desde que essa
política venha acompanhada de forte alinhamento com a política de câmbio.
3.1.2.
DIVERSIFICAÇÃO DO MIX
DE PRODUTOS
A diversificação do mix de produtos
possibilita a saída da competitividade normal
que a empresa está habituada para um novo
segmento de negócios onde não haja competidores regulares. A diferenciação proporciona a possibilidade de aumento de rentabilidade.
Nessa perspectiva de diferenciação, há
duas dimensões: o desenvolvimento de um
produto totalmente inédito a um mercado,
ou o desenvolvimento de um produto novo
para a empresa, no entanto já conhecido no
mercado (ROCHA, 1999).
A inovação por um produto totalmente
inédito é a decisão mais criativa e que mais
tem possibilidade de trazer lucro à empresa.
A captação dessa idéia pode se dar informalmente: através da sensibilidade do empreendedor ou através de pesquisas de marketing.
No processo de desenvolvimento de um
produto já conhecido no mercado é indispensável que a empresa observe a sua maturidade no ciclo de vida. Algumas vezes, o produto já está em declínio, ou é ofertado com inovações, ou ainda já possuir um substituto. A
não observação desses elementos pode causar o lançamento de um produto obsoleto
não agregando em nada à estratégia de ino52
vação no mix de produção.
Ambos os processos devem seguir análises cuidadosas do mercado com pesquisas
fundamentas em opiniões dos consumidores.
Também é necessário que o processo seja pautado pelas seguintes etapas: seleção de idéias, análise comercial, desenvolvimento de protótipos, teste de mercado e escolha do melhor canal de distribuição.
Contudo, essa estratégia pode ser
conflitante à redução de custos, pois geralmente quando se amplia o leque de ofertas
os custos tendem a subir. Gerenciar essa estratégia requer um forte controle na área de
custos.
Vale a pena afirmar que a decisão pela
pesquisa de um novo produto também é uma
característica indispensável no perfil empresarial de qualquer exportador. Ao contrário dos
modelos tradicionais de gestão onde se tinha
a produção em série objetivando maior eficiência e menores custos na produção de grandes quantidades o modelo atual globalizado
depara-se com a necessidade de produtos personalizados, de acordo com as especificações
e exigências dos clientes externos. “Esta transição de produções enxutas para customizadas,
faz com que os conceitos de competitividade
sejam modificados também, e novos modelos
preocupados com qualidade, produtividade e
flexibilidade surjam como alternativa de negócio” (SILVA, 2004, p. 11).
3.1.3.
CESTA DE MOEDAS
Devido à complexidade econômica, nem
sempre uma determinada moeda, se comparada à outra, sofre as mesmas variações. Essa
dinâmica sinaliza que caso a moeda brasileira
venha a se valorizar frente ao dólar num
percentual de 20%, não significa que esta
moeda também se valorize frente ao Euro no
mesmo percentual.
Encontrar alternativas para formulação
do preço de venda utilizando outros valores
de moedas poderá configurar-se numa alter-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
nativa para aumentar a lucratividade e diminuir o risco caso haja uma grande variação da
moeda padrão utilizada no negócio. Recomenda-se que para determinadas regiões ou clientes seja plausível diversificar a moeda negociada, pois dessa forma o impacto negativo poderá ser menor caso haja uma desvalorização acentuada da moeda em questão.
O preceito de ‘não colocar todos os ovos
numa mesma cesta’ também deve ser utilizado no cenário internacional, diversificando
produtos, clientes e, sobretudo moedas.
É importante salientar que a definição
da moeda que sustentará os negócios é uma
decisão que deverá ser tomada em conjunto
com o cliente. Cada país possui suas particularidades e características no que tange a política cambial e isso implicará diretamente nos
negócios entre exportador e importador.
4.
CONCLUSÃO
O comércio exterior é fundamental na
economia, pois promove o desenvolvimento
econômico e social, aperfeiçoa os padrões de
qualidade, especializa a mão-de-obra, agrega
tecnologia aos arranjos produtivos, e gera riquezas para a empresa e para o país. No entanto, para que esse comércio seja sustentável é necessária uma política cambial estável
sem muitas oscilações, pois a variação excessiva causa uma insegurança nos empreendedores que desejam exportar.
O comércio exterior brasileiro
freqüentemente é marcado por essas características. Dificilmente apresenta estabilidade
econômica que permita aos gestores da área,
realizar planejamentos de longo prazo como:
aumento da capacidade produtiva, investimentos e agressividade comercial. A realidade demonstra que os ciclos econômicos no
país são bastante acidentados, fazendo com
que as empresas que atuem no cenário externo tenham habilidade e flexibilidade para ajustes no caminho.
L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO
A crise cambial do Brasil, iniciada em
julho de 2004, evidenciou um período de incertezas prejudicando muitos exportadores.
No período de um ano (julho de 2004 a julho
de 2005) a moeda americana desvalorizou-se
em mais de 21%. Essa desvalorização
impactou diretamente no preço de venda das
empresas exportadoras que, em sua maioria,
não tiveram seus preços reajustados no mercado internacional.
A proposta de algumas estratégias para
minimizar os impactos da eminente crise cambial ao setor exportador é alternativa que pode
não se enquadrar a todos os setores e formas
de negócio. Os princípios dessas estratégias
são universais e podem ser utilizados até
mesmo por empresas que atuem no mercado
doméstico.
A utilização dessas ferramentas de gestão pode contribuir para o desenvolvimento
organizacional e, sobretudo, como estratégia
de diferenciação no mercado global competitivo. Essas ferramentas se tornam ainda mais
importantes em um ambiente de mudanças e
incertezas.
O trabalho levantou três possíveis estratégias: redução de custo operacional e aumento da escala de produção, diversificação
do mix de produtos e formulação de preços
de vendas diferenciando a moeda geralmente utilizada no negócio. No entanto, para alcançar o sucesso, é fundamental que essas
estratégias sejam sustentadas por um planejamento estratégico específico, com objetivos
de curto e longo prazo, metas, descrição de
cenários e visão. E, o mais importante, que
esse plano seja diariamente revisto para que
a empresa absorva os imprevistos do mercado, característica freqüente no ambiente
globalizado. A estruturação de um plano de
ação eficiente e a revisão diária das direções
que o mercado toma são atitudes que com
certeza determinarão o sucesso da implantação das estratégias.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
53
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS
3.
REFERÊNCIAS
BERTI, A. Custos: uma estratégia de gestão. São Paulo:
Ícone, 2002.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível
<<www.desenvolvimento.gov.br>>. Consultado em
19/09/05.
CRC - SP. Custo como ferramenta gerencial. São Paulo:
Editora Atlas S.A., 1995.
KOTLER, P.; ARMSTRONG G. Princípios de marketing.
9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MANKIW, G. N. Introdução à economia: princípios de
micro e macroeconomia. 9ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
MARCONI, M. A.; LAKATOS E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisa, amostragens
e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO. Disponível
<<www.bacen.gov.br>>. Consultado em 19/09/05.
MINTZBERG, H; QUINN J. B. O processo da estratégia.
3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND B.; LAMPEL J. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTGOMERY, C. A. (org.), PORTER M. E. (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ROCHA, A. da; CARL C. Marketing: teoria e prática no
Brasil. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, M. F. da. Relações Econômicas Internacionais.
São Paulo: Aduaneiras, 1999.
SILVA, L. A. T. Logística no comércio exterior. São Paulo: Aduaneiras, 2004.
VIEIRA, A. Teoria e prática cambial: exportação e importação. São Paulo: Aduaneiras, 2004.
54
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
GESTÃO DE PESSOAS E A
“MÁGICA” DA LIDERANÇA
reflection about the transformations occurred
on the approach to the area of the Human
Resources and to bold the importance of
leadership to the organizations.
Key words: people; Teams; Leadership.
Rosiclei Caldato Dalagnol1
Carmem Pandolfo2
RESUMO
Depois de toda a evolução da máquina, o
desafio agora reside em conhecer e conviver
bem com as pessoas. A ferramenta humana
está no centro das discussões em todas as
áreas, especialmente, nas empresas. Procurar
conhecer a complexidade humana é tarefa repleta de surpresas, fazendo ora editar “teorias” e “receitas”, ora embrenhar-se num campo repleto de incertezas. Enfim se o desafio
é descobrir como tratar o “recurso humano”
não se pode eximir-se dessa tarefa. Assim
este texto pretende fazer uma breve reflexão
sobre as transformações ocorridas no olhar
administrativo da área de Recursos Humanos
e ressaltar a importância da liderança para
as organizações.
Palavras-chave: Pessoas; Equipes; Liderança.
ABSTRACT
After the evolution of the machine, the
challenge now resides in knowing and well
living with people. The human tool is in the
center of discussions in all areas, especially in
the organizations. Trying to know the human
complexity is a task full of surprises,
sometimes having to edit ‘theories’ or
‘recipes’, sometimes entering a field full of
uncertainties. Anyway, if the challenge is to
discover how to treat the ‘human resource’
that’s a task one cannot be dismissed of. This
way, the study intends to make a short
Rosiclei Caldato Dalgnol é acadêmica do 6o. semestre do curso de Bacharelado
em Administração da Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected].
2
Carmen Panfolfo é professora da disciplina de Comunicação Empresarial da
Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected].
1
1.
INTRODUÇÃO
As relações no ambiente de trabalho
passaram por diversas mudanças nos últimos
anos, acentuadas principalmente na década
de 90 graças ao amplo desenvolvimento da
tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente
na atuação dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto
pela nova realidade: abandonar a postura
focada em processos burocráticos, para
alavancar o crescimento da maior riqueza das
organizações, o capital humano.
Diante de uma realidade arcaica, parte
das organizações ainda convivem com a figura envelhecida do “departamento pessoal”,
estrutura que ficou à parte das tecnologias
que automatizaram atividades burocráticas
como: folha de pagamento, cálculo salarial,
políticas de benefícios e prêmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras, abrindo espaço para uma ação estratégica.
Enquanto isso, aqueles que viram as
pessoas como diferencial competitivo fizeram
do RH a área integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se
exceções, destacando-se no noticiário. Eles
sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir localmente. É sobre esse tema
que far-se-á uma breve exposição de idéias
aprendidas no decorrer no estudo desta
instigante área, buscando a opinião de alguns
autores que se dedicaram ao tema.
2.
MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa elegeu as fontes bibliográficas para a discussão do assunto liderança e
gerenciamento de pessoas, envolvendo alguns
55
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA
autores que escreveram sobre o assunto. Também, recorreu-se às opiniões expressas por
dirigentes e executivos de grandes empresas,
expressas em entrevistas a respeito do tema
conflito, liderança e gestão de pessoas.
3.
GERENCIAR OU LIDERAR PESSOAS
Cada vez mais inserida em um contexto
de transformações, a gestão de pessoas vem
sofrendo mudanças, principalmente no relacionamento entre organizações e pessoas e
no modo pelo qual as pessoas encaram sua
relação com o trabalho.
A gestão de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada
por meio de conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.
Os líderes são os principais responsáveis pelo bom desempenho das equipes. A
gestão de pessoas não é mais atribuição exclusiva do departamento de recursos humanos. Gestor de pessoas é qualquer profissional que tenha uma equipe sob sua responsabilidade. É nesse sentindo que o desafio de
selecionar, reter e renovar talentos dentro das
organizações diz respeito à maior parte dos
executivos hoje.
Os exemplos de sucesso que normalmente são divulgados reportam-se às grandes
empresas, entretanto é conveniente destacar
que é possível ter situações equivalentes independentemente do porte de investimento.
Aqui se registra o caso da Nestlé do Brasil
que, segundo João Dornellas, diretor de RH
da empresa em 2005, aponta que cada vez
mais as empresas precisam de lideranças. O
executivo difere liderança e gerência. “O líder
trabalha com a mudança, é puxado pelo futuro e lida com as pessoas”, (DORNELLAS apud
NEDER, 2005). Já a gerência está mais ligada
ao controle de processos, máquinas e
tecnologia.
Administrador de empresas, o executivo da Nestlé tem 20 anos de carreira, muitos
56
deles como chefe de equipes. Na área de RH,
ele está a pouco menos de três anos. Sua atuação como gestor de pessoas em cargos de
áreas diversas foi fundamental para a mudança
de área. “Fui convidado para assumir o cargo
e aceitei o desafio porque dei atenção à questão ao longo de minha carreira” (DORNELLAS
apud NEDER, 2005). O empresário teve passagens por diversas áreas não só no Brasil,
mas também em países como o México. Como
diretor de fábricas, o executivo já chegou a
comandar milhares de funcionários.
Quem também faz a diferenciação entre gerenciar e liderar é Hunter (2004) que
define o verbo gerenciar como atividade que
trata de gerir papéis, recursos materiais, enfim a parte burocrática e também os investimentos pessoais. Na empresa, segundo o autor, o verbo deve ser entendido como liderar
que consiste em “habilidade de influenciar
pessoas para trabalhar entusiasticamente visando os objetivos identificados como sendo
bem comum”. (HUNTER, 2004, p. 25).
Diante dessas contribuições aqui
registradas confirma-se o que foi citado no
início deste discussão, isto é, houve uma evolução pela qual passou o setor administrativo, em especial, o tratamento dado ao ser
humano. Isso tudo está alicerçado
subliminarmente na relação entre gestor e
colaborador, passando obrigatoriamente por
uma comunicação franca e transparente.
Robbins3 & Menezes (1999), relatam que
empresas líderes passaram por bem sucedidos programas internos, investindo na
reestruturação e reorganização dos processos
de comunicação.
Além da comunicação, ao abordar o tema
os executivos destacam a importância de basear os relacionamentos dentro de uma equipe em bases emocionais, como é o caso de
3
Stephen Robbins dedicou-se a escrever sobre comportamento organizacional,
foi traduzido por Cristina Ávila de Menezes, LTC, 1999. Relatando que oito fatores
são decisivos para comunicar-se melhor com os subordinados, incluindo o comprometimento com a comunicação de mão dupla, a combinação de ações e
palavras, o diálogo aberto, entre outros.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
Sérgio Leite, um dos diretores da Companhia
Vale do Rio Doce - CVRD. Ele afirma que o
gestor de pessoas deve ir além, e também levar em conta o lado espiritual de seus colaboradores, pois “cada um tem suas limitações,
que devem ser levadas em conta” (LEITE apud
NEDER, 2005). A experiência de Leite à frente
de equipes inclui passagens pela China e pelo
Oriente Médio ressaltando a importância em
lidar com a diversidade das pessoas.
Outra dica dos executivos para profissionais que assumem posições de chefia de
equipe é basear as relações na transparência.
Nesse ponto, a comunicação franca é o mais
importante. Quase sempre, quando um profissional está cheio de tarefas a cumprir e um
colega o interrompe já perguntando se está
incomodando, a resposta é negativa. É importante haver liberdade suficiente para “pedir para o colega vir em outro momento”,
exemplificou João Dornellas, da Nestlé
(DORNELLAS apud NEDER, 2005).
Dar e receber feedback, também é importante para lidar com equipes. De acordo
com João Ramires4 , “um exercício interessante
para quem está começando é perguntar a sua
equipe, seus colegas, como eles o vêem” (apud
NEDER, 2005). Desde os 23 anos, o executivo
assume funções de chefia de equipes, sempre
na área de finanças, com passagens pela CocaCola, AT&T e a consultoria Ernest & Young, recentemente tendo ocupado cargo executivo na
Refrescos Guararapes. O executivo completa
afirmando que, “quase sempre, a imagem feita pelos outros é totalmente diferente da que
temos sobre nós mesmos”.
Para reforçar o discurso dos grandes executivos, surge a concepção de Moscovici
(2003), que afirma que as equipes aparecem
como ferramentas fundamentais podendo
auxiliar na auto-realização individual e coletiva sendo a comunicação verdadeira o instrumento de possibilidades de agregar pensamentos diferentes os quais podem vir à tona
R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.
para serem discutidos, elevando o interesse
dos envolvidos no processo.
Essa discussão leva ao entendimento de
que, para o líder de recursos humanos, o autoconhecimento se coloca como um primeiro
passo para liderar pessoas, seguido do
feedback de equipe e por fim a autocrítica.
Para ter esse tipo de ação é necessário mover
pessoas, idéias, produtos e informações ao
redor do mundo a fim de atender as necessidades de uma mesma região. Isso demanda
um aumento da capacidade de aprender para
liderar diversidades, complexidades e ambigüidades, pois, uma empresa não é uma carteira de produtos e sim um conjunto de forças, habilidades individuais, talentos que são
utilizadas para criar novos negócios.
Para obter a sinergia, os profissionais da
área de Gestão de Pessoas devem se tornar
agentes de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a
capacidade da organização de mudar. O passo inicial para a revolução é identificar falhas
operacionais e implantar sistemas de informação descentralizados e orientados a processos, bem como redes de comunicação amplas por Intranet e Internet, conectadas a fibras óticas e satélites que eliminarão a distância e, conseqüentemente, o tempo entre
os contatos humanos.
3.1. CONFLITOS – UM DESAFIO
Outro ponto importante a ser considerado na gestão de pessoas é a questão do
conflito. Seja na dinâmica pessoal ou
organizacional, este é um fator inevitável. Para
Chiavenato,
4
João Ramires é um dos principais executivos da fabricante de Coca-Cola para os
mercados de Pernambuco e Paraíba, uma empresa com 2,2 mil funcionários.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
“Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e
colidentes que podem chocar-se. Sempre que
se fala em
acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento,
consistência, harmonia, deve-se lembrar que
essas palavras pressupõem a existência ou a
iminência de seus opostos, como desacordo,
desaprovação, dissensão, desentendimento,
incongruência, discordância, inconsistência,
oposição – o que significa conflito.. o confli57
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA
to é condição geral do mundo animal. O homem sobressai-se dentre os animais pela sua
capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condição. A sociedade e
a civilização – requisição básicos da vida humana - são viáveis graças ao elevado grau de
congruência de objetivos entre os homens,
ou, pelo menos, devido a alguns mecanismos
ou regras de conduta que imponham ordem
e acomodação”. (CHIAVENATO, p. 471, 2002)
Follet (Apud HAMPTON, 1991, p. 290)
afirma que “nós não devemos ter medo do
conflito, porém devemos reconhecer que existe
um modo destrutivo e um modo construtivo
de proceder em tais momentos. Na diferença
em se tratar o conflito pode estar o sinal do
saudável, uma profecia de progresso”.
Martineli & Almeida (1998, p. 46) reforçam
essa tese afirmando que “notam-se claramente as duas possibilidades de agir em relação
aos conflitos, que são uma constante no diaa-dia dos indivíduos, não podendo ser evitados de maneira absoluta.”
Por mais que se desenvolvam esforços
no sentido de eliminar o conflito, este não
pode ser contido. Observa-se, hoje, que inúmeros profissionais disseminam fórmulas e
estratégias para trabalhar com os conflitos.
No entanto, o que se faz necessário é conhecêlos, saber qual é sua amplitude e como se
preparar para trabalhar com eles, ao que se
dá o nome de administração de conflitos.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado
necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não
são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. Para Nadler (at all, 1983, p.
216) “A administração de conflitos consiste
exatamente na escolha e implementação das
estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situação.” Assim, o gestor
organizacional precisa aprender quais os resultados advindos dos conflitos, evitando os
potencialmente destrutivos e aproveitando os
construtivos, conforme o Quadro 1, abaixo:
58
Quadro 1: Resultados dos conflitos
Resultados potencialmente construtivos
ƒ Estimula o interesse e a curiosidade;
ƒ Aumenta a coesão grupal;
ƒ Aumenta a motivação para a tarefa;
ƒ Desperta a atenção para problemas;
ƒ Testa e reduz diferenças de poder;
Resultados potencialmente destrutivos
ƒ Provoca frustração, hostilidade e ansiedade;
ƒ Cria pressão para a conformidade das
pessoas;
ƒ Provoca dispersão de energia;
ƒ Produz ações de bloqueio e recusa a cooperar;
ƒ Gera distorções perceptivas;
Fonte: adaptado de NADLER at all, 1983 & CHIAVENATO,
2002.
do:
Os conflitos destrutivos acontecem quana) “As pessoas sentem-se insatisfeitas e
desmotivadas;
b) O conflito torna-se mais significativo do
que a tarefa a ser desempenhada e desvia as
pessoas de lidarem com as questões que realmente são relevantes;
c) Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos entre si.”(MARTINELI &
ALMEIDA, 1998, p. 50)
O manejo das situações conflitivas é essencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois destas tensões, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo.
Para Martineli & Almeida (1998, p. 68),
existem oito passos que consideram essenciais para a resolução de conflitos, quais sejam:
a. “criar uma atmosfera efetiva;
b. esclarecer as percepções;
c. focalizar-se em necessidades individuais e
compartilhadas;
d. construir um poder positivo compartilhado;
e. olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;
f. gerar opções;
g. desenvolver “degraus”: as “pedras dos
passos”para a ação;
h. estabelecer acordos de benefícios mútuos.”
Assim, pode-se entender que a resolução de conflitos envolve comportamentos
como: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma
resolução sem sucesso, ainda demonstrar
atenção à pessoa que fala e ao seu assunto,
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
não criticar, saber conduzir positivamente
mostrando respeito pela outra pessoa.
Não se deve esquecer que o ser humano
tem capacidade e habilidade para ouvir e
melhor entender seus semelhantes. Com esta
postura, pode-se silenciar a voz interna e deixar crescer a voz do outro, permitindo que
soe clara dentro de cada um. O desejo mais
profundo do coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um
processo eficaz de comunicação.
Essas são dicas da arte da negociação
onde “negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes idéias e necessidades” (ACUFF apud SALGADO Jr., 2003, p.
5). Nota-se nessa definição, novamente, a
grande preocupação com a comunicação no
processo de negociação, embora esse autor
afirme que a negociação tem muito mais a
ver com a persuasão do que com a utilização
do poder simplesmente, ao contrário do que
dizem alguns autores que dão importância
excessiva, talvez até exagerada, aos vários tipos de poder num processo de negociação.
Outros aspectos importantes que estão
por trás dessa definição são os ligados a questões comportamentais. Assim, a negociação
tem muito a ver com o outro lado sentindose bem com o resultado da negociação, ou
seja, existe um preocupação muito grande em
satisfazer às necessidades do outro lado, deixando-o contente. Além disso, o autor afirma
que “negociação é uma coleção de comportamentos que envolve comunicação, vendas,
marketing, psicologia, sociologia e resolução
de conflitos” (ACUFF apud SALGADO Jr.,
2003, p. 6). Por aqui se nota a grande amplitude que é dada a esse conceito, mostrando
claramente a dispersão de comportamentos
aí presentes e, portanto, a complexidade do
processo que, à primeira vista, parece ser extremamente simples.
Hampton (apud MARTINELI, & ALMEIDA,
1998, p. 54) afirma que existem quatro mo-
R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.
dos distintos de administrar conflitos: “acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas.”
Consideram-se, desta forma, outros aspectos relevantes para que a empresa que
opta pela vanguarda em gestão de pessoas
disponha de um ambiente favorável a sua saúde organizacional. Dentre eles sobressai-se a
flexibilidade uma das principais ferramentas
de gestão capaz de fomentar resultados
satisfatórios à equipe num todo, aumentando a produtividade por meio da auto-motivação, garantindo a sobrevivência do negócio
e ainda propiciando satisfação plena aos colaboradores.
4.
CONCLUSÕES
A globalização integra o ser humano num
verdadeiro “mundo plano”, onde a concorrência é acirrada. Para tal as empresas precisam engajar suas equipes a fim de melhor
orientá-las para objetivos concretos que visem projetar a empresa, satisfazer os clientes
e, sobretudo, ter em sua equipe colaboradores auto-motivados.
Diante de tal cenário observa-se que a
complexidade de gerir pessoas passa a fluir
naturalmente quando existem à frente da
empresa autênticos líderes, com características muito acentuadas de bons ouvintes, hierarquia descentralizada, que dinamizam o
ambiente a fim de comprometer as pessoas e
oportunizar que demonstrem seus talentos,
aptidões, atitudes seja em maior ou menor
escala, mas participem diretamente do processo.
O gerenciamento holístico rompe as barreiras sistêmicas até então em prática, promove interação, troca de informações, busca
incessante pela satisfação e a motivação constante.
A
modernização
tecnológica,
privatização, redefinições de política econô-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
59
GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA
mica e outras formas de reestruturação produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente
para uma sociedade baseada na informação,
no conhecimento e na tecnologia.
Os gestores precisam estar no centro do
processo de mudança, participando ativamente como geradores da empresa de sucesso
devendo utilizar processos mais interativos,
que permitam agir com visão estratégica e
empreendedora.
Deseja-se, aqui, ressaltar que os resultados só poderão ser maximizados se tais ferramentas forem utilizadas de forma compatível com a realidade de cada empresa, considerando as características de sua estrutura,
processos e principalmente cultura. E ainda,
que o comprometimento é chave em qualquer processo.
A gestão de pessoas veio para propiciar
valor agregado aos serviços e proporcionar
maior realização pessoal e profissional aos
colaboradores. A ‘mágica’ estaria em torno
de como orientar às pessoas para buscarem
seus objetivos. Percebe-se que a liderança não
é o poder imposto e sim a autoridade conquistada com amor, dedicação e sacrifício.
Respeito, responsabilidade e cuidado com as
pessoas são virtudes indispensáveis a um
grande líder. Ou seja, para liderar é preciso
estar disposto a servir.
As pessoas não gostam de ser geridas,
desejam ser lideradas, porque liderança está
correlacionada com confiança com a delegação
e projeção dos nossos sonhos e desejos a alguém que nos possa conduzir à sua realização.
Observa-se que o gestor eficaz é aquele
que fascina e mobiliza, aquele que se aprende
a admirar e respeitar pela força de seus argumentos e não pelo argumento da força, por
aquilo que representa e não por sua posição
hierarquicamente definida, tornando claros os
benefícios gerados para todos os integrantes
do processo, e que valoriza acentuadamente
talentos, respeitando o ser humano na sua individualidade e capacidades específicas.
60
5.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história
sobre a essência da liderança. 10ª edição. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através
do melhor estilo. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 1998.
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do
talento humano. 8ª edição. Rio de Janeiro: José Olímpio,
2003.
NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER III, E. E. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus,
1983.
NEDER, V. O desafio de gerir pessoas. Sebrae, 2005.
Disponível em: <www.sebrae-sc.com.br> acesso em 30
de junho de 2005.
ROBBINS, S.; MENEZES, C. A. Comportamento
Organizacional. 8ª ed., São Paulo: LTC, 1999.
SALGADO Jr., A. P. Investigação concernente ao uso
da videoconferência na negociação empresarial: um
estudo de caso. In: VI Semead – Seminários em Administração FEA-USP. São Paulo: USP-FEA-RP, 2003.
Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/
6 s e m e a d / P G T / 0 0 5 P G T % 2 0 %20Investiga%E7ao%20Concernente.doc> acesso
em 30 de junho de 2005.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 55 - 60, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
ADMINISTRANDO CONFLITOS:
O PROBLEMA PODE SER A
SOLUÇÃO
Elizandra Amaral1
Neiva Moreira2
Ricardo Cesar Oliveira3
RESUMO
Esse artigo apresenta uma análise das condições de conflito tomando por base uma loja
varejista de confecções na cidade de Coronel
Vivida-PR. A pesquisa foi realizada entre setembro e novembro/2005, enfocando suas
ações e relacionando com o que dizem os autores desse tema. Sabendo-se que os conflitos sempre existiram nas organizações buscou-se informações de suas causas e conseqüências para apresentar sugestões de possíveis mudanças e melhorias nas questões que
se verificou insuficiência no tratamento do
conflito e depreciação no desenvolvimento
organizacional. Verificou-se que a empresa trabalha bem a resolução do conflito, mas que
oferece condições para que o mesmo continue ocorrendo.
Palavras-chave: Condições de Conflito; Organizações; Mudanças; Desempenho
Organizacional.
ABSTRACT
This paper presents an analysis of the
conflict conditions considering the study of a
clothes store in the city of Coronel Vivida-PR.
The research was hold between the months
of September and November, 2005, focusing
[email protected]
[email protected]
3
[email protected]
1
2
the reading of authors that wrote about the
subject. Aware of the fact that conflicts have
always existed in the organizations this study
mined information of the causes and
consequences of such a phenomenon, trying
to present suggestions for possible changes
and improvements in situations when conflicts
were not well led reducing business
development. The conclusions point out that
the researched company deals well with the
solving of conflicts, but still offers condition
to the happening of conflicts.
Key
words: Conflict Conditions;
Organizations; Changes; Organizational
Performance.
1.
INTRODUÇÃO
É fato que com toda a tecnologia existente na atualidade o recurso humano deve
ser altamente valorizado. Os colaboradores
de hoje não precisam apenas ser técnicos em
suas atividades, necessitam de apoio e investimento em todos os fatores que norteiam a
vida organizacional. Nesse contexto se insere
a motivação, treinamento, relacionamento e
reconhecimento dos funcionários.
Dentre os vários aspectos que envolvem
as pessoas na organização pega-se a variável
conflito, e destaca-se a sua grande influência
tanto positiva e/ou negativa. Ele está inserido
nas empresas de uma forma muito íntima, e
o modo com que é visto pelos envolvidos é
responsável por utiliza-lo de forma que seja
altamente produtivo evitando que o mesmo
leve inércia para a produção.
O termo é ainda pesado aos ouvidos administrativos, e é por esse motivo que os estudos recentes defendem seus pontos benéficos
e procuram minimizar os pontos improdutivos. Para isso é de suma importância que não
apenas se resolva o conflito de forma pacífica,
mas que o olhar da administração se volte também para as condições que o antecedem e,
para tal, é necessária a análise do layout humano, políticas salariais, cultura organizacional,
técnicas e recursos de trabalho.
61
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
Quando se tem um conceito mais crítico
e completo do que é realmente um conflito
organizacional percebe-se que este deve ser
tratado de modo flexível revertendo-o de problema par solução e utilizando o pensamento
dialético, que parte da idéia que a realidade
está em constante transformação, progresso
e mudança, o conflito também necessita da
utilização de novas visões em todo seu processo. O conflito não é bem vindo no dia-adia de trabalho, todavia está comumente ligado ao ambiente organizacional e a parte
mais complexa disso tudo é constatar que ele
é necessário e merece atenção.
Para tratar desse tema em nossa realidade o objetivo do trabalho foi analisar as
condições de conflitos em uma empresa varejista de confecções de Coronel Vivida-PR e
para isso identificar as principais causas e os
principais conflitos entre os colaboradores dos
mais diferentes cargos da empresa, verificar
se há relação entre uma possível rotatividade
de colaboradores e os conflitos e ainda avaliar as formas de resolução de conflitos
adotadas pela administração da empresa.
A elaboração do presente artigo é uma
das exigências nas disciplinas de Metodologia
de Pesquisa e Teoria Geral de Administração
(TGA), orientadas, respectivamente, pela Prof.
Norma Brambilla e Prof. Enides Bortolini, no
curso de Administração da Faculdade Mater
Dei – Pato Branco – Pr.
Trata-se de um tema muito discutido e
que tem ganhado mais atenção dos administradores atualmente na questão de reverter
pontos negativos para fatores produtivos. Já
que os problemas relacionados aos atritos
entre os colaboradores acarretam depreciação no desempenho da produção. Esse processo tem início desde a prevenção do conflito até a neutralização do mesmo.
Como acadêmicos tem-se a visão de que
futuramente esse estudo trará bons resultados na prática, por isso foi criteriosamente
preparado para que realmente o resultado
obtido esteja dentro da realidade.
62
2.
MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa é do tipo exploratória, pois
segue a abordagem de SANTOS, citado por
RUARO (2004), que define,
Explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essa familiaridade pela
prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do
problema, o estágio onde se encontram as
informações já disponíveis a respeito do assunto e até mesmo, revelar ao pesquisador
novas fontes de informação.
O método da pesquisa é de procedimento, pois se trata de um estudo de caso. A técnica usada é de observação direta e extensiva,
visto que a coleta de dados foi realizada através de questionários que, na concepção de
CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p.21), quando bem elaborado “Deve apresentar clareza
em todos os itens, facilitando o entendimento
do informante para uma resposta que atenda
os objetivos”. E logo após feita a tabulação,
interpretação e análise estabeleceu-se comparativos entre os resultados obtidos na pesquisa de campo com a pesquisa teórica.
O estudo traz uma pesquisa em uma loja
de confecções no município de Coronel Vivida
com o objetivo de analisar os conflitos presentes na organização. E ainda promover uma
melhoria na administração desse fenômeno
organizacional. A loja conta com 28 colaboradores. Foram repassados questionários para
50% do total sendo no mínimo para um funcionário em cada cargo de forma aleatória sem
nenhuma interferência dos pesquisadores.
3.
RESULTADOS E DISCUSSÒES
3.1. O COMPORTAMENTO E AS
RELAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
Inúmeros problemas organizacionais ocorrem diariamente nos mais variados ramos de
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
atividade, que são causados por problemas
dentro da própria empresa entre os funcionários. Muitos desses casos são resolvidos por
caminhos temporariamente eficazes. Existem
estudos que procuram as melhores formas de
se resolver e prevenir as falhas relacionadas ao
comportamento dos colaboradores.
Dentre os diversos estudiosos desse assunto, WOOD (1999), aborda que o comportamento organizacional trata-se de um “conjunto de teorias, métodos e tópicos relacionados de forma mais solta e extraídos de uma
grande variedade de fontes de pensamento e
pesquisa independentes nas áreas das ciências sociais e naturais, nas humanidades e nas
artes” (WOOD, 1999, p.409). Em outra definição ROBBINS (2002, P.6), descreve que o
comportamento organizacional é o “Campo
de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o
propósito de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia
organizacional”.
A área estudada pelo comportamento
organizacional divide-se em diversas partes.
Dentre essas partes ROBBINS (2002) destaca: a
comunicação interpessoal, motivação, processo
de mudanças, planejamento do trabalho,
estresse no trabalho, e conflitos. E concentra-se
nesse último o foco do presente estudo. Embora seja centralizado nesse tema, as outras partes também são analisadas conforme sua relação com o conflito e é nesse contexto que se
encontra o marketing da pesquisa.
Quando se trabalha com pessoas, o nível
de tensão é muito grande, e as pressões e conflitos são freqüentes. MARQUES (2004, p.121)
afirma que a “A alta pressão exercida sobre o
tomador de decisões (Gerente, administrador,
chefe) leva, algumas vezes, à imobilidade, sendo que o esperado dos dias reacomode as visões e os interesses em conflito”.
Os esforços em estudar o relacionamento entre os colaboradores estão aumentando
gradativamente já que estamos na época do
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
capital humano como maior bem de uma organização. Dentre muitas definições para esse
tema, Marques afirma:
As relações interpessoais com seus
concomitantes e possíveis apoios afetivos
ocorrem nas organizações e, particularmente, nas equipes de trabalho como decorrência natural da convivência e da tendência à
conectividade que é própria do ser humanoem-relação. (MARQUES 2004, p.118).
Essas relações quando bem trabalhadas
e bem praticadas tendem a diminuir as falhas e desigualdades de todo o grupo.
As relações interpessoais necessitam de
apoio e investimento. Esse apoio, como
ROBBINS (2002) explana, está na seleção correta e reconhecimento dos colaboradores, nos
programas de envolvimento dos funcionários, remunerações por habilidade entre outros.
Esses aspectos, ao invés de remediar problemas, previnem futuras complicações, mas se
deixados de lado podem acarretar questões
destrutivas para a união do grupo, e, como
diz SIMONETTI citado por BARROS (2003,
p.82), “Isso provavelmente aconteceu por que
o entrevistador falhou ao verificar as competências específicas, como relacionamento
interpessoal e gestão de conflitos“. A prevenção é um investimento que custa caro, mas
possui menor grau de erro.
3.2. O CONFLITO
As pessoas pensam e agem de maneiras
diferentes e assim sempre haverá conflitos em
qualquer época e lugar. Eles estão intrinsecamente ligados à vida de cada indivíduo e faz
parte inevitável da natureza humana.
A palavra conflito, como lembra
CHIAVENATO (2000), está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Segundo esse autor o conflito existe quando uma das partes
seja indivíduo ou grupo, que tenta alcançar
seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de objetivos. A interferência pode ocorrer
por ações ou pela falta de ações que levem a
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
63
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
prejudicar uma das partes.
Para definir conflito CHIAVENATO (2000
p.471) diz que “Conflito significa existência
de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se”. O autor coloca de outra forma para
sua melhor definição: “Processo que se inicia
quando uma parte - seja indivíduo, o grupo
ou organização - percebe que a outra parte seja indivíduo, o grupo ou organização - frustrou ou pretende frustrar um interesse seu.
(CHIAVENATO, 2000, p.472)”.
Nesse sentido se abrange os conflitos
em geral. Apresenta-se nesse estudo o conflito organizacional, que cada vez mais necessita não de preocupação, mas de atenção e
reformulação de conceito e tratamento para
com ele.
dilemas de ordem pessoal. Os externos podem envolver duas partes ou mais sendo entre pessoas, grupos ou organizações e abrange divergências de ordem social.
Ele ocorre, segundo CHIAVENATO (2004),
em três principais níveis de gravidade. O primeiro deles é o percebido, que surge quando
as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros
e que há oportunidades para interferência. O
segundo nível é o experienciado, quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
entre uma parte e outra. O último nível, o
manifestado, ocorre quando ele é expresso
através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes.
3.2.1.
CONFLITO
DO
3.2.2.
A VISÃO DO CONFLITO:
PROBLEMA OU SOLUÇÃO?
É necessário distinguir o motivo, o nível
e o tipo dos conflitos. O tratamento de cada
um é diferenciado de acordo com as variáveis
que os cercam. Dentre essas variáveis, além
do tipo e intensidade, a visão de quem participa de alguma forma do conflito é decisiva
para o futuro do mesmo.
Existem condições que antecedem o conflito organizacional e que, segundo
CHIAVENATO (2000), as principais são: 1) Diferenciação de atividades que compreende
na visão diferenciada dos cargos de obterem
os objetivos. 2) Recursos Compartilhados,
onde os recursos disponibilizados são poucos e ambas as partes procuram aumentar o
uso desse recurso que podem ser máquinas,
pessoas, créditos, tempo, espaço e salários.
3) Atividades Interdependentes que geram
discórdia quando um grupo precisa de outro
para desempenhar sua função, e, quando essa
dependência é muito grande surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.
Os conflitos podem ser internos ou externos. Os internos (intrapessoais) envolvem
ROBBINS (2002) relata que existem três
visões que a empresa têm do conflito:
A Visão Tradicional, a abordagem mais
antiga sobre o conflito. Assumia que todo o
mesmo era contraproducente e, portanto devia ser evitado. É a visão do senso comum de
hoje. Embora os novos estudos desaprovem
a idéia tradicional, muitos trabalham as situações de conflito utilizando esse modelo ultrapassado.
Já a escola das Relações Humanas vê o
conflito organizacional como fenômeno normal nas organizações. Não se opõem a ele,
mas também não percebe benefícios reais em
sua existência.
A visão mais recente é a interacionista
que adota o conflito como necessário e fonte
de novas idéias. O que se busca adaptar-se
então é exatamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a acomodação, e
fazer surgir novas idéias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.
64
O
PROCESSO
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
3.2.3.
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
EFEITOS DO CONFLITO
O conflito organizacional pode gerar resultados positivos e negativos dependendo
de como ele inicia, procede e é resolvido.
Dentre os resultados positivos salienta-se que
ele desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Os indivíduos demonstram mais sua identidade para com o grupo. O conflito é um
meio de chamar a atenção para os problemas
existentes e funciona como mecanismos de
correção para evitar problemas mais sérios.
Dentre os pontos negativos e destacase que os indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo frustração
e tensão, prejudicando inclusive o bem-estar
das pessoas. Grande parte da energia criada
pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo.
A energia concentra-se na vitória do conflito
e não no trabalho.
3.2.4.
ESTILOS
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
DE
A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos
destrutivos. Dos diferentes tipos de se administrar conflito, CHIAVENATO (2004), propõe
um modelo que retrata cinco estilos:
Estilo de evitação: o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando
outra saída ou deixando as coisas como estão
para que, com o tempo, o conflito seja esquecido. Nesse primeiro estilo as conseqüências podem negativas, pois as razões do conflito permanecem as mesmas podendo voltar
no futuro e mais forte.
Estilo de acomodação: consiste em resolver os pontos menores de discordância e,
por conseguinte deixam os problemas maiores para frente. Funciona quando as pessoas
sabem o que não está certo ou que a harmonia é essencial.
Estilo competitivo: utiliza comando autoritário que reflete forte assertividade para
impor o seu próprio interesse. É a atitude de
confronto e de dominação. Uma das partes
ganha às custas da outra. Isso gera grandes
chances de futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais fortes.
Estilo de compromisso: quando cada parte aceita ganhos e perdas na solução e os componentes têm iguais poderes e ambos os lados
querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária. Nenhuma parte fica satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos.
Estilo de colaboração: ambas as partes
a ganham, enquanto utiliza a negociação e o
consenso para reduzir diferenças. Tende a dirimir diferenças entre os envolvidos onde os
assuntos são discutidos e ouvidos dando atenção ao necessário para benefício mútuo. É o
meio mais eficaz de resolução de conflito, mas
também é o que exige o mais alto grau de
profissionalismo dos envolvidos.
3.3. O CONFLITO: UM ESTUDO DE
CASO
Com a coleta de informações na empresa em estudo, percebe-se que a grande maioria, 10 dos 14 entrevistados, tem faixa etária
de até 30 anos, caracterizando um público
jovem, ainda em formação profissional que
busca ativa e rapidamente um espaço no tão
concorrido mercado de trabalho atual.
Os quatro funcionários que revelaram ter
mais de 31 anos são importantes por contribuírem com maturidade no relacionamento
da empresa e também em outros aspectos
onde a experiência de vida é essencial.
O resultado da pesquisa mostra um público de nível escolar médio. Não há surpresa
quanto ao dado obtido, pois se tratando de
atendimento em loja de confecções não há
necessidade de se ter curso superior para um
desempenho eficaz nessa função. Apenas uma
pessoa tem nível superior incompleto, e acredita-se que faça parte da parte administrati-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
65
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
va ou que trabalha em busca de condições
para bancar o estudo e futuramente seguir
sua carreira.
A empresa mantém um certo equilíbrio
quanto à sua rotatividade. Dos quatorze
pesquisados, dez estão com seu tempo na empresa de até três anos. Tendo em vista que o
cenário é uma cidade que, contava com quase
25 mil habitantes em 2000 e hoje conta com
cerca de 22 mil, segundo dados divulgados pelo
IBGE em 2005, percebe-se o declínio gradativo
de moradores, e portanto manter empregados
nesse período de tempo é bastante difícil, pois
o objetivo das pessoas é de trabalhar em cidades maiores com mais recursos.
Dos restantes, dois estão entre três a
cinco anos e dois estão a mais de cinco anos,
esses, portanto já demonstram mais identificação com a empresa, podendo estar assumindo cargos de supervisão ou estar em busca deles. Enquanto novos funcionários trazem
nova energia para o ambiente os colaboradores com maior permanência na organização
são responsáveis pela estrutura e cultura
organizacional.
Constatou-se durante a pesquisa um
ponto forte da organização, a grande maioria
dos entrevistados participa de algum tipo de
treinamento relacionado ao seu emprego. Isso
só contribui para a formação e
profissionalização do colaborador.
A empresa realiza uma reunião a cada
mês. Algumas empresas estão buscando ter
reuniões mais freqüentes para avaliar o cumprimento de pequenas metas, e cada organização segue sua disponibilidade de tempo e
recursos para tal atividade. Nenhum dos colaboradores respondeu que não participa das
reuniões. Caracteriza um tipo de união, de
interagência com o ambiente.
Com os resultados obtidos nota-se a
grande importância que está sendo dada para
a motivação durante as reuniões. Quando se
trata de contato direto com o cliente que é
necessário estar motivado a todo o momen66
to. Por outro lado quando se discute demasiadamente motivação nas reuniões deixa-se de
lado outras variáveis que também são necessárias para o bom desempenho. Apresentamse, a seguir, as questões da segunda parte do
questionário que têm ligação direta com o
conflito.
Os colaboradores foram questionados se
durante as reuniões suas idéias e opiniões são
ouvidas e discutidas, e o gráfico a seguir representa as respostas obtidas:
Gráfico 1: As idéias dos colaboradores são ouvidas e discutidas
15%
15%
8%
23%
39%
Sempre.
Muitas vezes.
Nunca.
Não opino.
Poucas vezes.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Nas respostas onde os colaboradores são
sempre ou muitas vezes ouvidos podem ser
interpretadas que são de pessoas dos cargos
mais altos que administram ou supervisionam
a equipe, ou que estão a mais tempo na loja
e com sua experiência contribuem com suas
idéias, ou também funcionários que, mesmo
estando há pouco tempo trabalhando e com
pouca experiência, valorizam suas opiniões a
ponto de expor as mesmas ao grupo.
As parcelas que revelaram não opinar e
que poucas vezes ou nunca são ouvidas podem ser colaboradores que se sentem inferiores pelo motivo de estarem em cargos mais
baixos, também por sentirem medo de uma
possível repressão da parte dos demais ou ainda por serem ou terem sido bloqueados de
alguma forma enquanto opinavam e não mais
se sentem bem em comunicar suas visões.
A tabela a seguir traz o resultado do
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
que os colaboradores da empresa consideram como os elementos que mais influenciam na sua motivação, sendo a maior nota para
o elemento mais importante e a menor nota
para o menos influenciador.
Tabela 1: Elementos que influenciam na motivação dos
pesquisados
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Em análise da tabela percebe-se que o
relacionamento com os colegas é o que mais
influi na motivação dos pesquisados e, confirmando que se o conflito organizacional mal
administrado bloqueia esforços, desenvolvendo frustração e tensão, prejudicando o relacionamento das pessoas, estará ferindo a variável mais importante na motivação dos colaboradores, motivação essa, tão discutidas
durante as reuniões.
Para o segundo mais votado: ambiente,
pega-se CHIAVENATO (2004, p.225) que diz,
“Um ambiente de trabalho agradável pode
melhorar o relacionamento interpessoal e a
produtividade, bem como reduzir acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal”. Portanto a empresa em destaque
O salário se coloca entre os três primeiros talvez por ser um objetivo a ser alcançado para que se alcance outros objetivos. E a
partir do momento que o salário não mais
atender às necessidades a desmotivação ainda poderá ser afetada.
Relacionamento com os supervisores da
empresa: Seis pessoas consideraram importante relacionar-se bem com os supervisores.
A cultura muitas vezes influi para que esse
relacionamento se torne sinônimo de
bajulação, adulação. Nesse caso os colaboradores tratam esse fator de forma natural sem
exageros.
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
Para os pesquisados os benefícios são
atrativos, mas não muito importantes para a
motivação. Realçando cada vez mais a importância do relacionamento interpessoal. O que
menos influencia na motivação dos
pesquisados se insere na questão da participação do colaborador junto às decisões da
organização. Pode-se relacionar esses dados
com a questão do gráfico anterior onde quase metade está opinando e sendo ouvida e a
outra metade ou não é ouvida ou não opina.
Talvez o pensamento dessa última parcela seja
de que não é importante decidir junto com a
empresa já que o emprego, o salário dela não
está em jogo.
Baseando-se no referencial teórico, foi
colocada uma questão para avaliar se a falta
de recursos, colocada como uma das condições antecedentes do conflito organizacional
segundo CHIAVENATO (2000), era um fator
que estava presente na empresa, e os colaboradores responderam se tinham ou não os
recursos necessários para trabalhar normalmente como mostra o gráfico:
Gráfico 2:
14%
0%
86%
Sim tenho.
Não, mas realizo meu trabalho normalmente.
Não, e tenho dificuldades para desempenhar
meu trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Dentre as condições antecedentes ao
conflito encontra-se a condição de recursos
compartilhados, onde a falta ou a má distribuição de recursos de qualquer natureza causa percepção de interesses e objetivos diferentes, logo um conflito. Com a resposta obtida nessa questão descarta-se essa condição
antecedente, no que se refere a recursos para
desempenhar seu trabalho, pois há outros
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
67
ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO
recursos que podem ser compartilhados e criar
conflitos como salários, valores orçamentários etc. Para a porcentagem de pessoas que
não tem todos os recursos e conseguem realizar seus trabalhos sem dificuldade o conflito
pode aparecer, mas em intensidade muito
menor sendo mais fácil sua resolução.
Questionou-se também quais as principais causas do conflito na organização:
Gráfico 3: Causas de conflitos
Gráfico 4: Causas de Conflitos
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Dentre quatro possíveis problemas de
relacionamento entre funcionários apenas dois
foram apontados: disputas por vendas e falta de comunicação. E entre funcionários e
administração temos sete opções e também
apenas dois foram destacados: Falta de comunicação e incompatibilidade de idéias.
No primeiro caso a disputa por vendas
se dá pelo tipo de remuneração onde os colaboradores recebem um salário fixo de uma
certa quantia e um adicional variável chamado de comissão, que varia de acordo com a
quantidade de venda. É comum esse problema nos setores de venda, mas na segunda
opção onde temos a falta de comunicação talvez é onde se encontra o real problema. A
boa comunicação é necessária para que haja
harmonia e acordos entre os colaboradores.
Essa função de comunicação não é trabalhada em um setor apenas, mas em comum em
toda a empresa, e nesse caso a administração
percebendo o problema, seja tanto no dia a
dia ou no valor do salário de cada um após o
mês, deve comprometer-se com o diálogo e o
consenso entre as partes.
No caso entre funcionários e adminis68
tração observa-se também uma íntima ligação dos problemas, a incompatibilidade de
idéias e a falta de comunicação andam juntas. O diálogo é um dos causadores de conflito mais comum, mas ironicamente é por ele
que se resolvem os problemas com mais facilidade. A motivação tão trabalhada nas reuniões poderia ser deixada para momentos de
confraternizações e palestras e dando lugar
para se trabalhar novos modelos de comunicação que atendam aos problemas apontados pelos pesquisados.
No conflito organizacional positivo são
investidos esforços nas condições que o antecedem, no seu processo e em sua resolução
de forma que em todas as fases não se deixem passar falhas que possam comprometer
o desempenho da organização ou que deixem caminhos para série de novos conflitos.
Os colaboradores relataram que estilo é usado para se resolver o conflito da organização:
Gráfico 5: Resolução dos conflitos da empresa pesquisada
Quando há algum tipo de problema entre os
funcionários:
7% 0%
29%
64%
Os próprios envolvidos solucionam o problema.
Os envolvidos são chamados juntos para uma reunião.
Os envolvidos são chamados separadamente para um reunião
Nem os envolvidos nem a administração tomam atitude.
Os envolvidos são demitidos.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.
Mesmo com toda a falta de comunicação existente na empresa, observa-se que
quando há conflitos de alguma natureza, algumas vezes os próprios envolvidos administram o acontecido o que caracteriza divergências de pequena intensidade.
O interessante é que maioria das vezes
as duas partes são chamadas juntas para uma
reunião, e guia-se pelo referencial teórico onde
CHIAVENATO (2004), coloca como confronta-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 61 - 70, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
ção de idéias e é onde os indivíduos percebem o que está errado e aonde merece mais
atenção, o que é alcançado com equipes de
alto nível profissional.
4.
CONCLUSÕES
As respostas tanto da pesquisa bibliográfica como de campo trouxeram novos conceitos para o tema proposto, sendo de grande valor na busca de novos conhecimentos
por parte dos pesquisadores.
Foram analisadas as condições de conflito de uma empresa varejista de confecções
vividense, onde encontrou-se uma organização que apresentou conflitos comuns e de baixos níveis de gravidade podendo ser evitados
e resolvidos facilmente. Contudo não podem
passar despercebidos para não deixar caminho aberto para novos e iguais acontecimentos até que esses se tornem altamente negativos prejudicando a sinergia do ambiente.
As principais causas foram apontadas
como falta de comunicação tanto entre os
colaboradores como entre estes e a administração. Seria conveniente que a parte comunicativa fosse abordada mais nas reuniões ao
invés da parte de motivação que pode ser
trabalhada de inúmeras outras maneiras.
Verificou-se também que os colaboradores não são prejudicados pela má administração dos conflitos, pois não são utilizados os
estilos de evitação e competitivo, que são
autoritários e que em alguns casos excluem
os funcionários da empresa para solucionar
os problemas.
As formas de resolução utilizadas pela
empresa se concentram nos estilos de colaboração e compromisso, que os conhecimentos teóricos destacam como os mais difíceis
de alcançar por exigirem mais das pessoas
nas questões de profissionalismo, cultura e
qualidades pessoais. Isso pode ter sido almejado pela considerável freqüência dos colaboradores em treinamentos e cursos.
E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.
Realçando a importância de uma boa
administração de conflitos para que não gerem discórdia entre as pessoas utiliza-se da
resposta dada pelos pesquisados que colocaram o bom relacionamento como principal
fator para sua motivação o que influi diretamente nas vendas.
Pela exploração teórica descobriu-se que
o conceito de conflito não se limita a ser sinônimo de confronto ou batalha. Seus tipos e
níveis são diferenciados, portanto não se pode
utilizar o mesmo meio para resolver todos.
Toda mudança gera um conflito e todo
conflito gera uma mudança. Os estudos sobre esse tema não devem ser limitados à produção acadêmica, é imprescindível que se coloque em prática o progresso alcançado nessas pesquisas relevando a constante melhoria
como diferenciação competitiva.
2.
REFERÊNCIAS
BARROS, C. F. de. Seleção, Contratação e Demissão:
1ªed. Pato Branco-PR: Imprepel, 2003.
CHIAVENATO I. Gestão de Pessoas. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 6ªed. São Paulo:
Atlas, 2000.
IBGE. Instituto de Geografia e Estatística. Disponível em
<http//IBGE.com.br. Acesso em: 22 de novembro de
2005.
MARQUES. Gestão Contemporânea de Pessoas. 1ªed.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9ªed.
São Paulo: Prêntice Hall, 2002.
RUARO, D. A. Manual de Apresentação de Produção
Acadêmica. 2aed. Pato Branco-PR: Faculdade Mater Dei,
2004.
WOOD. J. D. Dominando Administração. 1ªed. São
Paulo: Makron Books, 1999.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
69
70
FACULDADE MATER DEI
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
Edineia Picolo1
Indianara Fontana2
Solange Tochetto Buzatta3
RESUMO
O assunto central que move a realização
deste estudo refere-se ao tema violência contra a mulher. Neste contexto, realizou-se a
observação e coleta de dados na cidade de
Pato Branco -Pr, especificamente quanto às
formas de violência contra a mulher, quais
são os maiores agressores e como a mulher
pode se defender dessa violência. Os passos
seguidos para alcançar o objetivo proposto
compuseram-se de: identificar as formas de
agressão, quem são os agressores, quais são
as leis e as instituições que apóiam a mulher
e como ela pode se defender. Diante da coleta de dados constatou-se que, no município
de Pato Branco-PR, a violência que mais ocorre contra a mulher ainda é a violência doméstica e, embora existam órgãos de apoio à
mulher no município, ela ainda não conhece
seus direitos e tem medo de denunciar o
agressor.
Palavras-chave: Violência; Direitos DA Mulher;
Liberdade.
ABSTRACT
The main subject that led to the
accomplishment of this study refers to the
1
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
2
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
3
Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela
Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________
theme on violence against women. In this
context, the study promoted the observation
and research in the city of Pato Branco-PR,
specifically debating the forms of violence
against women, who are the mayor aggressors
and how can women defend themselves
against the ways of violence. The steps taken
to reach the purpose of the study were
composed by: identification of forms of
aggression, identification of the aggressors,
which are the laws and institutions that
support women and which way they can get
defense. According to the data mined the
research shows that, in the city of Pato Branco-PR, the most incident type of violence
against women is the domestic violence and,
although the city houses organisms that can
give women support, the victims do not know
their rights and are afraid of denouncing the
aggressor.
Key words: Violence; Women Rights;
Freedom.
1.
INTRODUÇÃO
O assunto que move a realização deste
estudo está focado no tema violência contra
a mulher, delimitando-se a violência contra a
mulher ocorrida no município de Pato Branco
–PR. A violência é um termo de múltiplos
significados e vem sendo utilizado para nomear desde as formas mais cruéis de tortura
até as mais sutis da violência que têm lugar
no cotidiano da vida social.
Para se compreender a violência deve-se
levar em consideração as condições sociais,
políticas e econômicas e não apenas os episódios agudos, como a violência física explícita.
Observa-se a atenção ao fato de que a
preocupação com o problema da violência é
recente na história, o que estaria relacionado
à modernidade e seus valores de liberdade e
felicidade, consolidados na concepção de cidadania e dos direitos humanos. A partir da
atuação do movimento de mulheres, comportamentos considerados naturais passaram a
ser classificados como violência, impedir a
mulher de trabalhar, negar-lhe a possibilida71
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
de de sair só, agressões domésticas de pequena monta, relações forçadas dentro do
casamento.
Percebe-se que fatos mais graves são
duramente criticados pelas organizações feministas. No Brasil, um marco na história do
movimento foi a exigência do fim da impunidade aos criminosos que agiam em nome da
honra. A legítima defesa da honra é um argumento bastante utilizado por advogados que
não hesitam em denegrir a imagem das mulheres assassinadas, para garantir a absolvição de seus clientes.
No pólo oposto à situação enfrentada
pelos homens, que na maioria das vezes são
agredidos por pessoas estranhas e no espaço
público, a violência contra a mulher ocorre
principalmente no espaço doméstico e é cometida por parceiros, ou pessoas com quem
a vítima mantém relações afetivas.
Questões como: quem são os agressores,
qual a razão das agressões, quantas mulheres sofrem com a violência doméstica não são
contabilizadas oficialmente nos boletins de
ocorrência das delegacias da mulher, o que
demonstra que a impunidade é explícita. Um
outro obstáculo que dificulta a mulher de procurar ajuda oficial é o número reduzido de
delegacias da mulher existente no nosso país.
2.
MATERIAL E MÉTODOS
No que diz respeito à metodologia utilizada para a execução da presente pesquisa
destaca-se que sua natureza é original, por se
tratar de um estudo realizado pela primeira
vez, não tendo sido até então, abordado sob
o aspecto que está sendo apresentado. Segundo ALMEIDA, “a memória científica original é aquele estudo original cujos resultados
apresentam novas conquistas para o progresso
científico “ (ALMEIDA, 1996, p.103).
Quanto aos objetivos, caracterizou-se
como uma pesquisa exploratória possibilitan72
do uma maior familiaridade com o problema, tornando-o claro, além de apresentar
novas fontes de informações para o pesquisador.
Citando os procedimentos, os dados
foram coletados em fontes de papel, tais
como livros, revistas e periódicos. Além disso, os dados foram também, coletados em
fontes de pessoas, através de pesquisa de
campo realizada junto a mulheres localizadas
em vários bairros diferentes do município de
Pato Branco –PR.
Visando atingir os objetivos propostos
para a realização do trabalho, cumpriu-se a
necessidade de realização de uma pesquisa
bibliográfica, desenvolvida a partir de materiais já elaborados e publicados por outros
pesquisadores. De acordo com RUARO, “o
conjunto de materiais escritos/gravados, mecânica ou eletronicamente, que contém informações já elaboradas e publicadas por outros autores é uma pesquisa bibliográfia”
(RUARO, 2004,p. 13).
Além da pesquisa bibliográfica foi realizada uma pesquisa de campo junto a mulheres
de diferentes bairros do referido município.
De acordo com LAKATOS E MARCONI,
A pesquisa de campo é aquela utilizada com
o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para
o qual se procura uma resposta, ou de uma
hipótese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. (1996, p.75)
Quanto aos métodos da pesquisa selecionados para a realização desse estudo, foram necessários dois tipos: de abordagem e
de procedimento. Verificou-se que o método
de abordagem mais condizente com os resultados da pesquisa é o método dedutivo.
O método utilizado para a realização da
pesquisa foi o método monográfico que, segundo SILVA, “permite, mediante caso isolado ou de pequenos grupos, entender determinados fatos, partindo do princípio de que
qualquer caso que se estude em profundida-
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 71 - 75, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
de pode ser considerado representativo de
muitos outros ou até de todos os casos semelhantes” (SILVA, 2003, p. 45).
Verificou-se que as técnicas de pesquisa
apropriadas para este estudo, devido a atenderem aos objetivos propostos são de observação direta intensiva em função da necessidade de coleta de dados através de pesquisa
de campo, utilizando-se de questionário.
O questionário é definido por GIL, “como
sendo uma técnica de investigação composta
por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas etc” (GIL,
1995, p.124).
Nesta perspectiva efetuou-se uma interpretação sob a visão realista do problema
mencionado, buscando detectar os acontecimentos que foram constatados de acordo com
o pensamento de autores e declarações de
pessoas que trabalham nessa área.
3.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Atos de violência contra a mulher ocorrem, com maior incidência, dentro de seus
próprios lares e os agressores são maridos,
namorados ou companheiros. Quando se fala
em violência, principalmente contra a mulher,
depara-se logo de cara com a falta de dados
e impasses jurídicos que dificultam traçar um
retrato completo da violência. A constituição
de 1988 determina: “homens e mulheres são
iguais perante a lei”. Em contrapartida, os
homens cumprem penas alternativas por crimes de violência contra a mulher por meio de
pagamento de cestas básicas, de outro lado,
mulheres são presas e agredidas por reagirem à violência.
Segundo pesquisas realizadas pelo Núcleo de Opinião Pública – FPA, 2001 “acredita-se que o álcool e o ciúme são os maiores
E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.
determinantes para os atos de agressão. Sendo o ciúme apontado por 21% das mulheres
e pelo álcool o índice apontado pelas mulheres é e 32%, o machismo também foi citado
por 14% das entrevistadas” (NOP/FPA, 2001).
De acordo com a pesquisa realizada para
a execução deste trabalho, constatou-se que,
43% das mulheres possuem uma renda familiar de até 2 salários mínimos, outras 35%
obtêm renda de até 5 salários mínimos e 22%
mais de 5 salários, o que não implica que a
maioria das mulheres agredidas pertencem a
classes sociais menores, esse tipo de violência ocorre em todas as classes sociais.
Verificou-se que em Pato Branco as causas que mais levam as mulheres a sofrer violência ocorrem em primeiro lugar devido aos
vícios com um índice de 60% e em seguida
pelo ciúme com 15%, situação financeira com
12%, traição com 10% e dificuldades de comunicação com 3%.
O papel mais importante do homem na
sociedade capitalista é o de provedor, é ele
quem define a virilidade. Como o desemprego é muito grande, ele experimenta um sentimento com o qual não sabe lidar, que é o
sentimento de impotência, é nesse instante
que surge a violência.
Verificou-se que a mulher sofre agressão quase em sua totalidade pelo próprio
marido, sendo que algumas, sofrem alguma
violência praticada pelo pai, filho ou até pessoas distantes de um relacionamento mais
afetivo.
Embora agressões emocionais apresentem um índice alto de 30%, verificou-se que
ainda a forma de agressão que mais tem violentado mulheres é a de caráter físico, ou seja,
espancamentos, e ainda com 10% a agressão sexual, que para a sociedade é a mais
dolorosa e a que causa maiores traumas na
mulher.
Embora muitas mulheres demonstraram
ter consciência dos seus direitos, a grande
maioria acha que a lei não dá segurança e
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
73
VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER
apoio suficiente à mulher, no entanto cabe
ressaltar que para os casos em que há risco
de vida, existem abrigos que recolhem as
mulheres e os familiares também ameaçados,
por um tempo determinado até que possam
reconstruir a sua vida. No Brasil existem aproximadamente 12 abrigos, o que é muito pouco para dar conta de todas as vítimas.
No Brasil, a lei 9.099/95 do código penal determina que a violência contra a mulher
é crime doloso e estabelece penas alternativas para condenações de até um ano. Estas
penas são aplicadas aos agressores de mulheres e tem sido pagas por meio de R$ 30,00,
R$ 60,00 ou uma cesta básica.
Constata-se que, ainda é muito pequeno o número de mulheres que procuram ajuda ou denunciam a ocorrência da violência.
Segundo pesquisa da Fundação Perseu
Abramo,
A mãe, os familiares e os conhecidos são os
primeiros a serem avisados e, na maioria das
vezes, somente quando a violência atinge índices extremos. Das denúncias informais 55%
se dão por espancamento, 46% ameaça de
espancamento, 44% tapas e empurrões e 43%
insinuações que ofendem a conduta moral.
Já as denúncias oficiais demonstram a queda
para 31% para ameaça á integridade física
com armas de fogo, 21% para espancamento com marcas e 19% para ameaças de espancamento a mulher e dos filhos. (NOP/FPA,
2001).
A criação das DEAM (delegacias
especializadas no atendimento à mulher) atende à determinação da Constituição Estadual
no art. 185 que determina que os municípios
que possuam mais de 60 mil habitantes tenham uma DEAM. O estado do Paraná possui 399 municípios, mas no estado existem
12 delegacias especializadas no atendimento
de mulheres, estando uma delas situada no
município de Pato Branco, sendo a única do
gênero da região do sudoeste do Paraná que
atende também a agressões que ocorrem de
mulher contra mulher.
74
4.
CONCLUSÕES
Constatou-se que a grande maioria das
mulheres já presenciaram algum tipo de violência contra mulher seja na própria família
ou de pessoas desconhecidas. A violência doméstica contra a mulher tem características
peculiares frente a outras situações de agressão ou repressão em função do espaço em
que ocorre, dos atores que intervêm e por
um conjunto de fatores psicológicos que estão em jogo. Tudo isso determina uma completa e não sempre clara significação e percepção do problema.
A violência doméstica não se manifesta
apenas por meio de agressões físicas. Muitas
sofrem pelos maus tratos causados pela violência psíquica, como xingamentos, ofensa à
conduta moral e outras formas indiretas de
agressões.
Constatou-se que a violência que mais
ocorre contra a mulher é de âmbito familiar,
a forma de violência predominante é a física
e os motivos que levam a essa violência são
quase sempre na sua maioria por motivos relacionados às drogas, alcoolismo e ao ciúme.
Durante a execução da pesquisa podese comprovar o quanto as mulheres sofrem
com a violência. Obteve-se depoimentos, presenciou-se fatos nos bairros e na própria delegacia que de certa forma comprovaram que
as mulheres têm muito medo da violência e a
sofrem das formas mais variadas e por motivos diversos. No entanto a grande questão
constatada que impede que essas mulheres
denunciem seus agressores é a impunidade,
o medo de que eles possam vir a atormentar
familiares e filhos das vítimas.
Acredita-se que as mulheres quando procuram a delegacia, não estão querendo a separação, querem apenas que seus maridos
tomem consciência da sua responsabilidade.
Romper com a relação patriarcal entre os sexos masculino e feminino não é nada fácil,
acreditar que o trabalho não pode ser menos
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 71 - 75, jan./dez. 2005
E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.
FACULDADE MATER DEI
efetivo por causa da existência da idéia de
que a mulher gosta de apanhar. É muito mais
difícil para as pessoas perceberem o quanto
a questão está enraizada na questão cultural
e o quanto é difícil mexer com tais estruturas. Então, esse vai e vem se torna um processo até ir e não voltar.
No final do século passado, a luta pelos
direitos humanos das mulheres alcançou um
novo patamar. Após muitos anos lutando por
igualdade de direitos entre mulheres e homens, o feminismo incorporou definitivamente a concepção dos direitos à diferença, ou
seja, o reconhecimento de direitos implica no
reconhecer às diferenças como pré-condição
para a igualdade.
A mulher que sofre algum tipo de violência doméstica precisa ir pessoalmente à
Delegacia de Polícia ou da Mulher para registrar o fato. Teoricamente ela é orientada a
seguir para a abertura de um processo judicial ou é encaminhada aos serviços especiais
com ajuda nas áreas jurídica, social e psicológica.
Portanto, a violência contra a mulher se
refere a qualquer ato de violência que tem
por base o gênero e que resulta em dano ou
sofrimento de natureza física, sexual ou psicológica, inclusive ameaças à coerção ou privação de liberdade, quer se reproduzam na
vida pública ou privada.
5.
privado. NOP/FPA, 2001. Disponível em: <http://
www.agende.org.br/docs/File/dados_pesquisas/feminism
o
/
A%20Mulher%20Brasileira%20%20nos%20Espacos%20Publico%20e%20PrivadoFundacao%20Perseu%20Abramo.pdf> Acessado em
23.10.2003
RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção
acadêmica. Pato Branco-PR, 2004.
SILVA, A. C. R. de. Metodologia da pesquisa aplicada
à contabilidade: orientação de estudos, projetos, relatórios, monografias, dissertações, teses. São Paulo:
Atlas, 2003.
5.1. REFERÊNCIA CONSULTADA:
SILVA, J. C. da. Campanha contra a violência. Disponível em: <http://www.contraaviolencia.org>, acessado
em 05.11.2003
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. L. P. de. Como elaborar monografias. 4º
ed. Rev. E atual. Belém: Cejup, 1996.
GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São
Paulo: Atlas, 1994.
IPAS BRASIL. IPAS e a violência contra a mulher. Disponível em: <http://www.ipas.org.br/violencia.html>,
Acessado em 23.10.2003
LAKATOS, E. M., MARCONI. M.D.A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2000.
NÚCLEO DE OPINIÃO PÚBLICA & FUNDAÇÃO PERSEU
ABRAMO. A mulher brasileira nos espaços público e
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
75
76
FACULDADE MATER DEI
ABSTRACT
O PAPEL DA EMPRESA JÚNIOR
DENTRO DAS INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR
Stela Maris de Lara1
Bruna Miranda2
RESUMO
O presente artigo apresenta algumas reflexões referentes à pesquisa realizada sobre a
importância das Empresas Juniores dentro das
Instituições de Ensino Superior (IES). O trabalho busca auxiliar na compreensão da importância da articulação entre acadêmicos, IES e
comunidade, objetivando que o acadêmico inserido nesse contexto possa desenvolver projetos que permitam a ele aliar a teoria à prática, além de desenvolvimento de habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho. Para estudar a temática escolheu-se como base do
estudo a Mater Júnior, Empresa Júnior do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei. A pesquisa tem objetivo
descritivo e se constitui num estudo de caso
quanto aos procedimentos, enquadrando-se
como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a
técnica de documentação direta através da
observação sistemática para a coleta de dados.
Palavras-chave:
Aprendizagem;
Interdisciplinaridade; Equipe; Experiência.
1
Professora do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei,
Graduada em Comércio Exterior pela Univali, Coordenadora da Empresa Mater
Junior. E-mail: [email protected].
2
Acadêmica do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei,
Diretora da Mater Junior. E-mail: [email protected].
This article introduces some reflections
about the research on the importance of Junior
Enterprises in Superior Education Institutions.
The study aims to promote a comprehension
on the importance of the articulation between
academics, institutions and the community,
aiming that the academic that lives in this
context can develop the abilities required by
the business market through the integration
of the theories and the praxis. To develop this
theme the research chose the Mater Júnior, the
Junior Enterprise of the Business Course at the
College Mater Dei. The research has a
descriptive objective, constituting a study case
referring to the procedures. The technique of
direct documentation was chosen and the data
mine was made through in systematic
observation way.
Key words: Learning; Interdisciplinary; Team;
Experience.
1.
INTRODUÇÃO:
O movimento júnior surgiu na França em
1967, com a criação da primeira empresa
júnior no mundo, idealizada por estudantes
conscientes da necessidade de experiências
práticas que complementassem a formação
acadêmica obtida na Faculdade. Seu principal objetivo é o de complementar a formação
teórica, através do confronto direto do aluno
com a realidade empresarial.
No Brasil, surgiu em 1989, oferecendo
serviços de assessoria nas áreas de organização e métodos, finanças, marketing e recursos humanos, sendo a pioneira a Faculdade
Getúlio Vargas. Atualmente, a idéia e
concretização de Empresa Junior se difundiu,
sendo que cada uma é adequada ao ambiente onde é inserido(MATOS, 1999).
O assunto trabalhado neste artigo busca consolidar a importância da Empresa Júnior
como diferencial dentro das IES. Uma Empresa Júnior traz a preocupação constante com a
formação acadêmica dos seus alunos bem
77
O PAPEL DA EMPRESA JÚNIOR DENTRO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
como a forma como irão desempenhar suas
funções perante a comunidade e, por isso,
busca proporcionar ambientes que auxiliem
na preparação dos acadêmicos para os desafios da vida profissional, ampliando e fortalecendo seu espírito crítico e ético, como profissionais e cidadãos responsáveis.
2. MATERIAIS E MÉTODOS
Destaca-se nessa pesquisa o estudo da
Mater Júnior – Empresa Júnior da Faculdade
Mater Dei, onde alunos e professores, unidos
por um mesmo ideal, conseguiram tornar realidade a vontade de proporcionar aos acadêmicos do Curso de Bacharelado em Administração a oportunidade de viver a teoria
adquirida em sala de aula, através da criação
de uma empresa de prestação de serviços na
área de administração.
A Mater Júnior vem sendo lembrada por
seu dinamismo e diversidade na oferta da
prestação de serviços oferecidos à comunidade, à Faculdade Mater Dei e pela contribuição que traz para uma formação acadêmica
integral. Para a comunidade, é vista como um
importante instrumento de apoio ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas,
uma vez que presta serviços de qualidade a
preços reduzidos.
Para estudar a temática escolheu-se uma
metodologia de pesquisa com objetivo descritivo. Quanto aos procedimentos é considerada
um estudo de caso, enquadrando-se, ainda,
como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a técnica de documentação direta através da observação sistemática para a coleta de dados.
3. PONTOS DE DISCUSSÃO
3.1. CARACTERÍSTICAS DE UMA
EMPRESA JÚNIOR:
As Empresas Juniores são Associações
78
Civis sem fins lucrativos definidas por estatuto próprio, regimento interno, formadas
e gerenciadas por acadêmicos, sob a orientação e supervisão de professores. São administradas por uma diretoria executiva composta por estudantes os quais atuam no planejamento e organização da Empresa.
Tais atividades permitem que os acadêmicos membros da diretoria desenvolvam
habilidades de liderança, tomada de decisão
e discernimento para tratar de situações diversas dentro da mesma. A diretoria executiva também exerce a função de colocar em
prática atividades para atingir os objetivos da
Empresa bem como motivar o meio acadêmico, incentivando os demais alunos da IES a
fazerem parte da equipe.
Os demais acadêmicos que compõem a
Empresa, ou seja, consultores juniores, têm
como principal atribuição auxiliar a diretoria
executiva na administração da Empresa e atuar na execução direta dos projetos desenvolvidos. Essa atividade proporciona aos mesmos
um aprendizado interdisciplinar e a aquisição
de habilidades para trabalho em equipe, iniciativa, comprometimento e um melhor aproveitamento nas disciplinas assistidas no curso.
Os estudantes que compõem a Empresa obtêm como maior ganho o aprendizado
onde exercem atividades profissionais ainda
enquanto alunos e tendo como grande diferencial o acompanhamento direto dos professores.
3.2. ESTÁGIO
O estágio dentro das Empresas Juniores
deve ser adequado às exigências da Instituição de Ensino Superior onde estão inseridas.
No caso em estudo, a Mater Júnior, o estágio
pode ocorrer em duas situações.
Em primeiro lugar, tem-se o estágio complementar, ou seja, aquele que busca verdadeiramente o aprendizado e a experência através da prestação de serviço na área de administração além de auxiliar na aquisição das
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 77 - 79, jan./dez. 2005
FACULDADE MATER DEI
horas extra-curriculares exigidas pelo curso
para sua graduação.
Também há a possibilidade de se realizar, no ambiente de uma Empresa Junior o
estágio curricular obrigatório. Esta modalidade é destinada apenas para acadêmicos que
estiverem matriculados no sexto período do
curso, ou períodos subsequentes. Caso o acadêmico esteja inserido como membro da
Mater Júnior poderá vincular o estágio a um
projeto de prestação de serviço direcionado
a uma empresa local.
O grande diferencial do estágio decorre
da proximidade da realidade do mercado onde
a Empresa Junior atua positivamente como
canal de tranferência tendo a posibilidade de
atingir de maneira direta ou indireta a todo
universo do meio academico.
3.3. EMPRESA JÚNIOR E O
MERCADO DE TRABALHO:
A Empresa Júnior atua como um
agente de apoio a micro e pequenas empresas, prestando serviço à comunidade local a
custos reduzidos, estabelecendo uma
credibilidade entre empresas e faculdade.
Para os acadêmicos a Empresa Júnior
funciona como uma vitrine para o mercado
de trabalho, permitindo o contato direto entre alunos e empresários através da prestação de serviços, promovendo sua ascensão
profissional.
Ao longo das atividades junto à Empresa Junior o consultor júnior depara-se várias
vezes com a realidade do mercado de trabalho aliando assim a teoria e a prática, desenvolvendo habilidades exigidas pelo mercado.
Um dos grandes desafios das Empresas
Juniores é proporcionar a satisfação dos clientes através dos resultados apresentados e
garantir o aprendizado dos acadêmicos envolvidos.
S. M. DE LARA; B. MIRANDA.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O verdadeiro papel das Empresas
Juniores dentro das Instituições de Ensino
Superior é o de fortalecer o vínculo do acadêmico com a Instituição e intensificar o relacionamento com a comunidade.
Deve-se ressaltar que as características
na formalização da Empresa devem ser observadas e aplicadas tanto no documento
como na prática do dia-a-dia, limitando as
atividades desenvolvidas. Porém, deve-se buscar atender ao seu principal objetivo, que é o
de proporcionar aos seus acadêmicos membros um espaço adequado para a realização
do estágio, permitindo aliar teoria à prática,
além do desenvolvimento de habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho.
5. REFERÊNCIA
MATOS, F. de. A Empresa Júnior no Brasil e no Mundo. São Paulo: MartinMclaret, 1999.
R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005
79
80