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Implantação do projeto de governança de TI para
controle e visibilidades dos portfólios de projetos e
programas pela alta administração
SCHWACH, Ricardo G.*
CÉSAR, Robson D. S.**
MACHADO JR., Celso***
RESUMO
O objetivo deste trabalho é descrever o processo de implantação de um sistema de
Governança de TI em uma empresa pública para possibilitar que a Alta Administração
tenha visibilidade dos projetos que estão sendo adquiridos e executados na organização.
A empresa precisa controlar os portfólios de projetos de forma a satisfazer os objetivos e
necessidades das áreas. Assim, em 2004 foi aprovado pelo Conselho de Administração o
Projeto de Integração de Sistemas e Métodos, com o objetivo de integrar a Governança
Corporativa à gestão de riscos e controles internos, fortalecendo, neste processo, a cultura
regida pela empresa foco deste estudo, que definiu como guia de melhores práticas para
TI o CobiT. A iniciativa motivou a empresa a buscar ferramentas tecnológicas no intuito de
melhorar o nível de Governança de TI com a implantação de processos e controles de TI
desenvolvidos à época do projeto. A utilização dessas práticas permitiu atender as
exigências da Lei Sarbanes-Oxley, garantindo a certificação da estrutura dos controles
internos de TI por auditores externos. Realizou-se uma pesquisa aplicada e documental
exploratória, assumiu-se o escopo de estudo de caso, uma vez que o pesquisador aderiu
as práticas de Governança Corporativa em conjunto com a Governança de TI.
Palavras-chave: Governança Corporativa; CobiT; Governança de TI; PMI; Projetos.
ABSTRACT
The aim of this work is to describe the implementation process of an IT Governance
System in a public company, to allow High Administration to have visibility of projects
being purchased and done in the organization. The company wants to control project
portfolios in order to fulfill objectives and needs of different areas. In 2004, the Integrated
Project of Systems and Methods was approved by the Board, aiming to integrate the
Corporate Governance to the risk management and internal controls, strengthening, in this
process, the culture managed by company focus of this work, that established the CobiT as
its IT best practices guide. The initiative motivated the company to look for technologies
tools with the purpose of improving IT Governance Level with the implementation of
processes and IT internal controls development during the project. The use of such
practices allowed it to be in compliance with Sarbanes-Oxley Law, assuring IT controls
framework certification by external auditors. An applied and exploratory research was
performed, a study case scope was used, once the researcher complied both to Corporate
Governance practices as well as IT Governance.
Key-words: Corporate Governance; CobiT; IT Governance; PMI; Projects.
*
Mestrado Profissional de Administração em Governança Corporativa do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas.
**
Mestrado Profissional de Administração em Governança Corporativa do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas.
***
Doutor em administração - e Professor do Programa de Mestrado Profissional de Administração em Governança
Corporativa do Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas.
Implantação do projeto de governança de TI para controle e visibilidades dos portfólios de
projetos e programas pela alta administração
1. INTRODUÇÃO
A importância deste estudo de caso decorre de uma pesquisa feita em um ambiente
organizacional, com foco em uma empresa do setor público no ramo Óleo & Gás, que
estava passando por intensas mudanças, reflexo das inúmeras transformações
tecnológicas do setor.
No Brasil o mercado de Óleo & Gás é explorado por distribuidoras que são homologadas
pela Agência Nacional do Petróleo. Em função dos altos custos com instalações e estrutura
produtiva, tanto no nível nacional quanto no nível mundial, o grau de concentração deste
mercado é muito elevado. O cenário econômico altamente competitivo, demanda a
necessidade de uma estratégia de atuação definida e clara para alcançar êxito no
segmento de atuação. Neste contexto a inovação, a rapidez e a qualidade são primordiais.
Assim, a Governança Corporativa se posiciona como um componente importante na
estratégia competitiva para as empresas que pretendem ter controles mais eficientes e
gerenciar melhor os processos e recursos da organização, e que estão envolvidos
diretamente nos avanços para uma melhoria contínua e sustentável. Entretanto, com o
desenvolvimento de eficientes controles pela área de Tecnologia da Informação [TI],
considerada um dos principais ativos nas organizações, surgem novos desafios que
envolvem o gerenciamento de informações complexas, que estão sujeitas a problemas
relacionados ao desperdício em aquisições tecnológicas malsucedidas (McAfee, 2004;
Jeffery & Leliveld, 2004).
No entanto, conseguir alcançar níveis de maturidade para o controle de aquisições pelo
gerenciamento de projetos guiando-se por práticas, processos e controles da Governança
de Tecnologia da Informação [GTI], implica na necessidade de tomada de decisões por
uma série de atores envolvidos nos processos.
Segundo a pesquisa de Maizlish e Handler (2005), 72% dos projetos de TI não cumprem os
prazos, ou superam seus orçamentos, ou apresentam problemas de funcionalidade e em
muitos casos nunca são entregues. Segundo os autores, neste cenário, dos 28% dos projetos
com sucesso, alguns ultrapassam o orçamento previsto e outros levam mais tempo que o
planejado. Além disso, a pesquisa dos autores revela que 50% dos executivos entrevistados
afirmam que com a metade dos custos utilizados, poderiam ter obtido o sucesso nos
projetos concluídos que representavam o valor estratégico investido pela organização.
Assim, boa parte dos executivos apontam que em muitas vezes o investimento em TI é
muito importante e necessário. No entanto, não desejam gastar mais do que o necessário
para que a TI funcione eficientemente (Marchand, 2005). Assim, é de fundamental
importância definir os investimentos, em termos de gastos com a operação, serviços,
recursos e projetos estratégicos.
Kerzner (2006) afirma que a aplicação das técnicas e ferramentas de gestão de projetos
pode beneficiar não somente os grandes projetos, dotados de grandes orçamentos e alta
complexidade, mas também os projetos que são executados dentro de áreas funcionais,
que demandam tarefas e interações mais simples.
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A abordagem de uma boa gestão de projetos traz agilidade, eficácia e um melhor
aproveitamento dos recursos. Algumas empresas consideram a gestão de projetos não
somente uma carreira, mas uma competência essencial que deve permear toda a
organização. Entretanto, implantar todos os processos descritos nos guias PMBoK, CobiT,
Prince2, ITIL e diversos outros métodos, siglas que são comumente encontradas a
disposição no mercado, podem aumentar a burocracia entre as entregas das fases de
construção e impactar no cumprimento do plano do projeto, ou mesmo, travar simples
processos.
Assim, estabelecer uma gestão de TI adequada em empresas públicas ou privadas não
trata de simplesmente ter a melhor TI com tecnologia de ponta. O desafio de entender as
demandas, descrever em detalhes as etapas do projeto, aplicar as melhores práticas e
alinhar as decisões de TI com a Alta Administração são fatores comuns para garantir a
adequação do projeto e atender as especificações de prazo e de custo.
A GTI, envolve a aplicação de princípios de Governança Corporativa para controlar e
direcionar a TI de forma estratégica, abordando assuntos referente ao valor e controle que
esta proporciona à organização, e a diminuição dos riscos associados (Peterson, 2004;
Hardy, 2006). Assim, as etapas são definidas e acompanhadas com a finalidade de
operacionalizar a TI na organização de forma eficiente e eficaz, aplicando as melhores
práticas que proporcionaram maturidade a gestão de projetos pela empresa (Verhoef, 2007).
Este trabalho envolve a influência da aplicação de controles e ferramentas de GTI para a
gestão de portfólios e projetos. Nesse sentido, o trabalho buscou responder a seguinte
questão de pesquisa: Implantar uma Governança de TI na Empresa poderá dar visibilidade
aos executivos sobre os processos decorrentes dos projetos adquiridos e implantados?
Assim, o objetivo deste relato técnico é descrever o processo de implantação de um sistema
de Governança de TI em uma empresa pública para possibilitar que a Alta Administração
tenha visibilidade dos projetos que estão sendo adquiridos e executados na organização.
Este relato subdivide-se em seis seções, incluindo esta introdução. Na seção dois
apresenta-se o contexto investigado. Por sua vez, na seção três é identificado o
diagnóstico da situação problema. Na seção quatro são relacionados os métodos
utilizados no trabalho de pesquisa. A seção cinco descreve-se a análise dos resultados
obtidos e finalmente na seção seis, é apresentada a conclusão da contribuição tecnológica,
seguida das referências bibliográficas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste trabalho abordam-se algumas técnicas e ferramentas específicas relativas ao
planejamento do projeto implantado no desenvolvimento de um Sistema de GTI. Para um
melhor entendimento do trabalho faz-se necessário a consideração de alguns conceitos
sobre estes tópicos.
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projetos e programas pela alta administração
2.1. Governança em TI
De acordo com Information Technology Governance Institute [ITGI] (2007), desenvolvido
pela Information Systems Audit and Control Association [ISACA] em 1998 para aprimorar a
relação da Governança e Gestão de TI, a GTI consiste em aspectos de compliance,
liderança, estruturas organizacionais, controles e de processos que garantam que a área
de TI suporte e atenda aos objetivos da organização, sendo de responsabilidade da alta
direção e dos executivos.
Weill e Ross (2004) argumentam que a GTI é a especificação de direitos decisórios e
responsabilidades que estimulam comportamentos desejáveis na utilização da TI. Estes
comportamentos desejáveis, que geram valor para os negócios, associados às estratégias
empresariais, conectam a Governança Corporativa à de TI.
Como a Governança Corporativa é formada por uma estrutura administrativa que dirige,
monitora, controla e incentiva a organização, é natural que a TI seja acompanhado de
perto por um considerável número de mecanismos organizacionais, para assegurar a
sinergia e o alinhamento com o restante da corporação.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), a GTI é motivada por fatores que se relacionam com
ambiente de negócio, regulamentações, integrações tecnológicas, segurança da
informação e outras dependências ao negócio com relação a TI. Todos estes motivadores
da governança geram desafios que a TI necessita superar. Dentre estes desafios, destacase o alinhamento estratégico entre TI e a Análise de Desempenho, considerado pelo ITGI
(2007) como um dos mais importantes.
A Governança e Gestão de TI empresarial tornou-se parte crítica de uma Governança
Corporativa eficaz. A GTI assegura que a área de TI suporte os objetivos de negócios,
otimizando o investimento das empresas e gerenciando adequadamente a TI com relação
aos riscos e oportunidades (ITGI, 2015, tradução nossa).
Na pesquisa de Weill e Ross (2004) foram analisadas 256 companhias durante os anos de
1999 e 2003, evidenciando que as empresas com elevada GTI apresentavam lucros 20%
superiores às empresas com baixa governança. Assim, a realização de pesquisas e estudos
dessa natureza podem auxiliar, tanto acadêmicos, quanto profissionais da área a identificar
os diferentes benefícios proporcionados pela GTI e, principalmente, sua gestão, além de
servir como um guia para direcionamento de estratégias voltadas à área tecnológica da
empresa.
Segundo o Control Objectives for Information and related Techology [CobiT], desenvolvido
pela ISACA, a GTI assegura que aplicar as boas práticas conforme as necessidades e
condições das partes interessadas, garantem o monitoramento e conformidades nos
objetivos a serem alcançados, estabelecendo um direcionamento com priorizações e
tomada de decisão pela Diretoria (ISACA, 2012).
A Figura 1 apresenta os cinco princípios do CobiT que, junto aos sete processos
apresentados na Figura 2, servem como base para a construção de um framework que
otimiza o investimento na TI e o seu uso para o benefício das partes interessadas.
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Figura 1 - Princípios do CobiT 5. Fonte: ISACA (2012)
Os princípios do CobiT apresentados na Figura 1 trazem explicitamente a diferenciação
entre a Governança e Gestão, refletidos diretamente no modelo dos processos, e que
subdivide as práticas e atividades da TI nos domínios de Governança e Gestão conforme
apresentado na Figura 2.
O domínio de Governança
enfatiza os processos:
 Analisar, Dirigir e Monitorar.
O domínio de Gestão enfatiza
os processos:
 Alinhar, Planejar e Organizar
(Align, Plan and Organise –
APO);
 Construir, Adquirir e
Implementar (Build, Acquire
and Implement – BAI);
 Entregar, Servir e Suportar
(Deliver, Service and Support DSS);
 Monitorar, Avaiar e Aferir
(Monitor, Evaluate and Assess –
MEA).
Figura 2 - Domínios do CobiT 5. Fonte: ISACA (2012).
De acordo com os processos citados, o CobiT possibilitou uma avaliação específica destes
em relação aos domínios da Governança, sendo esta, muita mais ampla que a Gestão da
TI. A ampliação de escopo decorre da inclusão de questões da organização relacionadas à
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projetos e programas pela alta administração
tecnologia, entre a definição de políticas, direitos e responsabilidades sobre as decisões de
TI, passando pela autorização de investimentos tecnológicos, pelo monitoramento e
manutenção da TI, até chegar à avaliação do valor entregue à organização.
Apesar da importância em se adotar mecanismos que auxiliam a organização a diminuir os
riscos relacionados à TI e gerar valor ao negócio. Algumas empresas acabam ignorando
regras básicas, como a elaboração de projetos de viabilidade, ajustes periódicos do
orçamento, uso de benchmarking ou métricas não financeiras. Fatores estes que
influenciam a forma como a TI é gerenciada e utilizada pela organização (Verhoef, 2007).
Dessa forma, pode-se observar, que com implantação da GTI, diferentes modelos e
frameworks são aplicados com o objetivo de desenvolver e potencializar processos e
controles de Gestão de TI na organização. Assim, a satisfação por parte dos executivos
aumenta quanto à forma com que as decisões e os projetos de TI são executados e
justificados. Neste contexto, o amadurecimento da GTI pode ser imediato ou demorado,
podendo proporcionar resultados mais concretos, consistentes e significativos as
estratégias de negócios da organização.
2.2. Gerenciamento de Projeto
Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2005), no ambiente funcional de uma empresa, o
trabalho segue processos, métodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem
interrupções e mudanças. Mas sempre que um novo produto precisa ser lançado, ou um
concorrente cria uma novidade e influencia o mercado, ou uma nova tecnologia surge, ou
um processo diferenciado é descoberto, emana a necessidade de se ajustar a nova
realidade e por conseguinte implantar mudanças. Para o autor este cenário de ações e
reações de mercado estabelecem as condições que justificariam a criação de um projeto.
Neste contexto, a definição de Gerenciamento de Projetos é a:
(...) aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos.
Esses cinco grupos de processos são Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e Encerramento (PMBOK, 2013, p. 5).
Investimentos em projetos de TI, tendem aumentar a produtividade da empresa, mas a
forma que estes recursos tecnológicos são implantados, utilizados e gerenciados, tem feito
com que, tanto os executivos de tecnologia, quanto de negócios reconheçam que o
sucesso da TI, atualmente, não está na tecnologia em si, mas na forma como ela é
gerenciada (Peterson, 2004). Assim, os projetos de TI devem ser planejados, organizados e
estruturados para evitar que problemas organizacionais sejam difíceis de serem
equacionados devido à falta de mapeamento de processos (Schwarz & Hirschheim, 2003).
De acordo com a Alta Administração de várias organizações, a proposta de utilização de
ferramentas e mecanismos de controles através de indicadores de desempenho como o
Balanced Scorecard e outras técnicas ou ferramentas implementadas que apoiam a
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direção da organização a tomar as decisões, são indícios de que os executivos têm
buscado mais informações e conhecimento sobre a função da TI nas organizações
(Verhoef, 2007). Este interesse mostra o grande potencial que os mecanismos de GTI têm
para melhorar a gestão e consequente utilização da TI pela organização.
Segundo Resende (2003) as mudanças que ocorrem nas organizações são aceleradas e a
necessidade de adequação a elas se torna fundamental para a sobrevivência. Assim, tornase importante acompanhar a evolução tecnológica e gerencial, criando um modelo de
gestão centralizado que permita uma maior interatividade com o negócio,
proporcionando ações preventivas e aumentando o campo de visão e de observância por
parte dos empresários.
A viabilização dos negócios através da importância dos projetos tem crescido, fato este
observável pelo aumento da quantidade de empresas que estão adotando uma
metodologia de gerenciamento de projetos (Kerzner, 1999).
As questões sobre as melhores práticas na gerência de projetos da organização são
pautadas no modelo de maturidade, de acordo com os seguintes pontos: estrutura para
gerenciar projetos, metodologia descrita e padronizada, sistema de controle gerencial,
programa educacional em gestão de projeto, relevância do gerenciamento de projetos e
comprometimento entre os stakeholders.
Segundo Kaplan e Norton (2008), a execução da estratégia ou a implantação de planos de
ação apresentam as características de projetos e programas e, quando o processo
estratégico é formalizado e conhecido pelos seus executivos, o desempenho é melhor.
Assim para que a execução da estratégia seja efetiva e bem sucedida é necessário que a
empresa centralize esforços e utilize práticas de gerenciamento de projetos (NietoRodriguez, 2012).
Entretanto, o reconhecimento da importância do Escritório de Gerenciamento de Projetos
[EGP] pela Alta Administração, pode ser percebido pela visibilidade do suporte, pelo
entendimento da disciplina de gerenciamento de projetos, pelo estabelecimento de
patrocinador no nível executivo e pela postura favorável na mudança da forma de fazer
negócios.
Assim, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos está
sendo uma das principais preocupações estratégicas empresariais. Na década de 90, as
melhores práticas de gestão de projetos se consolidaram como metodologia, sendo
mencionada por muitos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas que queriam
desenvolver, ampliar e manter as vantagens competitivas aos negócios (Frame, 1999).
Segundo Project Management Body of Knowledge [PMBOK] (2013), um dos grandes
fatores que determinará como os projetos serão conduzidos é o ambiente organizacional
no qual eles estão inseridos. Assim, de acordo com o tipo de estrutura organizacional,
normalmente os projetos possuem escopos restritos aos limites da função e cultura.
Uma estrutura organizacional pode ser representada pela definição das atividades, pelos
critérios de departamentalização, pela definição quanto à centralização versus a
descentralização de áreas de apoio, pela decisão quanto ao controle e ao número de
níveis hierárquicos, pela definição do nível de descentralização de autoridade, pelo
sistema de comunicação e pela definição quanto ao grau de formalização. Segundo
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projetos e programas pela alta administração
Vasconcellos e Hemsley (2003), as características das estruturas organizacionais
tradicionais envolvem informações da estrutura formal e informal, unidade de comando
por nível de conflitos, especialização elevada, ênfase na comunicação vertical e utilização
de formas tradicionais de departamentalização.
Os métodos aplicados aos controles dos projetos se aprimoraram nos últimos anos,
visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que utilizam este tipo de
metodologia. Para o Project Management Institute [PMI], um projeto pode ser definido, em
termos de suas características, como um empreendimento temporário, com início-meiofim, feito para criar um produto ou serviço único (PMI, 2000).
Pinto e Slevin (1983;1998) partem do pressuposto que um projeto é considerado um
sucesso em sua implementação, caso atenda a quatro critérios: tempo, custo, eficácia e
satisfação do cliente.
Dessa forma, o reconhecimento da importância do EGP pela Alta Administração, pode ser
percebido pela visibilidade do projetos e portfólios, pelo entendimento dos processos,
pelo envolvimento dos stakeholders, pelo estabelecimento de patrocinador no nível
executivo e pela postura favorável na mudança da forma de fazer negócios.
3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
3.1. Premissas da empresa estudada
A Empresa é uma sociedade anônima de capital fechado, com receita líquida igual ou
acima de R$ 1 bilhão, e que atua no ramo de Óleo & Gás. Está presente em 23 estados
brasileiros, o que representa uma ampla cobertura nacional e constitui uma vantagem
competitiva da Empresa. Foi fundada em 1953 e adquirida pelos Órgãos Governamentais
em 2004 e, em 2012, após uma reorganização societária, passou a ser subsidiária direta
deste Órgão. Conta atualmente com 3.250 funcionários e atende mensalmente mais de 35
milhões de consumidores, com soluções de produtos e serviços sob medida aos mais
diversos setores da indústria, comércio, agricultura, pecuária, aviários, condomínios, hotéis,
entre outros.
Combinando sua meta de crescimento e excelência com um cenário de atuação altamente
aquecido em função das economias emergentes, a Empresa foco deste estudo possui um
expressivo portfólio de projetos. A gestão deste portfólio, no entanto, não obedecem a um
padrão corporativo. Dentro de um ciclo institucional de planejamento estratégico, cada
área ou departamento desdobra para si as metas estratégicas da empresa, em função das
respectivas atividades-fim. As metas departamentais, por sua vez, dão origem a um
conjunto de projetos que devem contribuir para o atendimento dos objetivos estratégicos
da Companhia.
Assim, a Diretoria de TI que abriga o EGP, como a missão de implantar projetos com as
melhores práticas do PMI e CobiT, na busca de atender às expectativas dos clientes
internos, estabelece o propósito em obter a excelência em implantação de projetos,
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atingindo as metas estabelecidas de acordo com o Plano-Diretor de TI. No entanto, para o
Presidente da empresa o grande objetivo é elevar o grau de maturidade do EGP até o nível
(metodologicamente) padronizado.
O projeto foi iniciado em março de 2014 com previsão de duração de um ano. E o escopo
inicial prevê sua implementação em 4 fases com diferentes metas.
A primeira fase, chamada de “Plano de Projeto”, focou seus esforços no
planejamento do projeto, incorporando as áreas de conhecimento preconizadas
pelo PMI, detalhando o cronograma das atividades para implantação e controle na
execução do projeto, apresentando seus riscos e envolvendo todos os stakeholders
necessários e suas atribuições para o sucesso do projeto.
A segunda fase, batizada de “Levantamento de Requisitos”, foi focada no
entendimento e apresentação dos processos a serem desenvolvidos.
A terceira fase ou “Construção”, teve como objetivo o desenvolvimento da solução
em função dos levantamentos obtidos na fase anterior.
A quarta fase, “Homologação”, foi considerada a etapa para validação do
funcionamento das ferramentas de GTI implantadas em conformidade com a
estrutura metodológica que a empresa trabalha.
Assim, de acordo com o cenário proposto e implantado na Empresa, apresenta-se na
Figura 3, o fluxo do processo e comportamento esperado da solução a ser implementada.
Figura 3 - Fluxo do processo. Fonte: dados da empresa pesquisada.
A seguir apresenta-se os processos descritos do projeto. Dados este obtidos em diferentes
documentos da empresa.
O processo Identificar é a criação de uma lista atualizada e com informação dos
projetos e programas gerenciados, através do gerenciamento do portfólio. Assim,
o sistema permitirá que o gestor produza e armazene o documento “Registro do
Projeto” para um projeto candidato.
O processo Categorizar é agrupar os componentes identificados em grupos
relevantes ao negócio, onde um conjunto comum de filtros de decisão e critérios
podem ser aplicados para avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
O processo Avaliar integra os projetos candidatos ao portfólio, atribuindo uma
pontuação para cada, por critérios de negócio e tecnologias.
O processo Selecionar produz uma lista reduzida de componentes, baseada no
grau de atendimento aos objetivos corporativos. O sistema permitirá emular
diferentes cenários para a composição do portfólio de projetos.
O processo Priorizar estabelece um ranking dos componentes que melhor
atendem aos objetivos corporativos.
O processo Balancear permite definir o mix de melhor potencial dos componentes
do portfólio, para coletivamente suportar as iniciativas da organização e atingir os
objetivos estratégicos.
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projetos e programas pela alta administração
O processo Autorizar formaliza a alocação de recursos financeiros e humanos para
executar os componentes selecionados e comunicar formalmente as decisões de
composição do portfólio.
O processo Desempenho tem a função de reunir indicadores de performance,
reportá-los e rever o portfólio com frequência apropriada e pré-determinada para
assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional.
O processo Mudança permite ao gerenciamento do portfólio responder as
mudanças estratégicas. Entretanto, uma alteração de porte pode impactar a
categorização e priorização e requerer novamente o balanceamento do portfólio.
Dessa maneira, o sistema permitirá efetuar a qualquer momento, o rearranjo do
portfólio e notificar os envolvidos nos projetos, afetados no processo, sobre as
mudanças ocorridas.
3.2. Características da situação problema
Em Agosto de 2004 foi aprovado pelo Conselho de Administração o Projeto de Integração
de Sistemas e Métodos, com o objetivo de integrar a Governança Corporativa à gestão de
riscos e controles internos, fortalecendo, neste processo, a cultura do Sistema da
Organização. Após a apresentação das opções técnicas o Conselho de Administração
definiu como guia de melhores práticas para TI o CobiT. A utilização de tais práticas
permite atender as exigências da Lei Sarbanes-Oxley, garantindo a certificação da
estrutura dos controles internos de TI por Auditores Externos.
Em Novembro de 2006 a Empresa deixou de fazer parte do seu Grupo Econômico para
certificação SOx. Assim, no intuito de melhorar o nível de GTI, a Empresa decidiu implantar
um grupo de processos e controles internos de TI desenvolvidos à época do projeto.
Um dos processos implantados foi o de Gestão de Mudanças, desenvolvido internamente
pelos funcionários da Empresa, que objetiva controlar as solicitações de mudanças em
recursos de TI provenientes das áreas usuárias da Empresa. Desde então, os controles
relativos à implementação de mudanças têm sido sistematicamente auditados, interna e
externamente, em continuo processo de melhoria e evolução.
Como decorrência natural da adoção de controles mais rígidos para implementação de
mudanças, a Diretoria de TI desenvolveu e implantou em 2008 uma metodologia para a
gestão de seus projetos, aderente às melhores práticas de mercado, mesmo com a
ausência de suporte de sistema automatizado.
Ao longo dos últimos anos, dada à contínua evolução dos processos de negócios, ao
dinamismo das soluções de TI e à crescente necessidade de controle e transparência, a
Diretoria de TI tem se deparado com as seguintes questões, no que tange à Gestão de
Mudanças e de Projetos:




Aumento substancial da quantidade, diversidade e complexidade das demandas;
Maior rigor nos apontamentos das auditorias, com destaque para a padronização e
preenchimento da documentação e da tempestividade de atividades em execução;
Dificuldade para automatização das melhorias e adequações necessárias no
processo de Gestão de Mudanças, mediante à obsolescência do sistema de suporte;
Deficiências na Gestão de Projetos oriundas da falta de automatização de seus
processos e, principalmente, da ausência de integração com a Gestão de Mudanças.
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A Diretoria de TI, entendeu que o tratamento para as questões acima relacionadas,
passava pela implementação de uma solução customizada para atender suas
especificidades. Assim, com este direcionamento, em Dezembro de 2011 a Diretoria de TI
iniciou um trabalho de levantamento de informações visando a substituição da atual
solução de Gestão de Mudança desenvolvida internamente. No entanto, como produto
deste levantamento, a Diretoria de TI definiu o uso da ferramenta Enterprise Project
Management [EPM], da Microsoft, como plataforma para uma nova solução que atende às
necessidades da Empresa.
Neste contexto, a Diretoria de TI adquiriu em Junho de 2012 a ferramenta EPM, tanto para
a adequação às necessidades do negócio da Companhia como para implantação de novos
controles ou atendimento das recomendações das auditorias.
A implementação de um novo sistema para suporte dos processos de Gestão de Mudança
em recursos de TI, de Projetos e de acompanhamento do Portfólio de Projetos em
plataforma Microsoft EPM proporcionou os seguintes benefícios para a Empresa:
a) Fortalecimento da Governança de TI através da implementação de novos controles;
b) Melhoria na gestão de recursos alocados no tratamento das demandas de TI;
c) Implementação das normativas para priorização e atendimento das demandas de
TI;
d) Maior controle dos indicadores acordados aos projetos e portfólios;
e) Evolução e evidências dos controles sobre as mudanças em recursos de TI;
f) Agilização no atendimento às recomendações apontadas pelas auditorias.
Para apoiar a implementação de um sistema automatizado para suporte aos processos de
Gestão de Mudança em recursos de TI, de Projetos e de acompanhamento do Portfólio de
Projetos, foram convidados parceiros reconhecidos pela Microsoft com capacitação, para a
implantação do Sistema de GTI.
4. MÉTODO DA PRODUÇÃO TÉCNICA
Neste estudo, realizou-se uma pesquisa de natureza qualitativa aplicada e do tipo
descritiva e exploratório, no que diz respeito aos meios de investigação. A estratégia de
pesquisa trabalha um estudo de caso, no qual foram levantadas as ações das partes
interessadas no processo e sua interpretação em contexto.
Yin (2001) afirma que o estudo de caso é uma investigação que pesquisa um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o contexto e o fenômeno não estão claramente definidos.
A pesquisa qualitativa, de acordo com Denzin e Lincoln (2005), enfatiza a verificação de
teorias já existentes, com a vantagem de poder investigar com profundidade o evento em
estudo por meio de observações in loco, e identificar variáveis que se complementam,
confirmam ou contrastam.
O estudo se caracteriza como prático, porque o que se deseja investigar se enquadra a um
estudo de um caso real. A pesquisa foi baseada na investigação da realidade de uma
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projetos e programas pela alta administração
empresa, onde se procurou interagir com os processos a fim de conhecer sobre o
problema e identificar como se desenvolve a implementação da estratégia. Assim, o
trabalho é um estudo numa Empresa Pública, pois permite uma investigação que
resguarda as características da empresa (Yin, 2005). Trata-se de estudo de caso único,
porque pretende-se determinar se as proposições de uma teoria são corretas e se
pretende reunir, numa interpretação unificada, inúmeros aspectos de um objeto
pesquisado (Mattar, 1996).
O caso escolhido é a implantação de um Sistema de GTI de uma empresa de grande porte
do setor Óleo & Gás, atuante há 61 anos nesse segmento de mercado. O método de
pesquisa ficou definido como estudo de caso exploratório em uma organização na qual
houve centralização administrativa dos projetos e portfólio pela implantação de um
Sistema de GTI.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as técnicas de análise documental e exploratória,
observação direta e pesquisa aplicada. A técnica da análise documental, como o nome
sugere, refere-se ao estudo de documentos da empresa. As fontes foram selecionadas de
forma a garantir a pertinência aos objetivos da pesquisa. A observação direta consiste no
contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto do estudo, que permite utilizar seus
conhecimentos e experiências no processo de compreensão e interpretação desse objeto.
A coleta de dados permitiu o entendimento amplo do fenômeno estudado, com a
obtenção de informações relevantes que envolvem seu contexto. Estas coletas
transcorreram de forma objetiva nos registros gerados pela utilização de um sistema
desenvolvido internamente que fazia a gestão e controle dos processos junto a estrutura
de GTI.
O paradigma fenomenológico (qualitativo) foi escolhido como referencial metodológico
para a elaboração do estudo por permitir obter maior profundidade no tema abordado,
permitir sugestões de proposições, facilitar o tratamento dos dados e rapidez na
formatação, além de criar condições para que o interlocutor possa tratar o desdobramento
da estratégia corporativa com foco na GTI.
A pesquisa busca ressaltar e destacar que o objetivo da implantação de um Sistema de GTI
é identificar a eficiência da comunicação da estratégia identificando se ela permeia todos
os níveis da empresa, identificar a existência de um processo específico e entender se ele é
constantemente executado, além da eficácia das lideranças no desdobramento e na
execução do processo de implementação.
Como conclusão desses métodos utilizados no artigo, os dados foram levantados por meio
de análises documentais e práticas, que contribuíram com os métodos utilizados. Para
ampliar a visão do fenômeno estudado, a população foi constituída por partes interessadas
de diversas áreas, com funções organizacionais desde a Diretoria até a técnica, como
diretores, gerentes, técnicos e equipes de negócios (Eisenhardt & Graebner, 2007).
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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
O plano estratégico para implementação do Sistema de GTI foi executado pela empresa e
realizado pela Gerência de TI e seus parceiros contratados para realização deste projeto.
Na prática, a questão resolvida foi algo mais do que uma mudança estratégica, mas
também uma mudança no jeito de trabalhar.
O escopo inicial previu a implementação em quatro fases com diferentes metas, conforme
mencionado na seção “Processo de Planejamento” deste relato técnico, envolvendo áreas
da Diretoria de TI foco deste estudo, que atuaram na execução do projeto.
Na Tabela 1 apresenta-se o esforço distribuído entre as áreas da TI em relação a segunda
fase, referente ao Levantamento de Requisitos dos processos e controles:
Tabela 1 - Percentual do esforço de Levantamento de Requisitos
Áreas
Gerência de Relacionamento com
Cliente
Gerência de Planejamento e
Controle
Gerência de Sistemas
Gerência de Infraestrutura
Percentual do esforço de Levantamento de
Requisitos
47%
25%
14%
14%
Fonte: elaborado pelo autor
Nesta fase apresentada pela Tabela 1, todas as informações foram levantadas e descritas,
houve uma sazonalidade entre o desenvolvimento e aprovações dos requisitos descritos
nos documentos, mas concluídos a tempo do marco final para a construção do projeto.
Observa-se na Tabela 1 um percentual de 47% na área de Gerência de Relacionamento
com cliente, que é referência ao tempo de entendimento e esforço na construção dos
documentos que completam o escopo do projeto.
A execução do Plano do Projeto até sua homologação e entrega do Projeto é apresentado
na Gráfico 1 conforme a descrição da terceira e quarta fase, referentes a Execução e
Homologação:
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projetos e programas pela alta administração
Gráfico 1 - Curva de acompanhamento dos entregáveis do projeto. Fonte: elaborado pelo autor
Observa-se no Gráfico 1 que muitas entregas conforme a linha tracejada apresentada no
gráfico foram antecipadas, mesmo com uma mudança de escopo, não afetou o sucesso do
desenvolvimento do projeto. Em contrapartida o comprometimento de partes envolvidas e
responsáveis por homologar o projeto não atenderam às expectativas e por isso o projeto
ficou com uma defasagem de aprovação em aproximadamente 6 meses conforme
apresenta-se o atraso na linha pontilhada do Gráfico 1.
De acordo com a Gráfico 1, os problemas apresentados nas aprovações de cada etapa
impactaram o tempo de entrega e implantação das ferramentas de GTI, mas após as
questões solucionadas, o projeto foi implantado e disponibilizado para a Empresa e sua
administração poder controlar e ter as visibilidades dos projetos e programas que
contemplam os Portfólios estratégicos para a organização.
O projeto implantado solucionou questões de: visibilidade dos portfólio e projetos
adquiridos que estão em execução, controlando os investimentos, prazos e recursos
através de indicadores, como promoveu uma melhor comunicação entre as áreas de TI
com a Alta Administração através dos processos controlados pelos Sistemas de GTI.
No período de execução do projeto foram previstas avaliações de qualidade, usabilidade e
satisfação da metodologia, além do nível de maturidade da área. Em linhas gerais, o EGP
da empresa estudada conseguiu alcançar seus objetivos iniciais que eram a unificação da
metodologia de gerenciamento de projetos aos processos da GTI.
Essa uniformização de metodologias efetivamente ocorreu e a alocação dos gerentes de
projeto passou a ser feita pelo EGP. No entanto, havia a intenção inicial de expandir
gradativamente as funções do EGP, de forma a possibilitar que suas atividades pudessem
gerar maior valor para a empresa.
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6. CONCLUSÕES
Foi possível concluir neste trabalho que as estruturas de Governança Corporativa
administram outras estruturas dentro da mesma organização, assim como o estudo
apresenta uma prática exercida pela Alta Administração no controle de seus projetos e
portfólios na área da TI, que está dentro da estrutura de GTI.
Assim, após a realização detalhada da pesquisa identificou a necessidade da empresa se
adequar as práticas de GTI em conformidade aos métodos do CobiT e pelas Leis SarbanesOxley. O conhecimento destas metodologias auxiliou o Diretoria de TI a buscar soluções
para expansão e modernização de seus processos, através de um sistema de controle de
portfólios de projetos mais estruturado.
Em resposta a questão de pesquisa, concluímos que foi possível a implantação dos
processos de GTI em uma empresa pública, bem como pode-se observar que a opção mais
adequada a organização em pauta foi a especificação dos processos, a qual pode propiciar
os requisitos necessários para o desenvolvimento e implantação do Sistema de GTI.
Este relato deve beneficiar outras instituições públicas e privadas com situações
semelhantes, pois traz o relato de êxito de implantação do sistema de controle e gestão
dos projetos em conjunto da Alta Administração e Diretoria de TI. Este tipo de projeto
pode-se estender para outras áreas das empresas e controlar diversos outros tipos de
projetos além da área de TI.
O trabalho apresentado possui algumas limitações, principalmente no que se refere à
dificuldade em se encontrar estudos de casos relacionados a implantação de ferramentas
de GTI com foco na Gestão de Projetos que foram foco deste estudo, como também
apresentar detalhes das informações do projeto, devido ao sigilo das informações pelo
Órgão Público. Desta forma não foi possível utilizar trabalhos anteriores como parâmetro
comparativo e sim trabalhos que abordavam os temas separadamente. Como proposta
para continuidade do estudo, sugere-se a pesquisa detalhada em ferramentas de
processos e controles que abordam a Governança Corporativa na administração de TI.
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Recebido em: 19/08/2015
Aprovado em: 17/11/2015
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