aplicação do lean manufacturing em plantas de recapagem de pneu
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12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354 APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING EM PLANTAS DE RECAPAGEM DE PNEU Cláudio Pimenta de Moraes (LATEC/UFF) Resumo O artigo foi escrito baseado na situação atual de muitas plantas de recapagem de pneus de ônibus e caminhões, franqueadas de uma multinacional fabricante de pneus, em seu setor de recapagem, localizadas em todo o território nacional, onde foram diagnosticados problemas de organização levando a desperdícios com conseqüente queda na produtividade. O estudo foi baseado em visitas as plantas, momento em que os problemas foram constatados, analisados e documentados. A análise sobre a aplicação da filosofia de produção enxuta foi feita através de uma comparação do processo praticado pelas plantas com o que preconiza a PE, e assim, sugestões e adaptações foram propostas sempre que necessário, já que a atividade de recapagem é uma prestação de serviço. Palavras-chaves: recapagem, produtividade, produção enxuta VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 1. INTRODUÇÃO 1.1 A atividade Recapagem de Pneus Atualmente, o setor de recapagem de pneus vem ganhando bastante importância como uma solução econômica e ecológica nos transportes de carga em todo o mundo. Num país como o Brasil, onde a maioria do escoamento da produção ainda é feita pelas estradas de rodagem, o bom uso dos pneus torna-se um ponto importante na gestão das frotas e a recapagem passa a ser um forte aliado na produtividade das mesmas. As empresas que realizam a recapagem – as recapadoras – são, na realidade, pequenas indústrias, e como qualquer uma, possuem muitos problemas de rendimento que contribuem para a redução da produtividade. Como fazer uma rede de licenciados de recapagem, que lidam com tantos fatores que influenciam negativamente no sucesso do negócio, atingir um bom nível de produtividade sem maiores investimentos e de forma perene? É possível aplicar o Lean Manufacturing em plantas de recapagem? Valeria a pena? Que benefícios teriam? Este trabalho estudará a aplicação da filosofia de Produção Enxuta adaptado a realidade de uma rede de empresas licenciadas de uma grande multinacional, visando o aumento de produtividade. 1.2 Formulação da situação do problema O cotidiano de uma licenciada de recapagem é cercado de situações que exigem atenção e acompanhamento para que o negócio não se enfraqueça. A mais comum delas é a perda da produtividade, que por sua vez tem múltiplas causas, como o mau uso dos recursos existentes, manutenção deficiente das máquinas, gastos excessivos com retrabalhos, condição dos pneus a serem recapados, estratégias comerciais, entre outros. O que se vê, na maioria delas, é uma administração comercial para um negócio que tem muita afinidade com atividade industrial, gerando muitas falhas no fluxo de produção desde seu início, na coleta dos pneus para recapar, até no seu final, na entrega aos clientes. Considerando também que os pneus são praticamente submetidos ao seu máximo, seja por trafegarem em estradas de baixa qualidade, como a maioria as estradas brasileiras, seja por 2 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 empregos bem específicos como minerações, canaviais, por exemplo, isso faz com que se exija da planta de recapagem bastante rendimento de seus recursos e um eficiente fluxo de produção, eliminando-se qualquer desperdício no processo para compensar tais perdas e proporcionar a lucratividade do negócio. 1.3 Objetivo Este trabalho tem como objetivo estudar a viabilidade de implantação da estratégia de produção enxuta, Lean Manufacturing, proporcionando padronização do processo de produção de todos os licenciados, melhoria da sua performance com ênfase na organização, tratamento eficaz de problemas, redução de fugas, de perdas de matéria prima, de retrabalhos e outras formas de desperdício. 1.4 Estratégia da pesquisa Este estudo foi feito através de coleta dos registros de várias observações minhas durante as visitas de consultoria em produtividade em várias plantas de recapagem. As visitas foram solicitadas pelos gestores das plantas quando algum problema de lucratividade afetou o negócio. Uma entrevista foi feita com o gerente e o líder de cada planta visitada. Um acompanhamento do fluxo da produção foi realizado durante uma semana com objetivo de verificar as causas raízes dos problemas reclamados. Os operadores foram sempre questionados sobre dificuldades que eles tinham em seu dia a dia. Tudo foi documentado. De posse deste histórico, os problemas foram reunidos. Várias pesquisas foram feitas em literatura sobre o tema, sites na web foram pesquisados, publicações especializadas – inclusive sobre o método adotado pela licenciadora na fabricação de pneus - foram consultadas com o objetivo de buscar alguma experiência na adequação do Lean Manufacturing para a realidade deste tipo de negócio. Ao final, foi feito um comparativo para identificar os ganhos com a implantação da estratégia. As empresas envolvidas neste trabalho foram licenciadas de serviços de recapagem de uma grande indústria multinacional de pneus, na sua divisão de serviços de recapagem, e são localizadas em diversos estados do país. A licenciadora vende o know-how, máquinas e as matérias primas. A licenciada deve ser fiel aos modos operatórios preconizados, incluindo-se aí todos os requisitos de qualidade. Compromete-se a somente utilizar os produtos que a licenciadora vende. Muitas plantas, são originadas em um outro licenciador e por isso 3 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 possuem máquinas diferentes das que são fornecidas pela licenciadora objeto desta pesquisa. Estas plantas passam por um processo de homologação onde máquinas-chaves do processo são substituías, permitindo assim a igualdade de performance entre todas as plantas. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 A Filosofia de Produção Enxuta Werkema (2006) diz que o Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. A origem da filosofia de produção enxuta vem do término da Segunda Guerra Mundial, quando a indústria japonesa passava por uma crise de produtividade baixa e falta de recursos. A Toyota, fabricante japonesa de automóveis, através do seu executivo Taiichi Ohno, desenvolveu um sistema – Toyota Production System – para aumentar a eficiência da fábrica e eliminar todos os desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. representando, assim, uma forma de produzir mais com menos. Womack; Jones (1990) utiliza o termo “produção enxuta” (em inglês Lean Production ou Lean Manufacturing) em seu livro “A máquina que mudou o mundo”, pelo fato do Toyota Production System representar uma forma de produzir cada vez mais, com cada vez menos. Para Schlünzen (2003), a tradução do inglês do termo Lean quer dizer enxuta, que quer dizer acabar com o desperdício de trabalho, tempo, energia, dinheiro e materiais, gerando assim um compromisso em produzir com perfeita qualidade, com redução de custos e com o envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis de decisão. Shingo (1998) identificou e traçou os sete tipos de desperdícios para o Sistema Toyota de Produção, tendo apontado os seguintes: (1) Superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo de peças e informações, ou excesso de inventário; (2) Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações; (3) Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; (4) Processos Inadequados: uso errado de ferramentas, sistemas e procedimentos; (5) Inventário Desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custo elevado; (6) Movimentação Desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho e (7) Produtos Defeituosos: problemas de qualidade e entrega. Todos estes fatores desagregam valor no produto e foi 4 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 esta visão que a Administração Japonesa buscou solucionar para poder ganhar uma nova fatia no competitivo mercado automobilístico. Womack; Jones (1998) dizem que a sobrevivência das organizações depende de sua habilidade e flexibilidade de inovar e efetuar melhorias contínuas, que as direcionem para uma maior competitividade através da qualidade e produtividade. De acordo com Vollmann et al. (2005) a Produção Enxuta tem seu foco na excelência da fábrica, objetivando melhorias e reduções significativas nos níveis de estoque e nos tempos de fabricação e retorno das necessidades dos consumidores, com o mínimo de mão-de-obra e recursos. Estão ainda ligados a outros processos e sistemas (PCP) importantes nas mudanças para que haja uma prática sem falhas. Como benefícios na redução de desperdícios, Werkema (2006) lista os seguintes pontos: Figura 1 – Benefícios da redução de desperdícios obtidos através do lean manufacturing (Werkema, 2006) Principais ferramentas para o Lean Manufacturing Mapeamento do fluxo de valor Métricas Lean Kaizen Kanban Padronização 5S’s Redução de Setup TPM (Total Productive Maintenance) Gestão Visual Poka-Yoke (Mistake Proofing) Segundo Werkema (2006), a adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. 5 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3. O PROCESSO DE RECAPAGEM 3.1 Apresentação Segundo a revista PNEWS (2009), a recapagem é um processo de substituição da banda de rodagem antiga por uma nova. Esta banda antiga é raspada, e o pneu tem seus danos revelados, tratados e uma nova banda é colocada para logo após ser vulcanizado a uma temperatura de aproximadamente 100° C, no caso do processo frio adotado pela licenciadora mencionada neste trabalho. É um processo de reconstrução do pneu onde é necessário apenas 1/3 das matérias primas de um pneu novo e oferece um custo de quilômetro rodado até 3 vezes menor. 3.2 Motivação para a pesquisa. O setor de recapagem de pneus vem se desenvolvendo cada vez mais em função das questões econômicas e ambientais. Trata-se de uma forma de prolongar a vida dos pneus, especialmente os de ônibus e caminhões, leves e pesados, baseada em novas tecnologias de fabricação de pneus que já são projetados para várias vidas, e também na evolução das técnicas e das máquinas do processo de recapagem. A economia para o frotista é grande, já que um pneu recapado vai lhe custar entre 7 e 25% do preço de um pneu novo. Na composição do preço de um frete, um pneu recapado vai responder no máximo por 2%, enquanto um pneu novo seria algo em torno de 4,5%. Num país onde a maioria das cargas é transportada por estradas, isto é bastante vantajoso. As questões ambientais também favorecem o uso dos pneus recapados. Segundo os fabricantes, para se fabricar um pneu novo é necessário o consumo de cerca de 90 litros de petróleo. Para se recapar um pneu, consome-se em torno de 27 litros do mineral. Cada pneu recapado significa menos pneus sendo lançados no meio ambiente. Os dados são da Associação Brasileira de Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores (2006). O mercado de recapagens é muito competitivo e para se fazer o diferencial é necessário ter qualidade, atendimento, confiabilidade e eficiência. A eficiência operacional passa a ser o divisor que colocará o recapador dentro da lucratividade e fazer com que o negócio seja viável. Dentro da realidade deste mercado, muitas variáveis concorrem para que uma oficina de recapagem tenha que se flexibilizar bastante para ter uma boa eficiência e uma boa produtividade. 6 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Abaixo são descritos alguns fatores que influenciam o resultado das plantas. São fatos baseados em minhas observações quando executando trabalhos de consultoria em produtividade nas plantas. Preservaremos os nomes das empresas licenciadas e licenciadoras neste trabalho. 3.2.1 Baixo conhecimento de processo industrial Uma planta de recapagem é, na realidade, uma mini-indústria e seus donos e gerentes não a vêem como tal. Geralmente, são empreendimentos ligados a grandes grupos comerciais na área de transporte e tudo o que sabem é vender. É muito comum a confusão existente entre produção e produtividade devido a falta de cultura industrial. Os líderes das plantas de recapagem não entendem que produtividade é diferente de produção. Querem a qualquer custo produzir mais e mais, não se importando se a operação está rentável ou não e quase sempre não está. Assim dimensionam mal os seus recursos, na maioria das vezes para mais, porque sem a noção de produtividade, percebem que é muito mais confortável administrar a produção com sobras do que ajustar o fluxo da produção de modo enxuto. Pela definição de produtividade, o que torna uma fábrica produtiva é produzir mais com menos recursos, ou seja, a razão do total que se produz pelos recursos que são necessários para essa produção, sejam eles humanos, financeiros, ou maquinário. A boa produtividade vai direcionar a planta para resultados mais lucrativos. Para uma planta de recapagem, uma das formas de se medir a produtividade é a quantidade de pneus recapados por homem hora. 3.2.2 Fator cultural É um outro fator que influencia bastante a produtividade de uma planta de recapagem. A maioria das plantas de recapagem fica situada em regiões marginais às cidades, e muitas delas localizadas em cidades do interior, onde exista grande trânsito de caminhões. Dada a diversidade cultural de nosso país, dependendo da região, a qualidade da mão de obra sofre diretamente a consequência. Alguns operadores possuem dificuldade de entender e reproduzir um trabalho com qualidade e com produtividade, seguindo um modo operatório. Fazem o que é mais fácil. É necessário muito treinamento e consciência e não raras são as situações que os mesmos são trocados. Outra situação é quando uma planta é convertida de uma marca de franquia para outra, onde há conflitos entre os critérios de qualidade. Os vícios existentes pela baixa cobrança na antiga forma de trabalho são transferidos para a nova franquia, e sua eliminação nem sempre é fácil. A qualidade exige mais critérios no processo e o pensamento é que isto demanda mais tempo. 7 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3.2.3 Importância do negócio aos proprietários A importância que o grupo comercial ao qual pertence a recapadora dá ao negócio também reflete no resultado final. Muitas vezes não há um acompanhamento de perto sobre o que os gestores da planta estão fazendo ou mesmo o que acontece nas contabilizações do negócio. É comum encontrar gastos com atividades fora do perímetro de atuação da planta contabilizados na mesma, por exemplo, contribuindo-se para uma piora na margem. Pela distância existente entre o patrão e o gestor da planta, problemas são tratados de maneira ineficaz. Problemas de produção geralmente não chegam aos patrões pelo fato deles quererem ver somente o resultado financeiro. São objetivos diferentes. Sem uma política forte, por parte do comando do Grupo, que suporte o negócio, onde o gerente da planta é cobrado e responsabilizado, implementar ações para alavancar a produtividade e a qualidade, pode tornar-se difícil. 3.2.4 Qualidade das estradas Outro fator que exerce uma influência grande na produtividade de uma planta de recapagem. Segundo a Confederação Nacional dos Transportes (2009), a má qualidade das rodovias brasileiras ainda eleva os custos operacionais dos transportes entre 19,3% e 46,6% do que seria o ideal. Nestas condições, o estado dos pneus responde pelo aumento do gargalo em uma das etapas do processo de recapagem: a Escareação. Neste posto, é feita a exploração dos danos. É neste posto que são tratados os furos e cortes, e se um pneu costuma rodar em estradas ruins, mais danos ele terá e mais tempo será necessário para o tratamento desses danos. Há casos em que um operador leva até uma hora para tratar um único pneu. Mas nem só a má condição das estradas produz pneus com muitos danos. A condição de utilização deles também contribui para um tratamento demorado. Pneus utilizados em minerações, usinas de produção de álcool (canaviais) são sempre difíceis de recapar e muitos deles são até rejeitados para o processo. Assim, consomem tempo, logística e não contribuem para nada, piorando a produtividade da planta. 3.2.5 Fator Mercado Dependendo da região do país onde a planta esteja instalada, existe mais facilidade de se encontrar pneus de fabricantes estrangeiros, principalmente os novos fabricantes orientais. A China é hoje um fabricante de pneus em ascensão e cada vez mais, sua presença é notada, principalmente em cidades próximas a fronteiras. Nos países vizinhos ao Brasil, eles são vendidos a preços muito acessíveis e entram muitas vezes montados nos caminhões nacionais. 8 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Também, cada vez mais importadores estão trazendo estes produtos para o mercado nacional, que com o seu preço baixo, acaba conquistando os consumidores menores. Estes pneus possuem ainda uma estrutura incompatível com as nossas estradas. O resultado é que muitos pneus são rejeitados para o processo de recapagem. Pneus rejeitados afetam a produtividade da recapadora. 3.2.6 Fator logístico e coleta A coleta dos pneus a recapar junto aos clientes é o início de tudo. Um bom fluxo de coleta sustentado por um bom circuito e uma boa estrutura logística pode fazer a diferença entre as plantas de recapagem. A maioria das plantas não sobrevive apenas dos clientes localizados nas cidades onde estão instaladas. É necessário aumentar o alcance da coleta e para isso, boas rotas, um bom número de caminhões são fundamentais. Às vezes é importante incrementar pontos de coleta em outras cidades que farão remessas diárias para a planta. Muitas plantas têm uma deficiência nesta logística. Com circuitos de coleta mal planejados, coletadores sem metas ou com metas baixas, número de veículos insuficientes, não conseguem garantir uma regularidade de pneus em seu processo. Há plantas que vivem do cliente de porta, que é um motivo para a quebra de FIFO e provável atraso de entrega de pneus de outros clientes “não-porta”. O mesmo ocorre nas entregas. O circuito de entrega quase sempre é o de coleta, pois ao entregar os pneus de um cliente, coletam-se outros. Porém quando a entrega não resulta em nova coleta, haverá uma perda de tempo que poderia ser usado em outros clientes ou em novas prospecções. Outra situação interessante é no que diz respeito a fidelização do cliente a um coletador. Um vendedor que mantenha vínculos grandes com uma clientela e mude de empresa pode gerar uma significativa alteração na produção de uma planta. Ele sai e leva parte de uma carteira de clientes. O cliente não é da empresa e sim do vendedor. 3.2.7 Problemas com manutenção Vemos com freqüência paradas de produção por falta de uma boa manutenção preventiva. O descaso com a prevenção costuma gerar panes nos momentos mais impróprios. Determinadas máquinas, por sua importância, devem ter estoques de reposição para determinadas peças como motores elétricos e talhas, dentre outras, evitando atrasos de produção por adoção de uma contingência de lenta operação ou mesmo a parada total da produção. A improvisação e às vezes a convivência com a improvisação contribuem para perdas e consequentemente afetam a produtividade da planta. 9 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3.2.8 Fluxo de produção mal organizado Talvez o mais importante dos motivos. Começando pelos chegada dos pneus na planta. A falta de uma ordem poderá causar atrasos no posto inicial do processo e na sua entrega aos clientes. Pneus misturados entre vários clientes causam problemas de identificação e fazem com que fiquem perdidos pelo processo possibilitando que uma ordem de serviço demore a ficar pronta. A falta de meta de produção por operador, onde este fica “livre” sujeito a desperdício de tempo com atividades improdutivas, torna o objetivo diário da planta mais difícil de ser alcançado. O número de cozimentos diários na autoclave fica oscilando, quando na realidade este deveria ser o objetivo maior, fixado por dia. Gargalos do processo, que acontecem normalmente no posto Escareação, costumam atrasar a produção principalmente quando o estado dos pneus está muito ruim. Neste momento, os postos tendem a ficar desabastecidos. 3.2.9 Máquinas Obsoletas Dependendo da idade da planta, algumas máquinas podem possuir tecnologias mais antigas, muitas vezes resultando uma menor produção. Os tempos unitários para uma máquina, pode ser diferente de planta para planta desde que os modelos das máquinas sejam diferentes, por exemplo, velocidade de motor, grau de automação, etc. 3.3 Fluxograma do processo de recapagem O processo de recapagem implementado pela licenciadora em suas licenciadas possui o seguinte fluxo mostrado na figura 2. Representa o processo que seus licenciados devem seguir. Não são permitidas quaisquer alterações neste fluxo e nem no modo operatório dos postos. Recapagem de pneus Coleta Início Recepção/Expedição Produção Pneus coletados Pneus a recapar Recepção de pneus e OS Limpeza dos flancos do pneu Recolhimento de pneus no cliente Dissolução 1 Reparação sim Devolver Pneu ao cliente Emissão de Preparação de bandas de rodagem Bandas preparad as 10 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Figura 2 – Processo de Recapagem 3.4 Descrição das etapas As etapas a seguir são descrições baseado no processo utilizado pela licenciadora. Limpeza de flancos. Posto contendo uma máquina que limpa os flancos do pneu (lateral). É um processo automático. O operador apenas precisa encaixar o pneu e disparar o processo. Ao final do ciclo, o operador retira o pneu da máquina e o encaminha para um estoque intermediário ou diretamente ao posto Exame Inicial. Este posto geralmente é operado pelo mesmo operador do posto Exame Inicial. Exame Inicial Neste posto será feito um exame minucioso podendo o pneu ser recusado para o processo de recapagem. O operador examina o interior do pneu, os talões (região do aro), os flancos, e o topo, retirando pregos e outros objetos estranhos presos ao pneu. Cada dano que o pneu apresenta é avaliado e medido. Se nenhuma consignia de aceitação não for ferida, o pneu é encaminhado para o posto de Raspagem. Caso contrário, o dano será classificado e o pneu será separado como rejeitado e retornado ao cliente. Os dados do exame é registrado no sistema informático, quando a planta possui. Raspagem O pneu aprovado para ser recapado é levado para um estoque intermediário. O operador retira um pneu deste estoque e abastece a máquina raspadora. Esta máquina, que tem um nível grande de automatismo, retira toda a banda de rodagem antiga preparando a carcaça para ser escareada. Dados registrados em sistema de informação. Escareação Posto que faz um trabalho semelhante ao de um dentista. Os pontos que podem ser um possível problema, tais como cortes, raspadas e rachaduras são abertos, inspecionados e tratados. Todos as perfurações são tratada. Áreas de aplicação de manchão são preparadas. 11 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Este posto é um gargalo natural do processo porque se os pneus coletados estiverem com muitos cortes, o tempo neste posto será grande. Este posto pode rejeitar pneus. Neste caso, o dano será classificado e o pneu será separado como rejeitado e retornado ao cliente. Todas as informações do trabalho feito são registradas no sistema informático. Dissolução Neste posto é aplicada a cola que vai aderir o pneu a goma de ligação. Normalmente este trabalho é feito pelo operador da Reparação e Gomagem. Reparação e Gomagem Todos os buracos abertos no pneu na escareação para exploração dos danos são cobertos com borracha crua através de uma mini-extrusora. Os manchões são aplicados para reforçar os danos mais sérios. Roletagem Neste posto é aplicada a a goma de ligação e a nova banda de rodagem através de uma máquina computadorizada Esta máquina trabalha com bastante precisão através de receitas para cada dimensão de pneu. O operador tem um mínimo de interferência. Preparação de Banda Neste posto o operador prepara as bandas de rodagem a serem aplicadas nos pneus. O operador pode preparar antecipadamente para todos os pneus que já passaram pelo posto escareação. Ele corta a banda no perímetro determinado pelo posto Raspagem e também passa a cola (dissolução) para permitir uma melhor aderência na goma de ligação a ser aplicada no posto Roletagem. Envelopagem / Cozimento / Desenvelopagem Neste posto, o pneu é colocado em um envelope (parte externa) e num innerlope (parte interna) para que seja produzido o vácuo que pressionará a banda de rodagem aplicada contra a carcaça. O pneu envelopado é, então, levado para dentro de um autoclave onde acontecerá a vulcanização de toda a borracha crua (manchões, goma de ligação, goma de reparação), com uma determinada temperatura e pressão. Após o período de vulcanização no autoclave, o pneu ainda quente é desenvelopado, isto é, retirado o envelope e o innerlope, e levado para a área de inspeção final. Exame Final Nesta etapa, a qualidade do serviço feito é avaliada. O operador verifica se os manchões aplicados estão bem fixos, se existem bolhas decorrentes de reparos mal feitos e se o aspecto 12 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 geral do pneu está bom. Se alguma anormalidade for encontrada, o pneu é encaminhado para reparo ou mesmo reprocessar. Há casos em que o reparo pode ser feito neste mesmo posto. Quando tudo estiver conforme, o pneu é posto na área de entrega para o cliente. 3.5 Análise sobre o emprego do Lean e a realidade das recapadoras Uma coisa, a saber, sobre o Lean é que nem todas as suas ferramentas são aplicáveis universalmente. Womack; Jones (1998) dizem que os princípios e práticas da produção enxuta não devem ficar restritos ao sistema de manufatura, sendo essencial que sejam disseminados por todas as áreas da empresa, tais como vendas, compras e contabilidade. De fato, o conceito de lean enterprise pressupõe que o pensamento enxuto seja disseminado em toda a organização, além de abranger a cadeia de suprimentos. Shingo (1996) descreve que na Toyota procura-se pelo desperdício que geralmente não é notado porque se tornou aceito como uma parte natural do trabalho diário. As técnicas e ferramentas a escolher e os métodos a aplicar devem refletir a realidade dos negócios da empresa. Assim será na recapagem. Vamos aqui analisar que partes desta filosofia são próprias e prontas para serem implementadas neste tipo de negócio. 3.5.1 Os desperdícios Superprodução - sob o ponto de vista do processo de recapagem a superprodução tem uma outra conotação: tem- se a urgência de fazer o máximo em função das exigências de prazo dos clientes. Quanto a isto não há perdas, pois todos os pneus deverão ser produzidos e entregues no prazo. A superprodução aparece quando momentaneamente se produz mais do que é necessário nos postos para completar uma autoclave, por exemplo. Este equipamento, que faz a vulcanização, tem capacidade definida e produzir mais do que comporta, significa a falta de aproveitamento dos recursos nos locais certos para garantir a mais rápida produção. Uma recomendação é parar temporariamente a produção nos postos que não interessa no momento e deslocar os operadores para os postos que comportam mais de um operador e que sejam responsáveis por acelerar a partida da vulcanização. Estes postos podem ser a gomagem, que sofre as conseqüências de pneus com grande número de reparos e a envelopagem que, por ser o último posto antes da vulcanização, teria bastante agilidade se tivermos mais de um operador. Os postos que poderiam estar cedendo recursos para outros pontos do processo seria o Exame Inicial, Raspagem e Exame Final. Espera - enquanto os autores dizem deverem eliminar-se os tempos de espera em processos fabris, no processo de recapagem estes surgem em decorrência de gargalos gerados pelo 13 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 estado do pneu e, na maioria dos postos, pela formação de um estoque pulmão mínimo para não haver interrupções por falta de pneus nos postos seguintes. Há também a interferência do processo, como o respeito ao tempo de secagem da cola forçando esperas que podem ser ocultas quando existe o pulmão. Trabalhar em quantidades muito justas poria a meta em risco, pois o processo de recapagem é muito manual ainda. Transportes - outra ação a tomar é a redução de distâncias e eliminar transportes dentro das plantas. Das matérias primas do processo, a mais utilizada é a banda de rodagem e seu estoque necessita estar organizado perto do posto de preparação de bandas, sendo as mais utilizadas localizadas mais perto da mesa de preparação. Assim, tem-se uma economia de tempo em andar pela planta para obter os rolos de bandas de rodagem a serem processados. Outra situação é o posicionamento dos postos de ponta do processo – exame inicial e verificação final – em algumas plantas, que fazem com que exista trânsito de pneus entre estes e a área de recepção / expedição pelo interior do processo. Deve-se rever o lay out atual da planta urgentemente. Processo - deve-se eliminar a falta do foco no modo operatório do posto, ocasionado por tarefas que não contribuem para o cumprimento das metas horárias do mesmo. Os líderes de produção das plantas muitas vezes atribuem tarefas meramente administrativas aos operadores de alguns postos. Isto pode custar o abastecimento correto dos postos seguintes. Através de um planejamento de produção embasado por tempos unitários medidos para cada posto, levando-se em conta as atividades suficientes com o ritmo ideal e com a qualidade esperada, garante ao posto um rendimento compatível com a capacidade de produção da planta. O líder de produção deve conhecer muito bem os modos operatórios e os tempos unitários para cada posto e ficar atento aos vícios e atalhos que os operadores adicionam ao seu modo de trabalhar, eliminando-os. Estoque - segundo Slack, Chambers, Johnston (2009), todo estoque deve tornar-se um alvo para eliminação. Entretanto, somente podem-se reduzir estoques pela eliminação de suas causas. Trazendo para o lado da recapagem, que é uma prestação de serviço, como já vimos, o que temos na realidade são filas de pneus para serem processados. Estes estão por toda a planta suspensos por ganchos em monovias. Não existem estoques oriundos de outras partes do processo, a não ser as bandas de rodagem preparadas para o posto roletagem. Estas são feitas por um processo paralelo em que são levados em conta somente os pneus aprovados para recapar. A quantidade de bandas preparadas deve estar sincronizada às necessidades do posto de roletagem e garantir que o mesmo nunca estará desabastecido. Uma superprodução 14 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 lá, gerará o estoque indesejado, podendo ocasionar retrabalho pois a cola aplicada tem prazo para a correta aderência. O posto deve ter o mínimo de área de estocagem de bandas preparadas. Entre os postos, o estoque a ser considerado é o de pneus a recapar. Como o espaço não é grande, admite-se o estoque intermediário, também chamado pulmão, apenas para garantir a eficiência das máquinas e operadores em função das metas diárias de cozimento. Este estoque garante pequenas paradas sem que afete os postos posteriores. Movimentação - movimentação em excesso dentro de uma planta de recapagem pode indicar alguma falha de processo: indica que algo não está disponível no momento e no lugar esperado; algum processo está sendo executado com mais trabalho do que deveria; ociosidade poderá estar ocorrendo. Ghinatto(2000) propõe fazer um estudo de tempos e métodos. Segundo Slack, Chambers, Johnston (2009), um funcionário pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor está sendo agregado ao seu trabalho. Ele afirma ainda que “a simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação”. Hall (1988) aconselha estudar os movimentos para economia e consistência, pois a economia melhora a produtividade, e a consistência melhora a qualidade. Um estudo assim, tornará os postos mais ergonômicos. Desperdício por produção defeituosa - No processo produtivo da recapagem, o posto de verificação final detecta as fugas, fazendo com que o pneu retorne para retrabalho ou para reprocesso. No caso de retrabalho haverá uma pequena perda de material, porém uma grande perda de tempo de processo, horas de operação e custo de energia. Já no reprocesso a perda material e de horas de produção serão bem maiores, já que o pneu deverá fazer uma nova recapagem. Como uma medida para mitigar o problema, tem-se o acompanhamento das fugas em nível de operador: quem está causando o quê e aonde? Executar programas de reciclagem ajudará bastante. Mas nem sempre a culpa está no homem. Podemos ter um problema de máquina. Daí a necessidade de estar sempre em dia com a manutenção preventiva. 3.5.2 As ferramentas lean e a recapagem Mapeamento do fluxo de valor – esta análise já é feita previamente pela licenciadora, pois o processo é comum para todas as licenciadas e no momento da montagem da planta, este estudo é considerado. Os tempos são determinados como padrão, assim como o número de operadores são sugeridos em função da capacidade da planta, o fluxo otimizado é implantado. No entanto, estes dados podem modificar pelos problemas descritos acima. 15 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Os 5S’s – Com a implantação dos 5S’s as plantas têm como principais benefícios a melhoria do ambiente de trabalho, otimização do tempo das pessoas aumento da produtividade, redução dos desperdícios e custos, redução dos riscos de acidentes, aumento da participação, qualidade de vida e satisfação das pessoas, contribuição para preservação do meio ambiente, melhoria da imagem da organização perante os clientes, melhoria do aproveitamento de recursos (pessoas, espaço, tempo, materiais, equipamentos,etc.). Segundo Trindade (2005), em um trabalho de implantação do Programa 5S’s em plantas de recapagem, apesar de ser um programa de fácil conceito, sua implementação não é simples. Gestão visual - Uma das ferramentas mais importantes de apoio ao trabalho da liderança lean é a Gestão Visual. A Gestão Visual permite a todos saberem como andam as coisas, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador. A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas pessoas, além de priorizar o que realmente é necessário. Redução de Setups – Pouco se aplica numa planta de recapagem. As mudanças realizadas nas máquinas são muito rápidas, não chegando a representar impactos na produtividade. Resumem-se a troca de receitas, troca de pratos na raspadeira, troca do mandril na roletadeira , quando da mudança de dimensões muito diferentes (pneus pequenos para pneus maiores) TPM – (Total Productive Maintenance) – Sistema de manutenção visando atingir o menor número possível de acidentes, defeitos e avarias. É fundamental para a produtividade da planta. Deve ser muito estimulada a cultura da manutenção preventiva e o envolvimento de todos na planta é muito importante. A própria licenciadora participa deste sistema, no desenvolvimento de novas máquinas utilizando toda a experiência obtida no dia a dia, com o objetivo de redução de tempo na manutenção, maiores acessos para limpeza, maior confiabilidade, melhor ergonomia, etc. Kanban – não utilizado na recapagem por não ter vantagem na sua utilização. Somente um posto poderia utilizar, que seria a preparação de banda, mas o mesmo trabalha praticamente integrado ao posto de roletagem. Padronização – Todos os postos possuem modos operatórios onde constam detalhadamente as atividades do posto, os limites, as tolerâncias, elaborados pela licenciadora e é padrão para toda a rede de licenciados. O Trabalho Padronizado é definido como a combinação mais eficiente dos elementos homem, material e máquina os quais são baseados no takt time, na sequência das operações e na quantidade de material em processo. 16 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Kaizen - Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. Poka-Yoke - é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e(ou) na utilização de produtos. As máquinas que equipam a rede de licenciadas são construídas com estes dispositivos garantindo segurança de operação. 4. CONCLUSÃO Para a implementação da filosofia Lean Manufacturing em uma planta de recapagem, a primeira ação a ser tomada é justamente com a direção da empresa. É uma proposta de mudança de mentalidade, valores e disciplina visando a satisfação do cliente. A eliminação de qualquer forma de desperdício, ou atividades que não agregam valor para o negócio e para o cliente é o foco da filosofia. Toda a alta hierarquia, líderes de produção até os operadores e coletadores devem estar sintonizados a este tipo de problema e maximizar os resultados. É a sensibilização definitiva do fazer mais com menos. Não existe limitação para aplicação da filosofia Lean Manufacturing em termos de ramo de atividade da empresa. Tanto uma indústria como uma empresa prestadora de serviço se adaptam bem a esta filosofia. As plantas de recapagem de pneus sendo um pouco indústria e um pouco serviço, se adaptariam perfeitamente e as vantagens seriam grandes. 5. BIBLIOGRAFIA 1. ALMEIDA, A.D.;JUNIOR, A.M.S.; SILVA. T.M. Diagnóstico do processo de automação da produção em uma empresa de recapagem de pneus. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30, 2010, São Carlos, Anais ..., São Carlos:ABEPRO, 2010, P.2-5. 2. ARRUDA, I.M.; LUNA, V.M.S. Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,26, 2006, Fortaleza, Anais..., Fortaleza: ABEPRO, 2006, P. 1-9. 3. GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. Produção & Competitividade: aplicações e inovações. Recife: Editora Universitária da UFPE, 2000. p.31-59. 17 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 4. HALL, Robert W. Excelência na Manufatura. Tradução: Cecília Fagnani Lucca e Feres Sabbag Neto.São Paulo:IMAM, 1988 5. REVISTA PNEWS. Recapagem de pneus - uma solução socioambiental. Disponível em http://www.pnews.com.br/Revistas/63/revista_63i.html. Acesso em 22 de abril de 2011 07:54 h. 6. SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de Produção:Do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 7. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 8. SCHLUNZEN, K.J. Aprendizagem, Cultura e Tecnologia: Desenvolvendo potencialidades corporativas. São Paulo: Unesp, 2003. 9. WERKEMA, M.C.C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema, 2006. 10. WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Editora Campus: Rio de Janeiro, 1992. 10. WOMACK, J; JONES, D. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster: New York, 1998. 11. TRINDADE,P; Dificuldades na implantação de um programa de qualidade: estudo de caso de uma recauchutadora. In: ENCONTRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 9, 2005, Rio de Janeiro, Anais..., Rio de Janeiro: UFRJ, 2005, P. 6-8. 12. VOLLMANN, T.E. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção: Para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 2005. 18
