lista de ilustrações - coppead

UFRJ - CCJE
COPPEAD
MESTRADO EM
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A RELAÇÃO ENTRE A IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS DE
DISTRIBUIÇÃO E O GAP DE MERCADO
Uma Análise Empírica com base na Pesquisa
Benchmark Serviço Ao Cliente
Aluna: Ticiana Braga De Vincenzi
Orientador: Prof. Frederico Carvalho
Membros da banca:
Prof. Kleber Figueiredo
Prof. Valdecy Leite
Rio de Janeiro - 1999
ii
You can do almost everything “wrong” in business and
still succeed if you serve the customer. You can do just
about everything “right” in business and fail if you do
not take care of their needs, wants, desires, and
emotions.
Falvey, 1985, p.67
iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, que foram os grandes incentivadores e maiores críticos a
este trabalho. Sem eles provavelmente eu não teria conseguido.
Aos professores César Lavalle e Paulo Fernando Fleury, por terem
disponibilizado os dados da pesquisa e à Fernanda, por todas as explicações.
Ao professor Kleber Figueiredo, pelo apoio e pelo aconselhamento,
fundamentais no aprimoramento e na organização deste trabalho.
Ao meu orientador, professor Frederico Carvalho, por todo apoio e
orientação, e agradeço também aos amigos que foram tão pacientes comigo
no período final, principalmente Parê, Lia, Ana, Erika, minha irmã Bel, meu
irmão Leo e o maridão Daniel.
iv
SUMÁRIO
No Brasil, o Coppead – UFRJ, através de seu Centro de Estudos de
Logística (CEL), elaborou uma metodologia de avaliação da qualidade do
serviço de distribuição física de bens de consumo da indústria para o atacado
e o varejo. Com isso, a partir de 1994, estão sendo pesquisados os setores de
papel, produtos de higiene e limpeza, alimentos perecíveis e não perecíveis
das cidades Rio de Janeiro e São Paulo, e posteriormente de Recife, Belo
Horizonte e Curitiba.
O objetivo deste trabalho é analisar parte dos resultados dessa pesquisa.
Com o estudo, será examinada a relação entre o grau de importância atribuído
pelos clientes às diversas dimensões do serviço, e os padrões de referência do
mercado, isto é, a prática de mercado e as melhores práticas do serviço de
distribuição.
O presente trabalho pretende verificar em que medida os padrões de
referência influenciam o grau de importância das dimensões, e se as empresas
fornecedoras de produtos estão atuando de forma consistente e competitiva
em relação às dimensões consideradas mais importantes pelos seus clientes.
Fazendo a relação entre o grau de importância das dimensões (atribuído
pelos clientes) e o gap de mercado entre a melhor prática e a prática de
mercado de cada atributo do serviço ao cliente, este trabalho testa três
situações possíveis: quanto maior a importância da dimensão, maior o
GapMercado; quanto maior a importância da dimensão, menor o GapMercado;
e ausência de relação entre importância e GapMercado.
v
A fim de verificar qual das situações é a verdadeira, foi testado se a
importância das dimensões é função do gap entre a melhor prática e a prática
de mercado das variáveis do serviço ao cliente. Para isso foram utilizados os
dados de 1998, já que a pesquisa de 1999 está em andamento.
Essa análise é útil porque, dependendo dos resultados, pode oferecer
indicadores confiáveis às empresas fornecedoras de produtos, visando o
aprimoramento de suas políticas de negócios e práticas de mercado.
Os resultados das análises provam que existe uma relação direta entre a
importância e o gap de mercado, podendo ser avaliada tanto graficamente
quanto através do cálculo da correlação das variáveis testadas.
O estudo termina com recomendações para a indústria e sugestões para
pesquisas futuras.
vi
ABSTRACT
In Brazil, Coppead - UFRJ, through its Center of Studies in Logistics (CEL),
has elaborated a methodology for evaluation of
distribution of consumption goods
quality of services in the
supplied by large and
medium-sized
industrial establishments to wholesale and retail stores.
Starting from 1994, the important sectors of paper, hygiene/cleaning
products and perishable and non-perishable food articles have been
researched by Coppead - UFRJ in the cities of Rio de Janeiro and São Paulo
and, later on, also in Recife, Belo Horizonte and Curitiba.
The objective of this study is to analyze part of the results of that research,
specifically the relationships between the degree of importance attributed by
customers to the several dimensions of the distribution services and, on the
other hand, the reference patterns of the market, i.e. the general market
practices and the best practices occurring in the distribution services.
The present study intends to verify in what measure the relationship
between the patterns of reference (market gap) influences the degree of
importance of the several dimensions, and whether suppliers of products are
acting in a consistent and competitive way as regards the dimensions
considered most important by their customers.
In establishing these relationships, this study foresees three possible
situations: the larger the dimension importance, the larger the market gap; the
larger the dimension importance, the smaller the market gap; and there is no
correlation between dimension importance and market gap.
In order to verify which of the three situations is the most likely to reflect the
actual state of the market, tests were made to find out if the importance of the
vii
several dimensions is a mathematical function of the gap between the best
practice and the general market practice.
With this aim in view, data from 1998 were utilized, provided that 1999
Coppead - UFRJ Research is, at the present moment, under due processing.
The results of these analyses prove that a direct relationship exists between
importance and market gap, which can be evaluated graphically as well as
through calculation of correlation coefficients of the tested variables.
These analyses offer reliable indicators for enterprises active in the field of
product supplying services, for the sake of improving business policies,
strategies and market practices.
This study finishes with recommendations for the paper, hygiene/cleaning
products and food industry distribution practices, and suggestions for future
researches.
viii
ÍNDICE
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................... ix
LISTA DE ANEXOS .................................................................................... xi
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................... 1
1.1. Importância do Estudo .................................................................... 2
1.2. Objetivos ......................................................................................... 6
1.3. Delimitação do Estudo .................................................................... 6
1.4. Organização do Estudo................................................................... 8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................... 9
2.1. Caracterizando a Distribuição como um Serviço............................. 9
2.2. Os atributos do Serviço de Distribuição ........................................ 16
2.3. Avaliação da Qualidade de um Serviço ........................................ 21
2.4. Avaliando a qualidade do serviço de distribuição.......................... 40
2.5. Outras pesquisas realizadas sobre o assunto............................... 46
2.6. A pesquisa do CEL–Coppead: metodologia ................................. 47
2.7. A pesquisa do CEL-Coppead: apresentação dos resultados / dados
............................................................................................................. 51
3. METODOLOGIA DE TRABALHO ........................................................ 59
3.1. Hipóteses a serem testadas.......................................................... 59
3.2. Como testar as hipóteses.............................................................. 63
3.3. Limitações ..................................................................................... 68
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................ 71
4.1. Todas as categorias ...................................................................... 71
4.2. Papel ............................................................................................. 75
4.3. Higiene e Limpeza......................................................................... 78
4.4. Alimentos Não Perecíveis ............................................................. 81
4.5. Alimentos Perecíveis..................................................................... 84
4.6. Diagnóstico.................................................................................... 88
5. CONCLUSÕES .................................................................................... 94
5.1. O que se pode dizer à luz do que foi analisado ............................ 94
5.2. Sugestões para pesquisas futuras ................................................ 99
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 101
ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Trade-offs de custos entre Marketing e Logística
Figura 2 – Duas dimensões da Qualidade de Serviço
Figura 3 – Modelo de Qualidade de Serviço
Figura 4 – Usando serviço para aumentar a essência do produto
Figura 5 – Os 4 passos do processo de benchmarking
Figura 6 – A matriz de performance de serviço
Tabela 1 – Plano do Servqual
Tabela 2 – Dimensões e variáveis do serviço ao cliente
Tabela 3 – Evolução da Importância do Serviço de Distribuição Física na
Decisão de Compra do Comércio: Higiene e Limpeza
Tabela 4 – Evolução da Importância do Serviço de Distribuição Física na
Decisão de Compra do Comércio: Alimentos Perecíveis
Tabela 5 – Evolução da Importância do Serviço de Distribuição Física na
Decisão de Compra do Comércio: Alimentos não Perecíveis
Tabela 6 – Evolução da Importância do Serviço de Distribuição Física na
Decisão de Compra do Comércio: Papel
Tabela 7 – Nível de expectativa e desempenho do mercado
Tabela 8 – Correlação entre Gap e Importância: Todas as categorias
Tabela 9 – Correlação entre Gap e Importância: Papel
Tabela 10 – Correlação entre Gap e Importância: Higiene e Limpeza
Tabela 11 – Correlação entre Gap e Importância: Alimentos não perecíveis
Tabela 12 – Correlação entre Gap e Importância: Alimentos perecíveis
Gráfico 1 – Todas as categorias: dispersão de dados da tabela 8
Gráfico 2 – Todas as categorias sem os 5 pontos anômalos
x
Gráfico 3 – Papel: dispersão de dados da tabela 9
Gráfico 4 – Papel sem os 5 pontos anômalos
Gráfico 5 – Higiene e Limpeza: dispersão de dados da tabela 10
Gráfico 6 – Higiene e Limpeza sem os 5 pontos anômalos
Gráfico 7 – Alimentos não perecíveis: dispersão de dados da tabela 11
Gráfico 8 – Alimentos não perecíveis sem os 5 pontos anômalos
Gráfico 9 – Alimentos perecíveis: dispersão de dados da tabela 12
Gráfico 10 – Alimentos perecíveis sem os 5 pontos anômalos
Gráfico 11 – Alimentos perecíveis sem os 7 pontos anômalos
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 – Dimensões e Variáveis
Anexo 2 – Tabela de Dados da Pesquisa (sem os pontos anômalos)
Anexo 3 – Questionário da pesquisa Benchmark Serviço ao Cliente
1
1. INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, os desafios
enfrentados pelas organizações são cada vez mais crescentes e complexos.
Assim, é fundamental que as empresas tenham uma forma de avaliar o quanto
estão preparadas para responder a esses desafios.
A preocupação com a satisfação do cliente é um dos pontos fundamentais
para a estratégia do negócio, e manter o cliente satisfeito é pré-condição para
o sucesso a longo prazo de qualquer empresa.
Por isso, diversas organizações se esforçam em ouvir e entender as
necessidades de seus clientes através de pesquisas de satisfação, buscando
diretrizes para melhor servi-los e melhorar o posicionamento de mercado. Em
muitos casos, os resultados e tendências dessas pesquisas fornecem
informações significativas, não somente do ponto de vista dos clientes, mas
também a respeito de seus comportamentos de mercado, ou seja, recompra e
recomendações.
Segundo Oliver (1980), a satisfação do cliente é o julgamento do cliente
após a compra ou a avaliação do cliente a respeito de um produto ou serviço
específico. Manter os clientes satisfeitos envolve não só coordenar e
acompanhar as interações diárias, mas também efetuar uma avaliação global
da performance dos produtos e serviços oferecidos, bem como dos processos
de produção.
A qualidade é julgada pelo cliente: por isso, a qualidade deve levar em
conta as características dos produtos e serviços que adicionam valor para o
cliente, intensificam sua satisfação e determinam sua preferência. O
2
conhecimento das necessidades do cliente é, portanto, o ponto de partida na
busca da excelência do desempenho da organização.
1.1. Importância do Estudo
Até o ano de 1994, com os altos índices de inflação que assolavam o
Brasil, o empresariado nacional e os consumidores tinham uma visão
distorcida do real valor dos produtos e serviços oferecidos pela indústria. A
busca de ganhos financeiros fazia com que houvesse uma maior predisposição
a trocar qualidade de produtos e serviços por descontos nos preços.
A partir da queda da inflação, as relações de mercado entre a indústria de
bens de consumo e o comércio começaram a se alterar. Outros fatores, como
a qualidade do serviço de distribuição física dos produtos, o apoio promocional
no ponto de venda e a própria qualidade do produto começaram a ter mais
importância do ponto de vista comercial.
Antes da queda da inflação, as atividades de distribuição física eram
percebidas como “um mal necessário no processo de negociação e
transferência de posse do produto comercializado” (Fleury e Silva, [s/d], p. 1).
Em condições inflacionárias, o mercado não tinha como valorizar o serviço de
distribuição e utilizá-lo como arma competitiva.
Ainda conforme Fleury e Silva, nos Estados Unidos e na Europa, nas
últimas décadas, com o acirramento do ambiente competitivo, algumas
empresas se destacaram pela alta qualidade de seus serviços de distribuição
física. Autores como Bowersox (1992) e Lambert (1993) colocam que a
melhoria do serviço de distribuição nas empresas tem sido importante fator
para a manutenção da satisfação dos clientes e o aumento da lucratividade
dos negócios.
3
Lambert (1993) afirma que o posicionamento de mercado com base na
capacitação logística ou na redução dos custos de distribuição pode elevar as
margens de lucro das empresas, principalmente daquelas cujo valor agregado
pela logística é importante. Segundo Fleury e Silva, este é o caso dos setores
de papel e alimentos, cujos custos logísticos podem chegar a 40% do valor
1
agregado total .
A excelência no serviço de distribuição pode fornecer um diferencial
competitivo extremamente importante em alguns setores, diferencial de difícil
duplicação, pois exige altos investimentos em capacitação logística, além de
avaliação constante de todo processo de suprimento.
Mas garantir que o produto desejado esteja no local e no momento
adequados às necessidades dos clientes não é tarefa simples. É necessário
buscar alta eficiência logística e, ao mesmo tempo, diminuir cada vez mais os
custos do processo. Para isso, é fundamental que toda a cadeia de
suprimentos seja analisada e repensada, visando a formação de parcerias e a
eliminação de duplicidade de funções entre os elos da cadeia, desde o
fornecedor de matéria-prima até o consumidor final do produto.
É importante lembrar que, a partir do momento em que os serviços
começam a melhorar, as expectativas dos clientes também aumentam,
fazendo com que as exigências mínimas estejam em constante ascensão.
Para garantir clientes satisfeitos, é fundamental que o desempenho do serviço
de distribuição seja constantemente mensurado, possibilitando um melhor
acompanhamento da percepção dos clientes quanto à qualidade do serviço
prestado.
1
Valor agregado corresponde aos custos adicionados à matéria-prima que refletem no valor final (preço) do produto
ou serviço, tais como transferência física, processo de transformação, armazenagem e imagem.
4
No Brasil, o Coppead – UFRJ, através de seu Centro de Estudos de
Logística (CEL), elaborou uma metodologia de avaliação da qualidade do
serviço de distribuição física de bens de consumo da indústria para o atacado
e o varejo. Com isso, a partir de 1994, estão sendo pesquisados os setores de
papel, produtos de higiene e limpeza, alimentos perecíveis e não perecíveis
das cidades Rio de Janeiro e São Paulo, e posteriormente de Recife, Belo
Horizonte e Curitiba.
Em julho de 1994, com a instituição do plano de estabilização econômica,
observou-se um salto no nível da competitividade de diversos setores da
economia brasileira. A partir do término do ambiente hiperinflacionário, o foco
gerencial foi redirecionado para as atividades-fim do negócio. A redução
drástica dos lucros financeiros despertou a alta administração das empresas,
ao longo de toda a cadeia de suprimento, para a busca por rentabilidade nas
suas operações diárias.
Dessa forma, cresceram os níveis de exigência do comércio varejista e
atacadista por melhores serviços de distribuição por parte das empresas
industriais. Como resposta a esse novo ambiente competitivo, verificou-se a
adoção de novas estratégias baseadas nos tempos gastos, com o fim de
reduzir o intervalo entre as transações do mercado e garantir um alto nível de
disponibilidade dos produtos.
Por isso, a atividade de distribuição física ganhou um papel de relevância
estratégica
que
transcende
a
simples
redução
dos
custos,
visando
primordialmente ao estímulo das vendas e, conseqüentemente, à maior
lucratividade dos negócios.
5
Acrescem-se também os largos benefícios advindos com a maior satisfação
dos consumidores, com a melhoria do atendimento aos cidadãos, e com o
desenvolvimento econômico do País.
As pesquisas realizadas pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead UFRJ confirmam a dinâmica dos setores estudados.
competitividade
O aumento de
tem deslocado o poder de barganha para as empresas
comerciais, com base na crescente importância atribuída ao serviço de
distribuição física, no momento da decisão da compra. Portanto, nada mais
oportuno para os empresários do que se manterem bem informados, através
de pesquisas periódicas, sobre o desenvolvimento do mercado com relação às
expectativas e percepções de desempenho do serviço de distribuição, na visão
dos clientes.
É evidente que um mau entendimento do mercado pode resultar em
investimentos equivocados, os quais, por seu turno, se tornam um fator de
limitação da capacidade competitiva das empresas.
Com intuito de avaliar as correlações entre a importância atribuída pelos
clientes aos serviços e os padrões de referência do mercado, o presente
estudo torna-se significativo, uma vez que pretende contribuir para a melhor
compreensão do conceito de qualidade dos serviços de distribuição nos
setores de alimentos, de produtos ligados à higiene e limpeza, bem como de
papel.
Fazendo uso dos dados fornecidos pelo CEL-Coppead,
acreditamos que
esta análise possa contribuir para uma reflexão sobre o excelente trabalho de
pesquisa
realizado
metodológico.
pela
instituição
e
seu
eventual
aperfeiçoamento
Dessa forma, além de fornecer informações úteis para as
6
empresas, poderá
oferecer também
alguns subsídios para a comunidade
acadêmica.
1.2. Objetivos
Com este trabalho pretendemos analisar parte dos resultados da pesquisa
efetuada pelo Centro de Estudos de Logística do Coppead – UFRJ sobre a
avaliação da qualidade do serviço de distribuição física prestado pela indústria
de bens de consumo ao comércio atacadista e varejista. Os objetivos deste
estudo são basicamente dois:
1) Examinar a relação entre os padrões de referência do mercado, isto é, a
prática de mercado e as melhores práticas do serviço de distribuição, e o grau
de importância atribuído pelos clientes às diversas dimensões do serviço.
2) Verificar em que medida os padrões de referência influenciam o grau de
importância das dimensões, e se as empresas fornecedoras de produtos estão
atuando de forma consistente e competitiva em relação às dimensões
consideradas mais importantes pelos seus clientes.
1.3. Delimitação do Estudo
Este estudo utiliza os dados de 1998 da pesquisa Benchmark Serviço ao
Cliente do Centro de Estudos de Logística do Coppead - UFRJ. Os setores
pesquisados são os de papel, produtos de higiene e limpeza, alimentos
perecíveis e não perecíveis. A pesquisa foi feita com empresas atacadistas e
varejistas localizadas nas cidades Rio de Janeiro, São Paulo, Recife, Belo
Horizonte e Curitiba.
Embora a pesquisa ocorra desde 1994, optamos por utilizar somente os
dados do último ano, já que algumas modificações no questionário ocorreram
ao longo dos anos, e novos mercados foram incluídos. E os dados de 1999
7
ainda estavam em fase de compilação, por isso não foram utilizados no
estudo.
A pesquisa avalia 31 atributos do serviço de distribuição – chamados na
pesquisa de variáveis do serviço –, agrupados em 9 dimensões. Em 22 desses
atributos (sendo que 2 são avaliados através de 9 subitens) é pedida aos
clientes a opinião a respeito da expectativa mínima, da prática de mercado e
da melhor prática de cada atributo. Os 9 outros atributos são avaliados
conforme as práticas operacionais dos clientes. Na pesquisa, os clientes
também avaliam a importância de cada dimensão do serviço ao cliente.
Optamos por trabalhar somente com a melhor prática e a prática de
mercado de cada uma das 29 variáveis (20 atributos + 9 subitens) do serviço
ao cliente medidas desta forma, e com a importância de suas respectivas
dimensões. Neste trabalho, analisamos a correlação entre a diferença da
prática de mercado e as melhores práticas, e o grau de importância das
diversas dimensões do serviço. Outras correlações podem ser feitas com a
extensa base de dados da pesquisa.
Não utilizamos a expectativa mínima dos clientes neste estudo, já que a
mesma pode estar acima da prática de mercado e da melhor prática. Neste
caso, a relação que podemos ter como certa é que a melhor prática será
sempre melhor ou igual à prática de mercado, possibilitando o cálculo da
diferença, ou gap, a ser melhor explicitada no capítulo 3. Por isso, somente
será analisado o gap entre a prática de mercado e a melhor prática.
Como este trabalho está focado na relação entre a importância e o gap
entre prática de mercado e melhor prática, não utilizamos também os dados
dos
9
atributos
respondentes.
medidos
em
relação
às
práticas
operacionais
dos
8
1.4. Organização do Estudo
Neste primeiro capítulo, buscamos dar uma introdução ao trabalho,
salientando sua importância, os objetivos propostos e a delimitação do estudo.
O capítulo seguinte, revisão bibliográfica, busca caracterizar distribuição
como um serviço e fazer um painel teórico dos atributos do serviço de
distribuição. Também relata os principais métodos de avaliação da qualidade
de serviços em geral, e mais especificamente do serviço de distribuição. Por
fim, o capítulo descreve a metodologia e os dados da pesquisa do CELCoppead.
O capítulo 3 desenvolve a metodologia de trabalho, as limitações do
método e as hipóteses a serem testadas.
O capítulo 4 demonstra a análise dos resultados.
E, finalmente, no capítulo 5, são apresentadas as conclusões do trabalho e
algumas sugestões para pesquisas futuras.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Com este capítulo, pretendemos apresentar a distribuição como um serviço
e seus principais atributos, descrever algumas formas de se avaliar a qualidade
de serviço – e do serviço de distribuição - e expor a pesquisa do CEL–
Coppead, de modo a facilitar o entendimento dos conceitos e das hipóteses a
serem testadas neste trabalho.
Este capitulo apresentará primeiramente um painel teórico, cujos objetivos
são caracterizar distribuição como um serviço, através dos principais conceitos
disponíveis na literatura, e caracterizar especificamente os atributos do serviço
de distribuição, foco da pesquisa “Benchmark – Serviço ao Cliente” do CEL–
Coppead.
Em seguida, são descritos os principais modelos de avaliação da qualidade
de serviços, e mais especificamente como avaliar o serviço de distribuição, e
outras pesquisas realizadas sobre o assunto.
Por fim, o capítulo descreve a pesquisa do CEL–Coppead e sua
metodologia, e faz uma apresentação dos principais dados e resultados
obtidos.
2.1. Caracterizando a Distribuição como um Serviço
A partir do final da década de 80 e por toda a de 90, pudemos visualizar
grandes transformações em relação a serviços e produtos.
Os consumidores estavam cada vez mais exigentes, mais informados e
mais sofisticados; pareciam saber exatamente o que era importante,
selecionando serviços de melhor qualidade.
Os executivos, igualmente,
10
passaram a reconhecer que oferecer serviços de excelência era um poderoso
instrumento na competitividade e um forte indicativo para diferenciar uma
companhia de suas concorrentes.
Grönroos (1995) define serviço como uma atividade de natureza mais ou
menos intangível, que é fornecida como solução ao problema do cliente, e que
normalmente (mais não necessariamente) acontece durante as interações
entre clientes e funcionários - ou recursos físicos - da empresa prestadora de
serviços.
É neste contexto que encaixamos o serviço de distribuição física de
produtos.
LaLonde, Cooper e Nordewier (1988) definem distribuição como um serviço
que provê benefícios significativos ao agregar valor à cadeia de suprimentos
de forma efetiva em relação a custos.
Segundo pesquisas feitas por esses autores, o serviço de distribuição vem
se tornando cada vez mais uma maneira de diferenciar estrategicamente os
produtos de diversas empresas. E as evidências dessas pesquisas sugerem
que o elemento ponto (distribuição) do marketing mix será cada vez mais
importante no futuro, comparado com os outros 3 elementos (preço, produto e
promoção).
Já que os recursos disponíveis são limitados, a forma pela qual a
administração destina esses recursos aos componentes do marketing mix –
produto, preço, promoção e canal de distribuição (ou ponto) – será um
componente essencial na determinação da lucratividade da empresa e de sua
fatia de mercado. (LAMBERT, 1982)
Lambert e Stock (1993, p. 41-45) explicam estes componentes e suas
influências:
11
•
“O produto é conjunto de componentes que o consumidor
compra. Uma firma pode alocar recursos para desenvolver
produtos novos para o mercado consumidor ou para melhorar
a qualidade dos produtos existentes. A qualidade de um
produto influencia a demanda e o preço que se pode cobrar.
Reduzir a qualidade diminui os custos e aumenta os ganhos a
curto prazo mas pode erodir a rentabilidade a longo termo. E
no mercado global, todos os grandes competidores são
compelidos a terem produtos de alta qualidade.”
•
“O preço é a quantidade de dinheiro que o fabricante
recebe por seu produto. O administrador pode determinar
como mudanças de preço afetarão o comportamento dos
intermediários e dos consumidores finais. Estas mudanças
não se restringem apenas a uma nova lista de preços dos
produtos,
mas
também
às
reduções
de
prazo
para
pagamento de faturas, dar descontos para pagamentos
antecipados, ou estabelecer novas regras de financiamento.
Todos estes procedimentos podem afetar a demanda.”
•
“O termo promoção, aqui, refere-se tanto à propaganda
como ao pessoal de vendas. A intensificação da propaganda
pode aumentar as vendas mas, a partir de um ponto, este
aumento não justifica os gastos. Já o número de pessoal de
vendas depende do canal de distribuição. Em muitas
indústrias o pessoal de vendas pode ser treinado para atuar
mais
efetivamente,
agregando
excelência da logística.”
valor
ao
produto
pela
12
•
“Canal de distribuição pode ser definido (como) o controle
de unidades organizadas, tanto internas da indústria como
externas a ela, as quais executam funções envolvidas com o
marketing de produto.” (LAMBERT, 1978, p. 1-2)
A figura 1 (LAMBERT, STOCK, 1993, p. 41) sumariza os trade-offs de
custos que a administração deve fazer. O objetivo é alocar recursos nos 4
componentes do marketing mix (produto, preço, promoção e ponto) de forma a
gerar maiores lucros a longo prazo.
Preço
Promoção
LOGÍSTICA
Ponto / Praça
(níveis de serviço
ao cliente)
Custos de
transporte
Custos de estoque
em processo
Custos de
armazenagem
Custos de
tamanho do lote
Custos de informação
e de processamento
de pedidos
Fig. 1. Trade-offs de custos entre Marketing e Logística
Vemos, pois, que “as funções do marketing são permeáveis; incluem
comprar, vender, transportar, estocar, classificar, financiar, correr os riscos de
MARKETING
Produto
13
mercado e fornecer informações de marketing.”
(CLARK, 1922, p. 11.;
BARTELS, 1970, p. 166-175)
E também que “qualquer unidade organizacional, instituição ou agência
que execute uma ou mais funções de marketing é membro do canal de
distribuição”. (LAMBERT, 1993, p.72)
Assim, o canal de distribuição pode ser considerado como um dado do
sistema
logístico,
e
a
satisfação
do
cliente,
o
resultado
da
boa
operacionalidade de todos os componentes de marketing mix. O serviço ao
consumidor é, portanto, a interface da logística com o marketing.
“A
disponibilidade do produto e a regularidade do prazo de entrega podem ser um
diferencial do produto e influenciar o preço de mercado quando o consumidor
está disposto a pagar mais por melhores serviços.” (LAMBERT, STOCK, 1993,
p.44-45)
Para conquistar e manter o cliente, satisfazendo-o plenamente, é
necessária uma compreensão sobre o que ele valoriza.
Isso requer uma
atenção especial sobre os processos pelos quais esse valor está sendo
constantemente fornecido.
Christopher (1999) indica que há uma equação
entre o valor que os clientes percebem que estão obtendo e o preço que estão
dispostos a pagar. O desafio é exatamente identificar maneiras de aumentar o
valor para o cliente, adotando estratégias inovadoras de marketing, sem se
prender ao enfoque tradicional de salientar apenas marcas e imagens.
Uma firma pode ampliar sua fatia de mercado e seus ganhos alocando
mais recursos no serviço ao consumidor/logística do que seus adversários. Se
ajustar sistematicamente o pacote de serviços ao cliente, ela pode melhorar o
serviço e reduzir os custos totais com a logística. Ao sopesar estas opções, o
principal objetivo do administrador deve ser o de maximizar os lucros da firma
14
a longo prazo. Aplicar mais recursos nos diversos componentes do marketing
mix exige um incremento de vendas apenas para cobrir os custos adicionais.
Transferir dólares do marketing mix para o serviço ao consumidor, de áreas
onde os recursos não agregam valor às vendas, pode resultar em economia e
aperfeiçoamento do serviço ao consumidor. Uma das vantagens deste método
é que a melhoria do serviço ao consumidor não é tão fácil de ser copiada pelos
concorrentes como são as mudanças nos produtos, no preço e na promoção.
(LAMBERT, STOCK, 1993, p. 44-45)
“A estrutura do canal de distribuição afeta
•
o controle da execução das funções
•
a rapidez de entrega e comunicação
•
o custo das operações” (STERN, 1965)
“Um implemento de sucesso no conceito de marketing prevê
a necessidade de se conquistar e manter consumidores e,
ao mesmo tempo, obter lucros a longo prazo e investir em
novos objetivos. Criar demanda – a aquisição de clientes é,
muitas vezes, vista apenas em termos da promoção (venda,
propaganda, produto e preço) mas o serviço ao cliente pode
ter um impacto significativo na demanda.”
(STERLING,
LAMBERT, 1987) (grifos do autor)
“Além disto, o serviço ao consumidor determina se o cliente permanecerá
cliente.” (LAMBERT, STOCK, 1993, p. 112)
Em 1989, Christopher (1989) afirmava que, com a intensificação da
concorrência pela conquista de mercado dentro de um contexto de
globalização, a logística, até então desconhecida como elemento de impacto
15
na organização, passou a ser um tópico de preocupação para os
administradores.
Grönroos (1995,
p. 345) afirma que “o know-how de serviços é uma
questão estratégica, assim como operacional.” (grifos dos autor)
Porter (1985) fez uma análise bastante clara da situação:
“A preocupação das grandes companhias em relação à
configuração e à administração dos canais de distribuição
atingiu um alto nível de intensidade. As razões para isto não
surpreendem. Primeiro, como o crescimento econômico
decresceu, fez-se necessário buscar novos mercados. A
conquista de novos segmentos de mercado sempre exigiu
novas técnicas de abordagem. Segundo, como a corrida para
expansão global continua, tornou-se essencial para se ter
sucesso compreender os padrões de distribuição mundial. (...)
Terceiro, como a competição mundial se intensificou,
aumentou a preocupação em quase todas as indústrias em
oferecer maiores vantagens aos consumidores (na forma de
melhores serviços e até mesmo menores preços). Como
resultado, maiores esforços foram envidados para reduzir
custos em toda a cadeia (do produtor ao consumidor).”
Um produto manufaturado tem um valor maior que suas peças separadas
principalmente porque ele está pronto para o consumo. Isto porém não basta
para fazê-lo vendável. Para o consumidor é necessário, ainda, que ele esteja
disponível para a compra, no lugar certo, no tempo certo. É a logística que
possibilita este produto estar no lugar e no tempo certo, enquanto é o
marketing que determina sua aquisição. (LAMBERT, STOCK, 1993, p. 8-9)
16
2.2. Os atributos do Serviço de Distribuição
Podemos indicar os elementos fundamentais no que diz respeito a serviço a
clientes, que, embora possam diferir para cada cliente, segmento de mercado
ou canal de distribuição, compõem o conceito de “pedido perfeito”
(CHRISTOPHER, 1999, p. 61). O “pedido perfeito” é alcançado quando todos
os objetivos importantes do serviço são atendidos, satisfazendo plenamente o
cliente.
Christopher (1999) sugere que esses elementos fundamentais,
constitutivos do “pedido perfeito”, são:
•
entrega pontual;
•
entrega completa;
•
entrega sem erros.
Esses três elementos são a essência da satisfação de clientes, que é a
principal missão da logística. O conceito de “pedido perfeito” encaixa-se nas
conclusões de Bowersox e Cooper (1992, p. 204-209), que afirmam que os
aspectos da operação logística que criam performance superior de serviço ao
cliente podem ser avaliados, tradicionalmente, de três formas:
a) disponibilidade de estoques;
b) capacidade de serviços;
c) qualidade de serviços.
Cada
uma
dessas
formas
faz
com
que
seja
possível
medir
quantitativamente a performance operacional logística de uma empresa:
a) Disponibilidade de Estoques: forma mais comum de medir o serviço ao
cliente, indica o quanto o inventário / estoque de uma empresa é capaz de
satisfazer às demandas dos clientes. A disponibilidade pode ser medida de
três formas:
17
1. In-stock e/ou out-of-stock percentage: em um certo momento de
tempo, o percentual de estoque representa quantos produtos ou stockkeeping-units (SKUs), planejados para estarem estocados, estão realmente
disponíveis para os clientes. Desta forma, se uma empresa planeja ter 100
itens em seu depósito, mas em um determinado dia só tem 93 disponíveis, o
seu percentual de in-stock é de 93%, e de out-of-stock é de 7%.
2. Order-fill rate: mede a relação entre os SKUs despachados e todos os
SKUs demandados pelo cliente. Por exemplo: se um cliente faz um pedido de
100 produtos e a empresa só despacha 97, o order-fill rate será de 97%.
3. Percentual de pedidos completos (orders shipped complete): mede a
freqüência com que uma empresa fornece 100% de todos os itens pedidos
pelo cliente. Esse percentual é uma medida de zero-defeitos, e é muito difícil
de se alcançar nas operações diárias. Um alto percentual de pedidos
completos mostra que a empresa está conseguindo fornecer a diversidade e
quantidade de SKUs que os clientes desejam.
b) Capacidade de Serviços: esta forma de medir envolve a velocidade, a
consistência e a flexibilidade das operações de entrega de produtos. O foco da
capacidade de serviços é o planejamento do ciclo de pedido. As atividades que
constituem um típico ciclo de pedido são: transmissão do pedido do cliente,
aprovação de crédito e processamento, disponibilização de estoque,
transporte, faturamento e entrega.
1. Velocidade do serviço é o tempo total que um cliente espera entre o
pedido e a entrega. Normalmente, as cinco atividades do ciclo de pedido
requerem tempo de performance. Naturalmente a maioria dos clientes quer
entregas o mais rápido possível.
18
2. Consistência do ciclo do pedido é uma medida de capacidade de
serviço ao cliente baseada na performance média de tempo do fornecedor. A
consistência, medida através de um grande número de ciclos de pedido,
compara a performance atual com a performance planejada. Devido ao fato de
que clientes planejam suas operações de reabastecimento baseados na
performance esperada dos fornecedores, é sabido que a consistência do
serviço é consideravelmente mais importante do que a velocidade do serviço.
3. Flexibilidade envolve a habilidade de um fornecedor de atender a
pedidos especiais dos clientes. Dependendo do pedido do cliente, um
fornecedor pode decidir utilizar um método diferente do usual para prover o
serviço requerido. Para conseguir um melhor desempenho de operações
logísticas, alguns fornecedores disponibilizam sistemas flexíveis para atender
aos seus clientes.
c) Qualidade de Serviços:
refere-se à habilidade da empresa em
desempenhar sem erros todas as atividades relativas ao pedido do cliente.
Qualidade do serviço significa que o pedido será entregue conforme
demandado, sem produtos danificados, que o faturamento será feito
corretamente e que problemas inesperados serão resolvidos rapidamente.
Empresas que excedem em qualidade de serviços têm no mínimo três
características básicas:
1. Implementação de mecanismos que facilitam o acesso do cliente a
informações precisas a respeito do pedido em aberto. Essas informações
podem ser obtidas por telefone através de uma área de atendimento a clientes
com acesso a um sistema que contenha dados atualizados sobre os pedidos.
2. Desenvolvimento de mecanismos para resolver pedidos especiais de
clientes sem excessivos atrasos para aprovação da operação ou outras
19
burocracias. O poder dos funcionários do front-line para tomar decisões facilita
a performance de alta qualidade.
3. Capacidade de efetuar recuperações brilhantes na ocorrência de
colapsos no serviço ou outras situações inesperadas.
Uma recuperação
brilhante acontece quanto o fornecedor faz todos os esforços possíveis para
contornar a situação e atender às necessidades do cliente. Isso envolve uma
cultura organizacional que reconhece que colapsos no serviço podem
acontecer e uma resolução rápida pode, no final, solidificar a lealdade dos
clientes.
Segundo Christopher (1999), nos dias atuais, em quase todos os mercados,
os clientes demandam níveis de desempenho cada vez mais elevados de
seus fornecedores. Isto é especialmente verdadeiro no que tange ao tempo de
entrega. Se em muitas empresas houve um esforço no que se refere à redução
dos estoques, os consumidores, por sua vez, passaram a exigir mais qualidade
de serviço, com menos tolerância para a espera. Nota-se que há um número
cada vez maior de clientes “sensíveis ao tempo, em vez de sensíveis ao preço”
(CHRISTOPHER, 1999, p. 31).
O autor define o “tempo de serviço” como o período decorrido entre o dia
em que o cliente fez o seu pedido e a entrega final ou instalação do produto.
Num mundo “sensível ao tempo”, atendimentos rápidos podem proporcionar
uma significativa vantagem competitiva, obviamente se for mantida a qualidade
do produto ou serviço e a sua confiabilidade.
Quando as empresas estão
tratando de gerenciar com base no just-in-time, minimizando seus estoques, é
essencial que os fornecedores possam garantir prazos de entrega em períodos
de tempo bastante curtos, como, por exemplo, uma hora. Isso vai exigir um
bom programa de compressão de tempo.
20
Sobre esse assunto, Christopher (1999) enfatiza que os mais importantes
avanços dos últimos anos no que tange à forma pela qual as organizações
gerenciam suas operações e formulam estratégias competitivas tem sido o
“enfoque no tempo” (CHRISTOPHER, 1999, p. 131). Embora existam muitas
maneiras pelas quais as empresas competem para obter vantagens sobre os
concorrentes,
a
capacidade
de
mover-se
com
rapidez
-
quer
no
desenvolvimento de um produto ou serviço, ou no reabastecimento do estoque
dos clientes – torna-se, cada vez mais, um pré-requisito para o sucesso no
mercado.
Christopher (1999) explica que, para o cliente, o valor é criado quando suas
percepções dos benefícios recebidos em uma transação ultrapassam os
custos totais de propriedade do produto ou serviço. Ele expressa a idéia na
seguinte relação (CHRISTOPHER, 1999 p. 72):
Valor para o cliente =
Percepções dos benefícios
Custo total de propriedade
do produto ou serviço
O autor salienta que usou o termo “custo total de propriedade” no lugar de
“preço”, para destacar o fato de que na maioria das transações existem outros
custos envolvidos além do preço, como, por exemplo: custos operacionais com
armazenagem, manutenção, treinamento, suporte técnico, baixa de estoque,
etc. Para ele, a logística é o único fator com capacidade de causar impacto
tanto no numerador quanto no denominador dessa relação: pode agregar valor
nos benefícios percebidos através de, por exemplo, entrega pontual, resposta
flexível e tempo de avanço mais curto; e pode minimizar o custo de
propriedade através da diminuição dos estoques, do custo de pedido e do
custo da falta de estoque.
21
Em suma, podemos dizer que as empresas devem buscar um equilíbrio
entre agregar valor para o cliente e os custos adicionais que isso importa.
Sendo assim, conclui-se que, para muitas firmas, o serviço ao consumidor
pode ser o melhor método para ganhar uma vantagem na competição.
Neste contexto, indicadores de serviço como entrega em data prometida,
acuidade em executar procedimentos, informações sobre atraso nos
transportes, consistência no ciclo de pedido, informação sobre dados de
transporte, guia completo de horário, produto de qualidade a preços relativos,
preços competitivos e atendimento
pontual da equipe de vendas foram
identificados como os atributos mais importantes de distribuição por várias
indústrias.
2.3. Avaliação da Qualidade de um Serviço
Embora a abordagem da qualidade dos serviços já tivesse aparecido na
Escandinávia há alguns anos, só foi introduzida no idioma inglês em 1982
(GRÖNROOS, 1983a, 1983b e 1984), juntamente com o conceito de qualidade
percebida dos serviços.
Pesquisadores e administradores de empresas de serviços são acordes em
que a qualidade é a medida “... que resulta da comparação entre a expectativa
e a percepção de resultados”. (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985, p.
25).
Lewis e Booms (1983) estabelecem que prestar serviços de qualidade
significa corresponder às expectativas do consumidor numa base consistente.
Também Buzzell e Gale (1987) constatam que “... a qualidade é qualquer
coisa que os clientes afirmam ser, e a qualidade de ... serviço, em particular, é
qualquer coisa que o cliente perceba como tal.”
22
Esta afirmativa está em total conformidade com a maioria das abordagens
dos modelos de marketing de serviços que foram desenvolvidos. Assim,
pesquisas sobre as reações dos consumidores em face dos efeitos de suas
expectativas diante dos serviços prestados – qualidade percebida – parecem
fundamentá-la ainda a mais. Podem-se citar, entre outros, Lehtinen e Lehtinen
(1982), Parasuraman; Zeithaml e Berry (1985), Berry; Zeithaml e Parasuraman
(1985), Lehtinen (1986), Crosby e Giacobbe (1986), Lindquist (1987, 1988),
Lewis e Klein (1987), Gummesson e Grönroos (1987, 1988), Zeithaml (1987),
Zeithaml; Berry e Parasuraman (1988); Crosby, Evans, Cowles (1988) e
Grönroos (1983a).
Para que seja possível avaliar a qualidade de serviços, foi necessário
estabelecer a possibilidade de se prever como o cliente percebe o serviço
recebido.
Uma vez isto tendo sido alcançado,
poder-se-ia afirmar que
“quando um provedor de serviços sabe como (o serviço) será avaliado pelo
consumidor, nós podemos sugerir como influenciar estas avaliações em uma
direção desejada”. (GRÖNROOS, 1995, p.45)
Seja como for, o que está definitivamente estabelecido é que “o que conta é
a qualidade na forma que é percebida pelos clientes”. (GRÖNROOS, 1995, p.
48) (grifos do autor)
Assim sendo, infere-se que a qualidade percebida do serviço é função
direta do que percebe o cliente. Decorre daí a complexidade de identificá-la,
defini-la, mensurá-la e melhorá-la e, conseqüentemente, de criar modelos para
o seu marketing. Isto porque a percepção varia de acordo com cada cliente,
com seu maior ou menor cabedal de informações sobre o serviço requerido e
até com o que ele quer ou espera dele.
23
Basicamente, a qualidade de um serviço percebida pelo cliente tem duas
dimensões – a dimensão ou resultado técnico e a dimensão funcional ou
relacionada a processo (GRÖNROOS, 1984 e
1995 p. 48-9; LEHTINEN,
1986), isto é, o quê o cliente recebe, e o como ele recebe, respectivamente.
O quê ele recebe é, no mais das vezes, encarado como a qualidade
mesma do serviço; mas isto é apenas uma das dimensões da qualidade, ou
seja, é o que se chama de qualidade técnica do resultado do processo de
produção do serviço.
É o serviço palpável que fica com o cliente e que, de certa forma, pode ser
aquilatado um tanto ou quanto objetivamente, considerando-se que
se
fundamenta em técnicas de soluções por ele conhecidas.
Mas o cliente será também influenciado, em sua percepção qualitativa do
serviço, pelas interações que se estabelecem nas múltiplas discussões entre
ele e o prestador de serviços.
Esta é a dimensão funcional do serviço; o como são transferidos para ele a
qualidade técnica, as conseqüências e os resultados finais do processo, isto é,
dos serviços.
Esta dimensão é conhecida como o momento da verdade, conceito
introduzido na literatura especializada de gerência de serviços por Normann
(1984).
Deve-se notar que o momento da verdade é um conceito fundamental para
o prestador de serviço influir decisivamente na percepção do cliente. Quando
os momentos da verdade são bem administrados pelo fornecedor, eles podem
agregar valor à qualidade de serviço prestado. O contrário, obviamente,
acontece quando estes momentos são mal administrados. Albrecht e Zemke
(1985b), citados por Grönroos, traduzem esta afirmação de maneira bastante
24
significativa  “Quando os momentos da verdade não são gerenciados, a
qualidade de serviço regride à mediocridade”.
Resta lembrar que a percepção da dimensão funcional da qualidade é bem
menos objetiva que a da dimensão técnica.
A imagem corporativa e/ou local também pode modificar esta visão. Os
clientes estão aptos para identificar a empresa, seus recursos e suas formas
de produzir. Esta imagem é da maior importância pois pode influir fortemente
na percepção da qualidade de maneiras variadas, agindo como um filtro.
O conjunto de todas estas dimensões é o que se pode considerar como a
qualidade total dos serviços.
Para visualizar claramente estas influências das dimensões na qualidade
total de serviço, tomamos emprestado de Grönroos (1995, p. 50) a figura 2.
Qualidade Total
Imagem
(empresarial/local)
Qualidade Técnica
Produzida
O quê
Qualidade Funcional do
Processo
Como
Fig. 2. Duas dimensões da Qualidade de Serviço
Desde a década
de 80,
vários estudos têm sido relatados sobre os
diversos fatores que influenciam a qualidade total percebida.
Da pesquisa de Albrecht e Zemke (1985a), citados por Grönroos, emergem
quatro fatores :
25
“Cuidado/atenção, ou seja, o cliente
intui que a empresa,
como um todo, está determinada a solucionar seus
problemas.
Espontaneidade, que quer dizer que os funcionários estão
empenhados em atender aos clientes e a cuidar de seus
problemas.
Solução de problemas, significando que os funcionários que
atendem ao público são altamente competentes de acordo
com os padrões estabelecidos. E mais, os funcionários de
suporte operacional e de sistemas operacionais também
receberam treinamento e especialização para prestar bons
serviços.
Recuperação, isto é, quando algo não dá certo ou quando
acontece o inesperado, existe sempre uma pessoa capaz de
lidar com esses acontecimentos”.
A solução de problemas é um fator técnico; todos os demais são
relacionados com o processo.
Grönroos (1995, p. 58) conclui “que a percepção de preço e percepção das
campanhas publicitárias não parecem ser um determinante direto da
percepção da qualidade”. Reportando-se a uma pesquisa de Lindquist (1988),
sugere que, sendo elas,
“principalmente, indiretas por natureza, parece haver um
efeito de imagem que exerce um impacto sobre a percepção
da qualidade e este efeito é uma função das campanhas
publicitárias e de outras de comunicação com o mercado, do
26
nível de preço e das ofertas de preço e de uma gama de
outros fatores também.”
Desta forma, podemos concluir que a busca do cliente por uma
determinada empresa prestadora de serviços depende muito do marketing de
relações públicas e de esforços de publicidade da prestadora de serviços, além
da comunicação boca-a-boca.
Cada cliente estabelece com o fornecedor um relacionamento que a
empresa tem de desenvolver para conseguir um marketing eficiente.
Inicialmente o comprador busca a empresa tendo em vista a solução de
seu problema.
Nesta fase, o objetivo do marketing é assegurar, de forma
convincente, que está apta a fornecer-lhe a melhor solução para seu problema.
Se este momento da verdade for bem administrado, o cliente passa a ser
um possível comprador de serviço desse fornecedor.
É, então, o momento de projetar a execução do serviço dentro dos objetivos
do cliente e prever o orçamento correspondente. Este estágio será concluído
com tanto maior êxito quanto maior for a competência de argumentação do
pessoal de vendas.
Se esse processo terminar bem, o cliente em potencial passa a sê-lo de
fato. A partir de então, não só a realização do serviço deve ser
minuciosamente
administrada
como,
também,
deve-se
gerenciar,
cuidadosamente, o bom relacionamento fornecedor/comprador.
Todos os momentos da verdade devem ser administrados tendo em vista
tanto os bons resultados para a prestação do serviço atualmente em curso,
quanto a possibilidade de futuros contratos. Para isso, é fundamental o foco na
satisfação do cliente.
27
Originalmente, satisfação era definida simplesmente como uma atitude.
Pensava-se que uma medição da satisfação geral seria suficiente. No entanto,
hoje em dia, a forma na qual consumidores formam a idéia de satisfação é
melhor explicada pelo processo de “expectativa/não-confirmação”: se as
expectativas de um cliente em relação à performance de um fornecedor são
preenchidas ou superadas, o cliente fica satisfeito; mas se a performance fica
abaixo das expectativas, acarreta insatisfação. Desta forma: (BOWERSOX,
COOPER, 1992, p. 356)
•
Se a performance percebida for igual ou maior que a expectativa, o
cliente ficará satisfeito.
•
Se a performance percebida for menor que a expectativa, o cliente ficará
insatisfeito.
Entender a exata natureza das expectativas dos clientes é um passo
fundamental para o atingimento da satisfação. Existem três tipos de
expectativas que um cliente pode ter a respeito da performance de um
fornecedor:
O primeiro tipo de expectativa está relacionado ao que o cliente acredita
que ocorrerá. Normalmente esta expectativa se baseia na performance
passada do fornecedor ou em promessas de performance feitas pelo
fornecedor.
O segundo tipo de expectativa está relacionado àquilo que o cliente
acredita que o fornecedor está apto a fornecer, mesmo sem informações sobre
a performance real do mesmo.
O terceiro tipo está relacionado a um padrão mínimo de performance que
deverá ser atingido pelo fornecedor.
28
Em pesquisa realizada em 1985 (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY,
1985, p. 13-25), ficou patente a existência de um conjunto de discrepâncias ou
defasagens (gaps) entre as percepções da qualidade dos serviços e as tarefas
realizadas para a prestação desses serviços.
Tornou-se evidente que a qualidade de serviço está relacionada com a
competência de se minimizar estes gaps entre as percepções dos clientes e
de seus fornecedores.
Foram identificados quatro gaps relacionados às percepções do fornecedor
do serviço e um gap relacionado às percepções do cliente. Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1985) propõe que este quinto gap, relativo ao cliente, é
função dos quatro outros gaps, isto é, quanto maiores os gaps relativos ao
fornecedor, maior o quinto gap. Os cinco gaps são:
Gap 1 – ocorre entre o que o comprador realmente espera do serviço e o
que o vendedor pensa que o comprador deseja. Identificar erroneamente as
prioridades do cliente é uma razão provável para sua insatisfação com o
serviço. Acontece sempre que houver:
•
Interpretação imprecisa da pesquisa de mercado e da análise da
demanda
•
Inexistência de uma análise de demanda
•
Informações sofríveis ou inexistentes, partindo da interface da empresa
com o cliente, para níveis superiores.
•
Níveis organizacionais em demasia quando estancam ou alteram os
pedaços de informação que podem influir, partindo dos envolvidos nos
contatos com os clientes para níveis superiores.
29
Gap 2 – sucede entre a percepção do prestador de serviços sobre as
expectativas dos clientes e a tradução em especificações do serviço. Esta
defasagem resulta de:
•
Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos
•
Mau gerenciamento do planejamento
•
Falta de estabelecimento de metas claras na organização
•
Suporte deficiente no planejamento da qualidade dos serviços por parte
da
gerência.
Gap 3 – dá-se quando o serviço prestado não preenche as especificações
de qualidade. Esta discrepância está ligada à variabilidade no desempenho de
empregados e ocorre quando:
•
As especificações são muito complicadas ou muito rígidas
•
Os empregados não concordam com as especificações pois, por
exemplo,
a
boa
qualidade
dos
serviços
parece
exigir
outros
procedimentos
•
As especificações diferem da cultura corporativa
•
Há mau gerenciamento das operações de serviços
•
Falta ou há insuficiência de endomarketing
•
A tecnologia e os sistemas dificultam o desempenho dentro das
especificações.
Gap 4 – resulta da diferença entre o serviço prestado e a comunicação
externa feita pelo provedor de serviço ao cliente. Está relacionado à tendência
de promessas exageradas feitas ao cliente, através de propaganda, e que não
podem ser cumpridas. Ocorre quando:
•
O planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com
as operações dos serviços
30
•
A coordenação entre o marketing tradicional e as operações é
inexistente ou deficiente
•
A organização deixa de operar de acordo com as especificações,
enquanto que as campanhas de comunicação com o mercado seguem as
especificações
•
Há uma propensão inerente a exagerar e, portanto, prometer
demasiado.
Deve-se notar que a propaganda pode influenciar não só as expectativas
dos consumidores em relação a um serviço, como também sua percepção
deste serviço.
Os autores defendem que estes quatro gaps afetarão a qualidade de
serviço do ponto de vista do consumidor. Isso terá impacto direto no gap 5:
Gap 5 – aparece quando o serviço recebido não condiz com as
expectativas do cliente. Acontece porque:
•
Há problemas com a qualidade e ela é confirmada negativamente (má
qualidade)
•
Má comunicação boca-a-boca (tradução incorreta das expectativas do
cliente)
•
Há um impacto negativo na imagem corporativa local
•
Há história de negócios perdidos. (GRÖNROOS, 1995, p. 79-85)
Este gap traz conseqüências diretas e indiretas com efeitos danosos aos
demais gaps.
A figura 3 esquematiza o modelo de qualidade de serviço e o
relacionamento entre os gaps.
31
Modelo de qualidade de serviço
comunicação
boca-a-boca
necessidades
pessoais
experiência
anterior
CLIENTE
serviço esperado
gap 5
serviço percebido
gap 1
gap 4
prestação de serviço
comunicações
externas
gap 3
tradução das percepções
em especificações
gap 2
percepções sobre
expectativas dos clientes
EMPRESA
Fig. 3. Modelo de Qualidade de Serviço
Esta pesquisa mostrou ainda que, independente do tipo de serviço, a
avaliação de sua qualidade pelo cliente apoia-se em critérios similares. Estes
critérios parecem enquadrar-se em dez categorias básicas, denominadas
“determinantes da qualidade dos serviços” e que são:
presteza,
competência,
credibilidade,
condições
segurança,
de
acesso,
discernimento
e
“confiabilidade,
cortesia,
elementos
comunicação,
tangíveis”.
(PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1988, p. 92). Desta forma, a qualidade
de serviços é vista como um conjunto de atributos.
32
Com estas conclusões, foi desenvolvido o modelo SERVQUAL, abrangendo
a qualidade de serviço. Os fundamentos conceituais do SERVQUAL derivam
dos trabalhos de um punhado de pesquisadores que estudaram o significado
de qualidade de serviço (SASSER, OLSEN,
LEHTINEN, 1982; GRÖNROOS, 1982)
WYCKOFF,1978; LEHTINEN,
e do trabalho já mencionado de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).
Baseado, pois, na interpretação de dados qualitativos gerados através de
uma série de entrevistas realizadas com executivos e grupos de consumidores,
o SERVQUAL foi constituído e posteriormente revisado.
Inicialmente, a estrutura básica do SERVQUAL era composta pelos 10
determinantes citados anteriormente. Após a revisão, a pesquisa realizada por
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) reduziu-os para cinco, a saber:
•
Elementos tangíveis: referem-se à evidência física do serviço: ambiente,
equipamentos e aparência dos prestadores de serviço.
•
Confiabilidade: significa que a empresa cumpre suas promessas; referese à consistência de desempenho do serviço.
•
Presteza: refere-se à disposição para a rápida prestação do serviço.
•
Credibilidade: refere-se à capacidade do prestador de serviço em
inspirar confiança e honestidade.
•
Cortesia: atenção individualizada e amabilidade da prestação do serviço.
As 5 dimensões e os 21 itens a elas pertinentes são mostrados na Tabela
1, apresentada em 1994. (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, p. 207)
Tabela 1
33
Plano do SERVQUAL
Confiabilidade
1. Consistência de desempenho
2. Determinação para cuidar dos problemas do cliente
3. Execução de forma correta do serviço da primeira vez
4. Consistência no prazo de entrega
5. Manter o cliente informado quando será executado o serviço
Presteza
6. Pronto atendimento ao cliente
7. Vontade de ajudar o cliente
8. Rapidez ao responder o cliente
Discernimento
9. Empregados que inspiram confiança ao cliente
10. Dar segurança ao cliente em suas transações
11. Cortesia ao tratar com o cliente
12. Conhecimento para responder às perguntas do cliente
Empatia
13. Dar atenção individualizada ao cliente
14. Solicitude com o cliente
15. Ter o interesse do cliente em alta conta
16. Conhecer as exigências específicas do cliente
Elementos Tangíveis
17. Horas convenientes de trabalho
18. Equipamentos modernos
19. Instalações atraentes
20. Empregados com aparência limpa, profissional
21. Universo físico atraente associado ao serviço
O SERVQUAL com 5 dimensões continuou mantendo o mesmo conteúdo
básico, a mesma estrutura e engloba as mesmas facetas das dez dimensões
originalmente propostas.
34
Pode, quando e se necessário, ser adaptado para as características e
necessidades de pesquisa de uma determinada organização.
Muito embora o grande interesse despertado pelo SERVQUAL como
instrumento de mensuração da qualidade de serviço, numerosas
questões
foram suscitadas em relação a vários de seus pontos entre os acadêmicos.
São exemplos:
O trabalho de Babakus e Mangold (1992, p. 767-786) e os de Cronin e
Taylor (1992, p. 55-68 e 1994, p. 125-131) sobre a necessidade de se medir
mais eficientemente as expectativas dos clientes.
Dois artigos de Teas (1993, p. 18-34 e 1994, p. 132-139) contestam a
interpretação e a operacionalidade das expectativas.
Outros, como Babakus e Boller (1992, p. 253-268) e Brown, Churchill e
Peter (1993, p.127-139), questionam a confiabilidade e a validade da
formulação dos valores de avaliação da qualidade de serviço do SERVQUAL.
Carman (1990, p. 35-55) e Finn e Lamb (1991) discutem a escala de
valores.
Em resposta a todas estas questões os criadores do SERVQUAL
apresentaram contra-argumentos, esclarecimentos e evidências para reafirmar
a base psicométrica sólida e o valor prático do instrumento (PARASURAMAN,
ZEITHAML, BERRY, Winter 1991 p. 420-450; Jan. 1994(a), p. 111-124;
PARASURAMAN, BERRY, ZEITHAML, 1993, p. 40-147)
As discussões, entretanto, permanecem em aberto.
Segundo Christopher (1992, p. 80), o intenso nível de competitividade
encontrado na maioria dos mercados levou a uma nova ênfase na medição da
performance, não somente em termos absolutos, mas também em termos
relativos aos competidores.
35
No passado, julgava-se suficiente simplesmente medir a performance
interna da organização. Em outras palavras, o foco era em elementos tais
como produtividade, taxa de utilização, custo de cada atividade e assim em
diante. Embora seja claramente importante que tais elementos continuem a ser
medidos e controlados, deve-se também reconhecer que tais medições
somente têm significado quando comparadas a medições relevantes, ou
benchmarks.
Qual deveria ser a medição usada para avaliar o serviço ao cliente e a
performance da cadeia de fornecimento? Existem, na verdade, diversas
dimensões para o problema da medição. O primeiro ponto-chave a ser
analisado é que a maior autoridade na avaliação é o cliente, logo são as
percepções dos clientes em relação à performance que devem ser
consideradas. O segundo é que não é suficiente apenas comparar a
performance com a dos competidores diretos. Também devemos comparar ao
“melhor da classe”. E o terceiro é que não são somente os resultados que
devem ser medidos e comparados, mas também os processos que produzem
esses resultados. Essas três idéias resumem o que hoje é chamado de
benchmark competitivo.
Benchmark competitivo pode ser definido como a contínua avaliação e
comparação dos produtos, serviços, processos e práticas de uma empresa em
relação aos padrões dos melhores competidores e outras empresas
reconhecidas como líderes. As medidas que forem escolhidas para
comparação devem diretamente ou indiretamente impactar na avaliação dos
clientes sobre a performance da empresa.
Christopher e Yallop (1990, p. 195) enfatizam que, no marketing da década
de 90, a necessidade de se desenvolver uma compreensão detalhada da
36
realização do serviço no que tange à competição será
mais vital do que
nunca, e que “administrar serviço implica uma habilidade para medi-lo e,
portanto, controlá-lo”.
Dentro desta nova visão sugerem um outro modelo de avaliação, afirmando
que “um aspecto mais importante do serviço ao consumidor é a habilidade de
fornecer uma diferenciação na essência básica do produto” e a habilidade
aumentar a vendagem de um produto expandindo os elementos intangíveis a
ele relacionados;
“este é o papel do ‘competitive benchmarking’”.
(CRISTOPHER, YALLOP, 1990, p. 194-195)
A figura 4 explicita esta afirmação.
37
Produto expandido
(product surround)
Essência do
produto (core
product)
Elementos Tangíveis
• Qualidade
• Acabamento do produto
de
• Tecnologia
• Durabilidade
etc.
Elementos Intangíveis
• Freqüência de serviço de distribuição
• Confiabilidade e consistência no serviço
distribuição
• Ponto único de contato
• Facilidade de realizar negócios
• Suporte pós vendas
etc.
Fig. 4. Usando serviço para aumentar a essência do produto
Uma concepção mais ampla da qualidade passou a ser adotada por muitas
companhias. A de que a qualidade total de um produto englobava o próprio
produto e os serviços de apoio a ele pertinentes.
Foi, então, necessário desenvolver um conjunto de critérios para a
execução dos serviços que fossem significativos para o cliente.
Para atingir
o competitive benchmarking é necessário seguir-se um
processo de quatro estágios, a saber:
•
Identificar os componentes-chave do serviço ao consumidor como visto
por ele, isto é, conhecer quais os aspectos do serviço que ele prioriza. Para
tanto, faz-se necessário compreender os fatos que influenciam a conduta do
comprador no contexto do serviço ao cliente.
38
•
Estabelecer a importância relativa desses componentes para o cliente,
isto é, qual a ordem de valores que ele atribui a cada componente.
•
Identificar a posição da companhia em relação aos concorrentes, tendo
em vista a abordagem dos componentes-chave para o serviço.
•
Analisar os dados obtidos para verificar se a execução do serviço está
em consonância com as necessidades do consumidor. A comparação desses
dados esclarecerá se a companhia está priorizando os componentes da
mesma forma que o cliente ou, caso contrário, fazer as devidas correções.
(CHRISTOPHER, YALLOP, 1990, p. 196-205)
A figura 5 resume os quatro estágios do processo do benchmarking.
Definir o serviço ao cliente na
ótica do cliente
Identificar os componenteschave do serviço ao cliente
Benchmark performance em
relação a concorrentes-chave
Desenvolver matriz de serviço:
importância versus performance
Fig. 5. Os quatro passos do processo de benchmarking
Com os dados levantados na pesquisa, é possível avaliar as duas principais
questões: quais são as dimensões importantes do serviço e como está a
performance da empresa nessas dimensões.
A forma mais usual de apresentar essa relação é através de uma matriz de
performance de serviços. No eixo horizontal, coloca-se a escala de
39
importância, do menos importante para o mais importante (geralmente de 1 a
5), e no eixo vertical é demonstrada a atual performance percebida, de muito
ruim a excelente (também em uma escala de 1 a 5).
A interpretação deste tipo de matriz é simples. É claramente crucial que a
empresa
esteja
com
boa
performance
nas
dimensões
consideradas
importantes pelos clientes. Da mesma forma, se uma dimensão é avaliada
como menos importante pelo cliente, uma alta performance nesta dimensão
pode ser considerada como desperdício de recursos.
A figura 6 exemplifica esse tipo de matriz (CRISTOPHER, YALLOP, 1990,
p.205). Neste exemplo, a empresa precisa melhorar sua performance nas
dimensões (i) e (iv) e pode deslocar recursos da dimensão (v).
Importância para os clientes
(1 = pouco importante; 5 = muito importante)
1
2
3
4
5
1
Performance
percebida
(1 = ruim;
5 = excelente)
(i)
2
(ii)
3
(iii)
4
5
(iv)
(v)
Dimensões avaliadas:
(i)
Tempo de ciclo de pedido
(ii)
Disponibilidade de produto
(iii) Qualidade da documentação
(iv)
Consistência no prazo de entrega
(v)
Suporte técnico
Fig. 6. A matriz de performance de serviços
40
Segundo os autores, empresas que elaboram este tipo de análise
competitiva percebem que ela provê um guia claro de ação. Geralmente
pesquisas competitivas apontam para fraquezas que não haviam sido
previamente reconhecidas. E mais benefícios podem ser obtidos se esses
estudos forem feitos regularmente, monitorando mudanças e tendências. As
empresas que usam avaliação competitiva de serviços e benchmarking tendem
a ser líderes em qualidade de serviços.
LaLonde, Cooper e Nordewier (1988) defendem que um importante aspecto
da avaliação da qualidade do serviço ao cliente é descobrir os padrões de
serviço que os clientes desejam e o nível de performance dos competidores,
isto é, os benchmarks de mercado. É possível visualizar o desempenho do
serviço ao cliente como um padrão relativo de performance, em vez de um
padrão absoluto. Se utilizar esta visão relativa, uma empresa poderá
estabelecer sua meta de serviço ao cliente de forma a ser melhor do que seus
principais concorrentes, em vez de procurar ser a melhor em termos absolutos.
E mesmo que a empresa queira ter o melhor desempenho absoluto, ainda
assim é importante saber como está a performance de seus principais
concorrentes, pois este conhecimento permite à empresa uma análise realista
das performances aceitáveis pelo mercado e informações mais precisas para
estudos de custo/benefício de melhorias do serviço ao cliente.
2.4. Avaliando a qualidade do serviço de distribuição
Conforme citado no tópico 2.2, indicadores de serviço como entrega em
data prometida, acuidade em executar procedimentos, informações sobre
atraso nos transportes, consistência no ciclo de pedido, informação sobre
dados de transporte, guia completo de horário, produto de qualidade a preços
41
relativos, preços competitivos e atendimento pontual da equipe de vendas
foram identificados como os atributos mais importantes de várias indústrias.
Muitos estudos sobre serviço a consumidores enfatizam a importância de
se avaliar estes atributos, pois assumem que aqueles que são priorizados
determinam a parcela de negócio de cada um de seus fornecedores. Isto,
porém, pode não ser verdadeiro por uma ou mais das seguintes razões:
(LAMBERT, STOCK, 1993, p. 132)
•
“Todos os principais fornecedores de um indústria podem
estar atuando em níveis baixos ou aproximados, o que torna
difícil classificar estes fornecedores.
•
Indicadores com variações significativas na atuação de
venda da empresa podem ser mais esclarecedores da fatia
de mercado do que os anteriormente citados.
•
Os consumidores podem indicar um atributo como
extremamente importante mas poucos ou nenhum fornecedor
oferecem serviços a níveis satisfatórios para o mesmo. Tal
atributo oferece oportunidade de serviço diferenciado ao
mercado.
•
Um
atributo
pode
ser
cotado
como
de
somenos
importância, com pequenas discrepâncias nas respostas. Por
outro lado,
não há um único fornecedor serviços de nível
adequado.
Portanto,
os
consumidores
não
percebem
vantagem alguma no fornecimento de serviços superiores
para este atributo. Caso um fornecedor melhore sua atuação,
pode levá-lo a um ganho na fatia de mercado.” (STERLING,
LAMBERT,1987)
42
Para saber qual atributo apresenta a melhor vantagem para a aumentar a
participação e/ou a rentabilidade no mercado, é preciso aquilatar
a
importância dos indicadores e a atuação da companhia. O administrador deve
descobrir o que o líder de mercado está fazendo para criar uma boa percepção
nos consumidores. Deve ponderar ainda quais as medidas a serem tomadas
para melhorar a percepção do consumidor no que concerne a seu serviço.
(LAMBERT, STOCK, 1993)
“A pesquisa externa permite ao administrador identificar os
problemas da firma com o serviço ao consumidor e as
estratégias de mercado. Usada em conjunto com a pesquisa
interna pode ajudar o administrador a estabelecer estas
estratégias e adaptá-las para os diversos segmentos de
mercado de forma a aumentar a rentabilidade. Entretanto, se
ele tem a intenção de usar estes dados para desenvolver o
serviço ao consumidor e as estratégias de marketing para
otimizar sua rentabilidade, deve usar estes dados no
benchmarking contra seus competidores.
O benchmarking
competitivo mais representativo acontece
quando as avaliações das performances dos competidores
feitas pelos clientes são comparadas entre si e com as
avaliações da importância dos atributos de serviços feitas
pelos clientes.
Uma vez tendo sido feita este tipo de análise para determinar
oportunidades para ganhar uma vantagem competitiva, todo
os esforços devem ser envidados para identificar a melhor
prática, isto é, o melhor uso custo/benefício da tecnologia e
43
dos sistemas, não importando em qual indústria ela tenha
sido implementada com sucesso.” (LAMBERT, STOCK, 1993,
p. 135)
Lambert e Stock afirmam que: “Uma estratégia eficiente de serviço ao
consumidor deve basear-se na compreensão de como o cliente define serviço.
Os exames analíticos do serviço ao cliente e das pesquisas sobre o cliente são
imperativos:”
Análises e pesquisas de serviço ao cliente indicam que os clientes definem
serviço de forma diferente da dos fornecedores e preferem um serviço de
qualidade mais baixa, porém confiável, do que aquele habitualmente oferecido.
Nesse caso, uma firma pode melhorar os serviços de acordo com a percepção
do cliente e, ao mesmo tempo, diminuir os custos. Aperfeiçoar os serviços
avaliados por este padrão objetivo é mais barato que reformá-los pelos
padrões arbitrários da firma. (SABATH, 1978)
Uma vez constatada a visão do cliente sobre o serviço, o administrador
deve eleger uma estratégia de serviço ao cliente que torne possível atingir os
objetivos da firma para aumentar os lucros e ter um retorno de seus
investimentos a longo prazo. (LAMBERT, STOCK, 1993)
“Deve ficar claro que um nível ótimo de serviço nem sempre é
aquele de custo mais baixo. O nível ótimo é o que mantém o
cliente ao mais baixo custo possível – e que alcance o
crescimento necessário da companhia. Assim definido, o nível
ótimo de serviço pode ser alcançado trocando-se algumas
economias custos (logística) por maiores vantagens de
marketing ou maior eficiência na manufatura. O importante é
que com objetivos, níveis de serviço ao cliente definidos e um
44
bom controle de custos, todos sabem exatamente o que foi
contratado e o que foi conseguido” (SABATH, 1978, p.26)
Mais concisos, Lambert e Stock (1993, p. 147) afirmam: “o nível ótimo de
serviço ao cliente é aquele que retém o cliente ‘certo’ e ‘permanente’.”
Bowersox e Cooper (1992, p. 355) citam um estudo entre atacadistas e
varejistas da indústria alimentícia que sustenta a noção de que a satisfação
com a performance de serviços dos fornecedores é um fator crítico no canal de
relacionamento. Nesse estudo, muitos atacadistas e varejistas indicam que
estão mais abertos a participar nos esforços promocionais dos fabricantes cujo
desempenho de serviço é satisfatório ou excelente. Também estão mais
inclinados a divulgar, dar mais destaque e mais espaço de gôndola para esses
fabricantes.
Desta forma, fica claro que a satisfação dos clientes é um fator crítico na
medição da performance do canal de distribuição. Os fornecedores têm que
saber avaliar a satisfação de seus clientes para assegurar o funcionamento
correto e contínuo do sistema de distribuição.
Diretamente relacionado ao conceito de satisfação do cliente está o
conceito de qualidade. Juran define qualidade como a performance que resulta
em satisfação do cliente, desde que sem deficiências que causem insatisfação
no cliente. (JURAN, [s/d], p. 357)
A partir do momento em que fica claro que a satisfação do cliente e a
percepção de qualidade dependem das expectativas e percepções do cliente a
respeito da performance do fornecedor, a questão passa a ser em relação a
que critérios são utilizados pelos clientes para julgar a performance. A seguir
apresentamos critérios de performance freqüentemente usados para avaliar o
serviço de distribuição.
45
Determinantes do serviço de distribuição / logístico: (BOWERSOX,
COOPER, 1992, p. 358)
Disponibilidade de produtos
•
Percentagem de produtos fora do estoque (stockout percentage)
•
Taxa de pedido completo (fill rate)
•
Percentual de pedidos completos (orders shipped complete)
Capacidade do sistema
•
Tempo de ciclo de pedido
•
Consistência do ciclo de pedido
•
Flexibilidade do sistema
•
Apresentação do embarque (shipment presentation)
•
Estragos (damage)
•
Correção de erros
Suporte de informações (information support)
•
Status do inventário
•
Status do pedido
•
Acompanhamento do envio (shipment tracing)
•
Documentação do pedido
Suporte de ciclo de pedido (life-cycle support)
•
Serviços e reparos (repair parts and service)
•
Serviço técnico (technical service)
•
Instalações (installation)
•
Distribuição reversa (reverse distribution)
46
Disponibilidade de produto envolve a habilidade do fornecedor em entregar
o produto quando desejado pelos clientes. É freqüentemente medida em
termos da percentagem de itens que podem ser entregues de acordo com o
estoque atual, ou como um percentual de pedidos entregues completos.
Capacidade se refere ao tempo requerido para entregar o pedido, à habilidade
do sistema logístico em se adaptar a pedidos especiais e à capacidade de
evitar erros tais como estragos nos produtos ou entregas erradas. Suporte a
informações é a capacidade do sistema logístico em prestar informações
acuradas e atualizadas a respeito dos pedidos dos clientes. Suporte de todo o
ciclo de pedido é o suporte dado ao produto por todo o seu ciclo de vida,
incluindo lidar com situações tais como recall de produtos.
Os clientes formam expectativas das habilidades de seus fornecedores em
cada uma dessas áreas críticas de performance logística. Freqüentemente
monitoram e analisam a performance dos fornecedores em relação a vários, se
não todos, esses critérios. A satisfação e percepção da qualidade logística de
um fornecedor está diretamente relacionada a quão bem sua atual
performance se encaixa nas necessidades e expectativas dos clientes.
2.5. Outras pesquisas realizadas sobre o assunto
Diversas metodologias são utilizadas para medir a qualidade de serviços. O
Benchmark Competitivo e o SERVQUAL têm sido empregados como base
para avaliar o nível de qualidade em pesquisas nos mais variados contextos. A
seguir citamos algumas pesquisas feitas mais especificamente sobre
distribuição.
Ao pesquisaram a qualidade de serviço de companhias de transportes,
Brensinger e Lambert (1990) fizeram uso da metodologia SERVQUAL.
47
Wetzels e colaboradores (1995, p. 50-59), ao realizarem um estudo
empírico de qualidade de serviço em canais de marketing em firma
internacional de fabricante de alimentos, usaram a metodologia do SERVQUAL
complementada pelo método de análise conjunta.
Bienstock, Mentzer e Bird (1977, p. 31-44) pesquisaram a qualidade de
serviço na distribuição física usando uma adaptação do SERVQUAL.
Hopkins e sua equipe (1993, p. 145-161) empregaram este método para
pesquisar os gaps da qualidade de serviço na indústria de transporte.
Mangold e Faulds (1993, p. 4-10) estudaram a qualidade de serviços na
distribuição ao comércio varejista.
Fleury e Silva (s/d, p. 1-14) utilizaram as metodologias citadas no tópico 2.3
combinadas e adaptadas para avaliar a qualidade de serviço de distribuição
entre indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista.
Nesta última pesquisa é que apoiaremos nosso trabalho.
2.6. A pesquisa do CEL–Coppead: metodologia
A pesquisa Benchmark - Serviço ao Cliente, lançada em 1994, tem como
objetivo o monitoramento periódico da qualidade do serviço de distribuição
física da indústria de bens de consumo ao comércio varejista e atacadista.
A pesquisa utiliza as quatro variáveis do composto de marketing para
avaliar o processo de decisão de compras: produto, preço, praça (canal de
distribuição) e propaganda / promoção. Através dessas variáveis, “procurou-se
estabelecer o grau de importância relativo atribuído ao serviço ao cliente, que,
em última análise, corresponde ao desempenho das atividades de distribuição
física do ponto”. (FLEURY e SILVA, p. 5)
48
Na composição do serviço ao cliente são avaliadas prioridades segundo
nove dimensões: disponibilidade de produto, tempo de ciclo de pedido,
consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do
sistema de distribuição, sistema de informações de apoio, sistema de
remediação de falhas, apoio na entrega física e apoio pós-entrega. Segundo
Fleury e Silva, essas variáveis foram definidas a partir de estudos feitos por
LaLonde,
Bowersox
e
Christopher,
e
posteriormente
adaptadas
e
complementadas durante a definição do instrumento de coleta de dados.
Cada uma das nove dimensões do serviço é medida por uma ou mais
variáveis, conforme demonstra a tabela 2
49
Tabela 2
Dimensões e variáveis do serviço ao cliente
1) Disponibilidade de Produto
•
•
•
Percentual da demanda satisfeita na tirada do pedido
Percentual entregue do total pedido
Tempo de espera para recebimento das pendências
2) Tempo de Ciclo de Pedido
•
Tempo entre pedido e recebimento do produto
3) Consistência do Prazo de Entrega
•
•
Percentual de entregas atrasadas
Atraso médio
4) Freqüência de Entrega
•
Número de entregas dentro do mês
5) Flexibilidade do Sistema de Distribuição Física
•
•
•
•
•
Importância de Condições Especiais de Entrega (*)
- Horário especial de entrega
- Embalagem de Transporte
- Local de descarga especial
- Adiamento da entrega
- Entregas urgentes
- Alterações no pedido
- Aviso prévio de entrega
Percentual dos Pedidos Sujeitos a Alguma Condição Especial de
Entrega (*)
Percentual das Solicitações por Condições Especiais de
Entregas Atendidas de Maneira Satisfatória
Percentual máximo de vida útil decorrida para aceitação do
produto (*)
Entrega paletizada (*)
- Padrão do Pallet (caso sim)
- Percentual dos produtos movimentados por Pallet
- Previsão para receber paletizado (caso não)
- Prazo para ter condições de receber paletizado
6) Sistema de Informação de Apoio
•
Formatos de colocação do pedido (*)
- Telemarketing
- Visita de vendedor
- EDI
•
Qualidade do atendimento
50
•
•
•
•
- Facilidade de colocação do pedido
- Agilidade na confirmação do pedido
- Cordialidade do atendente
- Presteza
- Credibilidade
Tempo de antecipação para informar mudanças
- Mudanças de condições comerciais / promocionais
- Atrasos
- Novos produtos
- Substituições no pedido
Percentual dos pedidos que resultam em solicitações de
informação sobre a situação do pedido (*)
Percentual de solicitações atendidas
Tempo de espera para receber informações sobre pedidos
7) Sistema de Remediação de Falhas
•
•
•
•
Motivos de reclamações – nível de transtorno (*)
- Avarias no produto
- Embalagem de transporte
- Erro na documentação
- Tempo de remediação de falhas
- Atrasos
- Mercadoria em desacordo com o pedido
Percentual do pedidos que resultam em reclamações
Percentual das reclamações que são resolvidas na primeira
solicitação
Tempo de demora entre o aviso de um problema e a remediação
da falha
8) Apoio na Entrega Física
•
•
•
•
•
Apoio no merchandising
Presteza
Cordialidade na entrega
Pontualidade na entrega
Rapidez na descarga
9) Apoio Pós-Entrega
•
•
•
•
Percentual dos pedidos que resultam em solicitações de
assistência e/ou informações sobre o produto (*)
Percentual de solicitações atendidas
Tempo de espera para receber assistência e/ou informações
sobre o produto
Canais de atendimento utilizados (*)
- Telefone
- Vendedor
(*) variáveis medidas em relação ao respondente, e não em relação a prática de mercado, melhor prática e
expectativa mínima.
51
A percepção dos clientes em relação às variáveis é medida de acordo com
dois padrões de referência de mercado, que são a prática de mercado e a
melhor prática de fornecedores, e com a expectativa mínima de serviço dos
clientes. A expectativa mínima se refere ao desempenho no serviço abaixo do
qual o cliente se sente insatisfeito.
A melhor prática do mercado indica o
melhor desempenho entre os fornecedores, a ser, portanto, perseguido como
benchmark. Por último, “a prática de mercado representa o desempenho de
uma empresa típica dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada”
(FLEURY e SILVA, [s/d], p. 6). Através das informações da pesquisa foi
possível desenvolver análises de gap e avaliar o percentual de clientes
insatisfeitos da amostra para cada variável pesquisada.
Essa metodologia possibilitou a elaboração de hipóteses sobre os diversos
aspectos da decisão de compra, das expectativas e das percepções dos
clientes em relação à performance do serviço de distribuição física, e as
diferenças existentes em função do tipo de produto (alimentos perecíveis,
alimentos não perecíveis, higiene e limpeza e papel), mercado geográfico (São
Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), tamanho do negócio
e tipo de estabelecimento (atacadista e varejista).
2.7. A pesquisa do CEL-Coppead: apresentação dos resultados /
dados
Em relação às variáveis do composto de marketing, foi pedido aos
entrevistados para pontuar a importância relativa do produto, do preço, do
serviço ao cliente (ponto) e de promoção e propaganda, considerando um total
de 100 pontos. A pesquisa demonstra que, em 1994, o preço era a variável
mais importante, com 38,4% dos pontos, seguida pelo produto, com 30,7%,
52
promoção e propaganda, com 16,4% e, por último, serviço ao cliente, com
14,4% dos pontos.
Mas a pesquisa evidencia que essa importância foi se modificando ao longo
do tempo. A pontuação das variáveis preço e promoção e propaganda foi
diminuindo, enquanto que o produto e o serviço ao cliente se tornaram cada
vez mais importantes. Com a estabilização econômica, é natural que esta
mudança tenha ocorrido.
Para visualizar claramente esta evolução, tomamos emprestado de Fleury e
Silva (1998, p. 6) as tabelas 4, 5 6 e 7. Nelas só foram considerados São Paulo
e Rio de Janeiro, pois estes são os únicos mercados que foram objetos da
pesquisa durante as quatro etapas da mesma (entre 1994 e 1998). Os
mercados
de
Recife,
Curitiba
e
Belo
Horizonte
foram
adicionados
posteriormente.
Evolução da Importância do Serviço de Distribuição Física na Decisão
de Compra do Comércio(mercados São Paulo e Rio de Janeiro)
Tabela 3 - Higiene e Limpeza
Variáveis de decisão de compra
Produto
Preço
Serviço ao Cliente
Promoção e Propaganda
1994
28,6%
43,5%
12,4%
16,4%
1995
32,8%
34,4%
18,1%
15,0%
1997
31,8%
31,7%
18,9%
17,8%
1998
35,6%
32,5%
16,1%
15,8%
2000
33,2%
33,3%
17,7%
15,8%
1994
30.4%
38.1%
13.9%
17.6%
1995
33.8%
33.4%
17.6%
15.2%
1997
38.0%
27.0%
17.2%
17.8%
1998
36.9%
30.4%
17.3%
15.4%
2000*
36.9%
28.2%
19.6%
15.3%
1995
29.8%
37.8%
17.8%
14.6%
1997
32.1%
30.4%
20.4%
17.1%
1998
34.8%
32.0%
18.3%
14.9%
2000
32.9%
30.4%
22.3%
14.4%
Tabela 4 - Alimentos Perecíveis
Variáveis de decisão de compra
Produto
Preço
Serviço ao Cliente
Promoção e Propaganda
Tabela 5 - Alimentos Não Perecíveis
Variáveis de decisão de compra
Produto
Preço
Serviço ao Cliente
Promoção e Propaganda
1994
35.2%
30.8%
17.3%
16.7%
53
Tabela 6 - Papel
Variáveis de decisão de compra
Produto
Preço
Serviço ao Cliente
Promoção e Propaganda
1994
29.9%
40.2%
15.1%
14.8%
1995
30.9%
32.4%
19.4%
17.3%
1997
30.1%
34.7%
18.5%
16.7%
1998
36.2%
37.8%
13.6%
12.4%
2000
33.9%
36.3%
16.3%
13.5%
* as previsões para 2000 representam as expectativas dos entrevistados
Os clientes pontuaram, também, de 1 a 5 segundo o grau de importância,
as nove dimensões do serviço ao cliente. Os resultados de 1998 de todas as
categorias de produtos reunidas (aqui demonstrados em percentual) mostram
que a disponibilidade de produto é a dimensão mais valorizada, com 95,1% de
grau de importância. Em segundo lugar está a consistência do prazo de
entrega, com 92,2%. Depois vem freqüência de entrega (90,9%), tempo de
ciclo do pedido (89,9%), apoio na entrega física (85,6%), sistema de
remediação de falhas (85,3%), flexibilidade do sistema de distribuição (84,4%),
sistema de informação de apoio (81,5%) e, por último, apoio pós-entrega
(78,0%).
Fleury e Silva observam que as dimensões apontadas como as mais
importantes estão associadas às duas questões fundamentais do processo de
distribuição física, que são fornecer o produto no lugar e no momento certos
para o cliente.
“Fornecedores que prestam um serviço de entrega de baixa
qualidade nestas dimensões geram custos indesejáveis aos
seus
clientes.
O
comércio
que
não
tem
uma
total
disponibilidade de produto corre sérios riscos de incorrer em
custos de falta de produto, isto é, vendas perdidas. Por outro
lado, quanto pior a consistência do prazo de entrega do
fornecedor, maior é o estoque de segurança necessário para
54
evitar a falta de produto, e conseqüentemente maior é o custo
de capital de giro do negócio”. (FLEURY e SILVA, [s/d], p. 8)
Já as dimensões do tempo de ciclo de pedido e da freqüência de entrega,
quando não estão devidamente equacionadas, também implicam
maiores
custos operacionais, pois estão diretamente relacionadas “ao lote econômico
de reposição e ao nível de estoque básico que elimina a possibilidade de
desabastecimento de mercadorias”. (FLEURY e SILVA, [s/d], p. 8)
A pesquisa também revela que o grau de satisfação dos clientes,
considerando-se as três dimensões mais importantes em 1994 (disponibilidade
de produto, consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo do pedido) vem
diminuindo substancialmente ao longo do tempo. Se compararmos os
resultados de 1994 e 1995, a disponibilidade de produto, que é a dimensão
mais importante do ponto de vista do cliente, teve um aumento de cerca de
48% de clientes insatisfeitos.
Nesse mesmo período, o percentual de insatisfeitos com a dimensão
consistência do prazo de entrega cresceu 90%, e a dimensão tempo de ciclo
de pedido teve um aumento de clientes insatisfeitos da ordem de 136%.
Ao analisarem esses resultados, Fleury e Silva fazem os seguintes
questionamentos:
“considerando que a insatisfação do cliente é resultante de
sua expectativa associada à prática dos seus fornecedores,
será que o aumento do número de insatisfeitos é devido a um
aumento de expectativa dos clientes? Ou será que houve
uma
redução
do
nível
de
serviço
prestado
fornecedores?” (FLEURY e SILVA, [s/d], p. 10)
pelos
55
Para responder a esses questionamentos, utilizaram as principais variáveis
da disponibilidade de produto, que são o percentual da quantidade entregue do
total pedido e o tempo em dias entre pedido e recebimento de pendências, as
variáveis da consistência do prazo de entrega, que são o percentual de
entregas atrasadas e o atraso médio em dias, e a variável do tempo de ciclo de
pedido, que é o tempo em dias entre o pedido e recebimento das mercadorias,
para montar a seguinte tabela.
56
Tabela 7
Nível de expectativa e desempenho do mercado
Disponibilidade de Produto
Mercados Quantidade entregue do total pedido (%)
Expectativa mínima
Prática de mercado
Melhor prática
Média
Mediana
Média
Mediana
Média
Mediana
1994
87,0
95
93,8
98,5
99,4
100
1995
88,5
90
90,3
90
98,0
100
Mercados Tempo entre pedido e recebimento de pendências (dias)
Expectativa mínima
Prática de mercado
Melhor prática
Média
Mediana
Média
Mediana
Média
Mediana
1994
4,5
3
4,4
3
2,2
1
1995
3,7
2
6,1
4
2,6
2
Consistência no prazo de entrega
Mercados Percentual de entregas atrasadas (%)
Expectativa mínima
Prática de mercado
Melhor prática
Média
Mediana
Média
Mediana
Média
Mediana
1994
10,3
10
16,0
10
4,6
1
1995
8,0
5
19,1
10
4,7
0
Mercados Atraso médio (dias)
Expectativa mínima
Prática de mercado
Melhor prática
Média
Mediana
Média
Mediana
Média
Mediana
1994
2,9
1
3
2
1
1
1995
2,1
2
4
3
1,5
1
Tempo de ciclo de pedido
Mercados Tempo entre pedido e recebimento do pedido (dias)
Expectativa mínima
Prática de mercado
Melhor prática
Média
Mediana
Média
Mediana
Média
Mediana
1994
4,2
3
3,0
2
1,5
1
1995
3,1
2
4,1
3
2,0
1
Analisando o pressuposto de aumento das expectativas dos clientes,
podemos perceber alguns pontos interessantes. Segundo os dados da tabela,
57
conclui-se que as expectativas mínimas da dimensão disponibilidade de
produto cresceram entre 1994 e 1995.
Apesar de as médias das duas
variáveis dessa dimensão não apresentarem diferenças significativas, os
resultados no conjunto indicam essa tendência, embora haja um resultado
contraditório ao analisarmos as medianas da variável quantidade entregue do
total pedido, que diminuiu de 95% em 1994 para 90% em 1995. Mas a
mediana do tempo de espera para o recebimento de pendências caiu de 3
para 2 dias em 1995, o que significa maior nível de exigência dos
compradores.
A dimensão consistência do prazo de entregas evidencia ainda mais o
crescimento do nível de exigência dos clientes. Podemos perceber diferenças
significativas entre as médias das duas variáveis que compõem esta dimensão.
A análise das medianas mostra resultados semelhantes.
A dimensão tempo de ciclo de pedido também apresentou aumento nas
expectativas dos clientes, tanto nas médias quanto nas medianas.
Com relação ao desempenho do mercado, para verificarmos se houve
deterioração dos serviços prestados, vamos analisar o referencial de prática de
mercado.
Na dimensão disponibilidade de produto, podemos perceber que em ambas
as variáveis houve piora dos índices, tanto nas médias quanto nas medianas.
Mesmo a melhor prática teve o desempenho reduzido entre 1994 e 1995. Na
dimensão consistência do prazo de entrega, confirma-se a redução dos
serviços prestados pelos fornecedores, tanto na prática de mercado quanto na
melhor prática. Na dimensão tempo de ciclo de pedido também houve
diminuição da performance.
58
Com isso, chega-se à conclusão que, nesse período, enquanto as
expectativas dos clientes aumentaram, o desempenho dos fornecedores
piorou, o que nos leva a crer que existe um sério problema de foco no cliente
no setor.
Este trabalho utilizará os dados de 1998 da pesquisa feita pelo Centro de
Estudos de Logística, já que a pesquisa de 1999 está em andamento. Em 1998
a pesquisa foi feita com 633 respondentes das cidades Rio de Janeiro, São
Paulo, Curitiba, Belo Horizonte e Recife. São 179 questionários na categoria
alimentos perecíveis, 153 em alimentos não perecíveis, 150 em higiene e
limpeza e 151 em papel.
59
3. METODOLOGIA DE TRABALHO
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia a ser utilizada neste
trabalho para analisar parte dos dados e resultados obtidos pela pesquisa do
CEL–Coppead.
Primeiramente são descritas as hipóteses a serem testadas neste trabalho.
Em seguida, são descritos os procedimentos utilizados para testar estas
hipóteses, e as limitações do método.
3.1. Hipóteses a serem testadas
Analisando a metodologia adotada pela pesquisa do CEL-Coppead, cujos
referenciais são a melhor prática, a prática do mercado e a expectativa mínima,
podemos chegar a algumas evidências e inferências.
Como a melhor prática reflete o melhor desempenho entre os fornecedores,
a ser perseguido como benchmark, podemos afirmar que a melhor prática será
sempre maior ou igual à prática de mercado.
Se a expectativa mínima dos clientes for maior ou igual à melhor prática,
então necessariamente a expectativa mínima será maior ou igual à prática de
mercado. Isso poderia ser causado por ineficiência generalizada do setor,
sendo necessários investimentos em tecnologia, infra-estrutura e recursos
humanos para melhorar a situação, ou por exigências muito elevadas dos
clientes, as quais poderiam ser ajustadas através da melhoria da comunicação
entre a indústria e o varejo.
Se a prática de mercado for maior ou igual à exigência mínima, então a
melhor prática será necessariamente maior ou igual à exigência mínima. Se as
60
diferenças são pequenas, isso poderia significar que a indústria está
satisfazendo as necessidades do varejo, mas sem grandes vantagens, como
poderia ser também que as expectativas estejam muito baixas, tornando sem
efeito as melhorias apresentadas.
Se a diferença entre a melhor prática e a prática de mercado for muito
grande, é provável que a expectativa mínima seja maior que a prática de
mercado.
Como não temos, na pesquisa, um padrão de referência para a prática
ideal de mercado, segundo o ponto de vista dos clientes, a única relação que
podemos ter como certa é que a melhor prática será sempre melhor ou igual à
prática de mercado, já que a expectativa mínima dos clientes pode estar acima
da prática de mercado e da melhor prática. Por isso, optamos por analisar o
gap entre a melhor prática e a prática de mercado. Este gap será doravante
chamado de GapMercado. Desta forma:
GapMercado = diferença entre a melhor prática e a prática de mercado
Note-se que este gap é diferente dos 5 gaps definidos por Parasuraman et
al (1985) em seu Modelo de Qualidade de Serviço, mencionado anteriormente
no capítulo 2. O GapMercado, desenvolvido neste trabalho, permite uma
análise comparativa entre os benchmarks de mercado (melhores práticas) e a
prática geral do mercado. Chamaremos de padrões de referência das variáveis
do serviço de distribuição os valores atribuídos pelos clientes para as melhores
práticas e a prática de mercado de cada fornecedor.
Ao fazermos a relação entre o grau de importância das dimensões
(atribuído pelos clientes) e o GapMercado dos padrões de referência, estamos
procurando realizar, segundo Lambert e Stock (1993) e Christopher e Yallop
(1990), benchmarking competitivo, conforme descrito no capítulo 2:
61
“O benchmarking competitivo mais representativo acontece
quando as avaliações das performances dos competidores
feitas pelos clientes são comparadas entre si e com as
avaliações da importância dos atributos de serviços feitas
pelos clientes.” (LAMBERT, STOCK, 1993, p. 135)
Desta forma, o GapMercado proposto por este trabalho busca possibilitar a
execução de benchmarking competitivo, através da relação entre o grau de
importância das dimensões (atribuído pelos clientes) e o GapMercado entre a
melhor prática e a prática de mercado de cada atributo do serviço ao cliente.
Com esta relação, chegamos a três hipóteses:
H1: Quanto maior a importância da dimensão, maior o
GapMercado. Isso poderia ter duas explicações: na primeira,
somente algumas empresas conhecem bem as dimensões que
os clientes consideram importantes, e procuram se diferenciar
nestas dimensões,
tornando-se
detentoras
das
melhores
práticas. Isto aumentaria o gap de mercado destas dimensões,
explicando a relação encontrada. Na segunda, os clientes
tendem a considerar mais importantes as dimensões cujos gaps
de mercado são maiores. Uma grande diferença entre a prática
de mercado e a melhor prática faria com que os respondentes
sentissem insatisfação com o serviço prestado, e passassem a
considerar esta dimensão como importante, já que é a mais
problemática.
62
H2: Quanto maior a importância da dimensão, menor o
GapMercado. Isto poderia significar que os fornecedores em
geral têm noção do que os clientes consideram importante, e
buscam dar o melhor serviço nesta dimensão para não serem
excluídos do mercado devido ao mau serviço. Neste caso,
maiores gaps estariam ligados a dimensões menos importantes
para os clientes, demonstrando que nessas dimensões, por falta
de foco de fornecedores, as melhores práticas estariam ligadas
à cultura da empresa ou a alguma vantagem intrínseca do
fornecedor.
H3: Nenhuma relação entre importância e GapMercado. Isto
demonstraria que as percepções dos clientes a respeito da
importância das dimensões não são influenciadas pelas práticas
de mercado e melhores práticas, isto é, a importância é inerente
à dimensão. E demonstraria também que as empresas não têm
noção do que seus clientes consideram importante no serviço ao
cliente, buscando melhores práticas em dimensões que não
necessariamente são consideradas as mais importantes pelos
seus clientes.
A fim de verificar qual das hipóteses descritas anteriormente é a verdadeira,
foi testado se a importância das dimensões é função do gap entre a melhor
prática e a prática de mercado das variáveis do serviço ao cliente
(GapMercado). Para isso foram utilizados todos os dados de 1998 das
63
variáveis medidas segundo os padrões de mercado (já que algumas variáveis
são medidas em função do respondente, conforme demonstrado na tabela 3).
Essa análise é útil porque, dependendo dos resultados, poderemos
oferecer indicadores confiáveis às empresas fornecedoras de produtos,
visando o aprimoramento de suas políticas de negócios e práticas de mercado.
3.2. Como testar as hipóteses
Na pesquisa do CEL-Coppead, foi solicitado aos respondentes que
pontuassem o grau de importância de cada uma das 9 dimensões do serviço
ao cliente. Para isso foi utilizada uma escala tipo Likert, de 1 (nenhuma
importância) a 5 (muita importância).
Dentro de cada dimensão temos variáveis pelas quais os clientes avaliaram
o desempenho do serviço fornecido pela indústria, isto é, os padrões de
referência (a prática de mercado e a melhor prática), e colocaram também
suas expectativas mínimas. As variáveis foram medidas de acordo com a
unidade pertinente: dias, percentual, vezes, etc.
Para analisar a relação entre a importância das dimensões e os padrões de
referência de mercado, é necessário calcular o gap entre os padrões de
referência de cada variável. Desta forma:
•
Calculamos a média aritmética das respostas dos padrões de referência de
cada variável, de forma a obter uma prática de mercado média e uma
melhor prática média para cada variável em cada tipo de produto e para
cada variável em todas as categorias de produtos reunidas.
•
Como as variáveis têm unidades diferentes (percentagem, dias, vezes,
etc.), foi necessário calcular o gap em diferença percentual, e não em
subtração simples, como é usual em pesquisas deste tipo. Desta forma,
64
podemos comparar os padrões das diversas variáveis. Isso foi feito através
da fórmula:
GapMercado = ( MP – PM ) x 100
PM
Onde MP = média das Melhores Práticas
PM = média das Práticas de Mercado
Usando a prática de mercado no denominador da fórmula da diferença
percentual, calculamos quanto falta para a prática de mercado chegar à melhor
prática. E quando a variável apresenta gap aritmeticamente negativo,
consideramos o módulo. Por exemplo:
Variável: Tempo entre pedido e recebimento do produto
Média das melhores práticas: 1,77 dia
Média das práticas de mercado: 2,64 dias
GapMercado = [ (1,77 – 2,64) / 2,64 ] * 100 = (-) 32,95%
Consideramos, então, o gap como sendo 32,95%, pois neste caso quanto
menor o resultado, melhor para os clientes.
Optamos por utilizar a média aritmética das variáveis, em vez da mediana,
para que as análises pudessem ser mais fidedignas às respostas dadas. Se
fosse utilizada a mediana, alguns gaps poderiam ficar, em termos percentuais,
artificialmente muito grandes (exemplo: melhor prática 1 dia e prática de
mercado 2 dias) e outros inexistentes (caso ambas práticas fossem 1 dia), o
que poderia causar distorções na correlação. Com a média, é possível analisar
as sutis diferenças nas respostas, sem arredondamentos.
Para fazer a relação entre o grau de importância das dimensões (atribuído
pelos clientes) e o gap de mercado dos padrões de referência, assumimos que
a importância de cada variável é a mesma da sua respectiva dimensão.
65
Isso foi possível após observarmos que a pesquisa do CEL-Coppead
apresenta o mesmo pressuposto no cálculo do indicador de insatisfação:
“A classificação das melhores oportunidades de diferenciação
foi obtida através da multiplicação da importância normalizada
de cada dimensão do serviço de distribuição física pelo
percentual de clientes insatisfeitos, doravante chamado de
indicador de insatisfação.” (FLEURY E SILVA, 1998a, 1998b,
1998c, 1998d, p. 8)
Na pesquisa do CEL-Coppead, o percentual de clientes insatisfeitos é
calculado para cada variável, pois é encontrado ao se comparar as
expectativas mínimas dos clientes com a prática de mercado e a melhor
prática.
O percentual de clientes insatisfeitos com a prática de mercado
corresponde à quantidade de clientes, em relação ao todo, cujas expectativas
mínimas estão acima da prática de mercado. Do mesmo modo é calculado o
percentual de clientes insatisfeitos com a melhor prática: é a quantidade de
clientes, em relação ao todo, cujas expectativas mínimas estão acima das
melhores práticas. Dessa forma, cada variável tem o seu percentual de
insatisfação referido à prática de mercado e à melhor prática.
O índice de insatisfação calculado na pesquisa é o produto do percentual
de clientes insatisfeitos de cada variável multiplicado pela importância da
dimensão da respectiva variável. Vale a pena lembrar que a importância de
cada dimensão foi atribuída pelos clientes na pesquisa.
Desta forma, sentimo-nos aptos a também relacionar os padrões de
referência de cada variável com a importância de sua respectiva dimensão. No
66
anexo 1 estão relacionadas as variáveis da pesquisa analisadas neste trabalho
e suas respectivas dimensões.
Após o cálculo dos gaps de mercado de cada variável, colocamos esses
dados em um gráfico importância versus gap, para desta forma, através do
diagrama de dispersão, visualizar se há uma correlação entre os dados e, se
houver, em qual sentido, isto é, se é diretamente proporcional ou inversamente
proporcional.
Os diagramas de dispersão são utilizados para estudar possíveis
correlações entre duas variáveis.
Os diagramas de dispersão verificam se
existem relações de causa e efeito entre grandezas de qualquer natureza:
físicas, sociais, econômicas, biológicas, etc., desde que mensuráveis. Essas
relações não provam que as variações de uma grandeza provocam
necessariamente variações significativas e proporcionais em outra, mas
indicam claramente se existe uma interdependência, e com que intensidade
ocorre essa eventual interdependência.
Os diagramas de dispersão são construídos de maneira que o eixo
horizontal (eixo dos x) represente os valores medidos de uma variável, e o eixo
vertical (eixo dos y) represente as medições da segunda variável.
Ao plotar os pontos no diagrama de 2 eixos, os pontos marcados formam
um padrão de agrupamento. A direção e a espessura do agrupamento indicam
o sinal e a intensidade da relação entre as duas variáveis: se a direção do
agrupamento é para cima, a correlação é positiva (um aumento em x provoca
um aumento em y); se a direção é para baixo, a correlação é negativa (um
aumento em x provoca um decréscimo em y). A espessura do agrupamento
indica a intensidade da correlação: quanto mais o agrupamento tende para
uma linha reta, maior será o grau de interdependência entre as duas variáveis.
67
No presente estudo, a metodologia dos diagramas de dispersão foi utilizada
para examinar as interdependências entre as dispersões dos valores dos
padrões de referência de mercado (diferenças entre as práticas de mercado e
as melhores práticas), para cada variável estudada, e os graus de importância
atribuídos, pelos respondentes da pesquisa, às nove dimensões dos serviços
com suas respectivas variáveis (importância da disponibilidade do produto,
importância do tempo de ciclo do pedido, etc.).
Com o auxílio do coeficiente de correlação linear de Pearson, podemos
determinar a força e o sentido da relação entre as duas variáveis, GapMercado
e Importância.
Através do método dos mínimos quadráticos, processado por computador
pelo software EXCEL, foram calculados os coeficientes de correlação de
Pearson e desenhadas as retas representativas. Os pontos anômalos do
diagrama (pontos claramente fora dos agrupamentos plotados) referentes às
funções de interdependência mencionadas acima foram determinados
visualmente, o que permitiu a extração de conclusões de interesse do
estabelecimento de políticas e estratégias da distribuição de produtos dos
setores estudados, bem como de aprimoramento metodológico de pesquisa.
Após a retirada dos pontos anômalos e novo cálculo do coeficiente de
Pearson, para verificarmos se a associação obtida entre GapMercado e
Importância existe de fato, não resultando meramente de erro amostral,
testamos a significância da correlação. Para testar a significância de uma
medida de correlação, estabelecemos a hipótese nula de que não existe
correlação, isto é, o coeficiente de correlação de Pearson é igual a zero.
Testamos esta hipótese nula com um nível de significância de 0,05.
68
É importante frisar que, devido a características específicas de cada
produto, esta análise foi feita separadamente em cada ramo de mercado
pesquisado pelo CEL-Coppead (papel, higiene e limpeza, alimentos perecíveis
e alimentos não perecíveis) e no conjunto, com todos os dados reunidos.
3.3. Limitações
Este trabalho se baseou nos dados fornecidos pela pesquisa do Centro de
Estudos em Logística do Coppead - UFRJ.
A principal vantagem foi que
pudemos dispor de uma extensa quantidade de informações em um curto
espaço de tempo.
Isto, porém, apresenta limitações: a autora não participou do planejamento
da pesquisa, nem de sua execução, nem da elaboração e dos testes dos
questionários, nem da constituição da amostra, nem do trabalho de
apresentação dos resultados. Tudo isso foi recebido pronto, o que, para o
pesquisador, se, por um lado, lhe permite ganhar tempo, por outro lado, lhe
retira a experiência prática da pesquisa de campo e dos problemas
enfrentados na sua realização.
Recebendo a pesquisa e seus resultados já prontos e trabalhando sobre
eles, este estudo automaticamente sancionou a validade daquela pesquisa.
Entretanto, aquela pesquisa procedeu a uma escolha metodológica e, como
sabemos, todo método utilizado em pesquisas científicas tem suas vantagens
- que justificam sua escolha e seu uso – bem como suas limitações.
Podemos citar alguns problemas pertinentes a toda pesquisa realizada
através de questionários. As questões são limitadas àquelas que mais
facilmente se prestam a respostas fechadas, o que permite a homogeneização
dos dados e o tratamento estatístico de grande número de informações
69
valiosas. No entanto, é preciso reconhecer suas limitações, na medida em que
estimula a produção de respostas que dificilmente seriam elaboradas pelo
próprio pesquisado. A seqüência das perguntas e a ordem na apresentação
das alternativas costumam, igualmente, interferir nas respostas.
Além disso, nesse tipo de instrumento, privilegia-se a padronização de
pontos de vistas, em detrimento das nuances e das especificidades. Fica-se,
pois, flutuando nos aspectos mais superficiais do problema, o que permite
apenas – e no máximo – a sua apresentação, mas não o seu diagnóstico.
Outro ponto vulnerável diz respeito ao fato de que muitos respondentes, ao
se verem subitamente em face de um questionário indagativo de opiniões
pessoais, podem, às vezes, sentir-se numa situação de constrangimento, o
que leva à possibilidade de respostas inadequadas, superficiais, e até mesmo
inverídicas.
Os quadros apresentados a partir das respostas obtidas não revelam esses
casos, nem tampouco consideram as diferenças existentes entre respondentes
com muita experiência de trabalho e aqueles recém-chegados, que mal
conhecem o assunto. Os indivíduos foram, pois, artificialmente igualados e
atomizados, embora se saiba que algumas opiniões ali expressas foram fruto
de um longo processo de reflexão, e estão, portanto, bem sedimentadas,
enquanto outras refletiram apenas uma emoção eventual e momentânea.
Dependendo do momento, as respostas podem ser outras. Além disso, se os
respondentes tivessem a oportunidade de trocar idéias e discutir seus pontos
de vistas, certamente isso alteraria as opiniões assinaladas nos questionários.
A todas essas limitações, adicionam-se aquelas provenientes de erros
involuntários na marcação da intencionada resposta, bem como dos enganos
na transcrição das respostas marcadas.
70
Mas, mesmo reconhecendo as limitações metodológicas, acreditamos que
os responsáveis pela pesquisa do CEL-Coppead prestam um serviço
altamente recomendável e de grande utilidade, tanto para mercado das
empresas localizadas no Brasil, como para os estudantes e para o público, em
geral.
Ao ser utilizada a pesquisa já pronta, beneficiamo-nos das vantagens já
citadas, sancionamos a sua validade, e assumimos como nossas todas as
suas limitações.
Em cima dos resultados da pesquisa do CEL-Coppead – com todas as
suas vantagens e limitações – decidimos verificar a correlação que poderia
existir entre a importância atribuída pelos clientes aos serviços de distribuição
prestados pela indústria e os padrões de referência do mercado. Para fazer
isso, utilizamos alguns procedimentos matemáticos, já descritos na seção
anterior.
Esses procedimentos tiveram a finalidade de novamente uniformizar as
respostas com a intenção de permitir o tratamento estatístico comparativo.
Permitiram também identificar o grau das correlações existentes entre as
variáveis escolhidas, e mostrar alguns pontos anômalos, os quais se repetiram
em todos os tipos de produtos. Porém, este é um método que também tem
suas limitações, posto que não lança luz sobre as razões básicas pelas quais
apareceram aqueles pontos anômalos. Ficou apenas a sugestão da
necessidade de aprofundamento sobre esses pontos nos estudos futuros.
Com todas essas limitações, acreditamos, no entanto que, de alguma
forma, o método escolhido neste trabalho foi capaz de lançar alguma luz nos
estudos de mercado; reconhecemos, porém, que muitos outros pontos, que
poderiam, podem e devem ser estudados, não chegaram a ser examinados.
71
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresentaremos as análises feitas utilizando parte dos dados
da pesquisa do CEL–Coppead, para todas as categorias de produtos reunidas
e para cada categoria em particular. Por fim, apresentaremos os principais
diagnósticos levantados.
Para efetuar a análise dos dados, colocamos em uma tabela, para cada
variável, a importância média da respectiva dimensão e o resultado do gap
entre a média das melhores práticas e a média das práticas de mercado,
chamado de GapMercado. Calculamos, então, o coeficiente de correlação de
Pearson entre esses dados e fizemos um gráfico de dispersão, para facilitar a
análise e a visualização da relação entre os dados.
Identificamos visualmente os pontos anômalos e os retiramos, calculando o
novo coeficiente de correlação. Por fim, testamos a significância dos
coeficientes.
Este procedimento foi adotado para todas as categorias de produtos
reunidas e para cada categoria isoladamente. A seguir, relataremos os
resultados encontrados em cada uma dessas análises.
4.1. Todas as categorias
Na tabela 8 estão os dados encontrados para todas as categorias de
produtos juntas, isto é, considerando as respostas dos 633 questionários.
Como podemos observar, a correlação encontrada entre o gap e a importância
é muito baixa, próxima a zero. Aparentemente não haveria correlação entre os
dados, mas ao analisarmos graficamente, percebemos a existência de 5
72
pontos anômalos que poderiam estar distorcendo esta correlação. O gráfico 1
demonstra graficamente a tabela 8, e nele estão indicados por um círculo os
pontos anômalos.
Os pontos anômalos correspondem às variáveis A11, A12, A532, A62 e
A813. Podemos observar também que 2 desses pontos anômalos, referentes
às variáveis A11 e A12, estão muito próximos no gráfico. A tabela de
dimensões e variáveis e seus códigos se encontra no Anexo 1. Os códigos
correspondem ao número da variável no questionário da pesquisa do CELCoppead. O questionário se encontra no Anexo 3.
Gráfico 1 – todas as categorias: dispersão de dados da tabela 8
T odas as ca te gorias de produ tos
90,000
Gap M ercado
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
Im p o rtâ n c ia
4,500
4,700
4,900
73
Tabela 8 – Correlação entre Gap e Importância: Todas as Categorias
Gap
Variável Importância
Mercado (y)
(x)
4,754
6,918
A11
4,754
6,521
A12
4,754
43,836
A131
4,494
36,277
A21
4,608
69,515
A22
4,608
46,109
A221
4,545
28,542
A31
4,218
20,618
A421
4,073
14,269
A521
4,073
11,354
A522
4,073
10,491
A523
4,073
17,600
A524
4,073
14,843
A525
4,073
41,001
A531
4,073
81,470
A532
4,073
34,008
A533
4,073
22,008
A534
4,073
12,468
A542
4,073
43,952
A543
4,264
65,653
A62
4,264
22,524
A621
4,264
48,495
A622
4,281
24,795
A711
4,281
29,428
A712
4,281
25,657
A713
4,281
26,011
A714
4,281
18,521
A715
3,900
13,943
A812
3,900
49,937
A813
Correlação
(imp x gap)
0,05818
Se retirarmos estes 5 pontos anômalos e fizermos uma nova análise de
correlação e um novo gráfico, percebemos que os resultados mudam
radicalmente. O gráfico 2 demonstra a dispersão sem os 5 pontos anômalos,
com a reta de regressão. A correlação, com a retirada dos 5 pontos, passou a
ser 0,63203.
74
Gráfico 2 – todas as categorias sem os 5 pontos anômalos
T odas as categorias de produ tos
80,000
G apM ercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
4,500
4,700
4,900
Im p o rtâ n c ia
Para testarmos a significância do coeficiente de correlação (r), podemos
calcular uma razão t com (N – 2) graus de liberdade, sendo N o número de
pares (no caso 24, isto é, 29 – 5 pontos anômalos). A razão t é obtida com a
seguinte fórmula:
t=
r ∂N – 2
∂1–r
2
Desta forma, temos:
r = 0,63203 (coeficiente de correlação)
N – 2 = 22 (graus de liberdade)
t = 3,82542
Para ser significante, a razão t deve ser igual ou maior que 2,074 (razão
crítica), no nível de significância de 0,05, com 22 graus de liberdade. Como a
razão encontrada é maior que a razão crítica, podemos rejeitar a hipótese nula
de que não há correlação entre os dois fatores.
75
4.2. Papel
Na tabela 9 estão os dados encontrados para a categoria de papel, que
corresponde a 151 questionários. Como podemos observar, assim como em
todas as categorias juntas, a correlação encontrada entre o gap e a
importância, para todas as variáveis, também é baixa. Entretanto, nesta
categoria foi encontrada a maior correlação, como poderemos verificar nas
análises das outras categorias.
Ao analisarmos graficamente, percebemos a existência de 5 pontos
anômalos que poderiam estar distorcendo esta correlação, e o mais
surpreendente é que são os mesmos 5 pontos anômalos encontrados
anteriormente em todas as categorias reunidas. O gráfico 3 demonstra
graficamente a tabela 9, e nele estão indicados por um círculo os pontos
anômalos.
Tal
como
em
todas
as
categorias
juntas,
os
pontos
anômalos
correspondem às variáveis A11, A12, A532, A62 e A813. Podemos observar
também que 2 desses pontos anômalos, referentes às variáveis A11 e A12,
novamente estão muito próximos no gráfico.
Tabela 9 – Correlação entre Gap e Importância: Papel
76
Gap
Variável Importância
Mercado (y)
(x)
4,742
4,711
A11
4,742
5,670
A12
4,742
45,076
A131
4,437
29,535
A21
4,616
64,941
A22
4,616
42,574
A221
4,530
12,821
A31
4,205
14,960
A421
3,993
9,718
A521
3,993
8,333
A522
3,993
6,354
A523
3,993
12,621
A524
3,993
10,675
A525
3,993
26,255
A531
3,993
52,215
A532
3,993
27,626
A533
3,993
22,973
A534
3,993
11,933
A542
3,993
37,365
A543
4,146
60,721
A62
4,146
15,915
A621
4,146
37,089
A622
4,232
22,146
A711
4,232
22,222
A712
4,232
19,461
A713
4,232
19,419
A714
4,232
17,446
A715
3,808
10,291
A812
3,808
34,653
A813
Correlação
(imp x gap)
0,15176
Gráfico 3 – papel: dispersão de dados da tabela 9
77
P ap el
70,000
G apM ercado
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
4,500
4,700
4,900
Importância
Retirando os 5 pontos anômalos e fazendo uma nova análise de correlação
e um novo gráfico, novamente os resultados mudam radicalmente. O gráfico 4
demonstra a dispersão sem os 5 pontos anômalos, com a reta de regressão. A
correlação, com a retirada dos 5 pontos, passou a ser 0,64320.
Gráfico 4 – papel sem os 5 pontos anômalos
P ap el
70,000
G apM ercado
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
Importância
Desta forma, temos:
4,500
4,700
4,900
78
r = 0,64320 (coeficiente de correlação)
N – 2 = 22 (graus de liberdade)
t = 3,94003
Para ser significante, a razão t deve ser igual ou maior que 2,074 (razão
crítica), no nível de significância de 0,05, com 22 graus de liberdade. Como a
razão encontrada é maior que a razão crítica, podemos rejeitar a hipótese nula
de que não há correlação entre os dois fatores.
4.3. Higiene e Limpeza
Na tabela 10 estão os dados encontrados para a categoria de higiene e
limpeza, que corresponde a 150 questionários. Como podemos observar,
assim como em todas as categorias juntas, a correlação encontrada, para
todas as variáveis, entre o gap e a importância também é muito baixa, próxima
a zero.
Ao analisarmos graficamente, novamente percebemos a existência de
pontos anômalos que poderiam estar distorcendo esta correlação, e mais uma
vez são os mesmos 5 pontos anômalos encontrados anteriormente em todas
as categorias reunidas e em papel. O gráfico 5 demonstra graficamente a
tabela 10, e nele estão indicados por um círculo os pontos anômalos.
Tal como em todas as categorias juntas e em papel, os pontos anômalos
correspondem às variáveis A11, A12, A532, A62 e A813. Podemos observar
também que 2 desses pontos anômalos, referentes às variáveis A11 e A12,
novamente estão muito próximos no gráfico.
79
Tabela 10 – Correlação entre Gap e Importância: Higiene e Limpeza
Gap
Variável Importância
Mercado (y)
(x)
4,760
6,652
A11
4,760
6,988
A12
4,760
42,431
A131
4,467
38,897
A21
4,660
69,623
A22
4,660
45,421
A221
4,600
24,307
A31
4,287
21,577
A421
4,087
13,548
A521
4,087
12,218
A522
4,087
11,353
A523
4,087
20,522
A524
4,087
17,845
A525
4,087
40,681
A531
4,087
94,464
A532
4,087
41,409
A533
4,087
10,714
A534
4,087
17,339
A542
4,087
37,091
A543
4,340
66,017
A62
4,340
24,951
A621
4,340
57,342
A622
4,240
21,135
A711
4,240
28,797
A712
4,240
26,337
A713
4,240
26,848
A714
4,240
18,294
A715
3,833
11,931
A812
3,833
61,121
A813
Correlação
(imp x gap)
0,03928
80
Gráfico 5 – higiene e limpeza: dispersão de dados da tabela 10
Hig ien e e L im p eza
1 0 0,0 0 0
G apM ercado
9 0 ,0 0 0
8 0 ,0 0 0
7 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0
5 0 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
3 0 ,0 0 0
2 0 ,0 0 0
1 0 ,0 0 0
0 ,00 0
3 ,70 0
3 ,90 0
4 ,10 0
4 ,30 0
4 ,50 0
4 ,70 0
4 ,90 0
Importância
Retirando os 5 pontos anômalos e fazendo uma nova análise de correlação
e um novo gráfico, novamente os resultados mudam radicalmente. O gráfico 6
demonstra a dispersão sem os 5 pontos anômalos e a reta de regressão. A
correlação, com a retirada dos 5 pontos, passou a ser 0,62615.
Gráfico 6 – higiene e limpeza sem os 5 pontos anômalos
H ig ien e e L im p eza
80,000
G apM ercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
Im p o rtâ n c ia
4,500
4,700
4,900
81
Desta forma, temos:
r = 0,62615 (coeficiente de correlação)
N – 2 = 22 (graus de liberdade)
t = 3,76670
Para ser significante, a razão t deve ser igual ou maior que 2,074 (razão
crítica), no nível de significância de 0,05, com 22 graus de liberdade. Como a
razão encontrada é maior que a razão crítica, podemos rejeitar a hipótese nula
de que não há correlação entre os dois fatores.
4.4. Alimentos Não Perecíveis
Na tabela 11 estão os dados encontrados para a categoria de alimentos
não perecíveis, que corresponde a 153 questionários. Como podemos
observar, assim como nas análises anteriores, a correlação encontrada entre o
gap e a importância também é muito baixa, próxima a zero, só que dessa vez é
negativa.
Ao analisarmos graficamente, novamente percebemos a existência de
pontos anômalos que poderiam estar alterando esta correlação, e mais uma
vez foram retirados os 5 pontos anômalos encontrados anteriormente. O
gráfico 7 demonstra graficamente a tabela 11, e nele os pontos anômalos
estão indicados por um círculo.
Tal como antes, os pontos anômalos correspondem às variáveis A11, A12,
A532, A62 e A813. Podemos observar que os pontos anômalos referentes às
variáveis A11 e A12 também estão muito próximos no gráfico.
82
Tabela 11 – Correlação entre Gap e Importância: Alimentos Não
Perecíveis
Gap
Variável Importância
Mercado (y)
(x)
4,810
6,982
A11
4,810
5,735
A12
4,810
43,378
A131
4,549
40,678
A21
4,575
72,656
A22
4,575
50,206
A221
4,582
34,945
A31
4,209
24,651
A421
4,242
15,942
A521
4,242
12,500
A522
4,242
12,154
A523
4,242
19,529
A524
4,242
16,194
A525
4,242
47,369
A531
4,242
123,845
A532
4,242
31,438
A533
4,242
22,612
A534
4,242
10,300
A542
4,242
39,759
A543
4,327
68,317
A62
4,327
24,571
A621
4,327
50,844
A622
4,373
25,667
A711
4,373
34,583
A712
4,373
27,559
A713
4,373
26,590
A714
4,373
17,513
A715
3,889
15,309
A812
3,889
51,807
A813
Correlação
(imp x gap)
- 0,03172
83
Gráfico 7 – alimentos não perecíveis: dispersão de dados da tabela 11
A limen tos N ão Perecíveis
1 40 ,0 00
G apM ercado
1 20 ,0 00
1 00 ,0 00
8 0,0 0 0
6 0,0 0 0
4 0,0 0 0
2 0,0 0 0
0 ,0 0 0
3 ,7 0 0
3 ,9 0 0
4 ,1 0 0
4 ,3 0 0
4 ,5 0 0
4 ,7 0 0
4 ,9 0 0
Importância
Retirando os mesmos 5 pontos anômalos e fazendo uma nova análise de
correlação e um novo gráfico, novamente os resultados mudam radicalmente.
O gráfico 8 demonstra a dispersão sem os 5 pontos anômalos e a reta de
regressão. A correlação, com a retirada dos 5 pontos, passou a ser 0,59471.
Gráfico 8 – alimentos não perecíveis sem os 5 pontos anômalos
A lim en to s N ão P erecíveis
80,000
G apM ercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,700
3,900
4,100
4,300
Im portância
4,500
4,700
4,900
84
Desta forma, temos:
r = 0,59471 (coeficiente de correlação)
N – 2 = 22 (graus de liberdade)
t = 3,46971
Para ser significante, a razão t deve ser igual ou maior que 2,074 (razão
crítica), no nível de significância de 0,05, com 22 graus de liberdade. Como a
razão encontrada é maior que a razão crítica, podemos rejeitar a hipótese nula
de que não há correlação entre os dois fatores.
4.5. Alimentos Perecíveis
Na tabela 12 estão os dados encontrados para a categoria de alimentos
não perecíveis, que corresponde a 179 questionários. Como podemos
observar, assim como nas análises anteriores, a correlação encontrada entre o
gap e a importância também é muito baixa, próxima a zero.
Ao analisarmos graficamente, novamente percebemos a existência de
pontos anômalos que poderiam estar modificando esta correlação, e mais uma
vez foram retirados os 5 pontos anômalos encontrados anteriormente. O
gráfico 9 demonstra graficamente a tabela 12, e nele estão indicados por um
círculo os 5 pontos anômalos correspondentes às variáveis A11, A12, A532,
A62 e A813, que são as mesmas retiradas nas outras categorias. Podemos
observar que os pontos anômalos referentes às variáveis A11 e A12 também
estão muito próximos no gráfico.
85
Tabela 12 – Correlação entre Gap e Importância: Alimentos Perecíveis
Gap
Variável Importância
Mercado (y)
(x)
4,709
9,062
A11
4,709
7,547
A12
4,709
44,515
A131
4,520
38,714
A21
4,587
69,945
A22
4,587
46,424
A221
4,480
33,098
A31
4,179
21,185
A421
3,983
17,507
A521
3,983
12,295
A522
3,983
11,952
A523
3,983
17,960
A524
3,983
14,930
A525
3,983
52,755
A531
3,983
72,029
A532
3,983
35,990
A533
3,983
47,138
A534
3,983
11,682
A542
3,983
62,820
A543
4,246
66,241
A62
4,246
24,185
A621
4,246
42,980
A622
4,279
29,422
A711
4,279
31,961
A712
4,279
28,833
A713
4,279
30,912
A714
4,279
20,482
A715
4,045
16,112
A812
4,045
47,050
A813
Correlação
(imp X gap)
0,02565
86
Gráfico 9 – alimentos perecíveis: dispersão de dados da tabela 12
A limen tos Perecíveis
80,000
G apM ercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,900
4,000
4,100
4,200
4,300
4,400
4,500
4,600
4,700
4,800
Im p o rtâ n c ia
Retirando os 5 pontos anômalos e fazendo uma nova análise de correlação
e um novo gráfico, os resultados mudam radicalmente, mas podemos observar
que ainda permanecem pontos anômalos no gráfico. O gráfico 10 demonstra a
dispersão sem os 5 pontos anômalos, com a reta de regressão. A correlação,
com a retirada dos 5 pontos, passou a ser 0,43309. Esta correlação é baixa, se
comparada às correlações encontradas nas outras categorias com a retirada
dos 5 pontos anômalos.
Por isso, foram retirados mais 2 pontos anômalos (A531 e A543) nesta
categoria, representados por círculos no gráfico 10. O gráfico 11 demonstra a
dispersão sem os 7 pontos anômalos e a nova reta de regressão. A correlação,
com a retirada dos 7 pontos, passou a ser 0,69125.
87
Gráfico 10 – alimentos perecíveis sem os 5 pontos anômalos
A limen tos Perecíveis
80,000
G apM ercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,900
4,000
4,100
4,200
4,300
4,400
4,500
4,600
4,700
4,800
4,700
4,800
Im p o rtâ n c ia
Gráfico 11 – alimentos perecíveis sem os 7 pontos anômalos
Alimen tos Perecíveis
80,000
GapMercado
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0,000
3,900
4,000
4,100
4,200
4,300
4,400
Importância
Desta forma, temos:
r = 0,69125 (coeficiente de correlação)
N – 2 = 20 (graus de liberdade)
t = 4,27802
4,500
4,600
88
Para ser significante, a razão t deve ser igual ou maior que 2,086 (razão
crítica), no nível de significância de 0,05, com 20 graus de liberdade. Como a
razão encontrada é maior que a razão crítica, podemos rejeitar a hipótese nula
de que não há correlação entre os dois fatores.
4.6. Diagnóstico
Foi analisada a função GapMercado = f (Importância dos Atributos) para
as diversas categorias de produtos (papel, alimentos perecíveis, alimentos não
perecíveis e higiene e limpeza), e para todas as categorias reunidas, traçandose as respectivas retas resultantes. Com as análises efetuadas, podemos
perceber alguns pontos interessantes:
•
Nas categorias reunidas e também nas análises por categoria, os
pontos anômalos são sempre os mesmos, isto é, representam as
mesmas cinco variáveis. Embora na categoria alimentos perecíveis se
destaquem sete pontos anômalos, desses sete, cinco correspondem
aos mesmos pontos das outras categorias.
•
Com a retirada dos pontos anômalos, houve um grande aumento das
correlações, que antes estavam próximas a zero.
•
Com exceção da categoria alimentos perecíveis, nas outras categorias
separadas e em todas juntas, com a retirada dos cinco pontos
anômalos, o grau de correlação ficou no mesmo patamar, em torno de
60%.
•
Em todas as categorias reunidas e nas categorias separadamente, o
teste da significância do coeficiente de Pearson rejeitou a hipótese nula
de que não haveria correlação entre as variáveis.
89
Estas observações indicam que a hipótese básica deste trabalho, de que
existe uma relação entre a importância e o gap de mercado, pode ser
considerada verdadeira. E que esta relação é direta, isto é, quanto maior a
importância da dimensão, maiores os gaps de mercado, para todas as
categorias de produtos.
Neste processo, para que esta relação fique clara, observamos que é
necessário segregar as seguintes variáveis:
•
Percentual confirmado na tirada do pedido (A11);
•
Percentual entregue do total pedido (A12);
•
Tempo de antecedência do aviso de atrasos (anterior à entrega) (A532);
•
Percentual dos pedidos que resultam em reclamações (A62);
•
Tempo para receber solicitações de serviços de assistência e/ou
informações sobre o produto (A813).
E no caso específico de alimentos perecíveis, é necessário separar mais
duas variáveis, além das cinco citadas anteriormente:
•
Tempo de antecedência do aviso de mudanças de condições
comerciais/promocionais (anterior à mudança) (A531);
•
Tempo de espera para receber informações sobre a situação do pedido
(status) (A543).
Na tentativa de explicar o porquê da diferenciação desses pontos, podemos
fazer as algumas inferências, baseando-nos nos resultados dos gaps de
mercado das variáveis e na importância das respectivas dimensões.
Na dimensão 1 - Disponibilidade de Produto, temos dois pontos anômalos:
•
Percentual confirmado na tirada do pedido (A11)
•
Percentual entregue do total pedido (A12)
90
A dimensão disponibilidade de produto tem um grau de importância muito
alto: é a mais importante em todas as categorias juntas e nas categorias
isoladas. Já as duas variáveis citadas têm gaps baixos, comparando-se com as
outras variáveis. Esta combinação importância alta e gap baixo fez com que
esses pontos ficassem fora da correlação.
Isso provavelmente acontece porque os fornecedores sabem que esta
dimensão é extremamente importante para seus clientes, e buscam boas
práticas para não perder mercado. Isso explicaria a pouca diferença entre as
melhores práticas e a prática de mercado.
Conforme observa Christopher (1999), a disponibilidade dos produtos nas
prateleiras das lojas, a vista de todos, irá quase sempre superar preferências
por determinadas marcas. Desta forma, os fornecedores estão percebendo
que, oferecendo um melhor serviço ao cliente, é possível obter formas de
diferenciação que podem evitar a concorrência por preços. “Embora sempre
haja quem compre só pelo preço, há muitos clientes sensíveis ao serviço”
(CHRISTOPHER, 1999, p. 31).
Na dimensão 6 - Sistema de Informação de Apoio, temos um ponto
anômalo:
•
Tempo de antecedência do aviso de atrasos (anterior à entrega) (A532)
A importância é relativamente alta, mas como os gaps de mercado são
muito grandes, isso faz com que este ponto fique fora da correlação. Aqui
existe uma boa oportunidade para as empresas se destacarem, pois o
mercado vê as melhores práticas como uma performance muito superior à
prática de mercado.
Na dimensão 7 - Sistema de Remediação de Falhas, também temos um
ponto anômalo:
91
•
Percentual dos pedidos que resultam em reclamações (A62)
Nesta variável os gaps também são grandes, embora não tão elevados
quanto aos da dimensão anterior, mas como a importância é mais alta, esse
ponto fica fora da correlação. Assim como na dimensão anterior, existe uma
boa oportunidade para as empresas se destacarem, pois o mercado vê as
melhores práticas como uma performance bem superior à prática de mercado,
e dá muita importância a este item.
Na dimensão 9 - Apoio Pós-Entrega, encontra-se o quinto ponto anômalo:
•
Tempo para receber solicitações de serviços de assistência e/ou
informações sobre o produto (A813)
Nesta variável os gaps são grandes, embora menores que das duas
dimensões anteriores; mas, o fator principal que leva este ponto a ficar fora da
correlação é sua importância relativamente baixa em relação às outras
variáveis. Pode ser um elemento de diferenciação, mas não tão importante
quanto os dois anteriores.
No caso da categoria Alimentos Perecíveis, além das cinco variáveis acima,
foram retiradas mais duas.
Na dimensão 6 - Sistema de Informação de Apoio, foram isoladas também
as variáveis:
•
Tempo de antecedência do aviso de mudanças de condições
comerciais/promocionais (anterior à mudança) (A531)
•
Tempo de espera para receber informações sobre a situação do pedido
(status) (A543)
No caso de alimentos perecíveis, ficou evidente a necessidade de segregar,
na dimensão 6, as variáveis referentes ao momento do pedido das variáveis
relativas às informações após o pedido.
92
Como podemos perceber pelo anexo 1, cada dimensão tem normalmente
duas ou três variáveis, chegando no máximo a cinco variáveis. A exceção fica
por conta da dimensão 6, que tem 11 variáveis. Isto causa uma distorção que
pode ser percebida nos gráficos, pois onze variáveis têm necessariamente o
mesmo grau de importância. No caso específico de alimentos perecíveis, como
o grau de importância desta dimensão é relativamente baixo, esta distorção
ficou mais evidente, sendo necessária a segregação de mais variáveis desta
dimensão para melhorar a correlação.
Analisando a dimensão, percebemos que as variáveis contidas nela se
diferenciam em dois grupos. As variáveis:
•
Facilidade de Colocação do Pedido
•
Agilidade na Confirmação do Pedido
•
Cordialidade do Atendente
•
Presteza (Preparo do Pessoal)
•
Credibilidade
Se referem ao momento em que o pedido é feito pelo cliente. Já as
variáveis:
•
Tempo de antecedência do aviso de mudanças de condições
comerciais/promocionais (anterior à mudança)
•
Tempo de antecedência do aviso de atrasos (anterior à entrega)
•
Tempo de antecedência de informações de novos produtos (anterior ao
lançamento)
•
Tempo de antecedência do aviso de substituições no pedido (anterior à
entrega)
•
Percentual de solicitações sobre a situação do pedido (status) atendidas
93
•
Tempo de espera para receber informações sobre a situação do pedido
(status)
Se referem ao serviço de informações prestado pelo fornecedor após o
pedido, isto é, no período entre o pedido e o recebimento da mercadoria.
Embora todas sejam ligadas ao sistema de informações de apoio,
provavelmente o sistema de informação no momento do pedido e o sistema de
informação após a efetivação do pedido têm importâncias diferentes para os
clientes.
Neste caso, o ideal seria desdobrar esta dimensão em duas, para que os
respondentes pudessem avaliar melhor as importâncias relativas a cada uma.
Esta
distorção
ficou
mais
clara
na
categoria
alimentos
perecíveis
provavelmente devido à natureza do produto, onde o serviço de distribuição é
fundamental, já que o produto é bem mais frágil e tem vida útil bem menor.
Isso faz com que não seja possível armazenar grandes quantidades, sendo
fundamental um bom serviço ao cliente para redução de custos e desperdícios.
94
5. CONCLUSÕES
5.1. O que se pode dizer à luz do que foi analisado
De acordo com os resultados encontrados, quanto maior a importância da
dimensão, maior o GapMercado, em todas as categorias de produtos. Desta
forma, foi confirmada a veracidade da Hipótese 1 (H1). Isso poderia significar
que algumas empresas (as detentoras das melhores práticas) conhecem bem
as necessidades de seus clientes, isto é, as dimensões que eles consideram
importantes, e procuram se diferenciar nestas dimensões. Isto aumentaria o
GapMercado das dimensões consideradas mais importantes pelos clientes,
explicando a relação encontrada.
Por outro lado, podemos imaginar que os clientes tendem a considerar mais
importantes as dimensões cujos gaps de mercado são maiores. Uma grande
diferença entre a prática de mercado e a melhor prática faria com que os
respondentes sentissem maior insatisfação com o serviço prestado, e
passassem a considerar esta dimensão como importante, já que é a mais
problemática.
Estas possíveis explicações só não se concretizam ao analisarmos os dois
pontos anômalos encontrados na dimensão “disponibilidade de produto”:
“percentual confirmado na tirada do pedido” e “percentual entregue do total
pedido”. Esta dimensão tem o grau de importância mais alto, mas os gaps das
duas variáveis são muito baixos, isto é, não há grande diferença entre as
melhores práticas e as práticas de mercado. Conforme já explanado
anteriormente,
isso
provavelmente
se
deve
ao
fato
da
dimensão
disponibilidade de produto ser considerada atualmente requisito básico de
95
competição no mercado. Sem produto disponível, não há como ocorrer a
prestação do serviço, e não há como se concretizar o negócio. Sendo um
critério básico, ou “qualificador” - onde, conforme Hill (1993), os clientes
esperam um desempenho mínimo de seus fornecedores para então julgar os
outros critérios -, todas as indústrias procuram ter bom desempenho,
justificando os baixos gaps. Por outro lado, podemos considerar também que,
neste caso, a importância da dimensão é intrínseca, não sendo influenciada
pelas performances de mercado.
Situação contrária encontramos no ponto anômalo “tempo para receber
solicitações de serviços de assistência e/ou informações sobre o produto”,
relacionado à dimensão “apoio pós-entrega”, onde temos baixa importância
nesta dimensão, embora o gap seja alto. Neste caso, a hipótese em que a
importância é influenciada pelas performances de mercado não se concretiza,
já que, apesar da grande disparidade entre as práticas de mercado e as
melhores práticas, os clientes atribuíram baixa importância a esta dimensão.
Já nos outros fatores a relação “alta importância – alto gap” é verdadeira,
fazendo com que possamos considerar que somente algumas empresas
conhecem as necessidades dos clientes, ou então que a importância atribuída
pelos clientes é influenciada pela performance.
Em suma, acreditamos em uma relação de causação circular entre a
importância do serviço ao cliente e o gap de mercado dos padrões de
referência, mas as análises evidenciam a hipótese de que realmente algumas
empresas estão se preocupando em descobrir as reais necessidades de seus
clientes, e se beneficiando com isso, através da melhoria de suas
performances de serviço.
96
É interessante observar que, dos três elementos fundamentais – descritos
na revisão bibliográfica - citados por Christopher (1999) como fazendo parte do
“pedido perfeito”, isto é, entrega pontual, entrega completa e entrega sem
erros, podemos perceber, pela análise dos resultados, que somente a entrega
completa está sendo atingida pela maioria dos fornecedores, já que a
dimensão “disponibilidade de produto” foi a única a apresentar variáveis com
importância alta e gaps baixos, gerando inclusive pontos anômalos.
A dimensão “consistência do prazo de entrega”, relacionada à entrega
pontual, apresentou alta importância e altos gaps, principalmente na variável
“percentual de entregas com atraso”, embora não tenha chegado a ficar fora
da curva. Mesmo assim, demonstra que é uma boa oportunidade de
diferenciação no mercado, pois a grande maioria dos fornecedores ainda não
percebeu sua importância. Se incluirmos nesta análise a variável “tempo de
antecedência do aviso de atrasos”, que foi um dos pontos anômalos
encontrados, causado devido ao grande GapMercado em relação a uma
importância relativamente alta da dimensão “sistema de informação de apoio”,
comprovamos que o mercado ainda tem muito a se desenvolver em relação ao
elemento entrega pontual.
E em relação à entrega sem erros, podemos relacionar um dos pontos
anômalos
encontrados:
“percentual
dos
pedidos
que
resultam
em
reclamações”. Este ponto ficou fora da curva devido à alta importância de sua
dimensão e ao alto gap dessa variável, demonstrando que o mercado também
ainda não percebeu a importância do elemento entrega sem erros.
LaLonde, Cooper e Nordewier (1988) defendem que um serviço deficiente
acarreta custos diretos e indiretos para as empresas. O mais direto dos custos
pode ser percebido em termos de perda de market share pela empresa.
97
Existem outros custos diretos, tais como aumento de chamadas para correção
de problemas e necessidade de contínuas checagens dos serviços,
principalmente aqueles fornecidos aos clientes especiais. Os custos indiretos
de um serviço deficiente são mais difíceis de serem quantificados. Incluem
custos morais, custos de retrabalho e custos gerados por uma falta de foco
organizacional. O resultado final do serviço deficiente é a erosão do market
share e a perda de produtividade.
Acreditamos que as informações contidas neste estudo poderão ajudar na
escolha das características de prestação de serviços de distribuição de
alimentos, papel e produtos de higiene e limpeza que apresentam maior
potencial de aumento das vendas e da lucratividade, para os empresários
fornecedores, através da melhoria dos seus serviços.
Conforme citado anteriormente na revisão bibliográfica, uma empresa pode
ampliar sua fatia de mercado, melhorar o serviço e reduzir os custos totais
com a logística se ajustar sistematicamente o pacote de serviços ao cliente.
Uma das vantagens deste método é que a melhoria do serviço ao consumidor
não é tão fácil de ser copiada pelos concorrentes como são as mudanças nos
produtos, no preço e na promoção.
Neste sentido, a revisão bibliográfica sobre o assunto apresenta uma série
de recomendações feitas por Lambert e Stock (1993) para
saber quais
atributos apresentam as melhores vantagens para a aumentar a participação
e/ou a rentabilidade no mercado, através do levantamento da importância dos
indicadores, e da atuação das empresas e do líder no mercado.
Recomendações estas que percebemos terem sido utilizadas no levantamento
de dados feito pela pesquisa do CEL–Coppead.
98
Este trabalho aproveitou esses dados levantados e buscou estabelecer
uma relação entre a importância e as performances de mercado. Desta forma,
podemos iniciar um processo de benchmarking competitivo, cuja forma mais
representativa acontece quando as avaliações das performances dos
competidores feitas pelos clientes são comparadas entre si e com as
avaliações da importância dos atributos de serviços feitas pelos clientes.
Esta metodologia é corroborada, na revisão bibliográfica, por LaLonde,
Cooper e Nordewier (1988), ao defenderem que um importante aspecto da
avaliação da qualidade do serviço ao cliente é descobrir os padrões de serviço
que os clientes desejam e o nível de performance dos competidores, isto é, os
benchmarks de mercado. É possível visualizar o desempenho do serviço ao
cliente como um padrão relativo de performance, em vez de um padrão
absoluto. Se utilizar esta visão relativa, uma empresa poderá estabelecer sua
meta de serviço ao cliente de forma a ser melhor do que seus principais
concorrentes, em vez de procurar ser a melhor em termos absolutos. E mesmo
que a empresa queira ter o melhor desempenho absoluto, ainda assim é
importante saber como está a performance de seus principais concorrentes,
pois este conhecimento permite à empresa uma análise realista das
performances aceitáveis pelo mercado e informações mais precisas para
estudos de custo/benefício de melhorias do serviço ao cliente.
Em relação aos dois objetivos propostos inicialmente por este estudo:
1) Examinamos a relação entre os padrões de referência do mercado, isto
é, a prática de mercado e as melhores práticas do serviço de distribuição, e o
grau de importância atribuído pelos clientes às diversas dimensões do serviço,
através das correlações apresentadas pelas tabelas e pelos gráficos no
capítulo 4: Análise dos Resultados.
99
2) Verificamos que há uma relação direta de influência entre os padrões de
referência e o grau de importância das dimensões, e que somente algumas
empresas fornecedoras de produtos estão atuando de forma consistente e
competitiva em relação às dimensões consideradas mais importantes pelos
seus clientes.
A abordagem analítica adotada, estabelecendo de forma matemática a
função:
GapMercado = f (Importância dos Atributos)
para as 29 variáveis em suas 9 dimensões, poderá facilitar o estabelecimento
de um ranking daquele potencial para as diferentes variáveis, o qual poderá ser
utilizado nos estudos de custo/benefício e viabilidade econômico-financeira,
visando ao planejamento de ações no campo do treinamento de pessoal e do
desenvolvimento de infra-estruturas de distribuição.
Ressalte-se a alta qualidade da pesquisa do Centro de Estudos em
Logística do Coppead, cujos dados, em sua abrangência e fidedignidade,
possibilitaram a elaboração do presente estudo, bem como a especificidade de
certas variáveis da pesquisa no que diz respeito às importâncias atribuídas
pelos empresários respondentes.
5.2. Sugestões para pesquisas futuras
A pesquisa Benchmark Serviço ao Cliente representa uma grande fonte de
dados para outras pesquisas sobre o assunto. Como sugestão, poderia ser
feita uma análise fatorial dos dados, buscando agrupar as variáveis para
tentarmos descobrir dimensões implícitas do serviço ao cliente. Aqui ficaria
provada a necessidade ou não de se quebrar a dimensão 6 – sistema de
informações de apoio – em duas ou mais dimensões.
100
Uma outra forma de se fazer este estudo seria retirando as 5 variáveis da
dimensão 6 relativas ao momento do pedido e refazer a análise para verificar
se a relação ficaria diferente, ou se aumentaria o grau de correlação, ou então
retirar as 6 variáveis da dimensão 6 relativas ao período entre o pedido e a
entrega das mercadorias.
Uma outra sugestão seria uma análise mais profunda dos pontos anômalos
(outliers) encontrados neste trabalho.
E por fim, fica aqui a sugestão de se estudar melhor as expectativas
mínimas dos clientes, e como elas se comportam se comparadas aos gaps de
mercado e à importância de cada dimensão.
101
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Anexo 1
Dimensões e Variáveis
1. Disponibilidade de Produto
A11 % confirmado na tirada do pedido (*)
A12 % entregue do total pedido (*)
A131 Tempo de espera para recebimento de pendências
2. Tempo de Ciclo de Pedido
A21 Tempo entre pedido e recebimento do produto
3. Consistência do Prazo de Entrega
A22 % de entregas com atraso
A221 Tempo de atraso médio
4. Frequência de Entrega
A31 Número de entregas dentro do mês
5. Flexibilidade do Sistema de Distribuição
A421 % de solicitações especiais atendidas de maneira satisfatória
6. Sistema de Informação de Apoio
A521 Facilidade de Colocação do Pedido
A522 Agilidade na Confirmação do Pedido
A523 Cordialidade do Atendente
A524 Presteza (Preparo do Pessoal)
A525 Credibilidade
A531 Tempo anteced. do aviso de mudanças de condições comerciais/promoc. (anterior à mudança) (**)
A532 Tempo de antecedência do aviso de atrasos (anterior à entrega) (*)
A533 Tempo de antecedência de informações de novos produtos (anterior ao lançamento)
A534 Tempo de antecedência do aviso de substituições no pedido (anterior à entrega)
A542 % de solicitações sobre a situação do pedido (status) atendidas
A543 Tempo de espera para receber informações sobre a situação do pedido (status) (**)
7. Sistema de Remediação de Falhas
A62 % dos pedidos que resultam em reclamações (*)
A621 % das reclamações resolvidas na primeira solicitação (efetivamente solucionadas)
A622 Tempo entre o aviso de um problema e a remediação da falha
8. Apoio na Entrega Física
A711 Apoio no Merchandising
A712 Presteza na Entrega (preparo do pessoal)
A713 Cordialidade na Entrega (do pessoal)
A714 Pontualidade na Entrega
A715 Rapidez na Descarga
9. Apoio Pós-Entrega
A812 % de solicitações de serviços de assistência e/ou informações sobre o produto atendidas
A813 Tempo p/ receber solicitações de serv. de assistência e/ou informações s/ o produto (*)
OBS:
(*) = 5 variáveis retiradas nas categorias (pontos anômalos)
(**) = 2 variáveis retiradas somente em alimentos perecíveis (além das 5 acima)
%
%
dias
dias
%
dias
vezes
%
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
dias
dias
dias
dias
%
dias
%
%
dias
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
%
dias
Anexo 2
Tabela de Dados da Pesquisa (sem os pontos anômalos)
Todas Categorias
Alimentos Perecíveis
Alimentos Não Perec.
Higiene e Limpeza
Papel
Variável Importância Gap Mercado Importância Gap Mercado Importância Gap Mercado Importância Gap Mercado Importância Gap Mercado
A11
A12
A131
A21
A22
A221
A31
A421
A521
A522
A523
A524
A525
A531
A532
A533
A534
A542
A543
A62
A621
A622
A711
A712
A713
A714
A715
A812
A813
4,75
4,49
4,61
4,61
4,55
4,22
4,07
4,07
4,07
4,07
4,07
4,07
43,84
36,28
69,51
46,11
28,54
20,62
14,27
11,35
10,49
17,60
14,84
41,00
4,71
4,52
4,59
4,59
4,48
4,18
3,98
3,98
3,98
3,98
3,98
44,51
38,71
69,94
46,42
33,10
21,19
17,51
12,30
11,95
17,96
14,93
4,81
4,55
4,58
4,58
4,58
4,21
4,24
4,24
4,24
4,24
4,24
4,24
43,38
40,68
72,66
50,21
34,95
24,65
15,94
12,50
12,15
19,53
16,19
47,37
4,76
4,47
4,66
4,66
4,60
4,29
4,09
4,09
4,09
4,09
4,09
4,09
42,43
38,90
69,62
45,42
24,31
21,58
13,55
12,22
11,35
20,52
17,85
40,68
4,74
4,44
4,62
4,62
4,53
4,21
3,99
3,99
3,99
3,99
3,99
3,99
45,08
29,54
64,94
42,57
12,82
14,96
9,72
8,33
6,35
12,62
10,68
26,25
4,07
4,07
4,07
4,07
34,01
22,01
12,47
43,95
3,98
3,98
3,98
35,99
47,14
11,68
4,24
4,24
4,24
4,24
31,44
22,61
10,30
39,76
4,09
4,09
4,09
4,09
41,41
10,71
17,34
37,09
3,99
3,99
3,99
3,99
27,63
22,97
11,93
37,37
4,26
4,26
4,28
4,28
4,28
4,28
4,28
3,90
22,52
48,49
24,79
29,43
25,66
26,01
18,52
13,94
4,25
4,25
4,28
4,28
4,28
4,28
4,28
4,04
24,18
42,98
29,42
31,96
28,83
30,91
20,48
16,11
4,33
4,33
4,37
4,37
4,37
4,37
4,37
3,89
24,57
50,84
25,67
34,58
27,56
26,59
17,51
15,31
4,34
4,34
4,24
4,24
4,24
4,24
4,24
3,83
24,95
57,34
21,13
28,80
26,34
26,85
18,29
11,93
4,15
4,15
4,23
4,23
4,23
4,23
4,23
3,81
15,91
37,09
22,15
22,22
19,46
19,42
17,45
10,29
0,63 Correlação
0,64
Correlação
0,63 Correlação
0,69 Correlação
0,59 Correlação
OBS:
Gap Mercado = (MP-PM) / PM * 100
MP = média das Melhores Práticas
Importância = média das respostas
PM = média das Práticas de Mercado
Em alimentos perecíveis foram retirados mais 2 pontos anômalos (em branco), além dos 5 retirados nos demais.
Anexo 3
NOME DO ENTREVISTADOR : _________________________________________________
Nº
/
QUESTIONÁRIO : PESQUISA "SERVIÇO AO CLIENTE" 1998
Esta pesquisa está sendo aplicada em estabelecimentos de varejo. Nosso principal objetivo é avaliar o
desempenho nos últimos 3 meses de seus principais fornecedores através da sua percepção.
Para tanto, seus fornecedores foram agrupados através de quatro diferentes classes de produtos homogêneos.
As classes são: fornecedores de Alimentos Perecíveis, fornecedores de Alimentos Não Perecíveis,
fornecedores de produtos de Higiene e Limpeza e fornecedores de produtos de Papel.
A partir de agora, todas as perguntas deste questionário estarão relacionadas a apenas uma classe de
produtos:
(entrevistador: diga para o entrevistado de qual classe de produtos estará tratando esse questionário)
CLASSE DE PRODUTO
1 – ALIMENTOS PERECÍVEIS
2 – ALIMENTOS
A
NÃO PERECÍVEIS
Marcar com X
!
!
CLASSE DE PRODUTO
3 - HIGIENE E LIMPEZA
marcar com X
4 - PAPEL (higiênico, guardanapo e toalha)
!
!
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As perguntas a seguir serão questionadas considerando três níveis: o primeiro é a prática de mercado
(que é o que usualmente os seus fornecedores costumam praticar), o segundo nível é a sua expectativa
mínima (que é o nível de serviço abaixo do qual você se sente insatisfeito) e a melhor prática (que é
como atua o seu "melhor" fornecedor).
As perguntas, então, utilizarão esses três níveis e vale lembrar que se referem a apenas uma classe de
produtos
(entrevistador: repetir a classe de produtos assinalada).
(entrevistador: lembrar ao entrevistado que as perguntas se referem aos últimos 3 meses)
prática de mercado
A.1 DISPONIBILIDADE DE PRODUTO
1 Durante a tirada do pedido, supondo que o total do
pedido que você gostaria de encomendar é igual a 100%,
______%
quantos porcento você realmente consegue confirmar?
expectativa mínima
melhor prática
______%
______%
(entrevistador: caso o entrevistado utilize EDI colocar 100% na melhor prática e/ou na prática de mercado)
2
Supondo que a quantidade que você pediu é igual a 100%,
qual o percentual normalmente entregue do total pedido? ______%
______%
______%
considerando a atuação das empresas nos itens desse grupo, qual o nome da empresa com a melhor prática ________________________________
(você pode citar de uma a três empresas na melhor ou pior prática)
e com a pior prática _______________________________
3
Vocês recebem pendência (se não ocorrem pendências responder NÃO)? ! SIM
NÃO
!
(entrevistador: se a resposta foi SIM perguntar 3.1)
3.1 Qual o tempo de espera para o recebimento das pendências?______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
A.2 TEMPO DE CICLO DO PEDIDO E CONSISTÊNCIA DO PRAZO DE ENTREGA
1
2
prática de mercado
expectativa mínima
melhor prática
Quanto tempo leva entre o momento em que foi
realizado o pedido e o recebimento do produto?
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
Qual o percentual de entregas que chegam com atraso?
______%
______%
______%
(entrevistador: se houver atraso perguntar 2.1)
2.1 Dentre os que atrasam, qual o tempo de atraso médio?
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
(entrevistador: cuidado, as respostas de prática de mercado e melhor prática nesta pergunta 2.1 não podem ser
iguais a zero)
considerando a atuação das empresas nos itens desse grupo, qual o nome da empresa com a melhor prática ________________________________
(você pode citar de uma a três empresas na melhor ou pior prática)
e da pior prática _________________________________
A.3 FREQUÊNCIA DE ENTREGA
1 Qual é o número de entregas dentro do mês?
prática de mercado
expectativa mínima
melhor prática
______vezes/mês
______vezes/mês
______vezes/mês
considerando a atuação das empresas nos itens desse grupo, qual o nome daempresa com a melhor prática ________________________________
(você pode citar de uma a três empresas na melhor ou pior prática)
e da pior prática _________________________________
1
A.4 FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
1
Favor dar nota de 1 a 5 às condições especiais de entrega considerando o nível de importância para o
seu atual processo de suprimento. A nota 1 indica que a condição de entrega tem nenhuma
importância.
Condições Especiais
importância
nenhuma
muita
Horário Especial de Entrega (Faixa Horária)
2 - Embalagem de Transporte (Diferente do padrão)
3 - Local de Descarga Especial (Local Diferente da Doca
4 - Adiamento da Entrega (Re-entrega)
5 - Entregas Urgentes
6 - Alterações no Pedido
7 - Aviso Prévio de Entrega
1
1-
2
2
3
4
5
1
2
3
4
5
de Recebimento) 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Qual o percentual dos pedidos sujeitos a alguma condição especial de entrega?
______%
(entrevistador: se a resposta for maior que zero perguntar a 2.1)
2.1 Qual o percentual das solicitações especiais atendidas
pelo fornecedor de maneira satisfatória?
prática de mercado
expectativa mínima
melhor prática
______%
______%
______%
3* Com relação à validade dos produtos, supondo que o
tempo de vida útil dos produtos seja igual a 100%, com
quantos porcento decorridos da vida útil você ainda aceita produtos?
4
______ %
! SIM
Você recebe entrega paletizada?
! NÃO
(entrevistador: se a resposta for SIM questione 4.1 e 4.2, se for NÃO, questione 4.3)
(Se SIM)
4.1 Qual o padrão do Pallet utilizado?
PBR1 !
Uso de Slip Sheet !
Outros !
4.2 Dos produtos que vocês comercializam qual o
percentual movimentado por Pallet ?
_____% das vendas
(Se NÃO)
4.3 Tem previsão para receber paletizado?
! SIM
! NÃO
(entrevistador: se a resposta for SIM questione a 4.4)
4.4 Dentro de quanto tempo terá condições para receber
entregas paletizadas?
_____ meses
A.5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO
1 Quais os formatos de colocação do pedido que você utiliza? Para responder essa pergunta
considere o total de pedidos realizados igual a 100%. Distribua 100 pontos pelos itens a seguir
conforme seu atual formato de colocação de pedido:
1 -Telemarketing
2 -Visita
_____ %
_____ %
_____ %
_____ %
de vendedor
3 - EDI
4 -Outros
TOTAL
2
100
Favor dar nota de 1 a 5 à qualidade do atendimento de seu pedido, considerando:
prática de mercado
péssima
1-
Facilidade de Colocação do Pedido
ótima
expectativa mínima
péssima
ótima
melhor prática
péssima
ótima
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1 2
3
4
5
2-
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1 2
3
4
5
3-
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1 2
3
4
5
(Meios de Comunicação, ex.: Telefone)
Agilidade na Confirmação do Pedido
Cordialidade do Atendente
4 - Presteza (Preparo do Pessoal)
5 - Credibilidade
2
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1 2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1 2
3
4
5
3
Quanto tempo antes seu fornecedor avisa a ocorrência de:
(entrevistador: caso o fornecedor não avise, preencher campo com zero, sem esquecer de perguntar sobre a
expectativa mínima)
prática de mercado
expectativa mínima
melhor prática
1 - Mudanças de Condições Comerciais/Promocionais______dias/horas
(tempo anterior a data da mudança)
23-
______dias/horas
Atrasos (tempo anterior a data de entrega)
Novos Produtos (tempo anterior a data do lançamento)______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
______dias/horas
! NÃO
Vocês aceitam substituições nos pedidos? ! SIM
(entrevistador: se a resposta for SIM, perguntar a seguinte)
4 - Substituições
______dias/horas
4
no Pedido (tempo
anterior a data de entrega)
! NÃO
! SIM
Você solicita informações sobre a situação do pedido (status)?
(entrevistador: se a resposta SIM
perguntar 4.1, 4.2 e 4.3)
4.1 Qual o percentual dos pedidos que resultam nessas solicitações?
______%
prática de mercado
expectativa mínima
______%
4.2 Qual o percentual de solicitações atendidas?
4.3 Qual o tempo de espera para receber tais informações? ______dias/horas
melhor prática
______%
______%
______dias/horas
______dias/horas
A.6 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS
1 Favor dar nota de 1 a 5 aos motivos de reclamações que atualmente causam transtornos para o seu
processo de suprimento de mercadorias. A nota 1 indica que o motivo de reclamação tem provocado
Nível de Transtorno
nenhum transtorno.
nenhum
Avarias no Produto
2 - Embalagem de Transporte
3 - Erro na Documentação
4 - Tempo de Remediação de Falhas
5 - Atrasos
6 - Mercadoria em Desacordo com o Pedido
Qual o percentual dos pedidos que resultam em
reclamações para o fornecedor?
1-
2
muito
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
prática de mercado
expectativa mínima
______%
melhor prática
______%
______%
(entrevistador: se houver reclamações, perguntar 2.1 e 2.2)
2.1 Qual o percentual das reclamações que são resolvidas
______%
na primeira solicitação? (efetivamente solucionados)
2.2 Qual o tempo de demora entre o momento que você
______dias/horas
informa um problema e quando a falha é remediada?
A.7 APOIO NA ENTREGA FÍSICA
1 Favor dar nota de 1 a 5 à qualidade do Apoio na
Entrega Física, considerando:
1 - Apoio no Merchandising
2 - Presteza na Entrega (Preparo do Pessoal)
3 - Cordialidade na Entrega (do Pessoal)
4 - Pontualidade na Entrega
5 - Rapidez na Descarga
______%
______dias/horas
prática de mercado
péssima
ótima
______dias/horas
expectativa mínima
péssima
melhor prática
ótima
péssima
ótima
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
A.8 APOIO PÓS-ENTREGA
1 Você solicita serviços de assistência e/ou informações sobre o produto?
(entrevistador: se a resposta for SIM
______%
! SIM
! NÃO
perguntar 1.1, 1.2 e 1.3)
1.1 Qual o percentual dos pedidos que resultam nessas solicitações?
______%
prática de mercado
expectativa mínima
melhor prática
______%
______%
______%
1.2 Qual o percentual de solicitações atendidas?
______dias/horas
______dias/horas
1.3 Qual o tempo de espera para receber tais solicitações? ______dias/horas
2 Favor dar nota de 1 a 5 para os tipos de canais de atendimento utilizados para questões relacionadas ao
serviço de distribuição física, de acordo com sua preferência:
Preferência
baixa
alta
Telefone (atendimento centralizado)
2 - Vendedor
1-
3
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3-
Outros
1
4
2
3
4
5
B
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
B.1 PRIORIDADES NO SERVIÇO AO CLIENTE
1
Favor dar nota de 1 a 5 às dimensões do serviço ao cliente considerando o nível de importância para o
seu atual processo de suprimento de mercadorias. A nota 1 indica que a dimensão do serviço ao
nível de importância
cliente tem nenhuma importância.
nenhuma
Disponibilidade de Produto
2 - Tempo de Ciclo do Pedido
3 - Consistência do Prazo de Entrega
4 - Frequência de Entrega
5 - Flexibilidade (Condições Especiais de
6 - Sistema de Informação de Apoio
7 - Apoio na Entrega Física
8 - Sistema de Remediação de Falhas
9 - Apoio Pós-Entrega
1-
Entrega)
muita
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
B.2 PRIORIDADES NA DECISÃO DE COMPRA
1
Distribua 100 pontos entre aos fatores que influenciam sua decisão de compra, visando identificar a
importância de cada um na decisão de seleção de um determinado fornecedor. Um maior número de
próximos
pontos indica um maior grau de importância.
fatores
Produto (Caract. do Produto: qualidade, embalagem)
2 - Preço (do Produto)
3 - Serviço ao Cliente (Dimensões citadas na pergunta B1)
4 - Promoção e Propaganda
1-
TOTAL
hoje
dois anos
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
100
100
C. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EMPRESA ENTREVISTADA
Como são feitas as compras?
Compras centralizadas !
Loja compra !
Data da entrevista: ____________________ Horário: início __________ fim __________
Nome da empresa (Razão Social):___________________________________________________
Nome fantasia:__________________________________________________________________
Endereço: __________________________________________ Telefone: _______________
Nome do entrevistado: ________________________________ Cargo: __________________
Anos no Cargo __________
Anos de Empresa __________
Anos no Ramo __________
Faturamento da Empresa/Unidade de Negócio em 1997 :
até 5 milhões dólares!
50 a 100 milhões dólares!
5 a 10 milhões dólares!
100 a 500 milhões dólares!
10 a 50 milhões dólares!
acima 500 milhões dólares!
Número de Check-outs
(da loja) _________
(entrevistador: no caso de entrevistas em locais de compra centralizada, considerar o número médio de checkouts por loja)
FAVOR INDICAR O FORNECEDOR COM A MELHOR PRÁTICA DE MERCADO
_____________________________________________________
5