Relações de Marketing na Cadeia do Agronegócio

EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Luciano Zamberlan
Ariosto Sparemberger
Pedro Luís Büttenbender
Adriano Wagner
RELAÇÕES
DE MARKETING NA CADEIA
DO AGRONEGÓCIO
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2009
1
EaD
Adriano

2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
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E-mail: [email protected]
www.editoraunijui.com.br
Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Revisão: Véra Fischer
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
R382
Relações de marketing na cadeia do agronegócio /
Luciano Zamberlan ... [et al.]. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009.
– 122 p. – (Coleção educação a distância. Série livrotexto).
ISBN 978-85-7429-774-3
1. Ag ro neg ó c io . 2. M a rke ting . 3. S is t ema s
agroindustriais. 4. Agronegócio cooperativo. 5. Consumidores – comportamento. I. Zamberlan, Luciano. II.
Título. III. Série.
.
2
CDU : 631.145
658.8
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................5
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................7
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................15
UNIDADE 1 – SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS .....................................................................17
Seção 1.1 – Conceitos e Definições dos Sistemas Agroalimentares .......................................18
Seção 1.2 – O Agronegócio Brasileiro ........................................................................................22
UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO
E CONCORRÊNCIA NO SISTEMA AGROALIMENTAR (SAG) .................27
Seção 2.1 – Organização Industrial no Agronegócio ..............................................................28
2.1.1 – Razões para que as taxas de retorno sejam
diferentes inter e intra-indústrias ..............................................................30
2.1.2 – Tipos de mercados .......................................................................................34
Seção 2.2 – O Processo de Comercialização no Agronegócio .................................................36
2.2.1 Particularidades dos produtos agroindustriais ...........................................36
2.2.2. Papel e desafio da comercialização de produtos agroindustriais ...........38
2.2.3 Políticas públicas ............................................................................................40
Seção 2.3 – Estratégias de Concorrência e Competitividade ..................................................43
2.3.1 Estratégias de concorrência ..........................................................................44
2.3.2 Estratégias de crescimento ............................................................................45
UNIDADE 3 – MARKETING NO AGRONEGÓCIO ................................................................49
Seção 3.1 – Marketing ..................................................................................................................51
Seção 3.2 – O Marketing e os Sistemas Agroindustriais .........................................................51
Seção 3.3 – Segmentando e Selecionando Mercados-alvo .....................................................53
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
3.3.1 – A importância da segmentação de mercado ............................................54
3.3.2 – Bases para segmentação do mercado industrial .....................................56
Seção 3.4 – Gerenciamento de Canais de Marketing ..............................................................59
Seção 3.5 – Conhecendo o Comportamento do Consumidor ..................................................65
Seção 3.6 – O Composto de Marketing do Agronegócio .........................................................66
UNIDADE 4 – O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO SAG ...............................73
Seção 4.1 – Definições e Conceitos Básicos ...............................................................................73
Seção 4.2 – Processo de Compra do Consumidor .....................................................................76
Seção 4.3 – Consumidor Industrial nos SAGs ...........................................................................78
Seção 4.4 – Algumas Mudanças no Mercado Consumidor
de Produtos Agroalimentares .................................................................................79
4.4.1 – Avaliação de atributos na aquisição
de alimentos por parte do consumidor ....................................................82
4.4.2 – A preocupação com a segurança dos alimentos .....................................84
4.4.3 – Assimetria de informações entre produtores,
agroindústria e consumidores ..................................................................88
4.4.4 – O consumidor “verde” ................................................................................89
UNIDADE 5 – O AGRONEGÓCIO COOPERATIVO ...............................................................95
Seção 5.1 – Conceitos e Definições de Cooperativismo ...........................................................96
Seção 5.2 – A Cooperação nos Agronegócios ......................................................................... 101
Seção 5.3 – Redes no Ambiente Cooperativo ......................................................................... 108
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 117
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Apresentação
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
A agroindústria deve estar relacionada com todo processo produtivo, para assim aumentar o desempenho e com condições de competir no mercado. Isso só é possível se há um contato direto com o setor de produção rural, para assim auxiliar os produtores com novas pesquisas, facilitando adaptação dos novos produtos ao meio em que está em constante mutação.
Dentro da cadeia alimentar deve-se conhecer os clientes, os concorrentes, mercadoalvo, a distribuição e outros, através da pesquisa e do uso dos compostos de marketing. Nos
sistemas agroindustriais o marketing é de grande utilidade, pois cria e melhora o fluxo de
informações auxiliando as organizações em todo o sistema.
Os sistemas agroindustriais envolvem toda e qualquer participação de organizações,
em oferecer produtos ou serviços que venham a satisfazer as necessidades do consumidor.
Segundo Batalha (2001, p. 32), “O sistema agroindustrial pode ser considerado o conjunto de atividades que concorrem para a produção de insumos até a chegada do produto
final ao consumidor ”.
Para toda organização, o marketing facilita e estimula as negociações tornando as
relações mais próximas com o consumidor. Também o marketing dá maior velocidade às
adaptações necessárias para o sistema agroindustrial, às mudanças do ambiente tanto internas como externas.
Lembram Megido & Xavier (2003, p. 130) que “Um bom profissional de Marketing,
atualizado, tem o instrumental para operar no sistema de agribusiness. O vital é estar atento aos efeitos da cadeia competitiva em todos os seus elos e não negligenciar o conhecimento e o controle sobre tudo o que está antes e depois de sua posição, dentro do sistema
agribusiness”.
Com esses conceitos percebe-se a importância do marketing como papel de auxiliar a
organização no fluxo de identificação, coleta, análise e disseminação sistêmica e objetiva
dos dados que envolvem todo o processo no agronegócio.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
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Conhecendo o Professor
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Adriano Wagner
Nasci no município de Santo Cristo. No ensino médio me
formei em Auxiliar de Contabilidade pela Escola Estadual Leopoldo
Ost. Logo após ingressei no ensino superior e me formei em Administração pela Unijuí – Campus Santa Rosa no ano 2000. No mesmo ano, também na Unijuí, ingressei no curso de Especialização
em Comércio Exterior. Em 2002 fui admitido no curso de Mestrado
em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Santa
Maria – UFSM. Defendi minha dissertação em março de 2004.
Atuei em duas grandes empresas varejistas do estado do Rio
Grande do Sul. Tive a oportunidade de aprender muito sobre gestão estratégica e de operações em organizações varejistas como
colaborador das Lojas Quero-Quero e Lojas Becker.
Na Unijuí atuei como colaborador em dois momentos distintos.
Primeiro trabalhei no Programa Extensão Empresarial. Neste projeto
desenvolvi vários trabalhos de consultoria em empresas industriais
da Região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul. Após ter vivido
por mais de dois anos na cidade de Pato Branco, estado do Paraná,
retornei para a Unijuí para trabalhar como professor e pesquisador.
Em Pato Branco trabalhei na Fadep – Faculdade de Pato Branco. Lá
iniciei minhas atividades como professor no ensino superior.
Na Uni juí , como professor, trabalhei os compone nte s
curriculares de Administração da Produção e Operações, Logística,
Gestão da Qualidade e Planejamento Organizacional. Como pesquisador, participei de projetos voltados ao Estudo da Acumulação de Competências, Arranjos Produtivos Locais e Agronegócio.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Atuei como coordenador-adjunto do curso de Administração
do Campus Santa Rosa. Coordenei também o curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Industrial. Também fui membro
do Conselho Universitário da Unijuí.
Atualmente exerço minhas atividades como docente no Instituto Federal Farroupilha – Campus São Vicente do Sul.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Ariosto Sparemberger
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental e
Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacional de
Misiones (Unam) – Argentina. Sua atuação profissional é dividida
basicamente em duas fases distintas. Com a conclusão do curso
superior em Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaúcho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho
foi a Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede
administrativa no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse
período foi escolhido como funcionário destaque por dois anos consecutivos, em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de redução de custos, aumento de receitas e atendimento ao
cliente interno e externo. Atuou no setor de Comunicação e Educação e na área comercial gerenciando a Rede de Supermercados
da Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. por três anos,
período no qual participou de cursos voltados para a melhoria dos
processos de trabalho. Tem formação como multiplicador do Total
Quality Control (TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias
e Administração de Vendas.
Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuando como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e executou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral. Ingressou no Ensino Superior na Universidade
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Regional Integrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz
Gonzaga – em 1998, atuando como professor e coordenador do
curso de Administração. Desempenhou as mesmas funções na
Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho –
por dois anos.
Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função
de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de
Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós-Graduação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores do
curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de
extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso
de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional
de Administração.
O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,
professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 18 anos, e Cristian Sparemberger, de 16 anos. Os dois são torcedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Luciano Zamberlan
Gaúcho, natural do município de Três de Maio, região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Nesta cidade é que desenvolvi parte de minha formação educacional. Cursei o segundo
grau no curso Técnico de Contabilidade do Colégio Cenecista
Monteiro Lobato e graduei-me em Administração na Sociedade
Educacional Três de Maio no ano de 1994. Nesta mesma instituição realizei dois cursos de especialização. No ano de 1996, em
parceria com a Universi dade Fe deral do Rio Grande do Sul
(UFRGS), fiz parte do programa de pós-graduação em Gestão
Empresarial com ênfase em Recursos Humanos. Em 1998, em
convênio com a Universidade Federal de Santa Catarina, participei do curso de especialização em Sistemas de Informação. Também foi nesta instituição que dei os primeiros passos na minha
trajetória como professor. Comecei trabalhando em um Curso
Técnico em Informática em 1995, sendo que dois anos mais tarde
passei a ser docente no curso superior em Administração. Nessa
mesma época, paralelamente às atividades de ensino, possuía uma
empresa que prestava assessoria na área de marketing e publicidade. Nela desenvolvíamos pesquisas de mercado, marcas e embalagens para produtos, campanhas promocionais, cursos de qualificação e demais atividades de apoio à gestão mercadológica
para empresas da região.
No ano de 1999 ocorreram momentos realmente importantes
para a minha vida. O primeiro deles foi meu ingresso na Unijuí,
instituição que sempre admirei pela importância que tem para a
região e pela qualidade de seus diversos programas. Desde então
estou alocado ao DEAd – Departamento de Estudos da Administração, que abriga o Curso de Administração e o Programa de
Formação Superior de Tecnologia em Gestão de Negócios.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca
pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd,
fui em busca de um curso de mestrado. E então ocorreu o segundo
momento de grande relevância para minha carreira docente, que
foi a minha inserção no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Estes acontecimentos me
motivaram a aprofundar cada vez mais meus conhecimentos na
ciência da Administração e a desenvolver pesquisas que contribuam
para a formação dos alunos e para a gestão das organizações.
Atualmente, sou doutorando em Administração e atuo como
professor em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de
Administração de Marketing e Vendas, Pesquisa de Marketing,
Serviços, Marketing Cooperativo, Marketing Governamental, Gestão de Produtos e Marcas, Marketing de Varejo, Endomarketing,
Marketing Eletrônico e como coordenador de Estágios Supervisionados em Administração da Unijuí. Além das atividades de ensino, també m parti ci po ati vamen te de projetos de pe squi sa
institucionais nas áreas de serviços e de agronegócios e também
de um projeto de extensão na área do varejo.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Pedro Luís Büttenbender
Mestre em Gestão Empresarial (FGV-Epabe, 2001), Especialista em Cooperativismo (Unisinos, 1992) e Gestão Estratégica
(Unijuí, 1995). Professor do Departamento de Estudos da Administração da Unijuí – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Pesquisador e autor de livros e artigos
publicados na área da gestão, cooperativismo e desenvolvimento.
Vivência e experiência profissional de atuação em cooperativas,
nas áreas da gestão estratégica, gestão de pessoas, educação e
comunicação cooperativa, e associado de cooperativas há mais de
20 anos. Cursa atualmente Doutorado em Administração, com
pesquisa de tese na área da inovação, tecnologia e desenvolvimento, tendo o cooperativismo como uma das referências estratégicas.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
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O Que Vamos Estudar
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
UNIDADE 1 – SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS
Nesta unidade você irá estudar os principais conceitos de agribusiness e sistema
agroalimentar. Para melhor compreender o conceito, o estudo apresenta a definição na concepção de diversos autores. Em seguida, são apresentados os principais desafios do
agronegócio brasileiro e o potencial que o país possui no mercado para os produtos do setor.
UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO E CONCORRÊNCIA NO SISTEMA AGROALIMENTAR (SAG)
Importante para o aluno, nesta segunda unidade, após a compreensão dos principais
conceitos de agribusiness e de sistema agroalimentar, é entender o processo de comercialização
dos produtos agroindustriais. Desta forma, nesta unidade é estudado o sistema de organização industrial no agronegócio e o processo de comercialização deste setor. Vamos entender
também os principais conceitos de concorrência e estratégias de competitividade no
agronegócio.
UNIDADE 3 – MARKETING NO AGRONEGÓCIO
Nesta unidade, vamos estudar inicialmente o conceito de marketing e a influencia
deste nos sistemas agroindustriais. Em seguida, vamos conhecer o processo de segmentação
e as estratégias utilizadas para selecionar o mercado-alvo. Vamos estudar também a forma
de gerenciamento de canais de marketing, o comportamento do consumidor e os elementos
do composto de marketing no agronegócio.
UNIDADE 4 – O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O consumidor é um agente importante para a competitividade e definição de estratégias no agronegócio. Portanto, nesta unidade vamos estudar os principais conceitos para a
compreensão do campo de estudo do comportamento do consumidor e conhecer as caracte15
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
rísticas do comprador industrial. E, por fim, vamos entender as principais mudanças que
estão ocorrendo no mercado consumidor de produtos agroalimentares, enfocando o aumento da exigência por parte dos indivíduos para a aquisição e uso de tais produtos.
UNIDADE 5 – O AGRONEGÓCIO COOPERATIVO
O sistema cooperativo participa de forma decisiva para o sucesso das cadeias do
agronegócio brasileiro. Nesta unidade, Inicialmente vamos estudar os conceitos e definições de cooperativismo. Apresentaremos os principais elementos presentes no processo de
cooperação nos agronegócios.E, por fim, vamos entender o conceito e a importância das
redes no ambiente cooperativo.
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Unidade 1
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
•
Apre sentar os prin ci pai s concei tos de agrib us ines s e si ste ma
agroalimentar para dar suporte à compreensão da estrutura da
atividade.
• Conhecer os principais desafios do agronegócio brasileiro e o potencial que o país possui no mercado para os produtos do setor.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Conceitos e Definições dos Sistemas Agroalimentares
Seção 1.2 – O Agronegócio Brasileiro
Para alcançar os objetivos propostos nesta unidade, iremos apresentar as contribuições de alguns dos principais autore s ace rca dos temas relacionados à ati vidade
agroindustrial, bem como dos aspectos mercadológicos inerentes ao setor.
O estudo destes tópicos que integram este livro estabelece um referencial teórico para
o entendimento do setor agroalimentar. Sua construção busca fornecer a compreensão necessária para a análise dos fatores ligados ao agronegócio.
A fundamentação teórica trata do aprofundamento dos conceitos de agribusiness e
dos sistemas agroindustriais e serve como “pano de fundo” para o estudo das relações de
marketing na cadeia do agronegócio.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Seção 1.1
Conceitos e Definições dos Sistemas Agroalimentares
A internacionalização da economia induz as organizações a buscarem vantagens competitivas que possam diferenciar suas ofertas dos concorrentes. Esta condição exige que as
organizações desenvolvam estratégias que garantam sua sobrevivência e também o seu crescimento, dentro de um ambiente de incertezas e de constantes mudanças.
Este cenário global expõe as empresas locais diante de atores externos, intensificando
as atividades concorrenciais e ressaltando a importância de se obter uma grande quantidade
de informações a respeito do mercado.
Agrega-se a isso o fato de que o consumidor está demandando produtos de melhor
qualidade a preços menores, o que obriga as empresas participantes do agribusiness a aumentar seus esforços no sentido de atender a essas demandas. Mas, para seguirmos adiante, iremos entender melhor essa palavra que nos acompanhará por todo este livro.
O termo agribusiness surgiu em 1957, através do trabalho pioneiro dos pesquisadores
da Universidade de Harvard, John Davis e Ray Goldberg (apud Lazzarini; Machado Filho,
1995, p. 278) que o enunciaram como sendo o conjunto de “atores e transações envolvidos
na produção, no processamento e na distribuição de produtos de origem agropecuária, incluindo o setor de insumos, a produção rural, os mecanismos, comercialização e armazenagem, as indústrias processadoras, os atacadistas e os varejistas, além de todo o ambiente
institucional anexo (regulamentações, normas, contratos, leis, políticas, etc.)”. Lazzarini e
Machado Filho comentam que a abordagem sistêmica do agronegócio visa que agentes em
um determinado sistema se organizem na busca de objetivos comuns.
Para Davis e Goldberg (apud Batalha, 1997), a agricultura não poderia ser abordada
de maneira indissociada dos outros agentes responsáveis pelas atividades que garantiriam a
produção, transformação, distribuição e consumo de alimentos. As atividades agrícolas fazem parte de uma extensa rede de agentes econômicos que vão desde a produção de insumos,
transformação industrial até armazenagem e distribuição de produtos agrícolas.
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EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Megido e Xavier (1998) adotam o termo agroindústria como sendo um setor da atividade econômica que engloba desde a produção de insumos, bens e serviços para a produção
agrícola até o armazenamento, transporte, processamento e distribuição de produtos
agroindustriais ou deles derivados.
Ainda, é preciso conhecer o conceito de Sistema Agroindustrial de Alimentos, utilizado por Farina e Zylbersztajn (1992), que envolve o conjunto de componentes responsáveis
pela produção de insumos e matérias-primas, industrialização e comercialização de alimentos, com o objetivo de atender às necessidades populacionais e garantir a subsistência do
próprio sistema.
De acordo com Neves et al (2000a), a abordagem de agribusiness reúne alguns elementos centrais que ajudam a elucidar sua estrutura:
• Visão sistêmica: amplia-se o foco tradicional do setor agrícola para outros setores relacionados, como por exemplo a indústria de insumos, processadores e distribuidores, com o
propósito de atender às exigências dos consumidores finais.
• Foco de análise: envolve a clara definição do produto e mercado em análise, onde realiza-se
um corte “longitudinal” no agribusiness, descrevendo diversos sistemas referentes a produtos específicos (ex.: sistema da soja, do leite, da carne suína, etc.).
• Possibilidade de gerenciamento integrado: define que os sistemas agroindustriais são
conjuntos de empresas inter-relacionadas, sendo, portanto, passíveis de gerenciamento.
Um aspecto importante é a existência de fluxos ao longo do sistema, sejam de produtos e
serviços, financeiros, de promoções, informações e outros que transitam pelos sistemas,
em dois sentidos, seja do consumidor final para o setor de insumos ou vice-versa.
• Foco analítico: caracteriza-se os sistemas agroindustriais como uma série de transações
(T 1, T2 , etc.) que interligam setores específicos (indústria de insumos, produção rural,
agroindústria, etc.), conforme pode ser observado na Figura 1. O foco nas transações
permite descrever quais os arranjos organizacionais existentes para estabelecer os fluxos
no sistema, enquanto o foco no setor permite uma análise das características de cada
setor. É importante reconhecer o ambiente institucional, que define as “ regras do jogo”
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EaD
Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
influenciadoras do desempenho dos sistemas, tanto formais (leis, regulamentações, etc.)
quanto informais (aspectos culturais, códigos de conduta, etc.). Existe ainda a influência do ambiente organizacional, no que diz respeito ao processo de ação coletiva das
empresas do sistema por meio de associações, sindicatos e outras formas representativas
de um ou mais setores do mesmo.
• Análise comparada: pressupõe-se que não existe a “melhor ” forma de organizar as transações no sistema. A análise comparada parte dos atributos das transações e apresenta
mecanismos alternativos para efetuar essas transações.
• Inserção no ambiente institucional: a política agrícola do país deve ser considerada, pois
este é um aspecto institucional que afeta o agribusiness de forma ampla.
• Rapidez na adaptação: quanto mais rápido o sistema agroindustrial se adaptar à mudança, que sistematicamente cria ameaças e oportunidades, mais competitivo será.
• Sub-recortes analíticos: com a intensa segmentação dos mercados consumidores, os sistemas tendem a desenvolverem produtos específicos de acordo com a exigência de cada
segmento. Esse esforço por sistematizar em oito elementos centrais a estrutura do
agribusiness, realizada por Neves et al (2000a), também foi realizado por Zylbersztajn
(1995), e você confere o mesmo na figura a seguir.
Ambiente Institucional
(Constituição, aparato legal, regulamentações, tradições, costumes)
Indústria
de insumos
T2
Produção
agrícola
T3
Indústria
processadora
T4
Distribuição
Ambiente Organizacional
(Organizações públicas e privadas, institutos de pesquisa, cooperativas)
Figura 1 – Representação Analítica do Sistema Agroindustrial
Fonte: Zylbersztajn (1995).
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CONSUMIDOR
T1
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A mudança das organizações pode ocorrer com maior rapidez, entretanto, as instituições mudam com mais dificuldade. Dessa forma, a dinâmica das empresas adapta-se ao
ambiente institucional, mas também busca modificá-lo, exercendo pressões sobre o legislativo
em busca de regras mais adequadas aos seus interesses (Zylbersztajn, 2000).
O agribusiness não pode ser configurado como uma empresa ou setor isolado, mas sim
como um sistema que está em sintonia com as variações do ambiente em que se insere.
A v isão conte mporâne a de agribusi nes s coloca novos de safios para o setor
agroindustrial. O aumento da integração da produção de insumos, da produção agropecuária,
da agroindústria e da distribuição, bem como as constantes mudanças nos hábitos dos consumidores, tornam cada vez mais complexa a gestão das unidades de produção pertencentes ao sistema agroindustrial (Batalha, 1995).
Conforme visto anteriormente, o sistema pode ser abordado sob diversas concepções,
como: agribusiness, sistema agroindustrial, agronegócio, sistema agroalimentar e outros
(Zylbersztajn, 2000). Não obstante as diferentes origens e contribuições teóricas existentes
na literatura, destacamos neste livro a existência de várias características comuns que trazem contribuições para a melhor compreensão dos agronegócios.
Neves et al (2000a) sugerem a mudança do termo sistema agroindustrial para sistema
agroalimentar (SAG), pois este visa englobar as indústrias de alimentos e bebidas, sem dispensar os demais setores do agribusiness que não produzem alimentos ou bebidas, como
couro, papel, borracha e outros.
Segundo Zylbersztajn (2000), freqüentemente surgem dúvidas ao se estudar um determinado SAG no que diz respeito ao corte adequado a ser realizado. Segundo ele, a definição
das dimensões dependerá dos propósitos do planejador. Se a meta for utilizar o conceito
para formular políticas públicas, a delimitação pode ser feita para envolver os agentes no
plano nacional. Caso o SAG seja fortemente atrelado ao ambiente internacional, é inevitável transpor as fronteiras e discutir o sistema de produção e distribuição dos diferentes países envolvidos. Assim, o SAG é, geralmente, focalizado em um produto e a dimensão geográfica dependerá de cada caso.
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Os SAGs mudam ao longo do tempo, conforme as relações entre os agentes (Figura 1)
se modificam, seja por intervenção externa ou por mudanças tecnológicas. Os agentes dos
SAGs mantêm uma intensa relação de cooperação, pois daí poderá depender seu sucesso
individual, mas também ocorrem conflitos diante da constante disputa por margens, uma
vez que o consumidor deverá irrigar todo o sistema com um fluxo monetário a ser distribuído
entre os diferentes agentes que colaboram com a produção e distribuição produtos.
Seção 1.2
O Agronegócio Brasileiro
Considerando as mudanças e tendências do mercado, além da abertura econômica, é
imprescindível que os sistemas agroalimentares construam e administrem vantagens competitivas para a viabilização de suas atividades e enfrentarem a concorrência externa.
Conforme Pinazza e Araújo (1993), o Brasil já tem demonstrado sua competência em várias
cadeias do agribusiness, como no complexo soja, papel e celulose, no açúcar, na cadeia de frangos
e suínos, com um potencial de desenvolvimento para uma série de outras cadeias agroalimentares.
Aliás, este é um setor no qual nosso país possui grandes perspectivas, com possibilidade de se
tornar um dos principais fornecedores mundiais de alimentos (Neves et al, 2000a).
O agronegócio brasileiro é uma atividade próspera e rentável. Com um clima diversificado, chuvas regulares, energia solar abundante e quase 13% de toda a água doce disponível no planeta, o Brasil tem em torno de 400 milhões de hectares de terras agricultáveis
férteis e de alta produtividade, sendo que uma boa parte ainda não foi explorada (campos,
regiões não cultivadas). Esses fatores fazem do nosso país um lugar de vocação natural para
a agropecuária e todos os negócios relacionados a suas cadeias produtivas.
O agronegócio é hoje a principal locomotiva da economia brasileira e responde por um
em cada três reais gerados no país. O agronegócio é responsável por grande parte do Produto Interno Bruto (PIB), das exportações totais e dos empregos brasileiros. Entre 1998 e 2003,
a taxa de crescimento do PIB agropecuário foi de 4,67% ao ano.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Nos últimos anos, poucos países tiveram um crescimento tão expressivo no comércio
internacional do agronegócio quanto o Brasil. Os números comprovam: em 1993, as exportações do setor eram de US$ 15,94 bilhões, com um superávit de US$ 11,7 bilhões. Em dez
anos, o país dobrou o faturamento com as vendas externas de produtos agropecuários e teve
um crescimento superior a 100% no saldo comercial. Esses resultados levaram a Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (Unctad) a prever que o país tem
vocação para ser o maior produtor mundial de alimentos (Zamberlan et al, 2006).
De acordo com Neves et al (2000a), o agribusiness é um setor que interioriza o desenvolvimento, distribui renda, gera emprego e traz inúmeros outros benefícios sociais (cada
milhão investido, segundo o BNDES, gera em torno de 140 empregos). Porém, somente recursos naturais não bastam para gerar competitividade. Segundo o autor, produtividade e
inovação são as palavras-chave para alcançar novos mercados, além da necessidade de respaldo a esses esforços por parte do governo.
Farina e Zylbersztajn (1998) afirmam que a competitividade das empresas é o resultado de um conjunto de políticas públicas e privadas, individuais e coletivas.
Neves (apud Souza, 1999), ao avaliar as perspectivas para o agribusiness brasileiro,
relaciona os seguintes fatores críticos para o sucesso da agroindústria:
• coordenação dos SAGs, buscando agilizar as informações, adaptação dos sistemas às
novas tendências, redução de custos na negociação com o mínimo conflito;
• rápida reestruturação dos SAGs brasileiros que apresentam forte ineficiência em termos
tecnológicos e articulação estratégica dos seus atores;
• necessidade de reconversão de sistemas que não apresentam futuro promissor, através de
alteração geográfica ou a troca de atividades;
• estabelecimento de parcerias para entrar em novos mercados, visando a obter redução de
custos de ingresso, ganhos mais rápidos de expertise e sinergia, dentre outros;
• inserção de marcas brasileiras no mercado internacional, buscando a exportação de produtos processados.
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Para Siffert Filho e Faveret Filho (apud Souza, 1999), os fatores considerados críticos
de competitividade no sistema agroindustrial, definem características para o padrão de concorrência na agroindústria:
• intervenção governamental, destacando que a agricultura é um dos setores que permanece sob forte influência do governo, o qual tem impacto direto nas indústrias processadoras;
• baixas barreiras tecnológicas à entrada e crescentes barreiras de escala, observando
que em muitos segmentos as barreiras de entradas não são elevadas em função da ampla difusão de pacotes tecnológicos, mas as economias de escala têm cada vez mais
importância como fonte de barreiras à entrada, principalmente as ligadas à distribuição e aquisição de matérias-primas, atingindo também o segmento primário em que a
pequena produção enfrenta problemas de produtividade frente à grande produção.
Notam, ainda, que a logística de transporte, redes de fornecedores, administração de
estoques, esforços de vendas e propaganda tornaram-se variáveis críticas à garantia de
competitividade;
•
mudanças nos padrões de di stribui ção: cre scente conce ntração dos canai s de
comercialização, com a ampliação da participação dos supermercados, que passam a
apresentar forte poder de barganha, exigindo da indústria fornecedora desenvolvimento
de marcas fortes junto ao consumidor, baixos custos e sistema de entregas bem estruturado
para manutenção de sua competitividade;
• mudanças nos padrões de consumo: novos hábitos e demandas dos consumidores, exigindo capacidade adaptativa das organizações, destacando-se os seguintes pontos: envelhecimento da população, redução do número de habitantes por domicílio, crescente
intercâmbio cultural, crescente participação de mulheres no mercado de trabalho e intensificação da jornada de trabalho; para os autores, estas mudanças têm levado a
alterações no perfil da demanda, destacando-se: crescente procura por produtos com
baixo teor de gordura, dietéticos, de qualidade e convenientes, procura por porções
individuais e por alimentos semipreparados, maior diversificação da oferta de alimentos
e busca de refeições prontas para o consumo em função da grande mobilidade dos consumidores.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
De acordo com Belik (1998), o SAG no Brasil passa por um processo de reestruturação,
que envolve os aspectos tecnoprodutivo, financeiro e organizacional. O fator tecnoprodutivo
é fundamentado na necessidade de constantes atualizações, apresenta investimentos em
novas instalações, novos produtos e novas apresentações de produtos tradicionais. Cabe
salientar que atualmente, os gastos com pesquisa por parte das firmas líderes estão crescendo em ritmo acelerado.
Em relação ao aspecto financeiro, as alterações acontecem por meio de novas formas
de alavancagem dos negócios, onde estão sendo criados novos instrumentos financeiros,
permitindo uma ampliação do investimento original. Podemos destacar o grande volume de
fusões, através de acordos operacionais, parcerias ou joint ventures, que definem um processo de centralização de capital.
Belik (1998) destaca, ainda, o aspecto organizacional como sendo o de maior incidência de mudanças na indústria de alimentos, não só no país como em nível mundial. A produção está se dirigindo para um sistema de produção flexível, com estratégias de terceirização
que possibilitam agilizar e reduzir custos, fornecer matéria-prima para o mercado global e
segmentar o produto de acordo com as preferências do consumidor.
No ponto de vista das empresas, surgem sistemas inovadores de gestão considerando
os novos fatores (produção terceirizada, parcerias, acordos de distribuição, logística de abastecimentos, etc.). Dessa forma, a reestruturação organizacional estaria fundamentada, inicialmente, na flexibilidade e na mobilidade da produção, seguida de ganhos de produtividade na logística e na adoção de novas tecnologias.
O grande desafio do agribusiness brasileiro será enfrentar o protecionismo imposto
no comércio internacional, onde países emergentes como o Brasil continuarão a importar
produtos subsidiados e a exportar para mercados protegidos, reduzindo sua competitividade
no exterior (Jank; Nassar, 2000). Não cabe às empresas apenas a preocupação com ganhos em competitividade para sobreviver na globalização. Os efeitos de uma economia
aberta são difundidos por toda a sociedade, alterando a postura e formas de conduta dos
agentes públicos e privados, afetando inclusive o perfil dos profissionais demandados
pelo mercado.
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Souza (1999) afirma que a condição de instabilidade e imprevisibilidade do mercado
exige monitoramento constante das organizações, não de aspectos relativos ao seu setor,
mas também, do sistema como um todo, para que sua posição possa ser defendida. Isto
exige capacidade inovadora e trabalho cooperativo, em suma, uma nova postura para as
organizações. Conforme Day (2001), existe a necessidade das empresas orientarem-se para
o mercado através de opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa.
Como você pôde perceber, esta primeira unidade forneceu subsídios para que você
possa entender com segurança o que significa agribusiness, bem como perceber o alcance
desse conceito e m uma ampla cadeia que vai desde a produção dos insumos até a
comercialização do produto propriamente dito. E, é justamente sobre organização,
comercialização e concorrência que trataremos na próxima unidade.
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Unidade 2
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
ORGANIZAÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO
E CONCORRÊNCIA NO SISTEMA AGROALIMENTAR (SAG)
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Oferecer o instrumental básico para a compreensão da teoria sobre organização industrial.
• Proporcionar o entendimento do ambiente em que as organizações operam e as características de diferentes mercados e seus
determinantes.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – Organização Industrial no Agronegócio
Seção 2.2 – O Processo de Comercialização no Agronegócio
Seção 2.3 – Estratégias de Concorrência e Competitividade
O Sistema Agroindustrial vem sendo estudado a partir de uma visão sistêmica. Entender o processo a partir desta visão requer o estudo dos elementos formadores e das transações entre os segmentos formadores das cadeias produtivas. Para isto, precisamos considerar o mercado e suas características bem como o processo da concorrência. Como você irá
perceber, esta compreensão da concorrência e da competitividade favorece o desenvolvimento de estratégias para melhor posicionar a organização no ambiente.
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Seção 2.1
Organização Industrial no Agronegócio
Para melhor entender a organização dos agentes do agronegócio e as transações entre
os segmentos que formam as diversas cadeias produtivas é necessário o uso de uma abordagem sistêmica. Através desta abordagem é possível criar uma visão completa da forma que
os agentes trabalham e se relacionam entre si. De acordo com Farina (2000), adotar uma
abordagem sistêmica dos negócios agroindustriais, enfatizando as relações entre os segmentos constituintes da cadeia produtiva, pressupõe o conhecimento da organização e dinâmica interna de cada segmento. Para isto é importante entendermos que as transações
entre segmentos da cadeia produtiva são moldadas pelos padrões de concorrência e crescimento, assim como pelo ambiente competitivo vigente dentro de cada um deles. Podemos
estudar por exemplo a cadeia da soja, da laranja, suinícola, bovina, entre outras. Portanto,
discutirmos a coordenação dos sistemas exige a análise e o entendimento dos condicionantes
técnicos, organizacionais e estratégicos predominantes em cada um dos segmentos.
Podemos iniciar nossa análise a partir do entendimento dos conceitos associados à
formação da estrutura de mercado, o qual é definido como o espaço de troca entre os compradores e vendedores. O mercado é constituído de diversas características, tais como o
tamanho e crescimento, lucratividade e estrutura de custos. No entanto, o mercado também
é o espaço de concorrência entre as firmas que disputam os votos monetários dos consumidores de um determinado conjunto de produtos substitutos próximos entre si.
Na visão de Farina (2000), a delimitação das fronteiras do mercado relevante tem de
atender a dois critérios. O primeiro diz respeito ao conjunto de produtos que são considerados como substitutos suficientemente próximos para que as decisões de escolha do consumidor sejam influenciadas por seus respectivos preços e atributos de qualidade. Vejamos
este exemplo: os leites pasteurizados e longa vida fazem parte do mesmo mercado? Equivale
a pergunta se o preço do leite longa vida subir 10%, a demanda por leite pasteurizado subirá? Se a resposta for afirmativa, ambos estarão no mesmo mercado de produto, embora não
sejam substitutos perfeitos.
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O segundo critério diz respeito ao escopo geográfico, ou seja, qual a abrangência dos
produtos neste mercado. Portanto, o mercado pode ser de âmbito local, regional, nacional ou global, dependendo do produto
ou serviço comercializado. Para a soja em grão, certamente o
mercado relevante tem fronteiras mundiais, enquanto o de leite
pasteurizado é de âmbito local, em virtude de ele ser perecível,
ter baixo valor unitário e elevado custo de transporte.
Lembramos que a delimitação do mercado pode se alterar com o tempo, na medida em
que as mudanças tecnológicas de conservação de alimentos e mesmo de transporte ampliam
a vida útil do produto e integram regiões geograficamente distantes. Ou até uma determinada população de um país que antes não consumia um determinado produto, e passa a consumi-lo em razão da facilidade em adquirir o produto. Podemos citar como exemplo o leite
longa vida em relação aos leites fluidos. Se é anti-econômico levar leite fluido pasteurizado
do Rio Grande do Sul para o mercado de São Paulo, o mesmo não se pode afirmar sobre o
leito fluido UHT, que é o leite em caixa. Se o consumidor considera o leite pasteurizado e o
longa vida como produtos substitutos próximos, então o mercado relevante para leites fluidos se amplia.
Outros fatores também podem alterar a dimensão do mercado. Mudanças de caráter
institucional – tais como a abertura comercial ou a formação de blocos econômicos –
podem também afetar as fronteiras do mercado relevante. Neste contexto, por exemplo, o
Mercosul – Mercado Comum do Sul, certamente amplia o mercado de laticínios para um
escopo regional.
Entre as transações que acontecem no mercado, algumas são de caráter mais significativo em relação às demais.
Neste sentido, o destaque para as transações econômicas que
ocorrem no mercado que são comandadas pelo sistema de preços. O mercado é uma organização cujo principal instrumento de coordenação são os preços. As decisões de produção e consumo são orientadas e
conduzidas pelo comportamento dos preços que também irá sinalizar oportunidades de lucro e atrair novas firmas para o mercado, orientando os investimentos.
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Na visão de Farina (2000), um mercado é considerado eficiente quando os preços refletem a informação instantaneamente e as oportunidades de lucro são rapidamente dissipadas pela ação de empresários que para ele dirigem seus investimentos. Portanto, ambientes competitivos tendem a igualar o lucro obtido em todos os mercados particulares e entre
firmas. Em situações concretas, contudo, nem todas as indústrias e nem todas as firmas
apresentam o mesmo desempenho, ainda que se considere o longo prazo. Portanto, o ganho
e o retorno financeiro são diferentes para as indústrias, mesmo as que trabalham com o
mesmo produto, por exemplo, na industrialização do leite.
2.1.1 – RAZÕES PARA QUE AS TAXAS DE RETORNO
SEJAM DIFERENTES INTER E INTRA-INDÚSTRIAS
O estudo da Teoria da Organização Industrial objetiva compreender a intensidade da
concorrência entre as indústrias. Fatores como barreiras ou impedimentos à entrada no
negócio, podem amenizar a pressão competitiva, estimulada por taxas de retorno atraentes
dos segmentos ou das indústrias do setor. O foco principal está centrado sobre o ambiente
competitivo. As teorias gerenciais baseiam suas explicações nas vantagens competitivas e
capacidade de adaptação das firmas, enfatizando, portanto, sua conduta. Ou seja, é considerada uma abordagem “de fora para dentro”.
A conduta depende da estrutura da indústria na qual a empresa atua, ou seja, do
número e tamanho relativo dos concorrentes, compradores e vendedores, do grau de diferenciação dos produtos, da presença de barreiras à entrada de novas firmas, do grau de
integração vertical existente, etc. Vamos explicar alguns elementos que orientam a intensidade da concorrência inter e intra-indústrias.
2.1.1.1 – Barreiras à Entrada
Barreiras à entrada dizem respeito aos custos diferenciais que devem ser incorridos pelos
ingressantes potenciais, mas que não afetam os concorrentes já estabelecidos. Entrar em um
mercado significa adicionar capacidade produtiva. Portanto, a mera aquisição de uma firma
já em operação no mercado não pode ser considerada uma nova entrada, restringindo-se a
uma troca de propriedade. Neste caso não afeta de maneira direta os concorrentes.
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A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras
existentes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo
participante pode antecipar. Portanto, a ameaça de entrada em
uma indústria depende das barreiras de entrada existentes. Se as
barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Na visão de Farina (2000),
barreiras ou impedimentos à mobilidade dizem respeito aos diferentes grupos e stratégicos que
compõem uma indústria. Mobilidade pode ser entendido como a
capacidade que a firma possui em
operar com produtos diferenciados para atender outros segmentos. Em outras palavras, é o que difere as indústrias dentro do
mesmo negócio. Tomemos por exemplo a industrialização do
leite in natura em UHT, que utiliza o mesmo conjunto de variáveis, e se constitui como uma diferença de estratégia competitiva.
Por exemplo: efeitos cumulativos de propaganda podem representar efetivas barreiras à entrada no segmento de marcas da
indústria do queijo, mas não afetam a entrada no segmento
commodity. As firmas que operam no segmento commodity, por
Commodity
Termo da língua inglesa que,
como o seu plural
commodities, significa
mercadoria, é utilizado nas
transações comerciais de
produtos de origem primária
nas bolsas de mercadorias.
Usada como referência aos
produtos de base em estado
bruto (matérias-primas) ou
com pequeno grau de
industrialização, de qualidade
quase uniforme, produzidos
em grandes quantidades e por
diferentes produtores. Estes
produtos in natura, cultivados
ou de extração mineral, podem
ser estocados por determinado
período sem perda significativa
de qualidade.
O que torna os produtos de
base muito importantes na
economia é o fato de que,
embora sejam mercadorias
primárias, possuem cotação e
“negociabilidade” globais;
portanto, as oscilações nas
cotações destes produtos de
base têm impacto significativo
nos fluxos financeiros mundiais,
podendo causar perdas a
agentes econômicos e até
mesmo a países. O mercado de
derivativos surgiu como uma
proteção aos agentes econômicos contra perdas provocadas
pela volatilidade nas cotações
dos produtos de base.
Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Commodity>.
Acesso em: 18 nov. 2008.
sua vez, enfrentam barreiras de mobilidade para o segmento de
marcas, em geral, mais rentáveis. Um bom exemplo disso é uma
empresa que atua no segmento de leite, mas enfrentou dificuldades para entrar no mercado de leite industrializado e concorrer
com as marcas já existentes.
Barreiras de Mobilidade
Signifi ca que a empresa pode
atuar n o segmento de leite,
mas enfrenta dificuldades
para entrar no merc ado de
leite industrializado e concorrer com as marcas já
existentes.
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2.1.1.2 – Economia de Escala
As indústrias obtêm economias de escala quando o custo unitário decresce com o
aumento da capacidade de produção. Ou seja, quanto mais se produz, menor é o custo por
unidade produzida. Decorrem, em geral, da possibilidade de especialização de funções,
indivisibilidades tecnológicas, economias de reserva de massa e vantagens pecuniárias associadas à aquisição de matérias-primas. As economias de escala podem estar presentes
tanto no segmento agropecuário, industrial ou de serviços.
A especialização de funções que gera ganhos de produtividade exige uma escala mínima de capacidade produtiva para que seja possível a divisão de trabalho. Por outro lado, as
indivisibilidades tecnológicas estão associadas a equipamentos dimensionados para quantidades mínimas de produção.
Como exemplo de indivisibilidades tecnológicas podemos considerar a pecuária leiteira que resfria o leite no próprio estabelecimento, o resfriador por expansão oferece um bom
exemplo de indivisibilidade tecnológica. Digamos que o menor resfriador oferecido no mercado tem capacidade para 200 litros de leite, o que exige uma produção diária de pelo menos 100 litros/ dia, considerando a coleta a granel a cada dois dias. A média brasileira de
produção por propriedade está bem abaixo desse volume. Além disso, o custo do equipamento declina à medida que a capacidade produtiva cresce, conferindo vantagens de custo
aos produtores maiores.
2.1.1.3 – Economias de Escopo
No contexto da organização industrial e das variáveis que ajudam a explicar a concorrência, podemos citar economias de escopo. Isto ocorre quando ativos produtivos (físicos
ou humanos) são compartilháveis entre diferentes produtos. Nesta situação, podem surgir
vantagens de custo multiproduto. Segundo Farina (2000), existem economias de escopo
quando a produção conjunta de dois ou mais produtos resulta em custo menor do que a
produção independente de cada um desses mesmos produtos. Decorre, em geral, da presença de insumos compartilhados e explica a existência de firmas multiproduto.
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Neste caso vários exemplos podem ajudar a explicar economias de escopo. Podemos
citar a comercialização de leite longa vida e sucos de frutas também longa vida. O equipamento de embalagem pode ser compartilhado sem perda de eficiência, uma vez que dispõe
de um sistema de autolimpeza que evita custos da parada do equipamento e retomada da
operação. Esses produtos podem, também, compartilhar marcas, sistema de distribuição e
expertise na negociação e comercialização, reduzindo o custo por produto.
Também, em uma unidade frigorífica que produz um mix
de produtos, utiliza-se dos mesmos equipamentos para realizar as diversas operações necessárias para industrializar os
produtos que comercializa.
2.1.1.4 – Custos de Transação
Custos de transação são os custos de fazer funcionar o sistema econômico e envolvem
principalmente questões relacionadas aos fornecedores, aos preços e à qualidade. Segundo
Farina (2000), qualquer empresa que mantenha um departamento de suprimentos sabe exatamente o custo de “comprar no mercado”. Não haveria custos de transação se os agentes
econômicos fossem oniscientes (entendessem de tudo), se não houvesse incerteza e os ativos produtivos pudessem ser utilizados em diferentes atividades alternativas de tal modo
que se um negócio não der certo, pode-se utilizar esses recursos em outros negócios, sem
perda de valor.
Um ativo é dito especializado quando seu valor é maior em um uso particular comparado com qualquer alternativa. Um investimento é especializado quando cria um ativo especializado. O grau de espe ciali zação é dado pe la pe rda de valor provocada pelo
redirecionamento do ativo para outro uso. Quando um ativo é especializado em relação a
uma atividade particular, cria-se um custo irreversível ou irrecuperável.
Por exemplo: uma campanha publicitária para introduzir um novo produto no mercado. Trata-se de um custo irreversível que não poderá ser recuperado se a firma sair da atividade. Portanto, trata-se de um custo de saída do mercado que pode aumentar os riscos de
entrada.
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Firma
Pode ser entendida como um
conjunto de contratos entre
agentes especializados, que
trocarão informações e
serviços entre si, de modo a
produzir um bem final. Eles
poderão estar dentro de uma
hierarquia, que é o que
convencionalmente chamamos
de firma, e, entretanto, estar
fora dela, relacionando-se
extrafirma, mas agindo
motivados por estímulos que
os levam a atuar
coordenadamente
(Zylbersztajn, 2000).
2.1.1.5 – Concentração de Mercados
De acordo com Farina (2000), quanto maior o número de
firmas, quanto mais homogêneo o produto, quanto menor a importância de barreiras técnicas (economias de escala/escopo) à
entrada, tanto menor a capacidade de a firma fazer uma política
de preços independente, ou ser estabelecida uma coordenação
tácita ou expressa de preços (cartel).
O mercado de commodities agrícolas é o exemplo desse
tipo de organização de mercado denominada competitivo. Devido à facilidade de entrada de novos concorrentes, qualquer lucro acima do normal é dissipado rapidamente em decorrência
do mercado buscar estabilizar os preços. Neste tipo de mercado,
a liderança em custos é a estratégia a ser seguida para obter
lucros diferenciais. Neste caso, qualquer excesso em custos resulta em lucros menores, já que não podem ser repassados aos
preços finais.
2.1.2 – TIPOS DE MERCADOS
Os oligopólios são estruturas de mercado que apresentam
elevada concentração do lado da oferta, decorrente de vantagens
de custo associadas ao tamanho da capacidade produtiva e/ou à
diferenciação de produto. Podem ser classificados em três tipos:
concentrados, diferenciados ou competitivos. O oligopólio com
baixa ou nenhuma diferenciação de produto é denominado de
oligopólio concentrado. Apresenta barreiras técnicas à entrada,
permitindo a preservação de lucros diferenciais.
Quando o produto é diferenciado, as barreiras à entrada ou
à mobilidade combinam barreiras técnicas com barreiras de diferenciação e denomina-se oligopólio diferenciado como por exem34
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
plo na produção de tratores. Ainda outro tipo de oligopólio é o competitivo. Neste, a estrutura de mercado apresenta elevada concentração, mas com um grande número de firmas
médias e pequenas que formam uma franja competitiva.
A indústria de alimentos industrializados fornece um bom exemplo de oligopólio competitivo. As economias de escala na produção são pouco significativas, sendo que as grandes empresas utilizam múltiplas plantas produtivas de variados tamanhos. As barreiras estão na distribuição e, na diferenciação, mantendo as firmas menores em mercados locais ou
regionais.
O monopólio natural é definido como uma estrutura de
mercado onde apenas uma firma opera com tamanho eficiente,
em decorrência de elevadas economias de escala/escopo ou de
economias de rede. Concentra-se mais nas utilidades públicas:
distribuição de energia, telefonia e distribuição de água.
Existe poder de monopólio quando um produtor ou grupo de produtores tem a capacidade de restringir um produto e elevar seus preços acima do nível de concorrência, sem que
perca todos os seus clientes.
Segundo Farina (2000), ao longo de um sistema agroindustrial, é de se esperar que
características técnicas e organizacionais gerem organizações muito distintas entre os segmentos, tanto em relação aos padrões de concentração e diferenciação do produto quanto
no que tange a barreiras à entrada e à mobilidade. Estas características fazem parte do
ambiente competitivo das organizações dos segmentos agroindustriais. A estratégia competitiva visa alterar o ambiente dos segmentos a fim de oferecer condições para a obtenção e
preservação de lucros diferenciados. Mas como se dá esse processo de comercialização no
agronegócio? É o que você vai saber na próxima seção.
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Seção 2.2
O Processo de Comercialização no Agronegócio
A princípio entendemos comercialização como a venda de um produto específico. Esta
ótica mostra-se adequada quando o horizonte de análise se restringe às portas de uma empresa. Esse não é, no entanto, o caso quando se procura analisar uma cadeia produtiva de
modo integrado. Portanto, é necessário estender o conceito de comercialização de modo a
incorporar a transmissão do produto pelos vários estágios do processo produtivo.
De acordo com Batalha (2001), quando falamos de cadeias agroindustriais, queremos
destacar algumas peculiaridades da produção agroindustrial que tornam essas cadeias singulares frente às demais.
Para este autor, vender e comprar não é uma tarefa trivial. Este processo, quando mal
conduzido implica em prejuízo à empresa, mesmo sendo ela competitiva em termos de eficiência produtiva. Pode-se dizer que a eficiência relevante à empresa é mais abrangente do que
somente a eficiência produtiva, embora esta seja um componente importante. O sucesso de
uma empresa depende profundamente de sua eficiência na comercialização de seus insumos
e produtos. Para melhor entendermos a fase de comercialização, vamos mencionar a particularidade e a caracterização dos produtos agroindustriais.
2.2.1 – PARTICULARIDADES DOS PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
É muito fácil perceber os diferenciais dos produtos agroindustriais. Uma grande maioria consiste em produtos alimentares, mas outros – como tecidos ou borracha – atendem
outros anseios dos consumidores. Outros são perecíveis, como os derivados de leite, enquanto outros podem ser estocados por mais tempo sem cuidados exagerados, como o café.
Outros demandam apenas um acondicionamento adequado, como frutas in natura.
Os produtos agroindustriais são de primeira necessidade e, portanto, uma variação no
preço dos mesmos não afeta intensamente a quantidade consumida, pois são bens de primeira necessidade. Neste caso, a demanda é caracterizada por uma relativa estabilidade.
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Vamos imaginar o caso de uma família que possua alguma renda e planeje a compra de um microondas. Ela pode deixar de comprar este eletrodoméstico se este subir de preço, mas dificilmente deixaria de comprar arroz ou feijão, mesmo diante de uma alta de seus
preços.
Isso significa que, no caso de uma escassez do produto agroindustrial, os preços têm
de subir muito a fim de limitar o consumo. O inverso também é verdadeiro. Se os produtos
agroindustriais são muito abundantes, o preço tende a cair relativamente bastante a fim de
in duzi r se u consumo. E m sum a, como a qu anti dade de man dada pelos produtos
agroindustriais não varia significativamente em relação ao preço – em comparação com a
variação da demanda dos demais produtos – este preço varia consideravelmente diante de
pequenas alterações na quantidade ofertada.
Já em relação à oferta dos produtos agrícolas, esta é dependente de elementos que
interferem na produção e na comercialização: (a) condições climáticas e (b) período de
maturação dos investimentos.
De acordo com Batalha (2001), no primeiro caso (condições climáticas) os avanços
tecnológicos e a intensificação do uso de capital na atividade agrícola têm permitido a redução desse efeito aleatório dado pelas condições climáticas. Técnicas de irrigação amenizam
o efeito de variações pluviométricas sobre a produção agrícola. No entanto, excluindo a
produção em estufas – economicamente inviável para grandes volumes de produção – a
atividade agrícola ainda depende profundamente das condições climáticas.
No segundo caso, a natureza impõe um espaço de tempo entre a decisão de investir e a
efetiva produção agrícola. De um lado, o investimento não pode ser realizado em qualquer
período do ano. De outro lado, a maturação do investimento depende da maturação biológica
de seus componentes, sejam plantas ou animais. Aqui também a inovação tecnológica tem
reduzido a dependência da produção agrícola com relação à natureza, através do desenvolvimento de novas variedades de plantas e animais. No entanto, a atividade agrícola ainda está
longe da linha de produção industrial, onde o empresário pode controlar com maior acuidade
o tempo, a quantidade e a qualidade da produção. Devemos citar ainda a questão da
sazonalidade visto que a produção agrícola concentra-se em algumas épocas do ano.
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O café, por exemplo, tem sua colheita na entrada do inverno. A carne bovina, por sua vez,
tem o pico da safra durante o outono, quando as chuvas começam a escassear. Essa característica denominada sazonalidade, é um determinante fundamental do comportamento do preço.
A comercialização de produtos agroindustriais, necessariamente, subordina-se ao comportamento sazonal da oferta agrícola. O ritmo da produção, das vendas e a formação de
estoques caminham conforme o ritmo dado pelas estações do ano.
2.2.2 – PAPEL E DESAFIO DA COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
Batalha (2001) argumenta que o principal desafio na comercialização de produtos
agroindustriais é conciliar uma demanda relativamente estável com uma oferta agrícola
que flutua sazonal e aleatoriamente. De um modo geral, os mecanismos de comercialização
de produtos agroindustriais desenvolveram-se para dar conta desse problema característico
aos mercados agroindustriais. Alguns mecanismos são apresentados para reduzir a incerteza e irregularidade da oferta de produtos agroindustriais. A escolha do mecanismo de
comercialização, portanto, não é aleatória. Sua escolha responde a um critério de eficiência
econômica de importância crucial e, portanto, a própria sobrevivência dos atores que a
compõem. Apresentaremos, a seguir, as três principais formas de transações de produtos
agrícolas: transações de commodities; mercado spot e mercado de futuros.
2.2.2.1 – Transações de Commodities
Segundo Batalha (2001), a palavra commodity – mercadoria, em inglês – adquiriu um
sentido mais específico no jargão do comércio. Nem todas as mercadorias são commodities.
Para que uma mercadoria possa receber essa qualificação é necessário que ela atenda a pelo
menos três requisitos mínimos:
a) padronização em um contexto de comércio internacional;
b) possibilidade de entrega nas datas acordadas entre comprador e vendedor, e
c) possibilidade de armazenagem ou de venda em unidades padronizadas.
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Frutas, por exemplo, não são commodities porque são perecíveis, não atendendo ao
terceiro requisito. No entanto, o suco de laranja concentrado e congelado, por permitir
armazenamento, é transacionado como uma commodity.
2.2.2.2 – Mercado Spot
A palavra spot – ponto, em inglês – é empregada em economia para qualificar um
tipo de mercado cujas transações se resolvem em um único instante do tempo. O mercado
spot é tipicamente esporádico. Mesmo que a compra se repita, não há obrigatoriedade de
compra futura. Se não bastasse o fato de ser esporádico, o mercado spot de produtos
agroindustriais também apresenta uma alta dose de incerteza no que se refere ao comportamento dos preços.
Por exemplo, quando vamos a uma feira, compramos e pagamos
uma dúzia de laranjas, estamos realizando uma transação desse tipo.
Eventualmente, podermos retornar ao mesmo vendedor, na semana seguinte, e comprar mais algumas laranjas, mas a transação resolveu-se
naquele instante de tempo.
Agora vamos tomar por exemplo o caso de um moinho, que tem no
trigo seu principal insumo. Esse moinho vende seu produto, a farinha de trigo, para uma
indústria de massas. A indústria, a fim de aproveitar melhor sua capacidade instalada, pode
exigir um contrato de fornecimento contínuo de farinha a um preço pré-especificado. Para o
moinho, esse tipo de contrato pode ser interessante na medida em que ele poderia também
se aproveitar dos ganhos no planejamento da produção. No entanto, se suas compras de
matéria-prima forem realizadas apenas através do mercado spot, o moinho está sujeito a
riscos muito elevados de continuidade de suprimento e de elevação do preço do trigo. Se as
condições do tempo forem adversas e houver uma quebra da safra de trigo, é de se esperar
uma alta elevação de seu preço. O moinho se defrontaria, então, com um preço alto de sua
matéria-prima, mas com o compromisso de entrega da farinha ao preço fixado anteriormente. O risco de prejuízo, portanto, não é desprezível.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
2.2.2.3 – Mercado de Futuros
Na visão de Batalha (2001), ao contrário do mercado spot, em que as transações se
consumam em um instante do tempo, outros mercados têm como referência dois ou mais
instantes no tempo. São contratos em que as partes acordam que alguns ou todos os elementos da transação podem ocorrer no futuro. Comprador e vendedor podem detalhar um
contrato especificando a mercadoria, a data da entrega, o local, o meio de transporte, o
meio de pagamento e qualquer outro elemento que ambas as partes desejem incorporar ao
contrato.
Segundo este autor, outra característica importante do mercado de futuros é o fato de
menos de 3% dos contratos resultarem na entrega efetiva da mercadoria. A maior parte dos
contratos é cancelada antes da data de entrega através da compra de um contrato idêntico
ao anterior, o que permite a transferência do dever de entrega da mercadoria para a parte de
quem esse último contrato foi comprado.
Nesta seção, que trata sobre os processos de comercialização no agronegócio, você já
conheceu quais são as particularidades desses produtos na subseção 2.2.1; pôde perceber
quais são os papéis e os desafios para os atores envolvidos nesse processo (subseção 2.2.2).
Agora, para concluir essa seção, vamos conhecer as implicâncias das políticas públicas no
agronegócio.
2.2.3 – POLÍTICAS PÚBLICAS
O processo de comercialização de produtos agroindustriais, como qualquer outro negócio, está sujeito à ação de políticas públicas. Segundo Batalha (2001), este fato se deve a
dois tipos de motivos: o primeiro ligado ao consumo de produtos agroindustriais e o outro
ligado a problemas em sua produção.
O primeiro motivo está relacionado ao fato de que os produtos agroindustriais são
predominantemente produtos alimentares exercendo grande importância social – como segurança alimentar e distribuição de renda e saúde. Políticas de combate à desnutrição e à
fome freqüentemente se preocupam com a disponibilidade de alimentos à população.
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EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Neste mesmo sentido, o item distribuição de renda relaciona-se com a produção
agroindustrial na medida em que os alimentos são o componente mais relevante dos gastos
das famílias mais pobres. Portanto, uma redução do preço dos alimentos equivale a uma
redistribuição de renda, uma vez que melhora a capacidade aquisitiva das famílias mais
pobres relativamente mais do que a das demais famílias.
Além disso, por se tratar da alimentação humana, o setor agroindustrial está mais
sujeito às regulamentações sociais, como aspectos de controle sanitário. Em outras palavras, a questão sanitária impõe regras e limites que a comercialização de produtos
agroindustriais deve observar.
Desta forma, as políticas públicas estão presentes no setor agroindustrial, principalmente em função da volatilidade característica dos preços dos produtos agrícolas, principal
insumo da produção agroindustrial. Portanto, o estado freqüentemente elabora políticas de
intervenção com o objetivo de estabilizar esse mercado. As mais importantes dessas políticas na história recente do Brasil são as políticas de garantia de preços mínimos e de estocagem
da produção. Pelo modo como são concebidas, essas políticas são indissociáveis e, portanto,
devem ser analisadas em conjunto. Vamos explicar melhor estas políticas públicas.
2.2.3.1 – Preços Mínimos
Batalha (2001) cita o fato de que a política de garantia de preços mínimos (PGPM)
existe no Brasil desde os meados da década de 60, embora tenha assumido um papel de destaque na política agrícola a partir de 1979, com o esgotamento do sistema de crédito agrícola. A
PGPM parte de um conjunto de medidas para estimular a produção agrícola e tem como
principal objetivo a redução do risco associado à volatilidade dos preços agrícolas.
O que orienta essa política é a antecipação de um preço, calculado a partir dos custos
de produção e condições gerais do mercado, ao qual o Governo Federal garante a compra da
produção através das Aquisições do Governo Federal (AGF’s). Essa política estimula a produção agrícola de dois modos: de um lado ela implica a redução do risco de perda associada
a preços deprimidos como decorrência das safras abundantes, de outro, ela implica a elevação do preço esperado do produto agrícola em função dos custos de produção e do mercado.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
2.2.3.2 – Liberação de Estoques
Outra política pública utilizada pelo governo em relação
aos produtos agroindustriais está relacionada com o processo
de liberação de estoques. De acordo com Batalha (2001), a
aquisição de produtos agrícolas pelo governo, através da
PGPM, tem como decorrência a formação de estoques por parte do governo.
A liberação desses estoques de produtos agrícolas deve obedecer a uma regra similar
àquela adotada para se orientar a aquisição dos produtos. Deve-se fixar um preço antecipado
– obtido a partir das condições gerais do mercado – ao qual o governo compromete-se a
vender seus estoques. Desse modo, o preço estabelecido para a liberação dos estoques funciona como um preço máximo de mercado, na medida em que aqueles interessados em comprar o produto agrícola podem recorrer à compra dos estoques do governo se o preço de
mercado atingir esse patamar.
O estabelecimento de uma política de liberação de estoques (PLE) tem dois efeitos
sobre a comercialização dos produtos agrícolas. Do mesmo modo que a PGPM, a garantia
de um preço máximo reduz o risco associado à volatilidade dos preços agrícolas. Por outro
lado, ao contrário da PGPM, a PLE deprime o preço esperado do produto agrícola. Apesar
dos princípios que regem a condução da PGPM e da PLE serem claros e consistentes, no
Brasil as duas políticas têm sido subordinadas às políticas de combate à inflação. Na história recente, houve liberações de estoque mesmo durante o período de safra por ser conveniente
uma queda do preço dos alimentos para a sobrevivência de curto prazo de alguns planos de
estabilização econômica. Como conseqüência, não tem sido possível prever as regras que
orientam a política de comercialização agrícola, o que aumenta, ao invés de diminuir, os
riscos enfrentados pelos agentes do sistema agroindustrial.
Cabe, fi nalme nte, come ntar que o governo possui elementos para estimular a
estocagem dos produtos agrícolas pelos próprios agentes privados. Esse tipo de política,
quando bem implementada, reduz a necessidade da formação de estoques pelo governo
para contornar o problema do risco de flutuação de safras. Um dos principais instrumentos
para estimular a estocagem privada foram os Empréstimos do Governo Federal (EGF’s) que
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
consistem em empréstimos oferecidos ao setor agrícola no período de safra, possibilitando
aos produtores a estocagem de seu produto para venda na entre-safra, quando os preços
forem mais altos.
Para finalizar esta unidade, que já abordou a organização e a comercialização no
SAG, passaremos ao estudo de sua última seção, que tratará da concorrência.
Seção 2.3
Estratégias de Concorrência e Competitividade
Nesta etapa vamos oferecer a você uma visão geral sobre a questão da competitividade
e da concorrência, bem como algumas estratégias utilizadas pelas empresas atuantes nos
agronegócios, em um contexto de concorrência acirrada.
Segundo Porter (1999), a competição no agronegócio se intensificou de forma drástica
ao longo das últimas décadas, em praticamente todas as partes do mundo. Uma das ações
possíveis é desenvolver estratégias de concorrência e de competitividade. Na visão de Porter
(2001), o principal desafio que as empresas enfrentam é ter uma estratégia competitiva;
esta, segundo ele, é a grande arma das empresas no ambiente competitivo. A estratégia
competitiva, então, não só responde ao meio ambiente, mas também tenta modelar este
ambiente em favor de uma empresa. Para Azevedo (2000), a concorrência é a alma do funcionamento dos principais meios em que operam os negócios. É através dela que os sistemas
econômicos conseguem garantir estímulos necessários para que as empresas reduzam custos, aumentem a qualidade e procurem desenvolvimentos tecnológicos constantemente. Essa
sua característica fez com que houvesse uma preocupação em assegurar ambientes econômicos concorrenciais nos principais mercados, o que serviu como base para o surgimento de
um sistema de defesa da concorrência, cujo principal organismo no Brasil é o Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
No âmbito das organizações, a concorrência assume um duplo caráter. De um lado,
trata-se da principal ameaça aos lucros e à própria sobrevivência das empresas, as quais,
como conseqüência, via de regra, querem se ver livres dela, elaborando estratégias que buscam, em última análise, o desmantelamento de seus principais concorrentes. De outro lado,
a concorrência é o meio pelo qual uma empresa pode crescer, ampliar sua participação em
seu mercado corrente ou mesmo conquistar novos mercados.
Muitas vezes, a palavra concorrência vem associada ao termo competitividade, o que
pode ter induzido o seu uso errôneo como sinônimo. Porém, há uma distinção clara entre
ambos. De acordo com Coutinho e Ferraz (1994), a competitividade deve ser entendida como
a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Na visão de
Azevedo (2000) a competitividade pode ser entendida como a capacidade de uma empresa
crescer e sobreviver de modo sustentável, sendo, portanto, a característica de um agente (a
empresa).
Em contraposição, concorrência é essencialmente uma característica dos mercados,
sendo uma referência à disputa entre as empresas pela renda limitada dos consumidores ou
pelo acesso aos insumos. Pode-se dizer, em suma, que competitividade é a capacidade de
concorrer de modo sustentável. Para melhor entendermos este tema, vamos inicialmente
examinar alguns tipos de estratégi as, que pode m se r utilizadas pelas empre sas do
agronegócio.
2.3.1 – ESTRATÉGIAS DE CONCORRÊNCIA
Segundo Azevedo (2000), a concorrência entre as empresas é benéfica aos consumidores, induzindo reduções de preços e/ou aumento da qualidade dos produtos. Para as empresas, entretanto, freqüentemente é mais interessante a realização de acordos entre rivais,
o que pode permitir a redução dos custos de uma guerra publicitária e, principalmente,
apropriação de uma renda maior dos consumidores via aumento de preços. Para isso, são
comuns as iniciativas das empresas no sentido de realizar acordos entre si, normalmente
tácitos para evitar a reação contrária por parte dos organismos de defesa da concorrência,
44
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
que vêem nesses acordos práticas nocivas ao ambiente econômico. Contudo, mesmo sendo
adequado a um grupo de empresas afrouxar a concorrência, muitas delas entram em um
processo de intensa competição.
2.3.2 – ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Inicialmente as empresas buscam, em um primeiro plano, concorrer, o que é uma arte de
como sobreviver. Entretanto, as empresas ambicionam, em segundo plano, o crescimento sustentado, o que coloca desafios ainda maiores à formulação de estratégias por parte dessas
empresas. Diante de um mercado complexo, é necessário buscar alternativas de crescimento
que superem os obstáculos deste. Neste sentido, apresentamos algumas das mais importantes
estratégias de crescimento observadas nos sistemas agroindustriais, várias delas marcantes
no processo de reestruturação do setor agroindustrial no final do século 20. São elas:
• aquisições e fusões;
• diferenciação; e
• diversificação.
Algumas das estratégias de crescimento são tipicamente ações que visam alterar a
estrutura dos mercados e, com isso, permitir uma posição melhor na concorrência junto a
rivais – como é o caso de fusões e aquisições, diversificação e integração vertical. Outras
constituem ações que buscam uma posição mais favorável das empresas na disputa pelos
consumidores, como estratégia de diferenciação.
2.3.2.1 – Estratégias de Aquisições e Fusões
Azevedo (2000) argumenta que o meio mais imediato de suplantar o duplo problema de eliminar a concorrência em um mercado estagnado é adquirir seus concorrentes ou, se não puder vencê-los, unir-se a eles. No
vocabulário de negócios, essas estratégias são respecti45
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
vamente denominadas por aquisições e fusões, tendo sido uma verdadeira mania nos mercados brasileiros e internacionais nos anos 90. Essa estratégia é notadamente interessante
em um contexto de mercado em estagnação ou declínio, porque este não pode sustentar o
crescimento conjunto de todos os concorrentes. Em síntese, o mercado torna-se pequeno
para as ambições de crescimento das empresas.
O motivo mais elementar para induzir estratégias de crescimento por fusões e aquisições é a presença de economias de escala, em suas mais variadas formas (reais ou pecuniárias).
Por definição, em um setor com tais características, as empresas de maior porte tendem a
apresentar custos unitários inferiores, de tal modo que é imperioso crescer. Em outras palavras, quanto maior a empresa, melhores as suas chances de sobrevivência frente à concorrência. Lembrando que existem economias de escala quando o custo unitário decresce com
o aumento da capacidade de produção.
2.3.2.2 – Estratégia de Diferenciação
Diferenciação é tipicamente uma estratégia de marketing,
cuja relação com o processo concorrencial é evidente. A diferenciação é um processo de busca de elementos que distingam o
produto de uma empresa das demais marcas concorrentes. Há,
portanto, uma idéia de marca e, necessariamente, de concorrência, uma vez que a diferenciação se dá por comparação com os
produtos das demais empresas. A distinção de um determinado
produto surge necessariamente da percepção dos consumidores sobre os diferentes produtos, de tal modo que o conceito de qualidade percebida é fundamental. Isso não significa,
no entanto, que necessariamente um produto diferenciado seja fisicamente distinto.
Em linhas gerais, a diferenciação de produto reduz o grau de substituição do produto
em questão, relativamente aos principais produtos concorrentes. Esse é o elemento que a
torna uma estratégia interessante às empresas que a adotam. Se os consumidores relutam
em substituir um determinado produto diferenciado por outros, há espaço para alguma elevação de preços, sem que haja perda de consumo para as empresas rivais.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Segundo Guimarães (1985), nos agronegócios a diferenciação surge com mais ênfase
nas atividades de venda ao consumidor final em que o processo de escolha seja orientado
por diversos critérios (como sabor, preço, conveniência, saúde, etc.) e os critérios de escolha
sejam subjetivos e, portanto, menos sujeitos a avaliações quantitativas.
2.3.2.3 – Estratégia de Diversificação
Esta estratégia refere-se à expansão do leque de bens ou serviços oferecidos pela empresa. Em outras palavras, a falta de dinamismo dos mercados potenciais de certo produto
pode induzir uma empresa a investimentos em outros mercados e outros produtos. Para
Azevedo (2000), esse caminho em busca de novas oportunidades é freqüentemente guiado
pela situação corrente da empresa, particularmente do uso que ela pode fazer de recursos
próprios na exploração dessas novas oportunidades.
Um elemento importante na orientação de estratégias de diversificação são as economias de escopo. Nesse sentido, podem-se distinguir três tipos de diversificação:
a) Diversificação concêntrica: neste caso a firma opta por novas atividades que fazem uso
do mesmo conjunto de tecnologias já dominado pela empresa. Por exemplo, tem-se a
participação de empresas da indústria bélica, especialmente de armas químicas nos mercados de defensivos agrícolas. A empresa consegue, assim, explorar dois mercados absolutamente distintos, mas que apresentam economias de escopo por explorar seu maior
capital: o domínio da tecnologia química.
b) Diversificação horizontal: a empresa passa a produzir bens destinados ao mesmo públicoalvo, ainda que utilizando tecnologias e recursos produtivos absolutamente distintos. A
idéia que orienta essa estratégia é estimular vendas, ao fixar mais fortemente uma mesma
marca a um mesmo grupo de consumidores. Como exemplo desta estratégia temos empresas fabricantes de sais minerais para uso na pecuária, que freqüentemente produzem
também medicamentos veterinários, cuja produção necessita de uma técnica diferente.
c) Diversificação conglomerada: pode ser observada em setores absolutamente estranhos à
atuação corrente da empresa – isto é, tecnologias e público-alvo distintos, sendo, nesse
caso, denominada diversificação conglomerada. Para ilustrar podemos imaginar uma
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
cooperativa agropecuária que decide abrir supermercados, lojas de consumo, postos de
gasolina, oficinas. Neste caso existe a caracterização de um deslocamento do foco central do negócio da empresa.
Constata-se que as empresas precisam formular ações para melhor se inserirem no
contexto concorrencial. Portanto, devem desenvolver estratégias sob pena de sucumbirem à
concorrência.
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Unidade 3
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
MARKETING NO AGRONEGÓCIO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar as características dos referenciais estratégicos e sua
importância para o alinhamento dos esforços organizacionais.
• Compreender os aspectos a serem considerados para a elaboração dos referenciais estratégicos.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 3.1 – O Marketing
Seção 3.2 – O Marketing e os Sistemas Agroindustriais
Seção 3.3 – Segmentando e Selecionando Mercados-alvo
Seção 3.4 – Gerenciamento de Canais de Marketing
Seção 3.5 – Conhecendo o Comportamento do Consumidor
Seção 3.6 – O Composto de Marketing do Agronegócio
O atual contexto competitivo em que as organizações estão inseridas exige dos gestores
o desenvolvimento de habilidades e competências que possibilitem a integração das diversas
fontes que, por sua vez, permitem a construção de vantagem competitiva. Inseridas neste
cenário competitivo, cada empresa precisa tentar obter excelência operacional, e para tan49
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
to, busca utilizar as mais diversas ferramentas administrativas aplicáveis a cada situação. A
obtenção e a criação de relações sustentáveis com os clientes tornaram-se os principais
objetivos das empresas, visto que as opções entre concorrentes e as vantagens oferecidas
por eles são múltiplas, tornando a fidelidade de consumidor, uma característica muito difícil
de alcançar e manter ao longo do tempo.
Atualmente o marketing é visto, cada vez mais, como um facilitador para que as transações ocorram entre as empresas, que também estão cada vez mais relacionadas entre si e
interdependentes, formando complexas redes, ou seja, um conjunto de empresas fornecedoras e distribuidoras que desempenham o fluxo de produtos, serviços, comunicações, informações, pedidos e pagamentos necessários para ligar desde os fornecedores de insumos utilizados na produção, até os consumidores finais de seus produtos ou de produtos processados a partir deles.
Na configuração das redes de empresa e no estabelecimento das estratégias de atuação, dois referenciais de apoio, dentre outros, consolidam vertentes teóricas importantes
para sua coordenação: os canais de distribuição e a cadeia de suprimentos. Os canais de
distribuição são um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de
tornar o produto ou serviço da empresa disponível para consumo ou uso. Já a cadeia de
suprimentos é o inverso, ou seja, são as organizações envolvidas para que a empresa obtenha todos os suprimentos de que precisa para realizar sua produção e vender.
Numa visão mais ampla de organização, o Marketing cuida da parte que vai da empresa até o mercado. Lógico que os aspectos de qualidade de insumos, escassez, marcas dos
fornecedores e outros aspectos ligados à cadeia de suprimentos da empresa têm enorme
impacto em marketing, e precisam ser monitorados de perto. Mas também outras áreas da
empresa, tais como recursos humanos, finanças, produção, administração, têm impacto em
marketing. Vejamos um conjunto de aspectos envolvidos na gestão do marketing: a)
marketing; b) o marketing e os sistemas agroindustriais; c) segmentando e selecionando
mercados-alvo; d) gerenciamento de canais de marketing; e) conhecendo o comportamento
do consumidor; f) o composto de marketing do agronegócio.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Seção 3.1
Marketing
Nossa primeira tarefa é ter claro o que é Marketing! Então,
vamos buscar uma breve definição.
O Marketing foi definido como um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e querem através da criação, oferta e troca de produtos e
valores com outros. É, portanto, um processo que visa satisfazer à necessidade das partes
através de trocas.
O pensamento do marketing sugere que as empresas, por meio de pesquisas, percebam
o que os consumidores demandam e, com base nesses dados, lancem produtos visando sua
completa satisfação.
Na seção a seguir, você vai ver como o Marketing se relaciona com os sistemas
agroindustriais, afinal, esse é o nosso foco!
Seção 3.2
O Marketing e os Sistemas Agroindustriais
Os sistemas agroindustriais são sistemas compostos por um variado número de empresas envolvidas num fluxo de transações por meio das quais ocorrem as trocas de produtos e serviços, chegando até ao consumidor final. Num enfoque individual, percebe-se que
cada empresa estrutura uma rede, ou faz parte de uma rede na qual existe um complexo
conjunto de contratos que regem as relações entre elas.
Nesse sentido, o Marketing é utilizado para identificar e compreender quais são as
necessidades dos consumidores finais e intermediários. Este trabalho ocorre por meio de
pesquisas, analisando o comportamento desses consumidores e do mercado como um todo.
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A partir destes resultados, é possível perceber e tomar decisões sobre quais públicos podem
ser satisfeitos, qual será o mercado-alvo de atuação da empresa, que tipo de diferenciação
será proposta, como desenvolver ou adaptar seus produtos, marcas e embalagens, quais as
estratégias corretas de precificação para esses produtos, como colocá-los à disposição dos
consumidores por meio dos canais de distribuição e como comunicar-se através da propaganda, da publicidade e de outras ferramentas.
No contexto do agronegócio, dentro de qualquer sistema
agroindustrial o vendedor envia ao comprador, por meio de transações, produtos, serviços e comunicações, recebendo em troca, basicamente, recursos, informações e pedidos de produtos.
As trocas são elementos fundamentais do marketing e seu papel
é o de facilitar esse processo.
Então, é função do marketing auxiliar no fluxo de informações entre os diferentes
componentes do agronegócio, como também, auxiliar as firmas no monitoramento do
macroambiente em que estão inseridas. Para tanto, o estabelecimento de um sistema de
informações que seja rápido e traga-as na forma mais adequada de utilização é importante
e pode ser uma vantagem. Kotler (1998) define sistemas de informações como pessoas,
equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam, avaliam e distribuem a
informação necessária em tempo e na forma apropriada para o tomador de decisões. Lembre-se que trabalhar o marketing é lidar com constantes decisões.
Gerenciar adequadamente informações e transferi-las rapidamente para os tomadores
de decisão é fator que influi na competitividade. Por exemplo: com o advento do código de
barras e da troca eletrônica de informações, hoje as agroindústrias podem saber em tempo
real suas vendas em determinada loja varejista, dentre outras vantagens, possibilita mapear/
segmentar seu grupo de consumidores e trabalhar de forma eficiente a gestão de estoques.
Obviamente existem muitos desafios que ainda precisam ser vencidos nas redes que compõem o contexto das agroindústrias na produção rural e o setor de insumos e seus canais de
distribuição, entretanto, é a partir da informação que se torna possível a busca por soluções.
E já que referenciamos a palavra “solução” aproveitamos para inserir a próxima seção, que
tratará da segmentação do mercado, que por sua vez, nada mais é que uma forma de buscar
a solução adequada de acordo com o contexto que se apresenta!
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Seção 3.3
Segmentando e Selecionando Mercados-alvo
O trabalho de segmentação de mercados parte do contexto
de que as empresas agroindustriais, assim como as demais organizações, estão expostas à competição global e não conseguem
alcançar eficazmente todo o mercado, composto de consumidores
diferentes entre si. A segmentação busca, portanto, considerar as preferências, os motivos para compra, os gostos, as razões e outras características do mercado
consumidor. Então, essa atitude foca segmentos do mercado, menores e mais homogêneos,
de consumidores finais e industriais, com necessidades e/ou respostas a ofertas de marketing
semelhantes, os “nichos de mercado”. Para entendimento, nichos são grupos menores dentro dos segmentos de mercado identificados e definidos, que atraem, inclusive, um número
bem menor de competidores.
Outros objetivos da segmentação são:
1) tornar mais fácil a compreensão do mercado;
2) facilitar a realização de estudos sobre o posicionamento, ou seja, sobre a forma como os
consumidores pensam, identificam e posicionam o produto em suas mentes;
3) auxiliar na introdução de novos produtos e nas decisões relativas a preço e dar mais
eficácia ao processo de comunicação;
4) facilitar o entendimento do processo de decisão de compra e de decisões sobre a forma e
os mecanismos de distribuição dos produtos.
Chamamos a atenção para o fato de que a tecnologia possibilita que esse processo seja
muito mais rápido e fácil, permitindo variações em produtos e comunicações para uma quase individualizada massa de consumidores.
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Outro ponto importante que precisamos ressaltar é que os segmentos precisam
ser passíveis de mensuração para a eficácia do processo, e ter tamanhos suficientes para que
compensem a operacionalização de diretrizes mais focadas da empresa e comportar-se efetivamente de maneira semelhante. O agrupamento ocorre por meio das bases para segmentação
de mercados, extraídas das características geográficas, demográficas, psicográficas e
comportamentais dos indivíduos. Vejamos alguns aspectos de cada uma delas:
a) Características geográficas: referem-se à região, ao tamanho do município, concentração
da população, clima da região segmentada, etc.
b) Características demográficas: são relativas à idade, sexo, crescimento populacional, tamanho da família, ocupação, renda, escolaridade, religião, raça, etc.
c) Características psicográficas: condiz à classe social, estilo de vida e personalidade dos
indivíduos.
d) Características comportamentais: têm relação com a ocasião do uso do produto, benefícios procurados, condições do usuário, taxa de uso e grau de lealdade.
Veja que algumas dessas características são agrupadas para caracterizar um segmento de mercado, em que compense a empresa tomar atitudes direcionadas a ele.
3.3.1 – A IMPORTÂNCIA DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Para que o profissional de marketing consiga elaborar suas estratégias e planos de
desenvolvimento de mercado, é de imprescindível importância que ele conheça o mercado
em que vai atuar, suas potencialidades, suas características específicas e peculiaridades.
Identificadas e tabuladas estas informações, é possível realizar a segmentação de mercado.
A segmentação possibilita ter uma visão mais clara sobre como o profissional deve conduzir
suas estratégias para cada segmento.
Para que a segmentação de mercados seja bem-sucedida há cinco critérios abordados
por Hutt e Speh (2002), que podem ser levados em consideração pelo profissional de marketing:
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• Mensurabilidade: avalia se existem informações sobre um determinado comprador e se
estas informações podem ser obtidas.
• Acessibilidade: avalia se a empresa tem possibilidade de centrar seus esforços nos segmentos escolhidos.
• Substancialidade: avalia se os segmentos são grandes ou lucrativos o suficiente para
justificar um atendimento separado.
• Compatibilidade: avalia as forças de comercialização e de negócios da empresa e se estão
de acordo com as condições atuais e futuras referentes à competitividade e à tecnologia.
• Receptividade: avalia o composto mercadológico como preço ou característica do produto.
Os gestores de marketing no agronegócio precisam ter consciência de que vão atender
um mercado que contém muitos tipos diferentes de clientes, tanto organizacionais como
individuais, que possuem necessidades variadas. Somente depois de separar esse mercado
agregado em categorias importantes é que o estrategista de marketing estará pronto para
atender a essas necessidades de maneira imediata e lucrativa.
O trabalho de segmentação de mercado identifica grupos de consumidores, grandes e
específicos, que justifiquem uma estratégia de marketing separada, em que um dos fatores a
ser analisado é o ambiente competitivo.
A análise competitiva é um processo que uma empresa utiliza para definir fronteiras
do seu segmento, identificar seus concorrentes, determinar pontos fracos e fortes de seus
rivais antecipando suas ações. É fundamental concentrar-se no propósito da estratégia
dos concorrentes atuais e potenciais, sendo que a atenção é dirigida para as principais
competências do concorrente e como estas podem ser alavancadas na busca de novas
aplicações.
A seguir, vamos aprofundar e especificar ainda mais esse tema, focando nossa atenção
ao mercado industrial.
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SIC
3.3.2 – BASES PARA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO INDUSTRIAL
Sistema de Classificação
Industrial
O mercado industrial poderá ser segmentado em várias baNAICS
North American Industrial
Classification System
ses. De maneira ampla em duas categorias: macro segmentação e
micro segmentação. Na macro segmentação concentram-se as
características e a situação da organização compradora, dividindo o mercado em características organizacionais como tamanho,
localização geográfica e estrutura organizacional. Já a micro
segmentação, por sua vez, exige um alto grau de conhecimento
de mercado, concentrando-se nas características das unidades
de tomada de decisões dentro de cada macro segmento, incluindo critérios de decisão de compras, importância percebida da compra e atitudes em relação ao vendedor.
As bases do nível macro estão apresentadas na tabela 1,
considerando os pressupostos de Hutt e Speh (2002):
Tabela 1: Bases Selecionadas de Segmentação em Nível Macro
Variáveis
BASES SELECIONADAS DE SEGMENTAÇÃO EM NÍVEL MACRO
Exemplos de desdobramentos
Característica da organização compradora
Tamanho (a escala de operações da organização)
Pequena, média, grande; com base no volume
de vendas ou no nº de empregados
Localização geográfica
Nova Inglaterra, Atlântico Central, Sul, Leste,
Norte, Central, etc.
Taxa de utilização
Estrutura de compras
Não usa, usa pouco, usa moderadamente, muito
Centralizada, descentralizada
Aplicação do produto/serviço
Categoria SIC ou NAICS
Mercado final atendido
Valor do uso
Varia de acordo com o produto ou serviço
Varia de acordo com o produto ou serviço
Alto, baixo
Características da situação de compras
Tipo da situação de compras
Estágio do processo de decisão de compra
Nova tarefa, recompra modificada, direta
Estágios iniciais, estágios finais
Fonte: Hutt; Speh, 2002, p. 166.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Considerando as características de nível macro das organizações compradoras, o gestor
de marketing pode dividir o mercado de acordo com o tamanho das organizações ou clientes
compradores em potencial. Grandes organizações podem ter necessidades específicas e respostas a estímulos de marketing diferentes dos que seriam aplicados a clientes menores.
A taxa de utilização é uma variável importante do nível macro. Os compradores estão
classificados desde aqueles que não utilizam o produto, ou utilizam poucas horas por ano,
até aqueles que utilizam em grande escala. Ou seja, grandes usuários têm necessidades
diferentes dos médios e pequenos usuários, podendo reverter a situação através do mix de
produtos ou serviços, passando de usuários médios a grandes usuários.
A estrutura se constitui como outra característica de nível macro das organizações
compradoras. Organizações com um departamento de compras centralizado têm um nível
de exigência bem maior que as descentralizadas, uma vez que preço, prazo e disponibilidade são de grande importância, enquanto que nas descentralizadas os compradores enfatizam
a e fici ência de custo a curto prazo. Portanto, a posição de compras na hierarquia
organizacional fornece uma base para dividir as organizações em categorias e para isolar a
necessidades específicas e os requisitos de marketing de cada uma. Profissionais de marketing
devem desenvolver uma equipe de vendas e estratégias específicas, unicamente para atender às necessidades especiais das grandes unidades de compras centralizadas.
Outro fator é a aplicação de produto e serviço. O gestor de marketing pode dividir o
mercado com base nas aplicações específicas do usuário final. O valor de uso é o valor
econômico de um produto para o usuário, relativo a uma alternativa específica em uma
determinada aplicação.
A situação de compra também é um fator de forte influência. Os clientes que compram um produto ou serviço pela primeira vez têm percepções e necessidades diferentes
daqueles que compram repetidas vezes. Sendo que desta forma as organizações são classificadas no processo de compras como novos ou antigos compradores.
Outra forma de segmentação pode ser definida a partir de qual é o tipo de estrutura de
organização mais adequada para o serviço pós-venda. O quadro 1 reproduz um modelo de
organização sugerido por dois autores ingleses que têm se dedicado a estudar a questão do
serviço pós-venda. São eles Colin Armistead e Graham (1992).
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Considerando como variáveis independentes o tipo de produto e as prioridades do serviço pós-venda, o modelo sugere o tipo de organização a ser utilizada para a execução dos
serviços.
Quadro 1: A Organização Para o Serviço Pós-Venda
TIPO DE PRODUTO
PRIORIDADES DO SERVIÇO
DE PÓS-VENDA
ORGANIZAÇÃO PARA O SERVIÇO PÓS-VENDA
Equipamento de alto
valor e baixo volume
• Aumentar o tempo médio entre
avarias.
• Manutenção preventiva.
• Treinar/assessorar o cliente
sobre o uso.
• Instalar e colocar em operação.
• Todo o tipo de apoio quando
necessário.
Grupos técnicos altamente especializados, que conheçam os
produtos em detalhes desde seu projeto até a maneira de utilizá-los.
Este grupo de técnicos de alto nível dá apoio aos técnicos de
campo, os quais são capazes de realizar as atividades comuns de
reparação e manutenção. Normalmente estão espalhados
geograficamente de modo a estarem próximos dos clientes.
Nos clientes mais estruturados o grupo de alto nível pode dar
suporte aos técnicos especializados do próprio cliente e que
receberiam treinamento/assessoria do fabricante para realizar as
atividades mais comuns de reparação e manutenção dos
equipamentos.
Equipamento de
valor médio e
volume médio
•
•
•
•
•
•
Resposta rápida.
Menor tempo de serviço.
Instalação.
Fácil manejo.
Perícia técnica.
Manuais de Instrução.
Técnicos de campo geograficamente espalhados e que são capazes
de realizar todas as atividades de reparação e manutenção.
Dependendo da demanda e da dispersão geográfica, pode-se pensar
em agentes/comerciantes/distribuidores que vendem os produtos e
oferecem serviço ao cliente. Estes agentes autorizados podem
trabalhar com um único fornecedor ou com vários fornecedores. Os
contratos de apoio do fabricante podem incluir mais ou menos
cláusulas dependendo de fatores como a complexidade e valor dos
produtos, volume de vendas, exclusividade, etc.
•
•
•
•
•
Garantias.
Acesso.
Atenção ao cliente.
Disponibilidade de peças.
Rede de distribuição.
Recomenda-se o emprego de agentes/comerciantes/distribuidores
com as mesmas considerações feitas no arranjo anterior.
O que se observa na prática, e muitas empresas nada fazem para
impedir, é a existência de uma série de estabelecimentos de
pequeno porte que oferecem o serviço e vendem peças de reposição
compradas em distribuidores. Estão totalmente fora do controle do
fabricante e, em muitos casos, nem são conhecidos por ele.
Bens de consumo de
valor médio e
volume médio.
Bens de consumo de
valor baixo e volume
alto.
Fonte: “Customer Service and Support”. Autores: Colin Armistead & Graham Clark.
Pitman Publishing, Londres, 1992.
Após identificar os macro segmentos, o profissional de marketing considera útil dividir
cada macro segmento em micro segmentos menores. Cada um com necessidades únicas e
respostas específicas aos estímulos de marketing. As micro bases estão representadas no
quadro 2.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Quadro 2: Bases Selecionadas de Segmentação em Nível Micro
BASES SELECIONADAS DE SEGMENTAÇÃO EM NÍVEL MICRO
Variáveis
Critérios-chave
Estratégias de compra
Estrutura da unidade. Tomada de decisão
Importância da compra
Atitude em relação aos vendedores
Inovação organizacional
Características pessoais demográficas
Estilo de decisão
Risco
Confiança
Responsabilidade do trabalho
Exemplos de desdobramentos
Qualidade, entrega, reputação do fornecedor
Otimizador, satisfeito
Principais participantes da decisão
Muito importante....Pouco importante
Favorável...desfavorável
Inovador ..... seguidor
Idade, nível educacional
Normativo, conservador, modelo misto
Corre riscos, evita riscos
Alta...baixa
Compras, produção, engenharia
Fonte: Hutt; Speh, 2002, p. 169.
Agora que você já sabe o que é e como acontece a segmentação de um mercado,
passamos para outro item importante: o gerenciamento de canais de marketing.
Seção 3.4
Gerenciamento de Canais de Marketing
A ligação entre as empresas e os clientes é o canal de distribuição. Segundo Kotler
(2000), o canal desempenha todas as tarefas para efetivar uma venda e entregar o produto
ao cliente. São elas:
• fazer contato com compradores em potencial;
• negociar;
• contratar;
• transferir propriedade;
• comunicar;
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
B2B
Business-to-business são
as relações de negócios
estabelecidas entre
organizações.
• arranjar financiamento;
• oferecer o produto e fornecer estoque local, transporte e armazenagem.
Estas tarefas podem ser divididas ou desempenhadas pelo
fabricante ou intermediários. Algumas estruturas de canais são
indiretas, tendo algum tipo de intermediário, outros canais são
diretos, nos quais o fabricante deve desempenhar todas as funções de marketing necessários para gerar a venda e entrega de
produtos aos clientes.
O canal de distribuição é a ponte do gerente de marketing para o
mercado. Projetar e gerenciar o canal de marketing B2B é uma
tarefa desafiadora e contínua. O profissional de marketing deve
assegurar-se de que o canal da empresa esteja alinhado de forma
apropriada com as necessidades de importantes segmentos de mercado. Ao mesmo tempo, esse profissional deve também satisfazer
as necessidades dos membros do canal, cujo apoio é crucial para o
sucesso da estratégia de marketing (Hutt; Speh, 2002, p. 299).
Na distribuição direta é comum no marketing Business-toBusiness (B2B) a não utilização de intermediários, pois a própria
equipe de vendas do fabricante trabalha diretamente com o cliente
e o fabricante e tem total responsabilidade em todas as tarefas do
canal. Este tipo de distribuição normalmente é empregada e torna-se viável quando:
• os clientes são grandes e bem definidos;
• clientes insistem em vendas diretas;
• as vendas envolvem amplas negociações entre a alta gerência;
• o controle do trabalho de vendas é necessário para assegurar a
implantação apropriada de um pacote total de produtos e para
garantir uma resposta rápida às condições de mercado.
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EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
A distribuição indireta utiliza mais de um intermediário. Salientamos que os canais de
marketing B2B incluem menos tipos de intermediários do que os canais de bens de consumo, onde os representantes comerciais respondem pela maioria dos negócios fechados através dos canais industriais indiretos e a distribuição indireta é encontrada quando:
• os mercados são fragmentados e dispersos.
• prevalecem as transações de baixo valor.
• os compradores normalmente compram diversos itens, sempre de diferentes marcas em
uma mesma transação.
Normalmente são necessários muitos canais. Um canal de marketing pode ter várias
combinações de intermediários e vendas diretas. Muitos profissionais de marketing estão
criando sistemas únicos de canal para atrair uma ampla variedade de nichos de clientes e há
um vasto leque de opções para as diversas tarefas de marketing a serem desempenhadas. À
medida que os mercados industriais crescem e evoluem, novos canais devem ser formados
para alcançar cada segmento. Conheça-os a seguir:
3.4.1 – PARTICIPANTES DO CANAL DE MARKETING
Os intermediários são os distribuidores, representantes comerciais, corretores, despachantes e comerciantes. Os distribuidores são classificados pelo tipo de operação que os
mesmos realizam, a linha de produtos com que trabalham e mercados em que atuam, sendo
que esta classificação é importante no momento da seleção do canal mais apropriado às
necessidades do mercado, no qual o mesmo deve atuar. Uns são ultra especializados e outros podem ter uma ampla linha de produtos industriais generalizados, sendo que, segundo
Hutt e Speh (2002), há três classificações primárias para os distribuidores:
1ª) distribuidores genéricos: fornecem uma ampla linha de produtos industriais e armazenam uma variedade de produtos;
2ª) especialistas: concentram-se em uma linha ou mais de produtos;
3ª) distribuição combinada: opera em dois mercados, industrial e de consumo.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Os distribuidores industriais são valiosos e recompensados pelos clientes, pois são
intermediários que oferecem serviços completos e assumem a propriedade dos produtos
vendidos, mantêm estoques, fazem entrega, providenciam créditos, têm uma ampla variedade de produtos e assistência técnica, buscam sempre novos contatos e trabalham para
expandir mercados. Os distribuidores industriais são uma força poderosa nos canais de
marketing B2B.
O uso de canais de distribuição indiretos é comum para uma grande variedade de produtos
industriais. A qualidade e o desempenho dos intermediários têm um impacto crítico na realização ou não dos objetivos do profissional de marketing. Uma estratégia de gerenciamento do
canal começa com um entendimento dos vários intermediários que podem ser utilizados em um
canal de marketing B2B (Hutt; Speh, 2002, p. 303).
Mas, como esses canais se formam? Saiba na próxima subseção!
3.4.2 – PROJETO DO CANAL
O projeto do canal é o processo dinâmico de desenvolvimento de novos canais que
serão estabelecidos onde não havia nenhum,
ou de modificação dos canais existentes conforme representado na figura 2.
O profissional de marketing B2B normalmente trabalha com modificações dos canais, embora
que novos produtos e novos segmentos de clientes podem requerer canais novos. Não importa se
o gerente está lidando com um canal novo ou modificando o já existente. O projeto do canal é
uma tarefa ativa e não passiva (Hutt; Speh, 2002 p. 307).
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Figura 2: O processo de projeto do canal
Fonte: Hutt e Speh, Gestão de Marketing em mercados industriais e organizacionais.
(July 1983, p. 171).
Ao realizar o projeto de um canal de distribuição o passo fundamental é definir claramente quais serão os objetivos deste canal. Uma vez definidos os objetivos, parte-se
para a definição das especificações, ou seja, quais as características que o mesmo deve ter
para conseguir atingir os objetivos determinados para este canal. Estas características são
determinadas levando-se em conta as condições da empresa, da concorrência, do ambiente em que está inserido bem como a capacidade de cumprir com as tarefas a serem desempenhadas.
Uma vez determinados o objetivo e as especificações, faz-se a avaliação das alternativas disponíveis levando em conta requisitos tanto de ordem quantitativa quanto qualitativas para então chegar a seleção ou definição do canal mais apropriado.
O projeto de canal está conceitualizado numa série de estágios. De acordo com Hutt e
Speh (2002), são eles:
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Estágio 1: objetivos do canal – ter estratégias de marketing para atingir determinados segmentos de mercado, que gere o lucro desejado, que mantém ou aumente as
vendas e a participação do mercado atingido com um nível de recursos limitado. Assim,
se um profissional de marketing projetar um canal novo ou redefinir o já existente, a
primeira fase é entender completamente os objetivos de marketing e reformular as metas
do canal.
Estágio 2: restrições no projeto do canal – o gerente tem pouca flexibilidade na seleção das estruturas do canal em razão de fatores comerciais, de concorrência da empresa e de
fatores ambientais. A decisão de projeto na verdade pode ser imposta ao gerente.
Estágio 3: principais tarefas do canal – o gerente de marketing B2B deve estruturar
de forma criativa as tarefas necessárias para atender às necessidades dos clientes e os objetivos da companhia, em vez de simplesmente aceitar as estruturas de canais existentes ou os
modelos tradicionais de distribuição. As tarefas são atribuídas aos participantes de canal de
acordo com as mudanças do ambiente tecnológico e empresarial.
Estágio 4: alternativas do canal – envolvem alguns pontos principais:
• o número de níveis a ser incluído no canal;
• os tipos de intermediários a serem usados;
• o número de intermediários em cada nível do canal.
Portanto, cabe ao profissional de marketing definir, de acordo com o segmento do
negócio, o perfil do canal e a maneira de como este deve atuar, atendendo às necessidades
do fabricante, do cliente e do próprio canal de distribuição.
Agora que você já sabe o que é Marketing, conhece como ele pode auxiliar os sistemas
agroindustriais e percebe a importância de gerenciar os canais de Marketing, é hora de
refletir sobre o comportamento do consumidor.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Seção 3.5
Conhecendo o Comportamento do Consumidor
Na práti ca dos pressupostos e ferrame ntas de
marketing, em qualquer tipo de negócio, conhecer o consumidor possui relevância estratégica. Os consumidores são variados e seu comportamento de compra também. O estudo do comportamento do consumidor é fundamental para satisfazer suas
necessidades. É importante conhecer como ele compra, usa e disponibiliza
dos produtos. Para tanto, existem pelo menos quatro categorias de fatores que moldam o
comportamento: fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Conheça cada um deles.
a) Fatores culturais: destaca-se a cultura do consumidor, os valores a que é submetido pela
sociedade em que vive, a subcultura e as classes sociais às quais as pessoas pertencem,
pois tendem a comportar-se segundo padrões dessas classes, seja vestimentas, alimentação, moradia, preferências de mídia, viagens, automóveis, etc.
b) Fatores sociais: são os grupos de referência que exercem influência sobre o consumidor,
tais como família, amigos, associações esportivas, culturais e religiosas, profissionais,
etc.
c) Fatores pessoais: são caracterizados por aspectos como idade, ciclo de vida familiar (casados, solteiros), profissão, condições econômicas, estilo de vida, etc.
d) Fatores psicológicos: são elementos psicológicos que interferem no comportamento do
consumidor a motivação, a percepção, o processo de aprendizado, as crenças, as atitudes, etc.
Este conjunto de aspectos influi e determina a decisão de compra dos indivíduos. Para
tanto, é importante que o profissional imbuído da gestão do marketing analise o processo de
decisão de compra dos consumidores de modo a entender e dar subsídios à atuação da
empresa visando influenciar esse processo.
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Finalizando esta unidade que trata sobre as relações de marketing no agronegócio,
vamos conhecer o que é composto ou mix de marketing.
Seção 3.6
O Composto de Marketing do Agronegócio
Philip Kotler (2000), um dos principais pensadores do marketing, afirma que há várias
atividades empresariais que podem influenciar as decisões de compra dos consumidores.
Segundo ele, toda empresa deve ser capaz de preparar sua própria lista de atividades que
exerçam tal influência. Todas estas atividades constituem um “mix de marketing” e devem
ser planejadas e coordenadas para obter impacto máximo. As empresas, independente de
seu ramo de atuação, precisam perceber claramente a relação custo-benefício de diferentes
ferramentas do composto de marketing e devem formular um mix que favoreça a construção
de resultados positivos.
Embora o mix de marketing seja constituído por muitas atividades, os estudiosos da
área construíram uma classificação que tornou mais fácil seu entendimento e gestão. O
professor Jerome McCarthy, na década de 60, propôs os famosos 4 P´s do marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Esta estrutura possibilita aos profissionais decisões sobre o
produto e suas características, decisões sobre o preço, sobre como distribuir os produtos e
como promovê-los ao mercado consumidor. Na seqüência, estudaremos cada um deles.
3.6.1 – PRODUTO
A base para qualquer negócio é um produto ou
serviço. Uma empresa possui como objetivo oferecer algo
de maneira diferente e melhor para conquistar a preferência do mercado-alvo, mesmo pagando um preço mais
alto por ele. Mas os produtos variam quanto ao grau
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EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
em que podem ser diferenciados. Em um extremo temos as chamadas commodities, que exige dos profissionais do marketing muito talento para construir sua diferenciação (metais,
frutas, legumes, produtos agrícolas, sal, etc). No lado oposto às commodities estão os produtos altamente diferenciáveis em termos físicos, como carros, equipamentos de produção,
construções de casas e prédios, etc. Esses produtos possuem muitos graus de diferenciação
em projetos, o que conseqüentemente possibilita aos fabricantes competir com base na diferenciação de seus produtos dos da concorrência
A diferenciação é uma estratégia mercadológica que pode ser atingida por meio do
desenvolvimento de atributos distintos em produtos, tais como aparência visual, durabilidade, estilo, qualidade, sabor, teor de ingredientes, desempenho, durabilidade, estilo. Da mesma forma, a diferenciação pode ser construída em serviços, tais como freqüência de entrega
(regularidade, etc.), o formato da entrega (produto limpo, embalado, pronto para exposição,
pronto para processamento, etc), instalação de produtos, treinamento de usuários, serviços
de manutenção, etc.
Outra forma tradicional de diferenciação está fortemente apoiada no atendimento, ou
seja, na relação próxima que se estabelece com o cliente, na competência, na educação, na
credibilidade e na reputação. Vale tentar estabelecer uma estratégia de diferenciação quando se oferece um benefício altamente valorizado para um número suficiente de compradores, quando este não é oferecido pelos concorrentes nem facilmente copiável, quando a
diferença é superior a outras maneiras de obter o mesmo benefício, quando é comunicável e
visível, quando é rentável introduzir a diferença (relação custo x benefício) e quando o
comprador dispõe de recursos financeiros para pagar pela diferença.
Ou seja, desenvolver estratégias de diferenciação consiste em desenhar um conjunto
de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes,
de modo a posicionar a oferta da empresa na mente do consumidor. No contexto das firmas
agroindustriais, esta estratégia pode ser desenvolvida por meio da qualidade dos produtos,
de constituir-se como um fornecedor tradicional, por mecanismos de entrega mais rápida e
confiável, pela aparência dos produtos, pela destreza no atendimento e pelo relacionamento com os consumidores (finais ou industriais).
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É importante destacar que, para estabelecer as estratégias de diferenciação, é importante pesquisar o mercado para poder mapear e distinguir os segmentos existentes em termos dos atributos valorizados, serviços que podem ser oferecidos e outras informações relevantes para este conjunto de decisões estratégicas. Claro que este sempre será um processo
de melhoria contínua nas organizações que compõem os sistemas agroindustriais, pois, afinal, sempre há espaço para aperfeiçoar-se produtos e serviços e diferenciar-se por meio de
ações, por mais simples que sejam.
Kotler (2000) deixa bem claro que qualquer diferenciação bem-sucedida tenderá a
atrair os concorrentes imi tadores. Quando estes lançam novas versões do produto,
freqüentemente a um preço mais baixo, exercem pressão sobre o pioneiro, que tem três alternativas:
a) baixar os preços de seus produtos pioneiros para proteger sua participação no mercado (e
se conformar com margens de lucro menores);
b) manter o preço e perder certa participação de mercado e lucros; ou
c) encontrar uma nova base para diferenciar seus produtos e manter o preço.
De acordo com Kotler, das três alternativas, a terceira oferece a melhor esperança de
maximização de resultados no longo prazo. No entanto, requer que os executivos das empresas reconheçam que não podem confiar em sua atual vantagem e devem buscar constantemente alternativas de inovação e melhoria contínua.
3.6.2 – PREÇO
O P do Preço possui características que o diferem dos outros P´s. A principal está relacionada com a questão de que o
Preço é a valoração do produto ao mercado e gera receita. Já os
demais Ps geram custos. Conseqüentemente, as empresas tentam elevar seus preços até onde o nível de diferenciação permite. Ao mesmo tempo, reconhecem que precisam levar em conta
o impacto do preço sobre o volume de vendas.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
As decisões relativas a preços mais importantes são as de colocar preços nos novos
produtos, adaptar preços a partir das mudanças macroambientais e também da concorrência.
Segundo Kotler (1998), trabalhar a política de precificação precisa considerar 6 etapas. A primeira consiste em estabelecer os objetivos de precificação . Nesta etapa a empresa pode, por exemplo, estabelecer objetivos de sobreviver, ter maior lucro possível, explorar
ao máximo o mercado, dentre outros. Cada um desses objetivos apresenta vantagens e desvantagens no curto, médio e longo prazos que devem ser considerados.
A segunda etapa consiste em realizar estudos visando determinar a demanda . Ou
seja, desprender esforços no sentido de decidir sobre as quantidades que deverão ser vendidas a cada preço, os fatores que afetam a sensibilidade dos consumidores a preços, a
elasticidade da demanda. Não se pode esquecer da importante tarefa de determinar cla-
ramente os custos fixos e variáveis e avaliar os custos, preços e ofertas dos concorrentes,
a partir do uso de um sistema de informações de apoio à tomada de decisões dos gestores,
a partir de pesquisas de mercado e outras formas de coleta, tabulação e análise de informações.
Após estas etapas, o gestor precisa selecionar um sistema de precificação que considere, pelo menos, o marku-up (porcentagem fixa adicionada ao custo do produto), o retorno
sobre os investimentos realizados, a percepção de valor por parte dos consumidores e as
práticas da concorrência. Por fim, deve-se selecionar o preço final , em que devem ser considerados os fatores psicológicos e a influência e o impacto das outras variáveis, tais como,
comunicação e distribuição, segmentação de mercado, velocidade e confiabilidade de entrega, descontos e promoções.
As empresas, independente de seu ramo de atuação, constantemente passam por situações nas quais precisam rever e alterar preços, quer por mudanças nas condições
macroambientais, redução de vendas, capacidade ociosa, aumento de custos, etc, precisam
ajustar suas políticas de preço. Além do mais, é fundamental monitorar os movimentos dos
concorrentes.
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3.6.3 – PRAÇA
O P da Praça diz respeito as preocupações sobre a distribuição dos produtos. Cada empresa precisa preocupar-se em relação às decisões e operações que possibilitem tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. Segundo Kotler (2000),
as duas escolhas são vender os bens diretamente ou
vendê-los por meio de intermediários.
A distribuição, por via dos diversos canais possíveis, oferece a construção de vantagens competitivas sustentáveis em virtude de suas características de longo prazo, tanto no
planejamento como na implementação, por requerer estrutura de organizações consistentes
e por serem baseada em pessoas e relacionamentos.
De acordo com Neves e Castro (2003), os canais de distribuição que mais se destacam
no agronegócio são dois conjuntos de agentes. Primeiramente, mais localizados na parte
final dos sistemas agroindustriais, são os agentes atacadistas que compram os produtos da
indústria e vendem majoritariamente para compradores organizacionais, ou seja, os varejistas. Os varejistas, por sua vez, vendem seus produtos aos consumidores finais.
No segundo grupo, que se localiza na parte inicial dos sistemas de agroindústrias,
temos os agentes que compram os insumos (tratores, herbicidas, sementes, etc.) e os levam
até os produtores rurais. São as revendas agropecuária, as cooperativas e outros tipos de
organizações.
Vejam que a discussão sobre o P da praça já foi amplamente realizada anteriormente e
engloba aspectos relacionados à gestão da logística nas organizações. Os principais aspectos envolvidos na gestão da logística são focados no fornecimento e disponibilização dos
produtos na hora, local e nas condições apropriadas. A estratégia de canal já precisa estar
estabelecida muito antes da análise logística ser realizada. A logística trata do fluxo físico
dos produtos.
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3.6.4 – PROMOÇÃO
O quarto P, o P da promoção, trata das ferramentas de
comunicação que fazem chegar as mensagem ao público-alvo.
Segundo Kotler (2000), essas ferramentas se enquadram em cinco
categorias bem amplas: propaganda, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e marketing direto.
A propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a mensagem da empresa,
dos produtos ou serviços ou até mesmo de uma idéia. Se os anúncios forem criativos, uma
campanha publicitária pode construir a imagem da marca e até possibilitar sua aceitação
ou um grau conveniente de preferência das pessoas. Se a comunicação da empresa não for
melhor ou diferente que os anúncios dos concorrentes, é interessante que os gestores gastem seu dinheiro em outras ferramentas de comunicação de marketing, como relações públicas ou marketing direto.
A propaganda envolve tomar decisões sobre a mensagem e o meio de divulgação. A
mensagem é moldada pelas decisões anteriores sobre o mercado-alvo e a proposta de valor
da marca da empresa. O desafio é apresentá-la com criatividade. Anunciar é um desperdício
se a empresa não tiver nada interessante a dizer ou se o disser inadequadamente.
A promoção de vendas age de modo a veicular anúncios que trabalham mais a mente
das pessoas do que o seu comportamento. Ou seja, o cliente houve falar de uma liquidação
ou promoção e, com base neste comunicado, age.
O trabalho de relações públicas trata das formas como a empresa se comunica com
seus clientes e com a comunidade em geral, seja por meio de notícias, eventos, publicações,
sua identidade visual, seu envolvimento com causas sociais, dentre outras.
Uma das mais dispendiosas ferramentas de comunicação de marketing é sua força de
vendas, especialmente quando sai a campo, em visitas e viagens à caça de clientes potenciais,
enquanto procura manter satisfeitos seus clientes atuais. Já o marketing direto, trabalha a
mensagem da empresa a partir de uma veiculação mais especializada. Não apenas segmentos e nichos podem ser atingidos de maneira mais eficiente, mas também indivíduos por
meio das informações extraídas de bancos de dados estratégicos.
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No contexto da promoção, fica evidente que não basta ter um bom produto ou pesquisar
o comportamento do consumidor. É preciso comunicar ao mercado consumidor que o produto está disponível e suas características.
Mas, de uma forma abrangente, esta unidade quis mostrar que, embora o agronegócio
tenha suas peculiaridades e, muitas vezes trabalhe com commodities, tornando ainda mais
difícil a diferenciação junto ao mercado consumidor, é preciso fazer uso inteligente e estratégico das ferramentas que o marketing nos possibilita para conseguir não apenas conquistar uma fatia do mercado, mas manter-se nele!
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Unidade 4
O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO SAG
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar os principais conceitos para a compreensão do campo
de estudo do comportamento do consumidor e avaliar as características do comprador industrial.
• Discutir as principais mudanças que estão ocorrendo no mercado consumidor de produtos agroalimentares, enfocando o aumento da exigência
por parte dos indivíduos para a aquisição e uso de tais produtos.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 4.1 – Definições e Conceitos Básicos
Seção 4.2 – Processo de Compra do Consumidor
Seção 4.3 – Consumidor Industrial nos SAGs
Seção 4.4 – Algumas Mudanças no Mercado Consumidor de Produtos Agroalimentares
Seção 4.1
Definições e Conceitos Básicos
Há um grande e extenso campo focalizando o comportamento do consumidor. Engel et alli (2000) definem o comportamento do consumidor como “as
atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações”.
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De acordo com Rossi e Slongo (1997), o reconhecimento de patamares diferenciados
alcançados pelas empresas em qualidade passa, inexoravelmente, pelo alcance de níveis
igualmente superiores nas relações com os clientes.
As respostas a serem buscadas no estudo do comportamento do consumidor dizem
respeito à elucidação das razões que levam um indivíduo a comprar e consumir dado produto em vez de outro, em dada quantidade, em dado momento, em dado local (Dubois, 1999).
Para compreender a preferência do consumidor, é necessário que se leve em conta o
tipo de comportamento de compra, tendo em vista o grau de envolvimento do consumidor
com o produto. Assael (1992) distinguiu quatro tipos de comportamento de compra, descritos a seguir:
• Comportamento de Compra Complexa: Aqui se enquadram os produtos caros, comprados
com pouca freqüência e que têm expressão para o consumidor. Normalmente, ele não
sabe o suficiente sobre o produto e tem muito que aprender. O profissional de marketing
que é responsável por um produto de alto envolvimento deve saber avaliar o comportamento de consumidores desse tipo de produto. É necessário desenvolver estratégias de
comunicação que levem o consumidor a aprender sobre os atributos do produto.
• Comportamento de Compra com Dissonância Reduzida: ocorre quando os consumidores
estão muito envolvidos em uma compra, mas notam algumas diferenças (pequenas) entre as marcas. Aqui, o consumidor consultará vários pontos de venda, a fim de saber o
que está disponível, e comprará rapidamente, pois a diferença entre as marcas não está
explícita. Depois da compra, ele pode sofrer algum tipo de dissonância, resultante da
percepção de alguns pontos não satisfeitos. O consumidor estará atento às informações
que justifiquem sua decisão de compra.
• Comportamento de Compra Habitual: acontece quando o consumidor está pouco envolvido ou não está envolvido com a compra, e quando não há diferenças marcantes entre as
diversas marcas. O consumidor vai à loja e procura uma marca; se não a encontra, compra outra qualquer, porque não existe lealdade à marca. Existem evidências de que os
consumidores possuem pouco envolvimento com a maioria expressiva dos produtos com74
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prados com freqüência e de baixo preço. Neste caso, os consumidores não buscam muitas informações sobre as marcas e nem avaliam suas características. São bastante passivos às informações provenientes da televisão ou da mídia impressa.
• Comportamento de Compra que Busca Variedade: nesta situação, o consumidor está pouco envolvido com a compra e percebe as grandes e acentuadas diferenças entre as marcas
disponíveis. Ele é obrigado a realizar escolhas de marcas. Essas escolhas ocorrem em
função da variedade e não da insatisfação.
Os fatores que estimulam, mantêm e dirigem o comportamento do consumidor no sentido da realização de um objetivo são conhecidos como motivações. Schiffman e Kanuk
(2000) definem motivação como a “força motriz interna dos indivíduos que os impele à ação”.
Esta força é gerada através de um estado de tensão que ocorre em função da não-satisfação
de uma necessidade. Os indivíduos procuram minimizar este estado através de um comportamento que vá ao encontro da satisfação dos seus desejos e necessidades.
Os autores afirmam que é difícil definir quais são os motivos responsáveis por certo
tipo de comportamento, pois os mesmos não podem ser vistos, tocados ou observados de
qualquer forma tangível, ou seja, a identificação e mensuração dos motivos humanos são
um processo inexato.
Adotando-se uma orientação empresarial voltada para o mercado, é imprescindível que
se compreenda as necessidades do cliente e procure-se convergir todas as funções da organização de modo a atender a estas necessidades. Esta tendência, combinada com o contínuo
processo de aproximação entre produtos e serviços, torna as empresas, por uma questão de
sobrevivência, mais perceptíveis e mais sensíveis às reações dos consumidores e, conseqüentemente, mais atentas às suas necessidades e aos seus desejos (Espartel; Slongo, 1997).
Para Engel et al (2000), não causa surpresa que um grande e
extenso campo de pesquisa tenha surgido focalizando o comportamento do consumidor. Esta análise possibilita que as empresas desenvolvam e ofereçam produtos que melhor satisfaçam as necessidades dos
consumidores.
75
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Seção 4.2
Processo de Compra do Consumidor
Segundo Engel et al (2000), às vezes, a solução de problemas do consumidor envolve
ponderação e avaliação cuidadosas dos atributos funcionais do produto. Freqüentemente o
termo tomada de decisão racional é usado quando é este o caso. Outras vezes, benefícios
hedonistas (orientados emocionalmente) serão dominantes, e o objeto de consumo é visto
simbolicamente em termos de prazeres sensoriais, dias de sonho ou considerações estéticas.
Comprar e consumir, geralmente, refletem uma combinação de ambos, benefícios utilitários
e hedonistas.
Nos referenciais teóricos a respeito do comportamento do consumidor, existe um certo
consenso de que o processo de decisão de compra é composto por cinco etapas:
1) reconhecimento de uma necessidade;
2) busca por informações;
3) avaliação das alternativas;
4) compra ; e
5) avaliação pós-compra (Kotler, 1998; Churchill; Peter, 2000; Shiffman; Kanuk; 2000). Os
autores Engel et al (2000) acrescentaram em seu modelo as etapas denominadas de “consumo” (logo após da etapa compra), e também o despojamento (após a etapa de avaliação pós-compra).
A perspectiva de solução de problema abrange todos os tipos de comportamento de
satisfação de necessidade e uma ampla faixa de fatores motivadores e influenciadores. Engel
et al (2000), descrevem resumidamente os estágios da tomada de decisão do consumidor:
1. Reconhecimento de necessidade – uma percepção da diferença entre a situação desejada
e a situação real suficiente para despertar e ativar o processo decisório.
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2. Busca de informação – busca de informação armazenada na memória (busca interna) ou
aquisição de informação relevante para a decisão no ambiente (busca externa).
3. Avaliação de alternativa pré-compra – avaliação de opções em termos de benefícios esperados e estreitamento da escolha para a alternativa preferida.
4. Compra – aquisição da alternativa preferida ou de uma substituta aceitável.
5. Consumo – uso da alternativa comprada.
6. Avaliação de alternativa pós-compra – avaliação do grau em que a experiência de consumo produziu satisfação.
7. Despojamento – descarte do produto não-consumido ou do que dele restou.
A tomada de decisão do consumidor é influenciada
e moldada por muitos fatores determinantes, que envolve
influências individuais (recursos do consumidor, conhecimento, atitudes, motivação, personalidade, valores e
estilo de vida); influências ambientais (cultura, classe
social, influência pessoal, família, situação); e processos
psicológicos (informação em processamento, aprendizagem, mudança de atitude e comportamento). Ou seja, o consumidor parte de um conjunto de conhecimentos já existentes, nos
quais ele vai acrescentando novas informações nas demais etapas do processo decisório.
Porém, na seção a seguir, vamos ver o quanto difere um consumidor final de um consumidor
industrial.
77
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Seção 4.3
Consumidor Industrial nos SAGs
Os consumidores industriais (cooperativas, agroindústrias, indústrias, distribuidores,
organizações) diferem do consumidor final dos sistemas agroindustriais principalmente pelo
fato de serem compostos por um número reduzido de compradores. Geralmente eles são de
maior porte, os relacionamentos são mais próximos, as compras são profissionalizadas e
normalmente com demanda derivada do consumo final (Neves, 1999).
Os agentes envolvi dos na compra també m são os iniciadore s, os usuários, os
influenciadores, decisores, aprovadores e compradores. Os fatores que mais influenciam este
tipo de compra são:
• os fatores ambientais (nível de demanda da indústria, situação econômica, regulamentação, mudanças tecnológicas e responsabilidades sociais);
• os fatores organizacionais, com destaque para os objetivos, as políticas e os procedimentos internos de compra e a estrutura organizacional;
• os fatores interpessoais, tais como: interesses, simpatia, autoridade e persuasão;
• os fatores individuais, com destaque para a renda, idade, personalidade, educação, atitudes com relação a risco, e outros.
O processo de decisão de compra industrial no agronegócio (por exemplo, a Perdigão
comprando frangos, ou o Atacado Martins comprando produtos do Frigorífico Aurora para
distribuir) dentro dos SAGs difere um pouco do processo de decisão de compra do consumidor final, uma vez que os produtos não são comprados para consumo pessoal.
As fases são resumidas em reconhecimento do problema, descrição mais detalhada da
necessidade e especificação dos produtos, a busca de fornecedores, a solicitação de propostas, a seleção de fornecedores, a especificação de uma rotina de compras e entregas e a
revisão periódica do desempenho. Este processo é o que mais ocorre no estabelecimento de
transações entre os agentes dos sistemas agroindustriais. Daí a relevância de conhecê-lo
para poder melhorar continuamente o relacionamento entre os envolvidos e reduzir os custos de transação (Neves, 1999).
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Seção 4.4
Algumas Mudanças no Mercado Consumidor de Produtos Agroalimentares
Para Casotti (2001), a sociedade não pode ser pensada e analisada separada do mercado de consumo que a classifica. O consumo é um recurso central na formação das identidades sociais e culturais. Essas identidades não são mais definidas apenas pelo seu discurso, e sim pelos padrões de consumo estabelecidos. Desta forma, conhecer o comportamento
do consumidor de alimentos é importante para compreender a construção das identidades
culturais e sociais.
Conforme Casotti e Thiollent (1997), para conhecer as bases motivacionais que levam
as pessoas a aceitarem ou não determinados alimentos, é preciso diferenciar três termos: o
uso de um alimento que relaciona-se a “o que” ou “quanto” é consumido; a preferência
que refere-se à situação de escolha. Exemplificando, o consumidor pode preferir carne mas
comer mais pão por razões como preço e praticidade no preparo. O gosto relaciona-se a uma
resposta afetiva sendo um determinante de preferência, ou seja, pode-se preferir comer verduras, mas gostar mais de doces.
Em torno do ato de comer há conceitos e sentimentos complexos, difíceis de serem
interpretados. São motivações, influências, hábitos, preferências e riscos percebidos, que se
somam e se misturam, tornando os momentos do consumo de alimentos, o ato de cozinhar,
o ato de comprar algo com múltiplos significados, além do objetivo básico de matar a forme.
O consumo de alimentos não é definido por uma relação custo-benefício das escolhas e sim
por experiências adquiridas através do consumo passado e presente (Casotti, 2001).
Segundo Neves et al (2000b), as empresas do setor de alimentos e bebidas passam por grandes transformações que partem
do seu elemento-chave que é o consumidor final. Entender as
mudanças nos de se jos de sse novo consumi dor, que altera
gradativamente seu hábito alimentar, é fundamental para compreender como as empresas devem trabalhar ao longo dos SAGs
para ter sucesso. Todos os setores integrantes do SAG, da produ79
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ção agropecuária ao varejo, necessitam de um fluxo eficiente de informações ao longo da
rede produtiva para compreender melhor o que o consumidor demonstra em termos de preferência alimentar e conseqüentemente como e o que irá comprar, em virtude de um ambiente
externo mais competitivo.
Para Neves (2000b), a capacidade de entender o comportamento do consumidor permite predizer com maior chance de acerto o seu comportamento e descobrir os relacionamentos de causa e efeito que gerenciam a persuasão para a compra de produtos e compreender como é a educação desse consumidor ao longo do relacionamento dele com a empresa.
O consumidor começa a adicionar novos valores e crenças aos seus critérios de escolha e de julgamento de empresas e de marcas. Em todos os níveis sociais cresce a consciência da dimensão da ética, da cidadania, da valorização dos direitos humanos e do respeito à
capacidade de consumo. Questões como meio ambiente, reciclagem de embalagens, responsabilidade social e até mesmo o tratamento dispensado pela empresa aos seus funcionários
e colaboradores têm peso considerável na hora da escolha do local onde se vai comprar.
Talvez o caso brasileiro necessite ainda uma reflexão mais específica. A grande desigualdade social, principalmente em termos de distribuição de renda, faz com que coexistam,
no país, grupos de consumidores com características muito distintas. Em um extremo, podese encontrar uma camada da população com alto poder aquisitivo, que adota um padrão de
consumo alimentar compatível com aqueles dos países centrais. Este grupo, embora pequeno em números relativos, concentra grande parte da riqueza da nação e é, portanto, um
mercado importante para indústrias alimentares que trabalham com produtos de maior valor agregado. No outro extremo pode ser visualizado um grupo de consumidores que ainda
não consegue se alimentar, em quantidade e qualidade, de forma adequada (Kohls, 2004).
De acordo com Neves (1999), entre as principais mudanças no comportamento dos
consumidores podem ser citadas:
a) o aumento do consumo fora do domicílio;
b) a preocupação com a questão da segurança do alimento no aspecto qualitativo, onde o
conceito de rastreabilidade (traceability) é crescente nos segmentos de mercados mais
exigentes, principalmente com o crescimento dos produtos geneticamente modificados;
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
c) a tendência de um aumento relativo na participação dos idosos na população total do
país;
d) a conveniência pela expansão dos lares com menor número de moradores e o aumento da
participação da mulher no mercado de trabalho, preferindo produtos de fácil preparo e
embalagens individualizadas;
e) valorização dos aspectos culturais, regionais e exóticos;
f) a abordagem do desenvolvimento sustentável, induzindo as empresas a focar suas estratégias nos chamados consumidores “verdes”, através de produtos “ambientalmente limpos”, além do crescimento dos produtos orgânicos, com selo de origem e ausência de
agroquímicos; e
g) os códigos de defesa dos consumidores, cada vez mais rigorosos.
De acordo com Casotti e Thiollent (1997), os SAGs começam a se conscientizar da
crescente importância dos aspectos nutricionais dos alimentos para os consumidores e as
versões nutricialmente melhoradas começam a crescer dentro do conjunto das ofertas nesse
setor de atividade. Pesquisadores têm descoberto que o modo como comemos influencia
diretamente nossa saúde física e emocional, exercendo um papel determinante em muitas
doenças.
Para esses autores, no Brasil, não somente produtos alimentares associados à saúde
começam a proliferar nas prateleiras dos supermercados, mas observa-se também uma grande discussão da questão nos meios de comunicação disponíveis, onde destaca-se o programa de educação para o consumo do Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro). Este projeto tem como finalidade fornecer informações para os consumidores brasileiros para melhorar o processo de escolha de bens e serviços e torná-los mais conscientes de seus direitos
como consumidores. Assim, lentamente as pessoas começam a receber as mensagens e os
alimentos a serem divididos em bons e maus, geralmente sendo relacionados a aspectos
ligados aos nutrientes dos alimentos e como agem sobre o organismo humano. Segundo os
autores, o processo de educação do consumidor em relação à sua dieta alimentar passa,
certamente, pelo fluxo das informações que chegam até ele.
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A preocupação dos consumidores com aspectos ligados à sua saúde pode ser observada a partir da pesquisa realizada por Frazão e Allshouse (1995) com produtos que apresentavam características nutricionais melhoradas em sua composição, em relação aos tradicionais, tais como: menos gordura, light, diet, sem colesterol, etc. O estudo observou que houve
um significativo crescimento da oferta dessas versões melhoradas no varejo de alimentos,
sendo que o volume de vendas desses alimentos, mesmo sendo mais caros, cresceu em ritmo
mais rápido do que as versões similares tradicionais.
Segundo Casotti e Thiollent (1997), há uma associação cada vez maior dos alimentos
com a questão da saúde. Entretanto, essa associação gera um conflito para os consumidores de alimentos, entre o que devem comer para sua saúde e para o físico desejável versus o
que os consumidores gostam e realmente preferem comer.
Mas, embora o assunto alimento associado à saúde ocupe espaço cada vez maior nos
meios de comunicação e nas prateleiras dos supermercados, as empresas ainda parecem
relativamente tímidas em suas práticas (Casotti; Thiollent; 1997).
Para alcançar uma performance superior é preciso que a empresa ofereça um produto
que represente valor superior ao cliente. É preciso conhecer o mercado em que está inserido,
e mais especificamente o comportamento de compra do cliente. Do ponto de vista estratégico, o mercado é o centro das decisões de marketing de uma organização (Stanton; Etzel;
Walker, 1997).
4.4.1 – AVALIAÇÃO DE ATRIBUTOS NA AQUISIÇÃO DE ALIMENTOS POR PARTE DO CONSUMIDOR
Para que se faça uma avaliação dos produtos, é preciso estabelecer, inicialmente, alguns
critérios. De acordo com Engel et alli (2000), os critérios de avaliação nada mais são do que
dimensões ou atributos particulares que são usados no julgamento das alternativas de escolha. Os critérios de avaliação assumem várias formas. Os consumidores podem considerar
fatores como segurança, confiabilidade, preço, marca e origem, durante a tomada de decisão.
Estes critérios dependem de vários fatores, como a influência situacional, a similaridade de
alternativas de escolha, a motivação, o envolvimento e o conhecimento dos consumidores.
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A avaliação das alternativas é um estágio importante no processo de decisão de compra. Esta avaliação permite ao consumidor uma escolha mais criteriosa daquela que for
mais adequada às suas necessidades. Durante esta avaliação, os atributos inerentes do produto são analisados para que o comprador estabeleça a sua preferência para adquirir um
produto ou outro (Engel et al, 2000).
Os atributos de um produto são estímulos que influenciam o consumidor em sua tomada de decisão de compra, avaliando-os em função de seus próprios valores, crenças ou
experiências. A avaliação dos atributos é fundamental para compreender as necessidades e
desejos do consumidor a respeito de um determinado produto.
No que se refere à influência efetiva dos atributos na intenção de compra do consumidor, Alpert (apud Espartel; Slongo, 1997) destaca três formas de apresentação dos atributos:
• atributos salientes: são os atributos presentes em um produto que são percebidos pelos
consumidores mas que não possuem importância na tomada de decisão de compra;
• atributos importantes: são atributos considerados importantes pelos consumidores, mas
que ainda não decidem a compra de um produto;
• atributos determinantes: são atributos constantes do rol de atributos importantes e capazes de influenciar a compra de um produto.
Segundo Spers (2000b), a mente humana tem um limite de sete, mais ou menos duas
variáveis ou atributos que podem ser avaliados conjuntamente na escolha de um alimento.
Isso faz com que ocorra um viés por parte do consumidor quanto à percepção de risco,
tendendo a subestimar certas doenças causadas por alimentos, como as contaminações por
microorganismos em produtos orgânicos, e a superestimar outras, como é o caso das moléstias causadas por aditivos e pesticidas.
Segundo Spers e Kassouf (1996), os estudos sobre a preferência de atributos em um
alimento sugerem duas ponderações: por qualidades extrínsecas (aparência) e outra por
qualidades intrínsecas (ausência de resíduos químicos, propriedades nutricionais e alimentícias). Em geral, a segurança alimentar intrínseca é exigida por consumidores mais informados e com maior poder aquisitivo.
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De acordo com Toledo (1997), um alimento de qualidade é aquele que, de maneira
consistente, atende às necessidades do consumidor em termos de conveniência, de propriedades organolépticas, funcionais, nutritivas e de higiene, e que respeita a legislação pertinente e informa o consumidor quanto aos cuidados e modos de preservação, preparo e
ingestão.
Para o autor, a qualidade de um produto agroalimentar tem duas características
marcantes. A primeira refere-se aos parâmetros e exigências de qualidade que são ocultas,
ou seja, aqueles que o consumidor não enxerga, mas que, de alguma forma, podem prejudicá-lo.
Outra característica refere-se à importância dos padrões de qualidade de apresentação para
a decisão de compra do produto. Pode ser que um produto seja perfeito do ponto de vista da
segurança do alimento, mas o consumidor, a partir de sua percepção, não aprecie o produto
e não deseje consumi-lo.
Resumidamente, as especificidades da qualidade no sistema agroalimentar são:
• A qualidade do produto final depende da qualidade ao longo de toda a cadeia alimentar.
• No final da cadeia agroalimentar predomina a avaliação subjetiva da qualidade, ou seja,
a qualidade percebida pelo consumidor.
• A segurança é um aspecto fundamental da qualidade e ambas estão sujeitas ao controle
de órgãos públicos.
4.4.2 – A PREOCUPAÇÃO COM A SEGURANÇA DOS ALIMENTOS
Segundo Spers (1999), existe uma crescente preocupação dos consumidores com alimentos, sejam estes de origem animal ou vegetal. Segundo o mesmo autor (2000a), o consumidor desempenha um papel fundamental na seleção dos atributos dos alimentos, e é sua
preferência que determina quais devem ser os mais importantes e quais devem estar ou não
presentes no produto.
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Para que se defina a segurança em alimentos, de acordo com Spers (2000a, 2000b) é
necessário diferenciar o termo, que tem sido utilizado com dois significados. O primeiro, sob
o enfoque quantitativo, é denominado segurança alimentar (food security) e refere-se ao
abastecimento adequado de uma determinada população. Teixeira (apud Spers, 2000b) a
define como “a segurança alimentar mínima alcançada quando os países em desenvolvimento chegam a uma produção de alimentos equivalente às suas próprias necessidades”.
Pinazza e Araújo (1993) afirmam que “o conceito de segurança alimentar coloca sobre o ombro dos governos duas grandes responsabilidades: uma, de assegurar a oferta de
alimentos para a população; a outra, pela obrigação de ajudar os países que por ventura
sofram carestia em razão de condições climáticas adversas, ataques de pragas e doenças ou
de guerras”.
Para Spers (2000b) a segurança alimentar pode ser obtida por meio do aumento da renda
familiar, aliado a uma oferta adequada de alimentos através do crescimento da produção interna ou aumento da importação de alimentos. Segundo o autor, este termo é mais conhecido e
amplamente discutido no Brasil pelo fato de ainda ser uma preocupação básica para os países
em desenvolvimento, onde grande parte da população enfrenta problemas nutricionais.
O segundo sentido possui um enfoque qualitativo que Spers (2000b, p. 284) prefere
definir como segurança do alimento (food safety), ou seja, “a garantia de o consumidor
adquirir um alimento com atributos de qualidade que sejam do seu interesse, entre os quais
destacam-se os atributos ligados à sua saúde e segurança”.
Toledo (1997) define a qualidade de produto como “uma propriedade síntese de múltiplos atributos do produto que determinam o grau de satisfação do cliente”. Na língua portuguesa, o termo atributo é definido como sendo uma “característica, qualitativa ou quantitativa, que identifica um membro de um conjunto observado” (Dicionário Aurélio).
Muitos dos atributos de qualidade em alimentos são intrínsecos, ou seja, não podem
ser observados facilmente e percebidos externamente. Os principais exemplos são os alimentos com determinado padrão de qualidade (sabor e textura), não-modificados geneticamente, funcionais ou farmacêuticos e com processos que não agridem o bem-estar dos animais e do ambiente, ou ainda que possam determinar a origem do produto (Spers, 1999).
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A preocupação das pessoas quanto ao seu bem-estar na ingestão de alimentos encontra respaldo no Código Brasileiro de Defesa do Consumidor, que em seu Art. 6º trata dos
direitos básicos do consumidor, e cita “a proteção da vida, saúde e segurança contra os
riscos provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos”. Em decorrência de tal direito, o Código elenca normas que exigem a devida
informação sobre os riscos que produtos e serviços possam apresentar, de maneira clara e
evidente, ou simplesmente não colocá-los no mercado, se tais riscos forem além do que
normalmente se espera deles (arts. 8º a 10º).
Durante a Conferência Regional da Consumer’s International, realizada em São Paulo
em setembro de 1995, foram apontados os chamados “quatro pilares” da defesa do consumidor (Grinover et al, 1998):
a) O aperfeiçoamento dos mecanismos jurídicos de proteção ao consumidor.
b) A massificação da educação do consumidor.
c) Esforços visando à melhoria da qualidade de produtos de alimentação e nutrição.
d) O consumo sustentável e o desenvolvimento sustentado.
O item “c” citado anteriormente destaca, sobretudo, a preocupação voltada à saúde e
segurança dos consumidores, na qual essa perspectiva intensifica-se pelo funcionamento
dos comitês do Codex Alimentarius, código internacional que regulamenta a qualidade e
inocuidade dos alimentos e sua implementação pela legislação dos países, que também devem ser dotados de instrumentos eficazes de fiscalização.
Com o intuito de garantir a aplicação desta legislação, surgem alguns programas de
segurança de alimentos que têm sido largamente difundidos nas empresas produtoras. Um
dos mais utilizados é a Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), que identifica, avalia e controla riscos significantes para a segurança do alimento. De acordo com
Finkler e Terra (1999), a adoção do AAPCC apresenta várias vantagens para a empresa
implantadora:
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a) alto nível de segurança aos alimentos, pois detecta contaminações químicas (pesticidas)
ou físicas (pedras, vidros) e ainda detecta causas de doença ou morte biológica (bactérias
e vírus);
b) redução de análises, destruição ou reprocessamento de produtos;
c) ganho em produtividade;
d) economia;
e) consolidação da imagem e da credibilidade da empresa junto aos clientes;
f) auto-estima e a importância do trabalho em equipe para os funcionários da empresa; e
(g) atender às legislações sanitárias. Segundo Dabés (2001), a carne, devido a suas características físico-químicas, tem sido freqüentemente implicada em surtos de doenças
transmissíveis por alimento, o que poderia ser reduzido pela adoção do APPCC.
De acordo com Hathaway (apud Prata, 2000) e com o próprio Codex Alimentarius,
sempre é inerente aos produtos alimentícios algum grau de risco, não importando o quão
pequeno ele seja, principalmente levando-se em conta que o consumidor desempenha importante, e às vezes decisivo, papel na conservação doméstica, na manipulação e no preparo dos alimentos antes de serem servidos. Assim sendo, o Codex caracterizou o que sejam
alimentos íntegros mediante as ações de inspeção e práticas vigentes. Referem-se aos alimentos próprios para o consumo humano que reúnam ou atendam aos seguintes critérios:
• Não causar infecção ou intoxicação alimentar quando adequadamente manipulados e
preparados, de acordo com os usos e finalidades a que se destinam.
• Que não contenham resíduos excessivos aos limites estabelecidos.
• Sejam livres de contaminações.
• Sejam livres de defeitos que geralmente são reconhecidos e objecionados pelos consumidores.
• Tenham sido produzidos sob adequado controle higiênico.
• Não tenham sido tratados com substâncias ilegais ou impróprias de acordo com a legislação.
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Em síntese, a segurança alimentar está relacionada à confiança do consumidor em
receber uma quantidade suficiente de alimentos para a sua sobrevivência ou na capacidade
do país em fornecer esta quantidade, enquanto a segurança do alimento significa a confiança do consumidor em receber um alimento que não lhe cause riscos à saúde (Spers, 2000b).
4.4.3 – ASSIMETRIA DE INFORMAÇÕES ENTRE PRODUTORES,
AGROINDÚSTRIA E CONSUMIDORES
Segundo Zylbersztajn (2000), um dos principais problemas do comércio de alimentos
está relacionado à assimetria de informações entre os consumidores e produtores de alimentos. Esta assimetria pode causar problemas de falhas de mercado, uma vez que o consumidor tende a não premiar a alta qualidade dos produtos por não poder distingui-los dos produtos de pior qualidade.
Para Spers (2000b), substâncias que podem acarretar perigo para a saúde humana
nem sempre podem ser visualizadas externamente em um alimento. A análise da demanda
assume que o consumidor conhece os riscos associados ao consumo de alimentos e faz sua
escolha através de suas preferências e avaliações dos diferentes níveis de segurança do alimento.
A presença de assimetria de informação permite a ocorrência de ação oportunística
por parte do mercado. Uma indústria alimentar, por exemplo, com o intuito de atingir novos
nichos de mercado, diferenciar e aumentar o valor do seu produto pode alegar que produz
alimentos isentos de aditivos, pesticidas ou agrotóxicos. Por não ser visualizada externamente, a veracidade desta informação não pode ser constatada.
Uma possibilidade de evitar este tipo de ação está na criação de marcas, padrões ou
certificados que assegurem um padrão de qualidade ou de uma legislação mais rigorosa que
puna e controle este tipo de atitude. Outra é pela rastreabilidade que significa alimentos
claramente identificados e rastreados, evitando, entre outras coisas, a sabotagem e as
contaminações, aumentando a reputação da empresa, além de permitir a remoção do produto quando necessário.
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A assimetria de informação depende da intervenção do governo para que possa equilibrar os objetivos da iniciativa privada com as necessidades dos consumidores. A segurança
do alimento é uma questão de saúde pública, devendo ser tratada com o devido amparo
institucional e organizacional, através do auxílio de agentes que permitam o monitoramento
e a punição dos infratores, quando necessário.
Para Zylbersztajn (1999), as razões que levam à interferência do estado estão ligadas à
característica da assimetria informacional no mercado de alimentos, que cria uma situação de
falha de operação no sistema de preços. Mesmo com a possibilidade do surgimento do efeito
reputação, a existência de empresas que operam em mercado com produtos de pouco valor e
de grande freqüência de transações, leva à necessidade do estabelecimento de controles.
Se o produto com padrões superiores custar mais e se o consumidor não puder diferenciálo do produto sem o padrão de qualidade, o consumidor irá escolher pagar apenas pelo produto de baixa qualidade. O aspecto crucial é de que qualidade implica em custos, do que surge
o questionamento se o público poderá pagar os preços resultantes da implantação de padrões.
Este é um dilema do Estado, que, no caso de adotar e fiscalizar padrões rígidos poderá excluir
do consumo determinadas parcelas da população. Ao não adotá-los, poderá ser considerado
responsável por eventuais problemas advindos desta atitude.
Para Zylbersztajn (1999), somente tendo confiança em mecanismos que lidem com as
assimetrias informacionais é que o consumidor poderá adquirir os alimentos e consumi-los
com segurança. No campo dos agronegócios, cabe ao Estado atuar fortemente no campo do
monitoramento da sanidade dos alimentos, o que terá impactos de vulto, tanto nos mercados internos como nos mercados internacionais. Construir reputação é um desafio que bate
à porta do Estado brasileiro.
4.4.4 – O CONSUMIDOR “VERDE”
O comportamento do consumidor compõe-se de um conjunto de variáveis que influenciam na decisão do consumidor (cliente) em comprar ou não o produto. Para entender o
comportamento do consumidor faz-se necessário estudar como as pessoas, grupos e orga89
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nizações selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, idéias ou experiências
para satisfazer suas necessidades e seus desejos. Kotler (2000) considera que o comportamento do consumidor é influenciado por quatro fatores:
1) culturais (cultura, subcultura e classe social);
2) sociais (grupos de referência, família, papéis e status);
3) pessoais (idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias econômicas, estilo
de vida e personalidade e auto-imagem); e
4) psicológicos (motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes).
O conceito de consumidor verde, ou ecologicamente consciente, é definido por Ottman
(1994), como aquele indivíduo que busca para consumo apenas produtos que causem menor – ou nenhum – prejuízo ao meio ambiente. “Aqueles que buscam conscientemente produzir, através do seu comportamento de consumo, um efeito nulo ou favorável sobre o meio
ambiente e à sociedade como um todo” (Lages; Neto, 2002).
A compreensão do perfil do consumidor ecológico faz-se necessária para o melhor desenvolvimento de estratégias de marketing adequadas ao contexto de preocupação ambiental.
No entanto, vários estudos têm procurado identificar as características deste consumidor ecológico. Em um estudo visando identificar o perfil do consumidor verde Shrum, McCarty e
Lowrey (1995, apud Pereira, 2006) concluíram que estes consumidores são muito cuidadosos
e procuram se informar sobre o produto que estão comprando, incluindo a informação sobre
propaganda. Porém, os consumidores verdes são céticos em relação à propaganda. Isto implica em que as mensagens contidas na propaganda devem ser precisas e evitar ambigüidades.
Os consumidores têm certa dificuldade em avaliar as informações deste tipo de atributo e por este motivo necessitam de mais informações sobre este tipo de tema. O estudo concluiu que os consumidores se mostram a princípio céticos em relação a apelos ambientais
em anúncios. Esta falta de confiança em pistas com argumentos ecológicos pode causar a
rejeição das mesmas por parte dos consumidores. Outro ponto a se levantar é o comportamento de compra do consumidor.
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Segundo Ottman (1994, p. 8) “os indivíduos estão agindo de acordo com seus valores
por meio do poder de suas decisões de compra. Numa tentativa individual de se protegerem
e de protegerem o planeta, esses consumidores estão moldando uma nova tendência denominada consumerismo ambiental só comprando produtos que consideram verdes e deixando produtos não verdes na prateleira”.
Esta afirmação vai ao encontro de uma questão recorrente nos estudos que tentam
identificar o perfil deste consumidor, que é a ausência de relação direta entre consciência
ecológica e o comportamento de compra (Lages; Neto, 2002). Nesta perspectiva, o conhecimento das questões ambientais, apesar de ser considerado como um indicador da possibilidade de ação consciente do consumidor, não parece significar obrigatoriamente um comportamento de compra ecologicamente correto.
Outro conceito proveniente do marketing ambiental é o de produtos “verdes”, que são
aqueles produtos ambientalmente corretos que reduzem a agressão ao meio ambiente e a
saúde humana (Ottman, 1994).
Estes produtos verdes podem ser produtos que através de uma reavaliação dos processos de produção envolvidos, ou mesmo de reformulação ou diferenciação de produção, sofreram modificações com intuito de se tornarem ecologicamente corretos e agredirem minimamente possível o meio ambiente. A consideração de aspectos ambientais por parte das
empresas também pode provocar o reposicionamento de alguns produtos. Em resposta à
exposição aos raios ultravioletas e o risco de câncer de pele, tanto as loções com filtros
solares quanto os óculos de sol passaram a enfatizar mais a proteção solar do que a estética.
Mesmo tendo em vista toda esta preocupação com a ecologia nos dias de hoje, e o fato
de existirem poucos estudos que testem os impactos dessa chamada “orientação verde” sobre os hábitos do consumidor brasileiro, não se pode afirmar que este chamado consumidor
verde exista de forma significativa na sociedade brasileira.
O Instituto Akatu pelo Consumo Consciente realizou duas pesquisas intituladas: “Os
jovens e o consumo sustentável” e “O consumidor brasileiro e a construção do futuro”, que
visavam identificar as percepções dos jovens e da população adulta em geral sobre o impac91
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
to do ato de consumir. As pesquisas concluíram que os jovens, apesar de reconhecerem o
impacto social do uso e descarte de produtos, não pensam sobre o processo de produção e
consumo ao escolher os bens que consomem. Junto ao público adulto, as conclusões da
pesquisa foram similares ao do público jovem e apontam que a reflexão, por parte do consumidor, sobre apelos ambientais em relação ao ato de comprar e consumir ainda são insignificantes para a população em geral.
Em decorrência desta ênfase em questões ambientais, os profissionais de marketing e
acadêmicos passaram a se preocupar na forma de comunicar a produção ecologicamente
correta de um produto ou empresa. Os argumentos ecológicos são qualquer atributo, pista
ou recurso que forneça informações sobre a produção verde (ecologicamente correta) de
determinado produto, marca ou empresa e que tenha a intenção de alterar o comportamento, ou a atitude do consumidor.
Esse consumidor “verde” é um indivíduo consciente do seu papel no desenvolvimento
e na sustentabilidade da sociedade em que vivemos. Tal perfil favoreceu a oferta de produtos
com um apelo ecologicamente correto, como é o caso dos orgânicos. Na década de 1980, o
mercado de orgânicos no Brasil se restringia a umas poucas feiras de produtores e à venda
de cestões semanais, diretamente ao consumidor. Atualmente estas feiras estão praticamente em todas as capitais do Centro-Sul do país. As feiras se enquadram perfeitamente na
filosofia do movimento orgânico, que preconiza a comercialização direta do agricultor ao
consumidor, de modo a estabelecer uma relação personalizada e de cooperação entre produtor e o consumidor; e possibilitar maiores ganhos aos agricultores e menores preços aos
consumidores (Khatounian, 2001). No Brasil a produção de orgânicos teve um grande impulso nos últimos anos. Atraídos pelo preço dos produtos no mercado, em média 30% mais
elevados do que o produto convencional, por uma possível diminuição nos custos de produção ou por uma maior possibilidade de conservação dos recursos da propriedade rural, o
certo é que esse número vem aumentando dia a dia (Souza; Alcântara, 2005).
A demanda no Brasil cresce cerca de 10% ao ano, podendo ter este ritmo acelerado
pelo efeito da divulgação dos próprios produtos nos pontos de venda, ou seja, pessoas que
não conheciam o produto orgânico podem passar a interessar-se à medida que ele se torne
disponível. Segundo uma pesquisa do Instituto Gallup, 7 em cada 10 brasileiros consumiriam
produtos orgânicos se houvesse mais ofertas nos supermercados (Viglio, 1996).
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A produção orgânica no Brasil inclui hortaliças, soja, açúcar mascavo, café, frutas
(banana, citros), cereais (milho, arroz, trigo), leguminosas (feijão, amendoim), caju, dendê,
erva-mate, plantas medicinais e vários produtos de menor expressão quantitativa. A produção animal é ainda muito restrita, constituindo uma das áreas de maior possibilidade de
retorno dentro do mercado orgânico (Khatounian, 2001).
A forte demanda por produtos orgânicos tem levado as grandes redes de supermercados a estabelecerem estandes específicos num número crescente de lojas no Centro-Sul.
Essa expansão tem forçado a organização de um mercado atacadista e tem levado à incorporação dos produtos orgânicos às vias formais de distribuição. Atualmente, o crescimento
desse mercado é estimado em 30% ao ano.
Na próxima unidade vamos abordar o cooperativismo, como ele tem influenciado os
agronegócios e quais são e como se estabelecem as relações de troca no ambiente cooperativo.
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Unidade 5
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
O AGRONEGÓCIO COOPERATIVO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Proporcionar o entendimento sobre o conceito de cooperativismo e os
princípios atuais do sistema.
• Oferecer os instrumentos básicos para a compreensão da teoria
sobre a cooperação nos Agronegócios e Redes no Ambiente
Cooperativo.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 5.1 – Conceitos e Definições de Cooperativismo
Seção 5.2 – A Cooperação nos Agronegócios
Seção 5.3 – Redes no Ambiente Cooperativo
Iniciaremos o estudo dessa unidade buscando aprofundar e “lapidar ” o conceito de
cooperativismo e fazendo uma relação dos atuais princípios que o norteiam. Você constatará que esse é um movimento internacional e que merece a sua atenção.
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Seção 5.1
Conceitos e Definições de Cooperativismo
O Cooperativismo, enquanto organização socioeconômica, não se sustenta sobre uma
noção ou teoria social específica, mas sobre um conjunto de idéias e noções, tais como:
mutualidade, união de esforços, solidariedade, associação entre pessoas em função de objetivos comuns, a não exploração do homem pelo homem, justiça social, democracia e
autogestão.
A idéia central da organização cooperativa baseia-se, antes de mais nada, nas idéias e
convicções de seus próprios membros, empenhados numa ação comum, a fim de se dedicarem à atividade produtiva, econômica e social, ou a serviços úteis e benéficos a todos os que
fazem parte da associação.
A natureza da cooperação e do cooperativismo já foi objeto de inúmeras descrições e
definições. É preciso, portanto, que estejam bem claras essas noções fundamentais que sustentam o cooperativismo, pois será em função delas que se orientará qualquer atividade.
A cooperação é definida como método de ação pelo qual indivíduos, famílias ou comunidades, com interesses comuns, constituem um empreendimento. Neste, os direitos e deveres de todos são iguais e o resultado alcançado é repartido entre seus integrantes, na proporção de sua participação nas atividades da organização.
O cooperativismo é conceituado como um movimento internacional, que busca constituir uma sociedade justa, livre e fraterna, em bases democráticas, através de empreendimentos que atendam a necessidades reais dos cooperantes, e remunerem adequadamente a
cada um deles.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Uma cooperativa é definida como uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e/ou culturais comuns, por meio de uma organização de propriedade coletiva e
democraticamente gerida. Para a Organização das Cooperativas
Brasileiras – OCB (OCB, 2008), cooperativa é uma sociedade de,
no mínimo, vinte (20) pessoas físicas, com um interesse em comum, economicamente organizada de forma democrática, isto é,
Eqüidade
Igualdade, justeza, justiça.
Gênese
Constituição, formação,
origem.
Doutrina
Ensinamento, preceito,
princípio, teoria, mandamento.
com a participação livre e igualitária dos cooperantes, aos quais
presta serviços, sem fins lucrativos.
Os valores, que constituem um dos referenciais estratégicos das organizações cooperativas, se referenciam na ajuda mútua e responsabilidade, na democracia, na igualdade, na eqüidade e na solidariedade. Os preceitos éticos do cooperativismo
fundamentam-se na honestidade, na transparência, na responsabilidade social e na preocupação pelo seu semelhante.
Os cooperativismo fundamenta a sua organização e atuação com base num conjunto de princípios. Os princípios definem
os fundamentos, o alicerce, a gênese, o ponto de partida que
serve para orientar e encaminhar uma ciência, uma doutrina e
também a própria organização cooperativa.
O cooperativismo foi construído sobre pilares da cooperação que destacam a união do social (associação de pessoas –
autogestão) e do econômico (empresa coletiva – remuneração do
trabalho e participação dos trabalhadores nos resultados). Os
princípios atuais do cooperativismo são:
1. Adesão voluntária e livre: as cooperativas são organizações
voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus
serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
discriminação de sexo, ou de ordem social, racial, política e religiosa. Para participar, a
pessoa deve conhecer e decidir se tem condições de cumprir os acordos estabelecidos pela
maioria.
2. Gestão democrática pelos membros: as cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação de suas políticas
e da tomada de decisões. Os homens e mulheres, eleitos como representantes dos demais
membros, têm igual direito de voto (um homem – um voto).
3. Participação econômica dos membros: os sócios contribuem
equitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam esse capital democraticamente. Parte desse capital é,
normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, um remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua adesão. Os
membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades:
• desenvolvimento da cooperativa, possibilitando o estabelecimento de fundos de reserva,
parte dos quais, pelo menos, será indivisível;
• benefício aos associados na proporção de suas operações com a cooperativa; e
• apoio a outras atividades aprovadas em assembléia.
4. Autonomia e independência: as cooperativas são organizações autônomas, de ajuda
mútua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem fazê-lo em
condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros, e mantenha a autonomia da cooperativa.
5. Educação, formação e informação: as cooperativas promovem a educação e a formação
dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores de forma que estes possam contribuir eficazmente para o desenvolvimento de suas cooperativas. Além disso,
informam ao público em geral, particularmente aos jovens e aos líderes de opinião, sobre
a natureza e as vantagens da cooperação.
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6. Intercooperação: as cooperativas servem de forma mais eficaz
os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo,
Tácito
Implícito, subentendido.
trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regio-
Explícito
nais, nacionais e internacionais.
Claro, expresso.
7. Interesse pela comunidade: as cooperativas trabalham para
o desenvolvimento sustentado das suas comunidades, por meio
Tangível
Que é palpável.
de políticas aprovadas pelos seus membros.
Intangível
A administração de uma cooperativa pode ser entendida
Em que se não pode tocar;
que se não pode apalpar.
como uma ciência, uma arte e uma tecnologia. Como ciência, a
administração de cooperativas se fundamenta nos conceitos da
administração de toda e qualquer organização. Integrando a classificação das ciências sociais aplicadas, a administração integra
e combina as contribuições conceituais advindas das demais ciên-
Abstrato
Que designa uma qualidade
separada do objeto a que
pertence; distraído; obscuro,
vago, o que se considera
existente só no domínio das
idéias e sem base material.
cias e saberes. Como arte, a administração de cooperativas expressa-se pela capacidade articuladora, da liderança, da maestria
com as pessoas direta e indiretamente participantes da cooperativa. A combinação dos diferentes sentidos da dimensão humana, combinando o tácito e o explícito, o tangível e o intangível,
o previsto e o imprevisto, o real e o abstrato, entre outros. Como
tecnologia, a administração de cooperativas define-se pelo conjunto combinado de ações práticas, de técnicas, métodos e procedimentos. A tecnologia é aqui expressa pela capacidade de produzir soluções aos problemas e desafios presentes e futuros. Pressupõe, ainda, a condução de suas práticas alicerçadas em funções tecnológicas, expressas em investimentos, em máquinas e
equipamentos, em processos e organização da produção, e em
produtos.
O funcionamento e a estrutura do cooperativismo é regulamentado pela Lei 5764, de 1971 (Brasil, 2007). Esta Lei define os
parâmetros da estrutura interna das sociedades cooperativas, como
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Capital social
Tem várias definições. É
compreendido neste texto,
como um fator endógeno às
comunidades e grupos sociais,
que pode ser fortalecido e
desenvolvido, assumindo
características de elemento
fundamental em processos de
desenvolvimento regional.
por exemplo: os objetivos, classificação, constituição e autorização de funcionamento das Sociedades Cooperativas; dos estatutos
sociais e registros; do capital social e dos fundos; dos associados,
assembléias, órgãos de administração e fiscalização; dos resultados (sobras ou perdas); dos sistemas de representação estadual,
nacional e internacional do cooperativismo; entre outros.
Outro dado interessante é que conforme a Organização das
Cooperativas Brasileiras (OCB, 2008), o cooperativismo brasileiro,
para fortalecer a sua atuação, organiza-se em treze ramos distintos:
Se você quiser conhecer na
íntegra a Lei que define a
Política Nacional de
Cooperativismo e institui o
regime jurídico das sociedades
cooperativas, pode
acessá-la no site:
<http://www.planalto.gov.br/
CCIVIL/leis/L5764.htm>.
Agr opecuário, C onsumo, Cré dito, Educaci onal, Espe ci al,
Habitacional, Infra-estrutura, Mineral, Produção, Saúde, Trabalho,
Transporte, Turismo e Lazer. Salientamos que o agronegócio possui
uma vinculação direta com os ramos do cooperativismo agropecuário
e de crédito, e indiretamente com cada um dos demais.
O cooperativismo, em termos de estrutura representativa,
se or gani za n as Or gani zaçõ e s naci on al e e st aduai s do
cooperativismo, como por exemplo, a Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB e as Organizações Estaduais de CooperaCuriosidades
O cooperativismo no Rio
Grande do Sul foi referência a
partir de um amplo estudo
liderado pelo incentivador
cooperativista e pesquisador,
professor Roque Lauschner.
Os seus estudos e principais
publicações abordaram o
complexo agroindustrial
(agribusiness) e a importância
do cooperativismo e da
cooperação inter-cooperativa
(Lauschner, 1993). As suas
reflexões e contribuições
apontam o cooperativismo
como o principal caminho e
estratégia para a participação
dos pequenos agricultores,
enquanto agentes de desenvolvimento, na sua articulação
com a economia e os mercados
mais amplos, nos cenários
estadual, nacional e internacional.
100
tivas – OCE´s. No Rio Grande do Sul o exemplo é a Organização
das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul – Ocergs. Esta
estrutura também cumpre com as prerrogativas dos sindicatos
patronais do cooperativismo.
Existem ainda outras estruturas que também cumprem com
a organização e a articulação do cooperativismo, como por exemplo, o Sescoop, as federações e as confederações. O Sescoop é
e xpre ssã o do Si ste ma Nac i onal de Apr e ndi zage m do
Cooperativismo, com estrutura nacional e as estruturas estaduais.
As federações são mecanismos de organização de cooperativas
por segmentos e ramos, ou finalidades de interesse. As federações
têm a participação direta das cooperativas e as confederações são
formadas por duas ou mais federações de cooperativas.
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Seção 5.2
A Cooperação nos Agronegócios
Agora que você já consegue elaborar um conceito mais amplo de cooperativismo, bem
como pode elencar quais são os seus princípios, chegou a hora de, nesta seção, tratar da
cooperação nos agronegócios. Para tanto, novamente é importante delimitarmos alguns
conceitos sobre os termos envolvidos, bem como, as suas diferentes interpretações. A cooperação entre cooperativas e a integração do associativismo, em especial no agronegócio,
pode contribuir de forma positiva na agregação de valor e na promoção do desenvolvimento
(Büttenbender, 1994, 1995). Por isto, destaca-se a importância e a relevância de estudar as
diferentes formas de cooperação nos agronegócios.
No início deste livro, estudamos que agronegócio é constituído por todos os atores e
transações envolvidos na produção, no processamento e na distribuição de produtos de
origem agropecuária, incluindo o setor de insumos, a produção rural, os mecanismos de
comercialização e armazenagem, as indústrias processadoras, os atacadistas e os varejistas,
além de todo o ambiente institucional anexo (regulamentações, normas, contratos, leis,
políticas, etc.). Portanto, uma compreensão bem ampla, e que engloba e requer em grande
parte a cooperação na cadeia do agronegócio, também chamada de cadeia do agribusiness.
Desta delimitação podem ser definidos dois conceitos distintos: um que trata da co operação no agronegócio e o outro do agronegócio cooperativo. A cooperação no
agronegócio considera todas as práticas de cooperação que acontecem entre os diferentes
níveis e elos da cadeia do agronegócio. A cooperação também poderá acontecer dentro de
um dos níveis ou elos do agronegócio (intra-cooperação). Pode se tomar como exemplo, a
cooperação entre produtores, cooperação entre indústrias, cooperação entre distribuidores, etc.
Outra dimensão que tomamos, é a do agronegócio cooperativo. Entende-se como
agronegócio cooperativo todos os diferentes negócios que acontecem entre as diferentes
cooperativas que atuam com produtos agropecuários, por exemplo. Os negócios realizados
entre as cooperativas agropecuárias, englobam-se no agronegócio cooperativo.
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O conceito de agronegócio cooperativo representa um enfoque moderno e sistêmico,
envolvendo todas as organizações cooperativas que produzem, processam e distribuem produtos agropecuários. Este conjunto de processos e instituições ligadas por objetivos comuns constitui um sistema que, por sua vez, engloba outros sistemas menores, ou
subsistemas. O sistema maior é o chamado negócio agrícola, agronegócio ou agribusiness
(Davis e Golberg, 1957; apud Lazzarini e Machado Filho, 1995).
Como está detalhado em Perius (2001), quando diversas unidades econômicas geralmente da mesma natureza de produção chegam à conclusão de que certa atividade se torna
por demais custosa para cada uma delas isoladamente, elas se congregam, formando uma
cooperativa. Assim, estas unidades produtivas, anteriormente isoladas, renunciam, no todo
ou em parte, ao exercíci o independente de certas atividade s, formando economias
intermediarias, as quais, na qualidade de organizações cooperativas, se põem a serviço das
economias particulares associadas. As economias empresariais cooperativas são, portanto,
situadas entre as economias particulares dos cooperados, de um lado, e o mercado, de outro, aparecendo como estruturas intermediárias, formadas em comum.
A missão fundamental depositada para a economia cooperativa é de servir como intermediária entre o mercado e as economias dos cooperados para promover seu incremento,
justificando assim a denominação de agronegócio cooperativo e podendo promover a
integração do produtor. As cooperativas não irão possuir, do ponto de vista econômico, uma
existência autônoma e independente dos seus associados, como ocorre nas sociedades de
capital. A cooperativa deve existir como organização econômica intermediária posta a serviço da satisfação das necessidades das economias particulares dos seus cooperados.
As operações e transações econômicas entre os cooperados e sua cooperativa são então caracterizadas como “ato cooperativo”, e não como “ato comercial”, conforme reconhece a própria Constituição brasileira. O Ato Cooperativo é definido como a operação, ou
conjunto de operações, efetuado entre o associado e a cooperativa, e esta com os seus associados, observando as finalidades para as quais a cooperativa foi criada. São também chamados de “atos-fim” da cooperativa. Por outro lado, os atos não-cooperativos são todos
aqueles realizados por uma cooperativa com terceiros não-cooperados, logo, estranhos às
finalidades para as quais tenha sido constituída.
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EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Nas organizações cooperativas, o cooperado assume, ao mesmo
A jusante
Refluxo da maré; para o lado
da foz.
tempo, as funções de usuário e cliente da empresa e seu proprietário
A montante
ou gestor, transferindo funções de
Que se eleva; que sobe; para o
lado da nascente de um rio.
sua economia individual para a empresa cooperativada. As cooperativas são caracterizadas como sociedades de pessoas onde há a agregação inicial do fator de produção de
trabalho, e portanto, nas assembléias gerais, cada associado tem direito a um único voto. Diferentemente, nas sociedades de capital,
que são caracterizadas pela agregação inicial do fator de produção
capital, nas assembléias gerais, o voto é expresso proporcional ao
montante de capital de cada investidor dentro da empresa.
Observe que o cooperativismo desenvolve-se de forma mais
intensa no setor primário da economia (agricultura), devido às
estruturas de mercado encontradas. Do total de cooperativas existentes no Brasil, aproximadamente dois terços estão ligadas ao
setor agropecuário, em nível de produção, processamento, crédito, telefonia e eletrificação rural. A razão disso é que a agricultura, como setor primário, caracteriza-se por interagir com mercados fortemente concentrados, como é o caso dos insumos básicos
necessários (à montante), e o processamento e distribuição da
produção (a jusante). Esses mercados fortemente concentrados,
chamados de oligopólios e de oligopsônios, aliados a estrutura
de mercado bastante fragmentado da agropecuária. O grande
número de agricultores (produtores), geralmente desorganizados
empresarialmente, favorece a situação em que a agricultura é uma
mera “tomadora” de preços, tanto no nível da compra de insumos
(à montante), como na venda da produção (à jusante). Tomando-se a participação geral de cada um destes setores nos valores
agregados em cada um dos três níveis da cadeia agroindustrial,
conforme estudamos nas unidades 1 e 2 deste livro, percebemos
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que a atividade agrícola propriamente dita, mesmo com a participação das cooperativas,
contribui com aproximadamente 20% do total da agregação, enquanto o processamento e a
distribuição representam perto de 70%.
Esta é, portanto, a principal razão para a existência e o fortalecimento de estruturas
econômicas intermediárias como, por exemplo, as cooperativas. As cooperativas têm a capacidade de diminuir os riscos do negócio e gerar uma agregação de valor para os seus
associados (agricultores) que, isoladamente, em muitos casos, não teriam condições favoráveis de relacionamento com estes mercados mais concentrados.
Pode-se expressar a importância do cooperativismo na agricultura brasileira através
da participação das cooperativas no cenário produtivo nacional, em que grande parte da
produção de soja, milho, leite, suínos, entre outros, é feita por cooperativas. No início da
década de 90, as cooperativas já representavam um faturamento de perto de 20 bilhões de
dólares, aproximadamente 5% do produto interno bruto brasileiro (PIB), sendo responsáveis
por exportações da ordem de 657,1 milhões de dólares, segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras. Essas organizações cooperativas distribuem-se por todo o território nacional, mas com uma nítida concentração nas regiões Sul e Sudeste, que são aquelas de agricultura mais desenvolvida e empresarial, onde se localizam aproximadamente dois terços
das cooperativas brasileiras.
Para compreender a importância dessas empresas no cenário da produção agropecuária,
deve-se também analisar sua evolução de negócios recentes. Assim, de acordo com
Bialoskorski Neto (2000), pode-se verificar que nos últimos anos houve aumento do número
de produtores cooperados, paralelamente a uma diminuição no número de cooperativas
agropecuárias. Isto indica que no âmbito das cooperativas também vem ocorrendo um processo de concentração, através de fusões e incorporações, aumentando o seu tamanho, sua
complexidade, seu ganho de escala e seu poder de mercado.
Ao mesmo tempo, verifica-se a importância dada pelas cooperativas à tecnologia utilizada em seus processos e naqueles de seus associados, através da implantação de centros de
pesquisa e apoio à produção. Isto mostra, de maneira explícita, a estratégia e a importância
destacada pelas cooperativas quanto aos ganhos provenientes da melhoria tecnológica, da
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sua dependência e da agregação de valor. Acompanha esta tendência a diferenciação dos
produtos processados pelas cooperativas, através de marcas e patentes, estabelecendo barreiras à entrada de concorrentes no mercado, diferenciando e agregando valor a sua produção.
A cooperação entre as próprias cooperativas no agronegócio é um fator que cabe uma
referência qualificada. A intercooperação é um dos pincípios fundamentais do cooperativismo.
Porém, na prática, o volume de negócios operadores entre as cooperativas brasileiras que
atuam no agronegócio, não oferece maior relevância.
Um fato importante a ressaltar é de que o agronegócio brasileiro tem enfrentado profundas transformações no se u ambie nte compe ti ti vo, tais como a globalização, a
internacionalização dos mercados, entre outras, que influenciam a forma como as relações
entre organizações pertencentes ao agronegócio são geridas e organizadas. Com o acirramento da concorrência resultante desse processo, as organizações que sobrevivem e prosperam nesse ambiente dinâmico são as que podem tomar decisões mais rápidas, construir
relações baseadas em confiança e aprender como se adaptar a esse novo ambiente
hipe rcompe ti tivo, tornando-se ne ce ssári o organi zar ati vidades e tare fas de forma
interorganizacional, além de suas fronteiras.
São vários os argumentos que ressaltam a importância econômica e social das cooperativas agropecuárias na estrutura do agronegócio brasileiro, inclusive no Rio Grande do
Sul. Em 2003, segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB, 2008), as cooperativas agropecuárias brasileiras exportaram mais de 5,3 milhões de toneladas (principalmente em soja triturada, açúcar, óleo de soja, carnes, café e milho), atingindo US$ 1,3
bilhão, tendo como destinos principais Alemanha, China, Hong Kong e Coréia do Sul. Tais
cooperativas responderam por 6% do PIB nacional, gerando 182 mil empregos diretos ao
País. São 7.355 cooperativas, com 5,762 milhões de cooperados, nos 13 ramos instituídos.
As 1519 cooperativas agropecuárias brasileiras são as que mais empregam, com montante
de 110.910 empregos diretos e 940.482 associados. No Rio Grande do Sul, em especial, são
747 cooperativas e 875.810 cooperados, gerando 34.454 empregos diretos.
Inseridas em um ambiente hipercompetitivo, as organizações cooperativas que atuam
isoladamente, apresentam algumas desvantagens competitivas em relação à concorrência
dos grandes competidores. Muitas vezes, as organizações cooperativas, para atender aos
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interesses de seus associados, acabam por ter uma forte diversificação
agroindustrial em suas unidades estratégicas de negócio. Atuam em
várias atividades sendo que muitas delas fora do foco principal dessas
organizações e com baixa produtividade e rentabilidade produtiva, e
conseqüentemente não conseguem elevada competitividade em todas essas atividades.
Chamamos atenção para o fato de que no Brasil, e também no Rio Grande do Sul,
muitas cooperativas dispõem de limitados recursos para enfrentar os desafios mercadológicos.
Podem ser destacadas as limitações técnicas e financeiras, baixa escala de produção, limitadas competências tecnológicas e gerenciais, entre outros. Sendo assim, para enfrentar os
desafios da inserção mercadológica e sua competetitividade e longevidade dos negócios,
uma das opções estratégicas das organizações cooperativas é o de viabilizar a cooperação
entre as organizações cooperativas.
A cooperação entre as organizações cooperativas poderá estimular a formação de redes de cooperativas. A intercooperação poderá resultar também na constituição de cooperativas de segundo grau (três ou mais cooperativas formam uma cooperativa central, também
chamada de cooperativas de segundo grau). Na cadeia do agronegócio, torna-se relevante a
cooperação entre as cooperativas de diferentes níveis, como por exemplo, a integração entre
a produção, a industrialização, a comercialização e o consumo. A cooperação ainda poderá
se estender a cooperativas participantes de outros elos da cadeia do agronegócio, como por
exemplo, a cooperação entre cooperativas agropecuárias, de crédito, de eletrificação, de
transporte, de trabalho, de consumo, entre outras.
A estratégia de cooperação maior entre as cooperativas, com a articulação de redes
físicas entre as cooperativas, e até redes de cooperação virtuais, e a constituição de centrais
de cooperativas, poderá ser uma alternativa muito importante para a melhoria do desempenho e a capacidade de operar competitivamente nos agronegócios nacionais e internacionais onde atuam.
Experiências e exemplos exitosos podem ser relacionados, de cooperação entre as cooperativas no campo do agronegócio. Relacionamos alguns exemplos de cooperação entre
cooperativas no agronegócio:
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RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
• Sistema Sicredi: rede de cooperação entre as cooperativas de
crédito rural empreendida no Rio Grande do Sul. Atualmente
com atuação nacional, e com a operação de livre admissão de
associados (associados rurais e urbanos). Criou no final da
década de 80 a Cooperativa Central – Cocecrer, e em meados
da década de 90 constituiu o seu próprio Banco, o Bansicredi.
Mais informações sobre a
experiência de cooperação
do Sicredi podem ser obtidas
no site:
<http://www.sicredi.com.br/>.
O Sicredi pode ser visto como experiência exitosa de cooperação e ntre as coope rati vas de cr é di to, e tam bé m, pe la
intercooperação com os demais segmentos do agronegócio,
Se você quer conhecer melhor
o CRESOL, acesse o site:
<http://www.cresol.com.br>.
como cooperativas agropecuárias, cooperativas de eletrificação, cooperativas agroindustriais, entre outras.
Para obter detalhes sobre a
trajetória da CCGL acesse:
<http://www.ccgl.com.br/>.
• Cresol: o Sistema Cresol de Cooperativas de Crédito Rural com
Interação Solidária é resultado da luta de famílias agricultoras
por acesso ao crédito e pela participação no processo de desenvolvimento local sustentável. Surgiu a partir do movimento de pequenos agricultores na região do Sudoeste do Paraná,
no final dos anos 80. A partir de 1995 foram criadas as primeiras cooperativas de crédito. Em 2000, por orientação do Banco Central do Brasil, foi criada a primeira Cooperativa Central
do sistema Cresol, com sede em Francisco Beltrão/PR. Atualmente o sistema Cresol atua nos três estados da Região Sul do
Brasil, com cooperativas centrais também em Santa Catarina
e no Rio Grande do Sul.
• CCGL: a Cooperativa Central Gaúcha Ltda – CCGL, foi fundada em
21 de janeiro de 1976, atuando na i ndustriali zação e
comercialização centralizada do leite produzido por associados de
um grupo de Cooperativas filiadas, com o objetivo de gerar uma
alternativa econômica para os produtores rurais através da
integração, diversificação e racionalização da produção, proporcionando a fixação das famílias no meio rural e o aumento de sua
renda. Ressalta-se que a maioria destas cooperativas e seus asso107
EaD
Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
ciados eram ligados fortemente à produção de grãos. A CCGL, no
final da década de 80, período auge de sua atuação, chegou a ser
responsável por 70% do total de leite coletado no RS. Após a venMais informações
sobre a COCEAGRO podem
ser obtidas no site:
<http://www.coceagro.com.br/>.
da do seu parque industrial lácteo, em meados da década de 90,
passou a atuar nos ramos portuário, de transportes e de pesquisa
agropecuária, com a administração da Fundacep, em Cruz Alta/
RS. Atualmente, o principal projeto concentra-se novamente na
industrialização de leite, com a inauguração em 2008, da fábrica
de processamento de leite, sediada também em Cruz Alta/RS, com
capacidade inicial de processamento de 1 milhão de litros de leite/
dia. A cooperativa central CCGL é mantida por um grupo de
dezesseis cooperativas singulares do RS filiadas diretamente.
• COCEAGRO: a Cooperativa Central Agroindustrial Noroeste
Ltda – Coceagro, resulta da união de quatro cooperativas singulares da Região Noroeste do RS: a Cotrimaio, de Três de
Maio; a Coopermil, de Santa Rosa; a Comtul, de Tucunduva; e
a Cooperoque, de Salvador das Missões. As cooperativas possuem uma abrangência de aproximadamente 40 municípios,
com um total de 18.792 associados, em sua maioria pequenos
agricultores. Foi fundada em 23 de março de 2001, com uma
indústria de farinha de trigo e milho, na aposta de somar forças e agregar valor aos produtos das cooperativas associadas.
Seção 5.3
Redes no Ambiente Cooperativo
Você já deve ter percebido que o
modelo associativo nos negócios se estende a diferentes segmentos da sociedade.
Alianças estratégicas de negócios, a partir
108
EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
da delimitação de estratégias focadas na cooperação, na constituição de redes e delimitação de diferentes espaços de interação.
Estas interações podem ser físicas, bem como, delimitadas pelos
novos espaços virtuais de cooperação, com o uso das modernas
ferramentas tecnológicas. Em Büttenbender (2008) são explora-
Pré-mix
Composto alimentar para os
animais, formulado e elaborado
com os complementos
alimentares adequados para a
produção animal. Este
composto tem registro e
controle do fornecedor.
das diversos casos, focados em novas estratégias e alianças,
focadas na inovação, na aprendizagem organizacional, na cooperação e na gestão de competências para o desenvolvimento.
Redes entre empresas cooperativas e também não cooperativas são definidas por Britto (2002) como um tipo particular de
estrutura de arranjos inter-organizacionais baseados em vínculos sistemáticos, muitas vezes, de caráter cooperativo, entre empresas formalmente independentes, que dão origem a uma forma
particular de coordenação das atividades.
Para estudar redes formadas por sociedades cooperativas que
possuem não somente laços horizontais (inter-empresas), mas simultaneamente, laços verticais integrando várias cadeias produtivas deve-se considerar o princípio da intercooperação e também a constituição de cooperativas centrais (cooperativas de segundo grau). Por exemplo, em fornecedores de insumos externos
à cooperativa (em genética importada, pré-mix, entre outros),
pode se utilizar o conceito de rede de negócio, no qual as forças
de valor (variáveis estratégicas) são baseadas também em redes
com valores comuns e confiança relacional.
A análise de rede de negócio (“netchain”) deve considerar
vários tipos de interdependências relevantes em cooperação interorganizacional, destacando:
a) Mecanismos de Comunicação, Decisão e Negociação: são os
mecanismos menos caros, com intensidade maior ou menor,
mas presentes em todos os tipos de redes.
109
EaD
Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
Franchising
(do inglês, Franqueamento) é
uma estratégia utilizada pela
administração que tem como
propósito um sistema de
venda de licença, onde o
franqueador oferece sua
marca, infra-estrutura e
conhecimento do negócio ao
franqueado, que por sua vez,
investe e trabalha na franquia e
paga parte do faturamento ao
franqueador sob a forma de
royalties.
A parte fundamental do
Franchising é á Franquia, que é
utilizada em praticamente
todos os segmentos de
serviços.
A primeira empresa a
implementar o sistema de
franchising no Brasil foi o
Yázigi Internexus, do segmento de escolas de idiomas, em
1950.
Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Franchising>.
Acesso em: 18 nov. 2008.
b) Coordenação Social e Controle: baseados em normas, reputação e mútuo controle como as estruturas interempresariais de
gestão de projetos e associações comerciais.
c) Regras e Unidades de Integração e Ligação: a responsabilidade e as funções horizontais são mecanismos-chave para criar
um projeto de organização de rede, por exemplo, nos consórcios interfirmas para a realização de complexas plantas.
d) Equipe Comum: em franchising, associações e consórcios são
caracterizados pela presença de centrais de coordenação e equipe comum.
e) Hierarquia e Relações de Autoridade: as redes formadas por
organizações podem fazer uso de relações hierárquicas e de
autoridade entre firmas, em adição a outros mecanismos de
coordenação, como negociações, grupos de trabalho e incentivos, etc.
f) Sistemas de Planejamento e Controle: baseados em resultados
Fast-food
(“comida rápida” em inglês) é
o nome genérico dado ao
consumo de refeições que
podem ser preparadas e
servidas em um intervalo
pequeno de tempo. São
comercializados desta maneira
os sanduíches, pizzas e pastéis
(no Brasil), entre outros.
Aplica-se comumente à comida
vendida em lojas pertencentes
às grandes redes de alimentação. O mesmo alimento, que
por vezes é vendido como
refeição rápida, pode também
ser consumido em restaurantes. O fast-food virou
sinônimo de um estilo de vida
estressante que vem sendo
criticado desde o final do
século 20. O principal movimento organizado de
110
são mais efetivos do que a hierarquia, como por exemplo em
franchising, onde há maior intensidade de planejamento e controle; em cadeias de fast-food com a produção programada e
monitorada; ou ainda em cadeias de hotéis, onde os funcionár i os são tre i nados e a sati sfação dos consu mi dore s é
monitorada.
g) Sistemas de Seleção de Parceiros: em associação comercial só
há a adequação às leis, mas em franchising, as características
econômicas, sociais e organizacionais são importantes.
h) Sistemas de Informação: utilizados em integração vertical e
horizontal para governar as interdependências dentro e entre
as firmas, reduzindo custos em comunicação.
EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
Na literatura sobre redes inter-organizacionais, a análise
de redes é desenvolvida em dois extremos: de um lado, a perspectiva de redes sociais e, em outro, a perspectiva de governança das
redes. A perspectiva de redes sociais está relacionada aos laços
sociais e tipos de interações sociais também está relacionada às
propriedades estruturais, ao controle inter-organizacional e podem ser acrescidas às questões do imbricamento (“embeddedness”)
e aos aspectos do capital social.
A perspectiva da governança inclui, por sua vez, duas abordagens: a abordagem da nova economia institucional e da es-
contraposição é chamado de
slow food (“comida lenta”), e
teve sua origem na Itália, no
ano de 1986. Alimentos
servidos nas ruas, por
vendedores ambulantes,
conhecidas também como
street food (“comida de rua”)
é uma prática que remonta à
Antigüidade e tem presença em
praticamente todas as regiões
do mundo moderno e que
pode ser considerada uma
forma de fast-food.
Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/
Fast-food>.
Acesso em: 18 nov. 2008.
tratégia. As abordagens da economia institucional e da estratégia focam na formação e organização das relações da rede, e naqueles atores que ganham acesso a recursos que possam reduzir
a sua dependência ou poderão melhorar a sua posição competitiva. Essas abordagens preocupam-se com os recursos e suas características e conceituam os laços ou ligações das redes em
Imbricamento
Parceria, participação,
envolvimento, comprometimento dos participantes.
Basilar
Básico, fundamental, principal.
organizacional, contratos ou termos de propriedade.
A E conom i a I nsti tu ci ona l foca nas r e de s i n te rorganizacionais e suas relações com as particularidades do ambiente institucional com suas instituições sociais dominantes, por
exemplo, como certas condições legais, políticas, culturais, industriais e regionais contribuem para a formação e as formas das
redes inter-organizacionais.
As redes de cooperação entre empresas, surgidas no Rio
Grande do Sul a partir do início da década de 90 constituem-se
em referência importante para o estudo do valor e do impacto da
cooperação na longevidade das empresas e a perpetuação dos
negócios. Para Balestrin e Verschoore (2008), as empresas fundamentam suas novas estratégias de organização nas atividades
econômicas, denominada de estratégia em rede. A idéia basilar
111
EaD
Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
fundamenta-se na expressão “estratégias colaborativas”, resultante da crescente dificuldade da empresa cooperativa ou não cooperativa de, isoladamente, concentrar as competências necessárias para alcançar competitividade no mercado. Dessa forma, as estratégias
colaborativas buscam desenvolver empreendimentos com objetivos comuns, densamente interrelacionados, coordenados para desenvolver e manter ganhos coletivos, sem que cada participante venha a perder sua individualidade.
A idéia das abordagens das estratégias colaborativas vem assumindo crescente importância na gestão e nas decisões empresarias, pelas vantagens que apresenta. Vários estudos
sobre estratégias colaborativas, relacionados por Balestrin e Verschoore (2008), sugerem três
etapas principais no seu desenvolvimento: antecedentes, gestão e resultados.
Os antecedentes se referem aos fatores que estimulam a cooperação entre as organizações, e por assim dizer, as estratégias colaborativas, conforme ilustrado no Quadro 1.
Quadro 1. Antecedentes das Estratégias Colaborativas.
Antecedente
Eficiência
Estabilidade
Legitimidade
Necessidade
Reciprocidade
Descrição
Organizações tendem a cooperar quando vislumbram redução de
custos transacionais, aumento de escala e performance, melhoria de
coordenação, flexibilidade organizacional, e compartilhamento de
conhecimento e aprendizagem.
Organizações tendem a cooperar quando enfrentam incertezas
ambientais, necessitam garantir o fluxo de atividades e recursos, e
quando desejam compartilhar/diluir riscos.
Organizações tendem a cooperar quando buscam prestígio,
reconhecimento e credibilidade através do trabalho com marcas
fortes e atores estabelecidos no mercado.
Organizações tendem a cooperar quanto há dependência de recursos
e mecanismos de troca, dependência da posição de um parceiro e de
conhecimento para atividades de inovação.
Organizações tendem a cooperar quando há histórico de trocas
favoráveis entre elas, bem como relacionamentos através de redes
sociais e baseados na confiança.
Fonte: Oliver e Ebers (1998).
A gestão, segunda etapa da estratégia colaborativa, compreende a combinação de
diferentes tipologias e mecanismos de coordenação existentes para a condução da estratégia colaborativa entre os parceiros. Nesse aspecto destaca-se que a coordenação entre parceiros pode se dar:
112
EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
a) de forma horizontal (os parceiros são autocoordenados);
b) hierárquica (uma organização desempenha o papel de líder); ou
c) administrada (onde uma estrutura administrativa e neutra é criada para coordenar os
parceiros).
Outros dois aspectos agregam-se ao campo da gestão, ou seja, o fluxo de informações
entre os parceiros e o nível de formalidade das relações. No fluxo de informações entre os
parceiros, relacionam-se os mecanismos de comunicação e sistemas de informação, mecanismos de incentivo e seleção de parceiros, sistemas de controle e planejamento, e integração
de profissionais de diferentes empresas (integração interunidade). Em relação à formalização
das relações entre as organizações, destacam-se a natureza hierárquica ou horizontal da
relação entre parceiros e o nível de formalidade dessa relação. Segundo os autores, as estratégias colaborativas podem ser formalizadas, por meio do uso de contrato, ou desenvolvidas
informalmente a partir da confiança.
Quanto aos resultado s das estratégias colaborati vas, destaca-se que uma e mpresa consegue alcançar e sustentar diferenciai s competiti vos a parti r das se guintes vantagens:
a) aprendizado mútuo, que levará a empresa a suportar melhor o processo de desenvolvimento de novos produtos;
b) co-especialidade, em que as empresas participantes tornam-se lucrativas em novos nichos de produtos e mercados;
c) flexibilidade e melhor fluxo de informação, facilitando a coordenação do fluxo de recursos entre as empresas, reduzindo a incerteza nas relações e permitindo à organização a
rápida adaptação à instabilidade ambiental;
d) economias de escala, resultado de investimentos conjuntos, como, por exemplo, em novos projetos de desenvolvimento de produtos.
113
EaD
Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
A partir de pesquisa específica realizada com empresas participantes de diferentes redes de cooperação no RS, Balestrin e Verschoore (2008) relacionam vários atributos e resultados positivos alcançados com as redes (Quadro 2), onde se destacam: aprendizagem coletiva, fluidez, economias de escala, ampliação de mercado, acesso a recursos, redução dos
custos de transação, melhoria do processo de inovação, poder de mercado e credibilidade
organizacional. No Quadro 2, cada um destes resultados é detalhado em suas finalidades.
Quadro 2. Principais Atributos Estratégicos da Cooperação em Rede e as Finalidades Correspondentes.
Atributos
Aprendizagem
coletiva
Fluidez
Economias de
escala
Ampliação de
mercado
Finalidades
Aprendizagem coletiva pela interação entre os atores e partilha de informações,
habilidades, competências, conhecimento sobre soluções de problemas, etc.
Possibilitar uma maior flexibilidade e adaptabilidade aos estímulos externos.
Economias de escala por meio da ação coletiva das pequenas e médias empresas
(PME), inclusive com o aumento de poder de barganha junto aos fornecedores.
Acesso a novos mercados, clientes e representantes.
Acesso a recursos Possibilitar o acesso de recursos tangíveis e intangíveis às empresas.
Redução dos
custos de
transação
Melhoria do
processo de
inovação
Redução dos custos de transação pelo aumento de confiança entre os atores,
reduzindo a incerteza e o comportamento oportunístico nas inter-relações.
Inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura organizacional.
Poder de mercado Fazer frente à concorrência das megaestruturas empresariais.
Credibilidade
organizacional
Ganho de legitimidade externa pelo fato de as empresas estarem associadas a
uma determinada rede.
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008.
As redes de cooperação entre empresas e as relações de cooperação entre cooperativas
são temas que merecem estudos cada vez mais avançados. Isto torna a abordagem inovadora, diferenciada e altamente pertinente. Várias são as contribuições geradas pelos estudos
sobre o cooperativismo, ao longo de sua história. O mesmo acontece com os estudos sobre
as redes de cooperação, apesar de serem mais recentes. A problemática e a curiosidade são
aguçadas, pela inter-relação de ambos os temas, em especial, no âmbito dos agronegócios.
As sociedades cooperativas são caracterizadas como sociedades de pessoas, nas quais
cada associado tem direito a um único voto, diferentemente das sociedades de capital, nas
quais o voto é proporcional ao capital de cada investidor, ou seja, as cooperativas não pos114
EaD
RELAÇ ÕES DE MARKETING NA CADEIA DO AGRON EGÓC IO
suem uma existência autônoma e independente de seus membros, do ponto de vista econômico, como ocorre nas sociedades de capital. A sociedade cooperativa é uma organização
de caráter permanente criada por um grupo de pessoas, com interesse comum, que pela
cooperação buscam atender aos objetivos econômicos e sociais dos seus associados, que
são concomitantemente seus donos e principais usuários/clientes.
Por outro lado, as redes de cooperação de empresas são formadas a partir de sociedades de capital, onde prevalece o objetivo da rentabilidade do capital, ou seja, o lucro.
Vários dos objetivos que fundamentam e justificam o associativismo e a cooperação
em ambos os modelos podem ser considerados semelhantes e equivalentes. A natureza e os
objetivos fins de cada uma das participações individuais, bem como seus princípios
organizativos em cada um dos modelos de cooperação, é que geram as principais diferenças
constituintes das organizações cooperantes. Essas diferenças potencializam o modelo de
cooperação e da atuação em rede, em cada uma das arquiteturas organizacionais, bem
como, fortalecem a sua atuação nos agronegócios cada vez mais competitivos.
As potencialidades futuras da constituição das redes, sejam elas redes entre empresas
de capital, sejam entre organizações cooperativas, é que irão delimitar os modelos aprimorados de cooperação. A cooperação tem gerado resultados positivos concretos aos seus participantes e seus interesses. Caberá aos líderes e membros de cada um dos modelos
organizativos, estabelecer as estratégias colaborativas, mais pertinazes e pertinentes para
melhor alcançar os objetivos propostos. Estas iniciativas valorizam os preceitos éticos, os
valores, os princípios e os demais referenciais estratégicos de gestão. Assim as organizações,
em rede ou isoladas, cooperativas ou não cooperativadas, estarão contribuindo de forma
positiva para o fortalecimento dos agronegócios e o desenvolvimento de regiões, territórios,
estados e países que integram.
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EaD
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Adriano Wagner – Ariosto Sparemberger – Lu cian o Zamberla n – Pedro Luís Bütt enben der
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