universidade do vale do itajaí centro de educação da univali em são

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO SERVIÇOS
MARTHA KREFF GORGES
PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
AGUARDENTE KREFF LTDA
São José
2007
MARTHA KREFF GORGES
PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
AGUARDENTE KREFF LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Monaco
São José
2007
MARTHA KREFF GORGES
PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE NA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
AGUARDENTE KREFF LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela
Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Serviços da Universidade do Vale do
Itajaí, em 03 de Julho de 2007.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) MSc. Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof (o) MSc. José Glauber D’Ávila Maciel Monteiro
Univali – CE São José
Membro
Prof (o) MSc. Márcio Bittencourt
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, fonte de
toda a sabedoria. Aos meus pais que me ensinarem a
perseguir meus ideais com dedicação e coragem. Por
todo carinho e apoio na concretização desse curso,
mesmo quando as forças foram contrárias, e as minhas
irmãs por todo incentivo e pelo sorriso sempre aberto,
trazendo alegria nos momentos de cansaço. Vocês são
muito importantes para mim. Minha eterna fonte de
amor, carinho e doação.
iv
Aos meus pais Inácio e Heter, meus agradecimentos não somente pelo
carinho e apoio, mas por tudo que já fizeram por mim e continuam
fazendo.
Às minhas irmãs, Dayse, Bárbara e Bianca, por sempre compreenderem os
momentos que precisava ficar sozinha para realizar este trabalho.
Ao meu orientador Felipe de Faria Mônaco, por todo incentivo,
disponibilidade e atenção dedicada. Agradeço pelas valiosas contribuições
e ensinamentos neste trabalho.
Às minhas mais que amigas, irmãs de coração, Ariany, Joice e Maiara que
apoiaram e entenderam a necessidade de estar ausente em alguns
momentos. E pela amizade nos momentos mais difíceis desta jornada.
Aos meus amigos que sempre estiveram presentes, incentivando e
ajudando a acreditar que seria possível.
Aos membros da Banca Examinadora, Professor José Glauber e Professor
Márcio por suas contribuições.
À coordenação e aos professores do curso de Administração do Campus
São José por ensinarem uma nova forma de ver o mundo e pelas
experiências vivenciadas.
À Indústria e Comércio de Aguardente Kreff Ltda por permitir a
realização deste trabalho e pela confiança depositada.
A toda minha família, avós, tios, tias, primos, por acreditarem e pelas
palavras de incentivo e entusiasmada torcida.
Aos colegas de faculdade, que me ajudaram a crescer, partilhando
conhecimentos, respeitando opiniões e diferenças.
Aos colegas de trabalho pela torcida e incentivo.
Enfim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização
deste trabalho, meus sinceros agradecimentos.
v
Nada do que foi será
De novo do jeito que já foi um dia
Tudo passa
Tudo sempre passará
A vida vem em ondas
Como um mar
Num indo, vindo infinito
Tudo que se vê não é
Igual ao que a gente viu há um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo
Não adianta fugir
Nem mentir pra si mesmo agora
Há tanta vida lá fora
Aqui dentro sempre
Como uma onda no mar!
(Nelson Motta e Lulu Santos)
vi
RESUMO
O objetivo desse trabalho é sugerir um projeto de implantação da gestão da qualidade total na
Indústria e Comércio de Aguardente Kreff Ltda, situada no município de Antônio Carlos,
localizado na Grande Florianópolis. O programa de Qualidade Total traz como benefício
aumento da competitividade, redução de custos, conquista de novos mercados, incentivos e
motivação aos colaboradores e orienta a empresa ao cliente. A Gestão da Qualidade Total
proporcionaria uma redução dos problemas de treinamento, custos, erros e desperdícios, além
de inspecionar a produção e conseqüentemente produzir produtos de melhor qualidade e mais
rentáveis. As empresas que buscam a qualidade aumentam a satisfação do cliente, tornam os
produtos mais vendáveis, atendem à competição e concorrência, aumentam a participação no
mercado e aumentam as vendas. Para tanto, buscou-se revisar os conceitos e abordagens
relacionadas à Qualidade Total, seus métodos e ferramentas, posteriormente foi desenvolvida
a proposta de um projeto de implantação da Gestão da Qualidade com suas etapas, estratégias,
descrição dos fluxos dos processos, identificação das principais deficiências em termos de
qualidade e os focos de resistência à implantação da qualidade na organização. O resultado
obtido através da metodologia adotada mostrou que a organização avaliada encontra-se sem
um sistema de qualidade total, necessitando que seja realizado um acompanhamento para
implantação da Gestão da Qualidade, com o objetivo de padronizar os processos, treinar os
colaboradores, esclarecer as etapas e estratégias e solucionar os casos de resistência à
mudança.
Palavras-chave: qualidade total, gestão da qualidade total, resistência à mudança.
vii
ABSTRACT
The objective of this work is offer a project of a total quality management’s
implantation in the Industria e Comercio Aguardente Kreff Ltda, situated in Antonio Carlos
City, localized in Florianópolis. The Total Quality Program brings competivity increase as
benefit, cost’s reduction, new trades conquer, incentives and motivation to the collaborators
and guide the company to the client. The Total Quality Management proportionate a
training’s problem reduction, costs, mistakes and wastes, beyond watch the production and
consequently produce with better quality and more profitable. The business who looks for
quality increase the client’ satisfaction, become products easier to sell, attend the competition
and contest, increase the participation in the trade and improve the sells. By the way, tried to
revise the concepts and boards relaced to the Total Quality, its methods and tools, latterly was
developed a proposal of a Quality Management pilot project implantation with its stages,
strategies, process flux description, mainly deficiency identification about quality terms and
focus of resistance to the quality implantation in the organization. The result got by the
methodology accepted showed that estimated organization find it in a quality total system,
asking to be realized a supervision for the Quality management implantation, with the
objective to standard the process, training the collaborators, clear the stages and strategies and
solve the resistance against the changes.
Key-word: Total Quality, Total quality management, change’s resistance.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 24
Figura 2 - Método PDCA ......................................................................................................... 27
Figura 3 - Inter-relacionamento dos fatores de resistência à mudanças....................................36
Figura 4 - Fluxograma do processo crítico...............................................................................56
Quadro 1 - Eras do movimento da qualidade ........................................................................... 09
Quadro 2 - Método de solução de problemas...........................................................................25
Quadro 3 - Módulos da metodologia de gestão da qualidade e tarefas de aplicação................51
Quadro 4 - Plano de ação 5S.....................................................................................................51
Quadro 5 - Itens de controle.....................................................................................................53
Quadro 6 - Manual de treinamento...........................................................................................57
Quadro 7 - Check-list de requisitos da qualidade......................................................................58
Quadro 8 - Questionário de identificação de resistências.........................................................59
ix
SUMÁRIO
Resumo ...........................................................................................................................................................................vi
Abstract .........................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações.......................................................................................................................................................viii
1
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1 Descrição da situação problema......................................................................................1
1.2 Objetivos.........................................................................................................................2
1.2.1.
Objetivo geral ............................................................................................. 2
1.2.2.
Objetivos específicos.................................................................................. 3
1.3 Justificativa.....................................................................................................................3
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 5
2.1 Histórico do Controle da Qualidade................................................................................5
2.2 Pensadores e precursores da Qualidade..........................................................................9
2.3 Métodos, Técnicas e Ferramentas da Gestão da Qualidade..........................................16
2.3.1.
TQC – Total Quality Control ................................................................... 16
2.3.2.
5S .............................................................................................................. 19
2.3.3.
Gerenciamento pelas Diretrizes................................................................ 20
2.3.4.
Gerenciamento da Rotina ......................................................................... 22
2.3.5.
Gráfico de Pareto ...................................................................................... 23
2.3.6.
Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 23
2.3.7.
Histograma ............................................................................................... 24
2.3.8.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP...................... 25
2.3.9.
Ciclo PDCA.............................................................................................. 26
2.3.10.
Just-in-time ............................................................................................... 27
2.3.11.
Kanban...................................................................................................... 29
2.3.12.
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade .............................................. 30
2.3.13.
ISO 9000................................................................................................... 30
2.4 Resistência à mudança..................................................................................................32
2.5 O Papel do Profissional de Recursos Humanos na Gestão da Qualidade.....................37
x
2.6 Estudos de Casos comparativos....................................................................................38
2.6.1.
Implantação do programa 5s: Cia Cervejaria Brahma.............................. 38
2.6.2.
Implantação do Programa PDCA: Adubos Trevo (Grupo Trevo)............ 39
2.6.3.
Implantação do Gerenciamento da Rotina: CIMAF................................. 40
2.6.4.
Implantação do Gerenciamento da Rotina: Faturamento e Cobrança ...... 41
2.6.5.
Implantação do Gerenciamento das Diretrizes: Setor Tecnologia e
Confecções....................................................................................................................41
2.6.6.
Gestão da Qualidade Total e Qualidade de vida no Trabalho: o Caso da
Gerência de Administração dos Correios ..................................................................... 42
2.6.7.
3
A MEGA e o controle de qualidade ......................................................... 43
ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................. 46
3.1 População do Estudo.....................................................................................................46
3.2 Procedimentos e coletas de dados.................................................................................46
4
RESULTADOS ................................................................................................................. 48
4.1 Caracterização da empresa............................................................................................48
4.2 Proposta de Implantação...............................................................................................49
4.2.2
Módulo 2 – Qualidade como satisfação dos clientes internos e
externos.........................................................................................................................52
4
4.2.3
Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade......................57
4.2.4
Módulo 4 – Plano de ação...........................................................................60
4.2.5
Módulo 5 – Padronização e Documentação................................................60
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................................... 62
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
1 INTRODUÇÃO
1.1 Descrição da situação problema
Nenhuma empresa está livre da concorrência e nem está segura que não vai enfrentar
problemas com produtos concorrentes. Essa pressão deve ser encarada como impulsionadora
de planejamento, controle e melhoria da qualidade dos produtos e serviços. Essas ações se
apóiam em programas que buscam a otimização do processo, redução de custos e
conseqüentemente otimização de lucros. Em meio a isso, os programas de qualidade estão
cada vez mais presentes no dia-a-dia das empresas.
A globalização vem trazendo a cada dia um maior desenvolvimento da ciência e da
tecnologia. A gestão da qualidade traz muitos benefícios à organização, pois gera
credibilidade do seu produto ou serviço. Araújo (2001, p. 112) destaca que a Gestão da
Qualidade Total (GQT) é reconhecida como elemento fundamental de competitividade e
nenhuma empresa que preze pelo seu espaço no mercado arriscaria suportar os danos da nãoaplicação de seus princípios.
O termo qualidade passou a fazer parte do jargão das organizações em meio as
décadas de 80 e 90, independente do ramo de atividade, porte e abrangência de atuação. A
qualidade é abordada para suprir necessidades e anseios dos clientes. As empresas buscam
fazer o melhor produto com os melhores processos visando às necessidades dos
consumidores.
A idéia de qualidade era considerada modismo, mas atualmente já passou a fazer parte
da rotina das empresas. Com a gestão de qualidade total, as empresas conseguiram satisfazer
seus clientes com produtos de qualidade, atendimento pós-venda e principalmente com custos
razoáveis. Ressalta-se que é inviável adotar ou introduzir um programa de qualidade sem o
verdadeiro envolvimento da alta direção, pois é necessário o comprometimento e o
envolvimento dos colaboradores para mostrar que a qualidade é boa para todos: clientes,
empresa, colaboradores e sociedade.
Para a eficiente utilização desses programas os colaboradores devem estar conscientes
de sua importância. Todos devem ser treinados para a qualidade. Devem estar engajados e
motivados a exercer suas funções seguindo o sistema da qualidade. De acordo com Rabelo,
2
Filho e Oliveira (1995; p. 13) “A organização do treinamento nas empresas pode afetar o
resultado de programas de melhoria da qualidade”.
Neste sentido a implantação da Qualidade Total exige participação de todos os
colaboradores e acionistas da organização, visto que é preciso mobilizar toda a empresa. Os
empresários estão cada vez mais conscientes que a qualidade exerce papel importante sobre a
produção e serviços, pois têm que satisfazer os anseios e necessidades do consumidor através
de características dos produtos, especificações, padrões e normas.
Conforme o estudo diagnóstico executado na disciplina de um estágio I, realizado na
Indústria e Comércio de Aguardente Kreff Ltda, verificou-se a inexistência de um programa
para padronização dos procedimentos e visando a qualidade do produto final. Sendo assim,
busca-se elaborar um projeto de implantação da gestão da qualidade.
O sucesso de um programa de qualidade não depende unicamente de técnicas
estatísticas, treinamentos, controle, mas principalmente de profundas transformações
gerenciais. Segundo Rabelo, Filho e Oliveira (1995 p.17): “a maior parte dos problemas
relativos à qualidade são causados por sistemas controlados pela gerência, em vez de estarem
relacionados com o desempenho dos trabalhadores”.
A proposta de um programa de qualidade reduziria problemas de treinamento,
inexistência de padrões, aumento da motivação e melhorias na organização. Afinal, uma vez
que o cliente adquire um produto sem padrões de qualidade ou abaixo das expectativas
esperadas será muito difícil sua fidelização. Surge então a pergunta:
“Qual a metodologia de implantação de um programa de gestão da qualidade na
empresa Indústria e Comércio de Aguardente Kreff Ltda?”
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Propor um projeto para implantação da gestão da qualidade para a Indústria e
Comércio de Aguardente Kreff Ltda.
3
1.2.2. Objetivos específicos
•
Descrever os fluxos de processo atualmente utilizados na organização objeto de
estudo;
•
Identificar as ferramentas necessárias à implantação da Gestão da Qualidade;
•
Definir as etapas e estratégias de implantação do projeto;
•
Reconhecer junto aos responsáveis pela administração as principais deficiências
em termos de qualidade na organização;
•
Identificar os focos de resistência à implantação da qualidade na organização;
1.3 Justificativa
É cada vez mais difícil vender produtos e serviços no mercado sem que a empresa
possua um setor para gestão da qualidade dos produtos e serviços fornecidos. O mercado está
cada vez mais exigente e competitivo. Assim todas as empresas, independentemente do seu
porte, devem estar preocupadas em manter a qualidade de seus produtos e serviços. O
Programa de Qualidade Total (PQT) traz como benefício melhor posicionamento no mercado,
redução de custos, conquista de novos mercados, incentivos e motivação aos colaboradores e
orienta a empresa ao cliente.
O conceito qualidade existe há muito tempo, mas apenas recentemente emergiu como
uma forma de gestão. Esta nova abordagem é resultado de uma evolução das organizações, da
concorrência e do mercado. A qualidade proporciona maior satisfação do cliente, reduz
custos, aumenta a garantia, reduz taxa de defeitos e aumenta a durabilidade. As empresas que
buscam a qualidade aumentam a satisfação do cliente, tornam os produtos mais vendáveis,
atendem à competição e concorrência, aumentam a participação no mercado, aumentam as
vendas, reduzem erros e desperdício. Seu conceito estratégico é voltado para manter os
clientes e conquistar novos espaços no mercado, estando sempre sensibilizados às novas
exigências dos clientes e do mercado, à determinação dos fatores que promovem a satisfação
e a manutenção dos clientes.
4
Como a Qualidade Total coloca o interesse dos consumidores em primeiro lugar são
eles os mais beneficiados e seguidamente as empresas, que fidelizam seus clientes e
conquistam novos clientes. À medida que a organização perceber os benefícios e vantagens
adquiridas com a gestão da qualidade, conseguirão consideráveis reduções de custos e prazos
e ficarão mais competitivos.
Além dos benefícios que serão proporcionados à empresa, academicamente o estudo
promoverá a interação da teoria e da experiência. Proporcionará a avaliação crítica de
benefícios, vantagens e dificuldades da Gestão da Qualidade Total (GQT). Em uma economia
de livre iniciativa, a concorrência fica mais acirrada e estar ciente da importância da Gestão
da Qualidade Total promoverá um diferencial competitivo para a organização.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Histórico do Controle da Qualidade
Com o crescimento da empresa industrial e da produção massificada, tornou-se
impraticável inspecionar a totalidade dos produtos que eram produzidos aos milhares na linha
de montagem. Esse contexto favoreceu o surgimento do controle estatístico da qualidade,
baseando-se na amostragem. Invés de inspecionar todos os produtos seleciona-se por
amostragem certa quantidade para inspeção. (MAXIMIANO, 1997).
O controle da qualidade teve seu início pela década de 30, onde foi aplicado
industrialmente o gráfico de controle inventado pelo norte-americano Dr. Walter A. Shewhart.
O gráfico era utilizado para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a
inspeção fosse substituída pelo estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade,
impedindo a produção de produtos defeituosos. (WERKEMA, 1995).
Durante a Segunda Guerra Mundial o controle da qualidade foi aplicado na produção
bélica. Tornando possível a produção de suprimentos militares de boa qualidade, em grande
quantidade e mais baratos. Posteriormente, em 1935, o controle da qualidade foi adotado na
Inglaterra. Os trabalhos sobre controle da qualidade foram utilizados como base para a
elaboração dos Padrões Normativos Britânicos (British Standard BS600).
Antes da Segunda Guerra Mundial, o Japão só conhecia os Padrões Normativos
Britânicos BS 600 e começavam a estudar as técnicas estatísticas modernas. Com a derrota do
Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças americanas detectaram falhas no sistema
telefônico japonês, dificultando o exercício da administração militar. Diante desse quadro, os
americanos determinaram a implantação de um programa eficiente de controle da qualidade,
com o objetivo de eliminar os defeitos e falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos
produzidos. O método americano não foi adaptado à cultura japonesa. Esse fato gerou
dificuldades, mas obteve resultados muito bons.
Em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers), organização
constituída por engenheiros e pesquisadores. Este grupo tinha como objetivo pesquisar e
disseminar os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indústrias japonesas
pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os níveis de exportação.
6
Convidado pela JUSE, o estatístico William Edwards Deming, dos Estados Unidos, foi
proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros
japoneses. Esse seminário foi de grande importância, contribuindo para que os
administradores percebessem a importância do controle da qualidade para suas empresas. O
controle da qualidade foi amplamente empregado no Japão na década de cinqüenta, com um
uso intensivo de técnicas estatísticas, inspeção por amostragem e gráficos de controle. Entre
as dificuldades encontradas foi à excessiva ênfase dada às técnicas estatísticas, gerando a
impressão de algo muito complicado. Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado por
presidentes e diretor.
Para resolver esses problemas em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran foi
convidado pela JUSE para proferir seminários pra a alta administração de várias empresas
japonesas. A partir dessa visita, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado
como uma ferramenta administrativa. Representando a transição do controle estatístico da
qualidade para o controle da qualidade total, envolvendo a participação de todos os setores e
de todos os empregados da empresa.
Para Werkema (1995, p.12), “o controle da qualidade dependia muito de fatores
humanos e culturais, devendo então apresentar diferenças de um país para outro”. A partir
desse momento foi desenvolvido um método japonês para o controle da qualidade, levando
em conta as diferenças existentes entre o Japão e os países ocidentais. Esse método deu
origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japonês. Esse estilo apresenta as seguintes
características: participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa na
prática do controle da qualidade; educação e treinamento em controle da qualidade; atividades
dos círculos de controle da qualidade; auditorias do controle da qualidade, utilização de
técnicas estatísticas; campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade.
A história da qualidade total passou por três períodos, filosofias ou eras principais: a
era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total.
A era da inspeção enfatizava a separação do produto bom do produto defeituoso
através da observação direta. Anteriormente à Revolução Industrial praticava-se alguma
forma de controle da qualidade com o mesmo objetivo, separar o produto bom do produto
com defeito. Evoluindo aos primórdios da indústria moderna, essa inspeção era realizada pelo
próprio artesão, os produtos deveriam seguir especificações rigorosas e atender as exigências
estéticas. Essa mentalidade alcançou a fabricação artesanal e está presente ainda nos tempos
atuais em modalidades da produção utilitária ou artística.
7
A inspeção do produto ainda é praticada no mercado em que o cliente relaciona-se
diretamente com o produtor ou com produtos expostos que permitem aferir a qualidade pela
observação ou manuseio.
As grandes empresas que surgiram no início do século XX substituíram o agente do
controle da qualidade pelo inspetor da qualidade. Desvinculado hierárquica e funcionalmente
do supervisor, o inspetor julgava sobre a qualidade dos produtos independentemente. Em
seguida criaram-se departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos
de produção (MAXIMIANO, 2002).
A ascensão da empresa industrial e produção em massa inviabilizaram a inspeção total
dos milhares de produtos fabricados em massa nas linhas de montagem. Esse contexto
favoreceu o surgimento do controle estatístico da qualidade, baseando-se na amostra. Nasce
então a Era do Controle Estatístico. Invés de inspecionar todos os produtos selecionava-se
uma amostragem de certa quantidade para inspeção, o resultado era estendido ao lote do qual
foi extraído.
Em 1924, Walter A. Shewhart aplicou a estatística no controle da qualidade. Foram
desenvolvidas técnicas de controle estatístico da qualidade, técnicas de controle, técnicas de
acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs maneiras de melhorar a qualidade.
(GARVIN, 1992). A Segunda Guerra modificou o quadro do controle estatístico
radicalmente. As forças armadas americanas influenciaram na disseminação dessas técnicas.
Devido à necessidade de grande quantidade de itens com elevado padrão de qualidade, as
forças armadas adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicaram
tabelas de amostragem que seus fornecedores obrigatoriamente seguiram. Os militares
também instituíram programa de treinamento destinado ao pessoal da indústria bélica e
compradores das forças armadas. (MAXIMIANO, 2002).
Após a guerra evoluíram os modelos de administração da qualidade. Com o
crescimento e sofisticação das indústrias a responsabilidade pela qualidade foi diluindo-se
entre grupos especializados.
No entanto, faltava uma coordenação central da qualidade. Por causa disso, Armand
V. Feigenbaum defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento
exclusivo da qualidade, preparando e ajudando a administrar o programa da qualidade. Esse
programa definia os padrões de custo e desempenho do produto, comparava o desempenho,
corrigia padrões violados, aprimorava os padrões de custo e desempenho. (MAXIMIANO,
2002).
8
Segundo Maximiano (2002) ao fim da guerra a indústria americana precisava atender
uma crescente necessidade de bens de consumo. Produzir em grande quantidade ficou mais
importante do que produzir qualidade, praticando o controle para encontrar defeitos e não
para evitá-los. Em contrapartida, a inspeção conseguia evitar defeitos, mas não conseguia
consertar os problemas que os causavam. A falta de qualidade dos produtos se refletia no alto
índice de defeitos e retrabalhos, gerando desperdícios. Criou-se uma mentalidade equivocada
de que qualidade era responsabilidade dos inspetores e especialistas da estatística. Com o fim
da guerra as empresas deixaram de ser pressionadas pelos militares e fez com que as empresas
se desinteressassem pela atividade qualidade.
A evolução dos conceitos de qualidade continuou após a guerra. Atento aos problemas
que surgiram, Feigenbaum em 1961 apresentou o controle da qualidade total (TQC – Total
Quality Control). Fundamentalmente a qualidade era definida com foco no cliente. Qualidade
deveria ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses
do cliente. (MAXIMIANO, 2002).
Conforme Garvin (1992) à medida que os produtos iam passando pelas etapas
principais, havia a participação de grupos como de marketing, engenharia, compras,
fabricação, expedição e atendimento ao cliente. Caso contrário aconteceria erros que
causariam problemas mais adiante ou após chegar às mãos do consumidor.
Para Gil (2001, p. 266) “O controle total da qualidade é visto não apenas como um
conjunto de estratégias e táticas, mas também como uma política que objetiva a mobilização
contínua dos integrantes da empresa com vista no aprimoramento da qualidade de seus
produtos e serviços”.
A responsabilidade pela qualidade passou a ser de todos os integrantes da organização.
A alta direção passou a ter papel importante, mobilizando toda a organização, o planejamento
dar-se em nível estratégico e qualidade deve ser considerado um objetivo. Os profissionais da
qualidade ficaram incumbidos de instruir, educar e prestar consultoria interna. GIL (2001).
9
ERAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
Identificação de
Características
Ênfase
Métodos
Inspeção
Uniformidade
dos produtos
Controle Estatístico da
Qualidade
Uniformidade do
produto com menos
inspeção
Instrumentos e
técnicas estatísticas
Responsável
pela qualidade
Aparelhos de
medidas e
mensuração
Inspeção,
classificação,
contagem e
avaliação
Departamento
de inspeção
Orientação e
abordagem
“inspeciona” a
qualidade
“controla” a qualidade
Papel dos
profissionais da
qualidade
Garantia da Qualidade
Toda a cadeia de produção, desde o
projeto até o mercado, e a
contribuição de todos os grupos
funcionais, especialmente dos
projetistas, para prevenir falhas da
qualidade.
Programas e sistemas
Solução de problemas
e a aplicação de
métodos estatísticos
Mensuração da qualidade,
planejamento da qualidade e
projeto de programas
Os departamentos de
fabricação e
engenharia
Todos os departamentos, embora a
alta gerência só se envolva
perifericamente com os projetos, o
planejamento e a execução das
políticas da qualidade
“constrói” a qualidade
Quadro 01 – Eras do Movimento da Qualidade
Fonte: Adaptado de Garvin (1992, p. 22)
2.2 Pensadores e precursores da Qualidade
Nos séculos XVIII e XIX o conceito de qualidade se diferenciava muito da qualidade
como conhecemos hoje. A produção era realizada por artesão e trabalhadores experientes sob
a supervisão dos mestres de ofício. Antes do século XX, o gerenciamento para a qualidade se
baseava em dois princípios: inspeção dos produtos pelo consumidor (ainda hoje utilizado nos
mercados das aldeias) e o conceito de artesanato, onde os compradores confiavam na técnica e
reputação de artesãos treinados e experientes. (JURAN, 1992).
Surgindo a produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis a inspeção
formal tornou-se necessária. Expandindo o comércio e o aumento das tecnologias, conceitos e
ferramentas adicionais foram inventados para auxiliar o gerenciamento da qualidade. Durante
a Revolução Industrial e com o sistema fabril, começou-se a utilizar estratégias adicionais,
com especificações escritas, mensurações com instrumentos de medições adequados e
10
laboratórios para testes e padronização. Para Garvin (1992, p.25) “do ponto de vista do
controle da qualidade, a principal conquista foi a criação de um sistema racional de medidas,
gabaritos e acessórios no início do século XIX”.
Descreve Garvin (1992) que quase todas as modernas abordagens da qualidade foram
surgindo aos poucos, através de inovações marcantes, que remotam há um século atrás. Essas
descobertas, inovações, podem ser organizadas em quatro eras da qualidade distintas:
inspeção, controle estatístico da qualidade, controle da qualidade total e gestão estratégica da
qualidade.
Frederick W. Taylor, no início do século XX, legitimou a atividade de medição e
inspeção. Separaram como tarefa a ser atribuída a um dos oitos chefes funcionais
(encarregados). Para Taylor (1990, p.45), “O inspetor é responsável pela qualidade do
trabalho, e tanto os operários quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas do
corte apropriado, verificam se o trabalho está no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos
na parte certa da peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a
satisfazê-lo. É claro que ele pode trabalhar melhor se for um mestre na hora de acabar o
trabalho bem e depressa”.
Com o decorrer dos anos, a prioridade dada à qualidade caiu sensivelmente. Segundo
Juran (1992, p.27), “a responsabilidade quanto à função da qualidade tornou-se vaga e
confusa. Nos dias de artesãos, o mestre (então também executivo-chefe) participava
pessoalmente no processo de gerenciamento para a qualidade. O que surgiu foi um conceito
no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade”. Assim
como a alta gerência, o trabalhador também se distanciou do processo de gerenciamento para
a qualidade por estar limitado ao executar uma única tarefa na linha de produção.
Na década de 1930, Walter Shewhart desenvolveu técnicas de controle estatístico da
qualidade. Shewhart criou técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e
propôs maneiras de melhorar a qualidade (GARVIN, 1992).
Conforme Shewhart (1930, p. 34) o conceito de controle estatístico é:
Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência
passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve
variar no futuro. Entende-se, aqui, que a previsão significa que se possa determinar, pelo
menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de
determinados limites.
Segundo Juran (1992, p.35) “essa especialidade origina-se na aplicação de métodos
estatísticos para o controle da qualidade em fabricação”. Shewhart fundamentou
11
procedimentos e técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na produção. Nesse contexto
verifica-se o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos. O
controle de processo foi o fundamento para o desenvolvimento das técnicas para o controle
estatístico da qualidade. Ao estruturar as etapas da realização de um trabalhador se obtêm
informações sistematizadas, percebesse pontos críticos, oportunidades de melhoria e variações
devidas a causas normais e anormais.
Realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados é impraticável por
motivos técnicos, econômicos, de prazo ou quantitativos. Para isso a amostragem é utilizada.
Seu uso sistemático começou a apresentar resultados mais confiáveis quando métodos
estatísticos e os procedimentos amadureceram. As técnicas de amostragem propiciaram
avanço nos processos de qualidade, promovendo a rápida disseminação e evolução dos
procedimentos.
A necessidade de profissionais treinados estimulou a formação de engenheiros e
sociedades da qualidade. No Japão, com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e
métodos na área da qualidade foi criado o Japonese Union of Scientists and Engineers
(JUSE). Sua principal iniciativa foi formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, os
principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram
o controle da qualidade japonês, organizando os primeiros círculos de controle da qualidade
(CCQ).
Durante a Segunda Guerra Mundial a indústria americana enfatizou a produção bélica,
sendo assim foi interrompida a produção de vários produtos civis. Isso levou à queda da
qualidade, pois o prazo de entrega era priorizado. No início da década de 1950 as indústrias
criaram um departamento para planejar e analisar os aspectos referentes à qualidade, visando
a prevenção de defeitos. A qualidade conquistou seu lugar e passou a ser uma disciplina bem
aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos.
Em 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão a
convite da JUSE realizar palestras com a preocupação de reconstruir aquele país, conquistar
novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. Nessa mesma década, surgiu
um movimento que visava resgatar o conceito de que o controle de qualidade (CQ) deveria
conter uma abordagem mais ampla, no qual o controle estatístico constituiria apenas um
elemento.
Juran em 1957 introduziu nas indústrias japonesas uma nova era no controle da
qualidade. Onde as atividades relativas à qualidade baseada nos aspectos tecnológicos foram
12
substituídas por uma qualidade global e holística, envolvendo todos os aspectos do
gerenciamento e toda a organização. Esse movimento recebeu a designação de Controle Total
da Qualidade. Esse conceito foi proposto por Armand Feigenbaum em 1956. Feigenbaum
argumentava que não seria possível a produção de itens com qualidade se o departamento de
fabricação fosse obrigado a trabalhar de maneira isolada (CARAVANTES, 2005).
Os instrumentos da qualidade expandiram além da estatística. Novos elementos
passaram a fazer parte desta nova era: qualificação dos custos da qualidade, controle total da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito (GARVIN, 2002). A falta de
mensuração ou estimativas dos custos reais envolvidos nos processos da qualidade gerava
grande debate sobre o real significado da qualidade. Em 1951, Joseph Juran abordou o tema.
Evoluíram em diversas abordagens os investimentos necessários para se ter qualidade, desde
as fases iniciais até assistência técnica e descarte. Da mesma maneira se tornou usual analisar
os elementos dos custos da não-qualidade, as conseqüências em perdas quantificadas,
retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas entre outros que comprometem o
desempenho de uma organização.
Atividades de projeto, engenharia, planejamento e serviços passaram a ser tão
importante quanto a estatística e o controle da produção. As atenções voltaram-se ao
delineamento de programas, determinação de padrões e acompanhamento das atividades de
todos os departamentos. Surgi então a metodologia zero defeito. Desenvolvida por Philip
Crosby a metodologia tinha como princípio “fazer certo na primeira vez” e seus pilares são a
filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e a conscientização.
O conceito de qualidade é um termo facilmente mal-entendido, seus sinônimos vão
desde luxo até excelência. Oakland (2002) afirma que “a noção de qualidade depende da
percepção de cada um. Produto ou serviço com qualidade para um pode não atender as
necessidades de outro. Logo, o primeiro conceito a ser entendido é que qualidade depende da
percepção de cada indivíduo”.
Garvin (1992) diz que a qualidade existe há muito tempo, mas recentemente emergiu
como forma de gestão. Resultado de um processo evolutivo e vem revolucionando as
organizações. Juran (1993) afirma que qualidade é adequação ao uso. O usuário do produto ou
serviço pode contar com ele para desempenhar o que foi determinado. Quando o produto
atende às necessidades dos clientes, a qualidade permite que a empresa aumente a satisfação
com o produto, torne os produtos vendáveis, atenda à competição, aumente a participação no
mercado, forneça faturamento de vendas, consiga preços vantajosos e qualidade custa mais.
13
Conseqüentemente produtos sem deficiência, permitem que a empresa reduza erros, trabalho,
desperdícios, falhas de campo, despesas com garantia, insatisfação do cliente, inspeção, testes,
tempo para colocar novos produtos no mercado e aumento o rendimento, desempenho,
melhora a entrega e o custo são reduzidos.
Afirma Teboul (1991) que qualidade é a conformidade às especificações. É a resposta
ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e a excelência mais próxima do
desejo do que qualidade. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na
hora da compra quanto na utilização, ao melhor custo e minimizando as perdas
(CARAVANTES, 1995).
Para Ishikawa (apud SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, 2002) a gestão da
qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e
satisfatórias para o comprador. Administrar qualidade também é administrar o preço de custo,
o preço de venda e o lucro. Taguchi (1990) considera que a qualidade consiste em minimizar
as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente, mas à sociedade, em longo prazo.
Estabelece Crosby (1979) que qualidade quer dizer conformidade com as exigências.
Conforme a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, qualidade centrada no cliente é
um conceito estratégico voltado à manutenção de clientes e à conquista de novas fatias de
mercado, demandando sensibilidade constante em relação as novas exigências dos clientes e
do mercado, a determinação de fatores que promovem a satisfação e a manutenção dos
clientes, bem como a percepção dos desenvolvimentos ocorridos na tecnologia. Resposta
rápida e flexível também faz parte de tais exigências (CARAVANTES, 2005).
Nos termos da ISO 9000, gerenciar a qualidade total é agir de maneira planejada e
sistêmica para implantar e programar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e
exista satisfação mútua em todas as relações, fornecedor/cliente da organização, sejam elas
internas ou externas (CARAVANTES, 2005).
O enfoque da qualidade na administração moderna surgiu para uniformizar a produção
em massa que utilizava e produzia grandes quantidades de peças virtualmente idênticas.
Buscando soluções para a uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o
controle estatístico da qualidade. (MAXIMIANO, 1997).
Conforme Maximiano (1997, p.107) “A ênfase da inspeção é separar o produto bom
do produto defeituoso por meio da observação direta”. No século XX, as grandes empresas
substituíram o supervisor de produção, como agente de controle da qualidade, pelo inspetor da
14
qualidade. Anos depois, criaram os departamentos de controle da qualidade, desvinculados
dos departamentos de produção, para assim julgar independentemente.
Existem diferentes definições de qualidade. Para Martins e Laugeni (2006) as mais
relevantes são as seguintes definições:
Abordagem transcedental – onde a qualidade é constituída de padrões elevadíssimos e
reconhecidos universalmente. Na visão transcendente, qualidade é sinônimo de
“excelência absoluta”, reconhecida universalmente, marca de padrões irretorquíveis e alto
nível de realização. Uma premissa implícita que há algo intemporal e duradouro nas obras
da alta qualidade, uma essência que paira acima das mudanças de gosto ou estilo. Porém,
a dificuldade desta visão é que ela proporciona pouca orientação prática. Em seu aspecto
primitivo esta definição não vai além da alegação de que, qualquer que seja a natureza da
qualidade, os gerentes irão reconhecer quando virem. (GARVIN, 1992).
•
Abordagem focada no produto – a qualidade é constituída de variáveis e atributos
que podem ser controlados. Completa Heizer e Render (1999) que nessa
abordagem a qualidade é entendida como uma variável precisa e mensurável. As
primeiras definições de qualidade baseadas no produto apareceram na literatura
econômica, onde logo foram incorporadas aos modelos teóricos. Concentrando
inicialmente na durabilidade que implica um fluxo mais longo de serviços, com
efeito, maior serventia do produto. Há duas conseqüências dessa abordagem,
primeira, uma melhor qualidade só pode ser obtida a um custo mais alto, sendo
assim, produtos de melhor qualidade serão mais caros. A segunda conseqüência é
que qualidade é vista como característica inerente aos produtos, e não como algo
atribuído a eles. (GARVIN, 1992).
•
Abordagem focada no usuário – essa definição é muito importante para a
manutenção da competitividade, pois busca conceituar o uso do produto,
satisfação, durabilidade e identificar o usuário, ou melhor, o cliente do produto.
Conforme Heizer e Render (1996) “a qualidade está nos olhos do observador”. Diz
Slack (2002) que há pouco sentido em colocar um programa de qualidade em ação,
para isso calcular os custos, treinar e motivar as pessoas, a menos que o produto ou
serviço atenda às exigências dos consumidores. Conforme Garvin (1992, p. 52),
“As definições baseadas no usuário partem da premissa de que a qualidade está
diante dos olhos de quem observa”. Cada consumidor tem diferentes necessidades,
então o produto que melhor atender suas preferências será o de melhor qualidade.
15
•
Abordagem focada na produção – descrita por Crosby apud Martins e Laugeni
(2006, p. 498) “qualidade é adequação às normas e às especificações”. Os gerentes
de produto acreditam que a qualidade significa conformidade às normas. (HEIZER
E RENDER, 1996). As definições baseadas na produção concentram-se no lado da
oferta e se interessam pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.
Qualidade é identificada como “conformidade com as especificações”. Qualquer
desvio de um projeto ou especificação implica uma queda da qualidade. A
excelência é atender as especificações e a “fazer certo da primeira vez”. Segundo a
abordagem baseada na produção, as melhores da qualidade levam o menor custo,
pois impedir defeitos é mais barato que corrigir ou refazer o trabalho. (GARVIN,
1992).
•
Abordagem focada no valor – para o consumidor a qualidade é uma questão de o
produto ser adequado ao uso e ao preço, definição cada vez mais aceita pelo
mercado. (MARTINS e LAUGENI, 2006). A abordagem baseada no valor define
qualidade em termos de custos e preços. Um produto de qualidade é um produto
que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável. Essa
abordagem mistura dois conceitos relacionados, mais distintos: excelência e valor.
O resultado é “excelência que se pode adquirir”, sem limites bem definidos.
(GARVIN, 1992).
Martins e Laugeni (2006, p. 506) apresentam os 14 princípios de Deming utilizada
como metodologia do ciclo da melhoria contínua:
1. Desenvolver a melhoria do produto e serviço, tornando-o mais competitivo e gerar
emprego;
2. Adotar a nova filosofia, aprender a assumir as responsabilidades e liderança para
mudar;
3. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a qualidade do produto;
4. Abolir a prática de fazer negócios na base do preço, estabelecendo um
relacionamento de longo prazo com um único fornecedor de determinado item,
baseado na lealdade e confiança;
5. Constantemente aperfeiçoar o sistema de produção e serviços para melhorar a
qualidade e a produtividade, diminuindo os constantes custos;
16
6. Estabelecer compromisso com o treinamento e formação dos funcionários;
7. Criar a liderança para a melhor realização do trabalho. A gerência e supervisão
necessitam de uma revisão;
8. Eliminar o medo dos trabalhadores em realizar eficazmente seu trabalho;
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. Priorizando o trabalho em equipe
para prever problemas de produção e utilização que possam ser encontrados no
produto ou serviço;
10. Eliminar slogans, cartazes e metas que exijam defeito zero e novos níveis de
produtividade;
11. Eliminar os padrões, a gerência por objetivos e gerenciamento pelos números;
12. Remover as barreiras que impeçam que os trabalhadores se orgulhem do realizado,
abolir avaliação de desempenho e avaliação por objetivos;
13. Criar programa de educação e autodesenvolvimento;
14. Direcionar a organização e trabalhadores para realizar a transformação.
2.3 Métodos, Técnicas e Ferramentas da Gestão da Qualidade
2.3.1.
TQC – Total Quality Control
Conforme Campos (1992, p.11), “O objetivo principal de uma empresa (sua
sobrevivência através da satisfação das necessidades das pessoas) pode ser atingido pela
prática do Controle da Qualidade Total”. O Controle da Qualidade Total – TQC (Total
Quality Control) é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir da idéias
americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial.
O método japonês foi desenvolvido com base nos sistemas americano e inglês,
salienta-se que esse método levava em conta as diferenças existentes entre o Japão e os países
ocidentais. Esse método foi evoluindo e deu origem ao Controle da Qualidade Total no estilo
japonês, segundo Werkema (1995, p.12), apresenta as seguintes características: participação
de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade;
educação e treinamento em controle da qualidade; atividades dos círculos de controle da
17
qualidade; auditorias do controle da qualidade; utilização de técnicas estatísticas; campanhas
nacionais de promoção do controle da qualidade.
Vários outros países perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total e um
grande número de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os métodos do TQC
japonês, após realizarem as adaptações necessárias às suas situações específicas.
Afirma Werkema (1995, p.9) que “O controle da Qualidade Total – TQC (Total
Control Quality) é um sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de
todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do controle da Qualidade”.
Campos (1992, p.13) aborda o TQC como:
O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da
empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. [...]
emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle
estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os
conceitos sobre o comportamento humano lançado por Maslow e aproveita todo o
conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran.[...].
O Controle da Qualidade Total tem como princípios básicos produzir e fornecer
produtos e/ou serviços que atendam as necessidades dos clientes, busca garantir a
sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade,
identificar o problema mais crítico e solucioná-lo, decidir com dados e com base em fatos,
gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados, reduzir metodicamente as
dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais, não permite a venda de
produtos defeituosos, prevenirem a origem de problemas, não permitir que o mesmo problema
se repita pela mesma causa, respeitar os empregados como seres humanos independentes,
definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa. (CAMPOS,
1992).
A idéia de TQC tinha uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o
ponto de partida. Cita Maximiniano (1997 p. 113), “A qualidade de um produto ou serviço
pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia,
fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente”.
A essência do controle da qualidade total é a qualidade na origem. No processo de
produção, uma etapa de trabalho ou um trabalhador só transfere para a seguinte em perfeitas
condições. Ocorrendo erros ou defeitos, eles vêm ser descobertos e corrigidos na origem.
(YOSHIMOTO, 19920).
18
A implantação de um programa de qualidade precisa estar adaptada às necessidades,
usos e costume da organização. Esta implantação é de responsabilidade da alta administração,
sendo assim, implantado pela linha de cima para baixo (“top down”). O processo de
implantação do TQC leva a uma mudança comportamental e cultural, portanto baseado num
grande esforço de educação e treinamento. Por ser um processo de mudança muito forte, a
liderança persistente das chefias, educação e treinamento são condições básicas para o alcance
da implantação. (CAMPOS, 1992).
Como mencionado, a implantação do TQC é de responsabilidade da alta
administração. O primeiro passo para sua implantação é fazer um seminário superficial e
introdutório com a diretoria da empresa sobre o programa. Após o seminário a diretoria
deverá aprofundar o assunto, visitar outras empresas que estejam implantando o programa,
discutir e decidir em consenso pela implantação. Após a decisão a diretoria deve emitir o
“Comprometimento do Presidente”, que visa esclarecer a razão da implantação do TQC. Esse
comprometimento deve definir a situação atual da empresa em relação à competitividade,
estabelecer metas de sobrevivência, estabelecer estratégias para atingir essas metas,
estabelecer o “Comitê de Implantação do TQC” e nomear o coordenador do TQC.
À medida que os chefes e supervisores forem treinados, deve-se implantar o
gerenciamento da rotina. Onde serão definidos os itens de controle do chefe de seção e os
critérios de avaliação (metas), padronizados os procedimentos e processos, identificar e
solucionar problemas.
Ao Comitê de Implantação do TQC cabe avaliar e aprovar a proposição do plano feito
pelo coordenador, acompanhar a evolução das “metas de sobrevivência” e o cumprimento do
plano de implantação nas várias áreas da empresa e recomendar ao presidente que atue nas
causas dos desvios dos planos. O gerenciamento da implantação do TQC deve estar
consciente da importância de definir as “metas de sobrevivência” e acompanhar o plano. Esse
processo deve ser visto à luz do modelo do Ciclo PDCA de controle de processos.
Comenta Campos (1992, p.182), “O nível de detalhamento do plano será tanto maior
quanto mais baixo for o nível hierárquico”. Esse plano deve ser mais resumido e detalhado à
medida que se desce na hierarquia. O plano de implantação deve conter uma introdução da
idéia na empresa, educação e treinamento para o TQC, plano de controle da implantação do
TQC, 5S, padronização, gerenciamento da rotina, garantia da qualidade, gerenciamento das
diretrizes, crescimento do ser humano, auditoria do presidente, certificação e prêmios.
19
Mensalmente deve ser emitido um “relatório de progresso”, onde são mostrados os
números relativos ao progresso da implantação do TQC nas várias áreas. Juntamente o
“Comitê de Implantação do TQC” se reúne para acompanhar as “metas de sobrevivência” e
analisar o “relatório de progresso”. Nessa ocasião são autorizadas as ações sobre as causas dos
desvios recomendados no relatório de avaliação da implantação do TQC.
Ressalta Campos (1992) que a implantação do TQC é um processo de mudança da
maneira de pensar e um processo de mudança comportamental, necessitando de tempo,
educação e treinamento. A educação e o treinamento é o único caminho seguro para a
condução de um processo de mudanças.
2.3.2. 5S
Este método busca mobilizar os colaboradores, através da implementação de
mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas
e limpeza. Seu principal objetivo é mudar a maneira de pensar desses colaboradores, a fim de
que procurem ter um comportamento melhor.
Conforme Osada (1992, p. 35), “é a determinação de organizar o local de trabalho,
mantê-lo arrumado, limpar, manter condições padronizadas e a disciplina necessária para se
realizar um bom trabalho”. O nome 5’s vem das iniciais de cinco palavras japonesas: seiri,
seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Traduzindo, organização, arrumação, limpeza, padronização
e disciplina.
Na linguagem dos 5S’s, seiri significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar
as decisões difíceis. Muitas vezes se tem pilhas de papéis e caixas de peças que não foram
usadas desde foram adquiridos. Entretanto continua-se guardando as coisas aguardando que
possam ser utilizadas um dia. O método 5S sugere diferenciar o essencial do supérfluo e
eliminar o desnecessário. Refere-se à melhor utilização dos recursos da organização, evitando
excessos, desperdícios ou emprego inadequado.
O princípio da arrumação, seiton, significa colocar as coisas nos lugares certos ou
dispostos de forma correta, para que possam ser usadas prontamente. Na prática, envolve itens
como transporte interno, disposição de equipamentos e postos de trabalho, melhoria do fluxo
de pessoas, bens ou dados e ordens, produz economia de tempo e agiliza processos. Seisou
tem como objetivo acabar com o lixo, a sujeira e tudo que for estranho. Limpeza é uma forma
de inspeção, no anseio e na criação de um local de trabalho impecável. Refere-se à
20
conservação de ambientes de trabalho, investindo em ambientes físicos adequados, na
manutenção de equipamentos, na eliminação de fontes de quaisquer tipos de poluição. Outro
princípio é seiketsu, padronizar, significa manter a organização, a arrumação e a limpeza
contínua e constante. Visando proporcionar conforto, segurança e proteção ao trabalhador,
atenta para as condições físicas, mentais e emocionais das pessoas, zelando por sua
integridade. E por último, shitsuke, a palavra significa disciplina. Busca por treinamento e
capacidade de fazer o que se deseja, mesmo quando é difícil. A ênfase está na criação de um
local de trabalho com bons hábitos e disciplina.
Sugere a ausência de controles e
fiscalizações externas às pessoas, já que o comportamento é definido por valores individuais.
Invoca o autodesenvolvimento contínuo das pessoas, a delegação de decisões e a disciplina
global na empresa.
Afirma Osada (1992, p.40) “As atividades dos 5S’s são atitudes que as pessoas tomam
e coisas que as pessoas fazem. E os resultados são diretamente proporcionais ao esforço
despendido”.
Destaca Paladini (2004, p. 257) “A simplicidade do programa 5S e a facilidade de
obtenção de resultados práticos, visíveis e valiosos tornam-no uma importante estratégia da
Gestão da Qualidade. E sugere, inclusive, um processo prático útil para começar um programa
de grande porte para a produção da qualidade nas organizações”.
2.3.3.
Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes (GPD) conduzidas pela alta administração
objetivando direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade para a sobrevivência
em longo prazo. O GPD é um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da
empresa, que visa garantir a sobrevivência da empresa perante a competição através da visão
estratégica com base em análise do sistema empresa-ambiente e através do direcionamento da
prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa. (CAMPOS, 1992).
Afirma Akao (1997) que o GPD é apenas um dos pilares da gestão da qualidade, para
sobreviver no ambiente dinâmico de mudanças sociais, econômicas e tecnológicas uma
empresa deve usar o gerenciamento estratégico. Para isso, precisam esclarecer os pontos
fracos aparentes e os intangíveis de seus sistemas para que essas fragilidades sejam
eliminadas. Assim os esforços estão voltados para o alcance das metas através de planos de
ação elaborados para melhorar o sistema de controle.
21
Para o gerenciamento pelas diretrizes o ciclo planejar, executar, verificar e atuar
(PDCA) é o item de controle mais importante. Nesse ciclo se faz um plano baseado nas
diretrizes (planejar), executa-se conforme o plano verifica-se o resultado e se o plano não é
realizado, analisa-se a causa e tomam-se as medidas adicionais para retornar ao plano (atuar).
O ciclo PDCA permite avaliar o plano e a situação real em cada estágio, e a causa da
diferença é analisada, os resultados são incorporados às diretrizes seguintes. (AKAO, 1997).
Completa Campos (1992, p.71), “A concretização destas diretrizes é alcançada pelo
desdobramento das diretrizes e metas anuais de alta direção (“plan”), pela sua execução
(“do”), pela sua avaliação (“check”) e pela tomada das ações corretivas necessárias (“action”).
O termo diretriz é constituído de três partes, a diretriz principal de alta prioridade, a meta a ser
alcançada e o procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas da alta
administração. Seu objetivo é garantir a sobrevivência da empresa e garantir a satisfação das
necessidades dos clientes.
A implantação do GPD deve ser iniciada pelo comprometimento do Presidente, sendo
esta uma pré-condição, assim como um bom sistema de coleta e análise de informações, uma
elevada competência no método de solução de problemas e um sólido gerenciamento da rotina
do trabalho do dia-a-dia. A implantação deve ser acompanhada por educação e treinamento
das pessoas. A diretriz precisa ser bem entendida por todos para que possa ser integrada à
empresa. O empregado deve compreender o relacionamento entre o seu trabalho e as metas da
empresa. Primeiramente as pessoas desenvolvem a consciência pelo problema, logo após
passa a perceber o problema dentro de sua função e por final adquirem a habilidade de
planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los.
(CAMPOS, 1992).
No gerenciamento pelas diretrizes a divulgação das diretrizes anuais resultantes do
planejamento estratégico é conduzida de forma metódica através do desdobramento das
diretrizes. O desdobramento traduz as diretrizes em atividades concretas a serem conduzidas
em cada posto de trabalho. Inicialmente o chefe do departamento estabelece sua meta em
função das diretrizes anuais, depois propõe o método a partir de uma análise de processo no
qual determina as medidas prioritárias que irão afetar os resultados. (CAMPOS, 1992).
Paladini (2005) trata o gerenciamento das diretrizes como uma sistemática para alinhar
a organização em torno dos seus objetivos estratégicos. Esse processo mostra a contribuição
que se espera de cada parte, o gerenciamento desdobra objetivos gerais em objetivos
específicos de modo participativo. Os componentes de uma diretriz são: direção (o que se
22
deseja conquistar), objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo), condições de
contorno e linhas mestras (indicação estratégica da ação). Algumas etapas devem constar no
gerenciamento das diretrizes, são elas o incentivo a geração de idéias, desenvolvimento da
iniciativa de melhoria, estabelecimento do consenso da organização, intensificação dos
contatos e assegurar a coerência entre diretrizes e ações.
2.3.4.
Gerenciamento da Rotina
O gerenciamento da rotina é um processo que pode ser aplicado a qualquer
departamento da organização, objetivando a plena satisfação do cliente através do controle
sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva.
(PALADINI, 2005).
Sua aplicação é responsabilidade do chefe do departamento, sendo que o processo de
melhoria deve ter a participação e o envolvimento de todo o pessoal. O gerenciamento é feito
em quatro etapas, a orientação para o micro processo, para o cliente, para o controle do micro
processo e para a melhoria.
Para Paladini (2005) a orientação para o micro processo se dá pela identificação dos
micros processos sobre os quais se deve aplicar o gerenciamento da rotina, selecionar, analisar
e caracterizar os mesmo. A orientação para o cliente identifica os clientes do micro processos,
suas necessidades, expectativas e exigências. Após, definem as características mensuráveis e
estabelecem os indicadores da qualidade que permitem monitorar a avaliar o alcance. Orientar
para o controle do micro processo é estabelecer objetivo e limites de controle. Definir o
sistema, características, parâmetros, métodos, freqüência, responsabilidades e implementar o
sistema de controle. Por ultimo a orientação para a melhoria, que verifica os efeitos
indesejados em cada uma das etapas do micro processo que comprometam o alcance dos
indicadores. Analisa suas causas possíveis, propõem ações de melhoria, definem a forma de
execução e gerencia a vista a evolução e os resultados.
Desdobrando as etapas do gerenciamento da rotina, têm-se as seguintes etapas:
identificar o micro processo prioritário, identificar a finalidade do micro processo, identificar
o cliente e suas necessidades e expectativas, identificar os indicadores da qualidade, definir os
objetivos e limites de controle, definir o sistema de controle, verificar os resultados, realizar
ações corretivas e padronizar.
23
2.3.5.
Gráfico de Pareto
Descreve Maximiano (1997 p. 136): “O princípio de Pareto é uma técnica quem
permite selecionar prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas”. O
sistema foi proposto pelo italiano Vilfredo Pareto, na administração da qualidade, esse
princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos seja causada por um número
relativamente pequeno de defeitos.
Conforme Werkema (1995 p.76): “O princípio de Pareto estabelece que se forem
identificados, por exemplo, cinqüenta problemas relacionados à qualidade, a solução de
apenas cinco ou seis destes problemas já poderá representar uma redução de 80% ou 90% das
perdas que a empresa vem sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes”.
O princípio de Pareto estabelece que um problema possa ser atribuído a um pequeno
número de causas. Ou seja, concentrar esforços sobre os problemas vitais para que os
problemas possam ser resolvidos da forma mais eficiente possível. O gráfico de Pareto dispõe
a informação de forma a permitir a concentração de esforços para melhoria nas áreas onde os
maiores ganhos podem ser obtidos.
Segundo Slack, Chambers, Johnston (2002) diz que o propósito de Pareto é distinguir
entre as questões “pouco vitais” e as “muito triviais”. É uma técnica direta que envolve a
classificação de itens de informação nos tipos de problemas de causas de problemas por
ordem de importância. A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre de poucas
causas explicarem a maioria dos defeitos.
As informações sobre as causas e os efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que
mostram a participação de cada causa no total de efeitos. Essas informações são apresentadas
no gráfico dividido em classes. Os problemas prioritários são aqueles na classe A.
2.3.6.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa é conhecido também como espinha de peixe. É um gráfico
cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema
prioritário de qualidade. Esse diagrama foi desenvolvido para ser usado pelos círculos de
qualidade, para estudar problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto.
(MAXIMIANO, 1997).
24
Complementa Slack, Chambers, Johnston (2002) dizendo que é um método
particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Isso é feito através das
mesmas perguntas: o que, onde, como e por que. Mas acrescentando algumas “respostas”
possíveis de forma explícita. Tornando extensivamente usado em programas de
melhoramento.
O procedimento para desenhar um diagrama é o seguinte:
Passo 1 – coloque o problema na caixa de efeito.
Passo 2 – identifique as principais categorias possíveis do problema.
Passo 3 – busque fatos e discussões em grupos para gerar possíveis causas sob essas
categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito deverá ser listada.
Passo 4 – registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria e discuta
cada item para combinar e esclarecer causas.
Máquinas
Mão-de-obra
EFEITO
Materiais
Métodos
Dinheiro
Figura 1 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 340).
2.3.7.
Histograma
Werkema (1995, p.120) define histograma como: “uma ferramenta muito efetiva nas
etapas de observação, análise e verificação do ciclo PDCA para melhorar resultados e etapas
da verificação e ação corretiva do ciclo PDCA para manter resultados”. O histograma é um
gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos,
apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos
é construída uma barra vertical cuja área deve ser proporcional ao número de observações na
amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.
25
O histograma dispõe de informações de modo que seja possível a visualização da
forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor
central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. Apresentam a variação de dados
de forma visual. Muito utilizado para apresentar dados nominais, isto é, que podem ser
contados em vez de medidos.
2.3.8.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP
O “método de solução de problemas” é peça fundamental para que o controle da
qualidade possa ser exercido. É o modelo gerencial para todas as pessoas da organização,
todos são solucionadores de problemas. (CAMPOS, 1992)
A metodologia de análise e solução de problemas é o ciclo PDCA em oito etapas. Plan
(Planejamento) inclui quatro etapas, a identificação do problema, a observação do problema,
análise da causa e a elaboração do plano de ação. Em Do (executar) está a quinta etapa, o
plano de ação. No Check (verificação) está a sexta etapa do método onde se verifica se a
causa do problema foi bloqueada, em caso negativo retorna-se à observação. No final, Action
(atuar corretivamente) onde está a sétima e oitava etapa. Sendo a sétima a padronização que
vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a “conclusão” onde é revisto todo o
processo de solução do problema para melhorias futuras.
PDCA
FLUXOGRAMA
1
P
2
3
4
C
5
6
?
A
7
8
D
FASE
OBJETIVO
Identificação do
problema
Observação
Definir claramente o problema e reconhecer
sua importância
Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista
Análise
Descobrir as causas fundamentais
Plano de Ação
Ação
Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificação
Verificar se o bloqueio foi efetivo
(Bloqueio foi
efetivo?)
Padronização
Caso for negativo retornar à observação
Conclusão
Prevenir contra o reaparecimento do problema
Recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro.
Quadro 2 - Método de solução de problemas
26
Fonte: Adaptado de Campos (1992, p.61)
2.3.9.
Ciclo PDCA
Melhoria contínua é resultado de processo sem fim, questionando e requestionando os
trabalhos de uma operação. O PDCA é a seqüência de atividades que são percorridas de
maneira cíclica para a melhoria. O ciclo começa com o planejamento da área-problema a ser
estudada. Isto envolve a coleta e análise de dados que formulam um plano de ação para
melhorar o desempenho. Com o plano elaborado o próximo estágio é implantar o plano. Em
seguida avalia-se a nova solução para ver se resultou em melhoria. Finalmente vem o estágio
de agir, se foi bem-sucedido o plano é padronizado, caso não tenha sido bem-sucedido o ciclo
começa novamente. O ciclo PDCA passa a fazer parte da organização. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Conforme Werkema (1995, p. 24), “O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada
de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização”. O ciclo PDCA é constituído das seguintes etapas:
1. P (plan): Planejamento
•
Identificar a oportunidade de melhoria;
•
Analisar o processo;
•
Gerar alternativas;
•
Avaliar as alternativas;
•
Planejar a ações e alternativas.
2. D (do): Execução
•
Medir o desempenho atual;
•
Envolver pessoas;
•
Implantar alteração de processo.
3. C (check): Verificação
•
Medir o desempenho após a melhoria;
•
Avaliar o desempenho após a melhoria.
4. A (act): Atuação Corretiva
27
•
Se for bem sucedida a alternativa, normatizar e padronizar;
Se não for bem sucedida a alternativa, se reinicia o ciclo.
Figura 2 - Método PDCA
Fonte: Adaptado de Campos (1992, p. 30)
No PDCA, o processo de melhoria é visto como um processo contínuo e continuado,
onde os envolvidos continuamente percorram o círculo no sentido horário, começando pelo
estágio de planejamento da melhoria, subseqüentemente implantando a melhoria, avaliando e
por fim, decidir sobre a ação a ser disparado pelos resultados da avaliação. (GIANESI,
CÔRREA, 1996).
Os três primeiros estágios não apresentam novidades em relação a processos mais
tradicionais. O estágio A, atuação corretiva, merece atenção por suas possíveis implicações
nos resultados do processo de melhoria. Caso a melhoria não tenha tido sucesso é
recomendado que se re-altere o processo, mas se a melhora for constatada, efetiva melhoria, o
novo processo deve ser padronizado e os procedimentos alterados para que a melhoria seja
permanente.
2.3.10.
Just-in-time
O sistema just-in-time (JIT) foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão.
Essa técnica foi desenvolvida para combater o desperdício. Considera desperdício toda
28
atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto. Assim, estoques que custam
dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias, refugos e retrabalhos
são formas de desperdício. (MARTINS, LAUGENI, 2002).
Conforme Gianesi e Côrrea (1993, p.57) “O sistema JIT tem como objetivo principal à
melhoria contínua do processo produtivo”. O objetivo é reduzir os estoques, de modo que os
problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e
priorizados.
Render e Heizer (1999, p.349) definem JIT como “uma filosofia de solução de
problemas contínua e obrigatória”. Nesse sistema os suprimentos e componentes são
“puxados” por meio de um sistema para chegar aonde são necessários e quando são
necessários. Não existe estoque em excesso nem tempo em excesso no sistema JIT, sendo
assim, os custos associados a estoques desnecessários são eliminados.
O objetivo do JIT é produzir lotes ideais de uma unidade. Muitas vezes o custo de
manutenção de estoques é maior que o custo de preparação das máquinas. Busca-se então
reduzir os tempos de preparação (setup times) ao máximo. (MARTINS, LAUGENI, 2002). A
principal característica do sistema é de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo
com a demanda. O material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela
operação subseqüente do processo.
Afirmam Gianesi e Côrrea (1993 p.58): “o JIT visa fazer com que o sistema produtivo
alcance melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e
fornecedores e maior flexibilidade de resposta, principalmente através da redução dos tempos
de preparação de máquinas, permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à
demanda do mercado”.
A qualidade é essencial no sistema JIT, já que os defeitos constituem desperdícios e
podem levar a uma parada já que não há estoques. A obtenção da qualidade é fácil de ser
alcançada, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. Diz
Martins e Laugeni (2002 p.305): “O sistema é projetado para expor os erros e não os encobriu
com os estoques”.
Para Russomano (2000 p.73): “O JIT propõe-se a fazer um produto em fluxo
balanceado e segundo as necessidades do consumidor com o mínimo de recursos”. Seu
objetivo é aumentar o retorno sobre o investimento através da produção do custo e do
imobilizado e do aumento da receita e da participação dos empregados.
29
Reduzindo o tempo de preparação é possível trabalhar com lotes menores que tornam
o sistema mais flexível, disposição física “celular” das máquinas, minimização de arrumações
funcionais e material processamento. Essas disposições exigem operárias polivalentes e
treinadas.
Os fornecedores fazem parte da equipe de produção. Recebe instruções e recipientes
padronizados, esquema de fornecimento especial e fazem entregas freqüentes. Muitas vezes
instalam armazéns intermediários ou fazem entregas consolidadas. O JIT prega que para se
trabalhar com qualidade e produtividade é indispensável um ambiente limpo e organizado,
sendo responsabilidade do operário. (RUSSOMANO, 2000).
2.3.11.
Kanban
Segundo Moura (1989 p.cinco): “O sistema Kanban é um instrumento de controle de
produção. Ele tem a função de um pedido de produção no departamento de fabricação e a
função de instruções de retira no processo subseqüente”. Em outras palavras, é um sistema de
controle do piso de fábrica, transmitindo informações da produção aos postos de trabalho
interligados, visto geralmente na forma de um cartão. Kanban proporciona maior
flexibilidade, simplicidade, visibilidade e controle visual. O objetivo inicial é mostrar onde
estão os problemas (set-up, gargalos, qualidades, manutenção, etc).
Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produtos acabados e, portanto, é
oposto aos sistemas de produção tradicionais. Sistema de autocontrole em nível de fábrica.
Just-in-time e Kanban não são sinônimos. Just-in-time é uma filosofia completa, já o Kanban
é uma técnica de “puxar”, sendo um elemento do JIT, além do que, Kanban é uma ação a ser
implementada, considerada como instrumento essencial para a implantação do JIT. (MOURA
1989).
Enfatiza Moura (1989) que o sistema Kanban é um método de controle da produção,
assegurando a existência de peças suficientes disponíveis, para a formação do produto numa
base horária ou diária. Assegurará que a linha de produção fabricará apenas as peças que
devem ser usados pela próxima etapa da produção. O Kanban estimula o aperfeiçoamento
contínuo na manufatura e a reduz o inventário de material em processo.
O sistema Kanban é baseado no uso de 2 (dois) cartões: um de movimentação e outro
para ordem de produção. O cartão de movimentação autoriza o movimento de peças das
estações de alimentação a ponto de uso. É uma espécie de passaporte, uma requisição de
material. O cartão de produção autoriza a produção de peças para repor as requisitadas para
30
uso em estações subseqüentes. Ambos são fixados nos contendedores padronizados usados
para o transporte das peças. (MOURA 1989).
2.3.12.
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
Os círculos de controle da qualidade conforme Vieira Filho (2003, p. 59) “são
formados por pessoas normalmente da base hierárquica da organização, que se propõem
voluntariamente e de forma autônoma, a desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus
setores de trabalho, sejam elas melhorias na qualidade do ambiente de trabalho, aumento de
produtividade, redução de custos ou outra qualquer”.
A empresa pode se beneficiar com o CCQ através da melhoria da qualidade do
produto, melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, racionalização do trabalho, maior
integração entre empregados e melhoria do ambiente de trabalho. Para as pessoas
participantes destes grupos são proporcionados benefícios como melhoria das condições de
trabalho, solucionar problemas de seus postos de trabalho, incentivo à criatividade e inovação,
maior satisfação no trabalho e melhoria da qualidade de vida.
Os componentes do grupo devem receber treinamento na utilização das ferramentas
qualidade sendo o brainstorming, diagrama de causa e efeito, lista de verificação e plano de
ação. Grupos de trabalho deste tipo são vitais para disseminar a atividade participativa. Fazer
parte de grupos de CCQ é um grande diferencial para o trabalhador, principalmente para
aqueles da base da organização, pois assim tem a chance de participar da gestão da qualidade
total. (VIEIRA FILHO, 2003).
2.3.13.
ISO 9000
Para Heizer e Render (1999), o objetivo das normas ISO (iso em grego é uniforme) é
impor o estabelecimento de procedimentos de gestão da qualidade mediante detalhada
documentação. A empresa recebe a certificação depois de se submeter a todas as normas de
qualificação. Com a certificação ela é incluída na lista ISO.
Explica Arnold (1999) que esses parâmetros para os sistemas de qualidade foram
desenvolvidos pela International Organization for Standardization, órgão sediado em
31
Genebra na Suíça e publicados pela primeira vez em 1987. Adotadas pela Comunidade
Européia (CE), as normas ISO se tornaram uma exigência para as empresas européias, os
clientes em todo o mundo passaram a esperar um padrão de qualidade e exigir o certificado
ISO.
Complementado Davis; Aquilano e Chase (2001) explanam o objetivo dos padrões
ISO como satisfazer os requisitos de garantia da qualidade do cliente da organização e
aumentar o nível de confiança do cliente na organização de seus fornecedores.
Os parâmetros ISO são genéricos e se adaptam às necessidades de qualquer
organização. Sua função é padronizar a definição de qualidade e utilizá-la para demonstrar
que um fornecedor tem capacidade de controlar seus processos. O fornecedor precisa dizer o
que faz para garantir a qualidade, faça o que está dizendo e comprove por meio de
documentação. (ARNOLD, 1999).
Segundo Davis; Aquilano e Chase (2001), a ISO consiste em cinco padrões. Dois
padrões de diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e três padrões contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003). A ISO 9000 propicia uma ampla visão da gestão da qualidade e dos padrões da
garantia da qualidade, das diretrizes para sua seleção e uso, além de explicar o funcionamento
dos demais padrões. A ISO 9004 serve como uma introdução em gestão da qualidade,
focando em elementos específicos dos sistemas de qualidades. Os padrões contratuais, por sua
vez, são prescritivos e específicos. A ISO 9001 é um modelo para garantia da qualidade em
projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. ISO 9002 foca a
garantia da qualidade na produção e na instalação, e a ISO 9003 fornece um modelo para
garantir a qualidade em inspeção e ensaios finais.
Os padrões da ISO 900 têm a intenção de evitar não-conformidades durante todo o
processo. Na sua origem era escrito conforme exigência do cliente, nos quais o fornecedor
desenvolvia um sistema de qualidade que obedeça a padrões ISO e satisfazendo o cliente. O
cliente auditava para verificar a aceitabilidade. Devido a isso, foi criado o sistema de
certificação por terceiros.
O sistema de certificação por terceiros, possui uma instituição de terceira parte,
chamada certificadores, que avaliam a qualidade do sistema de qualidade do fornecedor.
Estando em conformidade com a interpretação do certificado do padrão ISO 9000 aplicável,
emite-se um certificado de registro. Periodicamente o certificado continua a verificação do
32
sistema e fazer reavaliações completas a cada três ou quatro anos. Esse sistema garante ao
cliente que um fornecedor mantém um sistema de qualidade e que ele é monitorado.
2.4
Resistência à mudança
Atualmente as organizações sofrem constantes mudanças, desafiando os gerentes e
líderes a enfrentarem as mudanças que ocorrem diariamente e desafia a manter as
organizações viáveis e atualizadas. É função dos gerentes desenvolverem estratégias para
planejar, dirigir e controlar as mudanças. Para isso devem ter habilidades, conhecimento e
treinamento em diagnóstico e implantação. A capacidade de diagnóstico envolve saber
colocar as perguntas certas, sentir o ambiente da organização, estabelecer modelos eficazes de
análise, desenvolver meios de processar e interpretar esses dados. Já a implantação é a fase
tradução dos dados do diagnóstico em objetivos, planos, estratégias e procedimentos de
mudanças. (HERSEY, BLANCHARD, 1986).
Hersey e Blanchard (1986, p. 3339) apresentam dois ciclos diferentes de mudança: o
ciclo de mudança participativa e o ciclo de mudança diretiva. A mudança participativa coloca
novos conhecimentos à disposição do indivíduo ou do grupo. Esse ciclo espera que o grupo
desenvolva atitudes positivas e aumentem o empenho na direção da mudança desejada. O
ciclo de mudança diretiva impõe a mudança a toda à organização por alguma força externa.
Em muitos casos esse comportamento acaba criando predisposições a favor ou contra a
mudança. Ressalta-se que um estilo de mudança diretiva pode ser mais produtivo com
indivíduos e grupos indispostos a assumir novas responsabilidades.
De acordo com Lewin (apud CHIAVENATO, 1996, p. 259), existe um modelo
seqüencial do processo de mudança. O modelo envolve três fases distintas: descongelamento
do padrão atual de comportamento, mudança e recongelamento. Em suma, descongelamento
significa que as velhas idéias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas
por novas que devem ser apreendidas. Mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são
aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
Recongelamento significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de
mecanismos de suporte e de reforço, pode-se dizer que o aprendido foi integrado à prática
atual.
33
Entretanto, como relata Cunha; Cunha e Dahab (2001) qualidade valoriza a
participação dos trabalhadores e depende dela, com uma maior autonomia em todos os níveis
a vigilância dos supervisores é substituída pelo autocontrole. As equipes tendem a apresentar
melhores resultados quando é dada a possibilidade de autonomia ou controle sobre seu
próprio trabalho.
Em contrapartida, em uma abordagem dialética, o processo de implementação da
qualidade deve como tal ser executado de forma descendente (alta direção para funcionários).
Onde as lideranças autoritárias reduzem, até eliminam, a necessidade de negociação. Apesar
das ordens serem provenientes do topo, espera-se que os colaboradores sejam participantes
ativos. (CUNHA; CUNHA E DAHAB, 2001).
Para iniciar qualquer processo de mudança os responsáveis pela implantação devem
procurar identificar e analisar as causas de prováveis resistências ativas ou passivas mais
comuns às mudanças a serem empreendidas. As resistências passivas manifestam-se na
retenção de informação, não-adoção de novas normas e as resistências ativas inclui a oposição
declarada à nova proposta, conflitos interpessoais, entre outros. (TAVARES, 2000).
Conforme Chiavenato (1996) as pessoas se ambientam e se acostumam
inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras, voltadas à continuidade das coisas e a
considerar o conservantismo como tradição e filosofia de trabalho. Para a mudança ser
dinamizada é preciso que exista um ambiente psicologicamente preparado, cultura
organizacional adequada e estimulada a busca pela melhoria para a excelência. Não só
empregados apresentam resistência à mudança, mas gerentes também apresentam.
Relata Cunha; Cunha e Dahab (2001) que empregados receosos apresentarão um
comportamento defensivo e não estarão comprometidos com a organização para colocar em
prática a qualidade. É preciso que as equipes estejam motivadas, confiantes e dispostas, para
que assim se tornem mais coesas.
Segundo Tolovl Jr. (1994), “qualidade é um programa de mudanças comportamentais,
portanto, estamos, e estaremos sempre, falando de pessoas”. Essa mudança comportamental
deve iniciar pela alta direção. Torna-se inviável adotar um programa de qualidade sem o
envolvimento da alta direção. É necessário comprometimento, conversar com colaboradores,
mostrar que a qualidade é boa para os clientes, para a empresa, para os colaboradores e para a
sociedade.
Para Araújo (2001) a gestão da qualidade total injeta valores de qualidade em todas as
atividades da organização. Ao exigir a participação no controle da qualidade, se requer uma
34
mudança de mentalidade dos gerentes e dos funcionários. Embora a ênfase esteja na qualidade
e na produtividade, também se implica uma mudança significativa da cultura. Os gerentes
devem estar preparados para isto antes de empreender alguma mudança.
De acordo com Grey (2004) gerenciar o processo de mudança não se refere a gerir
mudanças na economia ou na tecnologia, mas em gerir respostas organizacionais, sejam elas
pró-ativas ou reativas a essas mudanças. Gerencialmente é o esforço da empresa para mudar a
si mesma em resposta às mudanças atuais. As organizações que não responderem
adequadamente às mudanças no ambiente não sobreviverão em face da competição.
Ainda, Grey (2004) afirma que a resistência é apresentada como a maior dificuldade
de se implementar uma mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para
superar essa resistência. A resistência à mudança acontece em cinco estágios: negação (não há
necessidade de mudança), defesa (a percepção de que a mudança vai acontecer junto com a
tentativa de evitá-la), descarte (as pessoas começam a descartar suas ligações com as antigas
maneiras), adaptação (tanto ao novo sistema quanto, no novo sistema, em termos de ajustes
delicados) e interiorização (a nova forma torna-se rotina).
Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos a elas. E as
prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza, mas por algumas razões
bem claras. A maioria das iniciativas de gerenciamento da mudança confere pelo menos para
alguns, mais trabalho, menos salário ou demissão.
De acordo com Fleury (1993) as mudanças que ocorrem são quase sempre rotineiras e
limitadas, tendendo a estabilizar e manter valores básicos e relações de poder vigentes. A
tendência nas organizações é preservar a cultura procurando equacionar os problemas
segundo os padrões culturais vigentes. A conjugação de forças externas e internas é
propulsora nas mudanças destes padrões. Como força externa destaca-se a ação do mercado
nacional e internacional que elevam os patamares da competitividade, de especificações e
qualidade de seus produtos, serviços ou preços. Entre as forças internas aponta-se mudança na
cúpula diretiva, políticas mercadológicas, financeiras, recursos humanos e gestão do trabalho
provocam mudanças nos padrões culturais.
As pessoas afetadas pela mudança experimentam alguma confusão mental. Até
mudanças positivas, causam sensação de incerteza e de perda. Os paradigmas existentes
moldaram profundamente o comportamento e a atitude das pessoas. A resistência pode ser
conseqüência de aspectos lógicos decorrente do tempo e esforço requeridos, aspectos
35
psicológicos em termos de atitudes e sentimentos e aspecto sociológico em termos de
interesse de grupos e valores sociais envolvidos. (CHIAVENATO, 1996).
Para Araújo (2001) a resistência à mudança é natural e existem várias barreiras, entre
elas a ênfase excessiva dos custos, falha em perceber benefícios, falta de coordenação e
cooperação, falha ou falta de comunicação e receio de perda.
Os responsáveis pela implantação da mudança, antes de iniciar o processo, devem
identificar e analisar as causas das manifestações de resistência ativa e passiva mais comum
às mudanças. As resistências passivas manifestam-se na retenção de informações, no não
comparecimento a reuniões e na não-adoção de novas normas. Já a resistência ativa implica
na oposição declarada às novas propostas, conflitos interpessoais e grupais. Mediante ações
de resistências, é necessário identificar as causas dessas ocorrências. Um processo de
mudança causa desordem na vida das pessoas, além de envolver um relativo grau de
incerteza. Contudo, se as causas da resistência forem oportuna e convenientemente
identificadas, elas poderão ser adequadamente administradas. (TAVARES, 2000).
Conforme Chiavenato (1996) a resistência à mudança é conseqüência de aspectos
lógicos, psicológicos ou sociológicos. Os aspectos lógicos decorrem do tempo e do esforço
requerido para se ajustar à mudança, incluindo as novas atividades do cargo. A resistência
psicológica ocorre em termos de atitudes e sentimentos a respeito da mudança, medo do
desconhecido, desconfiar da liderança, sentir a permanência no emprego ameaça. Aspectos
sociológicos retratam interesses de grupos e valores sociais envolvidos.
Ainda, conforme Tavares (2000), resistir à mudança provoca deterioração das relações
interpessoais, pode afetar o moral das pessoas, provocar implicações no clima organizacional
e comprometer o processo. Entre as causas mais usuais da resistência a mudanças estão o
desejo de não perder algo que valorizam, pois nem sempre correspondem à manutenção de
privilégios e reconhecimentos já adquiridos. O receio do novo, a incompreensão das causas da
mudança, a descrença na necessidade da mudança, o apego à rotina e os hábitos já arraigados,
experiências mal sucedidas podem gerar resistência à mudança.
36
Figura 3 - Inter-relacionamento dos fatores de resistência às mudanças
Fonte: Adaptado de Tavares (2000, p. 81)
Segundo Wagner (2002, p. 376) “mudança é o ato de variar ou de alterar modos
convencionais de pensamento ou comportamento”. Ao acionar alguma mudança, pode-se
esperar resistência, as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira
estabelecida de fazer as coisas.
Em concordância, Chiavenato (1996) e Tavares (2000) apresentam estratégias para
contornar a resistência a mudanças. Iniciamos pela educação e comunicação de projetos, onde
a resistência pode ser superada educando e preparando antecipadamente as pessoas para a
mudança. As pessoas também precisam participar intensamente do projeto e na
implementação da mudança, como sujeitos ativos. Ofertar treinamento, apoio emocional e
compreensão as pessoas afetadas pela mudança. Deve-se negociar com resistentes, mesmo
que seja solicitando sugestões. Oferecer papel importante, cargos e funções no desenho e
implementação da mudança. Por final, casos de maiores resistências ameaçarem com perda do
emprego, transferências ou substituições de pessoal.
Além dessas estratégias, Araújo (2001) aponta outras técnicas para implementar
mudanças com sucesso. São elas a identificação da necessidade verdadeira de mudança,
encontrar uma idéia que se ajuste à necessidade, obtenção do apoio da alta administração,
criação de equipes de mudança, projetar a mudança para implementação incremental,
37
desenvolver planos para superar as resistências. O agente de mudança também pode criar um
clima de apoio aos colaboradores, tornar o trabalho interessante, planejar e implantar
programas de aconselhamento profissional.
Chiavenato (1996) apresenta benefícios que a resistência à mudança pode trazer à
organização. A administração pode ser levada a reexaminar suas propostas de mudança,
adequando-as às expectativas das pessoas envolvidas. Ajudar a identificar áreas de problemas
onde a mudança pode provocar dificuldades, permitindo à administração tomar ações
corretivas. Outro benefício é a possibilidade de fazer um melhor trabalho de comunicação
sobre a mudança, uma abordagem mais aceitável. Proporciona maior conhecimento sobre a
intensidade da emoção das pessoas envolvidas, sobretudo, encoraja as pessoas a pensar e falar
sobre mudança para que possam entendê-la melhor.
2.5 O Papel do Profissional de Recursos Humanos na Gestão da Qualidade
O controle total da qualidade requer a participação de todos, executivos, responsáveis
pela área de recursos humanos, por macro áreas de resultados, responsáveis pela qualidade
como função, gerentes, executores de tarefa e funcionários. O profissional de recursos
humanos é necessariamente convocado para participar da implantação e gestão do programa.
As atribuições do profissional de recursos humanos nem sempre são esclarecidas na descrição
do cargo, muitas vezes informal e não são exclusivas, são compartilhadas com demais
gerentes, No entanto, a qualidade vem ocorrendo por meio de pessoas, logo lhe são atribuídas
importantes funções nessa área. GIL (2002).
De acordo com Gil (2002) são vários os fatores que dificultam a implantação de
programas da gestão da qualidade. Estão relacionadas à estrutura organizacional, ao processo
de produção, políticas de pessoal e ao grau de abertura em relação às questões de qualidade.
Entre os principais fatores que dificultam a implantação da gestão da qualidade pode-se citar a
estrutura organizacional rígida, o baixo nível de integração entre os setores, dificuldade no
acesso às informações, pouco comprometimento da alta direção, pouca clareza na definição
da missão, visão e políticas da empresa, o pouco incentivo ao treinamento de pessoal,
despreocupação com a melhoria contínua dos processos, falta de padronização,
despreocupação com as expectativas dos clientes, dificuldade em posicionar-se em função às
mudanças de mercado. (GIL, 2002).
38
Cabe ao gerente de recursos humanos convencerem a alta administração de que
qualidade pessoal é a base para qualquer outra qualidade. Os esforços são cruciais para a
qualidade do produto e serviço, o desenvolvimento da qualidade depende do desempenho dos
indivíduos. A criação de produto com qualidade superior depende da cultura de qualidade
derivada da qualidade pessoal. É necessário o envolvimento de todos os membros da
organização, para isso o profissional de recursos humanos realiza atividades onde proporciona
o envolvimento do funcionário através da integração, descrição de cargos, avaliação de
desempenho, programas de treinamento. (GIL, 2002).
Paladini (2004) diz que os recursos humanos desempenham papel específico e
importante na gestão da qualidade, são agentes transformadores, ou seja, aqueles que mudam
efetivamente a organização em termos de qualidade. Lidar com as especificidades dos
recursos humanos é desafiador, não somente pelos benefícios que ele possa gerar, a realidade
ensinou aos gerentes que sem o envolvimento dos recursos humanos da organização, não se
produz qualidade. A importância é evidente, sem o empenho das pessoas, a qualidade não é
sequer produzida.
2.6 Estudos de Casos comparativos
Partindo da estratégia de analisar a implantação da qualidade total em outras empresas,
foi feita uma breve descrição do processo de implantação nas mesmas e ressaltando os acertos
e erros da sua implantação. Acredita-se que dessa forma será possível maior entendimento dos
resultados das ações e assim preparar-se para evitar os erros ocorridos em outras
organizações.
2.6.1.
Implantação do programa 5s: Cia Cervejaria Brahma
Demonstrado em seminário da Fundação Christiano Ottoni (1195), o planejamento
para implantação do programa 5S na Cia Cervejaria Brahma teve duração de 06 meses e
optou-se em lançar o programa em toda a organização. A grande vantagem foi de desenvolver
uma cultura em toda a organização. Primeiro passo foi treinar os coordenadores, para que
estes estivessem capacitados para a multiplicação dos conceitos nas unidades. Após o
39
treinamento nacional foi realizado treinamento para todos os colaboradores, onde cada chefe
treinou seus subordinados. A aplicação dos 5S iniciou pelo registro da situação atual, aplicado
a seleção de materiais, equipamentos, objetos, papéis que não eram úteis. Depois foram
organizados todos os materiais. Manter esse programa foi imprescindível para a implantação
de um programa de qualidade total.
Acertos:
•
os itens apontados durante a avaliação serviram com subsídio e estímulo para
melhorias;
•
iniciou-se uma competição saudável entre as unidades;
•
comitê diretivo iniciou forte cobrança para os 5S nas suas visitas;
•
o nível gerencial começou a perceber o seu papel no processo de mudança;
Erros:
•
forte processo de terceirização acarretando redução de efetivo e oscilações no
clima organizacional;
2.6.2.
•
pouca compreensão do nível gerencial de algumas unidades;
•
orçamento de despesas de manutenção limitando aplicações em melhorias;
•
auditores internos pouco preparados;
•
plano de ação inconsistente, com ações evasivas;
Implantação do Programa PDCA: Adubos Trevo (Grupo Trevo)
Conforme resultados apresentados em seminário realizado pela Fundação Christiano
Ottoni (1995), o programa PDCA ns empresa Adubos Trevo, surgiu da necessidade de
aumentar a confiabilidade quanto à programação definida, redução de desperdício e
retrabalho. Durante o trabalho foi identificado o problema, a escolha se deve por dois fatores:
melhor atendimento e redução de custos. Foi feito um levantamento de dados históricos,
mostraram-se as perdas atuais e ganhos viáveis. O segundo passo do processo foi a
observação, onde se descobriu as características do problema através da coleta de dados e
após com a observação no local. Terceiro passo é a análise, definindo causas influentes,
escolha das causas mais prováveis, análise das causas. Então é aplicado o PDCA.
40
O próximo processo é plano de ação, elaborando a estratégia de ação e o plano. Em
seguida, o processo ação com treinamentos execução da ação. Depois se faz a verificação,
comparando resultados, listando efeitos secundários e verificando a continuidade do
problema. Por último, a padronização, elaborando ou alterando o padrão, comunicando,
educando e treinando.
Acertos:
•
obtenção de ganho superior à meta inicial;
•
o grupo foi motivado pelo resultado obtido;
•
ganhou-se conhecimento quanto à metodologia e processo;
Erros:
2.6.3.
•
alterou-se o problema a ser atacado;
•
erros de interpretação da metodologia;
•
não cumprimento de reuniões de trabalho;
Implantação do Gerenciamento da Rotina: CIMAF
Apresentado pela Fundação Christiano Ottoni (1995) a empresa produtora de cabos
Cimaf, expôs o processo de implantação do gerenciamento da rotina no departamento de
produção da unidade de cabos da Cimaf. Gerenciamento este sustentado por itens de controle,
padronização, controle do processo e 5S.
A implantação da rotina se iniciou pela definição de itens de controle para medir
qualidade, custo e atendimento. Após é realizada uma comparação dos resultados com
algumas referencias e valorizando a diferença, identificou-se o maior problema e utilizou-se o
método de solução de problemas, bloqueando a causa fundamental. Em seguida os
colaboradores são educados para o trabalho com padrão, construindo fluxograma do processo.
O controle de processo é o próximo passo. É o próprio gerenciamento da rotina, utilizando
itens de controle e padronização.
Ao contrário de outras empresas, o programa 5S foi implantado após a padronização
dos processos. A educação e treinamento são reconhecidos como de extrema importância.
Cada cargo do setor de produção possui pré-requisitos (cursos). No final do ano é divulgado o
41
plano de treinamento dos operadores para o ano seguinte. A organização tem seus esforços
voltados também para promover o crescimento do ser humano, atendendo suas necessidades
básicas, entre elas fisiológicas, segurança, social, estima e auto-realização.
A implantação do gerenciamento da rotina exigiu dedicação e empenho. A maior
exigência é a necessidade de mudança de postura, de rompimento com as práticas passadas.
Essa mudança traz enorme satisfação, destacando:
2.6.4.
•
redução das devoluções;
•
redução das reclamações;
•
redução da intervenção da chefia/supervisão;
•
agregação de valor ao trabalho;
•
maior consciência para o negocio;
•
domínio tecnológico;
Implantação do Gerenciamento da Rotina: Faturamento e Cobrança
Segundo estudo de caso de Carvalho (2005), uma empresa de consultoria em engenharia
que presta serviços a clientes de São Paulo tinha problemas com seu fluxo de caixa, devido à
lentidão dos clientes, aparentemente. Foi implantado então o gerenciamento da rotina no setor
de cobrança. O objetivo era receber as faturas emitidas em até sete dias depois da liberação
para o faturamento. Os processos envolvidos eram: processamento do faturamento, envio da
fatura, acompanhamento do processo de aprovação no cliente externo, recebimento e depósito
em conta-corrente. Foi identificado como processos críticos o acompanhamento do processo
de aprovação e a emissão da fatura.
Atuando sobre o processo de aprovação, aperfeiçoando o mesmo, indicando melhorias
quanto ao acompanhamento da tramitação da fatura ao cliente externo. Sobre o processo de
emissão de fatura eliminaram-se falhas de cadastramento e erros no preenchimento das faturas
por falhas na especificação de prazos de pagamento e local de entrega. Os resultados foram
alcançados em 60 dias.
2.6.5.
Implantação do Gerenciamento das Diretrizes: Setor Tecnologia e Confecções
42
Carvalho (2005) analisou uma empresa do setor de tecnologia e confecções e em 1999
perante a necessidade de se manter competitiva frente ao mercado nacional e internacional
decidiu reduzir seus custos. Foi indicada como linha mestra à utilização do TQM e do sistema
de qualidade e a condição de contorno era alcançar este objetivo com recursos próprios.
Aplicando o gerenciamento das diretrizes a área de melhoria localizada foi o custo da
não qualidade. A oportunidade vislumbrada foi reduzir esse custo para dois terços e o prazo
para o alcance era de um ano. Os desdobramentos indicaram como área de melhoria
operacional o custo das falhas externas. Para alcançar os objetivos, foram identificados dois
projetos. Um dizia respeito à melhoria da qualidade no setor de tecelagem, reduzindo os
defeitos mediante a intervenção sobre os equipamentos. O segundo projeto focava a melhoria
da qualidade no setor de tingimento, reduzindo os problemas de coloração com a intervenção
sobre a formulação das tintas aplicadas.
Após o desenvolvimento dos projetos, reduziu-se o custo das falhas externas a um
décimo do valor apurado no ano fiscal anterior.
2.6.6.
Gestão da Qualidade Total e Qualidade de vida no Trabalho: o Caso da
Gerência de Administração dos Correios
Conforme estudo de Mônaco e Guimarães (2000), a Gestão da Qualidade Total na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, uma empresa que atende às necessidades de
comunicação postal e telemática de consumidores e empresas de todo o Brasil, teve seu início
em meados de 1993 com a criação do Comitê da Qualidade.
O primeiro passo foi o comprometimento da alta administração e membros do corpo
gerencial, em seguida iniciou-se a sensibilização de todos os colaboradores para a necessidade
de implementação de um programa de qualidade. O processo de introdução do Programa de
Qualidade Total (PQT) começou pela preparação das pessoas em programas de motivação
para a qualidade, seguidos de treinamento das gerências com ênfase nas ferramentas e
instrumentos da Qualidade Total, começando pelo 5S.
A
introdução
do
programa
foi
acompanhada
de
resistência,
devido
ao
desconhecimento dos funcionários sobre os objetivos do programa. A pouca divulgação é um
43
dos elementos considerado causador da resistência. Outra preocupação dos funcionários era
garantir o emprego.
Houve melhora na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) após a introdução do PQT,
principalmente com a melhoria das condições físicas do ambiente de trabalho, por meio do
programa 5S. Também houve aumento com a preocupação da saúde dos funcionários, maior
preocupação em prestar serviços de qualidade aos clientes internos e externos, maior
preocupação com o lado humano dos funcionários, maior liberdade e mais reconhecimento.
Outro aspecto foi a diminuição do nível de irregularidades.
As dificuldades encontradas após a introdução do PQT foram:
•
pouca divulgação em nível operacional;
•
falta da efetiva preparação para a mudança;
•
pouca discussão sobre o assunto;
•
falta de conceito próprio de qualidade;
•
focos de resistência à mudança;
•
programa de treinamento com pouco direcionamento para as pessoas no nível
mais baixo.
As melhorias com a introdução do PQT foram:
2.6.7.
•
racionalização de processos e de material;
•
melhoria nas relações de trabalho;
•
investimento em tecnologia;
•
implantação do gerenciamento do desempenho;
•
incentivos para aperfeiçoamento.
A MEGA e o controle de qualidade
Vieira (1996) em um estudo sobre na empresa MEGA, empresa de fabricante de
motores, analisou como se caracteriza a qualidade de vida no trabalho na gestão da qualidade
total. A empresa após a implantação do sistema de controle de qualidade total, não
44
interrompeu o mesmo. Atividades voltadas à qualidade, já existiam no início das atividades da
empresa, em 1964, quando foi instituída a inspeção no processo de fabricação, através da
seleção de peças a serem vistoriadas e corrigidas no caso de defeitos. Os Círculos de Controle
da Qualidade (CCQ) foram criados em 1982 com o objetivo de auxiliar na divulgação da
política da qualidade para todas as empresas do Grupo.
O lançamento do Programa de Qualidade e Produtividade da Empresa iniciou-se pela
apresentação ao conselho, diretores e gerentes com o objetivo de conscientizar para a
qualidade, estabelecendo metas e distribuição de responsabilidades. Anos depois, a Mega
iniciou uma nova etapa na busca pela qualidade total, com a implantação de um Sistema
Gerencial para a Qualidade Total (TQC).
A implantação do TQC foi feita em três etapas. A primeira foi o diagnóstico,
levantando dados e informações básicas para orientar a definição do programa na empresa. A
segunda foi o treinamento com a função de educar, habilitar e capacitar a alta e média
administração, a formação de facilitadores em todos os níveis e o aprimoramento de
especialistas que conduziriam o projeto na empresa. A última e terceira etapa foi a de
assistência técnica com a finalidade de avaliar e orientar o cumprimento das metas
estabelecidas ao longo do programa. Foram colocadas em prática as primeiras fases do
processo da Qualidade Total: gerenciamento da rotina, MASP (Metodologia de Análise e
Solução de Problemas), definição dos itens de controle de cada departamento, padronização
das rotinas dos departamentos e controle de processos.
Verificou-se que a introdução da GQT aconteceu sem qualquer negociação com a
classe trabalhadora, houve aumento do movimento sindical (greves). Identificou-se que as
gerências, chefias e técnicos, dominam muito mais os conceitos e uso das ferramentas do que
os funcionários do nível operacional, pois o treinamento privilegiou o nível tático. Os
trabalhadores do nível operacional desconheciam o TQC e suas ferramentas. A GQT foi
recebida com desconfiança e resistência à implantação. Faltou envolvimento da direção e a
chefia teve medo de perder o poder de decisão com a implantação dos grupos de análise e
solução de problemas.
Outra mudança percebida foi o aumento da responsabilidade com a qualidade,
extinção da figura do inspetor, aumento das cobranças das chefias para evitar refugos, maior
controle dos gastos e maior preocupação em baixar os custos.
45
Os benefícios constatados após a introdução da gestão do controle da qualidade total
foram maior ênfase no treinamento e educação, ênfase no recrutamento interno, política de
não-demissão, plano de carreira, programa de participação nas decisões, programa de
participação nos lucros, ambiente de trabalho mais confortável, introdução de métodos de
controle mais sutis e introjetados, adoção de um estilo de supervisão menos autoritário.
46
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A resposta para o problema de pesquisa deste trabalho será encontrada somente com
pesquisa. A pesquisa tem como principais objetivos: resolver problemas específicos, gerar
teorias ou avaliar teorias existentes. A teoria está presente em todo o processo de pesquisa.
(RICHARDSON, 1999).
Nesta pesquisa são utilizadas ferramentas que poderão auxiliar a análise correta dos
fatos visando alcançar os objetivos propostos. Será utilizada a pesquisa descritiva que têm por
objetivo estudar as características e analisar eventos. Segundo Gil (1999, p.45), “As pesquisas
deste tipo têm como objetivo primordial à descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis”.
A abordagem qualitativa se faz presente, pois permitirá uma maior riqueza de detalhes
em relação ao tema. O emprego do método qualitativo é favorecido por não dispor de muita
informação sobre a empresa a ser estudado, sobretudo por ser uma forma adequada de
entender a natureza de um fenômeno. A fundamentação teórica auxiliará no aprofundamento e
entendimento de conceitos e métodos de gestão da qualidade. Conceberá análise mais
profunda em relação ao fenômeno que será estudado.
3.1 População do Estudo
O projeto contará com a participação de toda a empresa. A empresa possui um quadro
funcional enxuto, com apenas 8 funcionários. Sendo 02 para o Laboratório, 02 para o
Envasamento, 01 Rotulagem, 01 Empacotamento, 01 Estoque e 01 Expedição.
3.2 Procedimentos e coletas de dados
Os dados para a realização deste projeto serão obtidos através da técnica de
observação simples. Conforme Gil (1999, p.105), “Por observação simples entende-se aquela
47
em que o pesquisador, permanecendo alheio à comunidade, grupo ou situação que pretende
estudar, observa de maneira espontânea os fatos que aí ocorrem”. A observação ocorreu
durante expedientes de trabalho em toda a organização, desde área operacional até a área
administrativa. Foram observados e descritos os processos de trabalho, elaborando
fluxograma e descrição das tarefas.
O questionário é um dos procedimentos utilizados para obter informações pelo fato de
ser uma técnica que contém questões que visam atender finalidades específicas de uma
pesquisa. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes, opiniões, comportamento,
circunstâncias e outras questões. Será aplicado à direção, com questões fechadas, de respostas
afirmativas ou negativas.
48
4 RESULTADOS
4.1 Caracterização da empresa
Fundada há 10 anos a Indústria e Comércio de Aguardente Kreff Ltda está localizada
no município de Antônio Carlos/SC. Fundada por Teobaldo Kreff em sociedade com seus
filhos. A empresa produz bebidas aguardentes e afins. Sendo seu mix de produtos batida de
limão, batida de coco, batida de maracujá, vodka, bitter, menta e cachaça de cana-de-açúcar.
A empresa é proveniente da antiga produção artesanal realizada pelo seu fundador que em
tempos passados produzia a cachaça envelhecida e era vendida à granel para comerciantes da
região.
Com o passar dos anos, a colheita de cana-de-açúcar foi ficando escassa e o mercado
exigia produtos engarrafados individualmente. Sendo assim, a empresa passou a buscar
cachaça de cana-de-açúcar oriunda de outras cidades. A partir disto então, utiliza a matériaprima, cachaça, para fazer as batidas, bitter e menta. Todas as bebidas são fabricadas no
próprio laboratório da Indústria Kreff. A empresa possui cerca de 100 clientes, principalmente
da Grande Florianópolis e do Vale do Itajaí. São eles distribuidores de bebidas,
supermercados e bares. A capacidade diária de produção é de seis mil litros ao dia.
A empresa tem como missão produzir e ofertar bebidas destiladas para distribuidores e
revendedores, oferecendo produtos de qualidade a preços competitivos e agilidade na entrega.
Sua visão é ser reconhecida regionalmente por clientes e fornecedores como a melhor
produtora de bebidas destiladas, obtendo a preferência no mercado atuante. Os valores da
empresa são idoneidade, qualidade, confiabilidade. Sua política é melhorar continuamente os
processos e ofertar os melhores produtos aos clientes, promovendo sua satisfação. A empresa
possui como objetivo fidelizar os clientes, aumentar a qualidade de seus produtos satisfazendo
seus clientes.
A empresa conta com um prédio onde é realizada toda a produção e administração. O
processo de fabricação é dividido entre os seguintes departamentos: laboratório, envasamento,
rotulagem, empacotamento, estoque e expedição. A divisão do trabalho é feita da seguinte
forma:
49
•
Laboratório: processo químico dos produtos, mistura da matéria-prima, criação
e estudo de novos produtos;
•
Envasamento: recebimento da bebida desenvolvida pelo laboratório e
envasamento em litros de embalagem plástica ou de vidro através de
maquinário de envase;
•
Rotulagem: colocação de tampas, vedação e colagem dos rótulos e selos de
garantia através de trabalho manual;
•
Empacotamento: separação dos litros é feita em dúzias e o produto empacotado
em plástico que sofre aquecimento e assim selado;
•
Estoque: armazena os produtos em fileiras e pallets separados por linha do
produto e prepara para a expedição;
•
Expedição: separa os produtos por pedidos e coloca no caminhão de entrega.
A empresa possui um quadro funcional enxuto, com apenas 8 funcionários. Sendo 02
para o Laboratório, 02 para o Envasamento, 01 Rotulagem, 01 Empacotamento, 01 Estoque e
01 Expedição. A estrutura administrativa compõe-se de Diretor e Gerente Administrativa,
indivíduos que desenvolvem atividades no nível operacional também. Ressalta-se que além
das funções de seus respectivos departamentos, os colaboradores também estão preparados
para executar tarefas de outros departamentos quando necessário.
4.2 Proposta de Implantação
A empresa em estudo não possui um programa de qualidade total, assim como os
conhecimentos quanto à qualidade, gestão da qualidade total são pouco difundidos e
explorados. Para estruturar um modelo de implantação da qualidade total, propõe-se partir dos
conceitos de qualidade total e dos modelos de sistemas de gestão da qualidade contidos em
estudos de casos de organizações que passaram por esse processo.
Como pontos de aprendizado dos estudos de casos de organizações que passaram pelo
processo de implementação da gestão da qualidade, entre elas Correios e MEGA, serão
levadas em consideração para aprimoramento do projeto as melhoras quanto a racionalização
de processos e material, incentivos para aperfeiçoamento, aumento da responsabilidade com a
50
qualidade, controle de gastos, ambiente de trabalho mais confortável, preparação para a
mudança.
Outros aspectos a serem considerados nesse estudo são as características específicas
dessa empresa de pequeno porte. Dentre elas a existência de apenas um diretor e dois gerentes
que executam diversas funções na empresa, desde aspectos estratégicos, táticos e
operacionais. Outro aspecto é a pouca familiaridade com o conceito de competitividade,
qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.
A elaboração de um projeto da qualidade exige então o repasse dos aspectos teóricos
envolvidos na gestão de qualidade e os instrumentos práticos para a sua implantação. Outro
desafio é tornar a implantação da gestão da qualidade viável à empresa, considerando a
disponibilidade de tempo do diretor e gerentes, recursos físicos, recursos financeiros,
características de seu processo e a capacitação das pessoas.
Com base em pesquisas dos modelos de implantação da gestão da qualidade, a mais
próxima da realidade da organização em estudo foi apresentada pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo em seu estudo sobre a Metodologia para desenvolvimento e
implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras de pequeno e
médio porte.
Para uma melhor adequação o projeto deverá seguir propostas agrupadas em módulos
seqüenciais que organizarão a implantação da qualidade total de forma sistemática. A escolha
de uma sistemática modular leva em consideração o número reduzido de gerentes e
coordenadores que desenvolvem atividades múltiplas e pouca familiaridade com o conceito de
qualidade. A estrutura modular tem como finalidade proporcionar o repasse dos aspectos
teóricos e os instrumentos teóricos da gestão da qualidade total.
Outro fator foi desenvolver uma metodologia em ordenação seqüencial e num prazo
global de implantação. A seqüência dos módulos segue a seguinte ordem: apresentação dos
principais conceitos, elaboração da política de qualidade, criação do Comitê da Qualidade,
realização do diagnóstico da empresa, definição do sistema de qualidade a ser alcançada,
elaboração do plano de ação para sua implantação, treinamento para utilização das
ferramentas e definição dos modelos de padrões da empresa, elaboração e controle da
documentação da qualidade.
51
MÓDULO
TAREFA DE IMPLANTAÇÃO
Módulo 1 –
Formação do Comitê da Qualidade;
Responsabilidade da
Elaboração da Política da Qualidade.
alta administração
Módulo 2 – Qualidade
Implantação de um programa de sensibilização dos colaboradores para a
como satisfação dos
qualidade;
clientes internos e
Identificação dos clientes internos e externos.
externos
Módulo 3 – Diagnóstico Aplicação do diagnóstico da empresa em relação à qualidade
da empresa em relação à
qualidade
Módulo 4 – Sistemas de Definição do sistema de qualidade a ser alcançado;
qualidade e plano de
Elaboração dos planos de ação
ação
Módulo 5 –
Treinamento do Comitê da Qualidade;
Padronização e
documentação
Treinamento dos colaboradores;
Criação dos modelos padrões e dos procedimentos da empresa;
Elaboração e controle da documentação de controle da qualidade.
Quadro 3 – Módulos da metodologia de gestão da qualidade e tarefas de implantação
Fonte: Adaptado de Souza; Abiko (1997)
3.3.1
Módulo 1 – Responsabilidade da alta administração
O Comitê da Qualidade será representado pelo diretor, gerências e coordenadores.
Foram escolhidos como participantes o Diretor e a Gerente Administrativa. Sendo as funções
básicas gerenciar o processo de implantação da gestão da qualidade, coordenar e elaborar o
diagnóstico da empresa em relação à qualidade, definir o sistema de qualidade a ser
implantado, definir e realizar os treinamentos e sensibilizar os colaboradores para a qualidade,
52
elaborar os planos de ação, definir a documentação da qualidade, padronizar os processos,
implantar o programa 5S, gerenciamento da rotina e ciclo PDCA, orientar e acompanhar o
processo de implantação da padronização, criar grupos de auditoria interna, elaborar e
implementar o manual da qualidade, avaliar os resultados e promover ações corretivas.
O documento que registrará a Política da Qualidade será elaborado pela alta
administração e servirá como guia filosófico para a organização, explicando o
comprometimento da empresa com a qualidade. A Política da Qualidade deverá considerar
relacionamento com fornecedores, clientes externos, colaboradores, garantir a qualidade dos
produtos e comprometimento com a melhoria contínua.
3.3.2
Módulo 2 – Qualidade como satisfação dos clientes internos e externos
Neste módulo o Comitê de Qualidade deverá criar campanhas de sensibilização dos
colaboradores para a qualidade e divulgar o objetivo da gestão da qualidade total. O Comitê
de Qualidade terá como conceito de qualidade “a busca pela satisfação total dos clientes
externos e internos da empresa”.
Visto que a implantação da gestão da qualidade deverá vir atrelada de uma nova
filosofia. Essa nova filosofia de trabalho é o Programa 5S. Este programa será totalmente
embasado na busca pela mudança de hábitos do comportamento de seus colaboradores,
diretoria e empresas contratadas, visando melhorar a qualidade de vida das pessoas,
propiciando melhor convívio em um ambiente também melhor, mais seguro e mais produtivo.
Conforme melhorias identificadas em estudo de caso comparativo, o Programa 5S
buscará o estímulo para melhorias, os gerentes deverão ser agentes de mudança, e forte
engajamento e cobrança da direção.
A primeira fase de implantação do Programa 5S é o planejamento. Essa fase será
importantíssima, pois o programa será lançado em toda a organização e não somente alguma
área piloto. A vantagem é o desenvolvimento de uma cultura em toda a organização e não
uma atividade isolada. Para maior entendimento do programa, deverá ser realizadas visitas às
empresas onde já exista o programa 5S.
Nesse primeiro estágio elaborou-se a árvore de implantação para a discussão e
aprovação da administração central.
53
O QUÊ
Mobilizar
para o
programa 5S
POR QUE
Para dar início ao
programa 5S
Difundir os
conceitos do
5S
Criar
campanha
promocional
Demarcação
área descarte
Para treinar e
preparar a equipe
Realizar
levantamento
da área
Avaliar
resultados
registrados
Elaborar
planos de
ação
Executar
planos de
ação
Para avaliar as
condições dos
postos de trabalho
Para realizar
melhorias
Verificar os
resultados
Para acompanhar a
evolução do
programa 5S
Mobilizar e
conscientizar os
colaboradores
Para descarte itens
inutilizados
Para bloquear as
causas
Para eliminar as
nãoconformidades
COMO
Divulgar o programa,
visitar outras empresas
com 5S, divulgar
material de comunicação
interna
Através de cartilhas,
cartazes, treinamento
ONDE
Sala de
treinamento
QUEM
Direção
Sala de
treinamento
Gerência e
coordenadores
Através de cartilhas e
vídeos explicativos
Sala de
reunião
Todos os
colaboradores
Reservando uma área
física para
armazenamento
Através de check list
Por
departamento
Gerência
Postos de
trabalho
Auditores
Internos
Analisando os resultados Sala de
levantados
treinamento
Gerência e
coordenadores
Através da análise das
não-conformidades
registradas
Através da participação
da equipe no
cumprimento do plano
Postos de
trabalho
Gerência e
coordenadores
Postos de
trabalho
Gerência e
coordenadores
Através de auditorias
Postos de
trabalho
Auditores
Quadro 4 - Plano de ação 5 S
Dentro da organização, os 5S serão traduzidos como:
•
Seiri – Senso de utilização: separar o que utilizamos do que não necessitamos e não
usamos.
•
Seiton – Senso de Ordenação: Cada material tem seu lugar.
•
Seisou – Senso de Limpeza: A melhor forma de limpar é não sujar.
•
Seiketsu – Senso de Saúde: Manter a higiene em todos os locais freqüentados.
•
Shitsuke – Senso de Disciplina: Melhorar constantemente. Desenvolver a força de
vontade, a criatividade e o senso crítico.
Na segunda fase deverá ocorrer o treinamento dos coordenadores da Qualidade Total,
treinamento conceitual com duração de 08 horas, capacitando-os para a multiplicação dos
54
conceitos nos departamentos. O material de treinamento deverá ser padronizado para toda a
organização. Os colaboradores serão treinados pelos coordenadores através de cartilhas,
vídeos explicando cada etapa dos 5S.
O material de comunicação interna contará com as seguintes peças: cartazes, cartilhas,
bandeiras para demarcação das áreas de descarte, vídeos explicativos sobre as etapas dos 5S,
mapa de descarte, mapa de trocas e etiquetas.
A terceira fase do programa é o registro da situação atual e demarcação das áreas de
descarte. O objetivo é registrar o status dos departamentos antes do 5S, fundamental para a
implantação, pois desta forma se terá evidência objetiva do quanto a empresa progrediu no
programa 5S.
Inicia-se então a campanha de comunicação interna, com a colocação de cartazes de
divulgação. A demarcação física das áreas de descarte do material selecionado (senso de
utilização) deverá estar sinalizada com bandeiras, tendo por objetivo a sensibilização das
pessoas para o processo. A escolha dessa área de descarte deve ser segura para evitar
acidentes com os colaboradores ao ter acesso à área. Devem estar estrategicamente
posicionados para que os colaborados vejam diariamente a área. O visual mobiliza as pessoas
para a participação. Cada departamento deve ter sua área de descarte, evitando que o
colaborador cada vez que for descartar algum material necessite se deslocar para um local
distante.
No lançamento oficial do programa deverão estar presentes todos os colaboradores e
nesse momento será entregue a cartilha. Esse evento será liderado pelo coordenador da
Qualidade Total, onde estarão presentes os membros da diretoria.
Durante a aplicação do Senso de utilização, serão separados os itens utilizados do que
não são necessários e não usados. Cada departamento deverá buscar materiais, equipamentos,
objetos que não são úteis. Esses serão levados para as áreas de descarte e ficarão expostos
para que as pessoas possam buscar materiais sem utilização nas suas áreas. Após esse período
de descarte ocorre o período de trocas internas, onde os colaboradores visitarão as áreas de
descarte levantando se algum item descartado seria útil. Cabe à gerência monitorar o processo
para evitar excesso de trocas.
Como quarta fase se dará as auditorias internas, as avaliações serão trimestrais,
realizadas por auditores internos e lideradas pelo coordenador da Qualidade Total. Com a
identificação não-conformidades os planos de ações deverão ser elaborados para reduzir a
55
distância entre o desejado e a realidade. Como último passo para o programa 5S, será
executada a dimensão de conservação do ambiente físico e mental e a dimensão de
autodisciplina, incentivando os colaboradores a melhorar constantemente.
Na busca pela satisfação dos clientes internos e externos busca-se a redução de alguns
fatores que influenciam diretamente o índice de satisfação dos mesmos. Foram observados os
seguintes fatores como responsáveis pelos pontos críticos da organização. São eles, redução
das devoluções, redução de reclamações, agregação de valor ao trabalho, conscientização dos
trabalhadores envolvidos, redução de falhas e principalmente identificação dos processos
críticos.
Será utilizado o gerenciamento da rotina para identificar deficiências sistêmicas que
comprometem a melhoria dos resultados da organização. Após análise dos estudos de casos
comparativos, assim aprendendo com experiências de outras empresas. Na empresa em estudo
foram identificados os seguintes problemas: desvio de qualidade, devoluções, operadores não
seguindo padrão, falta de treinamento.
Propõe-se inicialmente definir os itens de controle para medir qualidade. Nesta
proposta já foram levantados os itens de controle. São eles: quantidade de reclamações
internas, reclamações externas, número de devoluções, número de produtos rejeitados.
Quadro 5 – Itens de controle
56
Definido o produto crítico, deverá ser elaborada a padronização dos processos. Após
observação, elaborou-se o fluxograma de processo, conforme abaixo:
Processo químico e
laboratorial
Degustação para
controle da
qualidade
Emissão da
aprovação do
controlador da
qualidade
Envasamento do
produto em litros
Recebimento do
produto
Envio do produto
para o envasamento
Entrega do produto
para fechamento e
rotulagem
Colocação da
tampa e colagem do
rótulo
Entrega para
empacotamento em
dúzias
Separação do
produto conforme
pedidos
Envio para
estocagem
Empacotamento do
produto
Conferência dos
produtos conforme
pedido
Emissão da nota
fiscal
Expedição para
entrega
Figura 4 - Fluxograma do processo crítico
Após a elaboração do fluxograma do processo, deverá ser elaborado também o manual
de treinamento para preparar e educar os operadores e coordenadores para o trabalho com
padrões. Nesse manual a proposta é abordar o objetivo da rotina do dia-a-dia, padronização,
inspeção de linha e instrução prática.
57
O QUÊ
POR QUE
Apresentar o
Conscientizar e
objetivo da rotina mobilizar quanto à
importância da rotina
Divulgar a
Divulga os novos
padronização
padrões de produção
Preparar para
Preparar todos os
inspeção de linha operadores para que
inspecionar e
verificar produtos
fora do padrão
Instrução prática Garantir o correto
procedimento
COMO
ONDE
QUEM
Apresentação
explicativa
Sala de
treinamento
Coordenadores
Manual,
Treinamento
Treinamento
Sala de
treinamento
Sala de
treinamento
Coordenadores
Demonstrações e
intervenção das
gerências
Postos de
trabalho
Gerências
Gerências
Quadro 6 - Manual de Treinamento
O controle do processo será realizado pelo próprio gerenciamento da rotina, utilizando
os itens de controle e a padronização.
3.3.3
Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade
O diagnóstico retratou a situação atual da empresa. Esse diagnóstico detectou as falhas
e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. Identificou os processos que faltam para o
cumprimento da função de satisfazer os clientes internos e externos.
Foi utilizado uma lista de conferência, chamada check-list . Essa lista foi elaborada
para verificação dos processos necessários à gestão da qualidade da empresa. O check-list foi
respondido com um sim ou não de acordo com a existência do processo existente na empresa.
Para verificar a atual posição da empresa dos processos necessários para a gestão da
qualidade aplicou-se o check-list abaixo que permitirá maior definição e esclarecimentos dos
processos já existentes ou deficitários.
REQUISITOS
SIM NÃO
1. Existe algum procedimento quanto ao sistema da qualidade onde atuam a alta
X
administração?
2. Existe algum controle de documentos e dados?
X
58
3. Os processos operacionais e administrativos estão bem definidos?
X
4. Existe algum procedimento de atendimento ao cliente externo?
X
5. Existe algum procedimento de sugestões e críticas dos colaboradores?
X
6. Existem programas de treinamento dos colaboradores?
X
7. Existe um Manual de Qualidade?
X
8. Existe algum procedimento para tratamento de não-conformidades, produtos X
rejeitados?
9. Existem processos para controle da qualidade dos produtos fornecidos?
X
10. Existem procedimentos para a realização de auditorias internas da qualidade?
X
11. Existe algum procedimento de manutenção preventiva e corretiva de X
equipamentos de produção e aferição dos equipamentos de medição?
12. Existem processos definidos para armazenamento e transporte dos produtos?
X
Quadro 7 – Check list de requisitos da qualidade
Com a aplicação do check-list ficou evidente a inexistência de um sistema da
qualidade, pois não existe nenhum procedimento quanto a qualidade onde a alta direção
atuaria. Não existe definição dos processos operacionais e administrativos, manual de
qualidade, treinamento para os colaboradores e controle de qualidade dos produtos.
Os requisitos da qualidade atendidos são: controle dos documentos e dados,
procedimento para tratamento de não-conformidades (produtos rejeitados), periodicamente é
realizada manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos de produção e aferição dos
equipamentos de medição. Identificou-se também que existe um processo definido para o
armazenamento e transporte dos produtos.
Para identificar os focos de resistências foi aplicado o seguinte questionário:
Questão
SIM
Você conhece ou já ouvir da gestão da qualidade total?
X
Você acha importante uma empresa estar preocupada com a
qualidade dos seus produtos e serviços?
X
NAO
59
As pessoas na sua área estão dispostas a assumir novas
responsabilidades no trabalho?
Os líderes são receptivos à reclamações, sugestões e críticas?
Você acredita que mudanças administrativas visando a qualidade
X
X
X
seriam importantes para a empresa?
Você teria interesse e disposição para ajudar a empresa num
X
processo de mudança?
Você acredita que os gerentes incentivariam as pessoas a
participarem do processo de mudança?
Você acredita que existe resistência a mudança na empresa?
A administração procura identificar as causas das resistências à
X
X
X
mudança?
Existem programas de educação e treinamento quando ocorrem
mudanças?
As pessoas são incentivadas à participarem do processo de
mudança?
São usadas coerções implícitas ou explícitas em casos de
barreiras à mudança? Por exemplo, ameaça de perda do
emprego?
São feitos acordos ou negociações com pessoas resistentes à
mudança?
A administração procura identificar as causas das resistências à
mudança?
X
X
X
X
X
Quadro 8 – Questionário de identificação de resistências
Aplicando um questionário com perguntas fechadas ao diretor e gerente
administrativo, integrantes da alta administração, identificou-se que a os mesmos possuem
algum conhecimento sobre qualidade total e consideram-se preocupados com a garantia da
qualidade em seus produtos. A direção acredita que os funcionários estão dispostos e
interessados em assumir a responsabilidade pelo seu próprio empenho. A direção está disposta
a incentivar os funcionários a participarem do processo de mudança. Identificou-se a
disposição da alta administração em participar do processo de mudança.
Em contrapartida, os líderes encontram-se na defensiva perante reclamações,
sugestões e críticas dos colaboradores. Situação proveniente da falta de programas de
educação e treinamento e pela indisponibilidade de custos e recursos para preparação. Não
60
existem reuniões explicativas da necessidade de mudança, ficando a informação restrita à
direção.
Identificou-se que os casos de resistências à mudança são tratados com coerções
implícitas ou explícitas e não existe acordo ou negociações com pessoas resistentes à
mudança.
A direção relata que procura identificar as causas da resistência, mas na maioria dos
casos não sabe como contornar mantendo os funcionários motivados e empenhados.
3.3.4
Módulo 4 – Plano de ação
O plano de ação consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na
empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais processos e implementá-los com o
objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcançar. Estabelecerá um
cronograma para as ações de implantação do programa de qualidade total.
A responsabilidade pela elaboração do plano de ação é do Comitê da Qualidade que
deve consolidá-lo em um documento específico.
3.3.5
Módulo 5 – Padronização e Documentação
Em uma empresa não padronizada, os insumos são processados de maneira variável.
Assim, o próximo processo, encarado como cliente no processo anterior, ficara ora satisfeito,
ora insatisfeito. O impacto dessa variabilidade estará no produto final, resultando em aumento
dos custos, desperdício de material, tempo e retrabalho.
Sendo assim, o objetivo da padronização será a redução da variabilidade dos
processos, fazendo com que os insumos sejam sempre processados da mesma maneira e o
valor agregado seja sempre o mesmo.
A coordenação do processo será responsabilidade do Comitê da Qualidade, contando
com a participação ativa dos gerentes e dos funcionários.
Os padrões deverão ser estabelecidos de forma uniforme e de fácil entendimento. A
padronização deverá ser redigida de forma que o usuário seja cliente do redator, sua
elaboração não pode se restringir à delimitação da seqüência do trabalho. O padrão deve ter o
61
menor número de palavras e ser colocado de forma simples, de fácil entendimento e
manuseio. Ressalta-se que os padrões devem estar equivalentes à situação atual, todo o
conhecimento técnico e administrativo deve fluir para os padrões para serem utilizados pelos
operadores. Periodicamente o padrão deverá ser revisado, devido às inovações. Essa revisão
terá data estabelecida e responsável pela revisão.
Após a fase de elaboração dos padrões do sistema de qualidade, sua implantação deve
ser feita de acordo com o ciclo PDCA, instrumento que irá controlar e melhorar os processos,
sendo que deve ser de domínio de todos os funcionários da empresa. O ciclo PDCA permitirá
um real aproveitamento do processo, reduzindo custos e aumentando a produtividade.
Elaborados os padrões administrativos, técnicos e operacionais, passa-se por uma
etapa de educação e treinamento para aplicação dos padrões. Os processos devem ser
executados de acordo com os padrões e controlados, permitindo a verificação dos resultados
obtidos. Essa checagem é feita através de itens de controle da qualidade. Para as nãoconformidades serão implementadas ações corretivas para reparar a falha e identificar as
causas da não-conformidade e assim evitar repetições.
62
4
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao final do trabalho fica evidente a importância e necessidade da Gestão da Qualidade
Total. São vários os benefícios que podem ser alcançados com sua implantação sistemática e
acompanhados de eficientes métodos e ferramentas. Principalmente em um mercado
extremamente competitivo, onde as empresas necessitam cada vez manter produtos de
qualidade, inovar, conquistar novos mercados para assim sobreviver e se manter competitiva.
Partiu-se do princípio básico do controle da qualidade, produzir e fornecer produtos e
serviços que atendam as necessidades dos clientes, buscando garantir a sobrevivência da
empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. Importante ressaltar
que o objetivo da implantação da Gestão da Qualidade Total é reduzir dispersões através do
isolamento das causas fundamentais, não permite a venda de produtos defeituosos, prevenindo
origem de problemas, não permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. Por
último, nem tão menos importante, respeitar os empregados como seres humanos
independentes, visto que uma sistemática de qualidade dependerá dos colaboradores.
O trabalho buscou revisar conceitos relacionados à qualidade total, abordando o
histórico da qualidade para assim poder compreender e contextualizar melhor o tema. Houve
uma busca de definições e utilizações das ferramentas, métodos e técnicas, programas de
motivação, controles estatísticos, métodos de mensuração, métodos de gestão, ferramentas de
implantação, abordados na Gestão da Qualidade Total.
A análise de estudos de caso e casos reais de implantação da gestão da qualidade
permitiu assimilar a teoria com experiências práticas e assim auxiliar na elaboração do
projeto. Foram identificadas nesse estudo as melhorias alcançadas e as dificuldades
enfrentadas pelas empresas que já implantaram algum sistema de qualidade.
Também foi feito um estudo sobre a resistência à mudança intrínseca nos indivíduos.
Evidenciou-se que as organizações sofrem constantemente mudanças, fator que gera a
necessidade de desenvolver estratégias para que os líderes e gerentes estejam preparados para
lidar com essas dificuldades. Estratégias que iniciam pela identificação da causa, habilidade
para diagnosticá-las e conhecimento para implantar ações eficazes em contornar os focos de
resistência. Cabendo às empresas, prepararem e sensibilizarem os colaborados à mudança.
63
Verificou-se então o importante papel dos responsáveis pelos recursos humanos. São
estes os agentes transformadores que mudam efetivamente a organização em termos de
qualidade. Ficou claro ao final da proposta do projeto que sem o envolvimento dos recursos
humanos da organização, não se produz qualidade. A importância é evidente, sem o empenho
das pessoas, a qualidade não é sequer produzida.
Quanto aos objetivos específicos procurou-se descrever os fluxos de processo
atualmente utilizados na organização, onde foi construído o fluxograma de processos. Foram
identificadas as ferramentas necessárias à implantação da Gestão da Qualidade, através de
etapas modulares. Contando com o detalhamento de como implantar o programa 5S e o
gerenciamento da rotina.
Juntamente com a gerência e administração reconheceu-se a principal deficiência em
termos de qualidade na organização. Neste estágio nota-se que a empresa não possui nenhuma
sistemática de qualidade. Apenas idealiza a implantação da Gestão da Qualidade. Reconhece
a importância do controle da qualidade, mas não dispõe de um programa de qualidade.
A organização encontra-se disposta a iniciar um programa de qualidade, a direção está
disposta a participar dessa implantação e preparar os gerentes e coordenadores para que
possam prestar todo esclarecimento quanto à importância da qualidade no primeiro momento
e em seguida treinar os colaboradores para que executem suas atividades através da
padronização dos processos.
A identificação dos focos de resistência à implantação da qualidade na organização foi
realizada com um questionário aplicado à direção, onde ficou evidenciado à falta de
sensibilização dos colaboradores e pouco conhecimento sobre a importância e benefícios da
Qualidade Total e a inexistência de treinamentos, procedimentos padronizados visando o
alcance da qualidade.
No que se refere ao objetivo principal desse trabalho, foi possível identificar qual a
metodologia de implantação para o programa de gestão da qualidade na Indústria e Comércio
de Aguardente Kreff Ltda e propor o projeto de implantação através de módulos de
implantação da qualidade. Os módulos foram organizados por etapas, iniciando pela
preparação da administração para a responsabilidade de acompanhamento e implantação do
programa, preparação dos colaboradores, diagnóstico da empresa em relação à qualidade,
padronização de processos e documentos de controle.
64
Recomenda-se à empresa um aprofundamento sobre o assunto qualidade, assim
preparando a direção para a implantação do processo através de seminários, visitas às
empresas que possuem o gerenciamento da qualidade, participar de cursos sobre técnicas e
gerenciamento da qualidade. Incentivar as gerências a buscarem mais conhecimento sobre
qualidade e assim aplicar novas técnicas e métodos de controle à sua realidade, aos seus
processos.
Podem ser salientados os benefícios que o programa 5S pode proporcionar à empresa.
Eliminando os materiais e equipamentos não utilizados, organizando de forma sistemática e
mais produtiva, cuidando do ambiente de trabalho e incentivando os colaboradores a se
aperfeiçoarem e buscarem um crescimento contínuo.
Para os casos de resistência à mudança, sugere-se realizar reuniões, treinamentos,
apresentação de vídeos explicativos e casos de empresas que utilizam programas de qualidade
e as melhorias alcançadas. Sensibilizar e conscientizar os colaboradores pode-se considerar a
alternativa para contornar os casos de resistência à mudança, mantendo os colaboradores
motivados e empenhados em oferecer produtos de qualidade ao cliente.
Para próximos estudos sugere-se realizar pesquisa interna com os colaboradores,
gerentes e direção, com o intuito de avaliar a percepção dessas pessoas com relação ao
trabalho de implantação da qualidade total e posteriormente a certificação.
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