Análise do sistema de planejamento e controle de produção em

Análise do sistema de planejamento e controle de produção em
uma empresa do setor frigorífico
Mônica Picolo Bertinetti (FCSGN) * [email protected]
Maria Helena de Figueiredo Loureiro (FCSGN) †[email protected]
Resumo: O objetivo geral desta pesquisa foi identificar fatores relacionados ao planejamento
operacional da produção que intervêm no desempenho de uma empresa frigorífica. Como
objetivos específicos, pretendeu-se: identificar a existência de políticas e práticas de
planejamento na empresa, bem como procedimentos de sua formalização; descrever as
características e as atividades do planejamento operacional da produção e os fatores
intervenientes em seu desempenho; identificar as características organizacionais específicas
da empresa que influenciam o funcionamento do planejamento operacional da produção. Para
atingir o objetivo proposto, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa frigorífica
de da cidade do Norte de Mato Grosso - MT, sendo o pesquisador um dos integrantes do
quadro de funcionários da empresa, na função de Gerente Industrial. Isso possibilitou o
confronto entre a teoria e a prática e a obtenção de conclusões a respeito do tema estudado.
Como principais resultados observou-se que: o planejamento operacional carece de
informações e análises para a tomada de decisão; o desempenho de uma empresa é
influenciado por diversos fatores, e não é possível isolar planejamento e desempenho desses
demais fatores, esta pesquisa não pôde afirmar que as mudanças realizadas e os fatores do
planejamento operacional da produção, PCP, foram influentes no desempenho da empresa. O
motivo que impossibilita esta afirmação é o fato de que outros fatores não analisados neste
trabalho revelaram-se como de maior impacto sobre o desempenho, por exemplo, a ação da
concorrência e a indisponibilidade de recursos de curto prazo em caixa.
Palavra-chaves: Planejamento Operacional. Planejamento e Controle da Produção.
Abstract:The objective of this research was to identify factors related to the operational
planning of production involved in the performance of a meat packing company. As specific
objectives, we sought to: identify the existence of policies and planning practices at the
company and its formalization procedures, to describe the characteristics and activities of the
operational planning of production and factors affecting their performance, identifying the
organizational characteristics company-specific that influence the functioning of the
operational planning of production. To achieve our objective, we developed a case study in a
meat packing company in the town of North Mato Grosso, the researcher being one of the
members of the staff of the company, according to Industrial Manager. This enabled the
comparison between theory and practice and reaching conclusions about the theme. As main
results showed that: the operational planning needs for information and analysis for decision
making, the performance of an enterprise is influenced by several factors, one can not
separate planning and performance of these other factors, this research could not say that the
*
Mônica Picolo Bertinetti, Bacharel pela Faculdade de Ciência Sociais de Guarantã do Norte (FCSG, Guarantã
do Norte – MT, 2006), Especialista em Gestão de Recursos Humanos
†
Maria Helena de Figueiredo Loureiro, Bacharel em Administração pela Universidade de Cuiabá (UNIC CuiabáMT,1999), Especialista em Finanças Empresariais Controladoria
1
changes made and the factors of operational production planning, PCP, were influential in the
company's performance. The reason that prevents this assertion is the fact that other factors
not analyzed in this study proved to be of greater impact on performance, for example, the
competitive action and the unavailability of short-term funds in cash.
Keywords: job placement, training administrator, the job market.
1.
INTRODUÇÃO
Em meio às transformações do mundo globalizado, cada organização precisa buscar a
diferenciação dos concorrentes, pois com a facilidade de acesso às informações e aos
produtos, os clientes estão cada vez mais informados e exigentes.
Com isso, as empresas necessitam estar cada vez mais atentas ao mercado e as mudanças no
seu ambiente externo e interno. Para haver sucesso não é somente importante estar atento às
mudanças, mas visualizar se a empresa possui capacidade para atender a demanda e de
acompanhar essas mudanças.
O ambiente tem que estar preparado para qualquer mudança rápida do mercado, para não
perder produtos nem clientes. É imprescindível para qualquer organização o alinhamento
entre os objetos das áreas de produção e vendas, para evitar escassez ou excesso de produção.
De acordo com Gaither e Frazier (2005) o planejamento e controle da produção é um processo
que envolve o planejamento e a organização de todos os processos de fabricação da produção,
sendo de extrema importância para a obtenção de melhores resultados em nível de aumento da
produtividade. Segundo Lyles et al. (1993), Planejar é entender como a consideração conjunta
da situação presente e da visão do futuro influencia as decisões tomadas no presente para que
se atinjam determinados objetivos no futuro. Assim sendo, para que se tenha um bom
processo de planejamento, deve-se ter uma visão adequada do futuro, de acordo com a
eficácia dos estudos relacionados às simulações dos processos de fabricação. Para que, em
casos de imprevistos, as decisões possam ser tomadas de maneiras rápidas e corretas, é de
fundamental importância que se tenha um bom processo de planejamento em funcionamento,
o qual possa informar com a máxima clareza os objetivos que se pretendam atingir.
Esta pesquisa visa mostrar a importância da capacidade produtiva estar alinhada com todos os
setores da área de produção e com a capacidade de compra de matéria-prima.
Uma das maiores dificuldades para o desempenho da função PCP refere-se a relacionamentos.
Outra grande dificuldade do PCP refere-se ao planejamento de matéria-prima, a falta de
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algum material para a produção pode acarretar inúmeros problemas e inviabilizar o plano de
produção e de vendas. Por isso, esta pesquisa visa detectar, se na empresa onde se refere a
pesquisa, se o PCP enfrenta também essas dificuldades e detectar quais outras situações
possíveis e se há existência de outros fatores que intervêm no seu desempenho. Diante desse
contexto, o problema da pesquisa concentra-se na seguinte questão: Quais fatores
relacionados ao planejamento operacional da produção intervêm no desempenho de uma
empresa do setor frigorífico?
Com o problema apresentado não há a pretensão de se isolar o desempenho da empresa
apenas a fatores relacionados ao planejamento operacional da produção, sabe-se de imediato
que o desempenho empresarial é grandemente afetado tanto por fatores internos à empresa
quanto por fatores externos.
Diante da intensificação de transformações econômicas do setor frigorífico está pesquisa tem
como objetivo principal, Identificar fatores relacionados ao planejamento operacional da
produção que intervêm no desempenho de uma empresa do setor frigorífico, procurando
identificar as seguintes questões: A existência de práticas e políticas de planejamento na
empresa, bem como procedimentos de sua formalização; observar as características
organizacionais específicas da empresa que influenciam no funcionamento do planejamento
operacional da produção; e também descrever as características e as atividades do
planejamento operacional da produção e os fatores intervenientes em seu desempenho.
O PCP de uma empresa é algo de extrema importância para a organização, pois o se a
empresa planeja bem a sua produção ela ira gerar receitas para as demais funções e para se
manter no mercado. Esta pesquisa é de suma importância, a intenção é poder contribuir com a
organização, tentando desenvolver a análise do sistema de planejamento e controle da
produção e sugerindo as modificações necessárias.
Para a organização a pesquisa vai trazer novos horizontes, pois, vai ajudar a visualizar as
falhas e os acertos tendo em base as observações acadêmicas, ajudando a atender melhor, seus
fornecedores e clientes. Além disso, as sugestões dadas serão analisadas para serem
implantadas na organização.
2.
DESENVOLVIMENTO
3
Na literatura é possível encontrar o uso indistinto dos termos Administração da Produção,
Gestão da Produção e, em alguns casos, do termo Planejamento e Controle da Produção,
assim como dos termos Produção e Manufatura. Ressaltado o fato de que isso ocorre muitas
vezes devido à tradução de maneira diferente de textos na língua inglesa, esta indistinção no
uso deles é justificada também por estarem associados a atividades e fins comuns.
Leone (1991) observa que a Administração da Produção constitui o núcleo de toda atividade
empresarial. Hoje, produzir e entregar um produto ou serviço com alta qualidade já não se
constitui um diferencial competitivo é apenas um pré-requisito importante para a organização
se manter no mercado.
O setor de produção não é fundamental somente para as organizações. Ele é requisito
fundamental também para as atividades pessoais e profissionais, independente do cargo que
ocupam. “As pessoas devem acrescentar valor àquilo que fazem, sejam produzindo produtos
com qualidade, informações, relatórios, serviços, entre outros” (Meredith, 2002, falta página).
Nessa perspectiva o processo mais relevante na administração da produção é a Gestão do
Desempenho (medir a produção, o cálculo de custo, do rendimento, da eficiência e das
produtividades horária e econômica).
Moreira (1993) amplia o conceito e define Administração da Produção e operações como: "o
campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)".
2.1 Os Objetivos da Administração da Produção
Para Chiavenato (2000), uma das principais funções de um administrador da produção
consiste em planejar, analisar, controlar, auxiliar e encorajar o desenvolvimento de mais
alternativas para a obtenção de um resultado. Com isto surgem então problemas para a tomada
de decisões, que devem ser solucionadas.
Há um custo para a criação de alternativas e um custo de escolha entre as várias alternativas.
Com isto haverá uma recompensa na medida em que as alternativas escolhidas tenham bom
êxito na consecução dos objetivos.
Os principais objetivos, entre outros, do Planejamento bem como do Controle estão descritos
sucintamente, a seguir, conforme Zaccarelli, (1997) :
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a) Planejamento– o principal objetivo do planejamento está em se determinar, como, onde e
a que custo às ações a serem tomadas deverão ser admitidas para fornecer dados para o
estabelecimento de objetivos.
b) Controle– são guiar e regular as atividades da organização por meio de decisões e ações,
com o propósito de atingir determinados objetivos dados pela meta a serem alcançados.
Portanto o controle exerce uma função que é a de controlar os objetivos a fim de alcançar os
objetivos traçados.
Em geral, a Administração da Produção é aplicável a todas as formas de trabalho organizado.
O trabalho não está limitado somente à manufatura e não está restrito aos processos de
manufatura:
O sistema de operação requerido para a produção, tanto de bens como de serviços, é
considerado nos dias atuais, como sendo parte da Administração da Produção (Starr, 1971).
Isto significa que as operações de escritório, de hospital, serviços de biblioteca, produção de
energia, sistemas governamentais e militares, e os sistemas de comunicação e transportes, são
tratáveis pela análise e síntese da Administração da Produção.
Segundo Slack et al. (1999) e Corrêa e Gianesi (1993), há um conjunto de objetivos de
desempenho com os quais se pode avaliar a contribuição da produção para a construção de
uma vantagem baseada em produção e, consequentemente, a sua eficácia. Esses objetivos de
desempenho são:
a) Qualidade – “fazer certo as coisas”, proporcionando melhores produtos e serviços ao
consumidor;
b) Rapidez – minimizar o tempo de atendimento dos pedidos;
c) Confiabilidade – fazer as coisas em tempo, mantendo os compromissos de entrega
assumidos;
d) Flexibilidade – mudar rapidamente as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas;
e) Custo – fazer as coisas o mais barato possível.
Para Slack et al. (1999), os cinco objetivos de desempenho apresentados são compostos de
muitas medidas menores ou parciais, as quais permitem seu acompanhamento e,
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conseqüentemente, o monitoramento do desempenho da produção e a busca de possíveis
melhorias.
A administração da produção encontra-se dividida em atividades, as quais têm o papel de
gerenciar e coordenar o sistema de produção. Slack et al. (1999) apresentam estas atividades
como sendo relacionadas ao projeto, planejamento e controle e melhoria do sistema
produtivo.
De outro modo, Gaither e Frazier (2005) apresentam as atividades da administração da
produção agrupadas em atividades relacionadas a decisões estratégicas, decisões operacionais
e decisões quanto ao controle.
Independentemente da forma de agrupá-las, observa-se um consenso emrelação ao elenco de
atividades, que são (Slack et al., 1999; Gaither e Frazier, 2005):
a) Projeto de produtos e serviços;
b) Projeto da rede de operações produtivas;
c) Planejamento do layout e fluxo produtivo;
d) Escolha e administração da tecnologia de produção;
e) Administração da cadeia de suprimentos;
f) Planejamento e controle da qualidade;
g) Planejamento e controle da produção.
A atividade de „Projeto de produtos e serviços‟ é responsável pela definição das
características detalhadas de cada produto ou serviço da organização, momento no qual são
definidos e analisados os parâmetros referentes à qualidade, ao custo, à forma de obtenção e
ao atendimento dos requisitos do mercado consumidor (Gaither e Frazier, 2005).
O “Projeto da rede de operações produtivas” está relacionado ao posicionamento do sistema
de produção dentro da rede produtiva da qual este sistema faz parte, entendendo a rede como
o
conjunto
de
empresas
que
constituem
um
determinado
setor
de
negócios,
predominantemente clientes e fornecedores. A rede, por sua vez, possibilita a determinação da
localização do sistema de produção, da forma de comunicação e do nível de integração com
os demais participantes (Slack et al., 1999).
Já o „Planejamento do layout e fluxo produtivo‟, conforme Gaither e Frazier
(2005),compreende planejar a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de
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trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais entre outros,
assim como planejar o fluxo de materiais e pessoas nas instalações do sistema produtivo.
Destaca-se que essa atividade tem como objetivos: minimizar o custo de processamento, de
transporte e de armazenamento dos materiais.
A atividade de “Escolha e administração da tecnologia de produção” está relacionada à
definição, escolha e manutenção das tecnologias de processamento empregadas no chão de
fábrica e nos setores de apoio ao sistema de produção.
Essa atividade tem como objetivo atender as especificações dos produtos definidas no seu
projeto e possibilitar níveis de produtividade adequados (Gaither e Frazier, 2005, p. 56).
A Administração da cadeia de suprimentos corresponde à atividade responsável por gerenciar
o fluxo de materiais e informações além das fronteiras da organização, preocupando-se com a
gestão de compras e o suprimento de materiais, a gestão da distribuição física e a logística
envolvida (Slack et al., 1999).
O Planejamento e controle da qualidade responsabilizam-se por monitorar e tomar
providências corretivas para que sejam atendidas as especificações pertinentes aos produtos e
serviços da organização (especificações de projeto ou requisitos declarados pelo cliente),
garantindo deste modo a satisfação dos clientes e, consequentemente, a manutenção da
imagem e a competitividade da organização (Slack et al., 1999).
O Planejamento e controle da produção consistem na atividade que estabelece o plano
operacional para a administração da produção, preocupando-se em gerenciar as atividades da
operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores operando
continuamente (Slack et al., 1999). De outro modo, Burbidge (1981) expressa que o
planejamento e controle da produção “é a função da administração relacionada com o
planejamento, direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em
uma empresa”.
Destaca-se, por fim, que tais atividades devem possuir um nível de integração adequado, pois
seus resultados e objetivos são interdependentes e visam o funcionamento eficaz e eficiente
do sistema produtivo.
7
2.2 O Papel Estratégico dos Sistemas de Administração da Produção.
Segundo Cecconello (2002), os Sistemas de Administração da Produção (SAP) são os centros
de processos produtivos. Eles têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de
manufatura em todos seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e
distribuidores. É através dos SAP que a organização garante que suas decisões operacionais
sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e com quem comprar seja adequado às suas
necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu mercado. O
processo produtivo (as instalações, os equipamentos e as pessoas) e seus sistemas de
administração devem estar alinhados e configurados de forma a explorar o máximo do seu
potencial no atendimento das necessidades do mercado.
2.3 Planejamento e controle da Produção.
As organizações industriais que atuam em setores de atividade econômica caracterizado por
produção intermitente, geralmente, fabricam seus produtos com o objetivo de gerar estoques,
embora alguns pedidos possam ser caracterizados por encomendas especiais.
A necessidade de uma definição sobre os produtos que devem ser produzidos em determinado
período é abordada por Monks (1987), onde ele afirma que o uso eficiente de esforços para
definir o mix de produtos desejados ao tempo de produção depende da qualidade do
planejamento e programação das tarefas para atingir os resultados pretendidos, onde as
informações sobre as projeções dos custos indiretos de fabricação resultantes de determinado
mix de produção transformam-se em uma ferramenta útil de avaliação, considerando seu
impacto nos resultados operacionais esperados.
Correa (2004) aponta à importância do planejamento da produção na definição dos produtos
que deverão ser fabricados, considerando que a administração de uma organização possui
opções dentre uma enorme variedade de produtos para manufaturar e comercializar,
destacando também alguns aspectos ligados à oportunidade de negócio que devem ser
considerados no processo de escolha do mix de produtos para determinado período de tempo,
que são: mudanças na economia; mudanças sociais e demográficas; mudanças tecnológicas;
mudanças de política; mudanças no comportamento do mercado consumidor.
Através da maximização dos recursos disponíveis, uma organização industrial busca o
melhoramento de sua Função de Produção, que é sua principal atividade desenvolvida. Starr
8
(1971) apontam três aspectos importantes para a Função de Produção de uma organização
industrial, que consiste em apoio para a estratégia empresarial, como implementadora da
estratégia empresarial e impulsionadora da estratégia empresarial, esta última atuando como
responsável por oferecer vantagem competitiva em longo prazo.
2.3.1 Planejamento e Controle da Produção Aspectos Conceituais
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a função administrativa que tem por objetivo
fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle (Motta, 1987,
p. 98).
Segundo Chiavenato (2000), a função PCP é que planeja e programa a produção e as
operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a
eficiência e a eficácia através da administração da produção.
Tubino (2006) considera que o PCP é responsável pela coordenação e aplicação de recursos
produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis
estratégico, tático e operacional.
Ainda segundo o mesmo autor no nível estratégico, são definidas as políticas estratégicas de
longo prazo da empresa. Neste nível o PCP participa da formulação do Planejamento
Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático são estabelecidos os
planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da
Produção, obtendo o Plano-Mestre da Produção (PMP). No nível operacional são preparados
os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos. O PCP
então prepara a programação da produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e
liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o
acompanhamento e controle da produção.
Portanto, em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser
produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai
ser produzido.
Há, entre os autores da área, certa divergência quanto as fases ou atividades do PCP. Mas,
conforme Machiline (1986), a classificação é a seguinte: programação, roteiro, aprazamento,
liberação e controle.
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2.3.2 Programação
Essa primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos que serão fabricados,
baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas previsões de vendas, ou em ambos.
Chiavenato (2000) define a programação como o detalhamento do plano de produção, para
que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos diversos órgãos
produtivos e demais órgãos de assessoria.
Conforme Russomano (2000), essa fase, denominada de planejamento da produção, consiste
no acerto do programa de produção para um determinado período a partir das perspectivas de
vendas, da capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis.
2.3.3 Roteiro
Nessa fase determinam-se quem fará as operações, onde elas serão feitas e os tempos unitários
de fabricação do produto para cada uma das operações.
Para Russomano (2000) o roteiro da produção tem a função de determinar o melhor método
de produção das peças, dos subconjuntos e da montagem dos vários produtos acabados que a
fábrica produz, além de determinar o tempo-padrão de preparação e de operação das
máquinas. As decisões baseadas no roteiro de produção são: fabricar ou comprar, fluxo de
montagem, forma e tamanho da matéria-prima, divisão do trabalho a ser feito, escolha da
máquina na qual o trabalho será feito sequência das operações e escolha do ferramental.
2.3.4 Liberação
Conforme Russomano (2000), nos sistemas de PCP mais complexos, a liberação ou
movimentação das ordens de fabricação se encarrega de todas as providências para fabricar:
retirada de matéria-prima de almoxarifado, contagem de peças, transferências e entrega de
peças produzidas, etc.
De acordo com Zaccarelli (1997), a liberação é um conjunto de funções para verificar a
disponibilidade de materiais, ferramentas e instruções técnicas para as ordens de fabricação a
serem iniciadas, e providenciar para que fiquem à disposição do operário; Decidir sobre a
sequência de processamento das ordens de fabricação; Distribuir ordenadamente as vias
componentes das ordens de fabricação; Coletar informações para controle.
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2.4.5 Controle
Iniciada a produção, a fase do controle trata de acompanhá-la em todos os seus aspectos para
que os planos sejam executados, ou devidamente modificados, quando surjam imprevistos
que impossibilitem sua realização.
Conforme Zaccarelli (1997), o controle da produção é a função da administração que planeja,
dirige e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa, de
modo que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender um
programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mão-deobra, os equipamentos e o capital disponíveis sejam empregados com o máximo
aproveitamento.
Segundo o autor, há dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com os
planos: Acompanhamento e Controle de Estoques. O acompanhamento são os controles que
obrigam os eventos a seguir aquilo que foi definido nos planos, ordens ou “planos diários”. O
Controle de Estoques é usado para assegurar que o nível dos estoques se mantenha dentro dos
limites razoáveis. Portanto, o controle da produção deve ser administrado de tal forma que
faça com que o investimento ou estoque seja mantido em um nível ótimo e o controle da
produção atinja a meta definida pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitações,
o objetivo secundário é conseguir a melhor integração possível entre o uso ótimo da mão-deobra, dos equipamentos e do capital.
2.4 Sistemas de Produção
O objetivo de qualquer empresa é produzir bens ou serviços, e para isso é necessário um
sistema de produção bem fundamentado e organizado.
Moreira (1993) define sistema de produção “como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços”.
Para Russomano (2000), sistema de produção é “um procedimento organizado para se
conseguir a conversão de insumos em produtos acabados”, o autor ainda acrescenta que “no
fim da linha do sistema de produção, deve-se situar um consumidor satisfeito”.
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Toda empresa necessita de planejamento para desenvolver suas funções, mesmo que esse
planejamento não seja feito formalmente, mensalmente ou anualmente.
Para o desenvolvimento de um sistema produtivo é necessário um prévio
planejamento, pois através dele serão estipulados prazos para a compra de materiais
necessários, prazos para a entrega de produtos ou serviços, ajudando no controle da
produção. A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do
fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande
variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção (MOREIRA, 1993, p.
31).
Tubino (2000), diz que: para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos
(bens e/ou serviços), ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que planos são feitos e
ações são disparadas com base nestes planos para que, transcorridos estes prazos, os eventos
planejados pelas empresas venham a se tornar realidade.
Para Martins e Laugeni (2002), sistemas de produção “são aqueles que têm por objetivo a
fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de
informações”.Basicamente sistema de produção é um conjunto de atividades necessárias para
a transformação de matérias-primas em produtos acabados ou serviços, como por exemplo,
transformação da madeira em mesa, cadeira, etc.
Os sistemas de produção são divididos em:
− sistema de produção contínua ou fluxo em linha;
− sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
− sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.
Para Moreira (1993), sistema de produção contínua “apresentam uma sequência linear para se
fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista”.
Nesta seção observamos a importância dos sistemas de produção, o que é sistemas de
produção, para qualquer indústria que produz bens e serviços é fundamental possuir um
sistema de produção bem definido para auxiliar na produção.
O conjunto de todas as atividades inter-relacionadas dentro da organização, que agem sobre
algum processo, com o objetivo de produzir bens ou serviços de valor a um cliente final, pode
ser chamado de sistema produtivo. Para Moreira (1993) in Dutra (2006),“um sistema de
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produção é uma entidade abstrata, porém a definição do conceito é importante para se ter uma
idéia da totalidade”.
Os Sistemas de produção, segundo Harding (1981) in Erdmann (2000), podem ser definidos
como “um conjunto de partes inter-relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo
com padrões estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas)”.
Segundo Tubino (2006), diferentes maneiras de qualificar um sistema produtivo e que estas,
por conseguinte, irão influenciar diretamente no modo de se fazer o planejamento e controle
da produção. Este autor faz a classificação de três formas diferentes. A primeira classificação
seria por grau de padronização dos produtos, onde estes se dividem em: produtos
padronizados e os sob medida. Os produtos padronizados são aqueles fabricados, em grande
quantidade, uniformemente por todo o sistema, estará sempre à disposição dos clientes no
mercado e a empresa encontra bastante facilidade em padronizar seus métodos de trabalho. Já
os produtos sob medida, como o nome já diz, são aqueles produzidos a partir do pedido
específico de um cliente, há certa dificuldade em padronizar os procedimentos de trabalho,
geralmente estes produtos são mais caros.
A segunda classificação é por tipo de operação, e podem ser divididos em: processos
contínuos e processos discretos. O primeiro pode ser definido pela existência do alto grau de
uniformidade na produção, o sistema não é flexível e os processos são interdependentes. Os
processos discretos, são assim chamados porque os produtos podem ser isolados,
individualmente ou em lotes, também podem ser divididos em: processo repetitivo em massa,
que são praticados em produtos padronizados de grande quantidade, é pouco flexível e
alterações, quando realizados, são feitas na montagem final do produto; processo repetitivo
em lote, definido como a fabricação de produtos padronizados em certas quantidades (lotes) e
o sistema produtivo aqui é flexível conforme forem as alterações do produto; E por fim, nesta
categoria, há os processos por projeto, caracterizados pelo atendimento do pedido de certo
cliente, a produção é toda voltada para esta meta e é alterada quando recebe um novo projeto.
A terceira e última classificação é pela natureza do produto, onde este poderá ser um bem
(tangível) ou serviço (intangível). A grande diferença entre eles está na forma de como as
tarefas serão executadas. A produção de um bem será orientada para o produto e já no serviço
a produção será orientada para a ação.
13
De forma geral, o tipo de sistema produtivo adotado pela empresa, segundo Tubino (2006),
implica diretamente no nível de complexidade necessário para a execução do planejamento e
controle da produção.
2.5 Tipos de Sistemas Produtivos
Os diversos tipos de sistemas produtivos impõem a definição do PCP a ser utilizado na
empresa, ou seja, o PCP deverá ser específico para cada indústria.
Entre os tipos de sistemas produtivos, destacam se os seguintes:
Indústria de Produção Contínua - Conforme Zaccarelli (1997), as indústrias do tipo contínuo
são aquelas que realizam as mesmas operações, com poucas interrupções, produzindo grandes
lotes de produtos e, consequentemente, possuindo grande rigidez no processo. Classificam-se:
Indústria de Produção Intermitente - As indústrias de produção intermitente podem ser de dois
tipos:
a) Produção sob encomenda: Segundo Russomano (2000), as indústrias de produção sob
encomenda são aquelas em que o tempo de preparação é grande em relação ao tempo de
operação, produzindo pequenos lotes de uma grande variedade de artigos.
b) Produção repetitiva dos mesmos lotes de produtos: Este tipo de indústria, de acordo com
Russsomano (2000) e Zaccarelli (1997), possui as mesmas características da indústria de
produção sob encomenda, com algumas simplificações devido à repetitividade dos lotes.
Incluem-se nesse tipo as indústrias de móveis, eletrodomésticos etc.
Segundo Russomano (2000), o tipo de produção define o sistema de PCP a ser utilizado.
Desta forma tem-se PCP por fluxo - utilizado na produção contínua; PCP por projetos
especiais - utilizado na produção sob encomenda; PCP por ordem - utilizado na produção
repetitiva; PCP por Bloco ou Cargas - utilizado em determinadas indústrias.
Para se realizar o PCP existem dois pré-requisitos essenciais. O primeiro diz respeito ao
roteiro da produção, que irá mostrar como o produto será montado e como as peças serão
fabricadas. O segundo trata do planejamento global da produção, que consiste na busca de um
programa que concilie as perspectivas de vendas com a capacidade produtiva da fábrica.
De posse dessas informações, o PCP exerce as seguintes funções: Emissão de Ordens,
Programação e Movimentação das ordens de fabricação, Acompanhamento da produção e
14
Planejamento e controle de estoques.
2.5 Estruturas e Atividades do PCP
De acordo com Zaccarelli (1997), a atividade de planejamento e controle da produção (PCP)
“consiste essencialmente em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da
empresa”.
Conforme Vollmann et al. (1997), o planejamento e controle de produção provê informações
para a administração eficiente do fluxo de materiais, para a efetiva utilização das pessoas e
equipamentos disponíveis, para a coordenação das atividades internas com a dos fornecedores
externos e para uma comunicação efetiva entre as necessidades do mercado consumidor e o
sistema produtivo.
Observa-se que, independentemente do sistema produtivo, da tecnologia empregada no
processo e da forma empregada para administrar a produção, existem algumas atividades que
são inerentes à realização do PCP, dentre elas (Junqueira, 2003; Resende e Sacomano, 2000;
Vollmann et al., 1997):
a) Processo de previsão de vendas/gestão da carteira de pedidos: consiste da atividade do
PCP, que faz a interface com o setor de vendas da organização, a partir da qual são gerados os
dados a respeito do que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão;
b) Planejamento agregado de produção: atividade responsável pelo estabelecimento dos níveis
gerais de produção e capacidade, baseado em informações agregadas sobre as necessidades
referentes à produção de famílias ou grupos de produtos, a partir da qual é possível avaliar a
necessidade de novos investimentos em capacidade no médio e longo prazo;
c) Planejamento mestre de produção: consiste da atividade que define um referencial básico
para a produção, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser
produzida dentro de um determinado horizonte de planejamento. Diferentemente do
planejamento agregado o plano mestre considera a produção em termos de produtos
específicos e não de modo agregado (famílias de produtos);
d) Planejamento das necessidades de materiais: refere-se: ao planejamento dos materiais
necessários para atender o programa de produção estabelecido e tem como fonte de
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informação a lista de materiais gerada a partir das necessidades de produtos finais e a posição
dos estoques;
e) Controle de estoques: atividade responsável pelo controle físico e quantitativo dos itens
fabricados, comprados e utilizados pela organização para a fabricação de seus produtos e para
a prestação de serviços;
f) Programação da produção: consiste em definir a carga dos centros de trabalho e os
momentos nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os prazos e programas de
entrega assumidos;
g) Planejamento e controle da capacidade: atividade que define os níveis máximos de
capacidade do sistema de produção como um todo, assim como dos centros de trabalho
individuais, avaliando, no decorrer do tempo, a necessidade de ações para adequar o sistema
às demandas impostas;
h) Controle da produção: refere-se à atividade responsável por monitorar as operações de
produção e tomar decisões a fim de que os objetivos definidos na etapa de planejamento
sejam cumpridos (mudanças de prioridades, necessidade de horas extras etc ).
De acordo com Castro (2005), algumas dificuldades são inerentes ao planejamento e controle
de produção, dentre elas:
a) Dificuldades de previsão de demanda– principalmente em sistemas que fabricam para
estoque. Diz respeito à obtenção de melhores previsões de demanda de modo a refinar as
decisões do quê, quanto e quando produzir ou comprar e de gerenciamento da capacidade de
produção a fim de atender a demanda;
b) Dificuldades de gerenciar prazos e prioridades– em geral o prazo de entrega é imposto pelo
cliente, havendo pouca possibilidade para o PCP avaliar a sua viabilidade. Em muitas
ocasiões, o prazo de entrega baseia-se apenas no tempo de operação do item em questão; no
entanto deveria ser considerado também o tempo de fila que o item aguarda para entrar nas
máquinas ou centros de produção e que é muito difícil de prever, ainda mais quando o padrão
de produção é variável, onde os tempos de set up são frequentes e variáveis. Além do que,
surgem ordens urgentes, as quais são encaixadas na programação da produção, dificultando o
atendimento de prazos já acordados com o cliente;
c) Perda de eficiência devido a constantes mudanças na programação– quando a organização
enfrenta um padrão de demanda variável, o dimensionamento de lotes para atendimento da
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carteira de pedidos e para a reposição de estoques de produto acabado é prejudicado, pois
produtos diferentes do planejado devem ser fabricados gerando ineficiência e um custo de set
up elevado, aumentando também o estoque de material em processo;
d) Dificuldades na gestão de recursos humanos– o aumento repentino de pedidos, ou seja, um
padrão de demanda bastante variável obriga as pessoas responsáveis pelo PCP a administrar o
contingente de mão-de-obra direta, estendendo turnos, contratando ou dispensando
funcionários ou pagando horas extras, o que causa aumento nos custos de produção;
e) Dificuldades na gestão de estoques de matéria-prima– o PCP tem dificuldade em
estabelecer datas e quantidades de compra de matérias-primas quando há baixa previsibilidade
da demanda, convivendo com falta ou excesso de matéria-prima em estoque em função da
variabilidade da demanda e do lead time de re-suprimento.
3.0 CONCLUSAO
O rebanho bovino brasileiro é um dos maiores do mundo – em torno de 198,5 milhões de
cabeças, em 2009 (CNPC, 2009). Considerando-se uma população de cerca de 185,2 milhões
de habitantes para este ano (CNPC, 2009), tem-se mais de um bovino por habitante, no Brasil.
As maiores regiões produtoras estão no Centro-Oeste (34,24%), seguidas pelo Sudeste
(21,11%), Sul (15,27%), Nordeste (15,24%) e Norte, com 14,15% do rebanho nacional
(Anualpec, 2008 apud Sic, 2009).
A participação do estado de São Paulo no rebanho brasileiro é de cerca de 6 a 7% do total, em
torno de 12,5 milhões de cabeças (Sic, 2009). A partir de 2001, o Brasil tornou-se um grande
exportador mundial de carne bovina, quando também passou a predominar a exportação de
carne “in natura” sobre a carne industrializada. Vários são os fatores para o aumento das
exportações, dentre eles a baixa cotação do real, os baixos custos de produção (comparados
aos do mercado externo) e a ocorrência da BSE (mal da “vaca louca”) em outras regiões do
mundo. Por outro lado, alguns entraves também aconteceram, como as barreiras levantadas
pela Rússia às exportações de carne brasileira.
O abate de bovinos, assim como de outras espécies animais, é realizado para obtenção de
carne e de seus derivados, destinados ao consumo humano. Esta operação, bem como os
demais processamentos industriais da carne, é regulamentada por uma série de normas
sanitárias destinadas a dar segurança alimentar aos consumidores destes produtos. Assim, os
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estabelecimentos do setor de carne e derivados em situação regular, trabalham com inspeção e
fiscalização contínuas dos órgãos responsáveis pela vigilância sanitária (municipais estaduais
ou federais).
Como conseqüência das operações de abate para obtenção de carne e derivados, originam-se
vários subprodutos e/ou resíduos que devem sofrer processamentos específicos: couros,
sangue, ossos, gorduras, aparas de carne, tripas, animais ou suas partes condenadas pela
inspeção sanitária, etc. Normalmente, a finalidade do processamento e/ou da destinação dos
resíduos ou dos subprodutos do abate é função de características locais ou regionais, como a
existência ou a situação de mercado para os vários produtos resultantes e de logística
adequada entre as operações. Por exemplo, o sangue pode ser vendido para processamento,
visando a separação e uso ou comercialização de seus componentes (plasma, albumina,
fibrina, etc), mas também pode ser enviado para graxarias, para produção de farinha de
sangue, usada normalmente na preparação de rações animais. De qualquer forma,
processamentos e destinações adequadas devem ser dados a todos os subprodutos e resíduos
do abate, em atendimento às leis e normas vigentes, sanitárias e ambientais. Algumas destas
operações podem ser realizadas pelos próprios abatedouros ou frigoríficos, mas também
podem ser executadas por terceiros.
De acordo com a Cetesb (2010) podem-se dividir as unidades de negócio do setor, quanto à
abrangência dos processos que realizam, da seguinte forma:
- Abatedouros (ou Matadouros): realizam o abate dos animais, produzindo carcaças (carne
com ossos) e vísceras comestíveis. Algumas unidades também fazem a desossa das carcaças e
produzem os chamados “cortes de açougue”, porém não industrializam a carne;
- Frigoríficos: podem ser divididos em dois tipos: os que abatem os animais separam sua
carne, suas vísceras e as industrializam, gerando seus derivados e subprodutos, ou seja, fazem
todo o processo dos abatedouros/matadouros e também industrializam a carne; e aqueles que
não abatem os animais – compram a carne em carcaças ou cortes, bem como vísceras, dos
matadouros ou de outros frigoríficos para seu processamento e geração de seus derivados e
subprodutos – ou seja, somente industrializam a carne;
- Graxarias: processam subprodutos e/ou resíduos dos abatedouros ou frigoríficos e de casas
de comercialização de carnes (açougues), como sangue, ossos, cascos, chifres, gorduras e
aparas de carne, animais ou suas partes condenadas pela inspeção sanitária e vísceras não
comestíveis. Seus produtos principais são o sebo ou gordura animal (para a indústria de
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sabões/sabonetes e para a indústria química) e farinhas de carne e ossos (para rações animais).
Há graxarias que também produzem sebo ou gordura e/ou o chamado adubo organo-mineral
somente a partir de ossos. Podem ser anexas aos abatedouros e frigoríficos ou unidades de
negócio independentes.
Esta divisão ou classificação é feita apenas para facilitar a abordagem das unidades industriais
do setor.
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