Proposta de como medir e avaliar o desempenho em

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Proposta de como medir e avaliar o desempenho em empresas de
serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000
Inêz Manuele dos Santos (UFPE) [email protected]
Denise Dumke de Medeiros (UFPE) [email protected]
Resumo: Este artigo apresenta algumas medidas essenciais de resultado para auxiliar as
empresas de serviços certificadas com a norma ISO 9001:2000 a medir e avaliar seu
desempenho, como forma de atender uma das exigências desta norma, que é a comprovação
da melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade, podendo isso ser feito através de
um conjunto de indicadores. Acontece que o processo de medição e avaliação de desempenho
não é comum nas empresas brasileiras, principalmente, em empresas de serviços, pela
dificuldade de identificar o que realmente é importante acompanhar no processo de
prestação e de como medir e avaliar a eficácia das estratégias tomadas em relação a este.
Para propor as medidas que atendessem o requisito de medição da norma ISO 9001:2000, e
ainda pudesse avaliar o impacto desta a empresa, após sua certificação, foram analisadas
algumas especificidades das empresas de serviços quanto ao seu tipo de processo,
identificadas às exigências de medição da norma ISO 9001:2000 e adotado o Balanced
Scorecard como ferramenta auxiliar ao processo de medição. Um estudo de caso foi feito
para constatar a aplicação destas medidas essenciais.
Palavras-chave: Serviços; ISO 9001:2000; Medição de desempenho.
1. Introdução
A falta de previsibilidade e variabilidade são características comuns em várias
atividades de serviços, sendo causas principais da baixa produtividade e da perda de vantagem
competitiva, por estas empresas focarem em ações operacionais de reflexo a curto prazo e
perdendo seu foco em ações voltadas ao atendimento das novas necessidades do mercado.
Entretanto, percebe-se a urgência de melhoramentos, principalmente voltados ao processo
operacional, visto que poderiam ser minimizados vários problemas relacionados à
variabilidade e aumentar a produtividade e a eficiência operacional, bem como a satisfação de
seus clientes.
Conforme Porter (1989), para se manterem competitivas, as empresas precisam
conseguir uma vantagem mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de
melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência, e que isso ocasione em maior
produtividade. Para, então, aumentar a eficiência e produtividade operacional, bem como a
servir melhor os clientes, algumas empresas de serviços estão buscando implementar um
Sistema de Gestão da Qualidade por acreditarem que com este sistema poderão gerenciar
melhor seus processos, como também a melhorá-los continuamente.
Um dos métodos mais utilizados pelas empresas brasileiras, na atualidade, para
implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem sido através da norma ISO 9001:2000,
que serve como um guia para as empresas que querem implementar um SGQ eficaz, através
de alguns requisitos. Portanto, ter a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela
norma ISO 9001:2000, não significa que a empresa seja perfeita, livre de falhas ou problemas,
mas que mantém controle sobre seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e
está voltada ao atendimento das necessidades de seus clientes.
Acredita-se que o ponto mais relevante da norma ISO 9001:2000 é quanto ao seu
direcionamento para a melhoria contínua, constituindo uma abordagem mais alinhada à
metodologia voltada para a obtenção de resultados na organização. Para tanto, a norma ISO
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9001:2000 exige que as empresas meçam e avaliem o desempenho dos processos do Sistema
de Gestão da Qualidade e das características do produto/serviço, como forma de comprovar a
melhoria contínua do seu sistema, através de um processo de análise, medição, avaliação,
correção e melhoria de desempenho.
De acordo com Costa e Turrioni (2004), a literatura acerca das implementações das
normas da série ISO 9000 é vasta. Entretanto, os impactos advindos da certificação ainda não
foram amplamente estudados no Brasil. Essa carência também se estende ao desenvolvimento
de modelos de medição, avaliação e melhoria de desempenho adequados e que atenda ao
requisito de medição da norma ISO 9001:2000. Mas acontece, que o processo de medição e
avaliação de desempenho não é comum nas empresas brasileiras e isso é devido à dificuldade
que algumas dessas possuem em identificar o que realmente deve ser medido e de como
medir, para conhecer verdadeiramente a eficiência e a eficácia das estratégias tomadas. Mas
os gestores não podem se deixar levar por esta lacuna do conhecimento e aplicar ações sem
saber os impactos que causam, como os resultados estão sendo alcançados ou o porquê de não
estarem, e que decisões tomar para que os objetivos da empresa sejam alcançados. O processo
de medição torna-se essencial para que os gestores tenham um diagnóstico mais eficaz do
ambiente operacional e os auxilie no processo de decisão.
Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de avaliação de desempenho,
propondo o que deve ser medido, isto é, as medidas importantes que devem ser avaliados
pelas empresas de serviços e de como medir, definindo um conjunto de indicadores que
poderão ser adotados no sistema de diagnóstico do desempenho das empresas de serviços que
são certificadas pela norma ISO 9001:2000, comprovando o alcance e melhoria do
desempenho, de conformidade com o requisito de medição, análise e melhoria desta norma.
2. Serviços
O setor de serviços é muito variado e, por isso, torna-se bastante difícil definir o que
vem a ser “serviços” e até mesmo compreender a forma em que eles são criados e entregues
aos clientes. Isso porque, há uma ampla variedade de empresas de serviços atuando em
diferentes atividades, que vão desde gigantescas corporações internacionais até pequenas
empresas de propriedade e gestão local. Essas empresas, então, podem ser diferenciadas pelo
tipo de propriedade, natureza jurídica, tamanho do negócio e modo de operação.
Várias propostas têm sido feitas para classificar os serviços, dentre as quais
destacamos a classificação dos serviços pelo seu tipo de processo, uma vez que a norma ISO
9001:2000 esta direcionada a este foco, ou seja, melhoria dos processos internos. Entre as
diversas propostas de classificação dos serviços quanto ao tipo de processo, destacamos a
classificação proposta por Schmenner (1999), por demonstrar com sua divisão que os
problemas operacionais e de gerenciamento podem mostrar-se bastante diferentes entre
algumas empresas e similares a de outras.
Para classificar os serviços quanto ao processo, Schmenner (1999) criou uma matriz,
denominada, matriz dos processos de serviços, fazendo um comparativo entre duas
dimensões: no eixo horizontal é medido o grau de intensidade da mão-de-obra em relação à
proporção entre custo de trabalho e custo de capital; no eixo vertical é medido o grau de
interação e customização para com o cliente em relação a sua capacidade de intervir na
produção do serviço, dependendo se ele é mais padronizado ou personalizado.
Segundo Schmenner (1999), as operações em serviços, de acordo com a posição em
que a empresa se encontre na matriz, levam a desafios diferentes de gerenciamento para
algumas e similares para outras e isso, é que faz algumas dessas apresentarem resultados
operacionais similares em alguns aspectos do processo e em outros não. Esse fato também
poderá causar impactos nos resultados propostos pela norma ISO 9001:2000 e necessidades
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de medição e seus resultados também diferenciados. Esses desafios, dependo da posição em
que a empresa se encontre na matriz, estão relacionados a decisões de capital, avanços
tecnológicos, gerenciamento de demanda, gestão e controle de pessoas, referentes a
marketing, áreas de decisões na gestão de operações, custos, qualidade e gerenciamento de
hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis entre subordinado e chefe e conquista da
lealdade do funcionário. Por exemplo, as empresas que possuem alta interação e customização
com o consumidor e baixo grau de intensidade de funcionários, mais direcionados a estrutura
e equipamentos, os desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da
qualidade, reação à intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de
qualificação daqueles que entregam serviços, gerenciamento de relacionamentos entre pares e
conquista da lealdade do funcionário. Esses desafios, então, devem ser analisados e
identificados os pontos críticos do processo quanto a problemas e dos que estão bons,
buscando melhorá-lhos. A figura 1 apresenta a matriz.
Grau de interação e customização
Baixo
Grau de
intensidade de
mão-de-obra
Baixo
Alto
Fábrica de serviços
- Companhias aéreas
- Transportadoras
- Hotéis
- Centro de lazer e recreação
Serviços de massa
- Varejo
- Atacado
-Escolas
Alto
Loja de serviços
- Hospitais
- Funilaria e mecânica de
automóveis
- Outros serviços de reparos
Serviços profissionais
- Médicos
- Advogados
- Contadores
FIGURA 1 - Matriz dos processos de serviços
Fonte: Adaptado de Schmenner (1999, p. 25)
3. Medição e avaliação de desempenho
Segundo Sink e Tuttle (1993), a mais importante razão para medir o desempenho de
um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Através do processo de
medição, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os níveis de desempenho atingidos
pelos diversos processos. Entretanto, o ponto mais alto do processo de medição é obter
informações sobre onde se devem concentrar os esforços e onde se devem colocar os recursos
para alcançar as melhorias desejadas.
De acordo com a norma NBR ISO 9001 (2000), com o processo de medição de
desempenho é possível as empresas identificar as capacidades do sistema e os níveis de
desempenho atingido pelos diversos processos. Para tanto, esta norma, em seu requisito 8,
deixa explícito que as organizações devem planejar e implementar atividades de medição,
monitoramento e melhoria, incluindo os métodos de medição apropriados. Sendo assim, a
norma ISO 9001:2000 exige que sejam medidos e monitorados a satisfação dos clientes, para
saber se os requisitos estão sendo atendidos; medidos e monitorados o processo e o produto
para que seus requisitos sejam alcançados; analisados os dados coletados das medições e
monitoramento para demonstrar as adequações e eficiência das melhorias; e planejados e
gerenciados os processos necessários para a melhoria contínua. Sendo assim, a organização
deve planejar e definir os indicadores que devem ser acompanhados e analisados criticamente
pela alta-direção de modo a buscar a melhoria contínua dos processos da organização.
O processo de medição de desempenho de uma organização, segundo Miranda e Silva
(2002), consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a organização utiliza para
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avaliar como está o desempenho sob um aspecto específico. Um indicador de desempenho,
segundo Harbour (1997), é uma das medidas possíveis da performance comparativa, através
de elementos quantificáveis, e que pode ser usada para verificar a direção em relação a um
aspecto específico. Os indicadores de desempenho representam quantitativamente as
características de produtos e processos, utilizados pelas organizações para controlar e
melhorar a qualidade e o desempenho de seus produtos e processos ao longo tempo,
subsidiando as tomadas de decisões e o replanejamento (TAKASHINA e FLORES, 1996).
Para elaborar um sistema de medição de desempenho, segundo Miranda e Silva
(2002), é preciso fixar os objetivos do sistema de medição de desempenho (por que medir?) e,
por conseguinte, definir as variáveis-chaves que devem ter seu desempenho medido (o que
medir?). Por fim, é necessário definir um conjunto de indicadores que irão operacionalizar a
medição de desempenho, ou seja, as medidas que irão ser usadas no sistema de diagnóstico do
desempenho (como medir?). Essa última fase é de extrema importância para o sucesso do
sistema de avaliação de desempenho, pois um erro na definição dos indicadores pode causar
conseqüências indesejáveis e negligenciar aspectos importantes para a organização.
Segundo Kaplan e Norton (1997), não basta apenas medir e avaliar o desempenho
operacional sem verificar se este está criando valor econômico, tão importante para os
investimentos futuros e a sustentabilidade da empresa. Sendo assim, os resultados
operacionais devem estar relacionados a resultados econômicos, sendo a proposta dos atuais
modelos de medição, que é a combinação de medidas financeiras e não financeiras, que
englobem medidas internas e externas a organização e que estejam alinhadas a estratégia da
empresa.
Mas acontece que, em muitos casos, os sistemas de medição utilizados pelas
organizações não são suficientemente visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes e
adaptáveis a mudanças, apresentando deficiências ao tentarem integrar todos os subsistemas
de medição e alinhar as medidas tomadas aos objetivos estratégicos da organização. Um
sistema de medição de desempenho balanceado que recentemente vem recebendo notoriedade
acadêmica e empresarial é o Balanced Scorecard (BSC), por reunir um conjunto de medidas,
em torno de quatro perspectivas diferentes (financeira, dos clientes, dos processos internos e
de aprendizado e crescimento), que permite analisar vários aspectos do ambiente e o
desempenho organizacional.
O Balanced Scorecard, dentre outras atribuições, pode ser entendido como uma
metodologia para identificar, implementar e controlar os indicadores de desempenho. O BSC
se diferencia dos outros modelos de medição por suas medidas prezarem o equilíbrio entre os
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre
indicadores de tendência (leading) e de ocorrências (lagging) e entre perspectivas internas e
externas, fundamentais para avaliação do desempenho organizacional, da posição da
organização no mercado e sua evolução no futuro.
Um dos pontos fundamentais do BSC são as relações de causa e efeito entre medidas
de resultado e os vetores de desempenho destes resultados, interligando os indicadores nas
diversas perspectivas. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30), “o sistema de medição deve
tornar explícita as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas”. Os vetores de desempenho
apontam como os resultados esperados serão alcançados. Essa relação também transcorre
intra e inter perspectivas.
O Balanced Scorecard é o modelo de medição escolhido para servir de base para o
desenvolvimento do conjunto de indicadores proposto no presente artigo. Porém, neste
estudo, o Balanced Scorecard não servirá apenas como ferramenta para medição e avaliação
do Sistema de Gestão da Qualidade, onde atende as exigências para medição do requisito 8 da
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norma ISO 9001:2000, mas também como de avaliação de desempenho oraganizacional, onde
a empresa poderá conhecer o seu desempenho após a certificação.
4. Medidas de desempenho propostas para empresas serviços
O conjunto de indicadores de desempenho proposto visa atender uma das exigências
da norma ISO 9001:2000, que é a das organizações certificadas nesta norma medir e avaliar
seu desempenho, como forma de continuamente melhorar seus processos, através da
identificação de potenciais ações, direcionadas a satisfazer os requisitos dos clientes.
O conjunto de indicadores proposto, foi criado a partir das quatro perspectivas do
Balanced Scorecard e de modo que pudessem desencadear uma relação de causa e efeito
entre eles. A partir dessas perspectivas, é possível acompanhar a eficácia do atendimento aos
requisitos dos clientes e de outras partes interessadas, como acionistas e funcionários;
acompanhar a eficácia e eficiência dos recursos disponibilizados, tais como estrutura física,
tecnologia da informação e recursos humanos; e acompanhar a eficiência dos processos
internos. Esses dados, então, devem ser aplicados no processo de melhoria contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade. Além dessas quatro perspectivas, foi criada uma nova
perspectiva, denominada Qualidade. Essa perspectiva foi criada para atender um aspecto da
abordagem de processo, quando aplicada a um Sistema de Gestão da Qualidade, que é a da
organização entender e atender os requisitos do cliente, como informação de entrada deste
sistema. Logo, o processo de um SGQ inicia-se com a identificação das necessidades e
expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.
A Perspectiva da Qualidade trata da concepção do serviço que irá fornecer as
informações adequadas para que a organização possa gerar os fatores essenciais em
atendimento aos requisitos do cliente e aumentar sua satisfação de forma consistente. Nessa
perspectiva, será identificadas as características da qualidade que mais agregam maior valor
para a satisfação dos clientes, mas especificamente relacionadas ao processo operacional, tais
como rapidez, atendimento e conteúdo tecnológico. A identificação dessas características
pode ser feita através de pesquisa de mercado, feedback dos clientes ou consulta a fontes
internas ou externas a organização. Depois de identificadas, as características da qualidade
devem ser, então, desdobradas para dentro do processo, de modo a permitir a identificação e
priorização das características do desempenho do serviço e processo, a fim de atender às
necessidades e expectativas dos clientes. Sendo assim, a Perspectiva da Qualidade dará
suporte às demais perspectivas gerando crescimento da empresa no mercado e melhoria de
serviços, localizando-se na base da hierarquia de onde permeia a cadeia de relação de causa e
efeito. A figura 2 apresenta o grupo de medidas (perspectivas) proposto neste artigo
Financeiro
Cliente
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Qualidade
FIGURA 2 - Grupo de medidas para avaliação de desempenho em empresas de serviços
Para cada perspectiva do grupo de medidas proposto, foram observados alguns pontos
importantes que devem ser focadas pelas empresas de serviços, para cada tipo de processo
proposto pela matriz de Schmenner (1999), a partir dos desafios gerenciais que estas possuam.
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Essa observação foi acompanhada do que o BSC relaciona como foco de medição para cada
perspectiva, estendendo-se à Perspectiva da Qualidade proposta, e observando também esse
foco com o que a norma ISO 9001:2000 traz de informação sobre a perspectiva em questão.
Depois para cada tipo de processo em serviços, dentro de cada perspectiva, foi identificado o
que as empresas mais privilegiam monitorar, devido a sua característica de operação. Isso
auxiliou na definição das medidas essenciais de resultado importantes e comuns que devem
ser acompanhadas pelas empresas de serviços. Ressalva-se que as empresas classificadas por
cada tipo de processo terão alguns dos indicadores propostos como prioritários devido à sua
característica de operação.
4.1 Indicadores de desempenho propostos
Para a definição do conjunto de indicadores propostos foi criada uma estrutura,
conforme relata-se a seguir.
As cinco perspectivas propostas representam o grupo de medidas que é o foco de
medição. Para cada perspectiva foi definido um conjunto de medidas essenciais, os tiposchave de indicador, que se busca medir os resultados alcançados e que são importantes de
acompanhamento pelas empresas de serviços. Para cada medida foi definido o seu objetivo,
que determina o que deve ser avaliado, e a sua justificativa, que determina o porquê de fazêla. Por fim, determinou-se o indicador de cada medida e de como medí-lo. Em função de cada
objetivo, esse conjunto pode ter outras especificidades.
Cada empresa deve, então, determinar sua meta (o que se espera alcançar) para cada
indicador e através de um processo contínuo de medição registrar o nível atual que indica o
que já foi alcançado em relação à meta. Deverá também, para cada indicador, ser nomeado
um responsável que irá coletar os dados, compará-los com os resultados desejados e
acompanhar a tendência desses resultados em relação às metas e objetivos esperados.
O conjunto de indicadores selecionados para cada perspectiva proposta foi escolhido a
partir de algumas medidas essenciais de resultados e desempenho propostas por Kaplan e
Norton (1997) para aplicação do BSC; outras medidas a partir dos perfis de operações das
organizações de serviços, classificadas na matriz de processo proposta por Schmenner (1999);
e algumas outras medidas mais presentes nos sistemas de medição pesquisados por Miranda e
Silva (2002).
Segundo Santos (2006), o conjunto de indicadores proposto identifica o que é
importante às empresas de serviços medirem e avaliarem, auxiliando em um diagnóstico
operacional eficaz. Para tanto, não há um modelo genérico de avaliação adequado a todas as
necessidades das organizações, mas é possível criar uma estrutura que serve de apoio aos
gestores, ajudando-os a tomar decisões futuras mais seguras e sustentadas em longo prazo.
Por isso, algumas medidas poderão evidenciar serem mais importantes de acompanhamento
por algumas empresas e em outras menos, mais importantes de serem acompanhadas por
indicar como a empresa estará alçando seu crescimento operacional futuro e financeiro.
Outras medidas que atendam as necessidades específicas das empresas podem ser agregadas.
Juntamente a estrutura dos indicadores proposta, sugere-se uma estrutura
complementar, para que a empresa possa acompanhar os dados obtidos e fazer um
comparativo da evolução do desempenho atual e passado e no alcance das metas futuras.
TABELA 1 – Estrutura complementar as informações de medição de desempenho
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As tabelas de 2 a 6 apresentam as medidas e seus correspondentes indicadores.
TABELA 2 – Conjunto de indicadores para a Perspectiva da Qualidade
TABELA 3 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
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TABELA 4 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva dos Processos Internos
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TABELA 5 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva dos Clientes
TABELA 6 - Conjunto de indicadores para a Perspectiva Financeira
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5. Estudo de Caso
Para validar o conjunto de indicadores proposto, foi realizada uma visita a três
empresas de serviços, certificadas com a ISO 9001:2000, para um diagnóstico de sua
característica operacional e identificar se essas possuíam em seu sistema de medição as
medidas propostas como importantes de acompanhamento, assim como compreender seu
posicionamento de medição.
A organização 1 é uma transportadora rodoviária e de serviços logísticos (Fábrica de
serviços), com 64 anos de existência, sendo de grande porte e com atuação no mercado
nacional. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos, tendo motivado-a, inicialmente, por
questões de previsibilidade e concorrência. Para acompanhar seu desempenho, a empresa
adotou, principalmente como ferramenta estratégica, o Balanced Scorecard que auxilia na
definição de medidas integradas por toda a organização e alinhadas aos objetivos
organizacionais. Com relação às medidas propostas, foi observado que a empresa as media em
sua maioria, mas não tinham nada relacionada à Perspectiva da Qualidade, alegando ser feito
por um processo informal, porém não medido. O objetivo da medição é de encontrar pontos
críticos em diversas áreas e promover soluções e melhorias da qualidade. Por sua experiência,
o processo de medição encontra-se bem estruturado nesta organização.
A organização 2 é uma empresa de terceirização de mão-de-obra em serviços de
limpeza e conservação (Loja de serviços), com 21 anos de existência, sendo de grande porte e
com atuação em todo o Estado onde se localiza. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos,
tendo motivado-a, inicialmente, para demonstrar para seus clientes seu compromisso com a
qualidade e capacidade técnica em licitações. Esta organização possui um sistema de medição
próprio e em definição, isto é, ainda não há estabelecido um conjunto de indicadores que
possa fornecer a alta-administração pontos importantes de melhoramentos e as causas destes,
e, conseqüentemente, não há metas estabelecidas para as medidas atuais. Com relação às
medidas propostas, pouquíssimas medidas foram observadas como acompanhadas e nenhuma
relacionada às medidas prioritárias a esse tipo de processo. Mas uma vez, nenhuma medida
foi observada com relação à Perspectiva da Qualidade, nem mesmo a empresa praticava algo
direcionado a informações vindas de seu mercado, apenas pela percepção dos gestores e foco
em busca de avançadas tecnologia, importantes a agilidade de suas operações de mercado.
Pela imaturidade, até porque é um processo novo a organização, o processo de medição ainda
mostra-se desalinhado aos objetivos e política da qualidade e da organização.
A organização 3 é uma empresa de atacado mecânico-industrial (Serviço de massa),
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com 9 anos de existência, sendo de pequeno porte e com atuação em toda a Região onde se
localiza. É certificada na ISO 9001:2000 há três anos, tendo motivado-a, inicialmente, como
diferencial competitivo. Esta organização possui um sistema de medição próprio e isolado
entre áreas, mas com medidas bem definidas quanto aos processos internos, com metas
estabelecidas ao menos no ano de exercício e isto, quer dizer que não há uma definição de
evolução de resultados em longo prazo, mostrando estratégias de ações a curto prazo e seus
resultados. Com relação às medidas propostas, foi observado que a empresa possui em sua
grande maioria, mas pouquíssimas relacionadas à Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
e nada relacionada à Perspectiva da Qualidade, apenas sendo acompanhadas sem metas
definidas. Apesar do processo de medição ser novo, também, para esta organização é passível
perceber que as medidas estão voltadas a comprovação de melhorias de desempenho, mas
sem alinhamento com os objetivos organizacionais e de outras áreas que repercutem no
desempenho do conjunto e sem garantias de que possam refletir no aumento da satisfação dos
clientes.
6. Conclusões
O controle na execução do que foi planejado é de suma importância para as empresas
e consiste no acompanhamento e verificação da eficácia dos métodos adotados e desvios
ocorridos na execução dos planos. É através do processo eficaz de medição que se torna
possível a identificação de possibilidades de otimização, adequação, reorientação ou correção
das falhas do planejamento. Com a avaliçao desse processo é possível verificar a eficiência do
planejamento e seu comprometimento com os objetivos da empresa e ainda gerar informações
que possibilitam a comparação entre o desempenho planejado e o efetivamente alcançado, e
sua evolução em relação as metas de longo prazo. Para tanto, é preciso que os gestores
conheçam com afinco sua organização, e isso deve ser conseguido com a participação de
vários colaboradores da empresa, para, então, poder definir medidas que possam informar a
esses gestores como está efetivamente sua organização, não somente quanto ao processo
operacional, mas também no mercado.
Acontece, que o processo de medição e avaliação de desempenho não é comum nas
empresas brasileiras e essa falta de imaturidade leva a organização a escolher indicadores
inadequados em relação ao alcance de seus objetivos, podendo obscurecer alguns pontos
fundamentais para o processo, ou focado em medidas que revelem somente os pontos
positivos ou negativos, ou ainda medidas sem nenhuma importância para a avaliação coerente
do processo de prestação e dos pontos de melhorias. Esse fato pôde ser observado em algumas
organizações analisadas, assim como a falta de relação entre as medidas, fazendo com que a
organização não possua um alinhamento organizacional e leve mais tempo para que os
resultados desejados sejam alcançados. Isso, também faz com que o processo de medição
torne-se custoso, a operação perca em qualidade e produtividade e perdas de oportunidades de
melhoria no serviço oferecido ao cliente. Como afirmam Miranda e Silva (2002, p. 137),
avaliar o desempenho de uma organização, “é, sobretudo, desenvolver instrumentos de
realimentação (feedback) para seu gerenciamento”.
Os casos analisados reforçarão a afirmativa da dificuldade de empresas de serviços de
implementarem um sistema de medição de desempenho, principalmente quanto às questões
do que medir e o objetivo da medição que estão realizando, de modo a conhecer com maior
segurança a eficácia e a eficiência das estratégias adotadas e onde ações corretivas e de
melhorias precisam ser feitas em seu Sistema de Gestão da Qualidade, processos e oferta,
nesse caso o Serviço.
Como forma de auxiliar as empresas de serviços certificadas na norma ISO 9001:2000
a medir e avaliar seu desempenho, de modo a comprovar a melhoria contínua, este artigo, a
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partir de uma análise das características e desafios gerenciais dos processos operacionais em
serviços, apresentou um grupo de medidas importantes que devem ser acompanhadas e seus
correspondentes indicadores chaves (medidas essenciais de resultado), com a criação de uma
estrutura para medição. Com isso, foi proposto um modelo genérico e integrado de medição e
avaliação de desempenho para empresas de serviços certificadas com a norma ISO
9001:2000, através de um conjunto de indicadores, devido a dificuldade das empresas em
identificar as medidas importantes e de como medí-las, ficando as empresas que o adotar a
possibilidade de completar com outras medidas importantes e específicas de sua operação.
Conforme foi observado, a maioria das medidas selecionadas era acompanhada por
uma boa parte das organizações, justificando sua possibilidade de aplicação. Logo, pode-se
considerar o conjunto de indicadores válido, bastando às organizações visualizarem a
importância de cada medida em função do desempenho almejado.
Este trabalho propôs um conjunto de indicadores importantes para cada perspectiva,
proporcionando um modelo genérico de medição e avaliação de desempenho para empresas
de serviços certificadas pela norma ISO 9001:2000, auxiliando em um processo de avaliação
operacional e organizacional eficaz.
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