administração de empresas em revista

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ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS EM
REVISTA
ISSN 1676-9457
Administração de Empresas em Revista
Curitiba
a. 8
n. 9
p. 1-155
2009-2
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EXPEDIENTE
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS EM REVISTA é uma publicação do UNICURITIBA
Endereço: Rua Chile, 1.678 – CEP 80220-181 – Curitiba, PR – Brasil
Telefone: (41) 3213-8700
Site: www.unicuritiba.edu.br
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UNICURITIBA
Reitor: Eric David Cohen
Pró-Reitor Administrativo: Jamil Abdanur Júnior
Comissão Editorial: Cristina Luiza C. Surek, Carlos Luiz Strapazzon, Isaak Newton
Soares, Marlus Vinicius Forigo, Nilson Cesar Fraga, Benedito Costa Neto Filho e
Gisela Maria Bester Benitez.
Diagramação: Tatiane Andrade
Impressão: Administradora de Ensino Novo Ateneu (AENA)
Tiragem: 200 exemplares
Data: 2009
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca do Centro Universitário Curitiba
Administração de empresas em revista / UNICURITIBA – Centro Universitário
Curitiba. – A.1, n. 1 (2002) . - Curitiba: UNICURITIBA, 2002 - .
24 cm.
Anual.
A partir do ano 3, n. 3, 2004, a revista sofreu reformulações quanto à
padronização.
ISSN 1676-9457
1. Administração – Periódicos. 2. Administração de empresas – Periódicos.
I. UNICURITIBA.
CDD (21. ed.) – 658.05
3
CONSELHO CIENTÍFICO
Cláudio José Luchesa
Edson Ademir Mantovan
Glávio Leal Paura
João Gustavo da Silva Freire Ritter
Marcelo Fassina
Marlus Vinicius Forigo
Luciano Kingeski
Mônica de Faria Mascarenhas e Lemos
Patrícia Tendolini Oliveira de Melo
CONSELHO EDITORIAL
Ana Paula Celso de Miranda (FBV)
Antonio Gonçalves de Oliveira (UTFPR)
Edelvino Razzolini Filho (FCSA/UTP)
Fernando António Gimenez (PUCPR)
José Augusto Guagliardi (FEA/USP)
Lucia Izabel Czerwonka Sermann (FAE)
Maria Henriqueta Sperandio Garcia Gimenes (UFPR)
Paulo Muller Henrique Prado (UFPR)
Pedro José Steiner Neto (UFPR)
Renato Zancan Marchetti (PUCPR)
EDITOR
Isaak Newton Soares
COORDENADOR EDITORIAL
Nilson Cesar Fraga
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APRESENTAÇÃO
Este é o segundo volume do ano de 2009, de Administração em
Revista. Apresentamos mais sete artigos, com amplitude de discussão e
conhecimento, nas mais diferentes áreas administrativas.
Afinal, a pluralidade de conteúdos é uma das características que
norteiam esta Revista. Em uma área tão vasta de conhecimentos, pensamentos e experiências como a Administração. E em um país não singular
e com distinções tão grandes como é o Brasil; é natural que tenhamos
uma produção acadêmica também diversificada. E a Administração em
Revista faz questão em trazer esta riqueza de ideias aos seus leitores.
Neste volume, serão vistos assuntos distintos como distribuição,
mercadologia, análise de processos, impactos ambientais, cultura
organizacional, competências profissionais e administração pública. Assuntos distintos, mas primordiais no cotidiano das organizações.
De início, Otávio Alves Jr e Marcelo Andrade Ferreia discorrem
sobre as consequências econômicas e sócio-ambientais do uso da estratégia de obsolescência programada nas organizações empresariais.
A administração de processos por meio de ferramentas
automatizadas é o assunto de Ricardo Mânica. O autor discute a
aplicabilidade do BPM (Business Process Management) e da Rede Petri
na gestão de transporte de carga.
Uma preocupação da Administração em Revista é ser um espaço para a discussão de novas ideias. Com base nesse principio, André
Rynaldo Calsavara nos explica uma nova tendência atacadista para oferecer serviços aos consumidores finais, competindo com os varejistas.
Segundo o autor, isso se denomina atualmente “atacarejo”.
As questões de relações humanas dentro da organização ficam a
cargo do trabalho de David Bomfim, Marco Túlio Costa. Os autores estudam as competências operacionais de funcionários em montadores de
medidores na indústria eletrônica.
Maura Franco, Ghislaine Bonduelle e Paulo Eduardo Moraes nos
oferecem o papel da gestão da qualidade impactando na gestão das empresas moveleiras de Arapongas (PR).
Fechando as discussões, temos Ana Carolina Bustamante, Gislaine
Potta e Osmar Ponchirolli tratando de questões de gênero dentro do universo organizacional. E Ana Cristina Luz e Ana Claudia Petri mostram
como a questão da terceira idade é gerenciada na administração pública
brasileira. Ou seja, a edição da revista se fecha com discussões de peso
em nosso cenário social por meio da lente da Administração.
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Estratégia de Obsolescência Programada...
Queremos agradecer a todos os autores que participaram na edição desta produção acadêmica, submetendo seus artigos, reformulandoos a para adequação ao formato da Revista; e que sem eles, não teríamos chegando ao segundo volume da edição deste ano.
Boa leitura.
Isaak Newton Soares
EDITOR
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 9-25, 2009-2.
Antônio Otávio Alves Gonçalves Júnior e Marcelo Andrade Ferreira
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SUMÁRIO
ESTRATÉGIA DE OBSOLESCÊNCIA PROGRAMADA:
UMA ANÁLISE DAS CONSEQUÊNCIAS AMBIENTAIS
E SÓCIO-ECONÔMICAS
Antônio Otávio Alves Gonçalves Júnior
e Marcelo Andrade Ferreira ...................................................................... 9
ANÁLISE DE UM PROCESSO ATRAVÉS DA REDE
PETRI NO SERVIÇO DE TRANSPORTE DE CARGA
Ricardo Mânica ...................................................................................... 27
ATACAREJO: ESTRATÉGIA PLANEJADA OU
MERA COINCIDÊNCIA?
André Rynaldo Calsavara ...................................................................... 47
COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS DOS MONTADORES
DE MEDIDOR ELETRÔNICO SEGUNDO A AVALIAÇÃO
DA ORGANIZAÇÃO E DOS GESTORES:
UM ESTUDO DE CASO
David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa ......................... 65
CULTURA E QUESTÃO DE GÊNERO NAS ORGANIZAÇÕES
Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles
Rodrigues Potta e Osmar Ponchirolli .................................................... 91
QUALIDADE E MARKETING: ASPECTOS CONVERGENTES
DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DA INDÚSTRIA
MOVELEIRA DE ARAPONGAS – PARANÁ
Maura Regina Franco, Ghislaine Miranda Bonduelle
e Paulo Eduardo Sobreira Moraes ....................................................... 109
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Estratégia de Obsolescência Programada...
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - A POPULAÇÃO IDOSA E
AS IMPLICAÇÕES PARA O ESTADO
Ana Cristina de Souza Luz e Ana Claudia Petri .................................. 131
NORMAS EDITORIAIS ....................................................................... 149
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Antônio Otávio Alves Gonçalves Júnior e Marcelo Andrade Ferreira
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ESTRATÉGIA DE OBSOLESCÊNCIA
PROGRAMADA: UMA ANÁLISE DAS
CONSEQUÊNCIAS AMBIENTAIS
E SÓCIO-ECONÔMICAS.
PLANNED OBSOLESCENCE
STRATEGY: AN ANALYSIS OF THE
ENVIRONMENTAL AND SOCIOECONOMICAL CONSEQUENCES
ANTÔNIO OTÁVIO ALVES GONÇALVES JÚNIOR
___________________________________________________________
Mestrado de Administração na Universidade de Salvador - UNIFACS
MARCELO ANDRADE FERREIRA
___________________________________________________________
Mestrado de Administração na Universidade de Salvador – UNIFACS
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 9-25, 2009-2.
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Estratégia de Obsolescência Programada...
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Antônio Otávio Alves Gonçalves Júnior e Marcelo Andrade Ferreira
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RESUMO
Este artigo tem como objeto de pesquisa as estratégias de obsolescência
programada por parte das organizações empresariais, visando o estabelecimento de uma análise abrangente a respeito das consequências sócio-econômicas e ambientais que decorrem da adoção de tais estratégias. A análise contempla questões como o ciclo de vida dos produtos, as
estratégias de obsolescência programada propriamente ditas, a importância do marketing como elemento propulsor destas estratégias, obedecendo a uma metodologia que se resume em uma pesquisa exclusivamente bibliográfica e que fez desta investigação um artigo de revisão. As
conclusões que o artigo alcançou, em linhas gerais, após promover o
diálogo entre os autores pesquisados, dizem respeito à necessidade de
equilibrar a maximização dos lucros das empresas com a necessidade
de estabelecer uma sociedade responsável socialmente e ambientalmente
e que, principalmente, consome de forma ponderada.
Palavras-Chave: Estratégia. Obsolescência programada. Ciclo de vida
de produtos.
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Estratégia de Obsolescência Programada...
ABSTRACT
This article presents as search object the planned obsolescence strategies
in business organizations focusing to establish a analysis about the socioeconomics and environmental consequences, result of adoption of these
strategies. The analysis appreciate questions as the product life cycle, the
planned obsolescence strategies, influence of marketing as a propellant
component for these strategies, obeying to a methodology resumed in a
restricted bibliographical search characterizing this investigation as a review
article. This document concludes at general lines, after advance the dialogue between the authors researched, bring the necessity to equilibrate the
maximization of gains to the companies with the needs to establish a
responsible society, with responsible consumption habits.
Keywords: Strategy; Planned obsolescence; Product life cycle.
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1 INTRODUÇÃO
Este estudo propõe uma análise sobre um fenômeno que tem
origem em um pressuposto básico do modo de produção capitalista, a
necessidade de maximizar os lucros do setor empresarial. Ao longo da
história, para alcançar tal intento, foram empreendidos intensos estudos
a respeito do comportamento do consumidor, e desses estudos surgiram
várias formas de estímulo ao consumo, sendo que provavelmente nenhuma delas é mais eficiente ou mais amplamente difundida do que a estratégia de obsolescência programada dos produtos, o objeto desta investigação.
O problema a ser respondido por este artigo é: “Quais são as
principais consequências para a sociedade, decorrentes da aplicação das
estratégias de obsolescência programada de produtos?”
Para responder ao problema exposto acima, este estudo prevê
a adoção de 4 (quatro) objetivos, que consistem nos seguintes:
ü Levantar e analisar referências bibliográficas que expliquem
o conceito de ciclo de vida dos produtos;
ü Levantar e analisar referências bibliográficas que abordem
as estratégias de obsolescência programada dos produtos;
ü Analisar exemplos práticos da adoção desta modalidade de
estratégia;
ü Estabelecer conexões entre os pressupostos teóricos e os
casos práticos, com vistas a formular respostas para o problema proposto na pesquisa;
O estudo aqui proposto tem evidente importância, já que contempla uma ampla análise teórica, conforme veremos mais à frente, que diz
respeito às relações entre produtores e consumidores, ou seja, de cunho
microeconômico, além dos aspectos sócio-ambientais e da influência desse conjunto de inter-relações na sociedade em geral.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
O ciclo de vida de um produto (CVP) está diretamente ligado à
avaliação do mercado-alvo frente a este produto, aos benefícios propostos e às vendas que é capaz de gerar. Em uma visão mais generalista, o
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CVP apresenta as fases de nascimento, crescimento, declínio e morte,
sem que necessariamente um produto passe por todas as etapas
(BALANZÁ E NADAL, 2003).
Silva (2005, p.114) reforça a teoria das fases do CVP acrescentando que um produto não é capaz de se manter competitivo no mercado
eternamente. Cabe à empresa analisar a passagem de um produto ou
linha de produtos por cada uma destas etapas e desenvolver estratégias
para que eles possam manter uma posição favorável frente aos concorrentes. Kotler (2003, p.153) infere que por meio da análise do ciclo de vida
de um produto é possível escolher ferramentas apropriadas a cada estágio e cita como exemplo que uma intensa comunicação no lançamento
de um produto (fase de nascimento) produz um retorno positivo nesta
etapa.
Desta forma, o CVP figura como um importante conceito na estrutura teórica do marketing, sendo o estudo deste ciclo extremamente
relevante no lançamento de novos produtos e atendimento de novas necessidades, considerando que ao conhecer as demandas de um determinado grupo é possível decidir que tecnologia utilizar para satisfazê-la e
o tempo mais adequado para transferir-se para uma nova (KOTLER, 1998).
Richers (2000, p.226) afirma que um dos aspectos que incentivam a busca pela criação de novos usos ou novos produtos é o fato do
consumidor simplesmente cansar do que lhe é oferecido. Além disto, o
autor destaca ainda a pressão de novos entrantes no mercado e o lançamento de produtos substitutos por parte da concorrência. Entretanto, Silva (2007) apresenta uma razão pautada na premissa da oferta e demanda. Uma vez que os consumidores já possuem todos os produtos que
uma empresa pode ofertar, torna-se difícil a manutenção da venda de um
determinado produto ao mesmo cliente. Desta forma, as empresas se
viam obrigadas a convencer os consumidores a substituir produtos, ainda que estivessem em perfeito estado de uso, incitando a obsolescência
antecipada e a minimização da durabilidade.
Brooks Stevens (1960) justifica a redução proposital do ciclo de
vida dos produtos se apoiando no fato dos consumidores estarem constantemente buscando por novidades. Quanto a este aspecto, Jean
Baudrillard (1981) entende que a busca por novos produtos sobrepõe-se
em verdade à busca por novos signos em uma sociedade que passa a
referenciar não a funcionalidade de um produto, mas sim a sua simbologia
perante a sociedade. Desta maneira, a indústria apoia-se nesta busca
por novos significados e associações para o desenvolvimento de novos
produtos e conceitos para produtos.
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Entretanto, o fomento do desenvolvimento e consumo de novos
produtos geram um acúmulo de produtos a serem descartados. A análise
do CVP permite compreender o impacto ambiental ocasionado pelos produtos e seus resíduos desde a sua origem e desenvolver uma estratégia
de descarte menos agressiva ao meio ambiente.
GRÁFICO 1 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO
FONTE: Kotler (1998)
2.2 ESTRATÉGIAS DE OBSOLESCÊNCIA PROGRAMADA DOS PRODUTOS
Partindo do suposto que o mercado capitalista pressiona a indústria para fazer com que produtos tenham vida útil cada vez menor,
torna-se necessário compreender a dinâmica de atuação desta teoria. É
sabido que o incentivo ao consumo aliado à vasta oferta de produtos e à
franca concorrência fez, por exemplo, com que se tornasse mais barata
a aquisição de um novo computador em vez do conserto ou upgrade de
uma máquina já usada (Calvão, Rose, Ribeiro, Almeida, Lima, 1999).
Tal efeito é justificado conforme os princípios da Lei de Moore,
que afirma que a quantidade de elementos que compõe um circuito integrado dobra a cada 18 meses por conta do aumento do tamanho do chip
e da diminuição dos transistores, elevando então a velocidade e a capacidade de processamento. Desta maneira, percebe-se que a aplicação prática da Lei de Moore permite que os custos sejam reduzidos a cada ciclo
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Estratégia de Obsolescência Programada...
de desenvolvimento conduzindo a indústria à produção de dispositivos de
informática a custos cada vez menores. (OCDE, 2003)
De fato, a Lei de Moore permite que produtos de ponta sejam
ofertados no mercado a preços cada vez mais competitivos e que artigos
de alta tecnologia estejam acessíveis a classes sociais menos abastadas, entretanto, deve-se entender também que a incessante oferta de
produtos substitutos favorece o fenômeno da obsolescência prematura,
onde são descartados itens ainda em plena capacidade de uso.
As próprias estratégias de melhoria contínua são fatores que
evidenciam a obsolescência prematura dos produtos. Ao observar a atuação da Nike em seu processo de pesquisa e desenvolvimento, percebese que esta companhia está pautada na constante melhoria dos seus
calçados, apresentando em sua estrutura diferentes estágios de desenvolvimento em novas gerações de tecnologias para calçados. Quando
seus últimos lançamentos estão chegando às lojas já existe um novo
produto na linha de produção pronto para substituí-lo. (Sheth, 2008)
Muito embora esta forma de obsolescência ainda apresente alguma vantagem ao consumidor, uma vez que estimula a substituição de
um produto por outro superior, deve ser questionada quanto ao aspecto
ético, já que há uma manipulação sobre a real necessidade de substituir
um produto que já possui desempenho satisfatório. Ainda à questão da
subutilização dos produtos, Silva (2007) trás à discussão o fato de que
poucos são os usuários conhecedores de todas as funções de um celular ou vídeo-cassete e que não raro, as pessoas compram itens como
relógios resistentes a 200 metros de profundidade sem que ao menos
saibam nadar.
Desta forma, pode-se se entender que o estímulo à
desatualização de produtos pode favorecer as necessidades mais imediatas das empresas, contudo, apresenta risco à imagem da marca podendo gerar insatisfação pela necessidade constante de atualização e pela
baixa qualidade dos produtos oferecidos. Aliado a isto, o descarte inadequado de produtos que caem em desuso representam uma grave ameaça ambiental. (Souza, Silva, Feijó, Ferrão, Madruga, Vieira, 2007)
Utterback (1996) ao analisar as características dos mercados
com relação à inovação, afirma que:
“depois que um projeto ou padrão dominante é definido, os produtos ficam com uma tendência a se tornar mais parecidos com
‘commodities’ e não são mais diferenciados em termos de função
ou característica. As funções-chave exigidas de um automóvel, uma
máquina de escrever, um computador pessoal ou uma lâmpada
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constituem praticamente uma unanimidade, e não dispor do conjunto completo de características e funções significa não ser competitivo na maior parte do mercado”. Utterback (1996, p. 92)
Essa afirmação significa que, com a estabilização das grandes
inovações de produtos, que se caracterizam de forma mais radical, há
um maior equilíbrio entre os competidores nos mercados, minimizando
as diferenças competitivas, exigindo então um grande volume de inovações incrementais que precisam ser amplamente divulgadas ao público
consumidor.
Porter (1980) observa o nível da rivalidade entre os concorrentes em seu propalado conceito de “cinco forças” como um elemento importante para a gestão estratégica das organizações. Quando se considera a abordagem de estabilização das inovações radicais de Utterback,
citada anteriormente, e o consequente acirramento da rivalidade, obtémse a principal missão do marketing, que é sobressair sua organização
perante o mercado e suplantar a concorrência. Essa é uma questão fundamental, sobre a qual trataremos mais à frente, em tópico específico.
2.3 A INFLUÊNCIA DO MARKETING NAS ESTRATÉGIAS DE
OBSOLESCÊNCIA PROGRAMADA
Um ponto fundamental que estimula a obsolescência programada de produtos na alta tecnologia é a capacidade que o marketing possui
de decidir quais organizações lograrão êxito na competição pelo mercado, já que conforme Davidow (1991, p. 1), “o marketing é uma guerra
civilizada. Se você achar esta metáfora muito brutal, ou se não estiver
preparado para a luta, é melhor não se alistar.”
Posto desta forma fica claro que há um evidente “vale-tudo” na
disputa pelo consumidor, e que para superar os concorrentes as organizações precisam criar fortes apelos para que o consumidor adquira os
seus produtos, e conforme dito antes, a estratégia de obsolescência programada faz com que haja o despertar da necessidade ou do desejo dos
consumidores por novos produtos ou por versões melhoradas de produtos já existentes. Despertar necessidades ou desejos, ou ainda os dois
juntos, por produtos é uma das mais comuns definições de marketing.
Segundo João Severo Filho, o conceito de marketing sofreu mudanças
através dos anos, deixando de ter como única responsabilidade as vendas e passando a interagir diretamente com todos os setores da companhia, agregando um vasto conjunto de tarefas (2006, p.101). Kotler acres-
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centa que Marketing tem recebido diversas definições e conotações diferentes, mas que a forma mais adequada de caracterizá-lo como conceito
é defini-lo como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros.” (1998, p.27).
Nos setores relacionados à alta tecnologia, que são intensivos em
pesquisa e desenvolvimento, o marketing é um instrumento que dissemina os resultados práticos das pesquisas, concretizados sob a forma de
novos recursos tecnológicos, utilizados como chamariz para a aquisição,
pretensamente revestida de racionalidade e independência, mas que na
prática é totalmente dirigida, ao nível do inconsciente dos indivíduos.
Desta forma, a interpretação de Peter Drucker (2007, p. 32) acerca deste assunto aparece de forma muito pertinente, onde o autor coloca
as funções de Inovação e Marketing como áreas de alicerce nos macroobjetivos das empresas, apontando o desempenho e contribuição destas
duas áreas como fatores fundamentais para que os objetivos definidos
sejam alcançados.
Ao passo que os setores de pesquisa e desenvolvimento desenvolvem incrementos e inovações em produtos, a inteligência de
marketing se encarrega de montar a estratégia para comunicar e
comercializar os produtos. Fisk (2006, p.166) afirma estar na inovação a
maior oportunidade de crescimento para os profissionais de marketing
pela possibilidade de alinhar oportunidades de mercado, potencialidades
da empresa e necessidades do cliente, confirmando a afirmação de que
marketing e inovação são áreas que congruentes.
2.4 AS CONSEQUÊNCIAS DE ORDEM AMBIENTAL
“A capacidade da natureza de se reestruturar frente aos danos causados para sustentar o estilo de vida dos indivíduos na sociedade
de consumo, é inversamente proporcional à velocidade de destruição dos recursos naturais imposta pela necessidade de se cooptar
a natureza. O tempo em milhares de anos que a natureza leva na
produção de determinados recursos, o homem transforma em
décadas de destruição.” (Calvão, Rose, Ribeiro, D’ Almeida, Almeida,
Lima, 1999, p. 263)
Essa afirmação deixa clara a necessidade de que as organizações ajustem a estratégia de obsolescência programada à agenda de
discussão ambiental, tanto no que diz respeito à preservação do meioambiente, quanto à preservação dos recursos naturais, através de práticas de reciclagem.
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Entretanto, mesmo a reciclagem não é um processo simples
quando se trata de resíduos de produtos de alta tecnologia, já que são
poucos os países que detém o conhecimento para executar este processo (Calvão, Rose, Ribeiro, D’ Almeida, Almeida, Lima, 1999)
A noção de re-utilização de materiais contidos entre os resíduos
urbanos tem sido amplamente difundida nos grandes centros fazendo nascer uma falsa percepção de que lixo é riqueza e que a partir desta prática
poder-se-ia extrair matéria prima suficiente para a substituição de diversos
materiais empregados na produção de diversos materiais. (Valle, 2004)
“Alguns desses materiais recicláveis têm seus programas de coleta seletiva estimulados e até patrocinados pelas próprias empresas produtoras, como parte da formação de sua imagem, evitando-se associar o produto à ideia de um resíduo disposto de
modo inadequado.” (Valle, 2004, p.111)
Como é possível perceber na fala de Valle, há uma preocupação
comercial por parte das empresas, afim de não assinalar negativamente
a lembrança de um determinado produto ou marca.
Tal atitude pode ser comprovada nas palavras de Maurício Guizelli,
diretor-comercial da empresa Itautec (fabricante de computadores e componentes eletrônicos): “Além do pós-venda, oferecemos um serviço de
pós-consumo.”. Segundo Guizelli, a Itautec fechou a venda de computadores para um grande cliente apenas após se comprometer com a
reciclagem das máquinas a serem trocadas, comprovando que na prática as empresas começam a ser pressionadas pelo mercado a terem um
comportamento ambientalmente responsável. (Siqueira, 2009, p. 64)
2.5 AS CONSEQUÊNCIAS SÓCIO-ECONÔMICAS
Visando maximizar a renda esperada dos investimentos, as organizações, especialmente aquelas ligadas a setores de alta tecnologia,
praticam estratégias de obsolescência programada de produtos e estendem ao extremo a eficiência de suas estruturas produtivas, com o lançamento quase incessante de produtos, conforme citação a seguir:
“Quando um indivíduo obtém um investimento ou um bem de capital, adquire o direito ao fluxo de rendas futuras que espera obter da
venda de seus produtos, enquanto durar esse capital, feita a dedução das despesas correntes necessárias à obtenção dos ditos
produtos. Convém chamar a essa série de anuidades Q1, Q2... Qn
renda esperada do investimento.” (KEYNES, 1997, p. 149)
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Estratégia de Obsolescência Programada...
Ainda a este respeito, Schumpeter (1997) claramente defende o
papel do empresário na economia, posicionando-o como aquele que inicia a mudança e influencia os consumidores a consumir produtos diferentes daqueles a que estão habituados.
Então, ao atribuir ao empresário o papel de iniciador da mudança econômica por ser aquele que combina os fatores de produção para
gerar inovação, Schumpeter e seu conceito de “destruição criativa” mostram que há a perspectiva de um círculo virtuoso formado por novos investimentos, principalmente aqueles em pesquisa e desenvolvimento,
sucedidos por novos produtos, aumento dos lucros, geração de novos
empregos, crescimento econômico e desenvolvimento econômico.
Já do ponto de vista social, a obsolescência programada gera
situações que descaracterizam o ser humano, tendo em vista que:
“vivemos o tempo dos objetos: quero dizer que existimos segundo
o seu ritmo e em conformidade com a sua sucessão permanente.
Atualmente somos nós que os vemos nascer, produzir-se e morrer, ao passo que em todas as outras civilizações anteriores eram
os objetos, instrumentos ou monumentos perenes, que sobreviviam às gerações humanas.” (Andrade, 2008, p. 17 apud, Baudrillard,
1981, p. 15).
A tendência de submissão do ser humano ao seu ímpeto de consumo é a essência da dissertação de Andrade (2008), que versa sobre a
obsolescência de aparelhos celulares, citada acima. Entre outras informações, se destaca a média de lançamentos de aparelhos celulares pela
Motorola, que é de 30 a 35 aparelhos novos por ano, uma quantidade que
traz ao consumidor diversas possibilidades e que procura alcançar todas
as faixas etárias e todos os estratos da sociedade.
Outra consequência é a dificuldade na reposição de peças para
aparelhos “obsoletos”, para que o consumidor tenha de adquirir um novo
aparelho e despender mais dinheiro, conforme a pesquisa de Souza, Silva, Feijó, Ferrão, Madruga e Vieira (2007), que traz um relato importante,
mostrando a ilegalidade desta prática, assim compreendida pelo Código
de Defesa do Consumidor, que prevê a fabricação de peças de reposição
por um período mínimo de cinco anos.
A alta velocidade no lançamento de produtos somada à voracidade dos consumidores produz situações como à de uma entrevistada
na pesquisa empreendida por Andrade (2008), que afirmou possuir três
aparelhos celulares e mantê-los consigo todo o tempo, ou ainda, o fato
também citado nesta mesma dissertação de que muitos consumidores
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dão quase a mesma ênfase ao design dos aparelhos que se dá à funcionalidade, portanto, o fator lúdico opera de forma bastante incisiva nas relações de consumo.
3 METODOLOGIA
O artigo pode ser caracterizado como sendo de revisão, posto
que a pesquisa empreendida qualificou-se como de cunho exclusivamente bibliográfico, pautada pela busca de obras nos campos da Economia,
Marketing e Engenharia de Produção que tratassem de ciclo de vida de
produtos e de estratégias de obsolescência programada.
Além de livros, foram utilizados artigos científicos e Dissertações para obtenção do grau de Mestrado. As dissertações foram obtidas
após pesquisa nas bibliotecas de instituições de grande porte como a
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Universidade de São Paulo e Universidade Federal
do Paraná. Quanto aos artigos, foram pesquisadas as bases disponíveis
nos websites da Revista de Administração de Empresas e da Revista da
Administração Contemporânea, além dos Anais da ENANPAD, estes últimos no período de 2002 a 2007.
4 ANÁLISES DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS
As informações obtidas com a pesquisa confluíram para a formulação de respostas concisas e abrangentes para o problema de pesquisa, haja vista não haver grandes divergências entre os autores
pesquisados, mas sim, diferenças de abordagem sobre a obsolescência
programada devido aos campos de pesquisa explorados por cada um
dos autores.
O grau de abrangência das respostas ao problema de pesquisa
se deu não só pela confluência de opiniões citada anteriormente, mas
pelo fato de que tais opiniões revelaram-se complementares, e quando
combinadas, capazes de proporcionar uma análise do objeto de pesquisa, a obsolescência programada, em toda sua plenitude.
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Estratégia de Obsolescência Programada...
5 CONCLUSÕES
O conceito de estratégias de obsolescência programada opera
em um aspecto peculiar do ser humano, que consiste na sua vontade,
muito bem definida pelo célebre filósofo alemão Arthur Schopenhauer:
‘’A vontade jamais pode ser satisfeita, posto que se ela fosse satisfeita deixaria de ser vontade; então, a cada satisfação se reproduz
a necessidade, a cada desejo satisfeito um outro desejo surge, e
assim infinitamente, nesse círculo infernal da vontade’’
Dessa forma, o transporte deste pensamento para a análise do
objeto da pesquisa denota uma deliberada intenção do meio empresarial
de obter proveitos da impossibilidade que acomete o ser humano e o impede de saciar alguns de seus ímpetos.
Entretanto, por outro lado, há impactos altamente positivos no
tocante ao crescimento econômico, decorrentes da inovação tecnológica
e da elevação dos níveis de competitividade empresarial, mas que torna
precárias as relações comerciais e trabalha sem nenhum alinhamento
com as necessidades que os consumidores têm em relação à durabilidade dos produtos.
É interessante também tentar compreender os impactos das
estratégias de obsolescência programada de produtos no nível de empregos, já que ao menos na teoria, o lançamento constante de produtos geraria aumento dos empregos, mas por outro lado, eliminar a produção de
peças de reposição, por exemplo, tenderia a eliminar empregos, especialmente nas assistências técnicas.
Então, a essência da discussão sobre a obsolescência programada é exatamente a dicotomia que opõe de um lado a necessidade de
maximizar os resultados financeiros das organizações, e do outro lado, a
necessidade da sociedade de preservar e utilizar com parcimônia os recursos ambientais, ao mesmo tempo em que é necessário também salvaguardar os indivíduos de uma visão meramente materialista, capaz de
estimular a aquisição de produtos que em alguns casos tem pouca ou
nenhuma utilidade.
O artigo não visa de forma alguma professar uma visão marxista, ou que condene a velocidade dos lançamentos tecnológicos, que decorre de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e tampouco condena a estratégia de obsolescência programada de produtos, apenas propõe uma discussão a respeito de suas consequências ambientais e só-
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 9-25, 2009-2.
Antônio Otávio Alves Gonçalves Júnior e Marcelo Andrade Ferreira
23
cio-econômicas, considerando que nas sociedades capitalistas, as decisões de consumo são livres, ainda que fortemente influenciadas pelo
marketing.
Por fim, a pesquisa empreendida atingiu seus objetivos e respondeu ao problema proposto ao evidenciar que a adoção de estratégias
de obsolescência programada tem sérias consequências ambientais, refletidas principalmente nos altos volumes de lixo que são produzidos, e
nas consequências sócio-econômicas já explanadas anteriormente. A
resposta se deu através de elementos pertencentes a diversas áreas do
conhecimento, como a economia, o marketing e a engenharia de produção, fato este que reforça a ideia de que este fenômeno é muito mais que
meramente uma estratégia empresarial e merece análises ainda mais
aprofundadas, o que se configura em uma boa perspectiva para novas
pesquisas.
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Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 9-25, 2009-2.
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Ricardo Mânica
ANÁLISE DE UM PROCESSO
ATRAVÉS DA REDE
PETRI NO SERVIÇO DE
TRANSPORTE DE CARGA
ANALYSIS OF A PROCESS
THROUGH PETRI NET IN
TRANSPORT OF CARGO
RICARDO MÂNICA
___________________________________________________________
Mestrado de Engenharia de Produção,
ênfase em Gestão Industrial pela UTFPR,
Professor do UNICURITIBA
[email protected]
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
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Ricardo Mânica
RESUMO
Vive-se hoje uma competição acirrada, onde o desempenho
organizacional é importante para escolha do produto e/ou serviço. Este
artigo tem por objetivo analisar o processo de prestação de serviço de
uma transportadora utilizando-se de um software que realiza análise de
processo com conotação de rede petri. Para tanto será apresentado um
estudo bibliográfico sobre BPM (Business Process Management), rede
petri, transporte de carga, e uma simulação com base em um estudo de
caso. Constatou-se que o processo analisado possui as características
apresentadas na bibliografia.
Palavras-chave: BPM; Rede petri; Transporte.
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
ABSTRACT
Today we are living a fierce competition, where organizational performance
is so important to choose the product and/or service. This article aims to
analyze the process of providing an transport service using a software
that performs process analysis with connotation of petri net. For that will
be presented a bibliographical study on BPM, preti net and cargo transport,
and a simulation based on a case study. It was found that the process has
analyzed the features listed in the bibliography.
Key words: BPM, petri net, Transport.
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Ricardo Mânica
1 INTRODUÇÃO
Em uma época de crescente competição, a importância de atingir
elevados níveis de satisfação do cliente tem conquistado a atenção de
pesquisadores e profissionais afins. Especialmente no setor dos serviços. (KUMAR et al 2008)
Lee e Dale (1998) comentam que modelos de excelência empresarial são aqueles que auxiliam as empresas a identificar áreas de melhoria.
Contribuindo a definir e comunicar os objetivos e estratégias.
Baseadas nestas afirmações o presente artigo tem como objetivo
analisar um processo no segmento de transporte rodoviário de cargas.
Para tal será utilizado o software Woped que adota a conotação de W.M.P
van der Aalst em redes Petri, existem outros softwares, porém neste artigo será utilizado o mencionado.
O método aplicado foi inicialmente uma pesquisa exploratória sobre os temas BPM (Business Process Management), rede Petri e transporte de carga. Após essa etapa foi simulado um processo determinado
no Woped e analisado conforme referências.
O artigo está dividido em três partes sendo: Introdução e
metodologia; referencial teórico e análise do processo e considerações
finais.
2 GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS - BPM
De acordo com DeToro e McCabe (1997) BPM é uma abordagem
que apresenta uma gama de opções de melhorias e pode contribuir com
as organizações evitando a tendência de queda proporcionada por uma
nova moda de gestão.
Talwar (1993) define um processo como uma sequência de atividades pré-definidas executadas para alcançar um ou uma série de resultados pré-determinados. Portanto o BPM destina-se a alinhar os processos empresariais com os objetivos estratégicos e as necessidades dos
clientes, e para tanto exige uma mudança de ênfase na empresa, do setor departamental para o processual.
Zairi (1997) coloca que o BPM está preocupado com os principais
aspectos das operações de negócios em que há grande influência e um
alto valor agregado para o consumidor e uma das formas mais eficazes
para iniciar processo de gestão empresarial é o de inventário dos processos da organização (DeTORO e McCABE 1997)
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
Smart et al. (2007) identificam cinco componentes comuns a aplicar sendo: processo de estratégia; processo de arquitetura; processo de
medição; processo de propriedade; processo de melhoria. Já Pritchard e
Armistead (1999) determinam que o BPM possui três direcionadores principais: 1) a necessidade de melhorar a responsabilidade; 2) a ameaça da
concorrência e 3) a necessidade de melhoria na qualidade. Através destes três pontos os autores relacionam três benefícios obtidos com o BPM
sendo eles: a) melhoria nas relações com os clientes; b) melhor relacionamento interfuncional e c) mudança na cultura organizacional.
Um processo de negócio é conjunto de atividades inter-relacionadas que possuem entradas definidas, e quando executado, resulta
em saídas que agregam valor na perspectiva dos clientes, ou seja, é
uma forma de como a organização realiza seu trabalho. Eles são
interfuncionais e atravessam as funções organizacionais. É uma abordagem estruturada para entender, analisar, apoiar e melhorar continuamente os processos fundamentais, tais como fabricação, marketing,
comunicações e outros elementos importantes de uma operação da
empresa. (AL-MUDIMIGH, 2007)
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Ricardo Mânica
FIGURA 1 – AS TENDÊNCIAS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Fonte: AALST (2002, 2003 e 2004)
A figura 1 apresenta na visão de Aalst (2002, 2003 e 2004) os
quatro níveis de um sistema de informação, onde no núcleo vemos o
sistema operacional que está “cercado” por aplicações genéricas, este
por sua vez está contido em aplicativos de domínios específicos que
por fim estão cercados de aplicações desenvolvidas sob medida para
aquele negócio, ou seja, esta figura representa a evolução dos sistemas de informação.
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
FIGURA 2 – RELAÇÃO DAS PERSPECTIVAS
Fonte: AALST (2002 e 2003)
Já na figura 2, Aalst (2002 e 2003) mostra quatro perspectivas,
onde na base observa-se a perspectiva de processo. Para que o processo seja eficiente se faz necessário analisar as tarefas, os recursos e as
informações.
Quando uma empresa não está voltada ao processo, as três perspectivas são vistas individualmente, ocasionando assim uma menor eficiência na resposta, tanto interna, quanto externa.
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Ricardo Mânica
FIGURA 3 – ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO
Fonte: AALST (2002)
A figura 3 mostra a relação das pessoas, recursos e tecnologias
aplicadas no BPM, juntamente com as atividades desempenhadas. Essa
figura apresenta a importância da gestão por processo.
Para Aalst (2004) o ciclo de vida do BPM compreende quatro fases sendo: desenho do processo; configuração do Sistema; promulgação do processo; e diagnóstico. O mesmo pode ser usado para identificar diferentes níveis de maturidade quando se trata do processo de de-
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
senvolvimento de sistemas para informações empresariais. Essa evolução é vista na figura 4.
FIGURA 4 – CICLO DE VIDA DO BPM AO LONGO DO TEMPO
Fonte: Aalst (2004)
Os sistemas de gestão de processos de negócios (BPMS) podem resultar em grandes recompensas para as empresas que a adotam.
Com algumas vantagens para a mesma como: reduzir os prazos, diminuir o retrabalho e mais flexibilidade para mudar a estrutura de suporte
aos processos de negócios (REIJERS, 2006). O autor coloca também
que o apoio da BPMS a promulgação de processos de negócio ao longo
de todo o fluxo da organização atravessa fronteiras departamentais.
3 REDE PETRI
Para Rozinat e Aalst (2007), Aalst (2003 e 2004), Steglles et al
(2007) e Bertolini et al (2006) conceituam que rede de Petri é uma estrutura dinâmica que consiste em um conjunto de transições, que são indicados por caixas e dizem respeito a algumas tarefas, ou ação que possa
ser executada, um conjunto de lugares, que são indicados por círculos e
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Ricardo Mânica
37
pode ser titular de uma ou mais fichas (indicada como pontos pretos), e
dirigido a um conjunto de arcos que ligam estas transições e lugares uns
com os outros, em uma forma bilateral onde as ligações entre os dois nós
do mesmo tipo não são permitidas.
De um ponto de vista de modelagem, lugares representam condições e transições representam eventos. A transição é caracterizada por
um determinado número de lugares de entrada, as condições devem ser
verificadas para o disparo da transição. (BERTOLINI et al 2006)
Para Aalst (2003 e 2004) a rede é considerada viva se para todo
estado alcançável e toda transição existe um estado seguinte alcançável
quando a transição é habilitada. A rede é considerada limitada se para
cada lugar há um número natural ao qual para todo estado alcançável o
número de fichas é menor que o número natural. E ela é considerada
segura se para cada lugar o número máximo de fichas não exceder 1.
Os blocos de construção do fluxo de controle usados são ANDsplit, AND-join, OR-split e OR-join possuem as funções de sequenciar,
paralelizar, condicionar e interagir o sequenciamento. Podem-se definir
os blocos como:
And-join: Processo em que duas ou mais atividades paralelas convergem
em um único caminho comum à sequência do fluxo;
And-split: Processo em que um único caminho da sequência do fluxo divide em duas ou mais atividades que são executadas em paralelo, permitindo que múltiplas atividades a sejam executadas simultaneamente;
Or-split: Processo em que um único caminho do fluxo decide sobre qual
sequência seguir sendo que possui várias alternativas;
Or-join: Processo em que duas ou mais alternativas convergem para uma
única atividade comum como o próximo passo dentro do processo. (OMG,
2006), OKAYAMA (2007) , AALST e HEE (2002), AALST (2003)
Na figura 5 identificamos de forma gráfica essa conotação.
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38
Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
FIGURA 5 – WORKFLOW PRIMÁRIO
Fonte: Aalst (1996)
4 TRANSPORTE DE CARGA
Bastidas et al (2001) apud (Bastos, 2003) conceitua transporte
como:
“De forma simples transportar significa conduzir ou levar de
um lugar para outro... Sem o transporte (seja qual for o modo)
de nada adiantaria a produção dos demais setores
econômicos, uma vez que os bens produzidos não teriam como
chegar a seus consumidores finais. De certa forma, todos os
agentes econômicos dependem direta ou indiretamente do
transporte para a satisfação das suas necessidades, sendo
este um elo de ligação socioeconômico.”.
O transporte é fundamental, pois na sua ausência o produto não
poderia chegar ao cliente.
O transporte é considerado o principal componente do sistema
logístico. Sua relevância pode ser medida através de pelo menos três
indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, aproximadamente, 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento,
e em alguns casos, mais que o dobro do lucro. Além disso, o transporte
tem um papel primordial na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta
diretamente no tempo de entrega, na confiabilidade e na segurança dos
produtos (Fleury, 1999).
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39
Ricardo Mânica
4.1 MODAIS DE TRANSPORTE
Modal dutoviário: apresenta os custos fixos mais elevados, em decorrência de direitos de passagem, construção, estações de controle e capacidade de bombeamento. Em contrapartida, apresenta custos variáveis mais
baixos, muitas vezes desprezíveis.
Modal aeroviário: apresenta custos fixos baixos (aeronave e sistemas de
manuseio). Seus custos variáveis são os mais elevados: combustível,
mão-de-obra e manutenção.
De acordo com Bowersox e Closs (1996) e Fleury (2000), a qualidade do
serviço oferecido pelos diversos modais de transporte pode ser medida
por meio de cinco dimensões principais: tempo de entrega médio (velocidade), variabilidade do tempo de entrega (consistência), capacitação, disponibilidade e frequência.
Tempo de entrega médio (velocidade): o modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo rodoviário, ferroviário, aquaviário e dutoviário. Porém, se for
considerado o tempo de entrega door to door, os benefícios da velocidade
no transporte aéreo são percebidos, sobretudo, nas grandes distâncias,
tanto em termos relativos quanto em termos absolutos. Além disso, deve
ser ressaltado que, os tempos de entrega do modal rodoviário e do modal
ferroviário dependem fundamentalmente do estado de conservação das
vias e do nível de congestionamento destas.
Variabilidade do tempo de entrega (consistência): O modal dutoviário é a
melhor opção. Isso por que os dutos não são afetados por condições
climáticas, tráfego ou verificações de segurança. O baixo desempenho
do modal aéreo em termos de consistência, entretanto, resulta de sua
grande sensibilidade a questões climáticas e de segurança. Vale lembrar
que assim como no caso da velocidade, o desempenho do modal rodoviário e do modal ferroviário na dimensão consistência, depende fortemente do estado de conservação das vias.
Capacitação: o modal aquaviário é a melhor opção. Basicamente por que
não apresenta limites sobre o tipo de produto que pode transportar, assim
como o volume que pode atingir centenas de milhares de toneladas. Os
modais dutoviário e aéreo apresentam sérias restrições em relação a
essas dimensões. O dutoviário só trabalha com líquidos, gases e grãos;
o aeroviário, com produtos seguros de pequeno a médios volumes.
Disponibilidade: o modal rodoviário é a melhor opção, pois quase não apresenta limites de onde chegar. Teoricamente, a segunda opção em disponibilidade é o ferroviário, mas isso depende da extensão da malha ferroviária de um determinado país ou de uma região específica. De forma aná-
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
loga ocorre com a disponibilidade do modal aquaviário, com a função da
infra-estrutura portuária, de terminais e de sinalização.
Frequência: o modal dutoviário é a melhor opção. Os dutos operam 24
horas por dia, sete dias por semana, podendo ser acionados a qualquer
momento. Por ordem de desempenho seguem os modais rodoviários,
ferroviários, aeroviários e aquaviário. A baixa frequência do modal aquaviário
resulta dos altos volumes envolvidos na operação, normalmente consolidados.
Wanke (2003) afirma que, de modo abrangente, as decisões de
transporte afetam consideravelmente a relação entre custos fixos e variáveis no transporte de cargas, o que seria fator determinante para a formulação de estratégias pelas empresas que contratam e que prestam os
serviços de transporte. Por exemplo, na escolha do modal de transporte,
deve ser observado que os custos de operação dos modais aquaviário e
ferroviário são praticamente todos fixos, ao passo que no modal rodoviário e no aéreo predominariam os custos de natureza variável com a distância e o peso ou volume.
Entretanto, em situações onde os volumes / peso totais a ser transportado e a distância a ser percorrida são pequenos, o coeficiente de
variação das vendas é alto e os produtos, os clientes ou as rotas são
heterogêneos, a ênfase seria maior por flexibilidade de resposta. De modo
análogo, decisões de transporte de carga que refletissem maior proporção de custos variáveis e de custos diretos deveriam ser consideradas
5 Análise do processo
O processo analisado é de uma transportadora de carga rodoviária que atende ao segmento de materiais de construção e madeireiro. Ela
possui uma frota de 5 carretas e conta atualmente com 12 funcionários.
O processo escolhido para simulação foi o macro processo de viagem de
um caminhão. Para tanto far-se-á uma breve descrição, através do fluxograma, das atividades inerentes.
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Ricardo Mânica
FIGURA 6 – FLUXO DE TRANSPORTE
Fonte: Autor
A seguir será apresentado a simulação do processo utilizando o
software Woped, a mesma está representada conforme figura 7 abaixo.
FIGURA 7 – FLUXO DE TRANSPORTE UTILIZANDO WOPED
Fonte: Autor
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Análise de um Processo Através da Rede Petri no Serviço...
FIGURA 8 – ANÁLISE QUALITATIVA DO WORKFLOW
Fonte: Woped
Através da análise qualitativa constatou-se que a rede é viva, limitada e segura.
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43
Ricardo Mânica
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o presente estudo foi possível identificar a importância da
análise dos processos através da simulação. Os resultados foram
satisfatórios pois possibilitaram a visualização da identificação das características do processo através da simulação computacional. Verificouse que o processo é vivo, limitado e seguro.
Como pesquisas futuras sugere-se realizar essa simulação em
outros canais de serviços, como por exemplo na indústria automotiva, no
setor têxtil e também no segmento da alimentação.
Uma segunda sugestão seria de estratificar o processo em sub-processos e identificar novamente as características da rede, assim seria possível vislumbrar novas características detalhadamente.
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RESUMO
O presente artigo retrata o grande fenômeno de venda realizado pelas
grandes redes de atacado diretamente para o consumidor final, intitulado
de “Atacarejo”, ou seja atacado, voltado para o público varejista, estudo
este focado na abordagem de uma “instituição” intitulada com o seguinte
slogan “o atacado do comerciante e da dona de casa”. O tema foi escolhido em razão de sua atualidade e da necessidade de resposta, por parte
do pesquisador, das razões pelas quais o atacado está adotando esta
estratégia de distribuição. O artigo apresenta uma conclusão final superficial sobre o tema uma vez que se trata de um estudo exploratório e um
assunto novo e pouco explorado no Brasil.
Palavras-chave: Comportamento do consumidor, atacado, varejo e
atacarejo
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Atacarejo: Estratégia Planejada ou Mera Coincidência?
ABSTRACT
This article portrays the great phenomenon of selling out by the major chains
directly attacked for the final consumer, titled “Atacarejo” that is attacked,
targeted to the retailer, this study focused on the approach of an “institution”
entitled to slogan “the wholesale merchant and a housewife”. The theme
was chosen because of their timeliness and the need to answer, by the
researcher, the reasons why the attack is adopting this strategy of
distribution. The article presents a final surface on the subject since it is
an exploratory study and issue a new and little explored in Brazil.
Keywords: Consumer behavior, wholesale, retail and atacarejo
RESUMEN
En este artículo se describe el gran fenómeno de la venta a cabo por las
principales cadenas atacado directamente al consumidor final, titulado
“Atacarejo” que es atacado, dirigido a los minoristas, este estudio se centró
en el enfoque de una “institución” con derecho a lema “el comerciante al
por mayor y de un ama de casa”. El tema fue elegido por su actualidad y la
necesidad de responder, por el investigador, las razones por las que el
ataque es la adopción de esta estrategia de distribución. El artículo presenta
una superfície final sobre el tema ya que es um estudio exploratorio y
emitir um nuevo y poco explorado em Brasil.
Palabras clave: comportamiento del consumidor, mayoristas, minoristas
y atacarejo.
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André Rynaldo Calsavara
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1 INTRODUÇÃO
O mercado brasileiro passa por mudanças sensíveis em todos
os setores, mais ainda são os valores e atitudes, levadas em consideração pelos consumidores, que estão fazendo as empresas repensarem
estratégias e posicionamentos, esta mudança de atitudes tem feito empresas redesenharem suas formas de atuação, dando espaço para um
“novo mercado”, o atacarejo. O conceito de atacarejo é uma modalidade
de distribuição onde o atacado vende diretamente para o consumidor final, substituído o papel desempenhado pelo varejista.
Pouco estudado, é um mercado em expansão, onde os dados
divulgados pela Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores
(ABAD) são animadores. O segmento atacadista distribuidor apresentou
faturamento de R$ 120,8 bilhões em 2008, um crescimento real de 8,5%
e nominal de 14,2% em comparação com 2007. Os dados constam no
Ranking ABAD/Nielsen 2009, pesquisa anual realizada com empresas do
segmento em todo o Brasil. O faturamento significa 53,4% do mercado
de consumo do varejo alimentar, que somou R$ 226 bilhões em 2008,
contra uma participação de 53,3% em 2007, em um mercado de R$ 180,5
bilhões, de acordo com o levantamento realizado pela Nielsen.
Mesmo diante de um mercado extremamente competitivo, percebe-se o espaço para o crescimento do “atacarejo”, uma vez que o seu
objetivo é atrair o consumidor que esteja disposto a aceitar poucos serviços e uma loja pouco despojada em troca de preços, criando um novo
nicho de mercado não sendo, portanto, um concorrente direto dos supermercados e hipermercados.
Neste trabalho será visto o funcionamento de uma organização
comercial, de origem varejista, mas definimos à título de apresentação
como Mercado X.
O Mercado X é um exemplo de atacarejo bem sucedido e bem
posicionado. Foi criado em 1983, em Midwest City EUA, e está presente
no Brasil desde 1995. Inicialmente sua proposta mercadológica era oferecer ao pequeno comerciante, as melhores oportunidades de compras.
Alguns anos depois, o Mercado X passou a oferecer os benefícios também para o consumidor final, que aproveita as diferenças de preços de
em média 6% na cesta de compra. (FONSECA, 2005, p.54).
Assim, mantendo como ponto de partida o consumidor e explorando a realidade do atacado e do varejo é desenvolvido o tema, onde são
abordados os motivos que levam o atacado buscar o consumidor final,
apresentado, contudo, uma análise conclusiva superficial, haja vista a re-
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lativa novidade desta estratégia de distribuição e o fato da mesma ainda
não contar com um número significativo de estudos científicos no Brasil.
2 O PROCESSO DE COMPRA
Os estudos do comportamento do consumidor no processo de
compra são muito importantes para se avaliar o seu grau de envolvimento.
O esforço que o varejo ou o atacado faz para atingir o seu objetivo principal de satisfação das necessidades, desejos e exigências dos consumidores finais passam pelo entendimento de todo o processo de avaliação
de alternativas pré, durante e pós-compras.
Todo o processo de compra tem o início em uma necessidade
não satisfeita por parte do consumidor como afirmam Engel, Blackwell e
Minard (2000, p.115) que, a partir da demanda começa a realizar uma
busca por informações para a sua satisfação. Esse processo é chamado
de avaliação de alternativa pré-compra, feita através de amigos e parentes (fontes pessoais), lojas e vendedores (fontes comerciais) e testes de
produtos (experimentais).
A compra pode ser dividida em totalmente planejada, aonde o
cliente já vai ciente do produto e a marca que deseja comprar e parcialmente planejada, onde existe a intenção de comprar um dado produto,
mas a escolha é adiada até a compra ser completada e a compra não
planejada, onde a marca e o produto são escolhidos no ponto-de-venda.
(ENGEL, BLACKWELL E MINARD, 2000, p.154)
Para Levy (2000, p. 120) o processo de compra se divide em três
tipos: “solução extensa de problemas, solução limitada de problemas e
tomada de decisões habitual”. A primeira demanda maior estudo pelo cliente, que geralmente demora mais até a tomada de decisão; já a segunda não envolve tamanho esforço e é onde os grandes varejistas e atacadistas tentam tomar a atenção pelos displays ou através do preço mediante produtos iscas. E por último ocorre a tomada de decisão habitual
envolvendo pouco ou nenhum esforço consciente. Pode-se classificar a
compra por impulso nesse quesito uma vez que ela ocorre quando um
consumidor vivencia um anseio repentino e persistente de compra, como
no caso dos produtos que são colocados perto dos caixas ou em locais
específicos dentro da loja. Estes, estrategicamente posicionados.
Uma área pouco explorada é a pós-compra ou pós-venda. Diferentemente das demais áreas, como o cliente é tratado se torna mais
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importante na avaliação em aspectos como: aparência da loja, aparência
dos vendedores, opção de produtos, sentir-se seguro no estacionamento, pouca espera para completar a transação de vendas muitas vezes
solucionadas pelo modelo de gaps, que segundo Levy (2000) gap de
conhecimento, ou seja, a diferença entre as expectativas dos clientes e a
percepção do varejista em relação às expectativas dos clientes; gap de
padrão, que é a diferença entre as percepções dos varejistas em relação
às expectativas do cliente e os padrões definidos de atendimento; gap de
comunicação sendo a diferença entre o serviço atual fornecido aos clientes e os serviços prometidos no programa de promoção do varejista e o
gap de entrega, que relaciona a diferença entre os padrões de atendimento dos varejistas e o fornecimento aos clientes. Esse estudo avalia a
venda como um todo, uma vez que a compra é uma via de mão dupla,
importando também como o cliente é visto e atendido em uma possível
necessidade pós-compra que muitas vezes é esquecida.
3 CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
O canal de distribuição pode ser conceituado como “um sistema
inter-empresa, ou seja, uma forma de organização das relações entre as
empresas, que tem como objetivo tornar um produto disponível ao usuário final”. Nobre (2001, p. 75).
O canal de distribuição tem especial destaque no marketing porque ele fica no meio entre bens e serviços dos produtores até os usuários finais.
Segundo Boone e Kurtz (1998, p.320) o canal de distribuição tem
quatro funções:
“Primeiro, facilitar o processo de troca (...). Segundo, ajustam as
discrepâncias na seleção de bens e serviços, através de um processo conhecido como seleção. (...). A terceira função desempenhada pelos canais de distribuição envolve a padronização das
transações mercantis em termos de produto e do próprio processo de transferência. (...) Por fim os canais de distribuição facilitam
o comportamento de busca tanto dos compradores como dos vendedores.”
O profissional de marketing envolvido no processo é chamado
de intermediário de marketing uma vez que “as funções de marketing devem ser desempenhadas por algum membro integrante do canal. Embo-
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ra elas possam ser mudadas, não podem ser eliminadas”. (BOONE E
KURTZ, 1998, p.322).
Os canais de distribuição segundo Kotler e Armstrong (1998)
podem se dividir em quatro, dependendo do seu nível de intermediários.
Primeiro, o canal de marketing direto que consiste em uma venda direta
que envolve contatos de venda diretos entre o comprador e o vendedor,
como, por exemplo, a Avon ou através de marketing direto via catálogos,
Revista Hermes (TV), telefone, correios e computador, como, por exemplo, a estratégia da TV Balcão. Os demais canais são chamados de canais de marketing indireto. O segundo canal tem apenas um nível de intermediário, sendo ele o varejista, podendo-se citar como exemplo o Magazine Luiza, varejista de eletroeletrônicos e móveis. O terceiro canal contém
dois níveis de intermediários, além do varejista aparece também o atacadista, a exemplo da rede norte-americana Wal Mart, sob a bandeira Sam´s
Club. O quarto canal contém três tipos de intermediários, entrando a figura
do atravessador entre o atacadista e o varejista. Para Boone e Kurtz (1998)
esse intermediário se encontra entre o produtor e o atacadista e diferentemente de Kotler e Armstrong (1998), dão o nome de agente ou corretor que
serve tanto ao mercado empresarial quanto a pequenos produtores que
tentam vender suas ofertas para grandes atacadistas.
Pela sequência pode-se verificar que o varejista dentro do canal
de distribuição é o último negociante e os atacadistas compram os produtos dos fabricantes e revendem esses produtos para os varejistas, para
os intermediários ou diretamente para o consumidor final.
3.1 SISTEMA VERTICAL DE MARKETING
Segundo KOTLER (2000, p. 526) “sistema vertical de marketing
é formado pelo fabricante, pelos atacadistas e pelos varejistas, todos atuando como um sistema unificado” e divide-se em:
- SVM corporativo: combina estágios sucessivos de produção e
distribuição sob o comando de um único proprietário. A integração vertical
é favorecida por empresas que desejam um elevado nível de controle
sobre seus canais.
- SVM administrado: coordena sucessivos estágios de produção
e distribuição devido ao tamanho e ganho e ao poder de um dos membros. Os fabricantes de uma marca dominante podem contar com a garantia de cooperação comercial e o apoio de revendedores.
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- SVM contratual: consiste em empresas independentes em diferentes níveis de produção e distribuição que integram seus programas
por meio de contrato para obter mais economias ou impacto nas vendas
do que poderiam conseguir sozinhas.
3.2 SISTEMA HORIZONTAL DE MARKETING
Segundo Kotler (2000, p.527) é o sistema “no qual duas ou mais
empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explorar
uma nova oportunidade de mercado”.
3.3 SISTEMA MULTICANAL DE MARKETING
Ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais
de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes (KOTLER,
2000, p.527).
4 VAREJO
Um varejista é um negociante que vende produtos e serviços de
uso pessoal ou familiar aos consumidores (LEVY, 2000 p.26).
Para melhor atender ao consumidor o varejista deve atentar para
a diversificação e suprimento de produtos, avaliando aspectos como
amplitude e profundidade do sortimento e itens como o uso de marca
própria, marcas nacionais, sortimento altamente direcionado, entre outros dentro de sua estratégia de vendas e público alvo.
Segundo a definição de Levy e Weitz (2000), a estratégia EDLP
ou “Preços Baixos Todos os Dias” enfatiza a continuidade dos preços em
um nível entre o preço normal não-promocional e o preço de venda com
grandes descontos de varejistas concorrentes.
De acordo com Levy e Weitz (2000), o varejista que utiliza a estratégia HILO ou “Preços Promocionais” oferece preços que são, algumas vezes, mais altos que os dos seus concorrentes EDLP, mas usam a
publicidade para promover ofertas frequentes.
Segundo Kotler (2000) o varejo subdivide em varejo com loja e
varejo sem loja.
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4.1 VAREJO COM LOJA
O formato clássico do varejo é de uma existência por meio de
um espaço localizado, que pode ser divididos de acordo com a
categorização abaixo, segundo (KOTLER, 2000):
- Loja de especialidades: lojas que trabalham como uma linha
restrita de produtos e com uma grande variedade podendo ser compostas por uma loja de linha única, loja de linha limitada, loja superespecializada;
- Loja de departamentos: trabalham com várias linhas de produtos de maneira departamentalizada;
- Supermercados: atuam em operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume;
- Lojas de conveniência: lojas relativamente pequenas, localizadas próximo a áreas residenciais, funcionando em horários prolongados
durante todos os dias;
- Superloja: ocupa um espaço médio de 3.500 m2 de área de
vendas e vende praticamente todos os itens, de alimentação ou não, diretamente aos consumidores;
- Hipermercado: têm entre 8 mil m2 e 22 mil m2 de área e combinam os princípios de supermercados, lojas de descontos e varejo de grandes estoques.
- Lojas de descontos: trabalham com mercadorias-padrão vendidas a preços mais baixos, com margens menores e maior volume e;
- Clube de atacadistas: vendem uma seleção limitada de produtos de mercearia, utensílios e roupas de marca e uma variedade de outros
produtos com grandes descontos a seus sócios, que pagam anuidades.
4.2 VAREJO SEM LOJA
Todavia, há operações varejistas sem um espaço físico apropriado ou
sem a intermediação de um profissional para concretizar a transação de
compra e venda. Pode-se chamar de varejo sem loja, com operações
através do marketing direto, vendas diretas e venda automática que pode
contar com um ponto fixo, como, por exemplo, instalada dentro de um
shopping ou uma escola, ( KOTLER, 2000).
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5 ATACADO
Para Kotler e Armnstrong (1998, p.308) o atacado reúne “todas as
atividades ligadas à venda de bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso organizacional” e subdivide-se em: Atacadistas puros; atacadistas de serviços plenos e atacadistas de serviços limitados.
5.1 ATACADISTAS PUROS OU COMERCIAIS
São empresas independentes que assumem a posse dos produtos que manipulam;
- Atacadistas de serviços plenos ou completos: oferecem uma
estrutura completa de serviços como estoque próprio, força de vendas,
crédito, entrega e assistência administrativa. Fazem parte deste grupo os
intermediários atacadistas, que atendem não só os atacadistas que têm
o direito dos bens que comercializam (instalações de propriedade do fabricante), mas também os representantes e corretores, sendo sua função a comercialização e sua importância pode ser explicada em termos
de utilidade que criam, do serviço que prestam e da sua capacidade de
reduzir custos. Segundo relatam Boone e Kurtz (1998) os abastecedores
(rack jobbers) são comerciantes atacadistas que comercializam linhas
especializadas de mercadorias para lojas varejistas.
5.2 ATACADISTAS DE SERVIÇOS LIMITADOS
Oferecem menos serviços aos seus fornecedores e clientes, se
subdividindo em:
- Representantes e corretores que são intermediários atacadistas
independentes que desempenham funções típicas de atacadistas, mas
sem assumir a propriedade dos bens;
- Cooperativas de produtores reunindo produtos agrícolas para
vendê-los em mercados locais;
- Atacadistas do tipo “pegue-e-pague” (cash-and-carry wholesaler)
desempenhando quase todas as funções de atacado, com exceção de
financiamento e entrega;
- Atacadistas ambulantes comerciantes de produtos alimentos perecíveis, como pão, fumo, batatas fritas, balas e chocolates e laticínios de
forma itinerante;
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- Atacadistas por reembolso postal, comerciantes atacadistas com
função limitada que utilizam catálogos em vez de equipes de vendas para
contatar os clientes de varejo, empresariais e institucionais, que por sua
vez fazem as suas compras por correspondência ou telefone.
Para o atacado o mais importante é o sortimento e o giro de seu
estoque, além disso, a política de preços mais usual é a EDLP (Everyday
Low Price), devido a seus preços necessitarem ser abaixo do padrão do
mercado, uma vez que atendem a clientes pessoa jurídica ou associados.
Para estes autores o investimento em ambientação é menor do
que no varejo pelo fato de possuir grandes lotes de produtos de diferentes
tamanhos e um grande leque de marcas e produtos.
6 ATACAREJO
O “atacarejo” ou o atacado de cash and carry faz parte do fenômeno atual da integração vertical onde ocorre à venda do atacadista tanto
para o varejista quanto diretamente aos consumidores finais.
“Antes de entender o crescimento desse mercado é preciso entender que seu cliente forma um nicho de mercado não atingido, nem
pelo varejo de auto-serviço nem pelo atacado” (FÁVERO citado por
FONSECA, 2005, p.53)
É difícil elaborar um histórico do atacarejo no Brasil visto que seu
nome se confunde e torna-se quase uma tradução para o Brasil do atacado cash and carry. Esta modalidade de distribuição teve como pioneiro o
Makro Atacadista, que atua no mercado há 34 (trinta e quatro) anos, destes aproximadamente 10 (dez) anos dedicados ao cash and carry.
Uma de suas características é de oferecer um sortimento de
mercadorias limitado a preços baixos para consumidores finais e pequenos negócios, além da localização e do design de loja de baixo custo. O
modelo reduz os custos de manutenção de estoque trabalhando com um
sortimento limitado de itens de venda rápida, como afirma Levy (2000),
além das poucas opções de pagamento, geralmente na primeira compra,
e em alguns casos com cartões com bandeiras próprias ou clubes de
vantagens (FÁVERO citado por FONSECA 2005, p.54).
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7 METODOLOGIA
A metodologia utilizada no trabalho apresentado, foi um estudo
de caso, utilizando a pesquisa exploratória como meio da obtenção das
informações necessárias.
Portanto os questionamentos levantados para a pesquisa foram
relativos às razões pelas quais os consumidores escolhem locais com a
característica de “atacarejo” para a realização de suas compras e as estratégias utilizadas por este tipo de estabelecimento, em especial aquele
alvo da pesquisa in loco para atender as necessidades e desejos do consumidor. As conclusões levantadas para explicar o porquê da busca do
atacado pelo consumidor final são: o preço, a localização, a fidelização
do cliente e o custo operacional total. Através desta pesquisa alguns desses aspectos foram confirmados e outros refutados.
Para o presente artigo foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e
a pesquisa exploratória, onde se buscaram em livros e artigos diversos
materiais com informações para a realização do marco teórico e conhecimento do nosso objeto. Em seguida, foi utilizado como método de coleta de dados o método da observação, fazendo uso de um roteiro parcialmente estruturado para análise do comportamento do consumidor no local de compra analisando aspectos como: espaço físico, localização,
layout, gôndolas e variedade de produtos disponíveis e mais procurados
pelo consumidor.
O outro método de coleta de dados utilizado foi através de entrevistas com os gerentes deste tipo de estabelecimento, que foram realizadas em uma empresa comercial atacadista, que hoje também atende a
consumidores finais, e por motivos profissionais, não será apresentado o
nome do estabelecimento, sendo denominado doravante de Mercado X.
Nas entrevistas como os gerentes usou-se um roteiro de entrevista que
visou conhecer aspectos diversos referentes ao negócio, suas relações
com seus diferentes clientes, as suas práticas de gestão no Brasil e as
principais diferenças com a matriz, entre outros assuntos.
8 RESULTADO
Observou-se que a localização do Mercado X é um fator determinado para o sucesso deste mercado, corredores amplos, localização
distante de outros concorrentes, contando com estacionamento próprio e
amplo, fácil acesso para automóveis de pequeno, médio e grande porte.
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As lojas são localizadas em regiões com grande densidade demográfica,
distante do centro da cidade porém com fácil acesso.
O espaço físico total é de mais de 9.000 m2 contando com o
depósito de armazenamento e estacionamento. O giro médio da mercadoria é de 27 dias. O Mercado X disponibiliza a quantidade de produtos
que o cliente quiser comprar, não limitando a compra do cliente e para
tanto a reposição do estoque é feita por um centro de distribuição onde
são recebidos as mercadorias e o armazenamento e abastecimento nos
mercados consumidores.
O layout da loja proporciona grandes espaços para passagem
tanto do carrinho quanto das empilhadeiras, com sinalização das áreas
em todos os departamentos. A divisão da loja é feita por áreas ou seções
bem definidas, sendo elas: de não-alimentos (cama, mesa e banho), área
de alimentos, área de alimentos perecíveis, eletroeletrônicos, ferramentas, confecção e a área central contendo espaços para móveis, jardinagem, papelaria, escritório e restaurante.
O estabelecimento conta com um caixa rápido para compras até
15 (quinze) volumes e caixa preferencial para idosos, gestantes e portadores de necessidades especiais além de vários caixas para grandes
quantidades de itens.
Verificou-se que o perfil de clientes são homens e mulheres das
classes A e B (segundo o critério Brasil de classificação sócio-econômica), acima dos 28 (vinte o oito) anos que vão ao estabelecimento com a
família, ou até mesmo sozinhos. Os clientes demoram um tempo relativo
nas prateleiras um pouco superior ao gasto no processo de escolha em
supermercados e hipermercados, devido à necessidade da avaliação da
quantidade oferecida em cada embalagem em relação ao preço unitário
nos packs ou fardos, sobretudo nos casos dos produtos de limpeza, alimentação e vestuário.
As formas de pagamento disponíveis são dinheiro, cheque, cartão de débito e o cartão de crédito Hipercard, estratégia adotada para
melhor poder de barganha com o fornecedor de crédito. O Mercado X,
por ser um clube de compras, reserva o direito de vender somente para
quem é associado e que paga uma anuidade, recebendo um cartão de
sócio.
O Mercado X tem um custo operacional mais baixo em relação à
mercados e hiper mercados, não dispondo de sacolas para carregar as
compras, mas dispõe de guarda-volumes e embaladores e funciona no
sistema de auto-atendimento. São oferecidas como facilidades para o
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cliente: carrinho para bebês, balcão de informações para atividades de
pré e pós-venda e associação de novos clientes e seguranças na entrada
e saída das lojas.
Na entrevista com o gerente de uma das unidades do Mercado X
em Curitiba, foram colocadas questões diversas que se pautaram desde
aspectos relativos à história do clube de compras no Brasil até aspectos
específicos do processo de comercialização e relacionamento com os
seus clientes.
Quando questionado sobre a história do Mercado X no Brasil o
gerente afirmou que a rede foi estabelecida há 13 (treze) anos no mercado nacional e a sua primeira unidade foi instalada no município de São
Caetano do Sul, São Paulo. Em seguida foram abertas outras lojas na
Grande São Paulo, estando hoje presente em 11 (onze) estados brasileiros (São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do
Sul, Distrito Federal, Goiás, Espírito Santo), em um total de 22 (vinte e
duas) unidades.
Segundo informações deste entrevistado o Mercado X é considerado um clube de compras direcionado a classe A e B e que vende
tanto para pessoa física quanto para a pessoa jurídica. Do ponto de vista
da venda para o consumidor final a preços normalmente inferiores aos
praticados pela concorrência, a empresa pode ser considerada como
participante do segmento atacarejo, com a ressalva de só comercializar
com clientes associados.
O diferencial competitivo do Mercado X em relação a sua concorrência é, segundo o gerente da uma das unidades é o atendimento
diferenciado prestado ao associado, com uma política de fidelização que
conta com ações de tele-vendas, política de devolução e trocas de acordo com a necessidade do consumidor, contatos pós-venda com ligações
efetuadas diretamente para o cliente questionando se gostou do atendimento prestado em todo o processo de venda. A empresa possui um
sistema chamado “try and rand” ou mina do tesouro, que oferece produtos não ofertados pelos concorrentes e busca se antecipar às necessidades do mercado atuando de forma agressiva nas sazonalidades, oferecendo, por exemplo, produtos para halloween que começam a ser vendido em julho, o mesmo acontecendo para as venda do dia das crianças.
Os produtos natalinos têm sua comercialização iniciada em outubro.
Quanto à concorrência, o entrevistado afirmou que a rede detentora dos
direitos do Mercado X faz parte é a terceira colocada no ranking nacional
varejista e o primeiro no mercado mundial. Para o Mercado X o concor-
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rente é importante e deve ser monitorado através de pesquisas para que
possa ser mantido o preço mais baixo possível. Os principais concorrentes da loja, apontados foram o Makro Atacado, Maxxi Atacado, Atacadão.
O Mercado X mantém um padrão mundial em suas lojas, observadas as características locais do mercado e do consumidor, segundo
afirmou o gerente. Segundo ele ocorreu um período de adaptação ao
mercado brasileiro durante os quatro primeiros anos da empresa no País.
Dentre as principais dificuldades apontadas foi evidenciado o relativo desconhecimento no Brasil sobre os direitos de consumo, o que gera algumas dificuldades de relacionamento, sobretudo quando são cobrados direitos não existentes. Como diferenças fundamentais entre os estabelecimentos da rede em outros países como o México e os Estados Unidos
e o Brasil, foi apontado o hábito de compra em grandes volumes. Segundo o entrevistado o consumidor brasileiro tem o hábito da compra
fracionada e de uma maior amplitude de itens o que obriga a loja a trabalhar com uma extensão de produtos que vai de 5.000 a 9.000 itens.
A política de preços da rede não privilegia nenhum segmento de
associados, sendo o preço o mesmo para uma ou diversas unidades, o
que evidencia tanto a estratégia de vendas para pequenos comerciantes
quanto à estratégia de “atacarejo”, quando ocorre a venda para o consumidor final.
9 CONCLUSÃO
A estratégia de distribuição atacarejo foi evidenciada tanto nos
estudos teóricos quanto no estudo de caso nas unidades de Curitiba do
Mercado X.
Alguns questionamentos foram confirmados, evidenciado que o
consumidor do atacarejo é diferenciado e que estes exigem diferenciais
no atendimento, nos processos, e grande gama de opção de produtos, o
contato pós-venda é um fantástico canal de comunicação com o consumidor, sendo utilizado como porta-voz e auxiliando nas correções necessárias. Foi percebido que a empresa comerciante que atua no segmento
não privilegia somente a venda em grandes quantidades, mas também a
assiduidade e fidelidade do cliente. O cliente do atacarejo, especialmente
aquele do estabelecimento pesquisado, valoriza o fácil acesso, mesmo
que em distâncias maiores daquelas percorridas até um supermercado
ou hipermercado e o fato de encontrar alguns itens não comercializados
por estes.
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O Mercado X atua no segmento atacarejo, sobretudo em clientes de maior poder aquisitivo, não impõe limites mínimos de compra e
caracteriza-se como um clube de compras na medida em que vende somente para clientes cadastrados que pagam uma taxa anual.
Percebeu-se que, além do preço, o consumidor do atacarejo
busca novidades em produtos não comercializados por outros estabelecimentos, sendo esta uma das marcas do “atacarejo”. O espaço físico
também é importante e deve favorecer o conforto para o consumidor. As
divisões em seções bem definidas e não modificadas com frequência
como ocorre nos supermercados, proporciona maior agilidade na compra fazendo o cliente percorrer as seções e realizar suas compras
tranquilamente sabendo onde encontrar o que procura e contando com a
entrega do produto quando necessário.
O custo operacional é realmente mais baixo por ser um serviço
de auto-atendimento, não sendo necessário repassar para o cliente custos com empregados que não estão envolvidos com as atividades de suprimento e manipulação dos produtos na loja, sacolas, guarda-volumes e
outros, o que impacta diretamente nos preços finais dos produtos.
Estudos posteriores podem ser realizados, sobretudo envolvendo
outras cidades, concorrentes e até mesmo os atacarejos, direcionados
para as classes C, D e E, contribuindo para evidenciar um pouco mais
sobre o tema, que é ainda pouco explorado do ponto de vista científico,
haja vista a ausência de um número significativo de estudos que tratam
sobre o mesmo.
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
65
COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS
DOS MONTADORES DE MEDIDOR
ELETRÔNICO SEGUNDO A
AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E
DOS GESTORES:
UM ESTUDO DE CASO
OPERATIONAL COMPETENCES OF
THE ASSEMBLERS OF
ELECTRONIC METER ACCORDING
TO THE EVALUATION OF THE
ORGANIZATION AND THE
MANAGERS: A CASE STUDY
COMPETENCIAS OPERACIONALES
DE LOS MONTADORES DE
MEDIDOR ELECTRÓNICO SEGÚN
LA EVALUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE LOS
GESTORES: UN ESTUDIO DE CASO
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
DAVID FERREIRA BONFIM
____________________________________________________________________
Doutor FEAD-MG
Professor do Mestrado em Administração FEAD-MG
[email protected]
MARCO TÚLIO RODRIGUES COSTA
____________________________________________________________________
Mestre em Administração pela FEAD-MG
Doutorando em Administração pela UNAM - Argentina
FGV-RJ
[email protected]
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
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RESUMO
A pesquisa que sustenta este artigo avaliou as competências operacionais
de trabalhadores que atuam no setor operacional de uma empresa na
grande Belo Horizonte - Minas Gerais. Embora o tema competências
tenha expressiva produção acadêmica, na área de profissionais de nível
operacional - montadores de medidor eletrônico – ela é inédita. Metodologia
qualitativa sustentada por entrevista junto a ocupantes de cargos estratégicos e táticos da empresa, uma vez que os gestores são os principais
elos entre as pessoas e a organização, além de terem como responsabilidade a articulação cotidiana entre eles, a empresa e as pessoas. Os
dados colhidos mostram que nem os gestores nem a organização têm
claramente definidos as competências operacionais para seus
montadores. Também não há definição clara sobre os conhecimentos,
habilidades intelectuais, sociais e atitudes necessárias aos trabalhadores
de nível operacional.
Palavras-chave: competências, competências operacionais, montadores
de medidores eletrônicos.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
ABSTRACT
The survey that supports this article valued the operational competences
of workers who act in the operational sector of an enterprise in Belo Horizonte - Minas Gerais. Though the subject competences has expressive
academic production, in the professionals’ area of operational level assemblers of electronic meter – it is a new survey. Qualitative methodology
was used supported by interview with the occupants of strategic and tactic
posts of the enterprise, because the managers are the principal link between
the persons and the organization, besides taking the daily articulation as a
responsibility between them, the enterprise and the persons. The gathered
data show that not even the managers not even the organization have
clearly defined the operational competences for the assemblers. Also there
is no clear definition on the knowledges, intellectual and social skills and
necessary attitudes to the workers of operational level.
Key-words: competences, operational competences, assemblers.
RESUMEN
La pesquisa que apoya este artículo valoró la competencia operacional de
trabajadores que actúan en el sector operacional de una empresa en Belo
Horizonte – Minas Gerais. Aunque el tema competencia tenga la producción
acadêmica expresiva, en el área de los profesionales del nivel operacional
- los ensambladores del metro electrónico – esto es una nueva revisión.
La metodología cualitativa apoyada por la entrevista fue utilizada con las
personas de los niveles estratégicos y táctico de la empresa, porque los
gerentes son el principal enlace entre lãs personas y la organización,
además de la toma de la articulación diaria como uma responsabilidad
entre ellos, la empresa y las personas. Los datos de esta
pesquisa muestran que los gerentes y la organización no tienen claramente definida la competencia operacional para los ensambladores.
También, no hay ninguna definición clara de conocimientos, habilidades
intelectuales y sociales y actitudes necesarias a los trabajadores del nivel
operacional.
Palabras
claves:
competência, competência
ensambladores.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
operacional,
David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
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1 INTRODUÇÃO
O conceito de competências envolve um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho (DUTRA, 2004). No estudo sobre competências, há ênfases voltadas
para a competência relacionada a um indivíduo, a equipes de trabalho ou
mesmo às organizações.
Em que pese a diversidade de estudos sobre competências tais
como: Lé Boterf (2003); Dutra (2004); Dugué (2004); Kober (2004), não
foram encontrados quaisquer um que se ocupe d as competências individuais de profissionais que ocupam cargo de nível operacional no setor de
medição eletrônica, especificamente aqueles denominados montadores
de medidores eletrônicos.
A relevância do estudo no segmento escolhido se deve ao fato que
no início dos anos 1990, o setor eletrônico tomou força. Segundo Martins
(1999), foi um período em que o país investiu em novas tecnologias, através de pesquisas no segmento eletrônico, o que fez com que a medição
eletrônica tivesse um grande desenvolvimento. Tal desenvolvimento também foi sentido na área de medição da empresa estudada. Buscando se
adaptar às novas tecnologias eletrônicas, essa organização também começou a investir na medição eletrônica, o que pode gerar implicações
relativas às competências operacionais requeridas no segmento profissional em análise.
No final dos anos 1990, quando este pesquisador começou a atuar na empresa, então como funcionário, já se verificava uma preocupação com os trabalhadores de nível operacional para que desenvolvessem
as competências necessárias para montar um medidor eletrônico com
qualidade. No período compreendido entre 1999 e 2004, já se constatavam na empresa investimentos expressivos no segmento eletrônico. Esses investimentos perduraram até o período em que o pesquisador lá
atuou. Certamente estes investimentos continuaram, porém não foi objeto deste estudo avaliar tal quesito.
A importância de se ter um quadro claro sobre essas competências para o segmento dos montadores de medidores eletrônicos sinaliza
como estratégia a ser considerada neste estudo, na medida em que as
demandas requeridas pelo advento da tecnologia eletrônica passarão a
exigir cada vez mais precisão. Neste sentido foi importante considerar as
competências operacionais necessárias a estes montadores, para que
os padrões de precisão sejam garantidos.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
Neste estudo, o embasamento sobre a importância de se obter a
avaliação dos gestores de nível estratégico e tático a respeito das competências operacionais dos montadores, recai sobre o fato de que segundo
Dutra (2004), são esses gestores os principais elos entre as pessoas e a
organização, e são responsáveis pela articulação cotidiana entre a empresa e as pessoas.
Competências neste estudo dizem respeito tão somente a determinadas atribuições voltadas para o processo operacional, no qual o
montador deve aplicar seus conhecimentos na prática. Refere-se, portanto, às habilidades operacionais requeridas durante a montagem dos
medidores eletrônicos, que constituem o saber fazer, embora, na literatura, tratar competências implique considerar o saber, o saber fazer e o
saber ser.
O objetivo deste artigo é analisar as competências motoras que
esses montadores precisam ter durante o processo de produção do medidor eletrônico. Segundo Leite e Goulart (2006) existem habilidades físicas, intelectuais e sociais. No estudo tratado, o foco foi as habilidades
físicas, que dizem especificamente às motoras e são aqui tratadas sob o
nome de competências operacionais.
Para efetuar a medição da energia elétrica consumida pelos seus
clientes, as concessionárias utilizam medidores de energia. Os modelos
mais comuns são os eletromecânicos aqueles popularmente denominados “relógios” em que o disco do medidor gira e marca o consumo. Esses
modelos são, ainda hoje, muito encontrados nas residências e podem ser
de uma só fase (monofásicos) ou mais de uma fase (polifásicos). O medidor eletrônico também pode ser monofásico ou polifásico e sua grande
vantagem é que é mais moderno e mais fácil de calibrar e de testar, além
de mais simples de instalar. Com tantas vantagens, os eletromecânicos
estão sendo substituídos aos poucos pelos eletrônicos nas concessionárias de energia elétrica, o que implica que progressivamente serão instalados em praticamente 100% das residências no Brasil.
Se os medidores eletrônicos já começaram a ser utilizados no
Brasil, justifica-se avaliar as competências de quem produz este produto.
Este estudo dará ênfase aos aspectos operacionais no campo das habilidades motoras de quem produz o medidor. Além disso, há escassez de
produção bibliográfica voltada para o setor operacional (BOMFIN e COSTA, 2008) e, muito menos para o segmento profissional montador de
medidor eletrônico. No entanto, o volume de pesquisas que estuda competências nos níveis gerenciais em detrimento dos operacionais, é abundante.
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
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O estudo concentre-se em uma das cinco empresas tidas como referência no Brasil de medidor eletrônico.
O problema orientador da pesquisa foi: Quais as competências
operacionais requeridas dos montadores de medidores eletrônicos segundo a avaliação dos ocupantes de cargos estratégicos e táticos de uma
empresa e segundo a concepção da referida empresa? Para responder
a esta pergunta foram elaborados os seguintes objetivos:
• Analisar a relação entre as competências operacionais concebidas pela empresa para os montadores de medidores eletrônicos
e a avaliação dos gestores, de níveis estratégico e tático, sobre
as competências operacionais requeridas para esses
montadores.
• Verificar se as competências estão formalmente redigidas em
algum documento ou se elas existem de maneira informal na organização;
• Analisar a avaliação feita pelos gestores de níveis estratégicos e
táticos sobre as competências operacionais requeridas para um
montador de medidor eletrônico.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 SOBRE HISTÓRICO E CONCEITUAÇÃO SOBRE COMPETÊNCIAS
É importante analisar a relação entre dois conceitos: o de qualificação e o de competências. Tomasi et al. (2004) afirmam que a noção de
qualificação torna-se cada vez mais frequente na literatura a partir da
Segunda Guerra Mundial. Ela nasce após a guerra de 1945, momento
que formaliza as aquisições dos movimentos sociais precedentes, em
particular das grandes greves de 1936. Após a Segunda Guerra Mundial,
os esforços europeus, sobretudo os franceses, reconstruindo seu país,
oportunizaram o desenvolvimento e o emprego de tecnologias e o avanço
do taylorismo. O momento se apresentava como de profunda transformação e, materializado no desaparecimento dos ofícios, ameaçava o trabalhador.
Nessa época, havia grande reivindicação para limitar as grandes
disparidades de salário, provenientes do modo incerto de fixação da remuneração para capacidades de trabalho. Os trabalhadores se organizaram e negociaram normas de referência, primeiro no nível da empresa,
depois da localidade e, finalmente, do ramo profissional. As normas cons-
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
tituíam tentativas de padronização e objetivação dos modos de comparação de diferentes capacidades de trabalho, visando a torná-las relativamente independentes dos atributos individuais dos trabalhadores.
Dugué (2004) afirma também que o sistema de qualificação é concebido em torno da noção de nível padrão homologado pelo diploma, o
que corresponde ao crescimento da divisão e da padronização do trabalho. A noção de qualificação representa, igualmente, uma base para pensar e construir a transmissão de conhecimentos profissionais. Nesse
sentido, ela não pode ser dissociada da criação do ensino profissional
que se instala progressivamente na primeira parte do século, durante um
longo processo conflituoso.
Leite e Goulart (2006, p. 81) afirmam que:
No contexto de qualificação, o que foi aprendido pelo trabalhador
no seu ofício permanece em segundo plano, a trajetória formal da
sua qualificação continua prevalecendo. Esse cenário vai ser modificado pela necessidade de comprometimento do trabalhador
em novos modelos de gestão no trabalho.
Com o surgimento de novos modelos de gestão, a partir dos anos
1970, assistiu-se ao surgimento do conceito de competências. Começou
a ser exigido do trabalhador não apenas conhecimentos formais e explícitos objetivados pelo diploma, mas também amplas habilidades cognitivas
e comportamentais, tais como iniciativa, responsabilidade, autonomia,
criatividade, cooperação, liderança, flexibilidade etc., para lidar com tarefas cada vez mais abstratas e complexas.
Tomasi et al (2004, p.09) dizem que “não basta ser qualificado, é
preciso ser competente”. O conceito de competência emerge em um
contexto de mudança, apresentando-se como mais uma tentativa de se
garantir melhor desempenho dos trabalhadores, maior comprometimento com o trabalho e, por consequência, maior produtividade.
Kober (2004) também defende que a noção de competência foi
colocada como uma alternativa mais adequada à noção de qualificação,
por estar mais sintonizada com o progresso técnico que aconteceu no
mercado. Segundo Kober (2004), passa-se de um modelo de carreiras
baseadas em tempo de serviço negociadas coletivamente, para outro de
trajetórias individuais. Segundo Dugué (2004), o que ocorreu foi que o
sistema de qualificação passou a ser fortemente atacado por não se adaptar às grandes evoluções do sistema de produção.
Autores franceses como Zarifian (2001), por exemplo, associa a
competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim
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às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que
ela produz ou realiza no trabalho. Já, no contexto americano, a competência é pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance (FLEURY, 2002).
Os conceitos de conhecimento, atitude e habilidade podem ser
ampliados quando Leite e Goulart (2006, p. 89) afirmam que “a competência individual inclui conhecimentos, habilidades e atitudes que o profissional deve apresentar, a fim de assumir as atividades previstas no processo de organização do trabalho sempre que um plano de gestão é efetivado”. Os autores definem cada um dos termos como sendo:
Conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenças
mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos, entendendo-se por relações causais as relações de causa e efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis
consequências [...].
As atitudes, por sua vez, encontram-se na base de uma série de
situações sociais e desempenham a função de ajudar na formação de uma ideia mais estável da realidade em que vivemos. Elas
constituem relações duradouras de diversos aspectos do mundo
social, que se armazenam na memória, tornando mais previsível o
ambiente circundante.
A expressão habilidade refere-se à capacidade do indivíduo de
aplicar seus conhecimentos na prática, é o saber fazer. É constituída por aptidões aprendidas pelo sujeito, que são necessárias à
atuação em papeis ocupacionais determinados (LEITE e GOULART
2006, p.89).
Leite e Goulart (2006) afirmam que, no campo das habilidades,
existem as físicas, intelectuais e sociais. Entre as habilidades físicas, existem as que são especificamente motoras. As habilidades intelectuais, por
sua vez, podem incluir a de lidar com números, a de redigir textos, a de
resolver problemas que requerem raciocínio. Existem, ainda, as habilidades sociais, que se aproximam significativamente das atitudes e que incluem conceitos como conduta assertiva, liberdade emocional, relacionamento interpessoal e convivência social.
Na linha francesa, a produção científica de Dadoy (2004) e Dugué
(2004) entre outros, discute, ainda hoje, o conceito de competência e o
diferencia, progressivamente, do conceito de qualificação profissional. Por
exemplo, Lê Boterf (2003) aborda o fato de que competência é colocar
em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente
pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos limitações de
tempo, recursos, etc. Além disso, Lê Boterf (2003) considera que a com-
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
petência é poder improvisar onde os outros não fazem mais do que repetir. Zarifian (2001, p.62) afirma que “competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante de situações profissionais com as quais o
indivíduo se depara”.
É oportuno lembrar que no estudo que sustenta este artigo, não
foram avaliadas competências organizacionais e de grupo, mas, sim, competências operacionais individuais dos montadores de medidores eletrônicos.
2.2 SOBRE COMPETÊNCIAS DO NÍVEL OPERACIONAL
O nível operacional é onde as tarefas são executadas. Zarifian
(1996) aponta para a importância das competências no nível operacional
quando diz que os trabalhadores precisam enfrentar o aumento da complexidade do trabalho, da complexidade técnica e realizarem arbitragens
em tempo real, no momento em que essas necessidades aparecerem. A
maior participação do trabalhador operacional é percebida, pois a tendência das organizações é aumentar a responsabilidade dos operadores sobre processos cada vez mais amplos e integrados. A competência sobre
os processos aumentou e as competências individuais tendem a se aproximar da competência coletiva em uma linha de produção. Não basta mais
o trabalhador que desempenha funções repetitivas, mecânicas e sem iniciativa.
É importante também destacar o argumento apresentado por
Schermerhorn Jr. e JOHN (1999) ao dar ênfase aos operadores em geral,
colocando-os no topo das organizações para que se possa atender às
demandas dos clientes. Segundo esse autor:
As organizações realmente progressistas estão fazendo muito mais
do que simplesmente reduzindo a escala operacional, cortando
empregos e introduzindo novas tecnologias na busca de uma
melhor qualidade. Elas estão mudando a verdadeira essência da
forma de fazer as coisas. A reengenharia de processos repensa e
radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de inovar e melhorar medidas críticas de desempenho, tais como custo,
qualidade, serviço e rapidez. Para atingir esses padrões, operários de todos os setores são convidados a esquecer como as coisas eram feitas no passado e como elas poderão ser feitas de
forma melhor no futuro. Também consistente com esses novos
valores está a pirâmide invertida da organização
(SCHERMERHORN JR. e JOHN, 1999, p.27).
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
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A pirâmide invertida destaca o foco nos clientes, que ocupam a parte superior da pirâmide e recebem os serviços diretamente dos funcionários
operacionais, apoiados pelos supervisores e gerentes de nível intermediário. Os gerentes gerais, por sua vez, dão apoio direto ao nível intermediário (SCHERMERHORN JR. e JOHN, 1999).
FIGURA 1: VISÃO DA “PIRÂMIDE INVERTIDA” DE ORGANIZAÇÕES
E GERÊNCIA.
Fonte: SCHERMERHORN JR. e JOHN, 1999, p. 28.
Por fim, cabe ressaltar que, apesar de poucas produções voltadas para o setor operacional (BOMFIN & COSTA, 2008), a área de produção se configura como setor importante nas organizações, e, como tal,
requer que se estude sobre a problemática das competências individuais
dos seus trabalhadores. Percebe-se que para o profissional se manter na
função, não é mais suficiente a qualificação. É necessário ir além. Por
isso, se faz urgente enfatizar as competências como alternativa de melhor avaliar o desempenho de cada funcionário, bem como evidenciar o
potencial de cada um.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
2.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A história da empresa X inicia-se na década de 1930. A marca da
empresa nasce baseada na natureza de um produto especializado e de
alta precisão, características que permanecem em sua cultura até o momento atual.
Em 1937, época de desenvolvimento industrial no país, a empresa
X recebeu uma encomenda feita pelo então prefeito de Belo Horizonte,
Otacílio Negrão de Lima, para a produção de 10.000 medidores de água
(hidrômetros), a fim de medir a água fornecida a todas as residências de
Belo Horizonte. Inicia-se a produção de hidrômetros que até hoje são fabricados em uma unidade industrial. Em 1939, a empresa X torna-se sociedade anônima. Nessa época, um fato que marca sua história foi que
em 1941, produziu material bélico para as forças armadas do Brasil na
segunda guerra mundial.
A visão empreendedora do seu fundador conduziu a empresa X
para uma posição de fabricante de hidrômetros muito respeitado. Com o
advento do regime militar na década de 60, expandiu sua produção de
hidrômetros. Essa produção foi alavancada pelo Plano Nacional de Água
e Saneamento – PLANASA, que previa a distribuição de água potável a
90% dos Brasileiros. Em busca de novos desafios e liderada por seu fundador em 1970, com o objetivo de expandir seus negócios, firma um contrato de licenciamento com a “Sangamo Company Limited” do Canadá
para fabricação de medidores de energia elétrica monofásicos. Em 1974,
buscando uma produção própria, a empresa X contratou um engenheiro
consultor para implantar novos processos produtivos. A expectativa na
época era de aprimorar a produção e, principalmente, o desenvolvimento
de novos produtos – a engenharia de desenvolvimento. O filho do fundador, nessa ocasião assumiu a diretoria industrial. Com o seu perfil voltado
para o desenvolvimento de novos produtos iniciou-se a produção de medidores de energia elétrica.
Os anos de 1970 foram de organização da fábrica para a produção e futura comercialização de medidores. Inicialmente foram concebidos os “medidores monofásicos”, que realizavam leituras contínuas, de
aplicação em residências. Com o término da parceria com a empresa
canadense, em meados da década de 70, a empresa X partiu para o
desenvolvimento de projeto e fabricação do “medidor polifásico”. Nessa
ocasião, era a única empresa brasileira que detinha a produção de todas
as linhas de medidores consumidos no país. Consolidava-se o nome da
empresa X nesse segmento, marcado como uma empresa inovadora e
que primava pela qualidade de seus produtos.
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Os anos 1990 foram marcados por inovações no modelo de gestão da empresa. Nesta década, inovações são introduzidas na gestão da
empresa X, na tentativa de responder à abertura do mercado brasileiro, à
globalização e à desregulamentação do setor elétrico. Em um período de
predomínio da competição internacionalizada, o estilo do fundador voltado para a precisão, mais o estilo do seu sucessor, baseado na descoberta e no desenvolvimento, pautaram as decisões relativas às mudanças
implantadas na década de 90. A empresa X focou mais na montagem do
que na produção e o controle de qualidade final da produção transferiu-se
para o processo, o que fez com que os funcionários operacionais e os
montadores de medidores eletrônicos tivessem um papel fundamental.
Surge na década de 1990 o medidor eletrônico na empresa. Nesta
década inicia-se o programa de privatizações das empresas estatais no
Brasil. A empresa X até então tinha um mercado estabilizado; ou seja, era
fornecedora das concessionárias de energia elétrica e das companhias
de tratamento de água, até então empresas estatais, situação que lhe
oferecia segurança. Diante das privatizações a empresa X passou a buscar, com mais intensidade, alternativas de atuação e também de gestão
dos seus negócios. Ao mesmo tempo em que passa a concorrer no mercado brasileiro com outras empresas internacionais, ela também passa a
introduzir seus produtos no mercado internacional, exportando, principalmente, para os países da América Central e para a América do Sul, sendo
os medidores de energia elétrica o principal item comercializado. Foi no
início de 1990 que a empresa X investiu em P&D – pesquisa e desenvolvimento – como uma estratégia competitiva/exportadora. Surge, então, a
era do medidor eletrônico, um produto de tecnologia avançada para fazer
frente às demandas do mercado. Sem dúvida, a evolução tecnológica da
medição também está associada à relação de custos e benefícios. Hoje,
o medidor eletrônico passa a ser um bem necessário para uma sinalização de consumo de energia elétrica. Esse medidor, para além das funções de medição, visa sinalizar o consumo em horas indevidas, entendidas como “hora de pico”, quando o consumo de energia é genérico e
elevado. Busca-se, assim, “não incentivar” o consumo nas “horas-depico” a fim de se evitar blecautes.
A empresa X além de produzir produtos com precisão durante toda
sua história teve sempre uma preocupação quanto à responsabilidade
social sustentando, no âmbito externo, alguns projetos sociais como a
parceria empresa-escola e o projeto “Empresa amiga da criança”.
Hoje é gerida por um conselho de acionistas, soberano para deliberar sobre qualquer assunto relativo a negócios da instituição. Respon-
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
dendo diretamente ao conselho de acionistas, a Diretoria Executiva, sob
a responsabilidade do Diretor Presidente, é responsável pela operação
da empresa. Atualmente, está estruturada em quatro segmentos de negócios que conjuntamente, atuam em um mercado global, altamente exigente e dinâmico. Os Negócios Medidores de Energia Elétrica, Equipamentos & Instrumentos, Soluções em Medição de Energia e Automação
Predial formam um comprometimento comum com os resultados dos
seus clientes e acionistas, preocupados em manter viva a parceria com
todos os seus públicos de relacionamento e de ter uma atuação socialmente responsável, embasada por estratégias que possibilitem seu desenvolvimento contínuo.
O negócio equipamentos e instrumentos oferecem aos seus clientes soluções em inspeção e calibração na medição de energia, perdas
na medição de energia, manutenção do sistema elétrico, compensação
de reativos e teleproteção de linhas de transmissão.
A área de Soluções em Medição de Energia atua no gerenciamento
do consumo e no uso racional de energia elétrica. Seus produtos e serviços possibilitam, entre outros, o estudo para a compensação da energia
reativa, a automação da medição através da telemedição com possibilidades de aplicação de tarifas especiais, o controle da medição tendo como
objetivo a redução de perdas comerciais e o gerenciamento de carga pelo
lado da demanda com corte e religamento de cargas no ponto de medição ou do faturamento de consumidores selecionados. Tais soluções visam atender, principalmente, às concessionárias de energia, grandes indústrias, centros comerciais e os condomínios.
O negócio automação predial trata de uma solução que visa
automatizar a leitura e o bloqueio individual de água, gás e energia elétrica
em condomínios residenciais e comerciais. O grande diferencial desse
projeto é a individualização da medição, ou seja, com sua implementação
nos condomínios, cada unidade passa a pagar exatamente por aquilo que
consumir.
A empresa X conta, atualmente, com cerca de 500 funcionários
sendo que, aproximadamente, 90 funcionários atuam no setor operacional
de produção do medidor eletrônico. Os medidores de energia, principalmente o eletrônico, configuram-se hoje como o carro chefe da empresa e
é sem duvida, um grande aliado ao consumo racional de energia elétrica
no Brasil. Esses medidores são projetados e fabricados de acordo com
as principais normas de qualidade atualmente existentes: ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), NEMA (National Electrical
Manufactors Association), ANSI (American National Standards Institute),
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
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IEC (International Electrotechinical Comission) e estão presentes em diversas empresas no Brasil e exterior, assegurando um alto desempenho
de funcionamento.
3 METODOLOGIA: ETAPAS, MÉTODOS E POPULAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa foi desenvolvida através de três etapas, compreendendo: Entrevista informal com a direção para coleta de dados sobre a
empresa, realização de entrevista individual junto aos gestores, análise
dos dados coletados.
• ETAPA I – Entrevista informal com a direção
Foram coletados dados via entrevista informal junto à direção, o
que, somado à experiência do pesquisador, por ter trabalhado na referida
organização, facilitou a interação, entendimento e atualização de dados
após quatro anos do seu desligamento da empresa. Através da entrevista
informal, também foram coletados outros dois dados: Todos os gestores
participantes da entrevista desta pesquisa possuem pelo menos curso
superior completo, além de terem participado de um treinamento gerencial
sobre competências no ano de 2004. Complementando dados sobre o
histórico da organização, também através desta entrevista informal, observou-se que a empresa X atualmente conta com 4 unidades de negócio, com cerca de 500 funcionários sendo que, aproximadamente, 90 funcionários atuam no setor operacional de produção do medidor eletrônico.
Os medidores de energia principalmente o eletrônico, configura-se hoje
como o “carro chefe” da empresa e é um grande aliado ao consumo racional de energia elétrica no Brasil.
• ETAPA II – Entrevista individual junto aos gestores
As entrevistas sobre competências com os gestores ocorreram
no período compreendido em maio de 2008. Participaram 2 gestores do
nível estratégico (Presidente da empresa e Diretor geral) e 7 gestores do
nível tático totalizando nove entrevistas. As entrevistas foram conduzidas
pelo pesquisador. Com relação aos cargos da empresa, verifica-se:
• O diretor geral tem ascendência sobre todos os outros cargos
• Os cargos de coordenador de produção, coordenadora operacional
e líder de qualidade estão subordinados ao Gerente de produção,
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
• A gerência de suporte técnico está ligada diretamente ao Diretor
Geral
• A gerência de RH está ligada diretamente à presidência da empresa
As entrevistas foram realizadas no ambiente de trabalho do entrevistado, em local pouco sujeito a interrupções e interferências externas.
Cada entrevista teve uma duração aproximada de meia hora, com algumas variações para mais e menos de 10 minutos causadas pela maior
ou menor eloquência de cada entrevistado. Cabe ressaltar que todos os
entrevistados foram extremamente cooperativos e gentis, contribuindo de
forma muito positiva com a pesquisa.
3.1 SOBRE AS COMPETÊNCIAS DEFINIDAS PELA EMPRESA
Buscando responder ao primeiro objetivo específico, foi pesquisada
qual a avaliação da empresa sobre as competências operacionais dos
montadores.
Foi verificado com a direção da empresa e o departamento de RH
que as competências estão redigidas num documento formal da empresa. Ao analisar o respectivo documento observa-se que não existem competências operacionais claramente definidas. Conforme estabelecido por
Dutra (2004), existem no documento da empresa determinados conhecimentos, habilidades e atitudes para o montador, mas nota-se que as habilidades e atitudes não são diferenciadas, além disso, não existem definições de habilidades motoras, intelectuais e sociais conforme estabelecido por Leite e Goulart (2006).
• ETAPA III – Análise dos dados
Entre os dados coletados chamou a atenção o fato de que todos
os entrevistados citaram competências de maneira geral, não se limitando somente às operacionais, como questionado pela entrevista.
Nenhum dos entrevistados citou claramente o conceito sobre competências operacionais. Registra-se, também, o fato de que nenhum dos
gestores explica o termo competências de acordo com o conceito estabelecido por Dutra (2004, p.30) que afirma que “Competências envolve
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
a pessoa exercer seu trabalho”.
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
81
Não existe consenso entre os gestores sobre a concepção da
empresa, pois, o gerente de produção afirma que as competências estão
estabelecidas, porém, e sabendo-se que o coordenador de produção e a
coordenadora operacional são subordinados a este gerente de produção,
é de se estranhar o fato do coordenador de produção afirmar que “Estão
em fase de formação” e a coordenadora de produção afirmar que “Devem estar, mas se estiver, com certeza está desatualizada”. Ou seja,
dentro do setor de produção onde são produzidos os medidores eletrônicos, não existe alinhamento entre os gestores sobre o tema de pesquisa.
Outro fato que merece destaque é o gerente de vendas afirmar que: “Devem estar concebidas, não sei”. Ou seja, o fato do gestor responsável
pela venda dos medidores ao mercado nacional e internacional não ter
conhecimento, se as competências de quem fabrica o produto que ele
vende estão estabelecidas, reforça a falta de alinhamento entre os gestores
da empresa.
Verificou-se que somente o presidente, diretor geral, gerente de
produção e gerente de RH, informam saber que existe na empresa um
registro das competências operacionais dos montadores de medidores
eletrônicos, o que demonstra falta de alinhamento na empresa.
Constatou-se que o líder de qualidade e o gerente de suporte técnico, nunca tiveram acesso ao documento de registro das competências.
Uma contradição observada, neste caso, é que estes gestores afirmam
que as competências já se encontram concebidas pela empresa. Este
fato reforça a ideia de que existe uma falta de alinhamento entre os gestores
e consequentemente as orientações para os respectivos montadores.
Buscou-se detectar qual era a avaliação dos gestores com relação às competências operacionais requeridas para os montadores. Cabe
ressaltar que todos os entrevistados (num total de 9 pessoas) não se
limitaram a responder somente sobre as competências operacionais, mas,
de forma espontânea, responderam sobre as competências de maneira
geral que consideram importantes para um montador de medidor eletrônico. O QUADRO 1 apresenta a avaliação de cada gestor sobre as competências dos montadores. Todas as competências apontadas pelos
gestores na entrevista fazem parte deste QUADRO, com a correspondência do gestor ou gestores que a citaram. Observa-se claramente que,
apesar do questionamento ter sido feito sobre as competências
operacionais dos montadores, os gestores não se limitaram a falar somente das competências operacionais, mas também citaram outras competências.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
QUADRO 1 - AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
OPERACIONAIS PELOS GESTORES
Cargo
Presidente
Avaliação
Eles precisam de visão sistêmica, do conhecimento do todo,
ou seja, saber o que o trabalho deles interfere para a
empresa, conhecer bem do processo que fazem. Hoje a
tecnologia é que impulsiona nossa empresa e os
montadores precisam conhecer bem esta tecnologia. Ter
habilidade e conhecimento para trabalhar com a tecnologia
eletrônica é fundamental. Precisam de habilidades de
montagem e conhecer os padrões operacionais que regem
seu trabalho. Precisam ter um bom conhecimento técnico do
produto e coordenação motora, além de prática na
montagem, se possível de outras empresas. Meu foco maior
esta nas competências dos gerentes e outros diretores da
empresa. Eles precisam estar em sintonia um com o outro.
Diretor Geral
Gerente de
Produção
Tudo é uma cadeia só, os operadores precisam ter um
conhecimento do todo, conhecer o padrão operacional do
trabalho deles, ter habilidades de montagem e fazerem as
coisas acontecerem. Eles precisam ter pelo menos primeiro
grau completo. Nas competências motoras, vejo que quanto
maior a prática para eles montarem, melhor. Eles precisam
ter habilidades para soldar, precisam de habilidade para
montar uma placa de circuito impresso, pois, às vezes, o
componente vem montado errado ou até mesmo com
defeito. Precisam ter um bom conhecimento da calibração
final, pois, quem faz isso é o operador, a inspeção final é
responsabilidade dele e dessa maneira que a empresa acha
que deve acontecer: Eles têm que ser responsáveis por
tudo, precisa resolver os problemas na hora que
aparecerem, precisam consertar o problema no momento
em que acontecer. O pessoal tem que ser mais mão na
massa, ter vontade de fazer as coisas acontecerem, ter boas
noções de informática, saber trabalhar em equipe e, sem
dúvida, pró atividade, pois acontecem problemas todos os
dias na linha de produção.
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Cargo
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Avaliação
Líder de
Qualidade
O medidor eletrônico foi um grande avanço da empresa.
Sinto muito orgulho de participar disso e todos nós hoje
precisamos para nos manter no mercado estar atentos a
tecnologia que muda constantemente. Na minha opinião,
ser competente hoje é saber se adaptar a esta tecnologia
eletrônica que veio para ficar e cada dia nos surpreende
com novas coisas. Mesmo com esta tecnologia eletrônica,
não significa que o montador não precisa ser competente,
pelo contrário, ele só tem que agora ter uma competência
diferente. De maneira geral, os montadores precisam seguir
o procedimento, pois existe um padrão operacional que
deve ser seguido, eles não podem ficar inventando muito,
é só seguir o procedimento, precisam ter organização,
paciência para montar o medidor, resolver os problemas
que aparecem na linha de produção todo momento. Saber
trabalhar em equipe e estabelecer planos de ação para
solução de problemas. Precisam ter pelo menos segundo
grau completo, senão fica difícil para seguir os padrões
operacionais. Em termos de habilidades motoras precisam
ter habilidade manual, habilidade para soldar e habilidades
para lidar com eletrostática na linha de produção.
Gerente de
Vendas
Na minha visão, os operadores precisam ter nível mínimo
de segundo grau completo, ter uma visão geral da empresa
e também pensarem em inovações para melhorar a
produção. Em termos de competências motoras, enxergo
a habilidade de montar o medidor de maneira geral, eles
precisam montar com qualidade o medidor porque preciso
de muita produção para vender. Os pedidos estão
crescendo muito a nível Brasil e exterior e não podemos
perder esta oportunidade de vender muito. Não adianta
também só ter habilidade motora, este pessoal precisa ter
atitude pró-ativa e saber fazer as coisas bem feitas para
não ter problema. Pró-atividade deles é fundamental.
Coordenador
de Produção
Ele precisa ter muita coordenação motora e habilidade
manual para trabalhar no processo do medidor eletrônico
e no mínimo segundo grau completo. Ele precisa também
ter habilidade com solda, pois precisa soldar alguns cabos
e às vezes até componentes. É fundamental visão sistêmica
da empresa e também ter habilidade de montar placa de
circuito impresso caso seja necessário. A placa vem pronta
do fornecedor, mas pode ser que em algum caso, seja
necessário mexer nela. Estou avaliando uma matriz de
treinamento para os operadores e acho que sua pesquisa
vai me ajudar. Aqui na produção, estamos sentindo que
precisamos definir melhor os treinamentos para o
montador exercer seu trabalho com precisão. Mesmo
com esta tecnologia eletrônica, não significa que o
montador não precisa ser competente, pelo contrário,
ele só tem que agora ter uma competência diferente.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
Cargo
Avaliação
Coordenador
Operacional
De maneira geral, na minha opinião, competentes eles são
e muito, pois a todo momento produzem e realizam um
trabalho que dá lucro para a empresa. Dá gosto de ver.
Eles precisam conhecer a empresa como um todo. As
habilidades operacionais são eles que vão adquirir, na
prática do dia a dia do conhecimento que eles possuem,
eles vão adquirindo estas habilidades. Eles precisam saber
encaixar e conectar as peças, trabalhar com solda, pois tem
que avaliar se a solda ficou bem feita e saber também
trabalhar com estática na hora da operação. O ideal é que
eles já tenham uma experiência mínima industrial com
prática de montagem, só o segundo grau completo não
adianta nada, mas pelo menos acho interessante o segundo
grau. Eles precisam fazer de tudo aqui dentro: montam,
aferem e testam os medidores. Eles precisam ter
pró-atividade, saber trabalhar em equipe, ou seja, um ajuda
o outro. Aqui dentro, nós somos uma família.
Gerente Suporte
Técnico
A pessoa precisa possuir habilidade e um perfil para
trabalhar com um produto eletrônico, pois este equipamento
é muito mais sofisticado que o eletromecânico, requer muito
mais precisão. Quando digo perfil, é ser organizada, saber
lidar com equipamentos eletrônicos com estática, Além
disso, precisa ter um conhecimento técnico básico do
produto, só montar e não saber o que esta montando não e
válido.Habilidade manual que pode desenvolver a medida
que vai tendo mais pratica , saber olhar os resultados dos
testes e dizer se estão bons ou não. O operador não mexe
na placa eletrônica, portanto, precisa basicamente saber
encaixar peças. A visão sistêmica da empresa e visão da
importância dos clientes também e fundamental. Esse
pessoal tem uma visão muito restrita e por isso, os
problemas são muitos. Precisam ter muito mais habilidades
e competências.
Gerente de RH
As habilidades motoras são as que constam na descrição
de competências para estes operadores. De maneira geral,
o operador precisa ter um treinamento mais refinado do
medidor eletrônico, conhecendo a técnica mais de perto,
ele precisa de mais visão sistêmica, saber como a empresa
funciona e como o trabalho dele interfere para o futuro da
empresa. Ele precisa se sentir fazendo parte do produto.
Penso que a empresa ainda precisa consolidar a produção
do medidor eletrônico e isto vai fazer os gestores darem
mais atenção a eles, pois as exigências para os montadores
de medidores eletrônicos são muito maiores do que para
os montadores de medidores eletromecânicos. Quem se
destaca no eletromecânico tem a chance de ir para o
eletrônico. Agora, o produto é bem sensível e se não tiver
coordenação motora e paciência, não dá certo. O produto
é muito sensível e delicado, precisa ter muito cuidado
para montar.
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
85
Fonte: dados das entrevistas.
Ainda em relação a este quadro, verifica-se que com relação às
competências operacionais o foco desta pesquisa, pode-se retirar do quadro acima as seguintes indicações de competências apresentadas pelos
gestores: habilidade manual, coordenação motora, prática em montagem,
habilidade em montar placas de circuito impresso, habilidade com solda,
habilidade com descargas eletrostáticas. Observa-se que não existe um
consenso entre os gestores sobre estas habilidades motoras requeridas
aos montadores.
O QUADRO 2 apresenta as competências requeridas aos
montadores de medidores eletrônicos na concepção dos gestores. Podese observar que não existe alinhamento entre os gestores. Observou-se
que todos os gestores consideram preocupante a falta de alinhamento e
embora o foco da pesquisa tenha sido competências operacionais, o presidente da empresa sinaliza preocupação com a falta de alinhamento entre
os gestores, o que pode trazer impacto para a empresa não somente
para o tema competências operacionais, mas também para outros temas de debate na empresa.
QUADRO 2 - COMPILAÇÃO DAS RESPOSTAS DA
AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
OPERACIONAIS PELOS GESTORES
Fonte: dados da pesquisa.
Vale ressaltar o fato de que o Gerente de Produção tem uma visão
diferente sobre qualificação para demonstrar as competências, quando
comparado com o coordenador de produção, assim como em relação à
coordenadora operacional e o líder de qualidade. Ele defende a ideia de
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
86
Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
que os operadores precisam ter pelo menos primeiro grau completo, e seus
subordinados afirmam que esses operadores precisam de, pelo menos, o
segundo grau completo. Lê Boterf (2003) aponta para o fato de que a noção
de qualificação reconhece em uma ou mais pessoas capacidades requeridas
para exercer uma profissão, um emprego ou uma função. Tais capacidades
requeridas não estão alinhadas no departamento de produção.
Outro dado importante são os relatos individuais dos gestores do
departamento de produção, onde se constatam posicionamentos bem
divergentes. Como exemplo cita-se o fato de que os coordenadores de
produção e líder de qualidade afirmam que não existe alinhamento entre
os gestores, enquanto o gerente acha estranho não haver, pois todos são
da mesma empresa.
As opiniões também são divergentes quanto à experiência em indústria eletrônica, como condição fundamental de qualificação para que o
profissional desempenhe com eficácia as suas competências. O diretor
geral e a coordenadora operacional citam como importante ter esta experiência, enquanto os outros gestores nada mencionaram sobre isso.
Outro ponto de destaque é que todos os gestores afirmam que os
montadores precisam ter uma visão sistêmica da empresa. Quando citado este item, todos foram unânimes em dizer que visão sistêmica seria
conhecer a empresa como um todo e saber o que o trabalho deles influencia no futuro dela. Nota-se que, apesar de citado por oito gestores, este
item não faz parte das competências requeridas aos montadores.
4 CONCLUSÃO
A pesquisa realizada permitiu evidenciar que, na organização
pesquisada, a maior preocupação, desde o início da produção do medidor eletrônico até o momento atual, foi com as competências gerenciais,
em detrimento das competências do nível operacional.
Os resultados mostraram uma fragilidade da empresa no que diz
respeito ao conhecimento do corpo de gestores sobre competências
operacionais. Evidenciou-se, também, que apesar de todos terem pelo
menos o curso superior, conforme confirmado na entrevista informal feita
junto à direção da empresa, e embora este dado não fosse alvo da pesquisa, chamou atenção do pesquisador o fato de que os gestores não
têm qualquer informação sobre o conceito de competências. Nenhum deles
citou o conceito de competências como sendo conhecimento, atitude e
habilidade, segundo visão de Dutra (2004).
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David Ferreira Bonfim e Marco Túlio Rodrigues Costa
87
Evidenciou-se que na organização pesquisada não existe uma
relação entre as competências operacionais concebidas pela empresa para os montadores de medidores eletrônicos – e a avaliação dos gestores
de níveis estratégico e tático sobre as mesmas, ainda que tais competências não sejam claramente definidas.
Com relação às competências operacionais, ou habilidades
motoras, algumas são citadas pelos gestores, tais como: habilidade manual, coordenação motora, prática de montagem, habilidade para montar
placas de circuito impresso, habilidade com solda, habilidade com descargas eletrostáticas. Tais competências não são um consenso entre os
gestores, o que reforça falta de alinhamento de pensamentos entre eles
sobre as competências operacionais requeridas para o nível operacional.
Tais resultados indicam que não foi possível, neste momento da
empresa estudada, estabelecer quais competências operacionais serão
mantidas, retiradas ou acrescentadas no documento formal da mesma.
Cabe acrescentar mais algumas impressões do pesquisador a respeito do tema e também para futuros estudos. Foi evidenciado que existe
uma preocupação dos gestores com relação à mobilização de conhecimentos e competências por parte dos montadores para fazer frente aos
desafios do mercado. Tal impressão deve-se ao fato de que todos os
gestores pesquisados não terem se limitado a citar somente as competências operacionais dos montadores, mas também citaram outras competências que, apesar de não estarem alinhadas entre eles, mostram que se
preocupam com a preparação dos montadores de medidores eletrônicos.
Essa preocupação parece ser válida devido à importância dada
por estes profissionais. Contudo, fica uma questão para estudos posteriores no que diz respeito a investigar sobre a formação dos gestores e sua
capacitação em termos de competências para que possam determinar
de maneira eficaz não somente as competências operacionais, mas também, os conhecimentos, atitudes, habilidades sociais e intelectuais para
estes profissionais.
Espera-se que este estudo possa servir como uma das referências sobre competências do nível operacional nas empresas, assim como
para que outros estudos complementares sejam conduzidos pela empresa estudada para aprofundar o entendimento das competências requeridas
aos montadores de medidores eletrônicos.
Por fim, tendo em vista que toda e qualquer organização do setor
produtivo tem, em seus quadros, profissionais de níveis operacionais e,
que, como tais, são diretamente responsáveis pela produção entende-se
que necessário se faz difundir mais sobre competências para o segmen-
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
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Competências Operacionais dos Montadores de Medidor...
to operacional. Desta forma, pode-se contribuir para melhor alinhamento
entre as competências organizacionais e gerenciais que, em geral, apresentam número expressivo de pesquisas e publicação, conforme foi
alertado nos argumentos para a condução desta pesquisa.
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Paulo: Atlas, 2001.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 65-89, 2009-2.
Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
91
CULTURA E QUESTÃO DE
GÊNERO NAS ORGANIZAÇÕES
CULTURE AND GENDER
IN ORGANIZATIONS
ANA CAROLINA BUSTAMANTE
___________________________________________________________
mestranda em Organizações e Desenvolvimento
da UNIFAE - UNIFAE –
Centro Universitário Franciscano do Paraná
GISLAINE TELES RODRIGUES POTTA
___________________________________________________________
mestranda em Organizações e Desenvolvimento
da UNIFAE - UNIFAE –
Centro Universitário Franciscano do Paraná.
OSMAR PONCHIROLLI
___________________________________________________________
Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC –
Universidade Federal de Santa Catarina e
Professor do Mestrado em Organizações e Desenvolvimento
da UNIFAE - UNIFAE –
Centro Universitário Franciscano do Paraná.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
92
Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
93
RESUMO
Na chamada era industrial, da era Taylorista, a aceitação da mulher no
mercado de trabalho era altamente restrita, mínima, o sexo masculino era
quase que absoluto nas indústrias e fabricas. Mas as mudanças veem
acontecendo em um ritmo nunca visto anteriormente. Verifica-se cada
vez mais o ingresso do sexo feminino nas instituições de ensino superior
e nas organizações. Entretanto esse percentual de inserção do sexo feminino ainda é muito baixo e inferior ao sexo oposto. Então se questiona:
apesar de toda essa mudança até mesmo na cultura das organizações,
porque ainda existe um diferencial tão substancial entre os sexos no que
tange o mercado de trabalho? Para tanto este artigo tem como objetivo
analisar a disparidade de sexo e suas relações de trabalho nas organizações, a partir do estudo da cultura no conceito da antropologia e nas teorias organizacionais. Verificando as transformações sociais a partir da
inserção da mão-de-obra feminina no mercado de trabalho e em outros
segmentos. Analisando os impactos econômicos-políticos e sociais, segue um panorama de perspectivas de melhorias tanto para a mulher quanto
para a sociedade. A metodologia utilizada neste artigo possui caráter descritivo, pois expõe características de determinado assunto ou fenômeno,
buscando explicá-lo e estabelecer correlações entre as variáveis. Após
toda a pesquisa efetuada a diversos autores, observou-se que embora a
mulher esteja conseguindo aumentar a sua participação no mercado, essa
ainda é muito pequena, necessitando de maiores transformações na
maneira de pensar dos autores das organizações, na sua cultura e uma
incessante busca por parte do sexo feminino em se sobressair neste
mercado.
Palavras-chave: Cultura, Educação, Gênero, Organização, Trabalho.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
94
Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
ABSTRACT
In so-called industrial era, Taylorist era, the acceptance of women in the
labor market was highly restricted, the male was almost absolute in the
industries and factories. But the changes is happening as we never seen
before. It is increasingly the entry of women in higher education institutions
and organizations. However, this percentage insertion female is still very
low and below the opposite sex. Then the question: despite all this change
even in organizational culture, why there is still a very substantial difference
between the sexes in the labor market? This paper is to analyze the
difference in sex and their working relationships in organizations, from the
study of culture in the concept of anthropology and organizational theories.
Checking the social changes from the insertion of the labor force of women
in the labor market and other segments. Analyzing the impacts of economic
and social policy, follows an overview of prospects for improvements to
both the woman and for society. The methodology used in this article is
descriptive, because it exposes the characteristics of a subject or
phenomenon, seeking to explain it and to establish correlations between
variables. After all the research done several authors observed that although
the woman is able to increase their market share, this is still very small,
requiring major changes in the minds of the authors in organizations, in
their culture and a relentless quest for the female to excel in this market.
Keywords: Culture, Education, Gender, Organization, Work.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
95
1 INTRODUÇÃO
O estudo das questões relacionadas às mulheres vem ganhando
cada vez mais espaço em diversas literaturas como sociais,
organizacionais, econômicas, dentre outras. O interesse por este tema
se deve a diversos fatores como mudanças nos hábitos culturais, comportamentos e pensamentos ocorridos a partir do século XX. Uma mudança cultural que marcou bastante foi o fato da transformação do papel
da mulher de dona de casa, responsável por apenas afazeres domésticos, para um horizonte que se abria com oportunidades de trabalho remunerado. As mulheres foram ganhando espaço no mercado de trabalho, embora ainda exista uma diferença de gênero no que tange as atividades e remunerações.
Diante deste contexto, o presente artigo promove uma visão do
ambiente organizacional e de sua cultura, uma vez destacando a questão
de gênero recorrente da disparidade do sexo nas organizações. Quando
se fala da inserção da mulher no mercado de trabalho é imprescindível
destacar a divisão sexual do trabalho em que a partir dos anos 80 surgem
diversos estudos sobre a participação feminina no trabalho, sendo ainda
difícil encontrar dados precisos não somente da participação feminina,
mas da valorização do seu trabalho e elucidar os desafios enfrentados
pela mulher em diversos setores – familiar, social, profissional.
A entrada da mulher no mercado de trabalho é mais recente que a
do homem, porém com a inserção da mão-de-obra feminina tanto no mercado de trabalho quanto em outros segmentos, provocaram mudanças
profundas na sociedade como: econômicos-políticos e sociais.
Embora haja as disparidades do sexo, luta de classe e gênero,
mulher submissa ao homem, inferiorizada, duplamente explorada pelo
capital, é a mulher capaz de lutar por sua emancipação e fazer uma ação
transformadora contra as formas histórico-sociais da opressão masculina, a nova realidade surge desenhada, com novas conquistas e novos
valores, buscando uma sociedade mais democrática, onde as diferenças
sejam livremente, expressas aceitas e utilizadas nas relações entre homens e mulheres, pois vivemos em um cenário dinâmico e competitivo,
as mudanças acontecem em velocidade nunca antes vivenciada, a educação passa a ser um fator chave para a mudança de cultura, para a
quebra do paradigma de que apenas o sexo masculino pode ocupar cargos elevados nas organizações, cada vez mais se verifica o ingresso
feminino nas instituições de ensino superior em cursos que antes eram
ocupados apenas pelo sexo oposto, é a mulher conquistando seu espaço
pela educação.
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96
Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
2 A EDUCAÇÃO E CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 A EDUCAÇÃO TRANSFORMADORA DA CULTURA
As mudanças na sociedade ocorrem como processos históricos
norteadas em ações de: romper, adaptar, inovar, reelaborar, dar respostas novas às mesmas situações, mas que também são capazes de criar
situações novas (FREITAS, 2000). Assim surgem as mudanças no processo cultural, social e histórico, cada vez mais aceleradas, diferente das
outras mudanças ou até mesmo do desenvolvimento, a complexidade é
vivenciada num contexto dinâmico, com elementos das forças sociais
numa sociedade em produção contínua e inacabada.
Temos uma educação que em todos os cantos do mundo está na
berlinda, os educadores tem uma gama de aprendizagem e ao mesmo
tempo criados pela complexidade, questiona-se a rapidez de informação
com que são afirmados, integrados (FREITAS, 2000, p. 21) e tentam contribuir para que os alunos desenvolvam a capacidade de aprenderem com
as próprias circunstâncias e que o aluno aprenda a aprender.
A mudança cultural e educacional provoca um choque entre duas
instituições: família e escola:
Duas grandes cobranças têm sido feita às escolas, e elas estão
sem saber agir. A primeira diz respeito ao seu papel como substituto da família e daquilo que era transmitido às crianças durante a
primeira infância. Quer-se deixar a cargo da escola o aspecto afetivo,
formador da auto-estima, e também a noção de limites. Formadora de responsabilidade para consigo e para com os outros, mas
ela não tem estrutura para assumir uma tarefa desse porte. [...] A
segunda cobrança está diretamente ligada à primeira, mas é de
caráter moral: ou seja, a família, escudada na religião, era responsável pela transmissão dos conteúdos que fundam uma ética, uma
responsabilidade, uma noção de transcendência, uma imagem
do outro. Sem “família” e sem “religião”, caberia às escolas fornecer os inputs para o desenvolvimento moral dos futuros adultos.
(FREITAS, 2000, p. 21).
Vivemos numa sociedade dinâmica, com tecnologia de informação em tempo real e o conhecimento é cada vez mais provisório,
instrumentalizado e fragmentado. A utilização do conhecimento está conforme sua valorização de “serve ou não serve”, para ser ensinado e aprendido conforme sua prática. Lembrando que a escola é o primeiro lugar de
competição, a capacidade adaptativa e o melhor aproveitamento do tempo, ajuda a melhorar a qualidade do competidor, o mundo mais competiti-
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
97
vo prepara a criança desde cedo para uma sociedade de ganhadores e
perdedores. (FREITAS, 2000).
Estamos numa crise, em que se discute sobre educação e cultura buscando caminhos e respostas para conduzirem novas ações, ao
novo mundo altamente competitivo, formando pessoas desde cedo para
competirem entre si, em que todo o conhecimento disponível deve ser
capitalizado, no critério da utilização de que serve ou não serve para a
prática. E esse novo mundo competitivo muitas vezes pode gerar um
entendimento errôneo do que vem ser a cultura, pois a cada momento é
uma nova exigência imposta por supostas regras da sociedade e as pessoas tendem muitas vezes a perder a noção de valores, atitudes, entre
outros. Diante disso, se faz necessário apresentar os conceitos abordados por diversos autores sobre a terminologia cultura.
2.2 O PROCESSO DE CULTURA E ORGANIZAÇÃO
A cultura é um conceito multifacetado, difícil de ser medido e complexo, ao mesmo tempo existe uma variedade de definições para cultura.
Viajemos pelos antecedentes históricos do conceito de cultura e encontramos uma definição segundo Edward Tylor1 (1958, apud LARAIA, 2001,
p.25) “tomado em seu amplo sentido etnográfico é esse todo complexo
que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo jovem como membro
de uma sociedade”. Torna-se assim base da cultura como o indivíduo
sendo o perpetuador da cultura fortemente marcada pelo caráter de aprendizagem em oposição a ser transmitido por mecanismos biológicos, por
sua vez Tylor define pela primeira vez o conceito de Cultura.
Lembrando que para Tylor a cultura é todo comportamento que
pode ser aprendido, tudo aquilo que independe de transmissão genética,
do ponto de vista da antropologia é um fenômeno natural. Segundo Edward
Tylor (1958, apud LARAIA, 2001, p.30-32):
Nossos investigadores modernos nas ciências de natureza
inorgânica tendem a reconhecer, dentro e fora de seu campo especial de trabalho, a unidade da natureza, a permanência de suas leis,
a definida sequência de causa e efeito através da qual depende
1
Edward Taylor, 1871 Primative Culture, Londres, John Murray & Co. Nova Iorque,
Harper Torchbooks. 1958 parte I, p.1].
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Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
cada fato. Apoiam firmemente a doutrina pitagoriana da ordem no
cosmo universal. Afirmam, como Aristóteles, que a natureza não é
constituída de episódios incoerentes, como uma má tragédia. Concordam com Leibniz no que ele chamou “meu axioma, que a natureza nunca age por saltos”, tanto como em seu “grande princípio,
comumente pouco utilizado, de que nada acontece sem suficiente
razão”. Nem mesmo no estudo das estruturas e hábitos das plantas
e animais, ou na investigação das funções básicas do homem, são
ideias desconhecidas. Mas quando falamos dos altos processos
cio sentimento e da ação humana, do pensamento e linguagem,
conhecimento e arte, uma mudança aparece nos tons predominantes de opinião. O mundo como um todo está fracamente preparado
para aceitar o estudo geral da viela humana como um ramo ela
ciência natural. Para muitas mentes educadas parece alguma coisa
presunçosa e repulsiva o ponto de vista de que a história da humanidade é parte e parcela da história da natureza, que nossos pensamentos, desejos e ações estão eles de acordo com leis equivalentes àquelas que governam os ventos e as ondas, a combinação
elos ácidos e das bases e o crescimento das plantas e animais.
Continuando a passear pelo desenvolvimento do conceito de cultura Laraia percorre pesquisando um antropólogo americano chamado
Alfred Kroeber2 (1876-1960) que se preocupa em evitar a confusão entre
orgânico e cultural, mostrando como a cultura atua sobre o homem:
O homem é o resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele
é um herdeiro de um longo processo acumulativo, que reflete o
conhecimento e a experiência adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam. A manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural permite as inovações e as invenções. Estas
não são, pois, o produto da ação isolada de um gênio, mas o
resultado do esforço de toda uma comunidade. (ALFRED
KROEBER, 1949, apud LARAIA, 2001, p.45)
Com isso verifica-se que o processo de conceituação do que é
cultura não circula somente no âmbito etnográfico, natural, e orgânico, é
fragmentado por várias reformulações até chegarmos às teorias modernas sobre cultura e o que se aplica no meio organizacional. Para Laraia
(2001) a perspectiva das teorias modernas é facilitada quando se estuda
o antropólogo Roger Keesing3 que apresenta em seu artigo “Theories of
1
2
Alfred Kroeber, 1949, “O Superorgânico”, in Donald Pierson (org). Estudos de organização social São Paulo: Livraria Martins, p.231-81.
Roger Keesing, 1974, “Theories of Culture”. Annual Review of Anthopology, vol.3.Palo
Alto. California.
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Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
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Culture” um esquema que classifica as tentativas modernas de se obter
uma conceituação:
1. “Culturas são sistemas (de padrões de comportamento socialmente transmitidos) que servem para adaptar as comunidades
humanas aos seus embasamentos biológicos. Esse modo de
vida das comunidades inclui tecnologias e modos de organização
econômica, padrões de estabelecimento, de agrupamento social
e organização política, crenças e práticas religiosas, e assim por
diante.”
2. “Mudança cultural é primariamente um processo de adaptação
equivalente à seleção natural.” (“O homem é um animal e, como
todos os animais, deve manter uma relação adaptativa com o meio
circundante para sobreviver. Embora ele consiga esta adaptação
através da cultura, o processo ê dirigido pelas mesmas regras de
“seleção natural que governam a adaptação biológica.” B. Meggers,
1977)
3. “A tecnologia, a economia de subsistência e os elementos da
organização social diretamente ligada à produção constituem o
domínio mais adaptativo da cultura. É neste domínio que usualmente começam as mudanças adaptativas que depois se ramificam. Existem, entretanto, divergências sobre como opera este processo. Estas divergências podem ser notadas nas posições do
materialismo cultural, desenvolvido por Marvin Harris, na dialética
social dos marxistas, no evolucionismo cultural de Elman Service
e entre os ecologistas culturais, como Steward.”
4. “Os componentes ideológicos dos sistemas culturais podem ter
consequências adaptativas no controle da população, da subsistência, da manutenção do ecossistema etc.”. (ROGER KEESING,
1974 apud LARAIA, 2001, p.59-60)
Para Srour (1998) a cultura organizacional assume forma decifrável, é moldada as representações imaginárias, símbolos das imagens e
das ideias, configurando relações entre os agentes coletivos bem definidos. Os modelos mentais são representados pelas práticas cotidianas e
apenas com uma observação mais profunda pode ser revelada:
Suas manifestações assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas;
tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras
de etiqueta; estereótipo, clichês e motes; preconceitos, dogmas e
axiomas; imagens, mitos e lendas [...]. (SROUR, 1998, p.168 -169).
A cultura é interligada pelos seus membros como uma teia da aranha, formam-se modelos mentais coletivos cheios de definições e saberes, Srour descreve sendo: “um sistema coerente de significações e fun-
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Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
ciona como um cimento que procurar unir todos os membros em torno
dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir”. A cultura
organizacional expressa sua identidade e são as mais variadas possíveis, quando acontecem casos de fusões, incorporações de empresas,
cada tipo de cultura mostra sua cara, e a maneira de ser. Neste momento, um choque-cultural acontece e até pode paralisar as atividades da
empresa, devido fortes resistências de seus membros os quais deflagram
padrões culturais diferentes ficando-os desorientados.
Nossa sociedade está em constante transformação, com isso a
estrutura organizacional também tem que se adaptar às mudanças, e
surge na cultura organizacional os valores, substituídos pelo poder
institucional, expresso na adesão a missão da empresa e na responsabilidade interiorizada no sujeito. A empresa desenvolve uma cultura que
estimula cada vez mais seus membros a exercerem maior controle de
suas atividades e superação de metas, tornando o sujeito mais
participativo. Para Freitas (2000, p.76) a interiorização do sujeito é cada
vez mais frequente:
A sutileza do controle se reflete também na disseminação da crença de que todos podem ser herois. Considerando cada um de
seus membros a encarar a sua vida como “um capital a dar retorno”, “um projeto a realizar”, ou ainda, a ser “o empreendedor de
sua própria vida”, a organização moderna tenta criar um vínculo
baseado na cumplicidade e na “perfeita” convergência de interesses entre o indivíduo e a organização, especialmente quando ela
se apresenta como único lugar onde se pode realizar a conquista.
No cenário atual há uma busca constante por melhorias contínuas, o mercado global exige práticas mais acirradas, eficientes, modernas, as quais proporcionem resultados rápidos para as organizações.
Para que ocorram essas transformações a cultura organizacional compreende um conjunto de forças (normas, regras, crença, valores e expectativas) importantes que influenciam o comportamento organizacional, mas
não podemos confundir cultura organizacional com clima organizacional.
Segundo Srour (1998, p.176) o clima é subjetivo e não representa os
modos institucionais de agir e pensar, as regularidades simbólicas da coletividade, o clima é apenas um termômetro um flash de sua conjuntura.
Já a cultura organizacional constitui num sistema de referências simbólicas e molda as ações de seus membros segundo um certo figurino.
No entanto há uma busca constante por melhoria contínua, o mercado global exige práticas mais acirradas, eficientes, modernas, as quais
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proporcionem resultados rápidos para as organizações. Para que ocorra
transformação é preciso fazer uma auto-análise, conhecer seus traços
de cultura, que contribuirá para um futuro gerenciamento das mudanças
organizacionais.
Porém as organizações muitas vezes se preocupam demasiadamente com a concorrência, buscando maior agilidade nos resultados, fazendo diversas alterações internas e se esquecem do seu capital mais
importante, o intangível, o ser humano. Muitas vezes essas transformações exigem demasiadamente dos funcionários e esses por necessitarem tanto das organizações, se submetem ao exaustivo trabalho, pois
enxergam nas organizações seu meio de sobrevivência.
2.3 RELAÇÕES HUMANAS, PSICANÁLISE E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Para Motta e Freitas (2000, p. 42) as empresas têm cada vez mais
importância na vida dos indivíduos e as relações estabelecidas no mundo
do trabalho tendem a monopolizar a vida social dos sujeitos. Na verdade o
indivíduo busca mais que relação de trabalho, recompensa financeira e
status do que a empresa pode lhe proporcionar. No ambiente de trabalho
o indivíduo consegue construir seu social e sua estima, tendo uma relação tanto afetiva quanto psicológica com o trabalho.
Nas organizações não existe só o trabalho, nelas são construídas
as relações humanas, desejos e aspirações podem encontrar espaço
para se realizarem e onde a excitação e o prazer da conquista convivem
com os pesadelos e angústias do fracasso. Isso mostra que há vida nas
empresas (organizações) o ser humano não é máquina, ele sonha e realiza sonhos, expressa alegrias, frustrações, inquietações, grandiosidade
e fragilidades, e é na empresa que ele vai ter possibilidades de realização
da fantasia e da conquista, do reconhecimento e do poder, atingindo seu
ideal. (MOTTA E FREITAS, 2000, p. 43)
As relações humanas são complexas e surge a inquietação em
compreender a natureza dos vínculos psicológicos e afetivos que se desenvolvem na relação indivíduo/empresa, como laços de lealdade e adesão, é de extrema importância uma análise ancorada no conhecimento
psicanalítico, para desvendar essa vida que há nas organizações, pelo
simples fato da descoberta do inconsciente marcar um momento revolucionário no domínio do conhecimento e das ciências humanas que sofrem modificações dia após dia. Sendo assim, através da abordagem da
psicanálise os fenômenos organizacionais, são compreendidos e é re-
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cente a compreensão desses aspectos imaginários e simbólicos, pois
até então negligenciados.
Segundo Motta e Freitas (2000, p. 44) as organizações não criam
as estruturas psíquicas dos indivíduos, mas delas se utilizam. As empresas exercem enorme poder de atração sobre os indivíduos, pois é ali que
elas realizarão seus desejos, fantasmas e temores, sendo estas fontes
de prazer e motivação, aprovação e desaprovação, aceitação, rejeição,
capaz de reconhecer atributos ímpares do indivíduo e capitalizar para a
realização de seus objetivos, como retrata um estudo de Pagés que analisa numa empresa “hipermoderna”, o entrelaçamento das dimensões econômicas, políticas, ideológicas e psicológicas, citado por Motta e Freitas
(2000, p. 65):
Eles tratam a organização como um sistema de mediação de contradições, no qual ela assume o lugar da mãe e busca captar o
ideal de ego de seus membros. A dominação que se exerce sobre
o indivíduo só é possível pelo fato de a organização ter capacidade
de influenciar o inconsciente de seus membros, fazendo deles
aliados na busca de poder e de perfeição, razão pela qual os indivíduos se veem como sujeitos de seus desejos e de suas ações.
A cultura organizacional age como instrumento de poder institucional
e como conjunto de representações imaginárias, projeta valores e missões, através de elementos culturais, personifica-se e tornam-se onipotente, as empresas aparecem como perfeitas e fazem com que os indivíduos a idealizem e pensem que ali é o único lugar onde eles podem almejar realização profissional, garantir sua fonte de identidade pessoal. É possível verificar a fragilidade do indivíduo perante a grandeza e potência da
organização, que usa o indivíduo, envolvendo-lhe numa trama de
idealização desde que ele seja parte dela. Tornando o imaginário do sujeito em real, através de uma conciliação ilusória do indivíduo frágil, desejoso e carente de amor com a empresa forte e potente, que pode preenchêlo (MOTTA E FREITAS, 2000).
Contudo é importante ressaltar que a cultura organizacional continua sendo objeto de estudo para o entendimento das relações humanas,
como um sistema cultural, simbólico e imaginário de grandiosa e inestimável riqueza e complexidade, formando vínculo social, com desejos,
frustrações, crenças, valores e normas, para serem compartilhados entre os membros da organização.
Tendo este artigo o objetivo de apresentar principalmente a questão do gênero nas organizações, foram apresentados os temas adjacen-
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Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
103
tes a este artigo para que neste momento possam ser correlacionados
os temas na questão do gênero, para tanto se faz primeiramente um breve histórico da inserção da mulher no mercado de trabalho, sua evolução
e a questão cultural.
3 MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
3.1 BREVE HISTÓRICO
Historicamente, antes da era cristã, o espaço de trabalho da mulher, esteve restrito às atividades domésticas. Era de sua responsabilidade a alimentação e higiene dos homens e crianças. Na idade média o
trabalho era dividido por categorias, sendo as solteiras responsáveis por
lavar e tecer, as mães eram responsáveis por cuidar das crianças, as
mulheres de meia idade eram responsáveis pela cozinha e pelas tarefas
junto aos adolescentes. Ainda existia a categoria das mulheres de camponeses que além de serem responsáveis pelas tarefas domesticas, ainda tinham que ajudar seus maridos na agricultura. (MENICICCI, 1999).
Ainda de acordo com o autor, no período compreendido entre os
séculos XVI e XVIII, a mulher casada, mas principalmente as solteiras da
Europa Ocidental, já tinham atividades fora do lar, trabalhavam no comércio ou como prestadoras de serviços domésticos nos clãs de terceiros,
como faxineiras, lavadeiras e amas. Eram mulheres que faziam parte
das classes mais baixas. E no final do século XVIII, há uma expressiva
migração do campo para a cidade, surgindo o proletariado feminino que
se caracteriza pelo trabalho feminino em domicilio.
No período da Revolução Industrial, com a entrada de máquinas e
consequentemente redução da exigência de força física, intensifica-se o
trabalho feminino, pois as fábricas abrem as suas portas para esse gênero de trabalhador. Porém sua entrada já se faz com salário defasado devido o fato de as considerarem ainda não qualificadas e outro fato é que
as indústrias aceitavam mulheres solteiras ou que ainda não tivessem
filhos preferencialmente, pois para as empresas, era impossível combinar trabalho com afazeres domésticos familiares (amamentação e cuidar
dos filhos).
No final do século XIX, com o desenvolvimento dos setores comerciais e de serviços, foram criados postos de trabalho considerados
femininos como secretária, enfermeiras, professoras, dentre outros. O
mercado de trabalho dividiu as atividades sexualmente, reservando para
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Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
as mulheres trabalhos determinados que fossem caracterizados por sua
inferioridade hierárquica com salários menores. A força de trabalho era
sexualmente segregada. (NOGUEIRA, 2004).
No Brasil, a partir da segunda metade do século XIX, Um
grande contingente de mulheres ocupa posições não
qualificadas, com vinculo empregatício e condições de
trabalho precários, mal remunerados e sem proteção social.
(ARAUJO, 2001, p.133).
O cenário econômico e cultural se alterou consideravelmente, causando uma mudança também significativa no comportamento da mulher,
pois essa passou a ter mais informações, começou a trabalhar e estudar.
A participação da mulher no mercado de trabalho brasileiro ampliou-se
significativamente nas últimas décadas do século XX, o aumento da força
de trabalho da mulher foi de forma linear e alheia às flutuações das atividades econômicas. Na década de 1990, essa tendência foi mantida e a
mulher continuou ampliando sua participação, a absorção de mão-deobra feminina tem sido superior a masculina em todas as fases recentes
da economia brasileira, sendo que esta participação tem aumentado cerca de 15% por década (ARAUJO, FONTENELE-MOURÃO, 2007).
3.2 DIVISÃO SEXUAL DO TRABALHO: MUDANÇA DE
PENSAMENTO E CULTURA
Verifica-se que a divisão do trabalho é explicada pela cultura num
dado ambiente, a antropologia tem mostrado que muitas atividades atribuídas às mulheres em uma cultura podem ser atribuídas aos homens em
outra. Para Laraia (2001) isso é um fato: “A verificação de qualquer sistema
de divisão sexual do trabalho mostra que ele é determinado culturalmente e
não em função de uma racionalidade biológica”. (2001, p. 19).
Um menino e uma menina agem diferentemente não em função
de seus hormônios, mas em decorrência de uma educação diferenciada. (Laraia, 2001, p. 20).
Humprey (1987, p.229) cita que a divisão sexual de trabalho é um
processo que não se resume a alocar homens e mulheres em estruturas
ocupacionais e postos de trabalho pré-definidos. A partir do momento em
que eles ingressam no mundo do trabalho, ainda no processo de recrutamento e seleção, os mesmos já são classificados pelos gestores de forma
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Ana Carolina Bustamante, Gislaine Teles R. Potta e Osmar Ponchirolli
105
diferenciada como homens e mulheres no trabalho ou trabalhadores e trabalhadoras, ocasionando assim uma identidade cultural, isto é, a mulher
adquire muitas vezes a rotulagem de força de trabalho secundária, devido à
“cultura” da entrada da mulher no mercado de trabalho estar associada
basicamente aos papeis domésticos que sempre desempenharam.
O estudo de gênero e classe nas organizações segundo Antunes
(2000), permite constatar que vivenciamos uma construção social
sexuado, onde homens e mulheres que trabalham são, desde a família e
a escola, diferentemente qualificadas e capacitadas para o ingresso no
mercado de trabalho.
Em muitos países há pouco tempo atrás, existia uma desigualdade
salarial entre os sexos muito grande quando comparada a nossa realidade
atual. As mulheres recebiam menos, pois precisavam apenas de “salário
para viver”, já que eram sustentadas por seus maridos. O mesmo ocorre
com os direitos e condições de trabalho: as atividades de concepção ou
aquelas baseadas em capital intensivo são exercidas pelo trabalho masculino, enquanto as atividades de menor qualificação, mais elementares e
muitas vezes fundadas em trabalho intensivo, são destinadas às mulheres. A mulher trabalhadora tem uma jornada dupla de trabalho dentro e fora
da fábrica, ela é duplamente explorada pelo capital (ANTUNES, 2000).
Devido a esses fatores culturais a mulher teve que se impor neste
mercado de trabalho tão masculinizado. Os dados que se referem à evolução do emprego feminino em vários países, demonstra uma mudança
cultural, a participação feminina no mercado de trabalho vem aumentando consideravelmente. Este contínuo crescimento da participação feminina é explicado por uma combinação de fatores econômicos e culturais. O
avanço da industrialização transformou a estrutura produtiva, proporcionando um aumento das possibilidades das mulheres encontrarem postos de trabalho. As mulheres se empregam e entram na disputa por cargos cada vez melhores e estão se tornando responsáveis por parte dos
gastos familiares por meio de salários.
Visualiza-se que a taxa de participação feminina no mercado de
trabalho tem aumentado consideravelmente nos últimos 30 anos, como
também o tempo que elas dedicam ao trabalho remunerado, sua participação na renda familiar e sua trajetória profissional. Embora tenha ocorrido
maior inserção feminina no mercado de trabalho, ainda são persistente e
significativa as diferenças salariais entre homens e mulheres e as estatísticas apontam que as mulheres apresentam nível de escolaridade superior à
dos homens e que estão ocupando cada vez mais posições de chefia em
níveis mais baixos (ARAUJO, FONTENELE-MOURÃO, 2007, p. 145).
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Cultura e Questão de Gênero nas Organizações
Verifica-se que cada vez mais o reconhecimento dos direitos das
mulheres ao mercado de trabalho é ampliado, estudos analisam se há
diferenças nas formas diferentes de compreensão e de explicação do
gerenciamento realizado por mulheres, pois as mulheres estão adaptando as experiências obtidas no desempenho dos papeis femininos em sua
vida pessoal, correspondendo às mudanças atuais das organizações seja
como forma de auto-realização, autonomia pessoal e ou como forma de
contribuir para o sustento e sobrevivência de sua família (ARAUJO,
FONTENELE-MOURÃO, 2007).
Apesar de todos os esforços e da evolução da mulher no mercado
de trabalho, ainda sim, ela é relegada a uma posição secundaria nesse
mercado, a questão de gênero ainda é muito presente nas organizações
e em nossa sociedade as relações de poder entre homem e mulher está
presente na socialização desde o ambiente familiar até ao escolar, refletindo como se relaciona emocionalmente organizam-se socialmente e se
definem intelectualmente, enaltecendo o sistema social como fonte de
subordinação e alienação.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sendo uma pesquisa ampla e complexa, que surge de uma inquietação em busca de uma caminhada pela igualdade de gênero nas organizações, sistematizada pelo entendimento multifacetado da cultura
organizacional e seus estudos priorizando o imaginário do sujeito e trazendo para a discussão como os indivíduos são utilizados e manipulados
pelos objetivos da organização, é compreensível analisar o conjunto de
regras, valores, mitos, símbolos, que são interiorizados por homens e
mulheres e que passam a maior parte de suas vidas, envolvidos com a
cultura da empresa, e as empresas retiram desses indivíduos sua subjetividade, interioridade e o universo inconsciente do sujeito.
Fica claro que nesse aspecto a mulher e o homem estão em igualdade, porém observou-se pelo histórico-social na divisão sexual do trabalho que a mulher ainda terá que carregar sua dupla jornada e, contudo ter
conseguido sua emancipação parcial frente à exploração do capital e da
opressão masculina, a mulher ainda tem o desafio de se emancipar do
domínio do capital, o qual tem intensificado a desigualdade, ou seja, ainda
terá que continuar lutando para cada vez mais ser reconhecida, derrubando o tabu da divisão sexual que ainda prioriza o sexo masculino.
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Este artigo pode ser considerado um ensaio de uma busca incessante de respostas a este tipo de questionamento e situação, porém este
tema não se esgota por aqui, pois se trata de um tema vasto que nos
permite diversas ramificações de pesquisa.
REFERÊNCIAS
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação
e a negação do trabalho. São Paulo: Boitempo, 2000.
ARAUJO, Adriane Reis de, FONTENELE-MOURÃO, Tânia. Trabalho de
mulher: mitos, riscos e transformações. São Paulo: LTr, 2007.
ARAUJO, A. M. C. Apresentação do dossiê gênero no trabalho. Cad
Pagu, 2001.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução
e carisma? 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
HUMPHREY, J. Trabalho no terceiro mundo: a divisão sexual nas indústrias brasileiras. Londres: Tavistock, 1987.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 14 ed.
Rio de Janeiro: J. Zahar, 2001.
MOTTA, Fernando C. Prestes e FREITAS, Maria Ester de. Vida psíquica
e organização. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
NOGUEIRA. C. M. Feminização no mundo do trabalho. Campinas: Autores Associados, 2004.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 91-107, 2009-2.
Maura Regina Franco, Ghislaine Miranda Bonduelle
e Paulo Eduardo Sobreira Moraes
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QUALIDADE E MARKETING: ASPECTOS
CONVERGENTES DA ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS DA INDÚSTRIA
MOVELEIRA DE ARAPONGAS – PARANÁ
QUALITY AND MARKETING:
CONVERGING ASPECTS OF THE
BUSINESS STRATEGY OF THE
FURNITURE INDUSTRY OF
ARAPONGAS - PARANÁ
MAURA REGINA FRANCO
___________________________________________________________
Administradora de Empresas, Mestre em Administração,
Doutora em Engenharia Florestal,
Professora na Universidade Federal do Paraná
GHISLAINE MIRANDA BONDUELLE
___________________________________________________________
Engenheira, Mestre e Doutora em Engenharia Florestal,
Professora na Universidade Federal do Paraná
PAULO EDUARDO SOBREIRA MORAES
___________________________________________________________
Engenheiro Químico, Licenciado em Administração,
Mestre em Tecnologia,
Doutor em Engenharia Florestal, Professor na
Universidade Federal do Paraná
Adm. de Emp. em Revista, Curitiba, n. 9, p. 109-130, 2009-2.
110
Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
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Maura Regina Franco, Ghislaine Miranda Bonduelle
e Paulo Eduardo Sobreira Moraes
111
RESUMO
As necessidades do consumidor quanto a padrões de qualidade de produtos moveleiros carecem de maior ponderação junto às empresas da área
como estratégia organizacional de gestão da qualidade. Assim, cada mercado e cada segmento deste propiciam às organizações moveleiras a oportunidade de estabelecer princípios pelos quais se orientar, constituindo-se
em oportunidade para o desenvolvimento do produto e da instituição.
Deriva deste conveniente estado de mercado à oportunidade de evidenciar padrões de qualidade de produto que atendam aos diversos tipos de
consumidores.
Palavras chave: Qualidade, estratégia, produtos moveleiros.
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
ABSTRACT
Customer’s needs in that what refers to quality patterns of furniture products
require more reflection from furniture companies as an organizational
strategy of quality management. However, the creation of such patterns
requires an adequate view on the part of organizations concerning the
acceptance of their products in the market. This way, each market and
each segment of this market provide the furniture companies the opportunity
to establish guiding principles, creating opportunities for the development
of the product and the institution. The opportunity to highlight product quality
patterns which meet the demands of different kinds of customers stem
from this convenient market state.
Keywords: Quality, strategy, furniture products
RIASSUNTO
Le necessità del consumatore rispetto allo standard di qualità dei prodotti
mobili richiedono la più grande ponderatezza dalle aziende come una
strategia organizzativa di gestione della qualità. Tuttavia la
standardizzazione delle biette richiede una visione appropriata rispetto
all’accettazione di loro prodotti dal mercato. Ciascuno mercato e ciascuno
settore permettono alle imprese mobili di stabilire dei principi su cui si
guideranno, quello che diventa un’opportunità di perfezionamento dei prodotti
e dell’impresa. Deriva di queste propizie condizioni del mercato l’opportunità
di evidenziare standard di qualità di prodotti che soddisfacciano tutti i tipi di
consumatori.
Parole-chiave: Qualità, strategia, prodotti mobili
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Maura Regina Franco, Ghislaine Miranda Bonduelle
e Paulo Eduardo Sobreira Moraes
113
INTRODUÇÃO
Para as empresas, trabalhar com parâmetros de qualidade pode
trazer benefícios, como por exemplo às certificações, conforme aponta
BONDUELLE (1997; p. 21) em sua tese.
“A certificação é o reconhecimento por um órgão oficial que trata da
conformidade do sistema de qualidade de uma empresa com relação às normas ISO 9000. Ela não trata do reconhecimento de um
produto, de um processo ou de uma pessoa com relação às exigências de um referencial internacional.
A certificação é um elo entre o cliente e fornecedor que garante a
performance da empresa. Atualmente, obter a certificação tornouse uma forma de marketing para a empresa, pois mesmo que a
certificação não garanta a qualidade do produto, ela promove a
organização do processo através da sua documentação.
A qualidade também é fator de relevância para o desenvolvimento
empresarial e parâmetro de escolha para os clientes, seja ele de baixa ou
grande escala, KOTLER (2000). Assim, identificar parâmetros de qualidade no pólo Moveleiro de Arapongas, bem como os fatores de sua
implementação ou não, torna-se um referencial relevante para o desenvolvimento empresarial no setor. E, afinal, o desenvolvimento empresarial
com qualidade é uma meta social, na argumentação de MAXIMIANO (2002).
A qualidade na visão de PARANTHAMAN (1990) não apresenta
somente o significado de um resultado final bem sucedido, tanto para um
processo, bem como para um produto. Porém é pertinente salientar que
tanto os consumidores finais e empresários esperam por parâmetros de
qualidade satisfatórios, com o intuito de atingirem seus objetivos pessoais e organizacionais, respectivamente. À palavra qualidade podem ser
atribuídos dois significados distintos a saber:
• Qualidade da conformidade e
• Qualidade do projeto.
Em argumentação bastante pertinente PALADINI (2004; P. 225),
aborda:
“A Gestão da Qualidade compreende muitos conceitos. Com efeito, fazendo uma análise de textos extraídos de livros, artigos, normas, diretrizes e procedimentos formais das empresas, nota-se
grande diversidade de definições acerca da Gestão da Qualidade.
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
Essa variedade de conceitos interfere diretamente nos processos
de implantação por razões compreensíveis, afinal, as ações práticas da empresa decorrem de políticas, decisões e métodos que,
por sua vez, refletem o entendimento que se tenha acerca do funcionamento da organização e do direcionamento que se pretende
dar a ela”.
Analisando os conceitos e aplicações de ferramentas, bem como
mecanismos de Gestão da Qualidade aplicáveis em ambientes fabris é
importante salientar que o que as organizações de fato procuram é a excelência e a agregação de valor, conforme aponta MAGRETTA (2002).
Muitas vezes esta agregação de valor está vinculada às questões de qualidade, foco de estudo desta tese.
FRANCO, MORAES e BONDUELLE (2), (2004; p. 26), apontam
em um estudo realizado entre 2003 e o primeiro semestre de 2004, os
seguintes fatos:
“... procurou-se perceber qual seja o modelo de gestão da qualidade que adotou, bem como estratégia e técnicas de implantação...
As percepções emergentes foram tais que o modelo adotado pela
empresa centra-se na redução de perdas de produção e na eliminação das causas das perdas, controle estatístico do processo de
produção, perfaz-se no núcleo do modelo adotado. A estratégia de
implantação mescla o uso de técnicas de co0ntrole e melhora
contínua com o uso dos seguintes métodos: como Kaizen (melhora contínua), Pokayoke (prevenção e eliminação de erro e não conformidades) e controle estatístico do processo produtivo...”
Deste modo, verificou-se que para entender e compilar este estudo foi necessário realizar um mapeamento de parâmetros de qualidade
utilizados pelas indústrias moveleiras do Pólo de Arapongas.
Portanto, o estudo no pólo Moveleiro de Arapongas, Paraná é além
de uma pesquisa um incentivo aos fabricantes do setor a trabalharem
com maior qualidade, descobrindo quais parâmetros são mais convenientes para seus empreendimentos e para o público consumidor,
compactuando com CHIAVENATO (2000).
2 DESENVOLVIMENTO
Torna-se claro, no atual ambiente competitivo ora posto em estudo: o de móveis populares, que a adoção de estratégias de marketing
para se conquistar clientes, ou simplesmente se manter competindo no
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e Paulo Eduardo Sobreira Moraes
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mercado, é uma função de suma e vital importância para a sobrevivência
das empresas.
Nesse contexto, o estudo do Marketing adquire importância, pois
é ele que irá pôr em prática boas ideias, através de: pesquisas, coleta de
dados, investigação na busca para satisfazer plenamente o seu cliente.
Pessoas procuram realizar suas aquisições com base em informações
obtidas através dos grupos de interesse, amigos e familiares; então se
torna mais do que necessário elaborar planos e táticas para a constante
satisfação do consumidor.
Assim o Marketing desempenha papel fundamental na busca da
plena satisfação, fazendo a ligação de forma eficiente entre empresa e
cliente, independentemente do ramo atividade, conforme FRANCO (2006).
Com esta fundamentação é possível argumentar que esse conceito é
plenamente aceitável na atividade em estudo, no caso: ramo moveleiro.
Na concepção de SCHIMITZ (2002), a definição específica de
Marketing é que é um processo de planejamento e execução. Isto é, o
Marketing representa uma série de decisões e atividades integrais. Reportando-se à questão de fabricação de móveis, isso não é diferente porque a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes, para FRANCO (2006), é uma decisão estratégica de negócios. Além disso, necessita de atividades integrais dentro de um enfoque sistêmico das organizações (MORAES, 2004), isto é, todos envolvidos na dinâmica organizacional
com um objetivo comum: o sucesso empresarial.
Em segundo, o Marketing pressupõe um grande leque de responsabilidades associadas com o desenvolvimento de produtos, decisões
de preço, decisões promocionais e de distribuição.
Em terceiro lugar, a definição se refere não apenas a produtos
tangíveis, como também o marketing de serviços e de ideias. É o processo de estabelecer e manter relacionamento de troca mutuamente de benefícios com clientes e outros grupos de interesse.
A ideia de Marketing surge devido ao desequilíbrio da economia de
mercado, da relação não-harmoniosa entre capacidade de produção e capacidade de consumo, na abordagem de COBRA (1987). No estudo em
questão é importante salientar que um mesmo consumidor não compra
um determinado móvel todos os meses, e sim em compras necessárias
para o atendimento de suas necessidades. Nesse conturbado contexto entra
o Marketing para traçar estratégias, objetivos, metas, planos táticos e de
vendas, com a finalidade de atingir resultados, tais como: expansão,
retração ou manutenção da posição no mercado (FRANCO, 2006).
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
O Marketing se utiliza dos 4 P´s, também chamados de comporto
Mercadológico que englobam a missão e o objetivo da empresa, que são,
COBRA (1991; p. 23):
Produto: Qualidade, características, opções, estilos, embalagem,
tamanho, serviços e garantia;
Preço: Listas de preços, descontos, subsídios, período de pagamento e termos de crédito;
Promoção: Propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas e merchandising;
Ponto: Canais, cobertura, localização, inventário e transporte.
A descrição de KOTLER (1996) sobre Marketing o aponta como
um compromisso da empresa em satisfazer exclusivamente o consumidor. O consumidor é que determina o que deve ser produzido, pois é ele
que vai comprar e usar o produto, tendo a empresa que se adaptar em
função dos desejos dos consumidores. Porém, esse conceito é questionado se as empresas, além de servir e satisfazer aos desejos dos consumidores está agindo em longo prazo, se preocupando com o bem-estar dos consumidores e da sociedade. O conceito societal de Marketing
abordado com ênfase por FORTE (2004) nos remete ao entendimento de
que é uma orientação da administração que visa proporcionar a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor e do público em longo prazo,
como a solução para satisfazer aos objetivos e as responsabilidades da
organização.
Observa-se que em KWASNICKA (1995), posteriormente em
MAXIMIANO (2002) e MORAES (2006) comungam que a principal missão
da organização, além de satisfazer os clientes, é contribuir para a qualidade de vida e promover os benefícios que são do interesse dos consumidores, mesmo se eles não estivessem conscienciosos disso. As empresas devem evitar produtos que não se enquadram dentro dos melhores interesses do comprador, buscando sempre o melhor e o menos
poluente.
As considerações de KOTLER (1996) e RICCIOPO (2002) sobre o profissionalismo das organizações estão calcadas nos indivíduos
e nos processos de troca, pois precisam atrair recursos de um conjunto
de mercado, convertê-los em produtos úteis e negociá-los em outro conjunto de mercados. É preciso planejamento, análise e um controle de
programas destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados–alvo com o propósito de atingir as metas da organização, segundo
aborda FRANCO (2006).
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As organizações buscam no mercado todas as informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo em troca, primeiramente
as informações desejadas. Depois de realizadas estas pesquisas, as organizações passam a oferecer ao mercado seus produtos e serviços
que atendam aos desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno clientes satisfeitos e recursos financeiros, de acordo com
SHIMOYAMA e ZELA (2002). Para as empresas conseguirem vender seus
produtos e serviços, elas adotam uma orientação estratégica, que norteará
todos os negócios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado e
dos seus clientes, que são esses na exposição de FORTE (2004) e FRANCO (2006), conforme segue:
a) Orientação para a produção
b) Orientação para o produto
c) Orientação para as vendas
d) Orientação para o marketing
Assim, na abordagem sugestionada por GRACIOSO (1997) há um
alerta que a falta de conhecimento de Marketing é a principal causa do
fracasso de pequenos empresários que resolvem abrir uma pequena
empresa. A essência do marketing consiste em planejamento para sempre estar na frente de seus competidores, procurando servir o consumidor antes e melhor do que a concorrência. Essa é a vantagem que os
pequenos empreendedores têm em relação aos concorrentes de grande
porte, pois possuem mais proximidade com os consumidores, onde conhecem melhor suas necessidades, anseios e aspirações.
Após a abordagem de questões concernentes à mercadologia do
produto serão expostos conceitos e aplicações da qualidade, bem como
aspectos de sua gestão para o estudo proposto.
De acordo com UHLMANN (1997) e MAXIMIANO (2002) foi devido
à Revolução Industrial e à influência dos conceitos de Frederick W. Taylor
(1911 – Administração Científica do processo produtivo, que produtos passaram a ser manufaturados em maior quantidade e preços mais baixos.
Os conceitos tayloristas de produção em série estavam focados no aumento da produtividade e na eliminação de desperdícios. Esse aumento
significativo no volume de produção a um preço mais baixo provocou um
desequilíbrio na qualidade e começou a aumentar o índice de produtos
que apresentavam defeitos de fabricação.
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
Assim e por isso em 1931, o Dr. W. A. Shewhart, aplicando os
conhecimentos de probabilidade e estatística, e se baseando na fundamentação de Taylor, criou um processo conhecido como Controle Estatístico de Qualidade (CQE). O CQE foi implementado no Japão no pósguerra, segundo argumentação de KWASNICKA (1995) e MAXIMIANO
(2002).
CERQUEIRA NETO (1991) e PALADINI (2002) explanam historicamente que a economia japonesa estava arruinada e praticamente à
totalidade das empresas tinham sido destruídas. Com a ocupação americana surgiram mecanismos de reconstrução do país derrotado, bem como
implementação de técnicas para realizar um processo de produção adequado e com pouco desperdício. Essas técnicas foram rapidamente absorvidas pelos profissionais japoneses que foram além de seu território.
Profissionais de todas as áreas começaram uma empreitada de visitas a
inúmeros países como o objetivo de conhecerem novos processos produtivos, com avanços tecnológicos, visando principalmente a melhora
contínua de seus produtos, não apenas como um aparato estético, mas
sim funcional.
Alguns fatos cronologicamente registrados apresentam que no ano
de 1946 surgiu a JUSE – Union Japanese Scientis and Engineers, com a
finalidade de idealizar e executar atividades de Controle de Qualidade no
Japão. A JUSE em 1950 trouxe ao Japão o Dr. Willian Edwards Deming,
estatístico americano com amplo conhecimento na área de amostragem.
Deming realizou cursos e treinamentos para engenheiros e técnicos japoneses, porém percebeu que não havia por parte da alta administração
empresarial um envolvimento adequado para com as questões de qualidade. E, para DERESKY (2004), em uma visão sistêmica idealizada por
Bertalanffy, se não há um envolvimento de toda empresa para qualquer
empreendimento, este não será bem sucedido.
Com o reconhecimento da importância do envolvimento de toda a
empresa com relação aos aspectos de qualidade orientados por Deming,
este passou a viajar frequentemente para o Japão para realizar treinamentos empresariais. Nesses treinamentos foram apresentados aspectos da importância da prevenção de falhas ao invés de apenas realizar
ações corretivas.
A JUSE também convidou o Dr. Joseph M. Juran que em 1954
ministrou cursos e seminários sobre Controle de Qualidade aos gerentes
superiores e intermediários. Por ser Juran um profissional renomado e
experiente, seus cursos surtiram efeito considerável no Japão, sendo que
os profissionais adotaram o Controle de Qualidade como uma ferramenta
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gerencial, evoluindo assim para o Controle de Qualidade Total, historicamente relatado por JURAN (1992).
O termo qualidade pode ser definido como sendo a propriedade
que leva em conta as especificações iniciais de um determinado produto
ou processo produtivo, atendo expectativas e especificações prévias.
RUMMLER e BRANCHE (1990) sinalizam que as organizações devem
pensar em qualidade desde a concepção de um produto até a sua permanência com o cliente, por isso a qualidade apresenta dois aspectos ou
visões distintas, a saber:
Na visão do consumidor a qualidade é mensurada pelo grau de
satisfação que um produto ou serviço possam oferecer, apresentado assim um grau de subjetividade entre consumidores, conforme afirma COBRA (1993). Com isso as empresas devem fixar padrões de qualidade,
bem como atender às expectativas de seus consumidores, o que se aproxima muito da questão mercadológica, exposta por FRANCO (2006).
Já na visão da produção há a necessidade que o produto ou serviço esteja de acordo com as especificações iniciais do projeto, em consonância com GAVIN (1992; p. 53) “uma vez estabelecido um projeto ou
uma especificação, qualquer desvio implica uma queda da qualidade”.
Essa abordagem também é sustentada por UHLMANN (1997) e por SLACK
(1999) quando o processo produtivo é tido como estratégia principal na
dinâmica organizacional.
Com a apresentação dessas visões distintas é possível observar
que os estudos e aplicações de técnicas que visem à busca pela qualidade têm agregado ao longo do tempo mais e mais quesitos, indo de questões racionais e cartesianas até a subjetividade dos desejos de satisfação dos seres humanos com relação a um produto ou serviço.
O objetivo do controle da qualidade total ou TQC é buscar, além da
qualidade uma melhoria no desempenho produtivo, aumentando a eficácia sistêmica organizacional, ANSOFF (1990) e MORAES (2006). No TQC
todos os componentes da organização, independentemente de seu nível
hierárquico devem ser responsáveis pela qualidade.
É sabido que o Japão no pós-guerra foi o primeiro país a utilizar os
conceitos estabelecidos pelos precursores do Controle de qualidade total, através da JUSE; são os precursores ou “gurus” da qualidade: Deming,
Juran, Crosby e Ishikawa. MORAES (2006) historia que Deming foi audacioso ao divulgar e difundir o “Ciclo de Shewhart”, que posteriormente
ficou mundialmente conhecido no “Ciclo de Deming” ou ainda “Ciclo PDCA”.
Assim entende-se que os princípios de Deming podem e devem ser
utilizados em toda a organização dentro de uma Abordagem Sistêmica onde
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
cada setor, departamento ou gerência são unidades imprescindíveis para o
sucesso do programa de qualidade. As organizações não devem apenas
se preocupar em cumprir com as especificações do projeto dos produtos,
mas também com sua adequação ao uso. JURAN (1990) defende que a
gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais:
1) Melhoria da qualidade
2) Planejamento da qualidade
3) Controle de Qualidade
Ainda é possível comentar que as relações dos custos envolvidos
com a qualidade, vinculados aos gastos de não conformidades como os
custos de erros e defeitos, elaboram-se uma matriz de cinco estágios, a
saber, na abordagem de BRASSARD (1985) :
1) Incerteza;
2) Despertar;
3) Esclarecer;
4) Sabedoria e
5) Certeza.
Outra abordagem igualmente importante foi de Ishikawa. Esta abordagem, exposta por MAXIMIANO (2002) e MELLO (2002), se baseia em
conceitos de Deming e Juran aplicados à cultura e à tradição japonesa.
Uma das principais contribuições foi à criação dos sete instrumentos no
Controle de Qualidade.
Seguindo o sucesso atingido por Ishikawa, Taguchi também qual
ganhou destaque internacional pelo processo de desenvolvimento e design
de novos produtos. Sua concepção filosófica está baseada em todo o
ciclo produtivo: do projeto ao produto acabado, em uma visão sistêmica.
Ele define a qualidade em termos de perdas geradas para a sociedade.
Isto pode ser estimado pela vida útil do produto. Assim o fator preponderante para redução de perdas está na redução estatística em relação aos
objetivos fixados.
As atividades do 5 S´s tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991. UHLMANN (1997) descreve que o
termo 5 S´s é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas
com a letra S, porém na tradução para o português não se conseguiu
encontrar palavras que começassem com a letra S. Sendo a melhor for-
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ma encontrada acrescentar o termo “senso de” antes de cada palavra,
que tem o significado de “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular.
Devido ao aumento da concorrência, MORAES (2006) argumenta
que uma maior exigência dos clientes e desenvolvimento da tecnologia, a
qualidade de serviços dentro de uma empresa ganhou grande importância, por isso da necessidade das empresas instalarem o Programa 5 S´s.
O programa 5 S´s tem o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar na organização o “ambiente da qualidade”, tornando-o altamente estimulador para que as pessoas possam transformar os seu potenciais em realização, expõe MORAES (2006). A prática
nas empresas tem mostrado que o Programa 5 S representa uma oportunidade inigualável de mobilização dos empregados, preparando o caminho para a introdução de programas de qualidade mais avançados.
Durante a Segunda Guerra Mundial as empresas Britânicas de
alta tecnologia, como de munição, estavam tendo diversos problemas
com a qualidade de seus produtos, na época muitas bombas acabavam
explodindo dentro das empresas no momento da fabricação ou no transporte. Segundo abordagem de CORRÊA e CORRÊA (2006) a solução
adotada foi de começar a solicitar aos fabricantes procedimentos de fabricação e ainda deveriam apresentar esse documento por escrito – garantindo que os procedimentos estavam sendo seguidos. O nome desta
norma era BS 5750, ela era conhecida como uma norma de gestão, por
que ele não somente especificava como se produzir, mas também como
gerenciar o processo de produção. Em 1987, o governo britânico convencido pela Organização Internacional de Padronização aceitou a BS 5750
como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000.”
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações que podem, se desejarem,
certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação.
Embora a padronização tenha surgido nas indústrias e com foco na fabricação, atualmente a norma vem sendo implementada por outros tipos de
organizações. No entendimento de CAMPOS (1992; p. 100) a garantia de
qualidade é “(...) uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida”.
Portanto, é necessário que as empresas adorem sistemas de gestão de
qualidade para fornecer aos clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade.
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
Assim expostos conceitos acerca da qualidade passaremos a relatar aspectos sobre Pólos Moveleiros, objeto deste trabalho, como segue:
No começo do século XX, a cidade de São Paulo e seus municípios limítrofes - Santo André, São Caetano e São Bernardo - assistiram ao
surgimento de pequenas marcenarias de artesãos italianos, gerado pelo
grande aumento do fluxo imigratório. A indústria moveleira surgia, então,
agregada ao primeiro estágio de desenvolvimento da indústria em São
Paulo, com a maior parte da sua produção voltada para o mercado popular em formação, SILVA (2003).
Os pólos localizados nos estados de Rio Grande do Sul e Santa
Catarina podem ser igualmente caracterizados como pólos pioneiros, de
modo que, também nesses Estados, a atividade moveleira foi contemporânea de um contexto industrial embrionário de formação do mercado
interno baseado no trabalho assalariado e do incremento do movimento
imigratório que se delineava.
Os outros pólos moveleiros - Mirassol, Votuporanga, Ubá e
Arapongas - foram implantados mais recentemente, no ciclo de substituição de importações do pós-guerra, a partir de iniciativas empresariais,
conjugadas com estímulos e linhas de financiamento governamentais,
sobretudo aquelas datadas do fim da década de 60 até o início da de 80.
Para COELHO e COELHO-FUENTES (2002; p. 1): “o setor
moveleiro é composto por pequenas e médias empresas, que atuam em
um mercado muito segmentado”, assim a escolha do Pólo Moveleiro de
Arapongas, Paraná foi o elencado como o mais propício para o desenvolvimento desta pesquisa por sua localização geográfica, bem como por
atender as características desejadas para a realização do estudo.
Um dos aspectos apontados por FRANCO, MORAES e
BONDUELLE (2003) como parâmetro de qualidade nas indústrias
moveleiras é a certificação ambiental adquirida pelas indústrias. Através
da certificação há uma alavancagem de vendas motivada pela “imagem
verde” que a empresa adquire perante o público consumidor, além de
estar contribuindo para o consumo sustentável, concepção apoiada por
DONAIRE (1999). Além de ser um parâmetro de qualidade a certificação
ambiental abre caminhos aos mercados interno e externo sendo que o
último apresenta uma maior exigência de procedência dos materiais, conforme apontam ZABLONSKI e BONDUELLE (2002).
A interação de todos os aspectos de qualidade que permeiam a
fabricação de móveis, tais como escolha de materiais ambientalmente
selecionados, processos fabris, entre outros, como argumentam YAMAJI
e IWAKIRI (2002). Porém, PEREIRA (2000) em uma visão realista da situ-
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ação das indústrias moveleiras no Estado do Paraná afirma que existem
poucos levantamentos sobre produtividade e qualidade no setor.
O pólo moveleiro de Arapongas surgiu nos anos 60 e, atualmente,
é o principal no estado do Paraná, contando com cerca de 140 empresas
e 5 mil trabalhadores, além de gerar mais de 60% das receitas do município. Conforme VENÂNCIO (2002) este pólo está voltado para produção de
móveis populares, destacando-se o segmento de estofados, que conta
com mais de 40 empresas, entre elas a Simbal, a maior produtora de
estofados do país, fundada em 1962.
A indústria moveleira de Arapongas concentra-se na produção de
móveis residenciais populares destinados ao mercado interno. Entretanto, possui também algumas médias e grandes empresas de alta tecnologia
que exportam parte da sua produção. Cabe ainda destacar a existência
de certo grau de associativismo entre as empresas da região, o que permitiu a construção, em 1997, de um grande centro de eventos, com mais
de 20 mil metros quadrados, onde se realizou a primeira Movelpar - Feira
de Móveis do Paraná.
Arapongas é considerado o segundo maior pólo de móveis em
faturamento e o primeiro em volume de peças. Exporta atualmente para
países da África e América Central e representa 9% do volume de exportações do setor no País. De forma predominante, o pólo fabrica móveis e
estofados seriados de placas de madeira para mercados populares; mas
conta também com um expressivo número de empresas que, além dos
móveis populares, fabricam móveis linha alta de maior valor agregado;
além de marcenarias que fabricam sob medida.
O Pólo Moveleirom de Arapongas também é denominado Arranjo
Produtivo Local (APL).
O padrão tecnológico da indústria brasileira de móveis é reconhecidamente muito heterogêneo, variando de pólo para pólo, e também de
acordo com o porte das empresas. As empresas líderes dos diversos
pólos moveleiros encontram-se, em geral, em fase avançada de atualização tecnológica e de modernização administrativa, o que acarretou reduções significativas.
Por outro lado, as empresas menores apresentam processos de
produção intensivos em mão-de-obra, combinados com uma surpreendente capacidade de introduzir mudanças nos modelos produzidos (com
rápida capacidade de absorção, por meio da cópia, também chamada de
benchmarking, em uma abordagem exposta por FRANCO (2006), dos
novos modelos das empresas maiores), decorrente da grande flexibilidade e aptidão produtiva que caracteriza essas empresas.
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Em suma, a “estratégia” adotada pelas empresas menores consiste na rápida atualização tecnológica de produtos, fomentada pela cópia de modelos lançados pelas empresas maiores. Desta forma,
GIOVANNINI (2002) argumenta que o sistema generalizado de cópia introduz uma dinâmica própria no processo de capacitação produtiva e
tecnológica que não deve ser ignorada. As empresas de maior porte, por
outro lado, ao recorrer à padronização em maiores escalas produtivas
apresentam menor flexibilidade para os novos lançamentos, pois demandam maior tempo para sincronizar todas as interfaces dos seus processos de produção.
Cabe apontar que a tecnologia mais sofisticada se concentra particularmente na produção de móveis planos. Tem-se, portanto, a formação de uma cultura industrial na qual os processos produtivos e a maquinaria passaram a determinar a forma do produto final, a matéria-prima
utilizada e a qualificação da mão-de-obra envolvida na fabricação dos produtos. Toda essa estratégia produtiva conduziu a padronizações que restringiram as alternativas de um design diferenciado, de “identidade nacional”, tornando a aparência dos móveis mais atrativa ao consumidor final.
3 CONCLUSÕES
Nesta pesquisa procurou-se buscar respostas e um entendimento sobre questões, métodos e técnicas de qualidade utilizadas por empresas produtoras de móveis no Pólo de Arapongas - Pr. Foi escolhido o
segmento de móveis de cozinhas em comum acordo com a orientadora
deste trabalho.
As empresas estudadas são fabricantes de móveis de cozinha,
situadas no Arranjo Produtivo Local ou Pólo Moveleiro de Arapongas - PR.
E utilizam algum tipo de ferramenta de qualidade em seus processos.
No entanto, faz-se mister salientar que nem todos os procedimentos apontados por alguns pesquisados refletem realmente a dinâmica de
um contexto de Qualidade Total que pode ser considerado como mínimo
e ideal para uma empresa de médio e grande porte.
Ficou bastante claro neste estudo que a teoria enfatizada no mundo acadêmico nem sempre está presente na realidade empresarial por
inúmeras situações contingenciais, tais como falta de recursos
tecnológicos, financeiros e de educação tácita e explícita.
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No que se refere ao desenvolvimento de ações voltadas à qualidade observou-se que as empresas pesquisadas apresentam estilos e dinâmicas organizacionais bastante distintos e característicos. Apesar de
pertencerem a um mesmo APL ou Pólo as empresas estão acostumadas
a trabalharem isoladamente, atendendo suas clientelas em suas
especificidades.
Os programas que foram apontados como os utilizados pelas
empresas em estudo são: Programa 5 S´s; Ciclo PDCA, Kanban, Série
ISO 9000, Just-in-time, quase que certamente por serem menos complexos em sua operacionalização. A procura pela certificação ISO – mais
complexa e onerosa, foi destacada apenas por duas empresas, sendo
estas de maior porte e complexidade organizacional. Já o Programa 5
S´s foi apontado como utilizado pela maioria dos pesquisados, talvez por
ser um programa pouco oneroso para a organização, ao contrário de outros programas expostos.
Algumas empresas salientaram que o APL não induz a uma cultura cooperativista, talvez por terem vários tipos de empresas associados a
ele, desde pequenos a grandes fabricantes. Essa gama variada de empresários, bem como de portes empresarias, além de tipos de produtos
diferentes não proporciona a uma cultura organizacional efetiva, voltada
ao tipo de produção cooperativa. Tudo isso gera uma desunião do setor,
gerando o que podemos falar sociologicamente como autofagia
corporativa, isto é, cada um por si, tentando “desqualificar” o outro, isto
em uma linguagem popular.
Também ficou explicitado por algumas empresas, de forma verbal, que há pouca integração e cooperação com instituições que possivelmente poderiam dar apoio técnico/tecnológico e administrativo, tal como
SENAI, SESI, Universidades da região, entre outros.
Há também uma ausência de visão empreendedora por parte do
APL que poderia estimular melhor os negócios das empresas filiadas,
principalmente com relação ao esclarecimento da importância deste
cluster.
As empresas que desejam inserir seus produtos no mercado exterior salientaram que falta a estimulação de parecerias com institutos e
centros de tecnologia no exterior. Os contatos realizados com instituições do exterior são realizados por conta e custo próprios e não através
do APL. Poucas empresas manifestaram o desejo de atuar no mercado
internacional, isto demonstra a ausência de percepção de ampliação de
negócios.
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Qualidade e Marketing: Aspectos Convergentes da Estratégia...
Outro ponto interessante que foi exposto por uma das pesquisadas
é que o APL deveria estimular a aquisição de recursos tecnológicos consorciados entre as empresas. Caso essa conduta fosse efetivada as
empresas conseguiriam baixar significativamente seus custos e
consequentemente se tornarem mais competitivas.
As empresas que possuem capacidade financeira para aquisição
de novas tecnologias esbarram em outras questões, tais como a falta de
assessoria para a aquisição das mesmas, o que pode gerar gastos desnecessários.
Observou-se que a iniciativa de implantação de programas de qualidade ocorre de forma isolada, o que é incompatível em uma situação
onde existe um APL.
Questões mercadológicas são confundidas com ações de qualidade. Parâmetros apontados como diferencial pelos clientes, tais como o
preço, deveriam ser trabalhados pelo marketing juntamente com outros
setores empresariais e não apenas como um fator de qualidade. Com
relação às orientações mercadológicas propostas pela teoria anteriormente exposta, foi constatado que as empresas do APL em estudo utilizam a
orientação para a produção, para o produto e para as vendas.
Na orientação para a produção o foco principal é a diminuição dos
custos para provocar uma disseminação dos produtos. A orientação com
foco no produto há uma melhor busca pela qualidade e desempenho dos
produtos. Já na orientação para as vendas há uma indução para que o
cliente consuma direcionadamente algum produto.
Ainda focando mercadologicamente não há como não contestar
que quanto ao produto em si e ao mercado que se destina a questão de
similaridade e concentração de empresas no mesmo segmento é um
agente dificultador de negócios.
Percebeu-se que não há um delineamento exato do perfil do consumidor final, estando às empresas focadas apenas no consumidor intermediário, fazendo assim somente um marketing de manutenção e
revitalização.
Com a governança do APL instituída há a possibilidade, se bem
estruturada, de grande potencial de crescimento e ampliação do pólo estabelecido.
A localização estratégica do APL pode ser utilizada como um fator
logístico diferenciado para o comércio exterior, principalmente com países do MERCOSUL.
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Maura Regina Franco, Ghislaine Miranda Bonduelle
e Paulo Eduardo Sobreira Moraes
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Existe muito a ser estudado no APL de Arapongas, desde questões de qualidade, dando continuidade a esta tese; a formulação de um
modelo de parâmetros de qualidade a ser implantado pela governança;
questões florestais de sustentabilidade e aproveitamento de matérias-primas; entre outros.
Outra consideração bastante importante a ser tecida é que o APL
ou Pólo de Arapongas mesmo apresentando dificuldades estruturais tem
conseguido obter êxito em suas atividades e conseguido significativa
representatividade em nível nacional.
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Ana Cristina de Souza Luz e Ana Claudia Petri
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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A POPULAÇÃO IDOSA E AS
IMPLICAÇÕES PARA O ESTADO
PUBLIC ADMINISTRATION – THE
EDRELY POPULATION AND THE
IMPLICATIONS TO THE STATE
ANA CRISTINA DE SOUZA LUZ
___________________________________________________________
Mestre em Linguísticapela PUC-PR
Professora do Centro Universitário Curitiba - UNICURITIBA
ANA CLAUDIA PETRI
___________________________________________________________
Fisioterapeuta, Gerontóloga e Mestre em
Tecnologia em Saúde pela PUC-PR
Acadêmica do Curso de Administração - UNICURITIBA
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Administração Pública - A População Idosa e As Implicações...
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Ana Cristina de Souza Luz e Ana Claudia Petri
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1 INTRODUÇÃO
Segundo estatísticas, quando 10% da população de um determinado país possuem idade superior a 60 (sessenta) anos, a sociedade
que o compõe é caracterizada como “em fase de envelhecimento”.
Dados da Administração Estatal da China já acusaram este limite;
dados estatísticos revelam que para 2010, a porcentagem de idosos naquele país seja de 174 milhões de pessoas; 12,75% da população.
Nas últimas décadas, o envelhecimento populacional repercute mundialmente trazendo a tona um grande desafio, a OMS afirma que em 2025
atingiremos 1,2 bilhões de pessoas com mais de 60 anos em todo planeta e em 2050 existirão 2,5 bilhões de pessoas com 65 anos ou mais,
representando 20% da população total. Grande parte destes idosos viverá nos países desenvolvidos. (SOUSA, GALANTE e FIGUEIREDO, 2003).
O relatório “Building a society for all ages”, da Segunda Assembleia Mundial sobre Envelhecimento ocorrida em abril de 2002, mostrou que em
2050 estima-se que a população idosa no mundo ultrapassará a população jovem.
Este processo tem suas origens, principalmente, na queda da
fecundidade e queda das taxas de mortalidade da população.
(CHAIMOWICZ, 1997).
Com o declínio das taxas de fecundidade a idade média da população tende a aumentar. Numa situação em que a taxa de mortalidade da
população se mantém estável e há uma diminuição das taxas de
fecundidade, ocorre o envelhecimento populacional, chamado de envelhecimento pela base. (TELLES, 2003). Em contra partida, o envelhecimento pelo topo ocorre quando há diminuição nas taxas de mortalidade
da população sem que haja queda significativa nas taxas de fecundidade
da população.
Em 1940 a pirâmide populacional brasileira apresentava a base
alargada e ápice estreito, caracterizando uma população bastante jovem
com alta taxa de fecundidade. Em 1980 já se observava um estreitamento
da base da pirâmide, demonstrando um envelhecimento populacional e
diminuição da taxa de fecundidade (CHAIMOWICZ, 1997).
A combinação de menores taxas de mortalidade com elevadas
taxas de fecundidade determinou um salto populacional no Brasil. De 41
milhões para 93 milhões de pessoas, entre 1940 e 1970. A estrutura etária
brasileira não se alterou neste momento porque a queda nas taxas de
mortalidade deveu-se principalmente a diminuição de mortes entre as cri-
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Administração Pública - A População Idosa e As Implicações...
anças. Desta forma, ocorreu um rejuvenescimento da população. Foi
somente a partir da década de 60, com o declínio da fecundidade nas
regiões mais desenvolvidas do Brasil, que deu início o processo de envelhecimento populacional brasileiro (CHAIMOWICZ, 1997).
Em estudo divulgado no mês de maio de 2007 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), demonstrou-se por meio dos censos de 1940 e 2000 que a população brasileira cresceu quatro vezes neste período, passando de 41 milhões para 169,8 milhões de habitantes.
Destaca-se também o aumento de pessoas na faixa de 15 a 59 anos, que
aumentou de 53% para 61,8%.
No Brasil, em 1900, a expectativa de vida ao nascer era de 33,7
anos. Nos anos 40, passou a 40 anos e em 1970 alcançou 53,7 anos. Em
1980, essa expectativa ampliou-se para 63,4 anos. Concomitantemente
a este aumento da expectativa de vida ocorreu um declínio na taxa de
fecundidade o que levou a um aumento da proporção do número de idosos em nosso país. Em 1970 a média de filhos por família era de 5,76 e
atualmente 2,24 (RAMOS, 2003; TELLES, 2003).
Estima-se que em 2025, 14% da população brasileira será composta por pessoas com 60 anos ou mais; em números absolutos, uma
das maiores populações de idosos do mundo. (COELHO FILHO e RAMOS, 1999; RAMOS, 2003)
As perspectivas apontam para uma população de idosos em torno
de 32 milhões, em 2020. Tal fato colocará o país na sexta posição em
índice de envelhecimento humano no mundo (LOURENÇO et al., 2005).
Pesquisas anteriores mostram que em 1940 2,4% da população
tinham 65 anos ou mais. Em 1991, 4,8% da população eram idosos e
espera-se que em 2020, 7, 6% da população pertençam a este grupo,
totalizando cerca de 16 milhões de pessoas. Independentemente de qual
pesquisa chegará mais próxima da nossa realidade em 2020, o fato é que
o Brasil passa por este processo de envelhecimento populacional de
maneira rápida e intensa e é isso que nos diferencia do processo de envelhecimento dos países desenvolvidos.
Nestes países, o envelhecimento ocorreu de forma lenta e acompanhada pelo melhoramento das condições sanitárias, econômicas e
sociais tanto das populações urbanas quanto rurais, pode-se, portanto,
dizer que o aumento do número de idosos foi acompanhado pelo aumento da qualidade de vida desta população. A taxa de fecundidade caiu lentamente, assim como cresceu a expectativa de vida, gerando um equilíbrio
e possibilitando adequação social, pois a taxa de fecundidade sofreu di-
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minuição graças ao incremento cultural das mulheres e sua inserção no
mercado de trabalho (CHAIMOWICZ, 1997, LEME e CARVALHO FILHO,
1998; RAMOS, 2003).
Em nosso país, o envelhecimento é um fenômeno predominantemente urbano, e o aumento da expectativa de vida não aumentou em
harmonia com o declínio das taxas de fecundidade e melhorias sociais,
demonstrando que o Brasil não está amadurecido para acolher esta mudança na pirâmide populacional. (LEME e CARVALHO FILHO, 1998). O
declínio da fecundidade ocorreu num ritmo acelerado, gerando no país
uma população mais jovem que a população dos países desenvolvidos.
Este fato leva a um estreitamento contínuo da base da pirâmide
populacional e constante envelhecimento da população. (CAMARANO,
1999; WONG, 2001).
Nos países em desenvolvimento, o envelhecimento populacional
impõe-se: “como realidade e ao mesmo tempo presente e desconhecida.
Ganham um número cada vez maior de idosos e falta-lhes, ainda, além
de recursos materiais e humanos, uma concepção da velhice” (CARVALHO, 1998).
Hoje, no Brasil, conforme o censo de 2000, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam que 14,5 milhões, ou
seja, 8,6% da população são compostos de idosos.1
Estima-se que a atual população idosa em Curitiba chegue a 8%. O estudo ainda mostrou que 85% dos idosos curitibanos vivem com a família e
80% vivem com o dinheiro recebido pela aposentadoria. 87% dos idosos
são alfabetizados e o SUS atende a 63,53% da população idosa (PAIVA,
2007).
Apesar da criação do Estatuto do Idoso (Lei nº 10.741 de 01 de
outubro de 2003) que tem como objetivo principal priorizar o idoso a fim
de preservar-lhe sua saúde física e mental, sua moral, sua liberdade e
sua dignidade e da Política Nacional do Idoso (Lei nº 8.842, de 4 de janeiro
de 1994) que não foi revogada pelo Estatuto mas, sim, complementado
por ele, muitas atitudes ainda precisam ser tomadas a fim de que nossa
população idosa possa ter seus direitos cumpridos (não somente assegurados por Lei) e efetivamente concretizados.
Juntamente com estes dados, há a certeza de que os jovens de
hoje serão os velhos, amanhã; acrescido ao fato de que os atuais adultos
serão cuidados por esta juventude atual, resta uma incerteza: o que será
1
www.ibge.gov.br
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Administração Pública - A População Idosa e As Implicações...
do nosso país? Qual o impacto do envelhecimento do país, nas políticas
públicas, ou seja, como a administração pública observa a questão do
envelhecimento de seus cidadãos?
2 CONSEQUÊNCIAS DO ENVELHECIMENTO POPULACIONAL
O processo de envelhecimento mundial tem suas origens nas transformações sociais e econômicas vividas no século XIX, mas que, no entanto, geraram alterações demográficas significativas no século XX. Este
fato gerou grande impacto na sociedade e nos sistemas de saúde (LOURENÇO et al., 2005).
Nos dias de hoje, o relógio biológico da espécie humana chega
aos 90-95 anos. Pesquisadores acreditam que o limite da expectativa
humana já foi praticamente alcançado, porque ao se eliminar todos os
tipos de câncer, a expectativa de vida humana aumentaria aproximadamente a 3 anos. Tal constatação é feita depois de pesquisadores verificarem que 1/5 de todas as mortes ocorridas nos Estados Unidos são devido ao câncer e outra grande parte de doenças cardíacas. (SPIRDUSO
2005 apud OLSHANSKY et. al., 1990). Porém, Veras (2003) aponta que
nas próximas décadas, o relógio biológico humano possa chegar aos 120130 anos, com a ajuda de medicamentos e novos tratamentos que terão
capacidade de acabar ou conter algumas doenças, hoje, sem tratamento
efetivo.
Desta forma, apresenta-se um novo desafio: estabelecer circunstâncias nas quais os avanços tecnológicos e da saúde possam ser usufruídos em sua totalidade, favorecendo a chegada do ser humano em sua
idade limite com autonomia, não fragilizado e livre de diversas doenças.
Dentro de alguns anos, indivíduos irão se aposentar aos 60 e darão início a uma nova etapa de trabalho por mais 30 ou 40 anos. A educação poderá receber um novo tipo de demanda, exclusivamente formada
por indivíduos com mais de 60 anos e em função disso, nascerão cursos
especiais para atender a tal grupo.
Medicamentos chegarão ao mercado e sua atuação amenizará
os agravos de muitas doenças e curarão tantas outras, fazendo com que
seja possível existir famílias com 5 gerações, algumas delas podendo
sofrer com o desemprego e necessitando da ajuda do idoso aposentado
re-inserido no mercado de trabalho para sua sobrevivência. (VERAS, 2003).
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2.1 CONSEQUÊNCIAS DO ENVELHECIMENTO POPULACIONAL
NA PREVIDÊNCIA SOCIAL E ECONOMIA
Segundo Negri et al. (2004), “O grande desafio para todos nesse
novo milênio é a construção de uma consciência coletiva de forma que
seja encarada com justiça social e garantia plena de direitos, independente da faixa etária”.
Há certo tempo tem-se escutado por meio da mídia inúmeros comentários de estudiosos da área previdenciária sobre o eminente colapso no sistema previdenciário brasileiro considerando-se a dificuldade existente em manter os inativos. Faria (1990) afirma que: “Na medida em que
o processo de modernização deteriora os mecanismos tradicionais de
cuidados com a velhice ainda tem o desafio de conseguir novas formas
de proteção social”.
O principal objetivo do sistema previdenciário não é cumprido. O
sistema existe no intuito de prover as pessoas que não têm mais condições de manter-se ativas, com dignidade e segurança para viver mantendo um padrão de vida aceitável (TELLES, 2003).
Existe a necessidade de se repensar o atual sistema previdenciário,
cujos atuais contribuintes sustentam as gerações anteriores. É evidente
que este modelo de previdência não serve mais para a atual sociedade e
a tendência é que a situação se agrave cada vez mais, uma vez que a
população contribuinte tende a diminuir e a população aposentada tende
a aumentar e a utilizar tais recursos por mais anos, já que a expectativa
de vida tende a aumentar paulatinamente. (TELLES, 2003)
Ainda segundo a autora, as saídas encontradas por muitos países
são: ou o aumento da idade legal para a aposentadoria ou a diminuição
dos valores dos benefícios, fato que é questionável, pois, ao se tomar tais
atitudes coloca-se em risco, mais uma vez, a qualidade de vida do idoso
que terá seus recursos diminuídos.
Estima-se que a população idosa crescerá com taxas altas até
2030. Após este período a taxa de crescimento encontrará uma constante
ou, inclusive, chegará a taxas mais baixas. A situação poderá ser difícil
durante todo este processo, pois as condições fornecidas pelos Sistemas Públicos possivelmente não estarão suficientes para receber esta
demanda. (TELLES, 2003)
Com a modificação na pirâmide populacional de nosso país, com
taxa de crescimento populacional cada vez mais baixa e consequente
envelhecimento populacional cada vez mais alto, afeta-se a estrutura de
gastos governamentais. Observando a realidade de países desenvolvi-
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Administração Pública - A População Idosa e As Implicações...
dos espera-se que o Brasil, que é um país em desenvolvimento, chegue
aos índices de fecundidade abaixo do nível de reposição, como já é visto
em nações desenvolvidas.
Lee (1994) em seus estudos na Malásia, afirma que nos países
em desenvolvimento os pais tendem a depositar nos filhos a esperança
de uma velhice segura, investindo na educação dos mesmos na crença
de que os filhos serão capazes de prover seu sustento no futuro. A esse
pensamento dá-se o nome de transferência intergeracional. Acredita-se
que tal pensamento venha da fragilidade das instituições financeiras e
governamentais em países nos quais os serviços como saúde e previdência social são ineficazes.
O autor acima citado pode ter razão, uma vez que se percebe que
em países desenvolvidos, a transferência intergeracional perde força, pois
as instituições financeiras e os serviços prestados pelo governo tornamse mais sólidos e eficazes.
Outro fato observado por Lee é o de troca de recursos entre as
gerações, ou seja, o idoso se dispõe a cuidar dos netos e seus filhos têm
a chance de investir mais em sua casa, entre outras trocas. São estes
movimentos familiares que suavizam a dificuldade imposta pela sociedade moderna.
Ramos et. al. (2003, pág. 795), dispôs o seguinte trecho sobre os
novos arranjos familiares no Brasil:
[...] os arranjos domiciliares multigeracionais, além de serem extremamente prevalentes, associavam-se significativamente com um nível socioeconômico baixo, geralmente afetando mulheres viúvas com
várias doenças e um grau de moderado a severo de dependência no diaa-dia. Mais do que uma opção sócio-cultural, tais arranjos mostraram-se
uma forma de sobrevivência. Na verdade, os idosos com nível
socioeconômico mais alto viviam majoritariamente apenas com o cônjuge ou sós, reproduzindo o modelo verificado nos países mais desenvolvidos. Vale referir que nesses casos não havia, necessariamente, uma falta de suporte familiar; havia, sim, um esquema de intimidade a distância
entre os membros da família, nos moldes que se verificam nos países
mais desenvolvidos.
Guzmán (2000 apud TELLES 2003) demonstra que nos países
latinoamericanos, 30% da população idosa permanece trabalhando ativamente enquanto que na Europa, tal porcentagem chega somente a 15%.
A carente situação econômica que é imposta aos idosos nos países em
desenvolvimento, obriga-os a manter-se na força de trabalho. Obviamente que a volta ao mercado de trabalho pode ser algo voluntário, mas, le-
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vando-se em conta a situação em que estes países, incluindo o Brasil, se
encontram, o mais provável é que este retorno seja para complementar a
renda familiar.
Apesar de todas as dificuldades supracitadas nota-se que a sociedade já apresenta maior consciência do aumento do número de idosos.
Tanto a sociedade quanto o governo apresentam constantemente movimentos para melhoria da qualidade de vida desta população, por exemplo: campanha de vacinação contra gripe, faculdade da terceira idade,
caminhadas e passeios direcionados a este grupo, etc. Embora não se
possa afirmar que as atitudes sejam suficientes pode-se afirmar que nasce discretamente entre todos os grupos etários a consciência de um envelhecimento populacional.
3 ORGANIZAÇÕES MUNDIAIS, CONSTITUIÇÕES, CÓDIGO CIVIL
E O ESTATUTO DO IDOSO
Há dois Organismos Oficiais que mantêm certos parâmetros no
que diz respeito à sociedade humana como um todo, no mundo globalizado:
Organização das Nações Unidas (ONU) e a Organização Mundial da Saúde (OMS).
3.1 ONU
Um de seus feitos mais destacáveis foi a proclamação da Declaração dos Direitos Humanos, ainda em 1948. Sua Resolução 46/91, aprovada em Assembleia Geral em 16 de dezembro de 1991, trata a respeito
do Idoso e diz que este deve ter direito à sua:
a) Independência: acesso à alimentação, água, moradia, vestuário, à saúde, ter apoio familiar e comunitário; ter oportunidade de trabalhar
ou ter acesso a outras formas de renda; poder determinar em que momento deverá afastar-se do mercado de trabalho; ter acesso à educação
e programa de qualificação profissional; poder viver em ambientes seguros e adaptáveis à sua preferência pessoal, que sejam passíveis de mudança; poder viver em casa, pelo tempo que for viável.
b) Participação: permanecer integrado à sociedade, participar ativamente na formulação e implementação de políticas que afetem diretamente seu bem-estar e transmitir aos mais jovens conhecimentos e habilidades (...).
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Administração Pública - A População Idosa e As Implicações...
c) Assistência: beneficiar-se da assistência e proteção da família
e da comunidade de acordo com os valores culturais da sociedade; ter
acesso à saúde para manter ou adquirir o bem-estar físico, mental e emocional, prevenindo-se da incidência de doenças; ter acesso a meios apropriados de atenção institucional que lhe proporcione proteção e reabilitação, estimulação mental e desenvolvimento social, em um ambiente humano e seguro; ter acesso a serviços jurídicos que lhe assegurem melhores níveis de autonomia, proteção e assistência; desfrutar dos direitos
de liberdade fundamentais, quando reside em instituições que lhe proporcionem os cuidados necessários, respeitando-se a dignidade, crença e
intimidade. Deve desfrutar ainda do direito de tomar decisões quanto à
assistência prestada pela Instituição e à qualidade de vida.
d) Auto-realização: poder viver com dignidade e segurança, sem
ser objeto de exploração e maus – tratos físicos e/ou mentais; ser tratado
com justiça, independente de idade, sexo, raça, etnia, deficiências, condições econômicas ou outros fatores.2
3.2 A OMS
A OMS é uma Organização subordinada à ONU e responsável por
prestar serviços relevantes e imprescindíveis ao mundo globalizado.
A OMS divide os Idosos em três categorias: os pré-idosos – com
idade de 55 a 64 anos; os idosos jovens – de 65 a 79 anos e os idosos de
idade avançada – dos 80 anos em diante. Tal Organização prevê que, até
2025, a população mundial será composta mais de idosos do que de crianças, tendo em vista dois pontos principais: o avanço da medicina e a
melhora da qualidade de vida.
Em virtude de vários fatores, inclusive a preocupação da população idosa estar crescendo mundialmente, algo necessita ser realizado
no sentido de proteção a esta população nem um pouco interessante aos
Estados constituídos, mas, que apesar de e por existir e representar um
relevante “prejuízo” aos cofres públicos, ela necessita de algum modo,
ser considerada.
2
www.bioetica/onuido.htm
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3.3 A PREOCUPAÇÃO COM O IDOSO NO ESTADO BRASILEIRO A
PARTIR DAS CONSTITUIÇÕES DA REPÚBLICA
FEDERATIVA DO BRASIL
Conforme é observado a seguir, desde o início do século passado,
com as diferentes Constituições do Estado brasileiro, há aspectos jurídicos que demonstram uma preocupação com o idoso no país, e que se é
elemento constitucional, deve ser respeitado e exacerbado pela Administração Pública.
3.3.1 A Constituição de 1934 mencionava o idoso, ao tratar da Ordem
Econômica e Social que, em seu Art. 121, trazia algo a respeito da assistência médica e sanitária ao trabalhador (...) e instituição de previdência,
mediante contribuição igual da União, do empregador e do empregado, a
favor da velhice, da invalidez, (...) e nos casos de acidentes de trabalho
ou de morte; [...]3
3.3.2 A Constituição de 1937 já encontrava instituídos seguro de velhice,
de invalidez, de vida e para os casos de acidentes de trabalho, em seu
Art. 137, alínea “m”.
3.3.3 A Constituição de 1946 apenas acrescentou a aposentadoria por
idade, em seu Art. 157; também substituiu a expressão “seguro social”
por “previdência social”.
3.3.4 A Constituição de 1967 assegurou, em seu Art. 158, inciso XVI: previdência social, mediante contribuição à União, do empregador e do empregado, para seguro-desemprego, (...) e nos casos de doença, velhice,
invalidez ou morte.
3.3.5 A Constituição Federal de 1988 consolidou o que as anteriores já
haviam tratado, conferindo aos idosos outros direitos, tais quais:
- Art. 1º - assegura a cidadania e a dignidade humana;
- Art. 3º - adota a noção de ação afirmativa ao ampliar o princípio de igualdade: I – construir uma sociedade livre, justa e solidária; II – garantir o
desenvolvimento nacional; III – erradicar a pobreza e a marginalização e
3
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reduzir as desigualdades sociais e regionais; IV – promover o bem de
todos sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e outras quaisquer formas de discriminação;
- Art. 201 – o idoso tem assegurado direito ao seguro social, à aposentadoria, prestação de assistência social na velhice;
- Art. 230 - § 1º: Os Programas de Amparo aos Idosos serão executados
preferencialmente em seus lares; § 2º: Aos maiores de 65 (sessenta e
cinco) anos é garantido a gratuidade nos transportes coletivos urbanos.
3.4 POLÍTICA NACIONAL DO IDOSO
O objetivo desta Lei (nº 8.842 de 4 de janeiro de 1994) não foi
revogado pelo Estatuto do Idoso mas, sim, complementado por ele.
A política de atendimento ao idoso acontecerá por meio de
entrosamento das ações governamentais e não-governamentais da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
As linhas de atendimento da Administração Pública abrangem áreas de promoção e assistência social, saúde, educação, trabalho e previdência social, habitação e urbanismo, justiça, cultura, esporte e lazer.
Trata das políticas e programas de assistência social, em caráter
supletivo, complementar, para os que necessitem (inc. II) de serviços especiais de prevenção e atendimento às vítimas de negligência, maus-tratos, exploração, abuso, crueldade, opressão (inc. III), serviço de identificação e localização de parentes ou responsáveis por idosos abandonados em hospitais e instituições de longa permanência (inc. IV); proteção
jurídico-social por entidades de defesa dos direitos dos idosos (inc. V) e
mobilização da opinião pública no sentido da participação dos diversos
segmentos da sociedade no atendimento ao idoso (inc. VI).
3.5 O ESTATUTO DO IDOSO
Conforme pode ser percebido nos 2 tópicos anteriores, com o
passar do tempo, a sociedade brasileira vai amadurecendo e as Instituições tornam-se mais sólidas, há um crescimento dos dispositivos legais
que salientam os direitos do idoso. Isto tende a se tornar mais pleno, no
início do século XXI, com o estabelecimento do Estatuto do Idoso, a partir
da lei nº 10.741, de 01 de outubro de 2003., que diz:
Art. 1º: É instituído o Estatuto do Idoso, destinado a regular os direitos assegurados às pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos.
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(...)
Art. 3º: É obrigação da família, da comunidade, da sociedade e do
Poder Público assegurar ao idoso, com absoluta prioridade, a efetivação
do direito à vida, à saúde, à alimentação, à educação, à cultura, ao esporte, ao lazer, ao trabalho, à cidadania, à dignidade, ao respeito e à convivência familiar e comunitária.
Parágrafo único. A garantia de prioridade compreende:
III – destinação privilegiada de recursos públicos nas áreas relacionadas com a proteção do idoso.
Art. 9º: É obrigação do Estado, garantir à pessoa idosa a proteção
à vida e à saúde, mediante efetivação de políticas sociais públicas que
permitam um envelhecimento saudável e em condições de dignidade.
Art. 15: É assegurada a atenção integral à saúde do idoso, por
intermédio do Sistema Único de Saúde (SUS), garantindo-lhe o acesso
universal e igualitário, em conjunto articulado e contínuo das ações e serviços para a prevenção, proteção e recuperação da saúde, incluindo a
atenção especial às doenças que afetam preferencialmente os idosos.
Art. 19: Os casos de suspeita ou confirmação de maus-tratos contra o idoso serão obrigatoriamente comunicados pelos profissionais de
saúde a quaisquer dos seguintes órgãos:
I – Autoridade policial.
II – Ministério Público.
III – Conselho Municipal do Idoso;
IV – Conselho Estadual do Idoso;
V – Conselho Nacional do Idoso.
O Estatuto contém ainda diversos artigos referentes à saúde, bemestar, moradia, que seria o caso da pessoa interessada buscar referências nele, propriamente ditas. Porém, como se pode notar nestes casos
referidos acima, acrescidos à experiência de conhecimento individual e
de referências de artigos publicados e casos revelados pela mídia, podese perceber que a nossa realidade difere em muito daquilo que ele apresenta. Ou seja, há um estabelecimento por lei, mas os aspectos práticos
ainda são mais lentos. E a administração pública tem um papel relevante,
não só na fiscalização para o cumprimento legal, mas também nas suas
práticas de gestão que promovam tanto o cidadão idoso atual, como as
demandas que surgiram em um futuro próximo.
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4 PLURALISMO – DISCRIMINAÇÃO
As Leis que tratam sobre o idoso contêm aspectos que privilegiam
a situação daqueles que mais precisam de proteção, por Lei, em virtude
da própria fase de sua vida.
Foram criadas e elaboradas com a maior das boas intenções, uma
vez que nosso país está se transformando em um país de idoso; legisladores debruçaram-se sobre o tema e, com sua competência, criaram
aquelas normas todas direcionadas à proteção de um ser humano; entretanto, valendo-me das palavras se BEAUVOIR: “ o fato mais importante é
sublinhar que o estatuto do velho nunca é conquistado por ele, mas lhe é
outorgado”.4
SIQUEIRA, na Introdução de sua obra diz que “Muitos, já nos primeiros dias da vigência da Lei, indagam-me se ela sairá do papel ou não.
Triste esta peculiaridade brasileira, a das Leis que “pegam” ou “não”. Posso atribuir isso a uma tendência dos nossos legisladores, que muitas vezes acreditam que, com a aprovação de uma Lei, resolvem-se problemas seculares. Questões que não tocam apenas na falta de verbas, na
malversação do dinheiro público, mas na formação do povo, nos costumes, e na estrutura de hábitos.”5
BESTER, comentando sobre pluralismo, revela que “... É para
honrar a igualdade como um princípio que os seres humanos devem respeitar as diferenças dos seus semelhantes, haja vista serem empíricas e
facilmente verificáveis muitas dicotomias entre si (homens e mulheres,
heterossexuais e homossexuais, feios e belos, altos e baixos, sãos e doentes, instruídos e analfabetos, cultos e incultos, sadios e deficientes,
magros e gordos, jovens e velhos, agnósticos e crentes, nacionais e estrangeiros, brancos e negros, brancos e índios, etc.. (...) Assim, é o complemento igualdade-diferença, embora conflituosos, que transmite o real
conteúdo da igualdade. Em outros termos, o direito à igualdade pressupõe o direito à diferença exata na medida em que a igualdade só existe
com a diferença. E isto tudo é reflexo de outro importante princípio de
status social: o do pluralismo.6
4
5
6
BEAUVOIR, Simone de. A Velhice. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1990, p. 106.
SIQUEIRA, Luiz Eduardo Alves de. Estatuto do Idoso de A a Z. 2.ed. São Paulo: Ideias
& Letras, 2004.
BESTER, Gisela Maria. Direitos das Minorias e Grupos Vulneráveis. Rio Grande do
Sul: Ijui 2008.
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Será apenas na medida em que a sociedade perceber que ela
envelhece é que passará a compreender que alguma conduta precisa ser
estipulada? Por enquanto, o idoso é “problema da família” e ainda mais: “a
sociedade só está enxergando o outro como velho, e não a si mesmo”.
“Paremos de trapacear; o sentido de nossa vida está em questão
no futuro que nos espera; não sabemos quem somos, se ignorarmos
quem seremos: aquele velho, aquela velha, reconheçamo-nos neles. Isso
é necessário se quisermos assumir em sua totalidade nossa condição
humana. Para começar, não aceitaremos mais com indiferença a infelicidade da idade avançada, mas sentiremos que é algo que nos diz respeito. Somos nós os interessados. Essa realidade denuncia contundentemente o sistema de exploração no qual vivemos: no mundo capitalista, o
interesse em longo prazo não conta mais e o velho incapaz de suprir
suas necessidades representa sempre uma carga”.7
5 A SITUAÇÃO ATUAL – GESTÃO PÚBLICA
“O desafio da busca em compreender melhor as transformações
ocorridas no mundo, na estrutura familiar, no aumento da longevidade,
nas inovações tecnológicas e nos paradigmas de gestão pública são os
fatores preponderantes para qualquer tipo de ação na formulação de políticas públicas de atendimento ao idoso”.8
A forma de gerir políticas públicas requer tempo e persistência. No
Paraná, a Secretaria de Estado do Trabalho, Emprego e Promoção Social (SETP) mostra-se empenhada no que diz respeito ao reordenamento
político, jurídico e administrativo da Política de Assistência Social, e tenta
buscar respostas efetivas às necessidades e demandas da população
idosa, no que diz respeito à comunidade, órgãos públicos, entidades privadas e organizações sociais.
Alguns estudos já realizados no Paraná revelam que o envelhecimento populacional é visto com preocupação, por acarretar mudanças
no perfil das demandas por políticas públicas e por apresentar novos desafios ao Estado. Existem itens que estão sendo vistos com “relativa”
prioridade, tais quais as necessidades de aprimoramento da rede
7
8
BEAUVOIR, Simone. Op.cit. p. 12.
STEP – Indicadores Socioeconômicos do Idoso Residente no Estado do Paraná.
Curitiba, 2004.
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prestadora de serviços e das respectivas dotações orçamentárias, especialmente nas áreas da Assistência Social, Saúde, Educação, Habitação
e Urbanismo, Justiça, Cultura, Previdência Social, Esporte e Lazer, isto
tudo a médio e longo prazo.
Em 2004, já havia esforços concentrados na sistematização e
integração de programas e ações setoriais de atendimento ao idoso que
usaram como referência a Lei nº 8.842/94 (Política Nacional do Idoso), Lei
nº 11.863/97 (Política Estadual dos Direitos do Idoso) e a Lei nº 10. 741/03
(Estatuto de Idoso) para a criação de um novo modelo de gestão de Políticas Públicas de Atenção à Pessoa Idosa, nas três esferas de governo,
que tinham com objetivo cumprir a democratização dos processos de
gestão, financiamento e controle social.
No que diz respeito à renda do idoso, estudos demonstram que a
maior fonte de renda está vinculada a proventos advindos da Previdência
Social: 80,4%: aposentadoria – 69,2%; pensão – 9,2%; auxílio doença –
1,08%; benefício de prestação continuada – 0,77%.9
A crise do sistema previdenciário do País oriunda de más administrações públicas, o processo de envelhecimento populacional e seu grau
de dependência tendem a levar os governos a buscarem novas alternativas de regras ao sistema previdenciário; não a médio e longo prazo, mas
a curto e/ou curtíssimo prazo.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A posição de “idoso” que ora se estabelece em nosso país é bem
cruel.
A falta de cooperação da própria população, ao insistir em considerar o idoso como “invisível”, haja vista a educação indesejável como o
trata, já é o reflexo da cultura antiidade que mina na maioria as áreas
familiares e na sociedade em geral.
A falta de cooperação no que diz respeito a lazer e cultura quando
se observa a pouca divulgação de Cursos, de ambientes nos quais o
idoso possa exercer alguma atividade física: exercícios ministrados e
acompanhados por um profissional da saúde. O idoso pode, sim, ser “levado” a alguma apresentação cultural; diga-se assim: se não houver quem
o conduza, ele estará fadado a não poder sair.
9
Op. cit. – p. 65.
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O abuso pelo qual ele tem passado ao contribuir por uma vida
inteira à Previdência Social e, ao final de sua vida, poder ter sua aposentadoria “cortada” caso não comprove estar vivo: ou indo ao local pré-determinado, ou mandando buscar um cartorário em sua residência. Ora,
por vezes, nem uma nem outra opção pode ser realizada pelo idoso; então, o que fazer?
O governo é responsável por sua população, seja ela idosa, jovem ou infantil, no que diz respeito à dignidade humana. A pergunta que
fica é esta: até quando poderá ele arcar com toda esta população que
tende a aumentar a cada dia, a cada ano?
E como poderemos alcançar uma seguridade nós, os jovens de
hoje, que seremos velhos amanhã?
REFERÊNCIAS
BEAUVOIR, Simone de. A Velhice. 6.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,
1990.
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Curitiba, 9 de dezembro de 2009.
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