Caso_CICLOVIRTUOSO

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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO
VICIOSO
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CICLO VIRTUOSO VERSUS CICLO
VICIOSO
Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM SP.
Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Administração e RH.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais
semelhanças com fatos reais terão sido mera coincidência. Direitos autorais
reservados ESPM.
Março | 2010
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RESUMO
O caso relata as frustrações de Isabel, uma executiva de marketing trabalhando na
rede de lojas de um supermercado pertencente à família. Contando com 12 lojas, os
problemas constantes de turnover e a insatisfação do pessoal afetam a qualidade dos
serviços prestados. Clientes insatisfeitos não retornam e os investimentos em marketing não são suficientes para atrair clientes novos.
PALAVRAS-CHAVE
Recursos-humanos. Estratégia de marketing. RH como vantagem competitiva.
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SUMÁRIO
Apresentação........................................................................................... 5
História..................................................................................................... 5
O problema............................................................................................... 5
Questões para discussão......................................................................... 7
Referências............................................................................................... 7
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Introdução
Isabel olhava para a pilha de papéis sobre sua mesa e tinha vontade de chorar. Pedidos dos fornecedores, requisições das filiais, avisos prévios de funcionários e contas,
muitas contas para pagar. A semana mal tinha começado e ela já estava cansada. O
estresse estava aumentando e os problemas também. A rotatividade dos funcionários
era muito alta. O turnover anual ultrapassava a casa dos 50% no setor operacional,
principalmente na frente de caixas. No nível gerencial, a taxa chegava a quase 20%. Esses números estavam bem acima da média geral do setor que apontavam um turnover
de 30% para frente de caixas e menos de 10% para funções gerenciais.
Para piorar, os clientes não eram nada fiéis. Muito ao contrário, muitos deles
funcionavam como verdadeiros terroristas. Bastava uma demora no caixa, um erro de
etiquetação e pronto. Eles saiam gritando e falando mal do supermercado. Os funcionários estavam sempre reclamando dos salários e dos clientes. Um verdadeiro inferno.
Isabel sabia que isso precisava mudar. Desse jeito ela acabaria doente e a rede de supermercados da família desapareceria.
História
Isabel cresceu em meio a verduras, latas e caixas de mantimentos. Seu pai era um dono
de venda tipicamente português. A história da família era quase um clichê. Seus pais
imigraram da província de Trás-os-Montes. O pai chamava-se Manuel, usava a caneta
atrás da orelha e adorava conversar com os fregueses da pequena mercearia. Sua mãe,
Dona Amélia, fazia doces portugueses – pasteizinhos de nata, toucinhos do céu e bemcasados – para vender e ajudava o marido a atender os clientes. Apesar das piadinhas
nada corretas que enfrentou na infância, Isabel tinha muito orgulho de sua origem.
Sabia que, graças à inteligência e coragem de seus pais, pôde estudar nos melhores
colégios, graduar-se em marketing e ser herdeira de uma rede de supermercados.
Lembrava como a venda do Seu Manuel cresceu, tornou-se um armazém, depois um pequeno mercadinho, mais tarde um supermercado e, 40 anos depois, a família era dona de uma rede de supermercado com 12 lojas. Sua família saiu de Portugal
em 1970, durante o período salazarista, quatro anos antes da Revolução dos Cravos.
A repressão era muito forte e Manoel, na época, escrevia num jornal de oposição a
Salazar. Dona Amélia estava grávida, por isso o casal resolveu vir para o Brasil e tentar
levar uma vida mais tranquila. Nada de jornalismo ou oposição. O Brasil ainda estava
sob o regime militar. Com algumas economias e a promessa de se manter longe da política, Manoel iniciou a sua vida no comércio. A ditadura de Salazar deixou marcas em
Manoel. Desconfiado, tinha dificuldade em delegar. Queria controlar tudo e todos. Era
muito rígido, cheio de regras e levava os negócios com mãos de ferro. O sorriso deixava
apenas para seus três filhos: Mário, Fábio e Isabel.
O problema
Isabel era a caçula da família e a única entre os filhos a seguir os passos do pai. Aos
25 anos, assumiu as funções de marketing da empresa. Seus irmãos, que eram mais
velhos, escolheram outros caminhos. Mário era médico e Fábio, engenheiro. Desde
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pequena, Isabel gostava de ajudar no mercado e conhecia um pouco de tudo. Já tinha
atendido na frente de caixa, na reposição de mercadorias e no departamento de compras. Agora Isabel cuidava da imagem da rede e da identificação corporativa. Coordenava as campanhas de mídia para atrair novos clientes e fazia as campanhas de varejo.
Seu pai queria que ela começasse a conhecer melhor a área financeira para poder
sucedê-lo. Esperava que ela fizesse alguma especialização na área e assumisse mais
responsabilidades. E era isso o que ela estava fazendo.
Manoel queria que ela desse mais ênfase às compras e reduzisse os custos.
Isabel até começou a se inteirar dos processos financeiros, mas conforme foi conhecendo melhor a empresa percebeu que o problema estava na outra ponta. Os funcionários viviam entediados e insatisfeitos. Os clientes viviam reclamando da qualidade
do atendimento. Mal contratavam alguém para uma função e já tinham que lidar com a
demissão. A rotatividade de funcionários era alta.
Manoel vivia reclamando: “As pessoas não querem nada com o trabalho. Não
têm responsabilidade, não vestem a camisa da empresa”. Isabel sabia que isso era
verdade, mas não era tão simples assim. Afinal de contas, os valores pagos no mercado eram baixos, e seu pai fazia questão de economizar na mão-de-obra. Em vez de
treinamento, ao ser contratado o funcionário ganhava uma cartilha com seus deveres e
obrigações e um manual com a política e regras da empresa. O nível dos funcionários
selecionados era baixo, as pessoas mais capacitadas estavam trabalhando em empresas que pagavam salários melhores.
A rotina de contratar pessoal e conviver com um turnover de 50% era uma
loucura. Era impossível criar uma política de plano de carreira e uma identidade entre
funcionários e a empresa. Para piorar tudo isso, o desinteresse e a falta de comprometimento do staff refletiam no atendimento ao cliente. A qualidade do serviço e a própria organização das lojas era deficiente. Os funcionários não se preocupavam com a
apresentação dos produtos. Era comum nas rondas de supervisão encontrar lojas com
prateleiras desorganizadas, vazias, etiquetas sobrepostas. O índice de absenteísmo era
muito alto. A coisa funcionava na pressão e na correção. Era preciso que o gerente ou
o supervisor vigiasse os passos dos funcionários a todo instante.
Isabel percebeu também que o que acontecia com os funcionários refletia no
comportamento dos clientes. Os clientes não eram fiéis e não se identificavam com a
marca. Com a alta rotatividade de clientes, o marketing investia maciçamente na atração de novos clientes. E quando os clientes saíam insatisfeitos, Isabel se lembrava
das aulas de marketing, em que aprendeu que, segundo Philip Kotler, 95% dos clientes
insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Isso era péssimo.
Um consultor norte-americano, chamado Terry Vavra, já havia dito que um
cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco. Era um ciclo vicioso. Funcionários insatisfeitos e mal-capacitados
ofereciam um atendimento ruim e nenhum comprometimento com a empresa. O atendimento ruim e a falta de comprometimento faziam com que os clientes ficassem insatisfeitos e deixassem de comprar nas lojas da rede. Para economizar, investia-se pouco
na contratação do pessoal e isso trazia pessoas pouco qualificadas. E, de novo, mau
atendimento, turnover alto, rotatividade de clientes, investimento em propaganda para
captar novos clientes e mais contratações deficitárias. Isso precisava acabar. Era necessário começar um novo ciclo virtuoso onde clientes e funcionários se identificassem
com a marca. Que as melhores práticas pudessem acontecer. Isabel só não sabia bem
por onde começar.
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Questões para discussão:
1.Qual a importância do pessoal da linha de frente na criação da fidelidade dos clientes, no caso em questão?
2.Quais as principais barreiras encontradas para que o supermercado abandone o ciclo vicioso do fracasso (gráfico acima) e parta para um ciclo de sucesso?
3.De que forma os investimentos em RH (seleção, treinamento, programas motivacionais) poderiam transformar os atuais serviços prestados pelo supermercado em
vantagens competitivas?
4.Em caso de sucesso, o que os funcionários ganham com isso?
Referências
LOVELOCK, Wirtz. Marketing de Serviços – Pessoas, Tecnologia e Resultados. Pearson
Prentice Hall – 2006 – São Paulo
ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados – www.abrasnet.com.br
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