Trabalho de Conclusão de Estágio

VERANICE SELLI
Trabalho de Conclusão de Estágio
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DE PESSOAS
DAS LOJAS DUMÓVEL
Trabalho de conclusão de estagio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração da Universidade do
Vale do Itajaí -UNIVALI- CES III
TIJUCAS -SC
TIJUCAS - SC, 2006
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me
concedido o privilegio da vida, e por me dar saúde
e força para a realização deste trabalho.
Ao meu esposo Ademir e ao meu filho Pedro
Alexandre, que se mostraram grandes amigos, aos
quais eu dedico essa vitória, pela compreensão,
amor e o incentivo que me dedicaram ao longo
dessa caminhada. Aos meus familiares e aos
familiares do meu esposo pelo apoio.
Aos professores de um modo geral, que me
transmitiram o conhecimento, em especial a
professora Justina da costa Rodrigues pela sua
dedicação,
paciência
e
respeito
as
minhas
dificuldades, me orientando na elaboração deste
trabalho. Ao professor Nelson Zunino Duarte, por
sempre ter se colocado à disposição para me
ajudar.
Agradeço a empresa que possibilitou a realização
deste trabalho, dispensado todas as informações
necessárias para a concretização do mesmo. Em
fim agradeço a todos que me ajudaram para a
realização deste grande sonho. Muito obrigada.
EPÍGRAFE
“Se não houver frutos, valeu a beleza das
flores;
Se não houver flores, valeu a sombra das
folhas;
Se não houver folhas, valeu a intenção da
semente”.
( Henfil )
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Veranice Selli
b) Área de Estagio
Administração Recursos Humanos
c) Orientador de Campo
Jose Carlos Galvão
d) ) Orientador de conteúdo
Profª Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof° Nelson Zunino Duarte
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a)Razão social
Lojas Dumovel Ltda
b) Endereço
Av Nereu Ramos 3377 – Meia Praia – Itapema – Sc
c) Setor de desenvolvimento do estagio
Recursos Humanos
d) Duração do estagio
300 ( trezentas) horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
José Carlos Galvão- Gerente de Loja da Filial
f) Carimbo e visto da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itapema, 05 de Junho de 2006
A empresa LOJAS DUMOVEL LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a universidade do
Vale do Itajaí- UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o trabalho de conclusão de estagio
executado durante o estagio supervisionado, pela acadêmica Veranice Selli.
-----------------------------------Responsável pela Empresa
RESUMO
O ambiente organizacional vem sofrendo constantes transformações, tornando necessário que as
empresas estejam cada vez mais estruturadas, buscando diferenciais para lidar com essas
contingências. Diante disso, as práticas de recursos humanos atuam como um fator crucial na
busca da competitividade. Portanto o presente estudo teve como objetivo geral diagnosticar a
gestão de pessoas da loja Dumóvel. Os objetivos específicos buscaram: levantar os
procedimentos de RH da empresa; identificar a percepção dos funcionários com relação aos
procedimentos de RH; identificar a percepção dos clientes a respeito dos serviços prestados;
apresentar as melhorias necessárias. A tipologia caracterizou-se como avaliação formativa, com
abordagem qualitativa e quantitativa. Para o levantamento dos dados, foram utilizadas, entrevista
semi-estruturada com o diretor da empresa e questionários com os funcionários e clientes da
organização. A análise usada na entrevista foi qualitativa e os questionários foram analisados
quantitativamente. Os resultados apresentaram que a percepção dos clientes em relação os
serviços prestados no geral é favorável à empresa, porém alguns aspectos merecem atenção da
mesma como os serviço de montagem e assistência técnica e a falta de entusiasmo dos
funcionários no momento do atendimento. Já os resultados da percepção dos funcionários em
relação aos procedimentos de RH da empresa, destacaram-se alguns aspectos que necessitam de
uma atenção especial, como a remuneração, a possibilidade de ser promovido, o treinamento e o
retorno pelo trabalho desenvolvido. Verificou-se a importância de definir procedimentos de
recursos humanos adequados, que possa contribuir para a empresa melhorar seu desempenho e
competitividade e aos funcionários possibilite a oportunidade de desenvolvimento. Sendo assim
foram apresentadas algumas sugestões à empresa e nas considerações finais evidencia-se a
importância do mesmo para melhoria da forma de gestão das pessoas na empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas, Políticas de Recursos Humanos, Qualidade nos
Serviços Prestados.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro1 - Atividades de Recursos Humanos------------------------------------------------------------18
Figura 1 – Necessidades, Desejos--------------------------------------------------------------------------31
Quadro 2 – Benefícios mais freqüentes nas empresas brasileiras--------------------------------------25
Figura 2 – Modelo de diagnóstico-------------------------------------------------------------------------33
Figura 3 – Perfil dos funcionários--------------------------------------------------------------------------48
Figura 4 – Perfil dos clientes--------------------------------------------------------------------------------69
Gráfico 1- Conhecimento da empresa---------------------------------------------------------------------49
Gráfico 2- Gosto pelo trabalho desenvolvido-------------------------------------------------------------50
Gráfico 3- Elogio pelo trabalho bem feito-----------------------------------------------------------------51
Gráfico 4- Ajuda mútua--------------------------------------------------------------------------------------52
Gráfico 5- Importância do trabalho desenvolvido--------------------------------------------------------53
Gráfico 6- Objetivos da empresa---------------------------------------------------------------------------54
Gráfico 7- A comunicação dos objetivos------------------------------------------------------------------55
Gráfico 8- As metas da empresa----------------------------------------------------------------------------56
Gráfico 9- Remuneração recebida--------------------------------------------------------------------------57
Gráfico 10- Atividade e remuneração----------------------------------------------------------------------58
Gráfico 11- Trabalho e desenvolvimento------------------------------------------------------------------59
Gráfico 12- Treinamento oferecido pela empresa--------------------------------------------------------60
Gráfico 13- Confiança na empresa-------------------------------------------------------------------------61
Gráfico 14- Avaliação de desempenho--------------------------------------------------------------------62
Gráfico 15- Benefícios oferecidos-------------------------------------------------------------------------63
Gráfico 16- Oportunidade de promoção------------------------------------------------------------------64
Gráfico 17- Ambiente físico--------------------------------------------------------------------------------65
Gráfico 18- Tratamento recebido do gerente------------------------------------------------------------66
Gráfico 19- Políticas e praticas da empresa--------------------------------------------------------------67
Gráfico 20- Orgulho em fazer parte da empresa---------------------------------------------------------68
Gráfico 21- Agilidade e atenção no atendimento--------------------------------------------------------70
Gráfico 22- Conhecimento dos produtos serviços-------------------------------------------------------71
Gráfico 23- Soluções de problemas------------------------------------------------------------------------72
Gráfico 24- Atendimento por parte do gerente-----------------------------------------------------------73
Gráfico 25- Entrega de mercadoria-------------------------------------------------------------------------74
Gráfico 26- Montagem de móveis--------------------------------------------------------------------------75
Gráfico27- Acesso a empresa-------------------------------------------------------------------------------76
Gráfico28- Necessidades dos clientes----------------------------------------------------------------------77
Gráfico29- Confiabilidade na empresa--------------------------------------------------------------------78
Gráfico 30- Satisfação dos funcionários-------------------------------------------------------------------79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO-----------------------------------------------------------------------------------------12
1.1 objetivo geral------------------------------------------------------------------------------------------13
1.2 objetivos específico-----------------------------------------------------------------------------------13
1.3 justificativa---------------------------------------------------------------------------------------------13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA -------------------------------------------------------------------14
2.1 A evolução da administração----------------------------------------------------------------------15
2.2 Gestão de pessoas ------------------------------------------------------------------------------------16
2.3..Atividades da gestão de pessoas-------------------------------------------------------------------18
2.3.1 Suprimento ou agregação de pessoas--------------------------------------------------------------19
2.3.2 Aplicação de pessoas--------------------------------------------------------------------------------22
2.3.3 Compensação ou manutenção de pessoal---------------------------------------------------------23
2.3.4 Desenvolvimento ou capacitação ------------------------------------------------------------------27
2.3.5 Controle ou monitoração-----------------------------------------------------------------------------28
2.4 Percepção dos funcionários -------------------------------------------------------------------------30
2.5 Diagnóstico de Recursos Humanos-----------------------------------------------------------------31
2.6 Clientes---------------------------------------------------------------------------------------------------34
2.6.1Qualidade dos serviços prestados--------------------------------------------------------------------36
3 MÈTODO--------------------------------------------------------------------------------------------------38
3.1 Delineamento do estudo------------------------------------------------------------------------------38
3.2 População e amostra----------------------------------------------------------------------------------38
3.3 Coletas de dados---------------------------------------------------------------------------------------39
3.4 Tratamento e analise dos dados--------------------------------------------------------------------39
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO------------------------------------------40
4.1 Caracterização da empresa--------------------------------------------------------------------------40
4.1.1 Histórico------------------------------------------------------------------------------------------------41
4.1.2 Estrutura organizacional-----------------------------------------------------------------------------41
4.1.3 Missão-------------------------------------------------------------------------------------------------41
4.1.4 Visão---------------------------------------------------------------------------------------------------42
4.1.5 Principais fornecedores------------------------------------------------------------------------------42
4.1.6 Principais clientes------------------------------------------------------------------------------------42
4.1.7 Concorrentes------------------------------------------------------------------------------------------42
4.2 Resultado da pesquisa--------------------------------------------------------------------------------43
4.2.1 Levantamento dos procedimentos de Recursos Humanos da empresa------------------------43
4.2.1.1 Suprimento e agregação de pessoas--------------------------------------------------------------43
4.2.1.2 Aplicação das pessoas-----------------------------------------------------------------------------44
4.2.1.3 Compensação e manutenção----------------------------------------------------------------------45
4.2.1.4 Desenvolvimento ou capacitação----------------------------------------------------------------46
4.2.1.5 Controle ou monitoração--------------------------------------------------------------------------47
4.2.2 Identificação da percepção dos funcionários com relação aos procedimentos de RH------48
4.2.2.1 Perfil predominante dos funcionários das lojas Dumóvel ----------------------------------48
4.2.3 Identificação da percepção dos clientes a respeito dos serviços prestados-------------------69
4.2.3.1 Perfil dos clientes-----------------------------------------------------------------------------------69
4.2.4 Resultado do diagnóstico----------------------------------------------------------------------------80
4.2.5 Sugestões para a empresa----------------------------------------------------------------------------81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS--------------------------------------------------------------------------83
6 REFEÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS-----------------------------------------------------------------85
APÊNDICE A----------------------------------------------------------------------------------------------87
APÊNDICE B----------------------------------------------------------------------------------------------90
APÊNDICE C---------------------------------------------------------------------------------------------94
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA------------------------------97
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS--------------------------------------------------------------98
1 INTRODUÇÃO
No momento atual, em que em todos os ramos de negócios ocorre um aumento de
competitividade, que acarreta fortes mudanças nas tendências de mercado e afeta diretamente
todas as organizações, exige das empresas estratégias rápidas, para que as mesmas não percam
oportunidade de crescimento e de mercado.
Para que as organizações estejam aptas a superar suas adversidades, seguindo a moderna
gestão de recursos humanos é preciso valorizar cada vez mais seus funcionários, pois não há
dúvida que as pessoas poderão ser um diferencial competitivo poderoso. Equipes bem preparadas
e totalmente comprometidas com a empresa poderão desenvolver melhor, tanto produtos, como
serviços. Neste cenário as empresas têm buscado cada vez mais adotar estratégias bem sucedidas
na administração de pessoas, já que o sucesso de uma empresa é a somatória natural e
automática, do sucesso e realizações de cada um de seus colaboradores.
Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a se preocupar mais com
as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados. E também, passaram a
sentir a necessidade de negociar com entidades representativas dos trabalhadores. Neste novo
modelo de gestão que é constituído por políticas de gestão de pessoas, que visam conduzir uma
negociação entre os funcionários e a organização para o alcance de objetivos comuns, bem como,
trata-se de uma nova habilidade no âmbito das relações interpessoais.
Nesta linha de pensamento, preocupando-se com os novos desafios e diante das ameaças
desse novo contexto, todas as empresas buscam melhorar e corrigir seus processos, e avaliar sua
atuação no mercado.
Sendo assim este estudo foi, voltado para o diagnóstico da gestão de pessoas na loja
Dumóvel Ltda, que percebe uma deficiência em relação a comunicação adequada com seus
colaboradores, além de dificuldades na contratação e manutenção de pessoal. Portanto, devido à
grande importância da nova gestão de pessoas no âmbito organizacional, pensa ser indispensável
um estudo da forma de gerenciar seus colaboradores, visando a satisfação de seus clientes e a
competitividade do negócio.
1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho consiste em diagnosticar a gestão de pessoas da loja
Dumóvel Ltda.
1.2 Objetivos Específicos
- Levantar os procedimentos de RH da empresa;
- Identificar a percepção dos funcionários com relação aos procedimentos de RH;
- Identificar a percepção dos clientes a respeito dos serviços prestados;
- Sugerir as melhorias necessárias
1.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se pelo fato, que as lojas Dumóvel buscam novas posturas, para
estruturar-se frente aos desafios que se apresentam, para maioria das empresas, que chegaram ao
novo milênio. Os Recursos Humanos, vem sendo primordial para a obtenção de lucro, e se
tornando a cada dia mais vital para as organizações, que além de especialização necessita de
qualidade nos seus processos. Com esse entendimento, o estudo abordou a necessidade do
diagnóstico de gestão de pessoas, para aperfeiçoar o desempenho da empresa, visando um melhor
desenvolvimento dos recursos humanos e a melhoria na sua forma de gerenciamento.
O trabalho foi viável em razão de que a acadêmica teve livre acesso às informações e tempo
apropriado para desenvolvê-lo, é importante, pois buscou beneficiar a empresa com as
informações apuradas. Considerando que na empresa nenhum estudo foi realizado no sentido de
diagnosticar a gestão de pessoas, caracterizou a sua originalidade.
2 FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA
A administração moderna usa talentos das pessoas de uma forma que garanta benefícios
para a organização, para o indivíduo e para toda a equipe. Atualmente se reconhece amplamente
que as pessoas fazem a diferença em qualquer empresa, para tanto construíram várias técnicas,
que contribuíram para a valorização do aprendizado contínuo, de modo a habilitar os
colaboradores para que possam acompanhar as mudanças evolutivas das organizações.
Isto devido aos impactos causados, pela acentuada evolução tecnológica, da informação e
da comunicação, resultante de um modelo econômico que conduz a uma competitividade intensa,
que causa significativas mudanças na forma com que as organizações devem se estruturar e
trabalhar, com o conhecimento para desenvolver novos produtos, processos e novas formas
organizacionais.
Ao lado destes esforços, que continua uma prioridade, apresenta-se o desafio: desenvolver
o fator humano sendo este um dos principais agentes para a criação e implementação com
sucesso de vantagens competitivas. Baseando-se neste fato o desempenho de uma organização
depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem, e a forma como estão
organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e
num clima organizacional adequado.
A partir dessa linha de pensamento passou-se a valorizar e questionar a gestão de
pessoas, como os colaboradores não são componentes mecânicos os comportamentos no
ambiente de trabalho não são previsíveis, portanto é impossível direcioná-los totalmente.
Nesse sentido, este capítulo apresenta os fundamentos necessários para a elaboração do
presente estudo.
2.1 A evolução da administração
Para Maximiano (2000) no momento as organizações e a administração das mesmas
estão em conjuntura muito diferente daquela de anos atrás. As principais diferenças: no século
xx, a palavra chave era eficiência. No final do século xx, a ordem era competitividade. A
eficiência continua sendo uma preocupação dominante, como nos tempos de Taylor e Ford, mas
por razões diferentes. Ainda é preciso fazer mais com menos recursos. No entanto, o problema
das empresas, naquela época, era atender a um mercado crescente, em busca de produtos como
automóveis telefones e eletricidade, dos quais haviam poucos fornecedores.
Foi com a busca de maior eficiência e produtividade, que surgiu a administração
cientifica que segundo mesmo autor, foi a experiência de Taylor, (1856-1915) nos Estados
Unidos e Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental desse movimento era
proporcionar fundamentação cientifica as atividades administrativa, substituindo a improvisação
e o empirismo. Ford Também contribuiu muito para fundamentar administração cientifica ( 19631947), o pioneiro da industria automobilística americana. Ford afirmava, que para diminuir os
custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade, aparelhada com tecnologia
capaz de desenvolver ao maximo a produtividade dos operários. Afirmava também que o trabalho
deveria ser altamente especializado, realizando cada operário uma única tarefa. Alem disso,
propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos
operários.
Lacombe (2003), destaca a escola de administração cientifica, como uma teoria baseada
na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente individuais, e na especialização das
pessoas na execução das tarefas visando obter ganhos de produtividade.
Segundo o autor citado, a escola clássica é uma teoria que estabeleceu uma forma de
administrar dando ênfase, a maneira correta de estabelecer a estrutura organizacional e as
responsabilidades do administrador, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho. O
autor destaca ainda a teoria da burocracia, e a teoria comportamental como importantes, a
burocrática enfatiza a formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade e a
profissionalização e a competência técnica dos funcionários. A abordagem comportamental seria
a forma ideal de administração, pois é a que prioriza a importância de compreender e conhecer os
subordinados, suas necessidades, de modo a motiva-los a obter melhores resultados por meio
deles. Portanto fica claro que a produtividade e o desempenho das organizações, dependia
também do comportamento das pessoas, assim ao mesmo tempo em que, consolidou o enfoque
técnico nascidos com Taylor e Ford, o enfoque comportamental dos humanistas ganhou espaço
na teoria e na pratica administrativa
O enfoque da administração cientifica, era extremamente técnico, no entanto dentro do
movimento cientifico segundo Maximiano (2000), haviam pessoas que se preocupavam com o
comportamento humano e estudavam seu impacto sobre administração, essas pessoas plantaram
as sementes do grande estagio evolutivo na administração geral.
Com essa evolução e com a busca das empresas em se consolidarem no mercado cada vez
mais competitivo, compreendendo que as pessoas abrangidas pelas praticas de gestão da empresa,
não são apenas as que estabelecem um vinculo formal de emprego com a organização, mas todas
as que mantêm algum tipo de relação com a organização, fornecedores, clientes, que sugere uma
melhor forma de desenvolver esses novos procedimentos, surge então a gestão de pessoas como
uma estratégia, que busca nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o
ambiente externo.
2.2 Gestão de pessoas
De acordo com Gil (2001), a expressão gestão de pessoas tem o objetivo de substituir a
administração de Recursos Humanos, que ainda é a mais comum entre as expressões utilizadas
nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os
argumentos em relação a essa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo administração de
Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa
organização apenas como recursos. Ainda segundo o autor citado, gestão de pessoas é a função
gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa expressão aparece no final do século XX
e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como gestão de
talentos, gestão de parceiros e gestão do capital humano.
Segundo Tachizawa (2004), as organizações já se deram conta da importância das
pessoas pois mais do que simples recursos, delas dependem os resultados.
Como conseqüência, alteraram-se as estruturas voltadas a administração de pessoal. A
seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido
de seus dirigentes.
Na década de 60, segundo Dutra (2002), começa-se a falar em administração de Recursos
Humanos, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas na âmbito organizacional:
administração de pessoal e relações industriais. O que caracteriza a administração de Recursos
Humanos é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não significa, entretanto que as empresas, ao
manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato a gestão
sistêmica de seu pessoal: muitas vezes, essa designação é dada unicamente para conferir ares de
modernidade as empresas, ficando as atividades de pessoal restritas praticamente as rotinas
trabalhistas e disciplinares.
Para o autor citado, o fato de as empresas serem obrigadas a observar, melhor o conjunto
de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as pressões no contexto
interno, ou seja, de dentro da própria organização, essas pressões têm uma principal origem na
forma como as pessoas passaram a enxergar sua relação, com o trabalho a partir dos anos 80.
A partir da década de 80, como salienta Gil (2001), as empresas vêm sofrendo vários
desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução
das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc e nem todas conseguiram
ajustar-se a esses desafios; muitas das que sobreviveram passaram por experiências, como
reengenharia, a terceirização e corte de cargos, que produziram conseqüência de certa forma
dramática para seu pessoal.
Diante desse cenário emerge um novo modelo de gestão de pessoas, que para Lacombe
(2003), as organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma como são
administradas, diferentes do passado, na qual o foco recaia apenas na tecnologia do produto ou do
processo. O mundo está em constante mudança e para que as empresas, não parem no tempo elas
estão em busca de um novo estilo de gestão de pessoas.
Para Vergara (2000), nas atuais relações de trabalho, o paternalismo dá lugar ao
compartilhamento de responsabilidade, espera-se que as empresas ofereçam oportunidades para
desenvolvimento de seus empregados, para que estes cuidem de suas carreiras e comprometam-se
com os resultados.
Segundo Tachizawa (2004, p.12), “a gestão com pessoas, tem com objetivo fundamental
tornar a relação entre o capital e o trabalho, no âmbito das organizações, a mais produtiva e
menos conflituosa possível”. Sendo assim as empresas que sabem lidar bem, com as pessoas e
equipes conseguem atingir excelentes resultados em seus objetivos.
Desta maneira, constata-se que a gestão de pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas
empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros,
incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao maximo o talento das pessoas para a
obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento. A gestão de pessoas no contexto atual
esta absorvendo novas atividades.
2.3 Atividades da gestão de pessoas
Segundo Gil (2001) a gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, como
recrutamento de pessoal, descrição de cargo, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho etc. para facilidade de classificação, essas atividades podem ser agrupadas em certo
numero de categorias amplas, muitas vezes designadas como subsistemas. Como, porém, essas
atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difícil
estabelecer uma classificação que seja suficientemente exaustiva e não excludente, ou seja, capaz
de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída.
No quadro a seguir podem ser visualizada as atividade de RH segundo o autor
Identificação da necessidade de pessoas
Suprimento ou agregação de pessoas
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento e Seleção
Aplicação
Análise e descrição de cargo
Planejamento e alocação de recursos humanos
Compensação ou manutenção
Salários,benefícios,carreira
Higiene e segurança no trabalho
Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou capacitação
Controle ou monitoração
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento e mudança organizacional
Avaliação de desempenho, banco de dados
Sistema de informações gerenciais
Auditoria de recursos humanos
Quadro 01:Atividade de Recursos Humanos
Fonte : adaptado de Gil (2001).
2.3.1 Suprimento ou agregação de pessoas
Este item comporta quatro atividades de suma importância nas atividades de gestão de
pessoas, que são:
™Identificação das necessidades de pessoal
Para Lacombe (2003), identificar a necessidade de recursos humanos consiste, em formar
uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Isto significa saber
recrutar, selecionar e treinar, as pessoas certas capazes de assumir responsabilidades, para atingir
os objetivos.
Segundo Gil (2001), o processo de provisão de gestão de pessoas é responsável pelo
aprovisionamento e insumo de pessoas na organização. Inclui planejamento de pessoal,
recrutamento e seleção e integração de pessoal. Ele representa o caminho por onde as pessoas
passam para ingressar nas empresas.
De acordo com Dutra (2002), prover as organizações com uma força efetiva de trabalho,
para conseguir esse propósito, o estudo da gestão de pessoas revela como deve se desenvolver,
manter e reter um numero certo de trabalhadores. O processo de identificação da necessidade de
pessoal representa a porta de entrada das pessoas na organização. São os meios através dos quais
a empresa atrai candidatos, escolhem os mais adequados as tarefas a serem realizadas e os
objetivos a serem conquistados. Daí sua enorme importância.
™Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Mercado de recursos humanos segundo Tachizawa (2004),
é o local a onde está
localizada a oferta de mão-de-obra, pode estar ou não em equilíbrio pois o mercado flutua em
função do tipo de mão-de-obra procurada e necessária.
De acordo com Dutra (2002), o mercado de recursos humanos, tem sido definido como
conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como o conjunto das
pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho.
™Recrutamento
Segundo Lacombe (2003), o recrutamento abrange o conjunto de praticas e processos
usados para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais.
Para Dutra (2002), recrutamento atua como um elo de ligação entre o ambiente externo e
a organização e funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o trabalhador.
Tanto o recrutamento como a seleção se caracteriza, por um amplo processo de investigação dos
candidatos, tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização ou a empresa, ao setor de
trabalho e à chefia requisitante como quem irão trabalhar.
Segundo Tachizawa (2004), recrutamento é a busca da empresa no mercado, por pessoas
que interessam a organização, é o ponto de partida para a existência de uma força de trabalho na
organização.
De acordo com Milkovich (2000), recrutamento, seleção e demissão foram o processo de
movimentação dos empregados para dentro, para fora e no interior da organização, de forma a
produzir um quadro de pessoal do tamanho e especificidade desejados, o autor revela dois tipos
de recrutamento:
Recrutamento interno: refere-se à movimentação dos empregados entre diferentes
posições dentro da organização.
Recrutamento externo: refere-se a entradas de empregados na empresa e aos padrões de
demissão por ela praticados.
Portanto a captação de pessoas pressupõe, a consciência da empresas, em relação a suas
necessidades, somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde procurar e que tipo de
relação será estabelecido entre a pessoa e a empresa.
™Seleção
Conforme Gil (2001), a seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados ou
atraídos pelo recrutamento, dos melhores candidatos. É também um processo de pesquisa, porem
realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas, apesar de alguns advogarem seu
inicio com a realização das entrevistas.
Seleção para Montana (1999), é o processo pelo qual os candidatos a um cargo são
separados e entrevistados e é tomada a decisão de contratar ou não.
De acordo com Lacombe (2003), a seleção abrange o conjunto métodos, de praticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aqueles que perece ser o mais
adequado pra a vaga existente. O autor dá uma idéia dos principais métodos utilizados para
selecionar conforme descritos a seguir:
¾Entrevista na unidade de seleção: para o autor acima mencionado, é realizada com o
objetivo de observar o candidato e checar as informações contidas no currículo.
¾Informações de pessoa confiáveis: se o candidato é conhecido por uma pessoa na qual
pode-se confiar, tanto em termos de capacidade de avaliação quanto em integridade.
¾Testes
técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a competência técnica e
profissional do candidato.
¾Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características de personalidade e
temperamento do candidato, seu raciocínio lógico e espacial.
¾Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma situação simulada de
trabalho, para observar suas reações e atitudes mediante problemas que poderão surgir, no tipo de
trabalho que deverá executar.
¾Entrevistas pelas chefias futuras: após as preliminares na central de recrutamento e
seleção, os candidatos são encaminhados às chefias futuras, que iram decidir entre os que lhes
foram encaminhados quem será admitido.
¾Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a ser admitido, resta coletar
informações a seu respeito, essas informações geralmente são apuradas na antiga empresa onde o
mesmo trabalhou.
¾Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado possui alguma
restrição, seja ela bancaria ou de serviço de proteção ao credito (SPC).
¾Exame médico: é obrigatório por lei o exame médico antes da admissão, por raramente ser
encontrado problema que empeçam uma contratação, esse exame é feito após as demais etapas.
2.3.2 Aplicação de pessoas
Consiste em análise e descrição de cargo e planejamento, alocação interna de recursos
humanos é o que será tratado a seguir:
™Análise e descrição de cargo
Segundo Gil (1994), analise de cargo é o estudo que se faz para obter informações, sobre
as tarefas e atribuições de um cargo. Já a descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas
ou atribuições do cargo, ou seja, descreve o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que.
Analise e descrição de cargo para Tachizawa (2004), contém um conjunto de funções,
quase sempre correlatas, que possuem coerência com os níveis de escolaridade e responsabilidade
do seu ocupante.
De acordo com Dutra (2002), a descrição do cargo é um processo que consiste em
enumerar as tarefas que compõe o cargo e o que o torna distintos de todos os outros cargos
existentes na organização. A analise segundo o autor, tem função de estudar e determinar todos
os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo,
para seu desempenho adequado.
™Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Segundo o mesmo autor, planejamento de pessoas consiste na quantidade e qualidade de
pessoas necessárias para cada uma das operações da empresa, ou seja, o planejamento do quadro
de pessoas é uma peça fundamental para a gestão do movimento. É fundamental para a empresa
ter certeza sobre sua necessidade ao longo do tempo.
Conforme Milkovich (2000), Planejamento coleta e utiliza informações para apoiar as
decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades de gestão de pessoas. Essas
informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre resultados atuais e
aqueles desejados.
Para Gil (1994), o planejamento é um processo desenvolvido a partir da realidade
fornecida pelo diagnostico e que visa proporcionar, com a máxima eficácia possível as ações
necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.
Como salienta Lucena (1999), planejamento de recursos humanos, compreende o
processo gerencial de identificar e analisar as necessidades organizacionais de RH, e o
conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas
necessidades, a curto, médio, e longo prazo.
2.3.3 Compensação ou manutenção de pessoal
Este item engloba questões consideradas por inúmeros autores decisiva, para que as
empresas consigam manter em seu quadro de pessoal, os talentos necessários para o bom
andamento da organização;
™Salários
Salário segundo Tachizawa (2004), é o pagamento em dinheiro que uma pessoa recebe
em contrapartida pela prestação de um serviço.
Para Lacombe (2003), salário é o pagamento atribuído aos empregados com função de
compensação, pelo trabalho desempenhado, a fim de suprir suas necessidades.
De acordo com Picarelli (1996), salário é o pagamento por trabalho desempenhado na
organização em um determinado período, mas, no entanto sugere uma outra forma de salário,
chamada remuneração estratégica, pois com a modernização da gestão empresarial e a adoção de
novos modelos de organização do trabalho, tendem a tornar as formas tradicionais de
remuneração anacrônicas. Sendo assim a sugestão do autor citado, para os componentes de um
sistema de remuneração estratégica, são os seguintes:
Remuneração funcional: é determinada pela função e ajustada ao mercado;
Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens:
Remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos
funcionários;
Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho do individuo, da equipe ou
organização;
Participação acionaria: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa;
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento.
O autor citado sugere ainda, que as empresas usem a remuneração estratégica como
forma de vantagem competitiva, pois devido as profundas transformações que as organizações
vem sofrendo exige novos sistemas de remuneração, salienta ainda que com os poucos níveis
hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base
em descrições de atividades e definições de responsabilidades, como no sistema tradicional, mas
sim como um atrativo a mais da empresa para com seus colaboradores.
Portanto as mudanças atuais implicam em flexibilizar sistemas e quebrar antigos
paradigmas, na busca de edificar algo que venha proporcionar, melhoria para as organizações que
desejam sobreviver e prosperar, nesse novo ambiente de negócios.
™Benefícios
Para Lacombe (2003), são aquelas remunerações, que não é salário, ou seja, algo a mais
que as empresas concedem aos seus empregados como forma de agradá-los e manter os
funcionários mais satisfeitos e motivados, podem ser considerados adicionais ao salário.
De acordo com Resende (2002), são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupações, é também uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários
base para sua satisfação pessoal.
Segundo Chiavenato (2002), os benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes
permitem a segurança, que de outra forma não teriam acesso, para o autor os benefícios podem
ser classificado a partir de sua natureza em:
Assistenciais: visam prover o empregado e sua família de segurança e suporte para casos
imprevistos. Estão nessa categoria benefícios como assistência médica, assistência financeira,
suplemento de aposentadoria etc;
Recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer, diversão e
estimulo para a produção cultural. Estão nessa categoria clube, promoções e concursos culturais,
colônia de férias etc;
Serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e facilidade para
melhorar sua qualidade de vida, como restaurante, estacionamento, comunicação etc;
Picarelli (1996), denomina salário indireto aos benefícios, pois respondem por uma parte
importante e considerável da remuneração paga para os funcionários e costuma ser fator relevante
na decisão de aceitar a oferta de emprego, e uma forma de reter e atrair trabalhadores. Para o
autor os benefícios mais freqüentemente encontrados nas empresas são os apresentados no
quadro abaixo
Presidência e cargos de direção:
Cargos de alta ou média gerência :
seguro de vida
seguro de vida
assistência médico-hospitalar
assistência odontológica
automóvel
assistência médico hospitalar
reembolso alimentação
gratificação
reembolso alimentação
Cargos de supervisão, chefia e operacionais:
assistência médico-hospitalar
auxilio alimentação
seguro de vida
assistência farmacêutica
Instrução própria
Quadro 02. Benefícios mais freqüentes nas empresas brasileiras
Fonte: Picarelli ( 1996).
A partir da pesquisa feita pelo autor citado, é possível perceber a importância dos
benefícios, e como eles podem colaborar para reter pessoas qualificada, assim como altera a
percepção dos colaboradores a respeito da empresa.
™Carreira
Segundo Tachizawa (2004), carreira é a sucessão de níveis de capacitação e complexidade
ou diversificação crescente, é um processo continuo de interação entre o empregado e a
organização visando atender o objetivo de ambas as partes, ou seja, dando ao colaborador
condições para sua auto-realização, e para a empresa um melhor aproveitamento de seu
patrimônio humano.
Para Resende (2002), carreira busca valorizar os colaboradores proporcionando-lhes a
possibilidade de crescimento dentro da organização, de forma vertical.
Carreira na opinião de Pontes (2000), é uma maneira das empresas atingirem níveis mais
elevados de produtividade e qualidade no trabalho que realiza, pois a carreira motiva o colaborador
buscar maior competência técnica e conseqüentemente o seu próprio desenvolvimento.
™Higiene e segurança no trabalho
Segundo Dutra (2002), a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador, esta relacionada com a
prevenção de doenças ocupacionais.
Também para o autor, segurança no trabalho, são medidas técnicas, educacionais, medicas
e psicológicas, empregadas com o único intuito de prevenir acidentes, quer eliminando as
condições de riscos no ambiente de trabalho, ou instruindo e convencendo as pessoas a
implantarem as praticas preventivas.
De acordo com Tachizawa (2004), a higiene e segurança no trabalho visam basicamente
garantir condições adequadas à saúde e o bem-estar dos trabalhadores, tanto no que se refere às
leis quanto à aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e ecológico.
™Relações com sindicatos
De acordo Dutra (2002), a política de relações com os sindicatos, envolve o
relacionamento da organização com a entidade representativa de seus empregados, essas relações
são chamadas relações trabalhistas, por envolver questões ligadas ao trabalho e condições em que
se desenvolvem as atividades do pessoal.
Segundo salienta Montana (1999), os sindicatos, funcionam como mediadores na
negociação de acordos coletivos onde são estipuladas as condições de trabalho e salários dos
funcionários, servem em alguns casos de mediador em conflitos existente entre a administração e
seus colaboradores.
2.3.4 Desenvolvimento ou capacitação
O desenvolvimento ou capacitação de funcionários está voltado, para a manutenção de
estratégias que visem alinhar os objetivos pessoais com os arganizacionais.
™Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Como salienta Dutra (2002), o treinamento visa fornecer ao empregado melhores
conhecimentos, habilidades e atitudes, para que não se dissocie das inovações em relação a seu
campo de atividades e das profundas mutações do mundo que o cerca. Para o autor acima
mencionado desenvolvimento, é a oportunidade oferecida pela empresa para que o funcionário
desenvolva e aperfeiçoe seu lado profissional e pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra
mais produtiva, satisfatória e saudável.
Para Lacombe (2003), treinamento e qualquer atividade, que contribua para tornar uma
pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade para as atuais ou
preparando-lhe para novas funções.
De acordo com Tachizawa
(2004), treinamento consiste em, educar o profissional
visando adapta-lo com elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o
adequadamente para ele e também o aperfeiçoamento do desempenho funcional, aumento de
produtividade e o aprimoramento das relações interpessoais. Ainda para o autor desenvolvimento
é a educação com propósito de ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para crescer
profissionalmente em determinada carreira, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em
seu cargo, representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial
de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações.
™Desenvolvimento e mudança organizacional
De acordo com Montana (1999), desenvolvimento organizacional, consiste em mudar o
comportamento de uma organização, no todo ou em partes, a forma em que se trabalha, a
estrutura da organização ou a tecnologia usada. E a mudança para o autor acima citado, é o
processo de transformar o comportamento de um individuo ou de uma organização; que pode ser
sistemática ou planejada e implementada de forma aleatória.
Segundo Dutra (2002), mudança organizacional, caracteriza-se por mudanças constante, o
ambiente que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo assim uma elevada
capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Desenvolvimento
organizacional para o autor acima mencionado, baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do
comportamento, visualiza organização como um todo, compromete-se a melhorar a eficácia da
organização em logo prazo.
Como enfatiza Lacombe (2003), mudança organizacional, requer flexibilidade e abertura
a novas idéias e abordagens, para conquistar vantagens competitivas, é necessário que os
paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. Ainda segundo o
autor, desenvolvimento organizacional, tem por finalidade mudar as crenças, atitudes, valores e
estrutura das organizações de modo a adaptá-las melhor aos novos mercados, e ao ritmo
vertiginoso de mudanças.
2.3.5 Controle ou monitoração
As organizações segundo Dutra (2002), tendem a adotar posição mais flexível, com
relação as percepção de poder e influencia, o que implica a adoção de métodos para mensurar o
envolvimento e a disposição dos trabalhadores na organização. São a avaliação de desempenho,
banco de dados, sistemas de informações, auditoria de recursos humanos, tratados a seguir;
™Avaliação de desempenho
Ainda para o mesmo autor, a avaliação de desempenho, visa medir o desempenho do
funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. Por meio dela, a empresa
toma conhecimento da conduta do trabalhador, se corresponde ou não as expectativas que a
empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção.
De acordo com Milkovich (2000), avaliação de desempenho é o processo que mede o
desempenho do empregado, e procura fornecer aos colaboradores informações sobre sua própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para
fazer um bom trabalho.
Segundo Lucena (1999), avaliar o desempenho é concluir um processo, onde se procura
verificar o desempenho do individuo, confrontando os resultados alcançados com as metas
estabelecidas pela organização.
™Banco de dados
Para Montana (1999) banco de dados, é um sistema de informações de RH que processa,
guarda e transforma em informações todo o conhecimento obtido a respeito de seu pessoal, seu
objetivo final é servir de subsídio no processo de tomada de decisão é um mecanismo importante
para mapear os caminhos futuros da administração de recursos humanos.
™Sistema de informações gerenciais
De acordo com Lacombe (2003), sistema de informações gerenciais (SIG), é um sistema
organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e
informações aos diversos níveis da administração, para efetivação da função gerencial, sua
apresentação e sob forma de relatório.
Segundo Montana (1999), (SIG), é um sistema abrangente que produz todas as
informações necessárias para todos os níveis dentro da organização.
Para Picarelli (1996), sistema de informações nas empresas tem como ponto fundamental,
auxiliar e apoiar a área de recursos humanos, com maior disponibilidade de informações, analise
de dados e integração das funções de RH, com as outras áreas da empresa.
™Auditoria de recursos humanos
Para Dutra (2002), a auditoria de recursos humanos, é definida como a analise das praticas
e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria, tem o propósito de mostrar como um programa está funcionando,
localizando praticas e condições que são prejudiciais a organização, ou que não estão
compensando o seu custo ou, ainda, praticas e condições que devem ser acrescentada.
Como salienta Montana (1999), a auditoria de recursos humanos pode ser um instrumento
bastante útil em medir a eficácia da administração de RH, pois são analises sistemáticas de todas
as funções de recursos humanos, e poderá resultar em recomendações apresentadas a
administração.
Nessa parte do trabalho ao qual referiu-se a atividade de RH, foi possível verificar a
importância de todas as funções atribuídas a gestão de pessoas.
É importante perceber também, que a ampliação do espaço ocupado pela gestão de
pessoas nas empresas se da devido a busca do desenvolvimento da pessoa e de sua maior
capacidade de agregar valor para a empresa. Pois o ambiente atual exige um modelo de gestão
de pessoas que estimule e ofereça suporte ao desenvolvimento mútuo, da empresa e das pessoas,
e que as atividades de RH, possa oferecer orientação para esse desenvolvimento de forma clara,
simples e flexível.
Atualmente existe um grande conjunto de técnicas de conceitos e propostas instrumentais
para lidar com a diferenciação de pessoas. Ao mesmo tempo, é sobre os temas abordados
anteriormente que as organizações tem mais receio de experimentar novas propostas, em funções
de implicações e riscos envolvidos em tal tema. Sendo assim saber a percepção dos funcionários
a respeito dos procedimentos de RH, poderá ser o caminho na busca de uma melhor forma de
gestão.
2.4 Percepção dos funcionários
A forma como as empresas efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações
em todo o mundo. Essa transformação vem sendo causada, por mudanças na organização do
trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas
encaram sua relação com trabalho, e o ambiente em que esta inserida.
De acordo com Dutra (2002), cabe a pessoa a gestão de seu desenvolvimento, de sua
competitividade profissional e de sua carreira, para as empresas cabe criar espaço, estimular e dar
suporte para desenvolvimento profissional do colaborador.
Como salienta Kanaane (1999), para que ocorra efetivo desenvolvimento a organização
devera buscar alem do aprimoramento técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal,
com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida no trabalho, que conseqüentemente
refletira na vida social do individuo.
Para Koontz e Weihrich (1987), é verdade que as pessoas participam de um
empreendimento organizado, e na verdade, em todos os tipos de grupo, para alcançar alguma
meta que não podem alcançar como indivíduos isolados, para o autor este seria um dos motivos,
para que as pessoas saiam de suas casas e vão para o trabalho. Para tanto o autor mostra, segundo
sua percepção como isso acontece, na figura a seguir:
NECESSIDADE
DESEJOS
AÇÕES
6$7,6)$d®2
TENSÕES
Figura 01-Necessidades, Desejos
Fonte: Koontz (1987).
Portanto a motivação cobre uma grande variedade de aspectos comportamental as
diversidade de interesse percebidas entre indivíduos permitem aceitar de forma clara que as
pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões.
Kanaane (1999), salienta que o comportamento humano se relaciona na compreensão das
ações expressas pelo individuo no contexto social. Estas ações poderão corresponder as atitudes
previamente determinadas, ou seja, o comportamento do individuo representa sua capacidade de
adaptar-se ao meio.
Os motivos são os porquês, e dessa forma são fatores significativos que orientam, ou
conduzem as pessoas. Em se tratando de motivação, é preciso refletir o que é importante para si
buscar significado no que se faz e acreditar que é importante. Pois para empresas que buscam
oferecer bons serviços, ter em seu quadro de pessoal, colaboradores que atendam seus clientes de
forma a tornarem-se referencial, poderão causar a certeza de sua valorização pela organização, e
da importância que tem para empresa. Portanto é importante estar sempre efetuando verificação
nas suas praticas de Recursos Humanos.
2.5 Diagnóstico de Recursos Humanos
Milkovich (2000), descreve, diagnóstico como uma forma de considerar informações nas
quais se baseiam as decisões na administração de RH. Para o autor, o diagnóstico oferece para a
organização uma estrutura que combina o conhecimento técnico e teórico, e avalia tanto o
ambiente interno como o externo, bem como as condições dos empregados, enfim, tudo afeta as
decisões de RH e a capacidade de a organização atingir seus objetivos. Para tanto o autor acima
citado oferece um modelo de diagnóstico conforme descrito a seguir;
a) Diagnosticar a situação:
‰
‰
‰
Ambiente externo
Ambiente organizacional
Empregados
b)Planejar e estabelecer objetivos:
‰
‰
Planejamento
Sistema de informações
c)Escolher entre as alternativas:
‰
‰
‰
‰
Provimentos de cargos
Desenvolvimento
Recompensa
Relações trabalhistas
d)Avaliar os resultados.
A realização de um diagnostico nas empresas pode ter vários sentidos, segundo Picarelli
(1996), as principais questões para se fazer um diagnóstico são as seguintes: o que somos, onde
estamos, e onde queremos chegar, ou seja, ele ajuda a empresa a conhecer a si própria e facilita o
processo de mudança, e uma forma de consolidar as informações recebidas e fazer um retrato da
organização. Ainda de acordo com o mesmo autor este retrato deve incluir três momentos da
organização:
9A sua historia, que pode explicar o porquê de sua realidade atual e indicar pistas
para o seu futuro;
9O próprio contexto atual;
9E a sua visão de futuro.
O autor propõe ainda um modelo de diagnostico que segundo ele é bem estruturado e de
simples aplicação, pois a partir do momento que percebe-se a necessidade de rever alguns
processos e modificar algumas atitudes, é só identificar a área que ira se desenvolver o
diagnostico e coloca-lo em pratica. O modelo sugerido é o seguinte:
Estilo
Gerencial
Estrutura
Estratégia
Figura 02- Modelo de diagnóstico de RH
Fonte : Picarelli (1996, p.121)
A proposta do autor é a de se fazer um diagnostico baseado em três elementos: os “3 E”da
organização:
Estratégia: que mostra a relação da organização com o meio ambiente, incluindo
concorrentes, fornecedores, clientes e comunidade.
Estilo gerencial: que envolve os aspectos culturais mais voltados para a relação líderliderado, configuração de poder e processo decisório.
Estrutura: que descreve a organização em termos de divisão das tarefas, relações
interfuncionais e processo de trabalho.
Isto tudo visa facilitar o processo de diagnosticar uma situação vivenciada nas empresas, a
partir desses elementos citados acima, pois para o autor é muito difícil separar cada um destes
elementos, no dia-a-dia das empresas eles interferem uns nos outros, criando um movimento
continuo de evolução e mudança.
Diante de todas as informações vista anteriormente, percebe-se que fazer um diagnostico
de periodicamente nas empresas poderá contribuir, para detectar falhas e até mesmo problema, na
forma como a empresa encara seus processos, suas praticas e políticas, no caso da gestão de
pessoas e como seus procedimentos poderá afetar sua principal razão de existir o cliente, portanto
manter-se atento as pessoas que desenvolvem o trabalho em uma empresa, é estar preservando os
clientes ativos e potenciais.
2.6 Clientes
As atuais empresas inseridas no mercado estão enfrentando algumas alterações internas
quanto a sua estrutura, sua filosofia, sua gestão, seus métodos, tendo claramente de se adaptar, a
este novo momento. Toda a empresa objetiva buscar excelência na qualidade.
As organizações que se distinguem pela qualidade de seus serviços, estabelecem elevados
padrões e desenvolvem todos os esforços possíveis para atingi-los. Nessas empresas, um serviço
excepcional deixa de ser apenas um conjunto de políticas ou procedimentos, para se tornar uma
atitude que abrange toda a organização, incorporando-se à conduta geral da instituição. Para uma
empresa, é fundamental que ela tenha o consumidor como centro e ponto de partida para as
mudanças.
Shapiro e Sviokla (1994), relatam que as percepções dos consumidores a respeito da
qualidade do produto e serviços são influenciadas, por diversos fatores em cada fase do processo
de compra, cuidar para que todos os processos sejam de acordo com as praticas admitidas pela
empresa é a obrigação de toda a equipe que trabalha visando o cliente.
Cada vez mais se exige como capacidade competitiva, que a empresa possa oferecer bens
e serviços que venham de encontro ao que o cliente espera, pois é ele que mostra os possíveis
rumos das organizações.
Kotler (2003), menciona que satisfação é o sentimento de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto ou o resultado em relação às
expectativas da pessoa. Ao observar a grande maioria das organizações, conclui-se que sua base
esta na soma de clientes, para tanto as empresas se organizam e se estruturam buscando a
satisfação constante deste que é a peca fundamental para sobrevivência da organização, o cliente.
Para Shapiro e Sviokla (1994), atrair o cliente depende da capacidade da empresa
compreender as necessidades do cliente e de permitir que este compreenda aquilo que lhe pode
ser oferecido. Ainda ressalta que os clientes têm exigido cada vez mais alta qualidade nos
produtos, junto a uma assistência rápida e eficiente, como critérios necessários para a tomada de
decisão da compra. E para isso, as organizações têm o desafio de capitalizar estes elementos, ou
seja, agregar valor para o cliente sem sacrificar o lucro.
De acordo com Vavra (1993), o consumidor vem mudando da mesma forma que a
natureza da concorrência. Com maior renda disponível da terceira idade (aposentados), estes
consumidores estão tomando um numero maior de decisões de compra baseado em suas
expectativas anteriores.
A identificação daquilo que os consumidores realmente desejam não é uma tarefa
simples. Isto se deve ao fato de que os consumidores nem sempre conseguem expressar
claramente seus requisitos de qualidade, as quais se modificam cada vez mais ao decorrer dos
anos.
Existem algumas atitudes destacadas por Kotler (2003), que podem mudar
definitivamente o relacionamento cliente e empresa, as atitudes são as seguintes:
ƒSe o cliente perguntar se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a resposta deve
ser sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu próprio
negocio;
ƒA empresa deve querer cuidar de seu cliente;
ƒSer simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bons serviços aos
clientes. A parte importante é projetar sistemas que permitam a empresa fazer o
trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo irão
ajudar se o produto ou serviço não for aquilo que o cliente deseja;
ƒAs pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para resolver
problemas;
ƒA coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudo que prometeu;
ƒAs criticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios, principalmente para que a
empresa não corra o risco de repetir o mesmo erro;
ƒSe o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela deve tentar conseguir.
Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar em contato com alguns concorrentes
e fazer acordo com eles;
Nesse sentido, a fidelidade do cliente deve ser considerada um ingrediente altamente
perecível, Isto é, deve-se sempre partir da idéia que o cliente deixará de comprar da empresa por
qualquer motivo, por mais fútil que seja, por isso a relevância de a empresa se cercar de todos os
cuidados.
Não é mais segredo, que para a maior parte das organizações, a fidelidade do cliente é a
chave para a lucratividade e o crescimento futuro.
2.6.1 Qualidade dos serviços prestados
A medida que os consumidores passaram a ter mais poder aquisitivo, seu critério de
atendimento passou a ser mais de atendimento do que do produto e do preço. Como salienta
Kotler (2003), a qualidade do atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a
organização, ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e trabalho, de sua capacidade
gerencial, da motivação de seus profissionais, da consciência da importância do trabalho em
equipe.
Para Grönroos (1993), sendo difícil para uma empresa produzir melhores soluções tanto
em forma de bens ou serviços que seus concorrentes, devera ater para a necessidade de gerenciar
as ofertas de serviços, que para o autor requer quatro etapas:
1. Desenvolvimento do conceito de serviços, que determina as intenções da organização;
2. Desenvolvimento de um pacote básico de serviços, que descreva o conjunto de
serviços que se faz necessário para preencher as necessidades dos clientes.
3. Desenvolvimento da oferta ampliada de serviços, incluindo o processo dos serviços e
as intenções entre as organizações e seus clientes;
4. Gerenciamento da imagem e da comunicação, realçando as percepções da oferta
ampliada de serviços.
Sendo assim, bons serviços prestados serão lembrados pelo cliente no momento da
realização de compras futuras. Para Shapiro e Sviokla (1994), a negociação eficaz
freqüentemente envolve um extensivo cultivo de clientes potenciais antes que uma venda possa
ser efetuada, e a continuidade do compromisso por meio de prestação de serviços e suporte,
visando a manter o cliente satisfeito.
Segundo Gianesi e Corrêa (1996), os critérios que devem ser considerados na prestação de
seviços de qualidades são os seguintes: agilidade e atenção, conhecimento, soluções rápidas,
acesso, necessidade, confiabilidade na empresa.
Para tanto significa dizer que para manter clientes, a empresa devera ter em mente, o
atendimento ao cliente como prioridade hoje e sempre, devendo fazer transparecer em todos que
fazem parte da organização a mesma intenção, o comprometimento com a qualidade dos serviços
prestados. Sendo assim percebe-se que todo cliente espera sair satisfeito de uma transação
comercial, esperando que a empresa esteja empenhada em satisfaze-lo.
Desse modo para conquistar espaço no mercado e manter, é necessário que as empresas
fiquem atentas às expectativas e necessidades da organização e das pessoas, bem como estejam
atentas as suas praticas, cientes de que os clientes estarão sempre em busca de quem lhes oferecer
os melhores serviços.
3
MÉTODO
Neste capitulo busca-se apresentar os métodos, o tipo de pesquisa a ser realizada, a
população ou amostra, a coleta de dados, análise dos dados.
3.1 Delineamento do estudo
O trabalho foi caracterizado como uma avaliação formativa, que para Roesch (1999,
p.67) “ a avaliação formativa tem o propósito de melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos, é
um dos tipos mais escolhidos por alunos que trabalham e identificam problemas ou oportunidades
de melhoria em sua organização”. Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem que foi utilizada
neste estudo para levantar os procedimentos de RH da empresa, foi qualitativa. Que segundo
Roesch (1999, p.146) “pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa”. Sendo que, para identificar a percepção dos
funcionários com relação aos procedimentos de RH, e dos clientes a respeito da qualidade dos
serviços prestados, a abordagem utilizada foi quantitativa. Que como salienta Oliveira (1997), a
abordagem quantitativa significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coletas de
informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas. A escolha
esteve diretamente relacionada com o propósito do trabalho, que foi de diagnosticar a gestão de
pessoas nas lojas Dumovel.
3.2 População e amostra
A população que participou do presente trabalho foi, o diretor responsável pela empresa,
os funcionários (42) e uma amostra dos clientes da loja Dumovel da Meia Praia, Itapema. De
acordo com Vergara (2000, p.50) “ população ou amostra é uma parte do universo escolhida
segundo algum critério de representatividade”. Com relação aos clientes foi utilizada amostragem
por conveniência, sendo que responderam a pesquisa 51 clientes que visitaram a loja no período
de, 05/04 a 15/04/2006, considerado pela a empresa como o período de maior movimentação, por
diferentes motivos: pagamentos, compras, etc.
Segundo Malhotra (2001), amostragem por
conveniência, procura obter uma amostra de elementos convenientes, que são escolhidos pois se
encontram no lugar exato no momento certo.
3.3 Coletas de dados
Os dados do trabalho foram primários e secundários, para Mattar (1999), dados primários
são aqueles que não foram antes coletados e secundários, são aqueles que foram coletados e até
analisados e estão a disposição dos interessados. A coleta dos dados primários foi por meio de
entrevista semi-estruturada com os responsáveis pela empresa, e questionários com os cliente e
funcionários. Entrevista semi-estruturada, de acordo com Roesch (1999, p.15 9) “utilizam-se
questões abertas, que permite ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes
da pesquisa”. Para Gil (1994, p.124), “ questionário
defini-se
como técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentado por escrito às pessoas,
tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, expectativas, situações, vivenciadas
etc”. O referencial teórico para a elaboração dos instrumentos de pesquisa teve como base os
autores Lacombe (2003), Celinski (1994) e Gianesi e Corrêa (1996).
3.4 Tratamento e análise dos dados
A apresentação dos resultados foi realizada pela descrição dos aspectos levantados, com a
analise de conteúdo para melhor interpretação e compreensão dos dados apurados. Conforme
Roesch (1999), a análise de conteúdo é um método que busca classificar palavras, frases, ou
mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Esta analise foi utilizada para estudar o material do
tipo qualitativo. Trata-se de compreender melhor o discurso, de aprofundar suas características e
extrair momentos mais importantes. Por isso, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de
marco de explicação para a descoberta do pesquisador. E ainda por meio de gráficos tabelas e
textos explicativos, para análise da pesquisa quantitativa.
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa de campo, iniciando com a caracterização
da empresa.
4.1 Caracterização da empresa
As Lojas Dumóvel, é uma empresa de pequeno porte, possui cinco lojas no Vale do
Itajaí, litoral catarinense,
sua matriz está situada na cidade de Blumenau, todas em Santa
Catarina. Caracterizando-se com comércio de produtos e serviços, ou seja, venda de móveis e
eletrodoméstico, a empresa conta atualmente com 42.
4.1.1 Histórico
A história da Dumóvel inicia por volta dos anos 50, quando José Hirt e seus filhos
começaram seus negócios com uma modesta serraria.
Nos anos 60, um de seus filhos, Isauro Hirt, inicia uma loja de secos e molhados, na
cidade de Rio Negro - PR, fundando assim o Grupo Hirt. Com o passar do tempo começou a
comercializar também tecidos, ferragens, móveis e eletrodomésticos. Anos mais tarde, a fim de se
profissionalizar e atender melhor as necessidades dos clientes optou-se em trabalhar somente no
ramo de móveis e eletrodomésticos. No ano de 1994, Isauro Hirt decidiu desmembrar suas lojas
entre seus filhos, nesta cisão surgiu a Dumóvel.
Atualmente a Dumóvel possui lojas no Vale do Itajaí e litoral catarinense, sua matriz está
localizada em Blumenau e suas filiais em Itajaí, Brusque e Itapema, sendo que a loja de Itapema
esta situada na avenida Nereu Ramos nº 3377, Meia Praia.
Seu proprietário é o Sr. Marco Aurélio Hirt. A empresa está sempre preocupada com seus
clientes, buscando novidades em produtos e atendimento. Mesmo passando todo este longo
tempo e gerações, uma consciência continua na Dumóvel até hoje:
“Encantar os clientes, procurando atender sempre as suas necessidades expectativas”.
4.1.2 Estrutura organizacional
Para a estruturação de uma empresa é necessário definir seu organograma, ao qual este
representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a hierarquia dos departamentos.
De acordo com Rocha (1995), organograma tem por objetivo representar a organização
formal, configurada na estrutura oriunda de regulamento da empresa, demonstrando os diversos
órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existente e as linhas de autoridade, subordinação
e vinculação.
As lojas Dumóvel não possuem estrutura organizacional formalizada, mas é possível
visualizar a existência de uma hierarquia
intrínseca, onde cada colaborador tem sua
responsabilidade e conhecimento de a quem deve se reportar.
4.1.3 Missão
O motivo de uma empresa existir, poderá estar declarada em sua missão, o propósito que
tem e a sua orientação no mercado e no contexto social.
“Buscar novidades no setor para satisfazer os clientes tanto nas suas expectativas, bem
como em suas necessidades, qualificando-se no atendimento para tornar-se referencial no
mercado”. Essa é, portanto a missão das lojas Dumóvel, que em seu contexto busca não esquecela.
Segundo Wright (2000, p.93), “missão é uma declaração de propósito genérica, mas
duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer
aos seus vários stakeholders”.
As organizações são fundadas com um propósito. Embora esse propósito possa mudar ao
longo do tempo, é essencial, que as pessoas que fazem parte da organização compreendem o
motivo da existência da organização, ou seja, sua missão. Portanto tanto terá mais chance de
obter sucesso aqueles que tiveram entendimento claro de sua razão de existir.
4.1.4 Visão
Da mesma forma que a missão a visão que uma empresa tem, poderá torna-la diferente
das demais, na forma que busca atingir seus objetivos.
“Tornar-se um referencial de excelência em prestação de serviço e na qualidade dos
produtos”. Com essa intenção claramente estabelecida a empresa empenha-se buscando atingir
seu propósito, de melhorar continuamente.
Para Oliveira (1999), visão pode ser conceituada como os limites que o proprietário e
principais executivos da empresa conseguem enxergar, dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla, assim a visão proporciona a grande base para o
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido pela empresa.
4.1.5 Principais fornecedores
As lojas Dumóvel possui, um grande numero de fornecedores, procurando com isto
diferenciar seus produtos e sua linha de trabalho. São fornecedores de alto conceito junto aos
consumidores, tornando assim mais fácil a efetivação das vendas. A Dumóvel tem em sua linha
de móveis o seu grande atrativo, pois trabalha com alguns fornecedores exclusivo, fugindo assim
da homogeneidade com concorrência, permitindo que seus clientes possam adquirir produtos de
alta qualidade.
4.1.6 Principais clientes
A empresa tem em sua carteira de clientes, pessoas da região de Blumenau, Brusque,
Itajaí, Itapema, está ultima atende também toda a costa esmeralda. Existem clientes da Dumóvel
vindos de vários estados do Brasil, que possuem imóveis no litoral e escolhem a empresa para
realizar suas compras.
4.1.7Concorrentes
Por ser uma empresa com mais de dez anos no ramo de moveis e eletrodomésticos, a
Dumóvel tem com seus concorrentes uma relação de respeito, pois na cidade de Itapema em que
este estudo está se realizando existem algumas lojas com muito mais tempo, nesse ramo de
negócios, que trabalham com os mesmos produtos, principalmente na linha branca ( geladeira,
fogão, lavadora de roupa), e linha de eletro eletrônico, som e imagem, sendo nestes quesitos a
concorrência percebida como mais acirrada. Para não ter problemas com a concorrência a
empresa busca diferenciais competitivos em sua seção de moveis, que com muita qualidade, está
diferenciando-se e chamando a atenção dos clientes.
4.2 Resultado da pesquisa
Nesta etapa, são apresentados os resultados obtidos no levantamento de dados, coletados
mediante de entrevista semi-estruturada com o proprietário e diretor da empresa. Também são
apresentados os resultados do levantamento da percepção dos funcionários com relação aos
procedimentos de RH, bem como a percepção dos clientes a respeito dos serviços oferecidos pela
empresa, obtido por meio de questionário e representado graficamente juntamente com a analise.
4.2.1 Levantamento dos procedimentos de Recursos Humanos da empresa
O objetivo deste levantamento, foi conhecer o desempenho da empresa em relação a seus
funcionários, ou seja, conhecer a forma como a empresa trata os assuntos relacionados aos seus
colaboradores e sua forma de gestão de pessoas. Dutra (2002), enfatiza que gestão de pessoas
deve ser integrada, ao conjunto de práticas e políticas e deve, atender aos interesses e
expectativas da empresa e das pessoas. A partir deste item para facilitar a análise e compreensão,
as questões foram agrupadas em categorias, utilizando-se como referencial teórico, o autor Gil
(2001).
4.2.1.1 Suprimento e agregação de pessoas
Na questão de suprimento e agregação de pessoas, que envolve identificar as necessidades
de pessoal, pesquisa de mercado de RH, recrutamento e seleção. Percebe-se que existe um
planejamento, já visando as possíveis necessidades, assim como salienta o entrevistado, “ busca
em seu quadro de pessoal suprir essas necessidades”, mas que também recorre a empresas
especializadas no ramo de recrutamento e seleção, quando precisa procurar no mercado de
trabalho, a mão-de-obra que venha de encontro com a sua necessidade. A necessidade de pessoas
faz com que haja uma mobilização na empresa em busca do profissional que necessita, citando
Dutra (2002), no
processo de agregar pessoas quando há necessidade de mobilização,
determinadas fontes de captação, ou quando tem-se indicação de pessoas alinhadas ao perfil
estabelecido, já circunscreve-se o universo de pessoas que serão analisadas. Tratando assim a
agregação de pessoas como um processo, que vai desde a definição e caracterização de uma
necessidade da organização até o estabelecimento da relação de trabalho.
Quanto a seleção e recrutamento de recursos humanos pela empresa, existe uma certa
carência de informações de como fazer, que critérios devem ser usados, não tem um sistema
definido, emfim como salientou o entrevistado “é recolhido alguns currículos e checado algumas
informações que acho pertinente e então é levado ao conhecimento do gerente para ter o parecer
de quem contratar”, muitas vezes isso fica ao encargo dele mesmo ou do gerente da loja que esta
precisando de pessoal. A contratação de pessoal na nova postura de gestão de pessoas é uma das
atividades considerada muito importante, que conforme, Tachizawa (2004), é um conjunto de
atividades que juntamente com outros níveis do processo operacional, depende diretamente das
diretrizes da alta organização, as quais considera no mercado as alternativas mais adequada para a
‘procura’ de pessoas e os meios de concretizar a sua contratação.
4.2.1.2 Aplicação das pessoas
Quanto a analise e descrição de cargos bem como planejamento e alocação interna de RH,
que fazem parte da aplicação das pessoas, o entrevistado respondeu que “ é uma análise feita
pelo gerente de cada loja, para verificar se o funcionário está no cargo certo, mas que essa análise
é feita logo depois da pessoa passar pelo período de experiência”. As empresa dentro do seu
contexto buscam por pessoas que tem um certo conhecimento no ramo, dispensando assim um
treinamento preliminar, ao que parece na Dumóvel acontece assim, nesse sentido, Tachizawa
(2004), salienta que o mercado de trabalho, tem uma tendência a dar preferência para pessoas que
conhecem com profundidade suas atividades, sabendo as funções, tendo então uma análise e
descrição de cargo conseguem aplicar melhor seus conhecimentos visto que dominam o contexto
em que atuam, e sabem o que devem fazer.
Já a descrição do cargo a empresa não julga muito importante, mas admite que precisa
‘mexer’ com algumas pessoas e cargos, pois sabe que poderá aproveitá-las melhor se mudá-las de
função. A importância de descrever um cargo está ligada, a capacidade de o novo ocupante
sentir-se apto a realizar bem a função, como coloca Dutra (2002), a descrição e a análise de um
cargo contém quase sempre funções correlatas, coerentes com a escolaridade experiência e a
responsabilidade que o novo ocupante terá.
Quanto ao planejamento e alocação interna de recursos humanos deixou, claro, “sempre
procuramos em primeiro lugar em nosso quadro de pessoal, o profissional que necessitamos”,
mas planejamentos de RH não têm, apesar da preocupação em aproveitar os seus funcionários.
4.2.1.3 Compensação e manutenção
Neste tópico procurou-se conhecer como a empresa estabelece seu padrão de
compensação e manutenção de seu pessoal, o entrevistado enfatiza que a respeito dos salários
“são pagos conforme o mercado, premiando as metas atingidas”. Devida à importância do salário
na vida do trabalhador, pois esta relacionado com a capacidade de satisfazer suas necessidades,
Lacombe (2003), enfatiza que o processo de manter as pessoas na organização passa pela
satisfação das mesmas, que muitas vezes é afetado pela comparação feita de sua empresa com
organizações semelhantes, incluindo formas de pagamento, benefícios, segurança e qualidade de
vida. Sendo assim, é necessário que a empresa busque adequar-se a um sistema apropriado de
manutenção de seu pessoal flexibilizando suas ações, mantendo um clima mais participativo na
organização.
Os benefícios que também fazem parte desse processo de compensar as pessoas o
entrevistado ressaltou que, “concede ticket alimentação e vale transporte e os exigidos por lei”,
parafraseando Dutra (2002), a remuneração por benefícios é importante para atrair e manter
funcionários qualificados, pois soma-se a todos os outro ganhos, buscando um maior
comprometimento dos funcionários com a empresa.
Quanto à carreira o entrevistado coloca que “depende de cada um buscar a empresa não
tem plano de carreira por ser de pequeno porte não condiz com a sua realidade”, porém Resende
(1991), coloca que, estabelecer planos de carreira dentro de uma organização é importante, pois
desafia os funcionários a desenvolver-se mais buscando assumir uma posição mais alta.
Na questão de higiene e segurança no trabalho, a empresa preocupa-se com o funcionário
‘eliminando áreas de riscos’, ou seja, fica evidente uma preocupação com a integridade física do
colaborador. Coloca ainda que tem uma preocupação com a qualidade de vida do colaborador
“mostrando-se disposto a ajudar quando informado de problemas com o pessoal”, essa
preocupação da empresa é salutar já que segundo, Tachizawa (2004), todas as ações voltadas para
proporcionar segurança e qualidade de vida ao trabalhador são de fundamental importância, e
muito valorizadas no contexto do relacionamento empregado e empresa.
Quando perguntado sobre o absenteísmo e rotatividade demonstrou preocupação,
salientou que o “absenteísmo quase não acontece, mas a rotatividade é alta e o preocupa muito,
pois, não consegue identificar o motivo”, nesse sentido Lacombe (2003), salienta que, uma
rotatividade elevada pode ser indício de políticas de pessoal deficientes, ou um problema geral da
empresa, ou ainda de determinada chefia.
4.2.1.4 Desenvolvimento ou capacitação
Quando questionado a respeito do sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoal,
salientou que “conta com a parceria dos fabricantes, para treinar dando ênfase ao conhecimento
voltado para os produtos que comercializa, quanto ao desenvolvimento pensa ser de
responsabilidade de cada um, mas considera a opinião dos colaboradores a respeito de cursos que
possam ser úteis para a empresa”, considerando que o desenvolvimento e o treinamento são parte
integrante do novo processo de gestão de pessoas, que enfatiza o crescimento contínuo tanto da
empresa como das pessoas, citando Dutra (2002), desenvolver e capacitar pessoas é um grande
desafio, pois o ambiente organizacional e muito volátil, as organizações e toda a sociedade
caminham para maior complexidade tecnológica e das relações, sendo assim, as pessoas
necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. O autor citado
define ainda desenvolvimento da pessoa como a capacidade de assumir atribuições e
responsabilidade em níveis crescentes de complexidade, tanto na vida pessoal como
organizacional.
4.2.1.5 Controle ou monitoração
Sobre o sistema de controle ou monitoração que de acordo com Gil (2001), engloba,
avaliação de desempenho, banco de dados, sistemas de informação gerencial, auditoria de
recursos humanos, o proprietário das lojas DUMOVEL, respondeu “que não realiza”, mas a
empresa possui metas que certamente fazem o papel de avaliar o desempenho de cada
funcionários, nesse sentido, Tachizawa (2004), enfatiza que a avaliação de desempenho
juntamente com os outros sistemas de controle ou monitoração, constituem importantes
instrumentos que dispõem a administração de uma empresa, para analisar a sua força de trabalho
e para possíveis previsões, levando em consideração o potencial humano em disponibilidade na
empresa.
Quanto o banco de dados e sistema de informações gerenciais, auditoria de recursos
humanos, no seu caso “usa mais o banco de dados quando necessita de pessoal”, já a auditoria de
RH, “não fez mas pretende fazer”, concorda que poderá ajudá-lo a identificar os talentos que a
empresa dispõe.
Controlar e monitorar são tão essenciais em uma empresa, pois é por meio dessas
ferramentas como avaliação de desempenho que se torna possível verificar a necessidade de
treinamento, por exemplo. Ajuda e estimula os supervisores a observar seus subordinados mais
de perto podendo assim auxiliá-los se necessário, motiva os funcionários, oferecendo-lhes
feedback sobre seu desempenho, em tempos de globalização sistemas de informações contribuem
muito, fazendo com que a empresa possa interagir com o meio em que esta inserida,
proporcionando informações aos diretores que poderão servir de apoio para suas decisões,
melhorando o desenvolvimento da organização.
Portanto devida à importância dos fatores abordado para a nova gestão de pessoas, se faz
necessário uma atenção especial da empresa, já que o contexto que se apresenta é de grande
competitividade, as pessoas estão sendo consideradas preciosas, exigindo assim cuidados e
valorização.
4.2.2 Identificação da percepção dos funcionários com relação aos procedimentos
de Recursos Humanos, da empresa.
Nesta etapa são apresentados os resultados obtidos, no levantamento da percepção dos
funcionários a respeito das práticas de RH, da empresa, dados esses obtidos por meio de
questionário representados graficamente, juntamente com a analise.
4.2.2.1 Perfil predominante dos funcionários das lojas Dumóvel
Este item apresenta o perfil predominante, dos funcionários participantes da pesquisa.
Sexo
Feminino
Estado Civil
Casado
Faixa-Etária
20 a 25 anos
Grau de
Segundo grau
Escolaridade
Completo
Tempo de
Empresa
Entre 7 meses a 1ano
Figura 03: perfil dos funcionários
Fonte: pesquisa de campo
A figura 03, revela que a maioria dos funcionários da loja Dumóvel, é do sexo feminino,
não caracterizando porém, qualquer preferência do grupo com relação ao sexo, para
complementar essa informação, das cinco filiais do grupo, três são gerenciadas por mulheres.
O estado civil a maioria é casado, com idade entre 20 a 25 anos, revelando tratar-se de
uma força de trabalho jovem.
Quanto ao grau de escolaridade a maioria possui o segundo grau completo, o tempo de
empresa, reforça o que o diretor proprietário coloca a respeito da alta rotatividade, entre 7 meses
a 1 ano de empresa. Considerado pouco pelo ramo em que atua, onde se necessita, uma
identificação dos funcionários com os clientes, e quando a rotatividade é grande acredita-se que
fica praticamente impossível estreitar esse laço dos funcionários com os clientes da empresa.
O Gráfico 01, revela se os funcionários conhecem a empresa onde trabalham
1 - E u conheço a empresa onde trabalho?
S im
Não
T a lv e z
21 ,74
4,3 5
73 ,91
Gráfico 01: Conhecimento da empresa
Fonte: pesquisa de campo
No Gráfico acima os índices visualizados, mostram que a maioria dos funcionários
conhece, a empresa onde trabalha, considerando esse índice percebe-se que os funcionários estão
bem informados a respeito da empresa, mas é preciso considerar aquelas respostas que deixam
duvidas, revelando uma possível carência de informações. Acredita-se que quando os
funcionários conhecem a empresa onde trabalham existe a conciliação das expectativas dos
funcionários com as da empresa, como enfatiza Dutra (2002), alinhar essas expectativas é
importante pois fará com que os funcionários sintam-se envolvidas, e estimuladas a aderir aos
procedimentos da organização.
O Gráfico à seguir, refere-se à opinião a respeito do trabalho desenvolvido na empresa.
Quase sempre
43%
Sempre
57%
10%
20%
30%
40%
50%
Gráfico 02: Gosto pelo trabalho desenvolvido
Fonte: pesquisa de campo
Em relação ao Gráfico n°02 nota-se que uma parcela significativa de funcionários sempre
gosta do que está fazendo, porem existe na empresa outra parcela que não pode ser ignorada, de
funcionários que quase sempre gosta do que está fazendo, traduzindo um certo descontentamento
com o trabalho desenvolvido, Dutra (2002), considera que, gostar do trabalho que desenvolve em
uma organização é muito positivo em termos
de motivação para o trabalho e para o
desenvolvimento de novas habilidades. Nesse sentido é importante que a empresa busque meios
de identificar, os motivos pelos quais alguns funcionários nem sempre gostam do que fazem,
especialmente levando em conta o seu tipo de atividade.
O Gráfico à seguir, apresenta a percepção a respeito do elogio por um trabalho bem feito
Não tenho opinião
13%
Nunca
35%
Raramente
30%
Quase sempre
13%
Sempre
9%
0%
10%
20%
30%
Gráfico 03: Elogio pelo trabalho bem feito
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico 03, apresenta um numero bem significativo de funcionários que nunca e
raramente recebe, um elogio por um trabalho bem feito, que significa um situação muito
preocupante para a empresa, já que o feedback não esta sendo realizado, nesse sentido,
Maximiano (2000), enfatiza, que o retorno recebido pode colaborar, pois incentiva
desenvolvimento do funcionário, se ele for informado como esta realizando suas tarefas, o que
acarretara uma situação de sentimento de valorização. Sendo assim fica clara a necessidade e a
importância de reconhecimento dos esforços dos colaboradores nas realizações de suas
atividades.
O Gráfico à seguir, apresenta a percepção dos funcionários a respeito da ajuda mútua em sua área
de trabalho.
Não tenho opinião
4%
Raramente
13%
Quase sempre
30%
Sempre
52%
10%
20%
30%
40%
50%
Gráfico 04: Ajuda mútua
Fonte: pesquisa de campo
Esta questão avaliou a percepção dos funcionários a respeito da colaboração mutua,
ficando evidenciado, que a maioria dos colaboradores mantêm um bom relacionamento de
trabalho, esse é um aspecto que pode contribuir significativamente para o desenvolvimento de
trabalhos produtivos, porem, não se pode ignorar a parcela que avaliou esta questão de forma
negativa. Pois o ambiente de trabalho poderá ser gerador de desmotivação e queda no
desempenho, como enfatiza Maximiano (2000), o ambiente de trabalho é o local onde as pessoas
apresentam sentimento de amizade e hostilidade, cooperação e competição, onde se criam regras
de convivência essencial para um bom desenvolvimento das atividades, e eliminação de conflitos.
O Gráfico à seguir, apresenta a importância do trabalho que desenvolve para a empresa
Não tenho opinião
4%
Raramente
9%
Sempre
87%
0%
25%
50%
75%
Gráfico 05: Importância do trabalho desenvolvido
Fonte: pesquisa de campo
Os índices visualizados neste Gráfico mostram, que há um parcela bem significativa de
funcionários que acredita que o trabalho desenvolvido na empresa é importante, mas também não
se pode ignorar aquelas respostas negativas, mesmo em minoria revelando uma situação na qual
a empresa deve estar prestando atenção, por se tratar de uma pequena empresa, e por pretender a
formação de uma equipe de trabalho cada vez mais coesa, como enfatiza Dutra (2002), sentir-se
parte do processo de desenvolvimento da empresa por meio de suas atividade é o que pode
permiter que as pessoas experimentem o sentimento de realização.
O Gráfico à seguir, revela a opinião a respeito dos objetivos da empresa
Não tenho opinião
4%
Raramente
9%
Sempre
87%
0%
25%
50%
75%
Gráfico 06: Objetivos da empresa
Fonte: pesquisa de campo
Neste Gráfico, observa-se que os funcionários percebem que a empresa tem objetivos a
conquistar, pois o índice afirmativo revelou que a grande maioria tem conhecimento a respeito
dessa questão, repassar as pretensões da empresa para os funcionários é fundamental para que
eles tenham o conhecimento, de seu papel nessa situação, nesse sentido, Lacombe (2003), coloca
que toda a empresa deve definir seus objetivos, em relação aos seus funcionários, clientes e
comunidade, para assim ter uma identidade de quem é e o que tem a fazer.
O Gráfico à seguir, revela a percepção a respeito da comunicação dos objetivos da empresa.
Nunca
4%
Raramente
9%
Quase sempre
52%
Sempre
35%
10%
20%
30%
40%
50%
Gráfico 07: Comunicação dos objetivos
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico acima demonstra que a comunicação na Dumóvel, é deficiente pois,
considerando o Gráfico anterior é possível verificar que a grande maioria dos funcionários sabe
que a empresa tem objetivos, visualizando este Gráfico percebe-se uma parcela bem significativa
respondeu que quase sempre, raramente e nunca, o que pode significar que nem todos tomam
conhecimento dos objetivos da empresa, revelando um certa distancia de quem toma as decisões
para quem executa as tarefas. É necessário que uma vez que uma empresa define os objetivos,
repasse
aos seus funcionários, para que os mesmos saibam como podem participar e a
importância que tem no processo. Sendo assim a comunicação deve ser clara e para todos, ou
pelo menos o setor envolvido.
O Gráfico à seguir, apresenta a opinião a respeito das metas da empresa em sua área de trabalho.
Raramente
9%
Sempre
91%
0%
25%
50%
75%
Gráfico 08: Metas da empresa
Fonte pesquisa de campo
Os índices apontados neste Gráfico mostram, que a grande maioria dos funcionários da
empresa tem metas a atingir, sugerindo assim que quase todos são orientados para o resultado.
Como as metas são na verdade resultados a serem atingidos em conseqüência de um plano, com
prazo previsto para a execução, nesse sentido, Dutra (2002), ressalta que para que as metas sejam
atingidas, devem ser cridas pela a empresa condições reais para a concretização das mesmas.
Portanto a empresa precisa verificar se está proporcionando os meios, para que os funcionários
consigam atingir as suas metas.
O Gráfico à seguir, demonstra a opinião dos colaboradores a respeito da remuneração, que
recebem em contra partida as oferecidas por outras empresas do mesmo ramo.
Não tenho opinião
48%
Nunca
17%
Raramente
13%
Quase sempre
Sempre
17%
4%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 09: Remuneração recebida
Fonte: pesquisa de campo
Observando o Gráfico 09, verifica-se que a variável que mais se destacou foi não tenho
opinião, revelando assim que as pessoas não quiseram opinar a respeito. Observando ainda as que
responderam raramente e quase nunca revelam um índice considerável, esta questão então leva
acreditar que a empresa precisa dar atenção especial a esse assunto, Lacombe (2003), sugere que
as empresas mantenham uma coerência referente a remuneração pagas pela empresa e as
praticadas pelo mercado, para não correr o risco de perder produtividade e bom profissionais.
Sendo esse um fator que está diretamente ligado a motivação para o trabalho, é algo que a
empresa precisa rever com urgência devido a conotação negativa que teve essa variável,
considerando a pesquisa feita com o responsável pela empresa, em relação a esse aspecto o
mesmo salientou estar remunerando de acordo com o mercado.
O Gráfico à seguir, refere-se a remuneração e a atividade desenvolvida na empresa.
Não tenho opinião
26%
Nunca
30%
Raramente
13%
Quase sempre
17%
Sempre
13%
0%
10%
20%
30%
Grafico10: Atividade e remuneração
Fonte: pesquisa de campo
Esta questão avaliou a percepção dos funcionários, a respeito das funções que desenvolve
e a remuneração recebida, na qual se confirma a avaliação do gráfico n°09, que também abordou
remuneração. Neste Gráfico os funcionários deixam clara a sua insatisfação no que se refere ao
pagamento que recebem, pois as variáveis que mais se destacaram foram as raramente, nunca e
não tenho opinião, reafirmando que a empresa deve trabalhar muito bem essa questão, na opinião
do autor Dutra (2002), para que uma empresa consiga formar uma equipe de trabalho coesa e
comprometida, e preciso ter uma remuneração adequada e justa, pois a remuneração é fator
psicológico, e que faz diferença na produtividade dos funcionários.
O Gráfico à seguir, refere-se a avaliação a respeito da possibilidade de desenvolvimento através
do trabalho na empresa.
Não tenho opinião
4%
Nunca
4%
Raramente
13%
Quase sempre
30%
Sempre
48%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 11: Trabalho e desenvolvimento
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico 11 revela, que uma parcela significativa dos funcionários percebe
oportunidade de desenvolvimento na empresa, mas
que uma parcela mesmo em menor
quantidade, não pode ser ignorada pensa não ter oportunidade de desenvolvimento, contrariando
o diretor da empresa que avalia o desenvolvimento como algo de responsabilidade de cada um,
ou seja, é uma busca pessoal. Os funcionários buscam desenvolver-se em conjunto com a
empresa, Tachizawa (2004), enfatiza que, investir no desenvolvimento dos funcionários, significa
investir na qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, resultando em progresso
pessoal e organizacional. Sendo assim essa questão deveria ser mais bem avaliada pela empresa,
pois o desenvolvimento pode ser gerador de resultados muito positivo para a mesma.
O Gráfico à seguir, apresenta a percepção dos funcionários a respeito do treinamento oferecido
pela empresa.
Não tenho opinião
9%
Nunca
17%
Raramente
52%
Quase sempre
Sempre
17%
4%
10%
20%
30%
40%
50%
Grafico12: Treinamento oferecido pela empresa
Fonte: pesquisa de campo
As variáveis neste Gráfico, que mais tiveram destaque foram raramente, nunca e não
tenho opinião, revelando que a empresa é deficiente no treinamento oferecido aos seus
funcionários. As empresas treinam para proporcionar os empregados novas habilidades ou
melhorar as que eles já possuem, considera-se que treinamento é indispensável, para as empresas
que buscam oferecer ao mercado qualidade superior nos produtos e serviços que as de seus
concorrentes. Correlacionando esse resultado com a entrevista feita com o dirigente da empresa,
que revelou que o treinamento que oferece é em parceria com fornecedores, porém nas respostas
de seus funcionários fica evidente que não está sendo suficiente, devido o descontentamento
visualizado nesta variável.
O Gráfico à seguir, revela a opinião dos funcionários a respeito do cumprimento das promessas
feitas pela a empresa
Quase sempre
30%
Sempre
70%
0%
20%
40%
60%
Gráfico 13: Confiança na empresa
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico acima refere-se, a confiança nas promessas feitas pela empresa, na qual foi
muito positiva, revelando um alto padrão de confiança, ao observar o Gráfico percebe-se que uma
pequena parcela optou pela variável quase sempre,
mesmo sendo em menor quantidade a
empresa devera verificar em que pontos está descumprindo
as promessas
feitas aos seus
funcionários. Cumprir com as promessas feitas aos funcionários cria, vínculo importante entre
empresa e as pessoas que nela trabalham, revertendo em comprometimento de ambas as partes,
como enfatiza Dutra (2002).
O Gráfico à seguir, apresenta a percepção dos funcionários a respeito da avaliação do
desempenho
Não tenho opinião
22%
Nunca
9%
Raramente
9%
Quase sempre
17%
Sempre
43%
10%
20%
30%
40%
Grafico14: Avaliação de desempenho
Fonte: pesquisa de campo
No Gráfico acima, observa-se que existe um procedimento de avaliação de desempenho,
mas que talvez não esteja claro para todos, a empresa, revelou que não usa a avaliação de
desempenho. Mas percebe-se que a avaliação existe mais intrinsecamente, o que se constata é que
o desempenho dos funcionários esta sendo medido pelas metas alcançadas, já que em todos as
áreas da empresa ela está presente, portanto é também uma forma de avaliar o desempenho de
cada funcionário, mesmo que não seja do conhecimento de todos, mas a avaliação está
acontecendo. Avaliar o desempenho do funcionário é importante, pois, poderá revelar os
resultados obtidos por ele, bem como uma carência de treinamento, porém independente do
modo de avaliar é necessário que seja repassado aos funcionários o resultado da avaliação como
ressalta Lacombe (2003).
O Gráfico à seguir, apresenta a percepção a respeito dos benefícios oferecidos pela empresa
Não tenho opinião
4%
Raramente
17%
Quase sempre
35%
Sempre
43%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 15: Benefícios oferecidos
Fonte: pesquisa de campo
Os índices visualizados neste Gráfico revelaram, que grande parte dos funcionários está
satisfeita com os benefícios que recebe, onde sempre e quase sempre destacaram-se, mas em se
tratando de benefícios é preciso considerar as respostas raramente e não tenho opinião, que pode
estar sugerindo uma insatisfação de poucos mas que também são importantes, já que fazem parte
da organização. A respeito dos benefícios o diretor enfatizou que oferece ticket alimentação e
vale transporte, ao que é possível verificar no gráfico acima, não está agradando a todos,
considerando a opinião de Dutra (2002), os benefícios são importantes, pois poderão representar
um fator de estimulo para o trabalhador e também que é uma forma de reter e captar mão-de-obra
mais qualificada. Nesse sentido antes de oferecer benéficos, seria ideal identificar as necessidades
dos funcionários para adequação do plano de benefícios da empresa.
O Gráfico à seguir, refere-se a percepção dos funcionários a respeito da oportunidade de ser
promovido
Não tenho opinião
30%
Nunca
17%
Raramente
30%
Quase sempre
4%
Sempre
17%
0%
10%
20%
30%
Gráfico 16: Oportunidade de promoção
Fonte: pesquisa de campo
Ao observar o Gráfico 16, verifica-se que novamente aparece uma situação nada
confortável para a empresa, onde, raramente, nunca e não tenho opinião foram as variáveis que
mais tiveram destaque, revelando que os funcionários não percebem na Dumovel uma
oportunidade de crescimento profissional. Contrariando a colocação do diretor da empresa, que
enfatizou, antes de procurar fora da empresa sempre verifica em seu quadro de pessoal alguém
que se enquadre no perfil que precisa, revelando assim que se acontece dessa forma, os
funcionários na maioria não têm conhecimento do critério usado para promoção na empresa.
Considerando que a possibilidade de ser promovido, permite que o funcionário possa planejar
concomitantemente seu crescimento pessoal e profissional, quando a empresa não oferece essa
oportunidade faz com que ocorra a rotação de pessoal devido a necessidade que o ser humano
tem de ser valorizado e desafiado. Portanto cabe a empresa encontrar uma forma eficaz, para
informar sobre o que é necessário para se obter uma promoção na empresa. Acredita-se que este
possa ser um dos motivos do elevado índice de rotatividade destacado pela empresa.
O Gráfico à seguir, refere-se a percepção sobre o ambiente físico de trabalho
Não tenho opinião
Nunca
9%
4%
Quase sempre
48%
Sempre
39%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 17: Ambiente físico
Fonte: pesquisa de campo
De acordo com o Gráfico acima, observa-se que as repostas sempre e quase sempre estão
equilibradas, mas que também tem uma pequena parcela de funcionários que acha que o ambiente
não está bom. Na pesquisa realizada com o diretor da empresa, mostrou que o mesmo, preocupase com as pessoas que estão trabalhando, e “procura eliminar sempre, algo que percebe como
perigoso”, na área de trabalho, contrariando assim a opinião dos funcionários, parafraseando
Tachizawa (2004), criar um ambiente de trabalho sem risco a integridade física do trabalhador, é
obrigação da empresa, e resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os
empregados, portanto a empresa precisa ficar atenta a esta questão.
O Gráfico à seguir, revela a percepção a respeito do forma de tratamento recebida do gerente
Não tenho opinião
17%
Nunca
9%
Quase sempre
30%
Sempre
43%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 18: Tratamento recebido do gerente
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico acima, revela a opinião dos funcionários a respeito do tratamento recebido de
seu superior, apesar de ter um índice alto em relação a variável sempre, no entanto existe uma
parcela significativa que não pode ser desconsiderada, pois, também representa a opinião dos
funcionários e com um índice de insatisfação aparente, considerando que quase sempre, e não
tenho opinião evidenciam grande parte das afirmativas, sobrepondo-se a primeira variável,
Lacombe (2003), sugere que uma forma eficaz de gerenciar pessoas, é trabalhando em conjunto
com elas, conquistando a confiança e o respeito, enfatizando que é por meio delas que se
consegue os resultados desejados. Neste caso é necessário uma atenção especial da empresa, pois
superiores que não conquistam seus subordinados, poderão prejudicar os objetivos da empresa,
comprometendo assim os resultados.
O Gráfico à seguir, refere-se a percepção sobre as práticas e políticas da empresa
Não tenho opinião
9%
Nunca
13%
Raramente
9%
Quase sempre
39%
Sempre
30%
10%
20%
30%
40%
Gráfico 19: Políticas e praticas da empresa
Fonte: pesquisa de campo
Neste Gráfico observa-se que grande parte dos funcionários, conhece as praticas e
políticas da empresa, e revela que eles conseguem equilibrar vida pessoal e profissional, apesar
de ter uma parcela que demonstra não conseguir o equilíbrio, que segundo fontes da empresa
pode ser que sejam, funcionários que estejam na empresa a pouco tempo, pois a pesquisa
realizada com o proprietário, revelou que a rotatividade é alta e preocupante. Vale ressaltar aqui
que ao entrar para trabalhar na empresa cada funcionário recebe um “manual de procedimentos”,
no qual estão descritos as normas da empresa, citando Dutra (2002), as praticas e política de uma
empresa, são diretrizes e procedimentos que conciliam as expectativas entre os funcionários e a
empresa, para que ambos consigam atingir seus objetivos. Este item merece uma atenção especial
da empresa objeto do estudo.
O Gráfico a seguir, revela a percepção a respeito do orgulho em fazer parte da organização
Não tenho opinião
9%
Nunca
9%
Raramente
4%
Quase sempre
13%
Sempre
65%
0%
20%
40%
60%
Gráfico 20: Orgulho em fazer parte da empresa
Fonte: pesquisa de campo
Observando o Gráfico acima, percebe-se que a maiorias dos funcionários sente-se
orgulhoso, em trabalhar na empresa, mas que existe uma parcela bem significativa que não
concorda, indo de encontro a pesquisa feita com os clientes que revelou que nem sempre e
perceptível essa situação de orgulho e satisfação com a empresa por parte dos funcionários,
considerando a opinião de Dutra (2002), o sentimento de orgulho, demonstra a satisfação em
fazer parte de uma organização, pode ser determinado pela coerência entre o discurso e a pratica
da organização. Sendo algo assim de tamanha relevância, é necessário ser analisado mais
profundamente, pela empresa.
4.2.3 Identificação da percepção dos clientes a respeito dos serviços prestados
Esta etapa apresenta os resultados obtidos, no levantamento da percepção dos clientes a
respeito dos serviços oferecidos pela empresa, dados esses obtidos por meio de questionário
representados graficamente, juntamente com a análise.
Este trabalho está voltado para o diagnóstico da gestão de pessoas das lojas Dumóvel,
sendo que a pesquisa feita com os clientes, pode ser uma forma de identificar, fatores que a
empresa não está conseguindo visualizar, daí a importância de se pesquisar os clientes, ou seja,
as pessoas que recebem a prestação do serviço, acredita-se portanto que podem ter informações
que a empresa está buscando para aperfeiçoar sua forma de gestão de pessoas.
4.2.3.1 Perfil dos clientes da loja Dumóvel, participantes da pesquisa
Idade predominante
Sexo
Entre 41 e 50 anos
Feminino
Figura 04: perfil predominante dos clientes
Fonte: Pesquisa de Campo
Dos clientes pesquisados conforme mostra a figura, acima, a maioria são mulheres, com a
faixa-etária entre 41e 50 anos, portanto é uma clientela formada de pessoas experientes, por
conseqüências mais exigentes em termos de atendimento e variedade de produtos.
O Gráfico à seguir, demonstra a percepção dos clientes a respeito da agilidade e atenção recebida
no momento do atendimento.
61%
60%
40%
22%
20%
14%
4%
0%
Quase nunca
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 21: Agilidade e atenção no atendimento
Fonte: pesquisa de campo
Ao serem questionados se os funcionários são ágeis e atenciosos ao efetuarem o
atendimento, a reposta foi bem favorável, pois a maioria respondeu afirmativamente revelando
que sempre é atendida com atenção e agilidade, apesar de quase nunca e às vezes também terem
recebido um percentual que não pode ser desconsiderado, e ao qual a empresa deve procurar
entender os motivos desse descontentamento de seus clientes, já que eles são a razão de sua
existência, pois como coloca Lacombe (2003), não basta produzir bens e serviços que o cliente
deseja é preciso servi-lo bem e ouvi-lo.
O Gráfico à seguir, refere-se a percepção dos clientes a respeito do conhecimento dos
funcionários, em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
61%
60%
40%
25%
20%
14%
0%
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 22: Conhecimento dos produtos e serviços
Fonte: pesquisa de campo
Este Gráfico apresenta, um índice elevado a respeito do conhecimento demonstrado pelos
funcionários representado aqui por uma parcela bem significativa, mas, no entanto se faz
necessário dar atenção a uma parcela também significativa de resposta que não foram favoráveis
para a empresa, pois essa parcela de clientes que não está satisfeita, pode estar sugerindo a falta
de treinamento do pessoal, o que vem de encontro com a pesquisa realizada com os funcionários
que revelou que a empresa raramente oferece treinamento. Sendo assim a empresa terá que rever
esse ponto que é muito importante para quem pretende e necessita dar ênfase total aos seus
clientes, como ressalta Dutra (2002), o que irá diferenciar uma empresa da outra é o
conhecimento e o comprometimento das pessoas que nela trabalham. Portanto o atendimento ao
cliente, exige capacitação dos funcionários envolvidos, e a falta de treinamento poderá gerar
problemas no atendimento.
O Gráfico, apresentado à seguir revela a percepção dos clientes, quanto a solução de problemas
65%
60%
40%
18%
18%
20%
0%
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 23: Solução de problemas
Fonte: pesquisa de campo
O bom atendimento atrai clientes, mas a falta de soluções para seus problemas poderá
gerar uma imagem negativa da empresa, percebe-se observando o Gráfico 03, um alto grau de
problemas resolvidos pela empresa, considerando a resposta sempre, é uma parcela bem
significativa de clientes que tiveram seus problemas solucionado, mas também é preciso dar
atenção a uma parcela que mesmo não sendo a maioria, não pode ser ignorada, as vezes, e quase
sempre, que sugere um empenho maior e mais eficiente por parte da empresa nessa questão,
nesse sentido o autor Lacombe (2003), enfatiza que as atividades que adicionam valor para o
consumidor estão cada vez mais importantes. Sendo assim preservar uma relação de
compromisso com o cliente é um passo para fidêliza-lo.
O Gráfico à seguir, demonstra a percepção dos clientes em relação ao atendimento do gerente.
63%
60%
40%
18%
18%
20%
2%
0%
Satisfeito
Muito satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Gráfico 24: Atendimento por parte do gerente
Fonte: pesquisa de campo
O Gráfico 04 apresenta, um alto índice de satisfação, por parte dos clientes em relação ao
atendimento da gerência, com maioria de clientes que demonstra estar satisfeita, e muito
satisfeita, mas este também apresenta uma parcela de clientes que não pode ser ignorada pela
empresa, que está insatisfeita e muito insatisfeita, que segundo fontes da empresa são casos que
nem sempre dependem somente da gerência, como por exemplo assistência técnica que é de
responsabilidade do fabricante, e muitas vezes a
gerência não tem o poder de resolver,
considerando que a satisfação do cliente é o objetivo maior de qualquer negócio, é um item que
merece a atenção especial da empresa em estudo.
O Gráfico à seguir, representa a percepção do cliente, a respeito de quem efetua a entrega da
mercadoria
80%
75%
50%
25%
16%
4%
0%
Satisfeito
Muito satisfeito
Insatisfeito
Gráfico 25: Entrega da mercadoria
Fonte: pesquisa de campo
Quanto as pessoas que efetuam a entrega das mercadorias na casa dos clientes, o Gráfico
mostra que a grande maioria de clientes está satisfeita, muito satisfeita, mesmo tendo uma
parcela pequena de insatisfação, que a empresa não pode ignorar. Ao que é possível verificar no
Gráfico essa variável está bem favorável para a empresa, vale ressaltar que na Dumóvel a
entrega e realizada por empresa terceirizada, portanto uma parceria que está gerando bons
resultados.
O Gráfico à seguir, revela a percepção dos clientes, a respeito dos montadores de móveis
61%
60%
40%
25%
20%
12%
2%
0%
Satisfeito
Muito satisfeito
Insatisfeito
NS/ NR
Gráfico 26: Montagem dos móveis
Fonte: pesquisa de campo
Neste Gráfico é possível verificar que o grau de satisfeito é significativa, mas que
comparando com o Gráfico anterior, deixa evidente que não é a mesma situação, apesar de uma
parcela significativa de clientes satisfeito, existe também uma parcela de clientes insatisfeito, em
se tratando de satisfação de cliente jamais poderá ser ignorada pela a empresa, que deverá ter um
olhar mais atento, pois é um função que esta desagradando os clientes da loja, e poderá causar o
afastamento dos mesmos. Na Dumóvel este serviço também é efetuado por empresa terceirizada,
necessitando portanto uma avaliação mais criteriosa da empresa nesta questão, que exige
profissionais qualificados.
O Gráfico à seguir, demonstra a percepção dos clientes a respeito do contato e acesso com a
empresa.
71%
60%
40%
16%
20%
12%
2%
0%
Quase nunca
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 27: Acesso a empresa
Fonte: pesquisa de campo
Nesta questão, os clientes novamente mostram uma situação bastante favorável, onde uma
maioria significativa relata que tem facilidade de acesso e contato quando isso se faz necessário.
Considerando as variáveis quase sempre e as vezes que mesmo sendo uma pequena parcela, são
importantes, e precisam ser consideradas pela empresa, os autores Gianesi e Corrêa (1996),
enfatizam que a facilidade, que o cliente encontra ao procurar o serviço, ou tem de entrar em
contato com a empresa poderá ser um fator de satisfação. Portanto disponibilizar um serviço no
qual o cliente deve ser o centro das atenções da empresa pode ser muito importante.
O Gráfico à seguir, revela a opinião a respeito atendimento das necessidades dos clientes, sejam
elas produtos ou serviços.
37%
33%
27%
30%
20%
10%
2%
0%
Quase nunca
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 08: Necessidades dos clientes
Fonte: pesquisa de campo
Esta questão foi elaborada com a intenção de saber se a empresa da forma como está
organizada, estruturalmente, está conseguindo atender as necessidade dos clientes, as respostas
favoráveis foram maioria, mas apresentou uma parcela bem significativa que revela uma
insatisfação, necessitando receber atenção especial da empresa, para saber qual é a situação que
mais está impedindo a empresa de atingir sua intenção, de atender as necessidades de seus
clientes, sejam elas de serviços ou produtos, citando Gianesi e Corrêa (1996), a prestação de um
serviço competente é aquele em que a empresa está presente, sempre que o cliente não tem a
capacidade de identificar suas reais necessidade. Sendo assim as pessoas que fornecem o serviço
devem ter a capacidade, de auxiliar o cliente, com informações que facilite a identificar suas
necessidade, mudando de produtos e forma de serviços se for preciso, visando conquista-los
ainda mais. A resposta desta questão confirma as dos Gráficos anteriores, onde em alguns
aspectos as respostas mostram um índice considerável de insatisfação.
O Gráfico à seguir, revela a percepção a respeito da confiabilidade na empresa
67%
60%
40%
20%
20%
14%
0%
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 29: Confiabilidade na empresa
Fonte: pesquisa de campo
Observando o Gráfico acima, verifica-se que a variável que mais se destacou foi sempre
revelando um grau de confiança importante para a empresa, não desconsiderando as outras
alternativas não se percebe nada que comprometa a confiança dos clientes em relação a empresa e
os serviços oferecidos, onde Gianesi e Corrêa (1996), enfatizam, que este critério refere-se, à
formação de uma baixa percepção de risco no cliente, e a capacidade que a empresa tem de
transmitir confiança.
O Gráfico à seguir, revela a percepção dos clientes a respeito da satisfação demonstrada pelos
funcionários com a empresa
65%
60%
40%
22%
20%
14%
0%
Ás vezes
Sempre
Quase sempre
Gráfico 30: Satisfação dos funcionários
Fonte: pesquisa de campo
Esta questão avaliou a percepção dos clientes a respeito da satisfação demonstrada pelos
funcionários em trabalhar na empresa, verifica-se que uma parcela significante dos funcionários
não deixa transparecer orgulho em trabalhar na empresa, associando este Gráfico com o Gráfico
n°20 dos funcionários que também apresentou um fator considerável com conotação
desfavorável. Portanto fica claro que os clientes percebem os sentimentos dos funcionários,
sendo assim, é algo que a empresa precisa se preocupar, pois a atitude dos funcionários a respeito
do seu local de trabalho também poderá comprometer a imagem da empresa, de forma positiva
ou negativa. Nesse sentido acredita-se que para atender bem os clientes externos, é necessário
primeiro buscar o comprometimento dos clientes internos.
4.2.4 Resultado do diagnóstico
Este item mostra os pontos favoráveis e desfavoráveis da empresa em relação a seus
funcionários e clientes conforme a pesquisa realizada.
Pontos favoráveis na percepção dos funcionários
9Bom ambiente físico de trabalho
9Ajuda mútua
9Confiança na empresa
9A importância do trabalho desenvolvido.
Pontos desfavoráveis na percepção dos funcionários
9Falta de elogio pelo trabalho bem feito
9Remuneração recebida
9Falta de treinamento e oportunidade de ser promovido.
Pontos favoráveis na percepção dos clientes
9Acesso à empresa
9Atendimento por parte do gerente
9Entrega das mercadorias
9Agilidade e atenção dos funcionários.
Pontos desfavoráveis na percepção dos clientes
9Demora na solução dos problemas
9Montagem dos móveis (falta de qualificação do pessoal)
9Falta de conhecimento por parte dos funcionários a respeito dos produtos e serviços.
A partir desses aspectos foram formuladas as sugestões para a empresa, considerando os
fatores que na percepção dos clientes e funcionários necessitam de melhorias.
4.2.5 Sugestões para a empresa
Considerando que, atualmente as empresas em sua maioria, estão buscando novos
procedimentos que auxiliem e ajudem a melhorar sua forma de gestão de pessoas, para que assim
contando com a colaboração das mesmas, consigam manter-se em um contexto, de total
competitividade em seus negócios. Após a pesquisa e análise dos resultados, pode se constatar
que na percepção dos funcionários e clientes, a loja Dumóvel, deixa a desejar em alguns aspectos,
os fatores em que os funcionários percebem, maior deficiência da empresa é: a falta de elogio por
um trabalho bem feito, falta de treinamento e oportunidade de ser promovido e remuneração. Já
para os clientes a demora na solução dos problemas, montagem dos móveis e o conhecimento por
parte dos funcionários a respeito dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, são os aspectos
percebidos como desfavoráveis.
Desta forma sugere-se a empresa Dumóvel:
¾Revisão na sua forma de comunicação
A empresa precisa aprimorar sua comunicação com os funcionários, por meio de reunião
com o gerente, que é quem melhor pode manter contato com sua equipe, repassando a cada um
seus pontos positivos, deixando claro que o trabalho bem feito é sempre reconhecido pela a
empresa, elogiando e incentivando a criatividade de cada um, poderia ser feito reuniões, para
todos os funcionários juntamente com a diretoria, para que todos conheçam os funcionários que
se destacam na empresa, como uma forma de se conhecerem e se confraternizarem, estreitando os
laços dentro da empresa.
¾Implementação de um programa de treinamentos
A realização constante de treinamentos dos funcionários, para que os mesmos aprimorem
seus conhecimentos e desenvolvam cada vez mais suas habilidades, e sintam-se bem informados
a respeito da realidade do mercado e das práticas de Recursos Humanos. É necessário ainda
treinamentos voltados para o atendimento, considerando os itens da pesquisa com os clientes que
se apresentaram desfavoráveis.
¾Desenvolvimento de um plano de promoção
Que ao ser entrevistado para admissão, a pessoa já tenha o conhecimento se vai ou não ter
oportunidade de crescer profissionalmente, destacando o que a empresa considera para que a
pessoas seja promovido, se perceber o interesse do funcionário proporcionar a ele, uma forma de
treinamento que poderia ocorrer da seguinte forma: toda a vez que um gerente tiver que se
ausentar da empresa ou tirar férias, que fosse proporcionado a oportunidade de um funcionário
substituí-lo a título de experiência.
¾Revisão no sistema de remuneração
Como a maioria dos funcionários não está satisfeita com a remuneração recebida, é
importante que a empresa efetue uma revisão nos procedimentos relacionados aos salários e
benefícios. Considerando o tipo de atividades exercidas pelos funcionários, acredita-se que seria
interessante um sistema de remuneração por resultados, onde os funcionários poderiam aumentar
seus salários e seria também um meio de diminuir a rotatividade.
¾Revisão nos serviços de assistência técnica e na montagem dos móveis
A pesquisa com os clientes apontou um índice considerável de insatisfação nestes itens,
necessitando, portanto uma revisão na prestação destes serviços, sugere-se que na questão da
montagem dos móveis seja feito um trabalho de pós-venda, para saber o mais rápido possível se a
pessoa gostou do trabalho realizado pelos montadores. Na questão da assistência técnica seria
interessante manter sempre atualizado os dados de assistência técnica fornecida pelo fabricante,
indicando sempre o que for mais conveniente e mais próximo do cliente e se possível resolver o
problema na própria loja.
5 CONIDERAÇÕES FINAIS
O sentido do trabalho pode ser facilitado ou dificultado, dependendo do modelo de gestão
de pessoas adotado pelas empresas. O modelo de gestão de pessoas, diz respeito à maneira como
a empresa se estrutura para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente
organizacional.
O presente trabalho teve como objetivo diagnosticar a gestão de pessoas das lojas
Dumóvel.
Com o desenvolvimento da fundamentação teórica, o assunto foi se tornando cada vez
mais claro e passou a fazer sentido, pois foi realizado em uma empresa familiar que busca
melhorar sua forma de gestão e com isso diferenciar-se no mercado, por isso toda a informação
teórica somada a pratica da empresa foi de grande importância, para o entendimento de um
assunto tão complexo.
De forma eficiente por meio do processo de pesquisa, os objetivos do trabalho foram
sendo cumpridos, por meio de uma metodologia pré-estabelecida. No decorrer do levantamento
dos dados, as dimensões da gestão de pessoas, analisadas neste trabalho com o auxílio da teoria,
mostrou-se de extrema relevância para uma empresa de pequeno porte que busca manter-se em
um mercado de grandes concorrentes, como é esse setor de móveis e eletrodoméstico.
Verificou-se, portanto, o quanto um pesquisa desse tipo pode trazer as respostas que a
organização tanto necessita, para melhorar o conhecimento em relação aos seus funcionários e a
sua forma de gestão.
Pretendeu-se com este estudo influenciar a empresa a rever sua postura em relação ao
aos procedimentos de Recursos Humanos, pois no momento não existe um setor responsável por
esses procedimentos, estando concentradas as funções no proprietário e nos gerentes da empresa.
Os resultados da pesquisa realizada com os funcionários constatou, aspectos que se não
tratados com seriedade que o assunto merece, poderão afetar o crescimento e o desenvolvimento
da empresa, já que desejo de mudanças nessa área da empresa parece ser um sentimento de
todos os funcionários, pois em alguns casos a empresa revelou-se extremamente equivocada na
forma em que esta procedendo.
De forma geral foi muito gratificante a aprendigazem com o desenvolvimento deste
trabalho, pois permitiu vivenciar as dificuldades de se estabelecer padrões quando o assunto é
Recursos Humanos.
Para a empresa foi a oportunidade de conhecer a opinião de seus funcionários e
reconhecer os fatores que estão prejudicando e afetando os seus processos. Pois desde a
revolução industrial até os dias de hoje, são as pessoas que continuam sendo a chave de grandes
transformações nas organizações, principalmente em empresas que oferecem produtos e serviços
e que pretendem cada vez mais conquistar novos clientes, e que, portanto, depende de uma força
de trabalho verdadeiramente comprometida com os objetivos da empresa.
Assim buscou-se destacar os principais fatores que influenciam na satisfação dos
funcionários e clientes da empresa Dumóvel, alguns pontos fortes e fracos relacionados a essa
questão, que levem os administradores da mesma a repensar e avaliar o modo de gerenciar as
pessoas, para que por meio delas seja possível aumentar sua competitividade e acima de tudo
manter-se nesse mercado cada vez mais exigente.
Portanto, fica evidente que novos rumos no que refere-se a gestão de pessoas poderá ser o
caminho que a empresa seguira, para rever a situação que hoje já não atende mais as suas
necessidades e os seus interesses e nem os dos colaboradores.
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WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,2000.
APÊNDICE A- ENTREVISTA APLICADA AO DIRETOR PROPRIETARIO DAS
LOJAS DUMÓVEL
GESTÃO DE PESSOAS
01)Quais são as políticas de gestão de pessoas existentes na empresa? Comente.
02)Existe alguém responsável pelos procedimentos gerais de Recursos Humanos da empresa?
SUPRIMENTO E AGREGAÇÃO
03)A empresa realiza planejamento de necessidade recursos humanos?
04)Como a empresa realiza o recrutamento e seleção de pessoas (interno e externo)?
Quais as técnicas? E por quem é realizado?
05)Como é feita a integração do pessoal? Comente.
06)Qual o perfil que na sua opinião, deveria ter o pessoal da empresa?
APLICAÇÃO
07) Os funcionários sabem quais são as atribuições de seu cargo?
08) A empresa faz análise para saber se o funcionário esta no cargo certo?
Como faz isso?
09)Na sua opinião, a empresa tem as pessoas certas nos lugares certos?
COMPENSAÇÃO E MANUTENÇÃO
10)Como a empresa se situa em termos de competitividade salarial no mercado de trabalho? Está
abaixo, igual, ou acima das outras empresas?
11)A empresa possui um sistema de remuneração estratégica?
12)A empresa oferece algum tipo de beneficio social? Esses benefícios são do conhecimento de
todos os funcionários?
13)A empresa se preocupa com a saúde e segurança do trabalhador? De que forma? Comente.
14)A organização preocupa-se com a qualidade de vida dos colaboradores? De que forma?
Comente.
15) Existe absenteísmo e rotatividade de pessoal na empresa? Como é avaliada está situação?
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
16)A empresa proporciona desenvolvimento pessoal e profissional? De que forma?
17)Como ocorre os treinamentos e o desenvolvimento dos funcionários? Comente.
18) Como é verificada a necessidade de treinamento? Todos participam?
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
19)A empresa realizada a avaliação de desempenho? Quais os critérios considerados?
20) A empresa utiliza banco de dados com informações a respeito da área de recursos humanos?
21)A empresa já realizou ou pretende realizar auditoria sobre as normas e procedimentos de RH?
Comente.
22) Como é feita a escolha de quem deverá ser promovido? Os funcionários têm o conhecimento
da forma como acontece?
APENDICE B, QUESTIONARIO APLICADO OS FUNCIONARIOS DAS
LOJAS DUMÓVEL, PARA IDENTIFICAR O PERFIL E A PERCEPÇÃO
EM RELAÇÃO AOS PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Perfil dos funcionários
01) Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
02) Idade
( )20 a 25anos
( )26 a 30anos
( ) 31 a 35anos
( ) 36 a 40anos ( ) 40anos Ou Mais
03) Estado Civil
( ) Solteiro
( ) Casado
04) Grau De Escolaridade
( ) 1°Grau Incompleto ( ) 1°Grau Completo ( ) 2°Grau Incompleto ( ) 2°Grau Completo
( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo
05) Tempo De Trabalho Na Empresa
( ) 3meses a 6meses ( )7meses a 1ano ( ) 1ano e meio a 2anos
( ) Acima de 3anos
( ) 2anos e meio a 3anos
Questionário Para Identificar A Percepção Dos Funcionários Com Relação Aos Procedimentos
De RH, Da Empresa.
01)Eu conheço a empresa onde trabalho?
( ) Sim ( )Não ( )Talvez ( )Não sei
02)Eu gosto do meu trabalho?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
03)Eu recebo elogios por um trabalho bem feito?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
04)As pessoas da minha área de trabalho ajudam-se mutuamente?
( )Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
05)O meu trabalho é importante para empresa?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
06)A minha empresa tem objetivos definidos?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
07)Os objetivos da empresa são de meu conhecimento?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
08)A área em que trabalho tem metas a atingir?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
09)A remuneração que eu recebo é igual, ou melhor, do que aquelas pagas em outras empresas
para o mesmo trabalho?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
10)A remuneração que eu recebo e coerente com o trabalho que eu desenvolvo?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
11)O meu trabalho permite que eu me desenvolva?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
12)A minha empresa oferece treinamento?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
13)A empresa cumpre o que promete?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
14)A empresa avalia o desempenho dos funcionários?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
15)Os benefícios oferecidos pela empresa são bons?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
16)Eu tenho oportunidade de ser promovido?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
17)A minha empresa tem um bom ambiente físico de trabalho?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
18) Meu chefe trata a todos de forma justa e respeitosa?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
19As praticas e políticas da empresa ajudam-me a equilibrar vida pessoal e profissional?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
20)Considero-me uma pessoa orgulhosa de fazer parte desta organização?
( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca ( )Não tenho opinião
Quero desde já agradecer a sua colaboração, pois sem a qual não seria possível
realizar este estudo.
APENDICE C, QUESTIONARIO APLICADO AOS CLIENTES DAS LOJAS DUMÓVEL
.
Esta pesquisa será realizada com intuito de obter informações a respeito da percepção dos
clientes em relação aos serviços prestados pelas LOJAS DUMOVEL.
Perfil dos clientes
Sexo?
( ) feminino
( )masculino
Idade?
( )entre 20 e 30
( )31 á 40
( )41 á 50
( ) Acima de 50
01)Os funcionários são amistosos e ágeis ao realizarem o atendimento?
( )Nunca ( ) Quase nunca ( )As vezes
( ) Sempre ( ) Quase sempre
02)As pessoas que atendem demonstram conhecimento a respeito dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa?
( )Nunca ( ) Quase nunca ( ) As vezes ( )Sempre ( )Quase sempre
03)Quando busca a solução de um problema os responsáveis lhe atendem prontamente?
( )Nunca ( )Quase nunca ( )As vezes
( )Sempre ( )Quase sempre
04)Quanto ao atendimento por parte do gerente?
( )Satisfeito
( )Muito satisfeito
( )Insatisfeito ( )Muito insatisfeito
05)Quanto as pessoas que entregam a mercadoria o senhor(a) está?
( )Satisfeito ( ) Muito satisfeito
( ) Insatisfeito ( )Muito insatisfeito
06)Quanto as que fazem a montagem dos moveis?
( )Satisfeito
( )Muito satisfeito
( )Insatisfeito
( )Muito insatisfeito
07)No local em que a loja esta situada você tem facilidade de acesso e contato?
( )Nunca ( )Quase nunca ( )As vezes
( )Sempre
( )Quase sempre
08) A empresa consegue atender suas necessidade?
( )Nunca ( )Quase nunca ( )As vezes
( ) Sempre ( )Quase sempre
09)Você confia na empresa e nos serviços que ela lhe oferece?
( )Nunca ( )Quase nunca ( )As vezes
( )Sempre ( )Quase sempre
10)As pessoas que lhe atendem demonstram satisfação em trabalharem nesta empresa?
( )Nunca ( )Quase nunca
( )As vezes
( ) Sempre ( )Quase sempre
DECLARAÇÃO
A empresa LOJAS DUMÓVEL LTDA declara, para devidos fins, que a
estagiária VERANICE SELLI, aluna do Curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do
Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de <99/99/99> a
<99/99/99>, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
________________, _____ de ___________ de 2006.
_____________________________________
Jose Carlos Galvão
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Veranice Selli
Estagiaria
Jose Carlos Galvão
Orientador de Campo
Justina da Costa Rodrigues
Orientador de Estágio
Prof. Nelson Zunino Duarte
Responsável pelo Estágio Supervisionado