Liderança em Custos e Segmentação Estratégica: Estudo

Liderança em Custos e Segmentação Estratégica:
Estudo do Grupo EMS Sigma Pharma
Fernanda C. Ferreira Ribeiro¹
Marcos Roberto Piscopo²
Pedro Lucas de Resende Melo³
[email protected]
[email protected]
[email protected]
1. Profa. FUNDAP/SP, Mestranda em Administração de Empresas – PUC/SP
2. Prof. FEA – PUC/SP e FGV-SP, Doutorando em Administração de Empresas - USP
3. Prof. Universidade Cidade de São Paulo, Mestrando em Administração de Empresas – PUC/SP
RESUMO
Este estudo apresenta a mudança do mercado brasileiro após o advento dos genéricos e a adoção de
custos como arma estratégica pelas maiores produtoras desses medicamentos. O propósito do trabalho
é discutir como por meio de uma estratégia de segmentação de mercados, uma organização é
capaz de atuar em diferentes mercados, com potenciais de consumo e necessidades diversas.
O fenômeno foi analisado por meio de um estudo detalhado do comportamento do Grupo EMS Sigma
Pharma que é a empresa líder desse segmento no Brasil, com o maior número de genéricos registrados
na Anvisa. Trata-se de uma análise do posicionamento estratégico empreendido por este grupo
farmacêutico, que opera em vários tipos de mercados ao se adotar uma estratégia de segmentação de
mercados. A partir de uma revisão da literatura sobre o modelo porteriano e da análise do caso da
EMS constatou-se que a utilização de uma segmentação de mercado consegue proporcionar a esta
organização uma atuação em diferentes segmentos de mercados, fornecendo produtos específicos e
não limitando-se apenas a medicamentos genéricos.
PALAVRAS-CHAVE: Indústria farmacêutica, Medicamentos genéricos, Liderança em custos,
Segmentação estratégica
1.INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é discutir como através de uma estratégia de segmentação de
mercados, uma organização é capaz de atuar em diferentes mercados, com potenciais de
consumo e necessidades diversas. O fenômeno será analisado por meio de um estudo de caso
do Grupo EMS Sigma Pharma..
A indústria farmacêutica caracteriza-se por sua dinâmica tecnológica: é responsável por
elevada taxa de introdução de novos medicamentos no mercado e por altos investimentos em
ativos intangíveis, tais como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Tais características
sugerem que as empresas que competem nessa indústria normalmente adotem a disciplina de
valor de liderança em produto, ou seja, buscam constantemente a inovação rumo ao
desconhecido, exercitam a criatividade, agem rapidamente na venda da idéia e lançam
produtos que redefinem o estado da arte (Treacy & Wieserma, 1995). Trata-se também, de um
setor de competição intensiva, em decorrência da descoberta de novas drogas que, por sua
vez, necessitam de patentes para recompensar financeiramente os investimentos em P&D. A
dinâmica da indústria farmacêutica tem como elemento-chave o novo produto ou processo
patenteado. A entrada de medicamentos e firmas no mercado é menor quando os produtos
existentes, isto é, patenteados, apresentam resultados superiores aos dos novos.
Historicamente, porém, tem-se verificado que nenhum produto líder manteve sua participação
no mercado por um número ilimitado de anos. O padrão geral é de liderança temporária, o que
quer dizer que novos medicamentos deslocam rapidamente os antigos (Tachinardi, 1993).
Durante o monopólio temporário do produto, a firma inovadora pode extrair rendas que
remunerarão os investimentos iniciais em P&D dessa droga e das outras tantas que não
lograram sucesso terapêutico ou comercial por meio das patentes (Fiuza e Lisboa, 2001).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Estratégias Competitivas Genéricas
Os trabalhos de Michael Porter viabilizaram o desenvolvimento de técnicas para análise
de indústrias, as quais deram origem a uma tipologia para formulação de estratégias
competitivas. A questão-chave para a formulação da estratégia é a compreensão do
relacionamento da empresa com o ambiente no qual está inserida.
O aspecto mais importante para o estudo do meio ambiente da empresa é a identificação
da indústria na qual ela compete, pois as regras de competição são influenciadas pela estrutura
da indústria. A competição não depende exclusivamente da atuação dos concorrentes.
Destaca-se que o grau de rivalidade é conseqüência da estrutura econômica da indústria, a
qual é impactada por cinco forças competitivas básicas, denominadas Forças que Dirigem a
Concorrência na Indústria. Essas forças são: (1) rivalidade entre as empresas existentes; (2)
ameaça de novos entrantes; (3) ameaça de produtos ou serviços substitutos; (4) poder de
negociação dos compradores; e (5) poder de negociação dos fornecedores. As cinco forças
competitivas determinam o grau de concorrência em uma indústria e também influenciam o
retorno sobre os investimentos realizados pelas empresas, o que destaca sua importância para
o processo de definição das estratégias. Essas forças influenciam e também são influenciadas
pela atuação das empresas que fazem parte da indústria; entretanto, a empresa que identificar
as origens de tais forças e influenciá-las a seu favor, poderá usufruir melhores posições no
setor. Para tanto, existem três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque (Porter, 1980).
A estratégia de liderança no custo total ganhou notoriedade na década de 70, quando o
conceito de curva de experiência foi amplamente utilizado pelas empresas. Esta estratégia visa
atingir o menor custo possível mediante a utilização de políticas e processos que orientem a
companhia para suas atividades-fim. A liderança no custo total exige que a empresa disponha
de ampla capacidade instalada para atender grandes demandas, o que possibilita economias de
escala e reduções de custo em função da experiência adquirida. Ainda que os atributos de
qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o baixo custo
para conquistar clientes sensíveis ao preço. A ação das forças competitivas impacta a
rentabilidade da indústria; contudo, a posição de baixo custo permite a obtenção de retornos
acima da média e protege a empresa dos concorrentes, pois custos mais baixos viabilizam o
lucro, mesmo quando os competidores já os consumiram (Porter, 1980). A liderança no custo
total estabelece barreiras de entrada na forma de economias de escala e vantagens de custos,
além de defender a empresa contra compradores e fornecedores poderosos. A posição de
baixo custo também favorece a empresa em relação aos produtos substitutos da concorrência,
e assim acaba por proteger a empresa contra as cinco forças competitivas, pois a negociação é
limitada ao ponto em que os lucros do concorrente mais eficiente são eliminados; nesse caso,
as pressões competitivas atingem primeiramente os concorrentes menos eficientes (Porter,
1980).
A estratégia de diferenciação visa diferenciar a oferta da empresa pelo estabelecimento
de diferenciais competitivos, os quais podem ocorrer por meio de diferentes dimensões,
dentre as quais destacamos as marcas e o atendimento personalizado. Contudo, a
diferenciação ideal ocorreria em várias dimensões. Ainda que o foco desta estratégia seja a
diferenciação, a empresa não pode desconsiderar os custos (Porter, 1980). A adoção da
estratégia de diferenciação conflita com o interesse de aumentar a participação relativa de
mercado, pois quanto maior a parcela de mercado, menor será a exclusividade, implicando em
um trade-off com a posição de baixo custo, uma vez que a empresa precisa desempenhar
atividades mais onerosas para buscar a posição de diferenciação (Porter, 1980).
A empresa que adota a estratégia de enfoque concentra suas atenções em um grupo
específico de compradores, ou em um segmento da linha de produtos, ou ainda em uma
determinada área geográfica. O estabelecimento da posição de enfoque pode ocorrer de várias
formas (Porter, 1980).Enquanto as estratégias de liderança no custo total e diferenciação
procuram alcançar a indústria como um todo, a estratégia de enfoque concentra-se no
atendimento eficiente de um alvo específico. Para viabilizar a busca dessa posição
competitiva, os processos operacionais são estabelecidos de acordo com essa especificidade
(Porter, 1980). A posição de enfoque pressupõe que é mais viável atender um alvo estratégico
mais específico de forma eficaz do que procurar cobrir a indústria como um todo.
O meio-termo não proporciona escala suficiente para o alcance de participação de
mercado elevada e o usufruto dos benefícios das vantagens de baixo custo. Além disso, a
empresa que adota a estratégia de meio-termo não consegue realizar uma oferta diferenciada
ao mercado, fato que dificulta a conquistar da lealdade dos consumidores e gera
inconsistências. Destaque-se, ainda, que a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da
empresa e compromete suas possibilidades de sucesso, além de exigir tempo e muito esforço
para reposicionar a organização (Porter, 1980).
A questão do trade-off porteriano foi contestada por vários autores que realizaram
estudos empíricos e concluíram que não existe inconsistência na busca simultânea das
estratégias de liderança no custo total e diferenciação, o que reforça o dilema custo versus
diferenciação, uma das questões mais discutidas no campo da estratégia.(Hill, 1988; Hall,
1980; Hitt et al., 2001).
Outra alternativa, às estratégias genéricas competitivas, é o Modelo Delta elaborado
por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II (2001). Uma abordagem nova para o
desenvolvimento de estratégias de negócios destinado à economia interconectada. O tema
central do Modelo Delta ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia
baseado na competição, o modelo enfatiza a amarração (bonding) que pode ser obtida entre
consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores. O Modelo Delta
considera três formas essenciais de posicionamento competitivo, que são representadas por
um triângulo que em cada um de seus vértices contém uma das seguintes formas: “melhor
produto, soluções totais para o cliente e lock-in do sistema” (Hax & Wilde II, 2001: 10). Estas
três opções estratégicas definem como a empresa vai competir e servir seus consumidores no
mercado.
A leitura desses autores nos leva às seguintes constatações: (1) existe consistência e
validade na proposta de estratégias competitivas genéricas de Porter (1980), e (2) é possível ir
além do “trade-off” proposto por Porter (1996) e pensar em estratégias combinadas de custos
e diferenciação. Dessa forma, constata-se que esses autores não contrariam totalmente a
tipologia Porteriana (1980), eles apenas defendem que a referida tipologia não é suficiente
para a conquista e sustentação da vantagem competitiva em virtude das características hostis
da dinâmica do atual ambiente competitivo.
No caso dos medicamentos genéricos a importância da tipologia de Porter (1980) é
relevante, uma vez que a ênfase está na economia do produto. Contudo, a partir desse ponto
deve-se ressaltar que mesmo o medicamento genérico apresentando características de
commodity, existe a possibilidade de posicionamentos estratégicos alternativos, além da
liderança no custo total. Isso significa que mesmo sendo um commodity, o uso do
medicamento genérico não pode ser considerado indiferenciado. Assim, o laboratório
farmacêutico não deve focar seus esforços somente nos produtos e competidores, mas também
nos clientes e potenciais complementadores. Portanto, fazendo uso da criatividade, a empresa
produtora de genéricos pode deslocar seu posicionamento da competição de baixo custo para
a competição por lucros.
2.2 Segmentação de mercados
A segmentação dos mercados de atuação de uma organização rompe com um paradigma
que teve o seu auge na indústria automobilística no começo do século passado com Henry
Ford, que tinha toda a sua produção concentrada no clássico Ford-T na cor preta, sem opção
de escolha para o consumidor de outros modelos, acessórios e cores. Smith (1956), o
precursor dos estudos sobre segmentação juntamente com seus sucessores nestes estudos,
Weinstein (1995); Freitas e Heineck (2001); Freytag e Clarke (2001); Sollner e Rese (2001);
Albert (2002) trazem uma nova perspectiva, pois consideram que uma organização possui
vários mercados-alvo, esta deverá reconhecer dentro deste mercado heterogêneo, grupos
menores que sejam homogêneos, agrupando por segmentos de consumidores com
necessidades e comportamentos de consumo afins. A partir deste ponto desenvolvendo
estratégias específicas para atender os grupos de clientes avaliados como atrativos para a
organização, adequando da melhor maneira a relação entre o que é ofertado e demandado
pelos consumidores.
A segmentação assume uma grande importância diante dos planos mercadológicos, com
o desafio de se ofertar um composto de marketing que agregue mais valor do que os
concorrentes, e para se atingir este público deverá ser traçado produtos e serviços modelados à
sua utilização, de acordo com os requerimentos dos consumidores, aumentando sua
satisfação, ao invés de padronizar sua produção como ocorria no passado (Moura, 2005;
Cravens, 1994; Tynan e Drayton, 1987). O marketing de massa defendido por Henry Ford
possui um grande potencial na redução de custos para uma organização, devido a uma
produção em larga escala, uniformidade e com alto poder de aprendizagem devido sua
especialização no produto. Por sua vez, rompe com as características e necessidades que cada
público possui, o que gera maiores atenções à perspectiva da segmentação de mercados,
principalmente ao fato de existirem concorrentes de todos os portes atuando no mercado e
buscando atuações em mercados específicos. Dibb (1998) é enfático quanto à utilização da
abordagem de marketing de massa, pois esta, não consegue satisfazer as necessidades de
clientes que possuem anseios de consumo distintos, exigindo-se uma segmentação.
Kotler (2000) traça variáveis em agrupamentos de segmentos, estas podendo ser
constituídas em: (i) geográficas (países, estados, regiões, estados, cidades ou bairros); (ii)
demográficas (idade, expectativa de vida, sexo, rendimentos, profissão, grau de estudo,
religião, raça e classe social); (iii) psicográfica (estilo de vida, personalidade e valores) e; (iv)
comportamentais (ocasiões de consumo, benefícios que procuram, status do usuário quanto à
sua freqüência de compra ou potencial, índice de utilização, status de fidelidade, estágio de
prontidão para compra e atitude em relação diante do produto ofertado).
Perante as organizações que reconhecem a importância da adoção de uma estratégia de
seleção de mercados, numa situação que leva a um maior grau de especialidade em um
público, esperando uma maior fidelidade dos mesmos e conseqüentemente a possibilidade de
se conseguir maiores margens pelos produtos e serviços prestados. Com isso, a estratégia de
posicionamento de mercado age complementarmente, direcionando a organização no
delineamento de suas atenções de acordo com a demanda requerida por este público escolhido
e na criação de diferenciais competitivos (Cravens, 1994; Shapiro e Bonoma, 1984). É
possível caracterizar a segmentação em três níveis: segmento, nicho e
individual/customização (Kotler, 2000; Shani et al., 1992):
Segmento – Um grupo é identificado por suas preferências e semelhanças como: grau de
escolaridade, nível de renda, estabelecimento geográfico, hábitos de consumo entre outros, se
criando “pequenos mercados”. De principio espera-se que estes consumidores tenham
necessidades de consumo próximas, mesmo que venham a existir diferenças. Para isso sugerese um modelo básico e outro mais flexível de acordo com os perfis de consumidores
existentes neste segmento identificado;
Nicho – Trata-se de um seleto grupo, originado de um segmento, um micro-segmento, onde
os consumidores procuram por soluções que adeqüem minuciosamente às suas necessidades,
por isso estão dispostos a pagar um preço premium, gerando elevados ganhos marginais para a
organização;
Individual (customização) – O marketing individual (one-to-one) é também conhecido como
customização de massa, tratando-se do último grau de segmentação empreendido por uma
organização. Esta que consegue ver seu consumidor de forma individualizada, buscando
prover um atendimento único às suas necessidades e a partir deste ponto traçar soluções
específicas à sua utilização. É muito comum na relação entre empresas (business-to-business)
que precisam prover soluções próprias a cada um de seus clientes;
Ao criar um database marketing a organização terá condições de processar melhor a
necessidade de seus consumidores a fim de realizá-las. Através deste instrumento informações
sobre as compras passadas, presentes e o potencial futuro de consumo, acrescido de dados
demográficos quanto à localização de seus consumidores, suas preferências, comportamentos
de consumo e estilo de vida entre tantos outros dados, constituem uma poderosa base de
dados sobre quem a organização atende e, com este instrumento, poderá planejar com maior
precisão seus movimentos no mercado (Kauffman, 1988).
Atuações em nichos de mercado, seguido da utilização de database marketing e
programas de relacionamento (ver item 5.3.2) conseguem prover atrativos resultados,
melhores que simplesmente com a atuação diante segmentos. Isto, devido a seu caráter de
aprofundamento na especialização de atendimento a um público-alvo específico (Kenna,
1988).
Entretanto para uma implementação de uma estratégia de segmentação, seja em nível de
segmentos, nichos ou individuais cabe uma profunda análise pela organização diante: (i) a
competitividade do seu mercado de atuação; (ii) a capacidade de sua cultura organizacional
em absorver esta mudança; (iii) o investimento em novas tecnologias e a habilidade dos
funcionários no tratamento desta e (iv) o poder de coordenar tanto relacionamentos inter como
intra-organizacionais (Kotha,1995). Complementando esta análise, Broekhuizen e Alsem
(2002) elencam cinco fatores que devem ser considerados em se tratando de uma estratégia de
customização: (i) consumidores; (ii) produtos; (iii) mercado; (iv) indústria e (v)
organizacionais, que serão vistos em detalhes suas influências:
Consumidores – Definir se os consumidores são propensos à customização ao analisar a (i)
heterogeneidade de suas necessidades e (ii) a taxa de troca de produtos. Sendo alto nos dois
casos, estará propensa sob esta perspectiva à customização, visto que a heterogeneidade age
como um fragmentador de mercado e uma taxa constante de troca de produtos indicam que é
um consumidor que procura sempre ajustar suas necessidades de consumo;
Produtos – Analisar se os produtos podem ser customizados deparando-se com (i) a
freqüência de compra, esta quando alta, a organização possui uma chance maior de
aprendizagem com seus consumidores e com isso de otimizar suas ofertas; (ii) o nível de luxo
(valor agregado) proporciona aos produtos um caráter de exclusividade, o oposto, produtos
mais simples e mesmo commodities, ao não apresentarem características singulares ter-se-á
maior dificuldade; (iii) a visibilidade do produto, a utilização constante de meios publicitários
remetem ao consumidor sua utilização, podendo atingir vários públicos, fazendo com que
estes indivíduos se identifiquem com suas características e (iv) a adaptabilidade do produto é
importante para sua produção, onde a organização poderá manufaturar vários itens em uma
mesma linha de produtos de acordo com as necessidades dos seus consumidores;
Mercado – Dois aspectos se destacam, como (i) a variedade de competidores e produtos,
havendo muitos, os consumidores terão maior poder de escolha, com isso, serão mais
exigentes, o que torna próprio a customização e (ii) a habilidade do canal varejista em
conseguir realizar as vendas desses inúmeros produtos, exigindo uma parceria, onde assegure
ao varejista que a organização não irá ao futuro interromper a utilização deste canal e adotar
vendas diretamente;
Indústria – A manufatura destes produtos poderá ser auxiliada com (i) o uso da TI, atuando
na redução dos custos de comunicação entre as partes envolvidas, assim como na construção
de sistemas de informação capazes de proporcionar respostas mais rápidas às operações; (ii) a
utilização do comércio eletrônico como um canal de vendas auxiliar, permitindo aos
fabricantes produzirem sob medida o que os consumidores desejam e (iii) a crescente
flexibilidade proporcionada por uma produção informatizada gera uma maior facilidade no
tratamento de produtos variados, além de manter o custo dos produtos baixo;
Organizacional – Entrelaçando alguns pontos já abordados e adicionando outros de
fundamental importância, a organização deve (i) possuir elevados padrões tecnológicos que
proporcione flexibilidade na operação, o que vem ao encontro com o caráter modular na
produção; (ii) a logística e a distribuição consigam estar próximos dos fornecedores de
matéria-prima e com isso dê respostas ágeis à organização; (iii) uma disseminação das
informações das preferências dos clientes passando por toda a cadeia a filosofia de foco em
suas necessidades; (iv) a vantagem em ser o pioneiro no mercado, trazendo vantagens
competitivas em torno de relacionamentos que podem ser criados e mantidos com os clientes
e (v) a disponibilidade de recursos para que sejam realizadas modificações agregadas à
disposição organizacional em se empenhar na implementação de uma estratégia de
customização.
3. DINÂMICA DO MERCADO DE MEDICAMENTOS GENÉRICOS
Em 1996, o Congresso Nacional aprovou e o presidente Fernando Henrique sancionou a
nova Lei de Patentes, que estabelece o direito de patenteamento de medicamentos que atende
aos interesses, principalmente, dos Estados Unidos. Tais interesses estão expressos na OMC
(Oliveira, 1998). Com a Lei 9.279 de 1996, a Lei de Patentes, medicamentos patenteados no
exterior e cuja patente ainda não expirou não podem ser copiados, devendo esperar o prazo de
vencimento desta, que normalmente é de 17 anos. Em 1999, com a Lei 9.787, conhecida
como Lei dos Genéricos, foi instituída a Política de Medicamentos Genéricos no Brasil,
traçando normas e critérios para a implantação da produção (Fiúza e Lisboa, 2001).
Silva e Cohen (2004) estudaram entre 1999 e 2002 a estratégia dos 50 maiores
laboratórios, em termos de faturamento, atuantes na indústria farmacêutica brasileira. A
amostragem, segundo os autores abrange mais de 91% do mercado total em termos de
faturamento e 90% em termos de unidades vendidas. O resumo das conclusões de Silva e
Cohen (2004) da configuração do espaço estratégico da indústria farmacêutica brasileira à luz
da Tipologia de Porter (1980) está no quadro 1:
Quadro 1: Configuração da indústria farmacêutica segundo a tipologia de Porter (1980)
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
ENF. CUSTO
ENF. DIFERENC.
MEIO TERMO
SEM SIGMA
PFIZER
SCHERING DO
BAYER
ALTANA PHARMA
PHARMA
AVENTIS PHARMA BRASIL
LILLY
MERCK
MEDLEY
NOVARTIS
WYETH
GALDERMA
LIBBS
D M IND. FTCA
ACHE
ORGANON
RANBAXY
ASTA MÉDICA
BIOSINTÉTICA
ROCHE
ASTARZENECA
FARMASA
EUROFARMA
SCHERING
BRASIL
BIOLABPROCTER
PLOUGH
ALCON
SANUSFARMA
MERCK SHARP
WHITEHALL
STIEFEL
GAMBLE
GSK CONSUMO
DOHME
ALLERGAN
UNIÃO QUÍMICA
NOVARTIS
BOEHRINGER ING SERVIER DO
TEUTO
BRASIL
BRASILEIRO
CONSUMER
BRISTOL MYER
SQUIB
ZAMBON
SALVAY FARMA
JANSSEN CILAC
BALDACCI
MARJAN
ABBOT
ATIVUS
GLAXOSMITHKLIN
FARMOQUÍMICA
E
VIRTUS
SANOFISYNTHELA
APSEN
BO
Fonte: Silva e Cohen (2004)
Não analisaremos aqui as diferentes estratégias adotadas pelos laboratórios atuantes na
indústria brasileira, nosso foco será os produtores de genéricos. Ilustraremos nossa exposição
nos itens 5 e 6 com o estudo detalhado da empresa com o maior número de registros de
genéricos na Anvisa (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária).
Silva e Cohen (2004) após seus estudos sobre a estrutura da indústria farmacêutica
brasileira inferem que com a entrada dos genéricos as grandes multinacionais, não produtoras
desse tipo de medicamento, passaram a ter dificuldades em se adaptarem as novas condições
do mercado brasileiro, pois os consumidores passaram a ter condições de optar pelo remédio
de marca ou o genérico: produtos equivalentes com preços diferenciados. Podemos dizer que
o comportamento da demanda dos remédios de marca inverte-se de inelástico para elástico,
isto é, até 1999 esses eram produtos essenciais e sem equivalentes confiáveis, mas com os
genéricos no mercado, o consumidor mais sensível ao preço passa a comprar um produto com
o mesmo efeito terapêutico e com o preço reduzido. A conclusão dos autores é que o advento
dos genéricos prejudicou as vendas das grandes multinacionais e tornou-as dependentes de
receitas médicas para atingir seu mercado consumidor que, restringiu-se à classe de maior
poder aquisitivo. A receita médica pode ser interpretada como o resultado da ação do
complementador, neste caso representado pelo médico que emite a receita. Ao receitar um
medicamento de marca o médico influencia a demanda do referido medicamento, atuando
como complementador da rede de valor e ressaltando o conceito da empresa extendida. Já as
empresas de menor porte, constituídas em sua maior parte por laboratórios de capital nacional,
se adaptaram com mais facilidade às mudanças, dada a baixa robustez e maior flexibilidade.
No estudo de Silva e Cohen (2004) apenas oito de uma amostra de 50 laboratórios
adotam a estratégia Porteriana de liderança de custos. A característica principal destes 08
laboratórios é que apresentam pequena atuação no mercado ético e baixo nível de inovação e
tem sua atuação focada no mercado de genéricos. Os 08 laboratórios são EMS Sigma Pharma,
Medley, D M Indústria Farmacêutica, Biosintética, Eurofarma, Procter Gamble, GSK
Consumo, Novartis Consumer. Vale destacar que, em sua maioria, as empresas que adotam a
estratégia de liderança em custos são as de médio porte. O principal aspecto desse grupo é que
nele se encontram 87% do mercado de medicamentos genéricos, sendo a EMS Sigma Pharma,
Medley, Biosintética e Eurofarma de capital nacional e a multinacional Novartis Consumer de
origem suíça. Esse grupo apresenta o menor preço médio praticado da indústria e o menor
percentual de atuação no mercado ético. Destaca-se também a baixa dependência de suas
vendas com receituários, uma vez que as empresas aqui encontradas têm grande parte de suas
vendas ligadas à comercialização de medicamentos genéricos.
Os quatro laboratórios de capital nacional que adotam a estratégia de liderança em
custos possuem junto a Anvisa o maior número de registros de genéricos, dos quais a EMS
Sigma Pharma possui 259 apresentações registradas, a Eurofarma possui 123, a Medley, 111 e
a Biosintética possui 52, a multinacional Novartis possui na Anvisa 40 apresentações
registradas (Anvisa, 2004). De acordo com os dados da Anvisa (2004), 54,54% dos
medicamentos genéricos comercializados no Brasil tem origem em laboratórios de capital
nacional, 20,91% dos registros não são comercializados e 24,56% são genéricos de origem
estrangeira, sendo que destes 10,94% são Indianos, 5,67% de origem canadense, 2,76%
alemã, entre outras nacionalidades. Ressaltamos que dos 24,56% genéricos de origem
estrangeira apenas 0,41% é de capital norte-americano.
4. METODOLOGIA
O estudo qualitativo foi escolhido, de acordo com Goode & Hatt (1979), por possibilitar
uma melhor obtenção de informações que pudessem elucidar o objeto de estudo e serem
transformadas em variáveis de pesquisa ou gerassem hipóteses para serem testadas em
trabalhos posteriores. Empiricamente, busca-se entender como é possível uma organização
atuar perante diferentes públicos, ao utilizar-se de uma estratégia de segmentação.
A descrição em profundidade do Grupo foi possível por meio de entrevistas com
pessoas-chave da companhia, durante a visita as instalações da unidade operacional de
Hortolândia – SP no dia 11 de outubro de 2002. Entrevistamos o farmacêutico responsável
pela produção da linha genérica, a farmacêutica responsável pela divisão de injetáveis e a
gerente do departamento de marketing da empresa. As entrevistas foram gravadas em fita
cassete a fim de manter a confiabilidade dos dados recolhidos. Levantamos também dados
sobre o Grupo EMS Sigma Pharma e sobre suas atividades por meio das publicações
existentes sobre a empresa e do relatório anual de suas atividades.
5. DESCRIÇÃO DO CASO EMS
Atualmente, o Grupo EMS Sigma Pharma é formado por duas unidades operacionais, os
complexos industrias de São Bernardo do Campo e o de Hortolândia, ambos no estado de São
Paulo. A unidade da EMS localizada em Hortolândia iniciou sua operação em 1999, e
atualmente, funciona com cerca 2200 funcionários e a produção realizada nessa unidade são
medicamentos líquidos, semi-sólidos e injetáveis. As atividades administrativas da empresa
foram transferidas para Hortolândia também em 1999. A fábrica de São Bernardo do Campo,
inaugurada em 1963, atua com cerca de 600 funcionários e produz medicamentos sólidos,
sobretudo comprimidos, que são transportados para Hortolândia para serem embalados e
distribuídos aos centros de comercialização.
Os diferentes ramos em que o grupo atua estão divididos em sete unidades de negócios:
EMS, EMS Genéricos, EMS Consumo, Hospitalar, Sigma Pharma, Legrand, e Nature’s Plus.
Abaixo iremos descrever sucintamente cada uma dessas unidades de negócios destacando
suas estratégias de atuação no mercado.
A EMS foi o ponto de partida para a criação do grupo EMS Sigma Pharma. A EMS
Indústria Farmacêutica Ltda. É o “tronco” central do Grupo com um maior número de
medicamentos registrados na Vigilância Sanitária. É dividida em três unidades de negócios
EMS, EMS Genéricos e EMS Consumo. A EMS atua no ramo de medicamentos de marca,
vendidos com receituário médico. A EMS Genéricos é a principal e a maior unidade de
negócios do Grupo, possui o maior número de apresentações de genéricos registradas na
Anvisa de todo o mercado brasileiro. A arma estratégica desse segmento é claramente a de
liderança em custos, esta afirmação foi constatada por meio das pesquisas de preços de
genéricos publicadas no site da Anvisa. A Novamed foi criada em 1986 pela EMS, atualmente
faz parte da unidade de negócios EMS Consumo e atua no segmento de OTC. Esses são
produtos de automedicação, cuja venda não requer receituário e possui procura espontânea.
As marcas da Novamed de produtos Over the Counter (OTC), por não necessitarem de
receita, exigem estrutura de marketing dirigida ao consumidor. A empresa compreende uma
linha de produtos divididos nas categorias: antigripal, vitamina C, antiácido, contusão e
regulador menstrual. As marcas de maior aceitação no mercado são Energil C, Gelmax,
Bromil, Iodex, Bengué e a linha de bebidas esportivas com a marca Energil C Sport. Esta
unidade de negócios pratica a estratégia de liderança em custos, pois as marcas apresentadas
acima concorrem com marcas consagradas de multinacionais, por exemplo, o Energil C Sport
concorre com a marca Gatorade da Quaker e o próprio Energil C concorre com a linha de
vitamina C com a marca Redoxon do laboratório Roche, entre outros casos.
A unidade de negócio Hospitalar do Grupo foi constituída em 1993. Os produtos dessa
linha atendem centros de saúde, clínicas médicas, hospitais públicos e privados. O diferencial
desse segmento não está nos produtos vendidos que são antiinflamatórios, antibióticos,
analgésicos, antivirais, anti-hemorrágicos etc, mas na apresentação ou embalagem apropriada
para o uso hospitalar. Segundo as informações obtidas durante a visita, o Estado é o principal
cliente desse segmento devido aos preços mais baixos em relação aos outros laboratórios que
também oferecem linha hospitalar.
A Sigma Pharma foi fundada em fevereiro de 1995. Em abril de 1996, adquiriu a
Novaquímica, aumentando sua participação de mercado. Dando continuidade ao plano de
expansão da empresa, em 1999, foi adquirida a linha de produtos cardiológicos do laboratório
Wyeth. Investe e atua em medicamentos de marca, possui três marcas próprias: Nova
Química, Sigma e Omega. Os medicamentos éticos enquadram-se na categoria dos produtos
cuja publicidade deve ser direcionada à classe médica, pois estes somente são vendidos com
receituário. O marketing, neste tipo de estratégia, tem grande importância para estabelecer a
diferenciação do produto. Os gastos em distribuição e propaganda para a classe médica e para
os produtos vendidos nos balcões podem representar mais da metade do preço para o
consumidor final. A Sigma Pharma possui um portifólio de cerca de 50 produtos em 106
apresentações que abrange analgésicos, antibióticos, antiinflamatórios, anti-hipertensivos,
antianêmicos, imunossupressores, dentre outros. A atuação da Sigma Pharma em
medicamentos éticos de marca, produtos que requerem diferenciação na venda, não contraria
a estratégia de liderança em custos do Grupo, pois segundo as pesquisas de preços publicadas
pela revista Abcfarma, da Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico, os medicamentos
desta unidade de negócios apresentam menores preços em relação as apresentações para o
mesmo fim terapêutico de outras empresas, normalmente multinacionais com marcas de
maior aceitação. É relevante destacar que a unidade de negócio Sigma Pharma é relativamente
pequena se comparada à linha genérica da EMS.
A Legrand foi criada pela EMS em 1991 para atuação no segmento de similares, mas
desde a entrada dos genéricos, vem passando por um processo de adequação de mercado de
suas marcas e embalagens, de acordo com as novas tendências desse setor. Com o advento
dos genéricos os remédios similares perderam grande parte de sua participação de mercado
devido à baixa confiança do consumidor em relação a esses produtos. A diferença principal
entre remédios similares e genéricos é que os similares nunca precisaram comprovar
equivalência farmacêutica com o inovador, já os genéricos passam por um rigoroso controle
de qualidade como testes de bioequivalência definidos pela Anvisa. Até 2001, havia no
mercado dois tipos de similares: os com marca, que tinham um nome fantasia e os sem marca,
que desde de outubro de 2001 não podem utilizar mais a nomenclatura genérica, passando a
ser identificados pelo nome de marca/ fantasia. O portifólio da Legrand é constituído por
cerca de 60 produtos, dentre os quais antibióticos, xaropes, antiinflamatórios, analgésicos,
dermatológicos, suplementos vitamínicos e anti-hipertensivos. Por trabalharem com produtos
de pouca aceitação o diferencial de mercado é o preço baixo.
A Nature’s Plus Farmacêutica Ltda foi criada em 1982, com aquisição da marcas
Topz e Salvelox. É a empresa do grupo EMS Sigma Pharma responsável pela linha de
produtos destinados aos cuidados com higiene pessoal e cosmética. Compõe seu portifólio
produtos como algodão, curativos, gazes, protetores solares, linha de higiene infantil e de
higiene bucal. Os produtos da Nature’s Plus são comercializados em farmácias e
supermercados. A estratégia da empresa é claramente focada na liderança em custos. A
empresa consegue oferecer produtos com preços até 45% a baixo das marcas mais
conceituadas nesse segmento, tais como Johnson&Johnson, Unilever etc., o foco dessa
estratégia é atingir as camadas de menor poder aquisitivo. A Nature’s Plus também possuía a
linha de bebidas esportivas com a marca Energil C Sport, mas com a reestruturação das
unidades de negócios nos últimos anos essa marca passou a fazer parte da unidade EMS
Consumo.
6. ANALISE DO CASO EMS
Desde sua fundação em 1963 até fins da década de 1980 o foco de atuação da EMS
eram os medicamentos similares. Nesse período, os medicamentos similares não eram
considerados cópias, pois a legislação em vigor previa que o inventor que recebesse uma
patente tinha o prazo de um ano para registrá-la nos demais países de seu interesse. Se não o
fizesse, a invenção caía em domínio público nos países onde a patente não fora registrada.
Normalmente, as empresas multinacionais não se interessavam em solicitar patentes nos
países subdesenvolvidos, pois não pretendiam realizar produção local nem aceitavam
descrever suas invenções, para não difundir informações sobre tecnologia. Por isso, mais de
95% das patentes concedidas em países desenvolvidos caíram nos países pobres em domínio
público, sem qualquer pirataria.
Como a atuação da EMS estava focada nos similares podemos dizer que a década de 1990 foi
para a empresa um período adequação da sua produção aos genéricos, pois com a pressão
norte-americana pelo reconhecimento de patentes, desde o final da década de 1980 e
posteriormente, em 1999, com o advento oficial dos genéricos no Brasil, os medicamentos
similares perderam grande parte de seu mercado devido à baixa confiabilidade do consumidor
gerada pela mídia que destacava os produtores de similares como pirateadores de
medicamentos.
A forte presença da empresa no segmento de medicamentos genéricos foi conquistada
pela estratégia de liderança em custos e constantes lançamentos, isto é obtenção de licenças da
Anvisa para produzir e comercializar esses medicamentos. Segundo os dados da Gerência
Geral de Medicamentos Genéricos, uma divisão da Anvisa, a EMS possui 259 genéricos
registrados, colocando-se no mercado, como maior produtora de genéricos do Brasil, em
segundo lugar está a Eurofarma com 123 e em terceiro a Medley com 111 genéricos
registrados.
A expansão do Grupo se deu por meio da ampliação da linha de produtos, investimentos
em unidades fabris e, principalmente por aquisição de firmas. Infere-se que a estratégia
adotada pela EMS para atingir o maior número de mercados possíveis é o crescimento
horizontal, principalmente através de aquisições de empresas já estabelecidas e produtoras de
diferentes linhas de produtos. Essa estratégia de crescimento horizontal favoreceu para que a
empresa adquirisse diversificação de sua suas linhas de produtos, incluindo medicamentos de
marca, genéricos, similares, linha hospitalar, produtos de higiene e beleza e produtos que não
necessitam de receita médica. Em cada linha de produto a empresa possui diferentes
concorrentes. E apesar da estratégia de liderança em custo e de ter seu foco no mercado de
medicamentos genéricos, a empresa possui investimentos em outras linhas de produtos que
não a deixam dependentes de um único segmento.
A segmentação assume uma grande importância diante dos planos mercadológicos, com
o desafio de se ofertar um composto de marketing que agregue mais valor do que os
concorrentes, e para se atingir este público deverá ser traçado produtos modelados à sua
utilização, de acordo com os requerimentos dos consumidores, aumentando sua satisfação, ao
invés de padronizar sua produção como ocorria no passado. Nesse sentido, nota-se que o
grupo EMS ao compor sua estratégia com esta medida consegue aumentar suas opções de
competição. Conseqüentemente, ao não colocar todas as suas expectativas numa única linha
de produtos este grupo pode ser favorecido quando se deseja desbravar novas oportunidades
comerciais que possam estar emergindo fora do modelo de medicamentos genéricos,
conseguindo com isto, um maior reconhecimento do mercado de medicamentos.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As principais contribuições deste estudo reforçam a estratégia de liderança no custo total
como forma apropriada para competição no negócio de medicamentos genéricos no mercado
brasileiro. Entretanto, em virtude das características do ambiente competitivo no qual os
laboratórios farmacêuticos estão inseridos e do enfoque nos atributos intrínsecos aos
medicamentos genéricos, os participantes desse setor são conduzidos à guerra de preços, uma
vez que eles competem por participação de mercado. Dessa forma, gera-se um ciclo vicioso
que reduz a rentabilidade da indústria e limita o campo de ação das empresas, pois a
competição por preço baixo diminui o escopo da oferta. Ao passo que a organização adota
uma segmentação, ele consegue reduzir as dependências perante um único mercado, no caso
em questão, dos medicamentos genéricos, o que possibilita o desenvolvimento de diferentes
mercados consumidores.
Desde a instituição da Lei dos Genéricos em 1999, o governo passou a anunciar os
genéricos como uma esperança ao acesso aos tratamentos de saúde mais satisfatórios para a
população de baixa renda. Mas a implementação dos genéricos resolve por si só o problema
de acesso a medicamentos no Brasil? A resposta a essa pergunta é claramente negativa. Os
estudiosos do setor afirmam que a introdução dos genéricos aliviou a situação de quem já
conseguia comprar medicamentos, mas não trouxe melhorias de fato para as camadas mais
baixas, pois o poder aquisitivo dessas pessoas não permite o consumo nem mesmo dos
genéricos. Para corroborar esta afirmação, vale ressaltar a queda observada no volume de
vendas da indústria ao longo dos últimos anos. Os preços praticados pela indústria ao lado da
má distribuiçào de renda são entendidos aqui como os fatores restritivos ao acesso a
tratamentos de saúde de qualidade. Segundo a pesquisa de mercado da Febrafarma (Federação
Brasileira da Indústria Farmacêutica) somente 15% da população, a classe de maior poder
aquisitivo, consome 48% dos medicamentos comercializados no mercado brasileiro. Em
contrapartida a massa de menor poder aquisitivo, somada em 51% da população consome
apenas 16% dos medicamentos comercializados.
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