Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço

210-P01
28 DE MAYO, 2007
NEERAJ BHARADWAJ
JOHN B. GORDON
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço
I. Visão Geral
Numa tarde fria no início de outubro do ano 2000 em Amberville, estado de Nova York,
EUA, Jason Jowers se ajeitou em sua cadeira, impaciente para que a reunião acabasse e ele pudesse
começar a trabalhar. Jowers, o mais jovem gerente de produtos da Atlantic Computer, grande
fabricante de servidores e outros produtos de alta tecnologia, havia chegado à empresa apenas quatro
meses atrás, após a conclusão do seu MBA. Agora, recém saído de uma rotação que havia incluído
projetos em gerenciamento de produtos, estratégia e desenvolvimento de negócios, Jowers teria sua
primeira chance de mostrar do que era capaz. Ele seria responsável por desenvolver a estratégia de
estabelecimento de preços do “Atlantic Bundle”, combinação do novo servidor Tronn com a
ferramenta de software PESA.
Jowers sabia que não seria fácil encontrar o ponto ideal, mas estava confiante e ansioso para
enfrentar o desafio.
Havia apenas quatro pessoas nesta reunião de marketing: Jowers; Chris Matzer, chefe da
divisão de servidores; Emily Jones, diretora da equipe de P&D; e Harry Fowler, diretor de marketing
para novos produtos.
Matzer havia iniciado a reunião com uma breve introdução do novo servidor. O Tronn, ele
explicou, havia sido desenvolvido especificamente para atender a emergentes oportunidades no
mercado norte-americano. “Mas,” disse ele, “a chave para transformar este produto em sucesso será
nossa habilidade de vender o servidor em conjunto com a nova ferramenta de software”. Jones
assumiu a liderança a partir daí. A ferramenta, chamada “Performance Enhancing Server
Accelerator”, ou PESA, permitiria que o servidor Tronn tivesse performance até quatro vezes mais
rápida do que o padrão. Ela havia sido projetada especificamente para tornar muito mais acessíveis
informações frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. “O ‘Atlantic Bundle’ é o
que nós queremos vender”.
Em seguida, Fowler fez uma apresentação, discutindo características-chave da indústria e
projetando as vendas para o servidor (veja Figura 1 para projeção de vendas). “No fim das contas,
________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC # 210-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 2078 da HBP. Os casos da HBP são desenvolvidos somente como base para
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento
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existem dois segmentos de mercado principais na indústria de servidores”, disse ele, apontando para
um novo slide. “O maior deles, de Servidores de Alta Performance, representa a tradicional utilização
de servidores para operar aplicações complexas. Estamos falando de gestão de cadeias de
fornecimento, sistemas integrados de gestão empresarial, inteligência empresarial etc. Espera-se que
este segmento consuma aproximadamente 200 mil unidades no ano que vem e cresça algo em torno
de 3% ao ano nos dois anos seguintes.”1
Jowers concordou, fazendo anotações na cópia dos slides que tinha à sua frente. Ele esperava
que Fowler encerrasse logo sua apresentação.
Matzer pigarreou e voltou a tomar as rédeas da reunião. “Obrigado, Harry. Então esta é a
nossa posição. Esta revisão foi muito útil; é bom saber que estamos todos partindo do mesmo ponto”.
Voltando-se para Jowers, continuou: “Jason, você tem a oportunidade de realizar algo muito
importante. Nosso novo servidor – o Tronn – e a ferramenta PESA podem nos ajudar a entrar em um
novo mercado, que vem sendo dominado pela Ontario Computer por muitos anos. Mas nós
precisamos chegar ao preço certo para o ‘Atlantic Bundle’. Você terá que descobrir quais os negócios
que mais se beneficiariam com esta nova oferta. Será necessário também levar em consideração como
clientes e competidores provavelmente reagirão à estratégia de preço recomendada por você.”
Matzer viu que Jones e Fowler concordavam com ele e continuou a falar com Jason. “Vamos
estabelecer o prazo de duas semanas. Eu gostaria de ver uma estrutura de preços estabelecida para a
convenção marcada para início de novembro”. Jowers concordou. Ela sabia que Matzer iria solicitar
que tudo estivesse pronto para a convenção. Oficialmente chamado de “Small and Medium-Size
Enterprise Systems Solutions Trade Show” – ou SME – este evento era importantíssimo para a
Atlantic Computer. Estabelecer a estratégia de preços antes dele era fundamental.
II. O Background Necessário
A reunião foi encerrada e Jowers voltou para seu escritório. Sentado diante de seu
computador, ele buscou pesquisas que já haviam sido feitas e relatórios internos da empresa. Ele
decidiu que seria bom passar algum tempo fazendo uma revisão geral do mercado – e da posição da
Atlantic dentro dele. Na faculdade de Administração, ele muitas vezes se encontrou preso a detalhes
de um caso ou outro e mais de uma vez foi chamado à atenção por um professor que dizia: “Jason,
você pode estar ganhando a batalha, mas já perdeu a guerra. Levante a cabeça e olhe à sua volta, olhe
para trás e para a frente. Você se prejudica ao ignorar a situação como um todo”.
Primeiramente, ele revisou um documento que detalhava a história da empresa. Atlantic
Computer Inc. era a maior participante da indústria de informática como um todo, e vinha
competindo no mercado de servidores há 30 anos vendendo servidores de alta performance
1 Algumas informações sobre servidores para o leitor sem conhecimentos técnicos. Em primeiro lugar, servidores são apenas grandes
computadores. Da mesma forma que computadores pessoais operam softwares para indivíduos, servidores operam softwares que são
compartilhados por diversas pessoas. Por exemplo, quando muitas pessoas visitam um website específico, servidores assistem no gerenciamento
da interface entre os visitantes e o website. Quando clientes querem checar seus saldos no caixa automático de um banco, o software que rastreia
os saldos das contas dentro de um grande grupo de clientes é operado por servidores. Além disso, servidores se diferenciam com relação às
operações que realizam. Alguns servidores são básicos. Eles realizam tarefas simples e repetitivas como mostrar as mesmas informações para
todos que visitam um website. Outros são mais complexos (de alta performance) e podem operar modelos ultra-sofisticados como calcular a idade
do Universo ou a estrutura do DNA.
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chamados Radia para grandes empresas. A empresa como um todo, e sua divisão de servidores em
particular, ficou conhecida por fornecer produtos de alto nível, totalmente confiáveis, e pela
qualidade de seus serviços de pós-venda. Tudo isso foi resultado direto da estratégia geral da
empresa, baseada em proximidade com o cliente e diferenciação dos produtos.
Em seguida, Jason leu um memorando escrito por Matzer declarando que a Internet havia
criado um mercado para sistemas de mais baixa performance. Embora o mercado de servidores
houvesse sido historicamente caracterizado por sistemas robustos e complexos, capazes de lidar com
aplicações de negócios críticas, a Internet e a proliferação de aplicativos no fim dos anos 90 havia
mudado tudo. Por exemplo, uma empresa podia agora construir um website utilizando diversos
servidores básicos menores que compartilhavam o trabalho.
Jowers abriu um relatório escrito por Matzer em março de 1999. Dado o crescimento
projetado para o mercado de servidores básicos, Matzer – um veterano com mais de 20 anos de
experiência na indústria de informática – havia decidido ampliar a linha de produtos da divisão com
a intenção de introduzir um modelo chamado Tronn ao final do ano 2000. Ele acreditava que
servidores de alta performance e servidores básicos não seriam vistos como substitutos pelos
consumidores.
Matzer havia concentrado uma grande parte de seu relatório na concorrência, a Ontario em
particular. Jowers revisou esta seção com interesse e, em seguida, abriu a análise interna mais recente
realizada pela Atlantic sobre a Ontario e o mercado de servidores básicos.
A Ontario Computer Inc. era uma empresa que concentrava seus esforços exclusivamente no
mercado de baixa performance com sua linha de produtos Zink, que naquele momento detinha 50%
de participação no setor de servidores básicos. Estes servidores operavam aproximadamente no
mesmo nível do Tronn da Atlantic. O restante do mercado de servidores básicos era composto de
muitos vendedores menores. Ao contrário da Atlantic, a maior parte das vendas da Ontario eram
realizadas online. Jowers fez questão de tomar nota deste dado.
Dado que o modelo de negócios da Ontario era baseado em excelência operacional, a
empresa havia sido capaz de eliminar muitos custos que não adicionavam valor e, assim, ser muito
competitiva em termos de preço. Allen Capps, CEO da Ontario Computer, disse certa vez: “Nosso
modelo de negócios não é ser o líder em inovação tecnológica de produtos. Em vez disso, nós
oferecemos alta tecnologia para nossos clientes através da estratégia de cadeia de fornecimento mais
flexível e inovadora possível.”
Jowers abriu um arquivo sobre os testes de campo da ferramenta PESA e revisou os
resultados.2
A questão principal era que o Tronn da Atlantic iria competir diretamente com o Zink da
Ontario e os testes confirmaram que os servidores de baixa performance da Atlantic operavam até
quatro vezes mais rápido do que o padrão quando carregados com a ferramenta de software PESA.
2 Neste caso, ferramentas de software são diferentes de aplicativos de software. Embora muitos clientes corporativos vêem valor em comprar
aplicativos de software (como sistemas de finanças, sistemas de aquisição etc.), este não é sempre o caso para ferramentas de software (como
aquelas cuja função é monitorar a saúde de um servidor ou melhorar sua performance). Há uma crença amplamente difundida que ferramentas
de software são apenas “partes” do servidor e devem ser fornecidas gratuitamente.
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Isso significava que um cliente corporativo que adquirisse um servidor Tronn com a ferramenta
PESA teria o mesmo nível de performance do que se tivesse adquirido quatro servidores básicos.
Jowers sabia que a melhor opção seria comprar o produto da Atlantic, mas ele também sabia que
definir o preço corretamente era crucial. Consumidores muitas vezes podem se comportar de forma
estranha quando o assunto é considerar investimentos de curto e longo prazo. Qual seria a estratégia
ideal?
III. Como vender o servidor Tronn carregado com a ferramenta PESA
Havia vários fatores-chave que influenciavam a definição da estratégia de estabelecimento de
preço do “Atlantic Bundle”. Em primeiro lugar, Jowers considerou o tradicional foco da Divisão de
Servidores em hardware. Esta divisão havia se dedicado apenas de forma limitada ao
desenvolvimento e comercialização de ferramentas de software que melhorassem a performance de
seus servidores.
Por exemplo, quando a divisão projetou uma pequena ferramenta de gerenciamento de
software para ajudar os administradores de servidores a monitorar a saúde dos seus sistemas,
respondendo mais rapidamente à necessidade de reparos, esta ferramenta não foi vista como um
diferencial na hora da compra pois o setor de vendas tinha o hábito de oferecer ferramentas de
software gratuitamente.
Esta abordagem refletia a crença de Matzer que, em geral, ferramentas de software deveriam
ser gratuitas. Jowers não tinha certeza se a PESA deveria ser comercializada da mesma forma. No
entanto, Matzer tinha mais experiência no assunto do que qualquer outra pessoa na empresa.
Segundo, a divisão vinha há anos utilizando a análise de preço-margem (abordagem padrão
para estabelecimento de preços na indústria) para determinar o preço de seus servidores.3 Para o
Tronn, Matzer havia seguido as convenções e estabelecido o preço do servidor básico em US$ 2.000.
Terceiro, Jowers percebeu que estabelecer os ganhos acumulados pelos consumidores devido
à ferramenta PESA requereria uma análise cuidadosa dos diferentes segmentos de clientes. Com base
em resultados de testes de performance internos (veja Figura 2), clientes nos segmentos de servidores
de rede e compartilhamento de arquivos pareciam ser os que mais se beneficiariam com a ferramenta.
Jowers pensou sobre uma rápida conversa que ele teve com Matzer no dia anterior perto da
máquina de café, não surpreendentemente, sobre o servidor Tronn.
“A questão é a seguinte: clientes normalmente dedicam seus servidores básicos a uma
aplicação”, ele disse. Depois de refletir sobre outros comentários feitos por Matzer, Jowers
reconheceu a importância de deixar transparecer para possíveis clientes que a economia imediata
gerada com a compra do “Atlantic Bundle” vinha da necessidade de adquirir menos servidores. Num
segundo momento, mais economia viria como resultado de menos gastos com eletricidade, licenças
3 Preço-margem, ou cost-plus pricing, é um método de determinação do preço de um produto ou serviço que utiliza custos diretos, indiretos e
fixos estejam estes relacionados com a produção e venda do produto/serviço ou não. Estes custos são convertidos em custos por unidade para o
produto e, então, uma porcentagem pré-determinada destes custos é adicionada para fornecer uma margem de lucro. O preço resultante é o
custo por unidade mais a porcentagem de acréscimo (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view866.php).
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para uso de software e custos com força de trabalho (veja Figura 3 para informações sobre custos e
preços).
Jowers fechou todos os arquivos abertos em seu desktop e enviou um e-mail para Jairo
Cadena, diretor de vendas. A resposta chegou quase instantaneamente, confirmando o que ele já
sabia. Cadena estava ansioso para trabalhar com Jowers no estande da Atlantic durante a SME e
estava aguardando seus planos. Ele também se ofereceu para encontrar com Jowers a qualquer
momento para ouvir suas ideias.
Jowers leu a resposta de Cadena e sorriu. Ele sabia que Cadena jamais seria apenas um
ouvinte. Mesmo assim, seria bom ouvir o que ele tinha a dizer. Na verdade, Jowers não sabia porque
Cadena não havia sido incluído na reunião de marketing. Ele teria que perguntar a Matzer se esta
omissão era significativa.
Ele pensou sobre a abordagem da empresa quanto a vendas. Tradicionalmente, a Divisão de
Servidores havia utilizado um canal de vendas direto com atendimento de alto nível. A estrutura de
compensação da equipe de vendas chefiada por Cadena era de 70% salário e 30% comissão. Com
certeza, este fato iria influenciar a sua visão da estratégia de preços. De qualquer forma, era
importante ouvir a opinião de Cadena; seus subordinados, eventualmente, seriam os encarregados de
gerar demanda, atender esta demanda e fornecer assistência pós-venda.
Na feira, entretanto, Jowers teria a oportunidade de conversar pessoalmente com clientes
potenciais. Ele seria a pessoa incumbida de falar sobre o novo servidor e a nova ferramenta de
software com os visitantes do estande. As informações obtidas na feira permitiriam que Cadena, a
seguir, desenvolvesse um script de vendas e outras ferramentas de marketing (por exemplo, folhetos
informativos) que seriam utilizados por sua equipe de vendas e parceiros de negócios para oferecer
os servidores a clientes corporativos de pequeno e médio porte. Mas era preciso chegar à feira com
uma teoria pronta para ser testada; senão, eles não conseguiriam obter nada tangível.
IV. Planejando a Estratégia
O telefone tocou; era o seu chefe, Harry Fowler, oferecendo ajuda. “Jason, eu ainda não
conheço você o suficiente para saber como você prefere trabalhar, mas eu geralmente acho útil pensar
em voz alta. Se você quiser fazer um brainstorm, ficarei feliz em ajudar.”
Jowers agradeceu e sugeriu que se encontrassem na manhã seguinte, bem cedo. Certamente
não faltava gente querendo ajudar, ele pensou. Mas ter muitas opiniões diferentes nesta fase não seria
útil, nem para o produto nem para a carreira de Jowers. Todos queriam contribuir; todos queriam
influenciar suas decisões. Não que isso fosse necessariamente ruim, mas estava claro que tradição e
posição estavam informando o que Jones, Fowler, Matzer e Cadena pensavam sobre os produtos
Tronn e PESA. Jowers tinha que ser a pessoa a manter sua mente aberta.
Jowers começou a considerar a decisão que deveria ser tomada até a sua apresentação para
Matzer e a equipe de gestão, a ser realizada em 15 de outubro. Ele achava que esta seria mais eficiente
se ele identificasse um cliente exemplar do segmento mais viável ao discutir sua proposta para a
estratégia de preço. Ao rever algumas das dicas de vendas passadas por Cadena, Jowers decidiu que
o DayTraderJournal.com (veja perfil do cliente na Figura 4) poderia servir como exemplo de cliente
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que estaria visitando o estande. O material completo de vendas deixava claro que este cliente estava
buscando adquirir quatro servidores básicos e que minimizar os custos iniciais da compra e os
subsequentes custos de posse eram duas considerações importantes, ou seja, eram critérios-chave
para a compra. Jowers começou a analisar a economia que este cliente teria ao adquirir o servidor
Tronn em conjunto com a ferramenta PESA, ao invés de comprar quatro servidores básicos. Sabendo
que Matzer e seus colegas eram bastante conservadores, ele decidiu que seria melhor comparar a
compra de dois servidores básicos carregados com a PESA com a compra de quatro servidores
básicos comuns.
Em seguida, Jowers pensou sobre as abordagens alternativas que poderiam ser empregadas
para desenvolver a estratégia de estabelecimento de preço do “Atlantic Bundle” para este cliente
específico. Os métodos mais comuns incluíam preço baseado no status-quo, preço baseado na
concorrência e preço-margem. Havia também preço baseado em valor de uso – uma alternativa sobre
a qual Jowers havia lido em um artigo alguns meses antes.4 Esta última opção exigiria que ele
demonstrasse a economia que o cliente faria ao comprar o “Atlantic Bundle” ao invés de quatro
servidores Zink da Ontario, ou seja, identificar a economia gerada pela necessidade de comprar
menos servidores, utilizar menos força de trabalho e eletricidade e adquirir menos licenças para uso
de aplicativos de software.
Jowers se levantou, andou por seu escritório e tentou esticar as costas. No fim das contas,
pensou, ele poderia seguir um de quatro caminhos:
1.
Manter a tradição da empresa de cobrar apenas pelo hardware e oferecer o software PESA
gratuitamente.
2.
Cobrar o mesmo preço que o cliente iria pagar por quatro servidores Zink da Ontario.
3.
Cobrar um preço baseado na abordagem de preço-margem do PESA (com base nos custos de
desenvolvimento do software).5
4.
Cobrar um preço baseado em valor de uso.6
4 Veja “Customer Value Propositions in Business Markets” publicado na edição de Março de 2006 da Harvard Business Review. Neste artigo,
Anderson, Naurus e van Rossum explicam a importância de ser capaz de demonstrar e articular a economia que o cliente pode fazer a partir da
oferta do vendedor e fornecer uma forma para ele fazê-lo. Eles argumentam que o vendedor deve “expressar em palavras e operações
matemáticas simples (por exemplo adição, divisão) as diferenças em funcionalidade ou performance existentes entre o que está sendo oferecido e
a segunda melhor alternativa, além de como transformar estas diferenças em dinheiro.” (p. 96)
5 5Com relação à abordagem preço-margem, algumas suposições devem ser feitas sobre o volume de vendas esperado, a taxa de anexação do
PESA, o período de tempo e a margem. Dadas as restrições de produção da Atlantic, a empresa é capaz de produzir apenas um número limitado
de servidores no curto prazo. Suponha que a empresa venda todos os servidores Tronn que produzir e que a resultante participação da Atlantic
no segmento de servidores básicos (em unidades) venha a ser 4% em 2001, 9% em 2002 e 14% em 2003. Nestas vendas, suponha uma taxa de
anexação de 50% (ou seja, metade dos servidores básicos vendidos terão o software PESA anexado), já que este é um conceito inteiramente novo
e alguns servidores básicos são utilizados para aplicações que não se beneficiariam do PESA. Suponha que os custos de desenvolvimento de
software para o PESA sejam pagos em três anos. Finalmente, considere uma margem de 30% sobre o preço de custo.
6 6Preço baseado em valor de uso é um método de estabelecimento de preços no qual é feita uma tentativa de capturar uma porção daquilo que
um cliente iria economizar ao comprar o produto de uma empresa (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view3361.php). Para este
caso, suponha uma divisão pela metade (50%-50%) entre empresa e cliente das economias obtidas e baseie seus cálculos em um ano de
economias (por exemplo, a economia anual com eletricidade é de US$ 250 [Figura 3]). Embora estime-se que, em média, o tempo de vida útil de
um servidor básico da Atlantic seja de três anos, utilize a mais conservadora estimativa de um ano.
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Ele sentou novamente para identificar as principais tarefas que precisaria completar.
Primeiro, era preciso calcular o preço que deveria ser cobrado do DayTraderJournal.com pelo
“Atlantic Bundle”, utilizando as quatro abordagens mencionadas acima. Ele teria, então, que
recomendar uma destas abordagens para este cliente específico. Isso exigiria que ele transmitisse a
estratégia de estabelecimento de preço que otimizaria a captura de valor para a Atlantic, mas também
descrevesse quaisquer questões relacionadas a implementação que pudessem surgir. Por exemplo, ele
sabia que a norma da indústria era oferecer ferramentas de software gratuitamente. Se ele fosse
recomendar uma das outras alternativas, ele deveria estar pronto para responder perguntas sobre
como a Atlantic poderia romper o que já era uma tradição muito bem estabelecida no setor. Além
disso, Jowers precisaria pensar mais amplamente sobre quais seriam as implicações de cada uma das
quatro alternativas na receita da empresa. Ele sabia que poderia empregar um cálculo rápido
utilizando o total estimado de vendas do “Atlantic Bundle” nos três anos seguintes para efetivamente
demonstrar as vantagens da estratégia recomendada
O segundo item na agenda seria ilustrar para Cadena como conseguir que a equipe de
vendas da Divisão cobrasse pelo software PESA e não o fornecesse gratuitamente. O que ele poderia
recomendar para garantir que a equipe de Cadena entendesse a questão e vendesse o valor do PESA
eficientemente?
Jowers lembrou-se novamente do artigo que havia lido. De acordo com os autores, gerentes
de negócios nos EUA e na Europa vinham relatando que a frase “Nós ajudamos você a economizar
dinheiro” havia se tornado uma declaração vazia, usada a toda hora. Praticamente todos os
fornecedores a estavam usando. Jowers pensou então na possibilidade de desenvolver um exercício
simples que transmitisse à gerência da empresa como um vendedor da Atlantic poderia demonstrar
com eficiência o valor gerado para o DayTraderJournal.com e, assim, superar possíveis objeções que
os clientes pudessem fazer. Ele sabia que seus cálculos poderiam ser facilmente generalizados para
avaliar a economia conquistada por outros clientes que buscavam servidores básicos para operação
de websites e compartilhamento de arquivos.
O último item a ser considerado em sua apresentação vinha de um comentário feito durante
a reunião de orientação sobre tentar antecipar a provável reação do principal concorrente da Atlantic.
Para Jowers, esta questão poderia ser abordada respondendo a seguinte pergunta: como a liderança
da Ontario reagirá à ameaça imposta pelo “Atlantic Bundle”?
Jowers levantou-se novamente, pegou seu paletó e saiu. Estava na hora de fazer um lanche e
pensar sobre a situação. Ele tinha um bom esboço, pensou, mas agora começava o trabalho de
verdade; a hora de preencher este esboço com detalhes. Ao longo da semana seguinte, ele teria que
tomar algumas decisões.
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Figura 1: Volumes de Mercado Projetados, por Segmento (em unidades)
350,000
300,000
250,000
Seg. Alta
Performance
200,000
150,000
Seg. Básico
100,000
50,000
0,000
2001
50,000
8
70,000
200,000
205,000
250,000
275,000
2002
2003
92,000 Segmento Básico (Unidades)
210,500 Segmento de Alta Performance (Unidades
302,500 Estimativa do Mercado Total de Servidores (Unidades)
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Figura 2: Resultados de Testes do Software PESA nos Servidores Tronn em Diversos Tipos de
Aplicação a, b
Resultados de Testes de Performance Internos da Atlantic
22 de Julho de 2000
Aplicação testada
Tronn com PESA
Tronn sem PESA
Alta Performance/Cargas de Trabalho Intensas
(ex. operação de modelos científicos complexos)
180
187
Aplicações Gráficas
(ex. criação de gráficos/vídeos customizados)
280
281
Aplicações Empresariais
(ex. gestão de cadeia de suprimento)
264
254
Aplicações de E-Mail
(ex. Microsoft Outlook, Lotus Notes)
341
300
Compartilhamento de Arquivos
(ex. armazenamento compartilhado e backup de
dados)
812
404
Servidores de Rede
(ex. operação de websites como www.espn.com)
222
542
a Os resultados de performance acima foram recebidos pela equipe de Emily Jones quando foi avaliado o funcionamento do servidor Tronn com e
sem o software PESA. A ordem das aplicações na Figura 2 vai da mais complexa para a mais simples. Note que os números que aparecem nas
duas colunas da direita não são, por si só, relevantes para este caso. É a diferença entre os resultados com e sem o PESA que é significativa.
Assim, a marca 200 com o PESA em relação à marca 100 sem ele significa que o servidor com PESA está operando no mesmo nível de dois
servidores Tronn normais.
b Conforme explicado neste caso, o software PESA foi desenvolvido especificamente para tornar extremamente acessíveis informações
frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. Isso significa que aquelas aplicações que requerem informações frequentemente
solicitadas (ex. servidores de rede, que apenas mostram a mesma página para todos que visitam o website, e compartilhamento de arquivos)
beneficiam-se de ter servidores básicos carregados com o PESA. Em algumas aplicações, há menos informações repetidas por isso os benefícios
não serão tão grandes (ex. aplicações de e-mail e empresariais). Em outras aplicações, como gráficas e de alta performance, carregar o PESA no
servidor pode diminuir sua velocidade de operação, pois recursos são desviados para possibilitar a operação do software. Portanto, o software
PESA pode ter efeitos negativos quando carregado em servidores de alta performance.
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Figura 3: Estabelecimento de Preços – Informações Importantes
Informações sobre Custos (por servidor)
Servidor Básico
Servidor de Alta Performance
Eletricidade (custo anual)
Custo de
Licenças
para Uso
de
Softwares
Força de
Trabalho
(número de
servidores um
“administrador”
pode gerenciar)
$250
$750
40
$400
$750
20
Preço por Servidor
Custo por Servidor
Tronn (Básico)
$2,000
$1,538
Radia (Alta Performance)
$11,000
$7,586
Ontario Computer
Zinc (Básico)
$1,700
$1,214
Atlantic Computer
Outras informações sobre despesas de clientes:
• Custo de Eletricidade: Cobrança por aquecimento e resfriamento dos servidores etc.
• Custo das Licenças para Uso de Softwares: Suponha que softwares aplicativos são licenciados por
servidor. A licença média é US$ 750. Exemplos de softwares aplicativos: para gestão de cadeias de
suprimento, gestão de relacionamento com clientes e web. PESA é uma ferramenta de software, não
um aplicativo.
• Custo de força de trabalho: O salário anual de um administrador de servidores é US$ 80.000.
Custos da Atlantic com P&D:
• Custos do desenvolvimento do software PESA: US$ 2.000.000
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Figura 4: Perfis de Clientes
Amostra de Perfil de Cliente “Servidor de Rede” (Servidor Básico):
Nome/Tamanho do Cliente: DayTraderJournal.com / 15 funcionários
Endereço: 11325 Magic Bean Drive, San Jose, CA
Descrição do Negócio: Com a crescente popularidade do day trading (compra e/ou venda de ações
num mesmo dia) decorrente do avanço da Internet, o Day Trader Journal identificou um mercado
não explorado ao fornecer informação de treinamento e dicas para potenciais investidores. A empresa
gera receita ao vender espaços de publicidade para outras empresas que desejam ter acesso ao
mercado de day trading.
Servidor Necessário: Servidores de rede para hospedar o novo website da empresa,
DayTraderJournal.com, onde os investidores têm acesso a artigos e outras informações relevantes.
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos)
1. Minimizar custos de aquisição.
2. Minimizar custo total de posse.
3. Permitir que o website processe muitos pedidos de informação.
Amostra de Perfil de Cliente para “Compartilhamento de Arquivos” (Servidor Básico):
Nome/Tamanho do Cliente: Look Sharp Advertising / 65 funcionários
Endereço: 580 Madison Avenue, New York, NY
Descrição do Negócio: Look Sharp Advertising desenvolve materiais de comunicação de marketing
direto, como folders, websites e anúncios. A empresa trabalha principalmente com clientes
corporativos, criando programas de marketing integrado.
Servidor Necessário: Servidores para compartilhamento de arquivos que ajudem designers a
compartilhar gráficos, textos e layouts.
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos)
1. Minimizar custos de posse.
2. Tornar disponível entre funcionários informações frequentemente solicitadas.
3. Disponibilidade de suporte pós-venda de alto nível.
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2014 to November 2014.
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208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço
Amostra de Perfil de Cliente do Servidor de Alta Performance:
Nome/Tamanho do Cliente: Human Genome Institute for DNA Modeling and Mapping / 100
funcionários
Endereço: 100 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA
Descrição do Negócio: O instituto está tentando mapear o genoma humano e gerar modelos para os
potenciais efeitos de diversos medicamentos experimentais em seres humanos. Com os crescentes
custos dos testes clínicos medicamentos, as grandes empresas farmacêuticas estão buscando novas e
melhores formas de avaliar a potencial eficácia de novas drogas antes de iniciar os testes. O Human
Genome Institute quer ajudar estas empresas a acelerar este processo e, assim, reduzir os custos de
desenvolvimento de novos produtos.
Servidor Necessário: Atualmente possuem um servidor Radia que realiza simulações complexas dos
efeitos de medicamentos em indivíduos com diferentes especificações de DNA.
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos)
1. Capacidade de maximizar a velocidade de cálculos matemáticos em simulações complexas.
2. Disponibilidade de suporte técnico de alto nível 24 horas por dia, 7 dias por semana.
3. Planos de pagamento flexíveis.
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BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING
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