Trabalho de Con REVISADO Jonas Bonfada

1
UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso: Administração
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO
SOBRE AS DIMENSÕES RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho de Conclusão de Curso
JONAS BONFADA
Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews
Ijuí (RS), 2° semestre de 2013
2
JONAS BONFADA
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO
SOBRE AS DIMENSÕES RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado ao Curso de Graduação em
Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –
UNIJUI, como requisito parcial para
obtenção de grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews
Ijuí (RS)
2013
3
“É o desejo que afirma que tudo é
possível, desde que estejamos
totalmente comprometidos com o que
fazemos.”
Paulo Coelho
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela saúde,
capacidade
e
disposição
proporcionadas ao longo de minha
vida e da trajetória acadêmica,
possibilitando assim realizar este
sonho.
A minha mãe Nair e minha esposa
Vanessa, pelo carinho e apoio nos
momentos de dificuldade e pela
compreensão nos momentos de
ausência.
Aos colaboradores e professores do
DACEC, em especial ao professor
orientador Gustavo Arno Drews pelas
palavras
sempre
pertinentes,
dedicação,
profissionalismo
e
disposição para ajudar.
Aos meus colegas de faculdade pelo
companheirismo.
Ao gestor de varejo, a gerente de
Recursos
Humanos
e
aos
colaboradores
da
Organização
Schirmann.
5
RESUMO EXPANDIDO
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE AS DIMENSÕES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E TRABALHO EM EQUIPE1
Jonas Bonfada2; Gustavo Arno Drews3
1 Trabalho de Conclusão de Curso
2 Aluno do curso de Administração, [email protected]
3 Orientador: Prof. Me. Gustavo Arno Drews, [email protected]
Resumo: Este trabalho teve como objetivo conhecer a satisfação dos
colaboradores da organização Schirmann referente ao relacionamento interpessoal
e trabalho em equipe. Com este direcionamento a pesquisa teve por natureza ser
aplicada, apresentando abordagem qualitativa e quantitativa e em relação aos
objetivos é exploratória, com natureza de sondagem sendo também descritiva.
Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, bibliográfica, documental
e de campo. Para atingir o objetivo proposto a empresa foi analisada através de
entrevista semiestruturada com os gestores (varejo e RH) e questionários aplicados
a uma amostra de colaboradores durante os meses de julho e agosto de 2013,
comparando-se as perspectivas destes com a bibliografia, identificando gargalos e
pontos fortes. A análise dos dados revelou que a organização conta com a maioria
dos colaboradores satisfeitos com a forma que se relacionam e trabalham em
equipe, mostrando que suas práticas referentes a estas questões estão adequadas,
podendo estas questões se tornar diferenciais competitivos da empresa.
Palavras-Chave: Comportamento Organizacional; sinergia; interações.
Introdução
O conhecimento do Comportamento Organizacional tornou-se uma ferramenta
fundamental de Gestão, visto que existe uma relação de interdependência entre
organização e as pessoas que nela trabalham, sendo esta vital para a sobrevivência
da empresa.
Em um ambiente em que as pessoas estão satisfeitas e trabalham em equipe os
objetivos são alcançados de forma mais rápida e adequada, pois representa a soma
de forças. De acordo com Basso (apud MICHELETTI, [s.d.]) “(...) a interação entre
seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus
membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os
resultados das outras equipes e da organização como um todo (...)”.
A principal vantagem das equipes é a sua heterogeneidade, onde através do
relacionamento interpessoal, cada integrante contribui de forma diferenciada em
relação aos seus colegas. No entanto, se estas diferenças não são bem vistas ou
aceitas pelos membros das equipes, acabará afetando negativamente o
desenvolvimento das tarefas, pois resultará em isolamento e individualização
resultando em falhas.
O gestor deverá estar apto a oferecer um ambiente de trabalho agradável e propício
ao desenvolvimento das relações interpessoais favoráveis e consequentemente
6
alcançando a eficiência do trabalho em equipe, pois no entendimento de Rocha
(2008) “(...), o resultado satisfatório da empresa está intrinsecamente ligado às boas
relações interpessoais entre a equipe de trabalho e os objetivos a serem alcançados
(metas)”.
Torna-se relevante, portanto, dentro da dimensão Grupo do Comportamento
Organizacional o estudo das relações interpessoais e do trabalho em equipe e como
estes atributos estão influenciando na satisfação do trabalho afetando de forma
positiva ou negativa a eficiência e a prática das atividades dos colaboradores, sendo
estas fundamentais para sobrevivência e eficácia da organização. Esta relevância
estende-se a todos os tipos de organização, incluindo-se a empresa Luiz Schirmann
Filho, a qual está também inserida em um ambiente de constante mudança e de
grande concorrência e os seus colaboradores são igualmente responsáveis pelo
atingimento dos objetivos almejados, tornando-se fundamental conhecer e se
necessário, adequar sua politica de gestão de relacionamentos e de trabalho em
equipe.
Neste direcionamento o objetivo geral deste estudo é: Verificar qual é o nível de
satisfação dos colaboradores da Empresa Luiz Schirmann Filho com o
relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe oriundos do Comportamento
Organizacional. Já os objetivos específicos são: Descrever como ocorre a prática e a
percepção do relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe do
Comportamento Organizacional na Organização em estudo, na visão da Gerente de
Recursos Humanos e do responsável pelo setor de varejo; Verificar a percepção dos
colaboradores em relação a estes atributos; Comparar a prática da empresa com a
percepção dos colaboradores, e identificar convergências e gargalos e por fim,
propor soluções / alternativas aos gargalos identificados.
Metodologia
Em relação a sua classificação a pesquisa, tem por natureza ser aplicada, gerando
conhecimentos para a solução de problemas específicos da realidade, com o
emprego de um referencial teórico para análise e apresentação de soluções /
alternativas. Apresenta abordagem qualitativa, pois o ambiente natural da empresa
foi utilizado para a coleta de dados. Sendo também quantitativa, pois houve o
emprego de métodos e técnicas estatísticas, para calcular os índices de satisfação
dos colaboradores.
Quanto aos objetivos é exploratória, tendo natureza de sondagem, visando conhecer
os atributos do comportamento e da satisfação no trabalho; e descritiva, pois expôs
a satisfação dos colaboradores no trabalho, relacionado aos atributos pesquisados,
além propor soluções / alternativas às deficiências constatadas. Quanto aos
procedimentos técnicos é um estudo de caso na Empresa Schirmann. Tratou-se
ainda de uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo, sendo desenvolvida
dentro da empresa em estudo.
O Universo amostral refere-se à empresa Schirmann que é uma empresa de
atividade comercial, sendo que a pesquisa se concentrou na área de varejo que
conta com 90 colaboradores. Os sujeitos da pesquisa foram: a) a Gerente do RH; b)
o responsável pelo setor de varejo; c) e uma amostra de 60 colaboradores, da área
de varejo da organização Schirmann obtendo o retorno de 49 questionários. Os
instrumentos de coleta de dados constituíram-se de entrevista semiestruturada
7
aplicada ao gestor e a gerente de RH e questionário aplicado aos colaboradores. O
período da coleta de dados abrangeu os meses de julho e agosto de 2013.
A análise dos dados ocorreu de forma quantitativa e qualitativa das respostas dos
colaboradores, contrapondo aos atributos do comportamento organizacional no
quadro atual da empresa. Tendo como base a teoria do referencial, buscou-se após
comparação das perspectivas da empresa e dos colaboradores, identificar possíveis
gargalos que poderiam influir negativamente na satisfação no trabalho e propondo
ações para saná-los, bem como salientando os pontos fortes encontrados.
Resultados e discussão
Os dados obtidos revelam que maioria dos colaboradores está satisfeita com o
relacionamento interpessoal variando entre 76% a 98% de satisfação. Apenas a
questão 36 apresentou um índice menor de 63%, a qual se refere ao relacionamento
entre setores e departamentos. Esse caso pode denotar um problema nas práticas
da organização e não necessariamente um problema de relacionamento. Em relação
ao trabalho em equipe, os índices foram igualmente satisfatórios com variantes entre
72% referente a valorização financeira ou através de estímulos quando se atinge os
objetivos, chegando a 100% com a compreensão dos objetivos do trabalho e
também da sua realização com responsabilidade e comprometimento em prol da
equipe. A menor porcentagem referente à valorização pode ter ocorrido pela
característica humana de desejar sempre melhorar ou por a organização focar
apenas em estímulos financeiros. Salienta-se que as variações nos índices de
satisfação ocorreram, sobretudo pelos casos de dúvida e não necessariamente pelo
crescimento do número de colaboradores insatisfeitos.
Conclusões
Diante destes dados, conclui-se que os objetivos almejados foram atingidos.
Constata-se após comparação da prática da organização com a percepção dos
colaboradores, que a primeira tem gerido de forma adequada os seus processos,
resultando na satisfação da maioria dos colaboradores, no que tange o
relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Verifica-se também que estes
estão intrinsicamente ligados, e a satisfação em um fator resulta na satisfação do
outro. Constata-se também que empresa apresenta alguns gargalos com números
mais significativos de insatisfeitos, como nas relações laterais e também referentes a
valorização ao se atingir os objetivos e quanto ao recebimento de treinamentos.
Sugere-se uma nova pesquisa para verificar os reais motivos da insatisfação nas
relações laterais, bem como reavalie suas práticas de recompensas incluindo
estímulos não financeiros, além de reavaliar se os treinamentos estão surtindo o
efeito esperado, bem como se tem atingido todos os setores, evitando assim
consequências negativas nos resultados da organização como um todo e também
em seu clima organizacional.
Referências Bibliográficas
MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas.
[s.d.].
Disponível
em:
<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704trabalho_equipe.shtm>. Acesso em: 16 mar. 2013.
ROCHA, Elizangela Bispo. Relações Interpessoais. 2008. Disponível em:
<http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_21586/artigo_sobre_rela%C3%87%C
3%95es_interpessoais>. Acesso em: 14 Mar. 2013.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Contribuições para o estudo do Comportamento Organizacional ............. 21
Figura 2 - Modelo básico do Comportamento Organizacional ................................... 23
Figura 3 - Diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho ......................... 26
Figura 4 - Fachada da “A Mantiqueira” ...................................................................... 43
Figura 5 - Fachada da primeira Loja Schirmann Materiais de Construção ................ 44
Figura 6 - Primeira logomarca ................................................................................... 44
Figura 7 - Instalações na Rede Ferroviária Federal S.A ........................................... 45
Figura 8 - Foto do descarregamento de concreto usinado ........................................ 46
Figura 9 - Fachada do Schirmann Materiais de Construção em 1990 ...................... 47
Figura 10 - Segunda logomarca ................................................................................ 47
Figura 11 - Mascote Schirmanito ............................................................................... 48
Figura 12 - Terceira logomarca (atual) ...................................................................... 48
Figura 13 - DBA (Distribuidor Belgo Avançado) ........................................................ 50
Figura 14 - Dinâmica de Grupo (Equipe 1) ................................................................ 76
Figura 15 - Dinâmica de Grupo (Equipe 2) ................................................................ 77
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Número de colaboradores por empresa .................................................. 51
Gráfico 2 - Perfil da Amostra conforme a Idade (anos) ............................................. 53
Gráfico 3 - Perfil da Amostra conforme Escolaridade ................................................ 54
Gráfico 4 - Perfil da Amostra conforme o Gênero ..................................................... 54
Gráfico 5 - Perfil da Amostra conforme a Cor / Raça ................................................ 55
Gráfico 6 - Perfil da Amostra conforme o Estado Civil .............................................. 55
Gráfico 7 - Perfil da Amostra conforme o Cargo Atual .............................................. 56
Gráfico 8 - Perfil da Amostra conforme o Tempo de Serviço .................................... 57
Gráfico 9 - Perfil da Amostra conforme Tempo de Serviço no Cargo ........................ 58
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao tratamento recebido
referente a Estima e Respeito ................................................................................... 60
Tabela 2 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à cooperação entre
colegas ...................................................................................................................... 61
Tabela 3 - Percepção da amostra quanto às relações de amizade entre os
colaboradores............................................................................................................ 62
Tabela 4 - Percepção da amostra de colaboradores quanto as diferenças e
características pessoais (importância e respeito) ...................................................... 64
Tabela 5 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao Relacionamento
Ascendente, Descendente e Horizontal .................................................................... 66
Tabela 6 - Percepção dos colaboradores em relação à abertura da empresa em
aceitar e estimular opiniões ....................................................................................... 69
Tabela 7 - Percepção dos colaboradores em relação aos conflitos .......................... 71
Tabela 8 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a Satisfação com as
Relações Interpessoais ............................................................................................. 74
Tabela 9 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à confiança, respeito,
motivação e estímulos ao trabalho em equipe .......................................................... 79
Tabela 10 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao conhecimento dos
objetivos .................................................................................................................... 80
Tabela 11 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos atingidos
em equipe.................................................................................................................. 82
Tabela 12 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à valorização pelos
objetivos atingidos ..................................................................................................... 83
Tabela 13 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a execução de tarefas
com responsabilidade e comprometimento ............................................................... 85
Tabela 14 - Percepção da amostra quanto a existência de integração e contato
contínuo entre os colaboradores para complementação das habilidades ................. 86
Tabela 15 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos e
treinamentos para o trabalho..................................................................................... 88
Tabela 16 - Percepção da amostra de colaboradores em relação à correção de
falhas ......................................................................................................................... 89
10
Tabela 17 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a existência de
comunicação efetiva com superiores ........................................................................ 91
Tabela 18 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao recebimento de
ajuda dos demais colegas ......................................................................................... 92
Tabela 19 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à existência de
sentimentos positivos entre os membros da equipe .................................................. 94
Tabela 20 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao comprometimento
com as decisões grupais ........................................................................................... 95
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
.................................................................................................................................. 16
1.1 Apresentação do Tema .................................................................................... 16
1.2 Questão de estudo ........................................................................................... 18
1.3 Objetivos .......................................................................................................... 18
1.4 Justificativa....................................................................................................... 19
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 20
2.1 Visão Global do Comportamento Organizacional ............................................ 20
2.1.1 Trabalho em Equipe ................................................................................ 25
2.1.2 Relacionamento Interpessoal .................................................................. 29
2.1.2.1 Formas de Relacionamento Interpessoal .................................... 31
2.2 Satisfação no trabalho ..................................................................................... 33
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 38
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 38
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ........................................................ 39
3.3 Detalhamento da coleta de dados .................................................................... 39
3.4 Detalhamento da análise e interpretação dos dados ....................................... 41
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DE IDEIAS ............................... 42
4.1 Apresentação da empresa através do histórico .............................................. 42
4.2 Exposição do perfil da amostra utilizada para o levantamento dos dados ....... 52
4.3 Descrição, análise e proposições sobre a prática atual da empresa e
percepção dos colaboradores ................................................................................ 58
4.3.1 Descrição, análise e proposições acerca da prática atual e percepção da
empresa e dos colaboradores referente ao Relacionamento Interpessoal ........... 58
4.3.2 Descrição, análise e proposições sobre a percepção e prática da
empresa e percepção dos colaboradores em relação ao trabalho em equipe ...... 75
4.4 Principais constatações acerca da pesquisa realizada .................................... 96
12
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 101
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com o gestor e responsável pelo RH da
Empresa Schirmann Materiais de Construção ........................................................ 104
APÊNDICE B – Escalas de satisfação com o Relacionamento Interpessoal e
Trabalho em Equipe ................................................................................................ 106
13
INTRODUÇÃO
Este documento teve como objetivo realizar um estudo de caso relacionado à
satisfação no trabalho dos colaboradores com enfoque no relacionamento
interpessoal e o trabalho em equipe, atributos estes, oriundos do comportamento
organizacional. A organização escolhida foi a Luiz Schirmann Filho, que tem como
atividade principal a venda no varejo e atacado de materiais para a construção civil.
Estes temas possuem grande influência e relevância na gestão e no
desempenho das organizações, visto que se referem ao seu principal ativo, as
pessoas. Estas são também a principal vantagem competitiva das organizações
frente aos concorrentes, fornecedores e parceiros comerciais e se tornam um
grande diferencial para atração e retenção de clientes. Estes fatores tomam forma
no momento que o trabalho em equipe passa a ser incentivado e considerado como
um alavancador da eficiência e da produtividade, pois este gera energia positiva,
resultando um desempenho maior do que aquele atingido de forma individual.
No entanto, a eficiência e a produtividade da equipe estão atreladas a forma
que ocorrem os relacionamentos entre seus membros, ou seja, o relacionamento
interpessoal. Quando este ocorre de forma harmoniosa, existe a cooperação na
realização do trabalho, troca de ideias e experiências. No caso, da existência de
“sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações,
ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas
atividades, com provável queda de produtividade” (MOSCOVICI, 1996, p. 34).
Portanto, ao almejar uma produtividade elevada as organizações buscam
manter suas equipes satisfeitas com a forma como trabalham e mantem suas
relações interpessoais. Ao longo deste documento, se buscou expor a satisfação
dos colaboradores frente a estes atributos na prática, dentro da empresa na qual se
realizou o estudo.
Este trabalho está dividido em quatro partes, sendo a primeira a
contextualização do estudo, na qual consta a apresentação do tema, da questão de
estudo, do objetivo geral e os específicos e também a justificativa para a realização
do trabalho.
A segunda envolve a revisão da literatura onde são apresentados argumentos
para delimitar melhor o tema através de estudos já realizados por outros autores. No
14
caso é apresentada uma visão global sobre o Comportamento Organizacional, e de
maneira aprofundada sobre o Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal e a
Satisfação no Trabalho. Este capítulo teve alguns aprofundamentos em relação ao
apresentado no projeto à medida que se buscou novas leituras sobre os temas
abordados.
E a terceira parte engloba a metodologia, onde estão definidas algumas
dimensões que levaram a um adequado método de planejamento e desenvolvimento
da pesquisa, que são: a classificação do estudo, classificado pela sua natureza,
abordagem, objetivos e procedimentos técnicos. Constam também os sujeitos da
pesquisa e universo amostral, e como estes foram definidos, quais as pessoas que
forneceram os dados de que o pesquisador necessitou. Ainda na terceira parte deste
documento, é apresentado o detalhamento da coleta de dados e o detalhamento da
análise e interpretação de dados, espaços estes destinados a explicar como se
obteve as informações necessárias para responder os objetivos e como foram
tratados e interpretados os dados coletados.
A quarta e última parte traz a apresentação do diagnóstico e análise com
sustentação teórica, onde primeiramente é apresentada a empresa através do seu
histórico, mostrando como surgiu e cresceu ao longo de sua história. Na sequência,
é feita uma exposição do perfil da amostra dos colaboradores que responderam o
questionário, ou seja, sexo, idade, cor / raça, tempo de empresa e de cargo,
escolaridade e estado civil. A quarta parte apresenta ainda, uma seção com a
descrição da prática atual e percepção dos gestores referentes às dinâmicas do
relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe dentro da organização, as quais
são contrapostas, através de análise e discussão dos dados, com a percepção dos
colaboradores sobre estes temas. São apresentadas também recomendações que
visam sanar os gargalos identificados e salientam-se os pontos fortes, buscando
consequentemente a melhoria do ambiente organizacional, gerando assim energia
positiva para a realização das tarefas. Expõe ainda, um resumo com as principais
constatações referentes às análises realizadas.
E por fim, é trazida a conclusão, onde são apresentadas as considerações
finais acerca do estudo realizado e também sobre o aprendizado adquirido ao
conhecer o dinamismo das relações existentes no ambiente de trabalho.
15
As referências bibliográficas compreendem obras consultadas para a
construção do trabalho.
E nos apêndices constam os instrumentos de coleta de dados, ou seja, o
roteiro de entrevista semiestruturado aplicado ao gestor e a responsável pela área
de Recursos Humanos e também o questionário com questões fechadas aplicado a
uma amostra dos colaboradores da organização pesquisada.
16
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo consiste em apresentar o tema, a questão de estudo, o objetivo
geral e os específicos, além da justificativa para a realização do estudo.
1.1 Apresentação do Tema
O Comportamento Organizacional é um tema de grande relevância nas
organizações contemporâneas. O conhecimento do comportamento dos indivíduos,
dos grupos, e da estrutura organizacional se torna uma ferramenta de Gestão para
uma organização devido às constantes mudanças no ambiente que está inserida,
isso faz com que a organização também esteja em constante mudança, afetando
assim o comportamento dos indivíduos. Esse comportamento pode afetar tanto
positiva quanto negativamente o andamento das atividades da organização. Saber
analisar e se adaptar a essas mudanças comportamentais são vitais para a
sobrevivência organizacional.
Neste contexto, o modelo de Gestão de Pessoas está passando por
mudanças profundas, onde o relacionamento entre as organizações e as pessoas,
supera uma relação técnica e burocrática para uma relação de interdependência,
onde ambas são responsáveis e devem estar empenhadas a atingir os objetivos
traçados, visando superar as pressões existentes no mercado.
Contudo, as pessoas não estão sozinhas dentro da organização, elas fazem
parte de uma equipe, representando a soma de forças para atingir um objetivo, o
qual seria mais demorado ou inadequado caso fosse buscado de forma
individualizada. Conforme Basso (apud MICHELETTI, [s.d.]), “(...) a interação entre
seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus
membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os
resultados das outras equipes e da organização como um todo (...)”.
Logicamente, as pessoas de uma equipe não são iguais, sendo esta a sua
principal vantagem. O relacionamento interpessoal, ou seja, as relações ou contatos
que os indivíduos têm uns com os outros em diferentes espaços e circunstâncias,
neste caso o ambiente organizacional, torna-se fundamental para a manutenção e
qualificação do trabalho em equipe, pois cada integrante irá contribuir de forma
diferenciada em relação aos seus colegas, gerando assim um número maior de
17
opiniões, ideias e planos de ações. Nesta concepção, Santos (2009), diz que “(...) o
trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus
membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com que o
indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares”.
Na mesma linha, Moscovici (1996, p. 35) afirma que “se as diferenças são
aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direção, as pessoas
ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e tem possibilidades de dar e
receber feedback”.
No entanto, nem sempre estas diferenças são bem vistas ou aceitas por todos
os membros de uma equipe, o que acaba afetando o desempenho desta pessoa no
desenvolvimento das suas tarefas, pois acabará se isolando e fazendo o trabalho de
forma individualizada.
Neste sentido Moscovici (1996, p 35) salienta que:
Se as diferenças são negadas ou suprimidas, a comunicação torna-se falha,
incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e fofocas. As
pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só
captam o que reforça sua imagem das outras e da situação.
Nos dois casos o gestor da organização deverá estar apto a oferecer um
ambiente de trabalho agradável e propício ao desenvolvimento das relações
interpessoais favoráveis e consequentemente para alcançar a eficiência do trabalho
em equipe, pois no entendimento de Rocha (2008), “(...) o resultado satisfatório da
empresa está intrinsecamente ligado às boas relações interpessoais entre a equipe
de trabalho e os objetivos a serem alcançados (metas)”.
Torna-se relevante, portanto, dentro da dimensão Grupo do Comportamento
Organizacional o estudo das relações interpessoais e do trabalho em equipe e como
estes atributos estão influenciando na satisfação do trabalho afetando de forma
positiva ou negativa a eficiência e a prática das atividades dos colaboradores, sendo
estas fundamentais para sobrevivência e eficácia da organização. De acordo com
Davis e Newstrom (1989, p. 130), “a administração necessita de informações a
respeito da satisfação no trabalho dos empregados, de modo a tomar decisões
pertinentes, tanto no sentido de prevenir como no resolver problemas com os
funcionários”.
Deste modo, este estudo tem importância a todos os tipos de organização,
independentemente do seu porte e área de atuação, incluindo-se a empresa Luiz
18
Schirmann Filho, pois esta também está inserida em um ambiente de constante
mudança e de grande concorrência que é o de materiais para construção e os seus
colaboradores são igualmente responsáveis por atingir os objetivos organizacionais
almejados, tornando-se fundamental conhecer e se necessário adequar sua política
e sua prática de gestão de relacionamentos interpessoais e trabalho em equipe para
que estes se tornem os mais satisfatórios possíveis.
Com este direcionamento, o tema deste trabalho está definido, portanto como
um estudo sobre a satisfação dos colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho
ao relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe oriundos do comportamento
organizacional.
1.2 Questão de estudo
Buscando investigar as correlações entre as relações interpessoais e o
trabalho em equipe do comportamento organizacional e a satisfação no trabalho
referente a estes dois assuntos a questão de estudo deste documento é “Qual é o
nível de satisfação dos colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho com o
relacionamento
interpessoal
e
o
trabalho
em
equipe
oriundos
do
comportamento organizacional?”.
1.3 Objetivos
O objetivo geral deste estudo é: Verificar qual é o nível de satisfação dos
colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho com o relacionamento interpessoal
e o trabalho em equipe oriundos do comportamento organizacional.
Já os objetivos específicos são:
- Descrever a prática e a percepção do relacionamento interpessoal e do
trabalho em equipe
na perspectiva do comportamento
organizacional na
Organização em estudo, na visão da Gerente de Recursos Humanos e do
responsável pelo setor de varejo;
- Verificar a percepção dos colaboradores em relação a estes atributos;
- Comparar a prática da empresa com a percepção dos colaboradores, e
identificar convergências e gargalos;
- Propor soluções / alternativas aos gargalos identificados.
19
1.4 Justificativa
Para a empresa Schirmann este estudo possibilitou a elaboração de um
diagnóstico sobre o quadro atual da empresa, ou seja, como os gestores acreditam
que está sendo conduzida a sua prática de relacionamento interpessoal e trabalho
em equipe, e como estes aspectos estão realmente sendo percebidos pelos
colaboradores, afetando a sua satisfação no trabalho e consequentemente refletindo
no Comportamento Organizacional. Pode-se assim eliminar ou corrigir as
dissonâncias identificadas, obtendo aumento da produtividade, com a redução do
absenteísmo e da rotatividade podendo agir preventivamente, evitando o surgimento
tanto de problemas individuais como coletivos.
Para os colaboradores este estudo pode representar em uma correção dos
aspectos que influem na desmotivação e insatisfação com o trabalho, bem como no
implemento ou manutenção dos processos que estão adequados, melhorando assim
o ambiente e as relações de trabalho nos quais estão inseridos, com consequente
melhora de relacionamento com os clientes, fornecedores, colegas e chefia.
Aos clientes resulta em um acolhimento e atendimento mais dinâmico, ativo e
eficiente por parte dos colaboradores, que poderão estar mais satisfeitos com o
ambiente organizacional, devido a melhora do relacionamento e da colaboração
entre colegas e / ou chefia, resultando em um diferencial competitivo em relação às
demais empresas do ramo indo muito além da questão preço, atraindo e retendo
clientes que buscam um atendimento diferenciado e de qualidade.
Ao acadêmico, o trabalho proporcionou enriquecimento técnico e pessoal pelo
desenvolvimento de atividades práticas de aprendizagem, com aplicação dos
conhecimentos adquiridos ao longo do curso, identificando atributos do atual
ambiente de trabalho da empresa Schirmann e como os colaboradores as
percebem, bem como podem ser corrigidas através da proposição de alternativas.
A empresa Luiz Schirmann Filho (Schirmann Materiais e Soluções para
Construção – nome fantasia), foi escolhida por ser uma empresa tradicional na
região, sendo referência na área em que atua, ser de porte médio e por esta contar
com um número significativo de colaboradores, tendo assim uma estrutura
relativamente complexa para análise, contando com pessoas das mais diversas
idades, etnias, ambos os gêneros e formações educacionais.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste tópico são apresentados argumentos para delimitar melhor o tema
através de estudos já realizados por outros autores. Está dividido entre os temas
Comportamento Organizacional o qual tem uma abordagem global e de forma
aprofundada os temas trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e satisfação
no trabalho.
2.1 Visão Global do Comportamento Organizacional
Administrar uma organização não significa mais apenas estar à frente dos
processos burocráticos como controlar recursos financeiros, contatar fornecedores e
contratar/demitir pessoas. Significa também estar atento aos interesses e
necessidades das pessoas da organização, pois são elas as responsáveis por atingir
os resultados almejados no planejamento, tendo se tornado nos últimos anos o
maior bem de uma organização, chegando a ganhar a denominação de capital
humano. Essas pessoas são influenciadas pela estrutura existente na organização,
mas elas também têm influência sobre a estrutura organizacional.
Essa nova conjuntura de acordo com Drews; Pizolotto e Abreu (2008, p. 07):
(...) surgiu no final da década de 1950, e representou uma evolução de
modelos comportamentais baseados somente nas relações humanas, para
conceitos e modelos verdadeiramente científicos, que enfocam para além
das relações humanas a influência do sistema organizacional no
comportamento dos colaboradores e da organização.
Nessa nova configuração da administração se admite que as pessoas, grupos
e estrutura organizacional são interdependentes e sofrem influências mútuas
denomina-se Comportamento Organizacional.
Robbins (2005, p. 6) diz que o Comportamento Organizacional é um “campo
de estudos, que pesquisa três determinantes do comportamento nas organizações,
os indivíduos, os grupos e a estrutura organizacional, a fim de alcançar a eficiência
organizacional”.
O Comportamento Organizacional (CO) constitui-se, portanto no estudo das
pessoas e suas ações e atitudes dentro da organização e a influência desta sobre os
21
indivíduos, visando superar as contingências e estar preparado para as dinâmicas
das atividades das organizações.
Robbins
(2005),
destaca
ainda
que
o
estudo
do
Comportamento
Organizacional por parte da área da Administração é visto como uma ciência
aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas da área
comportamental (a psicologia, a sociologia, antropologia, e as ciências políticas),
conforme mostra figura 1.
Figura 1 - Contribuições para o estudo do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2005, p.9)
22
O conhecimento das dinâmicas do Comportamento Organizacional visa
principalmente prever, explicar e controlar o comportamento. Sampaio (2007, p. 01)
destaca que:
(...) a explicação refere-se à identificação das causas ou razões que
impulsionaram determinados fatos / acontecimentos / fenômenos. A
previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados
alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como
um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o
comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas
organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
Scaramuzza (2009, p. 4), salienta que o estudo do CO está relacionado a
fatores determinantes para o andamento eficiente de uma organização que são:
- Eficiência nos serviços oferecidos aos clientes e a maneira como são
desempenhados, primar pela qualidade e satisfação do cliente; aumentar a
produtividade e a qualidade dos produtos;
- Melhoria das habilidades humanas: motivar, liderar, treinar, tornar o
trabalho satisfatório, avaliar o desempenho, tornar a comunicação eficiente;
- Administrar a diversidade da força de trabalho: um desafio importante e
abrangente, ligado às mudanças pelas quais a sociedade tem passado
(raça, etnia, deficiências, sexo). Essa diversidade deve convergir para
alcançar resultados na organização;
- Mudança dos processos organizacionais, desafio importante no
comportamento organizacional: motivar os colaboradores, mantendo a
competividade frente ao processo cada vez maior da globalização;
- Melhorar o comportamento ético na organização: gerar um clima
eticamente saudável entre os funcionários para que haja maior
produtividade e um mínimo de confronto e ambiguidade com
comportamentos classificados como certos ou errados.
Portanto, o conhecimento da influência e da importância do CO, pode ser
significativo para superar e/ou evitar problemas na organização, pois oferece como
vantagens “o desenvolvimento de habilidades, crescimento pessoal, aprimoramento
da eficiência organizacional e refinamento do senso comum” (DUBRIN, 2006, p. 17).
Scaramuzza (2009, p.2), destaca ainda que o CO oferece ferramentas úteis a
vários níveis de análise, e “podem auxiliar a examinar o comportamento dos
indivíduos em uma organização e a compreender a complexidade envolvida nas
relações interpessoais”. Em outro nível, “é importante para analisar a dinâmica de
relacionamento em grupos, as relações intergrupais, sendo valioso também para
compreender e analisar sistemas completos em que haja relações entre
organizações (...)”.
23
A complexidade e as dinâmicas das relações citadas por Scaramuzza nas
determinantes do comportamento nas organizações, indivíduos, grupos e a estrutura
organizacional, são mostradas na figura 2 do Modelo Básico do Comportamento
Organizacional.
Figura 2 - Modelo básico do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2005, p. 24)
24
Conforme análise da figura 2, o Nível do Indivíduo é a base do
comportamento organizacional. E devido a sua história de vida cada indivíduo é
diferente dos demais. Robbins (2005) afirma neste nível as características pessoais
ou biográficas (idade, sexo, estado civil...); características de personalidade, sua
estrutura emocional, valores e atitudes e seus níveis básicos de capacitação,
acompanham o individuo antes mesmo de entrar na empresa e são difíceis de ser
alteradas mesmo com esforço de gerenciamento. No entanto, são influenciadas pela
organização e causam grande impacto no comportamento do colaborador.
Cabe, portanto ao administrador estar atento às características de seus
colaboradores e estar ciente que cada um tem sua vivência, com necessidades,
desejos, habilidades... diferentes, para que estes possam ter suas individualidades
respeitadas e atendidas e assim executar suas tarefas com obstinação, pois na
concepção de Drews; Pizolotto e Abreu (2008, p. 17), “compreender, aceitar e
respeitar estas diferenças é benéfico e pode conduzir à melhoria do desempenho,
tanto dos indivíduos quanto das organizações”.
O nível intermediário se refere aos grupos onde as relações interpessoais
surgem. Neste nível a complexidade das relações aumenta, pois as pessoas agem
de forma diferente quando estão em grupo, uma vez que as pessoas em um grupo
são influenciadas pelos padrões de comportamento que se esperam delas, o que o
grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os membros
de um grupo são atraídos uns pelos outros (ROBBINS, 2005). Neste nível como
mostra a figura 2, os padrões de comunicação, grupos ou equipes de trabalho, os
estilos de liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam o
comportamento das pessoas e consequentemente acabam influenciando a
organização.
No nível do Sistema Organizacional, o Comportamento Organizacional
alcança seu mais alto nível de sofisticação, pois ocorre a soma da estrutura formal,
ao conhecimento prévio e o comportamento dos indivíduos e grupos (ROBBINS,
2005), neste momento a organização se torna bem mais que a simples soma dos
grupos que a compõem.
Para Drews; Pizolotto e Abreu (2008), além da Cultura, Politicas e Práticas de
Recursos Humanos, Desenho e Estrutura da Organização citam o processo de
mudança organizacional e como a organização se desenvolve como complementos
25
das variáveis da figura 2. Estes mesmos autores consideram ainda que este sistema
organizacional se reflete no comportamento dos indivíduos e grupos sendo
necessário adequar a gestão aos comportamentos desejados.
Robbins (2005) destaca que esta gestão influenciará no resultado humano, ou
seja, sua produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania e satisfação.
Considerando o objetivo deste trabalho, de investigar sobre a satisfação em
relação ao trabalho em equipe e as relações interpessoais no nível grupo do
Comportamento Organizacional, estes assuntos serão aprofundados nos próximos
subtítulos.
2.1.1 Trabalho em Equipe
O trabalho realizado em equipes é recorrente dentro das organizações, e isso
se deve principalmente ao fato que poucas atividades podem ser feitas de forma
individual. Moscovici (1994, p. 5) afirma que “o futuro pertence a organizações
baseadas em equipes”.
No entanto, existem diferenças entre o trabalho realizado por um grupo e o
trabalho realizado por uma equipe. Grupos são aqueles que “... cujos membros
interagem basicamente para partilhar informações e tomar decisões, para
mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de responsabilidade”
(ROBBINS, 2005, p. 213).
Chiavenato (1999, p. 495) afirma que grupos são “conjuntos de dois ou mais
indivíduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com
os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos
comuns”.
A análise dos conceitos destes dois autores remete a ideia de que grupos
interagem para compartilhar informações fazendo que cada membro execute da
melhor forma as atividades de sua responsabilidade, não tendo, no entanto,
condições para atividades coletivas e com esforço conjunto. O trabalho em grupo é,
portanto, uma soma de habilidades de cada membro.
Em outro direcionamento, o trabalho realizado por uma equipe, é aquele “(...)
cujos esforços individuais resultam em um desempenho, que é maior que a soma
das contribuições de cada um dos indivíduos” (ROBBINS, 2005, p. 213).
26
Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999, p. 498) define equipe
como “um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em
conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente
responsáveis”. Este fato gera um esforço coordenado resultando sinergia positiva,
resultando
em
um
desempenho
maior
do
que
as
partes
conseguiriam
individualmente.
Chiavenato (1999, p.98) destaca ainda que existem quatro aspectos
fundamentais para a diferenciação de equipes e grupos que são:




Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a
equipe está voltado para o desempenho coletivo e integrado.
Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes
negativa, a equipe é capaz de desenvolver elevada sinergia positiva.
Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela
responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela
responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os
membros.
Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas
de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementação das
habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum,
conjunta e integrada.
Estas caraterísticas podem ser melhor observadas na figura 3, das diferenças
entre grupo e equipe de trabalho.
Figura 3 - Diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho
Fonte: Chiavenato (1999, p.499)
Isso significa, portanto, que nem sempre um grupo pode ser conceituado
como equipe. Para a existência de uma equipe, torna-se necessário que todos
27
busquem um objetivo comum, e não interajam somente para buscar ajuda para o
cumprimento de suas metas pessoais.
Para Moscovici:
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está
engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre
seus membros é verdadeira, opiniões diferentes são estimuladas. A
confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares
dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados
determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação
são elevados. O grupo investe em seu próprio crescimento (...) (1994, p. 5).
A partir disso, pode-se afirmar que o trabalho em equipe, aumenta a
comunicação e autonomia dos colaboradores, bem como libera a criatividade dos
mesmos, sendo as equipes diferenciais competitivos da Organização.
No entanto, existe uma série de quesitos que devem ser observados para que
o gestor consiga transformar um grupo em uma equipe, ou caso esta já exista
trabalhe de forma adequada. Bergamini (1997 apud Carvalho, 2012) argumenta que:
Equipes só funcionam bem quando tem um objetivo claro, uma causa
comum a todos. O que pode se observar, também, é que a liderança tem
um papel fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde as
pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela
integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização
das pessoas para retê-las na organização.
Nesta mesma linha de pensamento Alcântara (2010, p. 35), afirma que
“existem pelo menos quatro ingredientes que contribuem para o desenvolvimento de
um trabalho em equipe: um ambiente de apoio, habilidades adequadas às
necessidades do cargo, metas superiores e recompensas à equipe”.
Keith e Newstron (2004 apud Alcântara 2010, p. 35) explicam que “o trabalho
em equipe tem mais probabilidade de se desenvolver quando constrói um ambiente
que lhe de apoio, as medidas de apoio ajudam os colaboradores a dar os primeiros
passos para o trabalho em equipe”.
Esses autores afirmam ainda que os integrantes de uma equipe devem
possuir alguma qualificação para a realização das suas tarefas e possam assim
desejar colaborar. Esclarecem também que os gerentes têm uma importante tarefa
de tentar manter orientados seus colaboradores para as metas superiores, ou seja,
28
para sua tarefa global. Uma equipe se mantém estimulada quando existe a presença
de recompensas, estas podem ser financeiras ou sob forma de estímulos.
Complementando a ideia de Alcântara o autor Jerry Wisinski (1994 apud
MORALES, 2012, p. 01) relaciona os seguintes elementos para que uma equipe
tenha sucesso na busca dos seus objetivos:
- Participação: todo integrante da equipe deve ter uma participação
equilibrada sendo que ninguém deve dominar ou se ausentar do trabalho;
- Vender ideias: cada membro da equipe deve propor suas ideais e
apresentá-la à equipe de forma a contribuir com o trabalho;
- Renúncia: renunciar uma posição pessoal em prol do grupo;
- Avaliação: avaliar os resultados alcançados pela equipe procurando
eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que resolvam os
problemas;
- Relacionamento: não deve haver espaço para conflitos pessoais, estes
devem ser resolvidos o mais rápido possível para não prejudicar a
realização das tarefas.
- Realização das tarefas: todos devem estar conscientes, pois em um
relacionamento em equipe a falha de um membro pode atrasar toda a
equipe.
As equipes aparecem em uma grande variedade de tipos. Podem ser
temporárias, semiautônomas ou autogeridas. Podem ser também interfuncionais e
contar com executivos. Podem ser organizadas para determinado propósito, e
depois desfeitas quando o projeto é aprovado pelos níveis mais altos de decisão. Ou
podem ser constituídas por empregados com habilidades similares, como operários
de uma linha de montagem de determinado produto. As tarefas de uma equipe
permanecem as mesmas, ainda que os membros possam mudar, à medida que os
empregados chegam ou saem da empresa.
As equipes devem ser usadas em resposta às mudanças nas organizações
resultantes da dinâmica da globalização, porém não devem ser consideradas a
solução para tudo, pois o trabalho em equipe, ao contrário do individual, costuma
demandar mais tempo e recursos para ser realizado. Os benefícios do trabalho em
equipe devem superar os seus custos. O gestor deve ter ferramentas de avaliação
da viabilidade da implementação de equipes.
Para que a equipe tenha um rendimento satisfatório e compartilhem seus
conhecimentos, faz-se necessário um bom relacionamento interpessoal entre seus
membros. Esse assunto será tratado no subcapítulo a seguir.
29
2.1.2 Relacionamento Interpessoal
Relacionamento refere-se à habilidade de em menor ou maior grau de
comunicar, conviver e se relacionar com as demais pessoas, condicionada a
ligações afetivas e/ou profissionais.
Moscovici (1996, p. 32) destaca que as “pessoas convivem e trabalham (...) e
reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se,
simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se,
afastam-se, entram em conflito, colaboram, desenvolvem afetos”.
Para esta mesma autora essas interferências ou reações sejam elas
voluntárias e intencionais ou não, constituem o processo de interação humana.
Sendo esta interação complexa e permanente entre as pessoas “sob forma de
manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos,
reações mentais e/ou físico-corporais” (MOSCOVICI, 1996, p.33).
Cohen e Fink (2003, p. 203) entendem que as relações interpessoais
“envolvem processos de comunicação, relações em termos de papeis, diferenças de
status, expectativas de comportamento, graus de simpatia e respeito, e, em última
estância, consequências para a produtividade, a satisfação e o desenvolvimento”.
As pessoas se desenvolvem no contexto das organizações, através do
relacionamento interpessoal, que se torna uma ferramenta impulsionadora e capaz
de motivar as pessoas. Quando as relações interpessoais se tornam insatisfatórias,
acabam por afetar a vida profissional do colaborador e como consequência a social
e pessoal.
Chanlat (1993 apud Silva et al, 2008, p. 2), acredita que:
As relações interpessoais se desenvolvem em decorrência dos processos
de interação, que corresponde às situações de trabalho compartilhadas por
duas ou mais pessoas, as atividades coletivas e pré-determinadas a serem
executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como:
comunicação, cooperação, respeito, amizade, etc. À medida que as
atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem
ser diferentes dos indicados inicialmente e então, inevitavelmente, os
sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de
interação e cooperação repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade.
30
Desta forma, ao se conhecer as características do relacionamento
interpessoal dentro da organização e de que forma estão ocorrendo, auxilia na
identificação da satisfação dos colaboradores e quais fatores os influenciam tanto
negativa quanto positivamente, podendo sofrer uma intervenção corretiva caso
necessário.
Para Moscovici (1996, p. 145), “as pessoas se diferem na maneira de
perceber, pensar e agir” e as diferenças individuais são inevitáveis com suas
consequentes influências na dinâmica interpessoal as quais trazem naturalmente
diferenças de opiniões e estas são expressas através de discordâncias quanto a
aspectos de percepção de “tarefas, metas, meios ou procedimentos”. E essas
discordâncias podem “conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito
aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a
objetividade, reduzindo-a um mínimo, e transformam o clima emocional do grupo”.
Estas diferenças quando bem trabalhadas, são muito bem vindas ao contexto
das organizações, pois representa uma gama de opções, maneiras de agir distintas
frente a uma situação problema, trazendo a tona uma tendência de interdependência
das pessoas e dos gestores na tomada de decisão.
No entanto, Moscovici (1996) destaca que os resultados desejados podem ser
comprometidos, quando não há uma interação satisfatória entre as pessoas, pois as
tarefas conjuntas são afetadas. Nesta conjuntura, pode haver um custo psicológico
elevado para se atingir o resultado desejado, pois pode ter sido conquistado com
conflitos, incompreensões, hostilidades, ressentimentos. Tendendo a se agravar
com o passar do tempo tornando “cada vez mais difíceis à convergência de esforços
e a colaboração real para o objetivo comum” (MOSCOVICI, 1996, p. 116).
As relações interpessoais afetam, portanto os resultados e consequentemente
o progresso da organização. Sendo que estas relações influenciam também os
objetivos, tanto os individuais como os grupais, sendo fundamentais para integrar as
equipes e obter um rendimento efetivo.
“Um grupo dificilmente trabalhará como
equipe se não desenvolver razoável competência interpessoal. Os processos
grupais decorrem de relações e trocas entre as pessoas” (MOSCOVICI, 1996, p.
116).
31
Cohen e Fink (2003, p. 207) destacam também que:
Quanto mais aberto o estilo habitual da organização, maior a probabilidade
de que quaisquer duas pessoas interajam abertamente; quanto maior a
politicagem, a competição, a agressividade e a hostilidade vigentes em uma
organização, maior a probabilidade de que quaisquer duas pessoas se
mostrem cautelosas, uma em relação a outra; e quanto mais sociável e
pessoal o clima reinante, maior a probabilidade de que duas pessoas
compartilhem informações e sentimentos paralelamente ao intercambio
mínimo necessário às tarefas.
Isso significa que ao se alcançar um ambiente organizacional agradável e
propício a relacionamentos interpessoais profícuos, aumenta-se proporcionalmente
a perspectiva de desenvolver o trabalho em equipe, com maior dinamismo e apoio
mútuo atingindo os objetivos organizacionais e com colaboradores satisfeitos com
seu trabalho.
2.1.2.1 Formas de Relacionamento Interpessoal
O subcapítulo anterior deixou claro a importância e a influência do
relacionamento interpessoal para o desempenho dos colaboradores e da
organização. Pode-se destacar também que os relacionamentos interpessoais
acontecem tanto de maneira formal quanto informal. De acordo com Kanaane (1999,
p. 39), as relações interpessoais apresentam “(...) grau de formalidade e
informalidade no ambiente organizacional, denotando a maior ou a menor
flexibilidade das relações entre seus membros, e em que nível os mesmos
respondem e participam das condições vigentes”.
O relacionamento interpessoal formal é estabelecido pela organização e está
relacionado às atividades do trabalho de seus membros seguindo, portanto a rede
de autoridade da empresa. Estas relações ocorrem para a realização das tarefas,
onde nem sempre se pode escolher com quem se relacionar.
Já o relacionamento que surge de maneira espontânea, pode ser chamado de
informal, pois segue os canais informais e surge como resposta às escolhas
individuais, ou seja, cada indivíduo se relaciona com aquele que tem características
mais próximas com as suas, onde “(...) dada a oportunidade, as pessoas se inclinam
a estabelecer relações com pessoas que tenham valores, crenças, habilidades e
objetivos semelhantes” (COHEN; FINK, 2003, p. 210).
32
Dentro
do
relacionamento
interpessoal
ascendentes, descendentes e horizontais.
existem
ainda
as
relações
As descendentes são aquelas que
ocorrem dos níveis mais altos para os mais baixos, ou seja, dos executivos para os
funcionários. Correlacionando com a comunicação, este tipo de relacionamento
serve para “atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos
subordinados sobre politicas e procedimentos, identificar problemas que precisam
de atenção e fornecer feedback sobre o desempenho. Não precisa ser oral nem face
a face”. (ROBBINS, 2005, p. 234).
O relacionamento ascendente, mantendo ainda correspondência com a
comunicação, se dirige aos escalões mais altos, se destinando principalmente a
“fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em relação às
metas e relatar os problemas que estão ocorrendo” (ROBBINS, 2005, p. 234). O
relacionamento ascendente é fundamental para que os dirigentes saibam como os
funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, colegas e a organização em
geral, e também é uma forma de obter ideias para melhorar os processos
administrativos. Os canais do relacionamento ascendente são os:
(...) relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas sobre as
atividades dos funcionários, os procedimentos de queixas, as discussões
entre os funcionários e executivos, e as sessões informais em que os
funcionários têm a oportunidade de identificar e discutir problemas com os
chefes ou com os representantes da direção da empresa (ROBBINS, 2005,
p. 234).
Quando ocorre o relacionamento entre os membros de um mesmo grupo ou
nível dentro da organização a este é dado o nome de relacionamento horizontal ou
lateral. Este tipo de relacionamento economiza tempo e facilita a coordenação, pode
ser estabelecido tanto formal quanto informalmente. No entanto, pode causar
conflitos disfuncionais quando os relacionamentos ascendentes e/ou descendentes
“são violados, quando atropelam ou ultrapassam seus superiores hierárquicos para
fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem que
foram iniciadas ações e tomadas decisões sem o seu conhecimento” (ROBBINS,
2005, p. 235).
Salienta-se, portanto que o relacionamento interpessoal dentro de uma
organização
ocorre
das
mais
diversas
formas,
tanto
formalizada
pela
obrigatoriedade da função, como informal se estabelecendo vínculos com colegas,
chefias com os quais se identifica.
33
Cohen e Fink (2003, p. 202), afirmam que:
(...) mesmo que algumas tarefas são conduzidas com relativo isolamento,
(...) a maior parte delas exige ou estimula a interação entre indivíduos, (...) e
mesmo periféricas a atividade a relação interpessoal pode se tornar motivo
de satisfação ou frustação e assim afetar todo o trabalho de maneira
importante.
Neste
sentido, independentemente
da
direção
que
possuem sendo
ascendentes, descendentes ou laterais, todas as relações são fundamentais para se
estabelecer uma rede, onde há a troca de ideias, feedback, gerando conflitos e
soluções, e quem não construir essa rede de relações estará em desvantagem, visto
que “é cada vez mais importante ser capaz de conviver, influir e aprender com
aqueles que parecem ser diferentes sob vários aspectos” (COHEN; FINK, 2003, p.
06), pois o ambiente organizacional exige cada vez mais a habilidade de se
relacionar e trabalhar com várias pessoas.
2.2 Satisfação no trabalho
A satisfação no trabalho tem se tornado um tema cada vez mais
contemporâneo e um desafio presente na pauta dos gestores, que buscam a
diferenciação em relação a seus concorrentes, pois um colaborador satisfeito tornase mais motivado para atingir os objetivos organizacionais. Visto que a “insatisfação
no trabalho pode levar a aumentos no absentismo, rotatividade de pessoal e outros
comportamentos indesejáveis, de modo que é interesse dos empregadores fomentar
a satisfação junto a seus funcionários” (DAVIS; NEWSTROM, 1989, p. 141).
No entanto, manter os colaboradores satisfeitos não é uma tarefa fácil, de
acordo com Almeida (2008, p. 01) é:
Um grande desafio para os gestores de uma empresa é manter o nível de
produtividade e a satisfação dos funcionários. No campo de trabalho, a
questão salarial não é a única garantia de contentamento, diversos fatores
também estão envolvidos e interferem na satisfação do trabalho.
Como o objetivo deste trabalho é verificar o nível de satisfação dos
colaboradores da organização referente ao trabalho em equipe e relacionamento
interpessoal, torna-se significante conceituar o que significa satisfação no trabalho.
34
Para Davis e Newstrom (1989, p. 122) satisfação no trabalho significa:
Grau segundo qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo
com relação ao seu trabalho. É um conjunto de sentimentos favoráveis ou
desfavoráveis com os quais os empregados veem seu trabalho; é um
sentimento relativo de prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de
intenções comportamentais.
Na concepção de Robbins (2005, p. 61), satisfação no trabalho se refere “à
atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ele realiza. Uma pessoa
que tem alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em
relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas”.
Para estar satisfeito é imperativo que o colaborador faça o que goste e tenha
conhecimentos, habilidades e atitudes que o deixam apto a executar de forma
eficiente o seu trabalho.
Por outro lado, a falta de ferramentas e recursos necessários à execução do
trabalho pode acarretar na insatisfação do colaborador ante a organização e as
tarefas que realiza, sendo este também um dos fatores que interferem na satisfação
no trabalho.
A satisfação no trabalho é um componente de motivação que leva o
trabalhador a apresentar aumento de produtividade e no desempenho.
Luz (1996, p. 48) destaca que:
(...) poucas são as empresas que têm interesse em ouvir seus clientes
internos, em conhecer suas expectativas pessoais e profissionais, suas
reclamações com relação ao salário, ao trabalho que realizam, a supervisão
que recebem, à integração entre os diferentes setores da empresa.
Além destes fatores, a organização deve conhecer a realidade familiar, do
meio social ao qual pertence o colaborador e a sua situação econômica. Ponderar
sobre esses cenários auxilia a organização no entendimento e na busca de
respostas que explicam a qualidade dos serviços prestados.
Luz (1996, p. 5) esclarece que:
A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização, num
ambiente de maior disponibilização de técnicas e tecnologias, ocorrerá a
partir do comprometimento das pessoas, torna o conhecimento de
expectativas, motivações, necessidades e níveis de satisfação dos
indivíduos perante a organização, estratégico para a eficácia organizacional.
35
É importante destacar que apenas conhecer a realidade e as condições dos
colaboradores, não tem valia se a empresa não possui a política de planejar
utilizando estes critérios como norteadores, para identificar oportunidades visando à
melhoria constante do ambiente de trabalho.
Almeida (2008, p. 01) exemplifica que:
Para satisfazer algumas das expectativas dos funcionários, empresas
buscam alternativas para promover uma maior motivação. Investem em
atitudes simples como promover comunicação entre funcionários, evitar
clima competitivo, proporcionar oportunidades de interação e descontração,
mensagens de incentivo, levando a resultados significativos no ambiente de
trabalho.
Como complemento, ressalta-se que Frederick Herzberg, citado por Robbins
(2005, p. 135), define motivação como um desejo de realizar algo que é muito
significativo para si mesmo. Torna-se importante também conceituar as duas formas
de
motivação visto que,
ao estar
motivado no trabalho, o colaborador
consequentemente estará satisfeito com o mesmo. Neste sentido, Kelber (2008)
destaca que “a motivação externa ou extrínseca vem de fora para dentro, representa
o ´desejo` e está ligada a fatores externos, recompensas ou punições”, já a
motivação interna ou intrínseca “nasce de dentro para fora e significa ´vontade`,
pode ser melhor caracterizada como sendo a força que impulsiona a ação”.
Ainda segundo Kelber (2008), o líder passa a ter uma função decisiva, pois
deve “proporcionar para que os colaboradores alinhem seus desejos internos com
as tarefas que devem executar, auxiliando na extinção das tensões internas”. São os
lideres, portanto os estimuladores da motivação interna no ambiente de trabalho, e a
promoção da satisfação de suas equipes com suas realizações. Desta forma, para
manter ou gerar a satisfação em sua equipe de trabalho o gestor deve ter uma
preocupação constante “com o desempenho das pessoas aumentando a
produtividade e obtendo resultados significativos”, mesmo que se revele um objetivo
complexo para se atingir, pois de acordo com Kanaane as necessidades do
trabalhador “nem sempre são percebidas da mesma forma, assim como é complexo
satisfazê-las” (1999, p. 28).
Conforme Siqueira (2008, p. 266), “as políticas e práticas gerenciais,
especialmente aquelas que definem os procedimentos e a distribuição de retornos
para os comportamentos de trabalhadores demonstram a reciprocidade entre a
36
organização e o colaborador”, pois onde existe esforço, existem resultados, e tendo
resultados alcança-se a produtividade.
Na opinião de Luz (1996, p. 06), clima organizacional é o “reflexo do estado
de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização em um
determinado período”. Ressalta ainda, que “é importante destacar o fator tempo no
conceito, uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a influência que
sofre de algumas variáveis”.
Isso significa que mesmo que o ambiente organizacional esteja agradável e o
grupo de colaboradores motivado e satisfeito, o gestor não deve se acomodar, pois
esse ambiente com o passar do tempo pode se tornar um lugar de conflitos e
insatisfação.
As variáveis a que Luz se refere são citadas por Kochanski (1998 apud
Carvalho, 2012), o qual afirma que o clima organizacional está intrinsicamente ligado
ao grau motivacional dos colaboradores, “podendo ocorrer variações devido ao estilo
de liderança exercido, bem como pode ser alterado devido às condições
econômicas”. Para este mesmo autor o clima organizacional torna-se uma
“ferramenta influenciadora da motivação e consequentemente sobre a produtividade
e o desempenho do colaborador”.
Para manter um clima organizacional adequado as organizações devem
considerar seus colaboradores como parceiros pela busca dos seus objetivos, para
que estes trabalhem motivados e satisfeitos com a função que desempenham,
repassando estes atributos aos colegas, clientes, fornecedores e demais públicos
com quem tem contato.
Ao encontro a esta afirmação Oliveira (2002 apud Carvalho, 2012) diz que:
(...) para existir um bom ambiente de trabalho, não depende somente da
empresa; depende também das pessoas que nela trabalham. Na realidade,
se cada um fizer a sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente de
trabalho. É fundamental a comunicação aberta, o espírito de equipe e a
confiança entre todos os membros da equipe.
A empresa, portanto, não é a única responsável por um ambiente agradável e
produtivo, mas também as pessoas inseridas no seu contexto. No entanto, as
empresas precisam ampliar e divulgar os seus benefícios, propor políticas claras e
participativas para todos, envolver as equipes no dia a dia da organização,
37
trabalhando seu Endomarketing por se tratar de um “mecanismo facilitador para
integração dos colaboradores, dos propósitos organizacionais, dos objetivos e
metas” (KANAANE, 1999, p. 123), conquistando, mantendo e atraindo pessoas
capacitadas e talentosas para trabalhar e liderar as suas equipes.
38
3 METODOLOGIA
A metodologia tem o objetivo de caracterizar o estudo, identificar os sujeitos
da pesquisa e o universo amostral, definir o plano de coleta de dados, plano de
análise e interpretação dos dados.
Este tópico está baseado em Teixeira, Zamberlan, Rasia, (2009).
3.1 Classificação da pesquisa
Quanto à natureza é uma pesquisa aplicada, pois o estudo gerou
conhecimentos para aplicação prática voltada à solução de problemas específicos
da realidade voltando-se à discussão de problemas, sendo empregando um
referencial teórico sobre Comportamento Organizacional, trabalho em equipe,
relações interpessoais e satisfação no trabalho, o qual foi utilizado para análise,
apresentação de soluções / alternativas destas áreas na empresa Luiz Schirmann
Filho.
A pesquisa trouxe uma abordagem qualitativa, pois o ambiente natural da
empresa foi utilizado para a coleta de dados. Sendo também quantitativa, pois houve
o emprego de métodos e técnicas estatísticas, utilizando-se do software Excel® para
calcular os índices de satisfação dos colaboradores com as relações interpessoais e
trabalho em equipe.
Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratória, pois teve natureza de
sondagem, visando conhecer os atributos do comportamento e da satisfação no
trabalho de uma organização; e descritiva, pois expôs a satisfação dos
colaboradores no trabalho, relacionado a um conjunto de atributos oriundos do
comportamento organizacional, além de propor soluções / alternativas às
deficiências constatadas.
Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso na empresa
Schirmann. Tratou-se ainda de uma pesquisa bibliográfica, sendo utilizados livros da
área da administração, para realizar a fundamentação teórica, direcionada ao
Comportamento Organizacional, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e
satisfação no trabalho; documental, pois alguns dados se basearam em documentos
/ questionários fornecidos a colaboradores e disponibilizados pela Organização.
39
Trata-se de uma pesquisa de campo, desenvolvida dentro da empresa em estudo,
com visitas, entrevista semiestruturada, além do fato de os dados coletados
corresponderem à realidade.
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral
O Universo amostral refere-se à empresa Schirmann que é uma empresa de
atividade comercial atuando em quatro áreas complementares. Na venda de
materiais e soluções para a construção no varejo (Luiz Schirmann Filho Cia. Ltda. /
CNPJ - 885797010001-78), no atacado (Schirmann Representações Ltda. / CNPJ
885797010001-78),
distribuição
(Schirmann
Distribuidora
Ltda.
CNPJ
149786490001-96) e logística de seus produtos (Schirmann Transporte e Logística
Ltda. / CNPJ 116572200001-09), totalizando 144 colaboradores. A pesquisa se
concentrou na área de varejo que conta com 90 colaboradores.
Os sujeitos da pesquisa foram: a) a responsável pelo setor de RH da
empresa, a qual forneceu informações necessárias sobre esta área; b) um dos
responsáveis pelo setor de varejo; c) e uma amostra dos colaboradores os quais
foram questionados sobre o nível de satisfação ao relacionamento interpessoal e
trabalho em equipe.
3.3 Detalhamento da coleta de dados
Os instrumentos de coleta de dados constituíram-se de entrevista e
questionário. Para o gestor da Organização e a gerente da área de RH foi aplicado
um roteiro de entrevista semiestruturado (Apêndice A) elaborado com questões que
enfocam o relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe na visão da
empresa. A entrevista com o gestor da Organização ocorreu na última semana do
mês de julho de 2013 e com a gerente da Área de RH pretendia-se a princípio
também realizar uma entrevista, porém por opção da mesma, devido a dinâmica de
sua função e falta de tempo livre, as questões foram respondidas de forma escrita
conforme a sua disponibilidade, sendo que o retorno das repostas ocorreu na quarta
semana do mês de agosto também do ano de 2013.
Para os colaboradores foram aplicados questionários (Apêndice B) com
questões fechadas, validadas por Puente-Palacios (2002 apud Bastos e Gondin,
40
2010, p. 210) – questões de 1 a 5 - e também com questões adaptadas de Siqueira
(2008) – questões 6 a 17-, além de questões elaboradas pelo autor deste trabalho –
questões 18 a 35 – e de Luz (1996) com as questões 36 e 37, utilizando-se do
método de escalas intervalar para analisar a satisfação no trabalho frente aos
atributos do Comportamento Organizacional já mencionados.
Foram distribuídos 60 questionários a uma população total de 90
colaboradores, obtendo um retorno de 49 ultrapassando o objetivo inicial que era de
47 questionários, o qual havia sido definido para ter o nível de confiança de 95 % e
erro máximo desejado de 10%. No entanto, nas questões 2, 3, 18, 19 e 32 houve a
omissão de uma resposta e na questão 29 houve duas omissões, obtendo nestes
casos, 48 e 47 respondentes respectivamente.
O período de coleta de dados com os colaboradores teve início na segunda
semana de julho de 2013 e se estendeu a última semana de agosto deste mesmo
ano. Esse prazo dilatado deve-se a fatores como: férias de colaboradores, atestados
médicos e receio por parte de alguns para responder o questionário, o que acabou
demandando várias visitas a organização, para obter a amostra necessária. Buscouse colaboradores com atribuições distintas para a aplicação dos questionários,
sendo que o número de amostras foi definido aproximadamente conforme o número
de funcionários por setor, porém em alguns setores houve retorno maior do que em
outros.
Para apresentação da organização, foram coletados alguns dados como
número de colaboradores, nomes jurídicos e CNPJ das empresas que compõem o
empreendimento Schirmann no início do mês de abril de 2013, diretamente com o
gestor de varejo. O mesmo disponibilizou no dia em que foi realizada a entrevista,
uma linha do tempo em meio eletrônico o qual conta a história da organização desde
o seu surgimento até os dias atuais. Para apresentar um histórico mais detalhado o
pesquisador utilizou-se também de elementos empregados por Moreno (2012) em
seu trabalho de conclusão de curso, tendo em vista que o mesmo é membro da
organização e conhece de maneira mais aprofunda a história da empresa, revelando
detalhes pertinentes.
41
3.4 Detalhamento da análise e interpretação dos dados
Primeiramente a análise dos dados ocorreu de forma quantitativa, após foi
realizada a análise qualitativa das respostas dos colaboradores, contrapondo aos
atributos do comportamento organizacional no quadro atual da empresa.
Tendo como base a teoria do referencial levantado no capítulo 2, buscou-se
após comparação das perspectivas da empresa e dos colaboradores, identificar
possíveis gargalos que poderiam influir negativamente na satisfação no trabalho e
propondo ações para saná-los, bem como salientando os pontos fortes encontrados.
42
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DE IDEIAS
Este capítulo abrange a apresentação da empresa através do seu histórico
baseando-se em dados fornecidos pela organização, site da empresa, além de
Moreno (2012) em seu Trabalho de Conclusão de Curso. Conta ainda, com um
subcapítulo destinado à exposição do perfil da amostra dos colaboradores utilizada
para o levantamento dos dados. Em seguida, ocorre a descrição, análise e
proposições acerca das considerações dos gestores e colaboradores sobre o
relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Conta também com um tópico
onde são trazidas de forma resumida as principais constatações apresentadas nos
subcapítulos anteriores.
4.1 Apresentação da empresa através do histórico 1
A empresa Luiz Schirmann Filho tem seu início em 1970, ano em que foi
aberto nos altos da Avenida Coronel Dico esquina com a Avenida Getúlio Vargas
(em frente ao monumento da Praça dos Imigrantes), no Bairro Assis Brasil, uma loja
de secos e molhados (com a comercialização de diversos itens, entre eles
alimentos, tecidos, ferragens, ração animal, etc...), “A Mantiqueira”, sendo uma filial
da loja pertencente a família do Sr. Luiz Schirmann, natural de São Pedro do Sul.
Luiz Schirmann, pai de Luiz Schirmann Filho, sentindo a necessidade de expansão
dos seus negócios decidiu abrir uma filial do seu comércio em Ijuí / RS, cidade que
apresentava grande crescimento no início da década de 70. A figura 4 mostra uma
foto da parte frontal da Mantiqueira.
_________________________
1
Tópico com itens extraídos de: MORENO, Alexandre Matter. Equipe de venda eficiente e eficaz:
um estudo de caso na empresa Luiz Schirmann Filho. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul, Ijuí, 2012. (p. 38 – 45).
43
Figura 4 - Fachada da “A Mantiqueira”
Fonte: Arquivo da Empresa
Nos anos seguintes começaram a surgir os mercados, fortes concorrentes
para o comércio de secos e molhados. Com seu espírito empreendedor e sentindo
que o mercado dos materiais para construção tinha um grande campo a ser
explorado, o Sr. Luiz decidiu trocar de ramo passando assim a atuar na venda de
materiais para construção civil.
Em 1º de abril de 1975 abria as portas a empresa Luiz Schirmann Filho, com
o nome fantasia de “Schirmann Materiais de Construção”, registrada sob forma de
firma individual, tendo sido instalada em prédio próprio à Avenida Getúlio Vargas, nº
357, que começou trabalhando somente com cal em pedra, cimento, areia e pedra.
A Figura 5 expõe a fachada da primeira loja Schirmann destinada à
comercialização de materiais para construção no ano de 1975.
44
Figura 5 - Fachada da primeira Loja Schirmann Materiais de Construção
Fonte: Arquivo da Empresa
Eram três pessoas envolvidas em todo processo, Luiz, Ângela e o funcionário
Osvaldo Pinto dos Santos, o qual fazia o carregamento dos produtos. Começou
assim uma época de trabalho muito intenso, que acabou gerando crescimento. Um
efeito deste crescimento sentiu-se no ramo do atacado, com uma distribuição de
60.000 sacos de cimento em toda região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
Em 1983 foi criada a primeira logomarca da empresa, figura 6.
Figura 6 - Primeira logomarca
Fonte: Arquivo da empresa
No ano de 1983 foi criada uma empresa para atuar somente no ramo de
distribuição, foi aberta a empresa Schirmann Distribuidora Ltda., instalada junto à
antiga estação da R.F.F.S.A (Rede Ferroviária Federal S.A.), conforme mostra figura
45
7, recebendo em média 5 vagões de cimento por dia, que eram transportados por
três caminhões próprios, para clientes de quase todas as cidades da região.
Figura 7 - Instalações na Rede Ferroviária Federal S.A
Fonte: Arquivo empresa.
No ano de 1989, a empresa traz para o interior do Estado o concreto usinado,
proporcionando para seus clientes agilidade, padronização e menor desperdício nos
processos construtivos, diversificando assim o seu negócio e disponibilizando um
produto novo na região, e tornando Ijuí em um centro da construção civil. A
concreteira foi vendida no ano de 1995 para a Pedreira Pain, antiga parceira de
negócios. Na figura 8, observa-se o descarregamento de concreto usinado da
concreteira Schirmann.
46
Figura 8 - Foto do descarregamento de concreto usinado
Fonte: Arquivo da empresa
Com o ramo do atacado organizado, surgiu a necessidade de ampliar o
negócio de varejo, e para que isso fosse possível, precisava de espaço físico. No
ano de 1990, a empresa muda-se para novas instalações na Avenida Getúlio
Vargas, nº 111, próximo da antiga sede.
O número de funcionários também já havia aumentado para quinze e a
empresa tinha grandes expectativas, as quais foram se concretizando com o passar
do tempo. Com mais espaço físico o mix de produtos aumentou para 1.500 itens, e
assim consolidando definitivamente a loja Schirmann Materiais para Construção
como uma das principais empresas do ramo de materiais para construção da cidade
de Ijuí e região.
A Figura 9 apresenta a fachada do Schirmann Materiais de Construção em
suas novas instalações no ano de 1990.
47
Figura 9 - Fachada do Schirmann Materiais de Construção em 1990
Fonte: Arquivo da empresa
No ano de 1998 aconteceu a criação de uma nova logomarca, figura 10, e a
criação da mascote “Schirmanito”, figura 11, e também ocorreu a mudança do nome
fantasia da empresa, que deixou de ser “Schirmann Materiais para Construção” e
passou para “Schirmann Materiais e Soluções para Construção”.
Figura 10 - Segunda logomarca
Fonte: Arquivo da empresa
48
Figura 11 - Mascote Schirmanito
Fonte: Arquivo da Empresa
Sempre atento ao mercado e com vontade de diversificar o ramo de negócios
em 1999 foi inaugurado o Hotel da Praia, projeto que se originou no ano de 1992,
com a aquisição de um terreno na Praia dos Ingleses, possuindo 42 apartamentos,
sala de convenções, restaurante, etc. Este mais tarde foi vendido.
Em 11 de março de 2000 surgiu uma nova logomarca (figura 12) da empresa,
e é a atual. Foi desenvolvida por Agência D3, de Porto Alegre.
Figura 12 - Terceira logomarca (atual)
Fonte: Arquivo empresa.
49
O ano de 2001 foi marcado por uma série de iniciativas da empresa no
sentido de qualificar o seu quadro de funcionários, bem como fortalecer a cultura de
profissionalismo:
- Em março foi implantado o programa D-OLHO na qualidade, programa
baseado nos 5S japonês e adaptado para a realidade brasileira, proporcionando à
empresa uma mudança em termos de ambiente físico e também de cultura e
organização. Foram três meses de envolvimento direto de todos os funcionários na
busca de melhorar as condições de trabalho. Após a execução do programa, seguiuse a manutenção do mesmo através de auditorias mensais e premiações para os
setores com maior pontuação.
- No dia 07 de setembro de 2001 foi realizado o 1º Seminário de Integração e
Qualificação Profissional e o Programa Schirmann de Qualidade (PSQA), tendo
como local o Hotel da Praia na cidade de Florianópolis – SC, contando com a
participação de todos os funcionários da empresa.
- Em novembro de 2001, o Schirmann torna-se uma das 14 empresas do
Brasil e a única no Rio Grande do Sul a possuir uma estrutura de atendimento a
cliente denominada OCT (Operador Comercial Tigre). Consiste basicamente em ter
um tele serviço, e uma equipe de vendedores externos treinados pela fábrica e
capacitados para esclarecer dúvidas e identificar as necessidades dos clientes e
realizar venda dos produtos da marca Tigre.
Com a preocupação de aprimorar a qualidade, o crescimento e, acima de
tudo, o bom atendimento dos clientes, a empresa Schirmann Materiais e Soluções
para Construção no ano de 2006, marca sua presença na internet com o lançamento
do seu site, www.schirmann.com.br, onde todos podem conhecer um pouco de sua
história, seus setores e seus parceiros.
Em setembro de 2006 instala-se dentro da estrutura do Schirmann o DBA
(Distribuidor Belgo Avançado, figura 13), com estoque e faturamento de notas fiscais
da usina. Atuando na região das missões e planalto médio, possui um tele serviço,
atendimento no balcão e uma equipe de vendedores externos treinados pela usina
para a comercialização de aço.
50
Figura 13 - DBA (Distribuidor Belgo Avançado)
Fonte: Arquivo empresa
No ano de 2007, o Schirmann passa a ser Distribuidor Tramontina, na venda
de toda sua linha de produtos, com exceção da linha gourmet (panelas, talheres,
etc...), possui um vendedor externo que faz visitas a oficinas mecânicas,
agropecuárias, lojas de materiais de construção, construtoras, cooperativas, etc.
Em 2008, a empresa entra em mais um ramo de venda, começa a
comercializar climatizadores de ar. Foi criado um setor exclusivo para a venda deste
produto, atendendo a comunidade local, regional e em alguns casos ocorrendo
venda para fora do estado.
No ano de 2009, a empresa começa a construção do seu Home Center, uma
obra única para o município e região, uma loja que terá uma área de loja de
4.000m², um depósito de 2.500m², estacionamento para 50 veículos, uma estimativa
de ter 180 colaboradores. A abertura desta nova loja estava prevista para final de
2010, o que não ocorreu por problemas no projeto da cobertura. A previsão de
inauguração é para final de 2013 ou início de 2014.
É uma empresa considerada de médio porte, e não possui filial. Para melhor
atender seus clientes e fornecedores conta com um site (www.schirmann.com.br), email ([email protected]), telefone (55-3332-0700) e fax (3332-0746).
Hoje têm em seu espaço físico quatro empresas: a Luiz Schirmann Filho Cia.
Ltda., Schirmann Representações Ltda.; Schirmann Distribuidora Ltda. e ainda
Schirmann Transporte e Logística Ltda., contando em seu quadro funcional com
aproximadamente 144 funcionários distribuídos entre o setor administrativo (que é
51
dividido em recursos humanos, contabilidade, secretaria / telefonista, compras,
financeiro, comercial), almoxarifado, expedição, depósitos, transportes, central de
fretes, caixas / crediário, SAC, vendas, repositores. Estes colaboradores estão
alocados dentro das quatro empresas do grupo, conforme o Gráfico 1.
Gráfico 1 - Número de colaboradores por empresa
7
13
34
90
Luiz Schirmann Filho Cia. Ltda.
Schirmann Representações Ltda.
Schirmann Distribuidora Ltda.
Schirmann Transporte e Logística Ltda.
Fonte: RH / Schirmann
Possui direção geral centralizada, embora sigam e desenvolvam suas
atividades focadas em resultados distintos. Seguem as mesmas diretrizes, as
mesmas políticas administrativas e de funcionamento, com a preocupação em
desenvolver as pessoas e torná-las parte importante do processo, instigando-as a se
comprometerem e se responsabilizarem pela busca e crescimento profissional
dentro da empresa.
É uma empresa com estrutura familiar, pois têm em seu quadro diretivo os
proprietários no comando, e os filhos dos mesmos assumindo cargos de direção e
controle, conhecendo o negócio da empresa e se preparando para o processo de
sucessão. Também conta com equipe de profissionais contratados nas mais
diversas áreas garantindo assim o assessoramento e profissionalização para atingir
seus objetivos.
A Organização Schirmann tem como negócio principal a comercialização de
materiais de construção de várias formas:
 Varejo – Realiza vendas para o consumidor final;
52
 Atacado – Realizam vendas (principalmente de cimento) para lojas de toda a
região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, construtoras, etc.;
 OCT (Operadora Comercial Tigre) – Realiza venda de produtos da marca
Tigre para todo o estado do Rio Grande do Sul;
 DBA (Distribuidor Belgo Avançado) – Realiza venda de produtos da marca
Belgo Mineira para região do planalto médio, missões e central do Rio Grande
do Sul.
 Suvinil – Realiza venda de produtos da Suvinil e Glasurit marcas de tintas
imobiliárias das Basf para toda região noroeste do estado.
 Teleclima: efetua comercialização de climatizadores.
A empresa Schirmann tem como visão: “Manter liderança regional e tornar-se
ponto de referência no Estado em materiais de construção”, visão definida em seu
manual, disseminada em treinamento introdutório e no regulamento interno entregue
aos funcionários no momento da admissão. Como missão tem “Encantar clientes e
parceiros, oferecendo materiais e soluções para construção civil com produtos e
serviços de qualidade com participação no desenvolvimento”, também definido no
regulamento da empresa. Os princípios que norteiam a organização são:
“Profissionalismo,
integridade,
responsabilidade
social,
desenvolvimento
e
participação, crescimento, credibilidade, comprometimento, integração”. E tem como
diretrizes: “ser uma empresa sólida, participativa e profissionalizada”.
Para atuar de forma eficiente conta com um complexo e integrado sistema de
informações, que garante a tomada de decisões com base em dados precisos e
atualizados constantemente, fazendo com que torne ágil, reduza custos e lhe
proporcione o diferencial competitivo no mercado de materiais de construção.
A empresa Luiz Schirmann Filho, no ano de 2013, completou 38 anos da sua
fundação e está em grande crescimento, isto se comprova pelo aumento na área de
atuação regional, com os mais de 17.000 itens no seu portfólio de produtos
disponíveis para venda, além dos climatizadores de ar.
4.2 Exposição do perfil da amostra utilizada para o levantamento dos dados
Este tópico visa traçar o perfil dos indivíduos que trabalham na Organização
em estudo e que foram utilizados como amostra no levantamento de dados na
pesquisa realizada.
53
No Gráfico 2, é exposto o perfil da amostra conforme a idade (anos) dos
respondentes.
Gráfico 2 - Perfil da Amostra conforme a Idade (anos)
15
9
7
6
4
5
3
0
18 a 25
26 a 30
31 a 36
37 a 40
41 a 45
46 a 50 Acima 50 Resposta
Omitida
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Este gráfico revela um perfil jovem dos colaboradores da organização, com a
predominância das idades de 18 a 25 anos com 15 representantes e dos 26 a 30
anos com 7 representantes, significando que 45% dos respondentes dos
questionários estão entre estas faixas etárias. Para as demais faixas etárias (que
abrangem dos 31 aos 36, 37 aos 40, 41 aos 45, e dos 46 aos 50 anos) existe certo
equilíbrio na distribuição da amostra por idade, porém nenhum dos respondentes
declarou ter 50 anos ou mais, o que pode significar perdas para a organização em
termos de ausência de colaboradores com mais experiência. Dos respondentes, 9
pessoas optaram por não revelar a idade, representando 18% da amostra
pesquisada.
As organizações modernas buscam cada vez mais para fazer parte de sua
estrutura pessoas qualificadas. Na organização em estudo isso não é diferente,
conforme pode ser visto no Gráfico 3 que mostra o perfil da amostra quanto a
escolaridade, onde 24 colaboradores têm ensino médio completo, ou seja, 49% da
amostra levantada, 11 pessoas (22%) fazem algum curso superior, e 4
colaboradores (8%) já tem formação superior, representando um total de 79% dos
funcionários com ótima formação. Nenhum dos trabalhadores pesquisados declarou
ter Pós-graduação ou Ensino Médio Incompleto.
54
Gráfico 3 - Perfil da Amostra conforme Escolaridade
0
8
0
2
4
24
11
Fund. Completo
Superior
Ens. Medio Inc.
Pós Graduaçao
Med. Comp.
Resposta Omitida
Sup. Inc.
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Em relação ao gênero, a análise do Gráfico 4 revela equilíbrio entre os
gêneros masculino e feminino, com 23 e 22 pessoas respectivamente. Esse
equilíbrio, ao contrário de alguns anos atrás, onde havia predominância do sexo
masculino
no
ramo
de
atividades da
organização
pesquisada,
se
deve
principalmente ao preenchimento de vagas com pessoas do gênero feminino na
área de vendas, administrativa, caixas, crediários, secretarias/telefonistas.
Gráfico 4 - Perfil da Amostra conforme o Gênero
4
22
23
Feminino
Masculino
Resposta Omitida
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Na empresa ocorre a predominância de colaboradores da cor / raça branca,
representada por 34 pessoas, ou seja, 69% do total analisado, seguido pelos pardos
55
com 4 colaboradores (8%), pretos e indígenas com 1 representante de cada,
totalizando 4% do total. O motivo principal destas ocorrências deve-se ao fato da
região possuir colonização predominantemente europeia. Nove pessoas optaram por
não responder a respeito de sua raça / etnia.
Gráfico 5 - Perfil da Amostra conforme a Cor / Raça
9
1
1
4
34
Branca
Parda
Preta
Indigena
Resposta Omitida
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Em relação ao estado civil (Gráfico 6), a empresa apresenta entre seus
colaboradores 23 solteiros, representando um porcentual de 47% do total de
respondentes, 18 pessoas casadas ou em união estável (37%) e 8 pessoas não
responderam este questionamento.
Gráfico 6 - Perfil da Amostra conforme o Estado Civil
8
23
18
Solteiro (a)
Casado (a) / Uniao Estável
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Resposta Omitida
56
Em relação ao gráfico 7, sobre o perfil da amostra conforme o cargo chama a
atenção principalmente dois fatores: o número de vendedores que representam 29%
da amostra, com 14 colaboradores, demonstrando que empresa foca suas
contratações na área comercial (vendas), que é uma das atividades fins da empresa,
e o número de 21 respostas omissas para este aspecto, representando 43% do total
de colaboradores respondentes. Esse fato pode ter dois significados: os
colaboradores podem ter ficado receosos, com uma possível identificação e
represália por parte dos gestores/chefias, ou que estes colaboradores não
conhecem ou não sabem o nome do cargo ao qual ocupam.
Para os demais cargos existe hegemonia nos números os quais apresentam
números de colaboradores aproximados ou iguais.
Gráfico 7 - Perfil da Amostra conforme o Cargo Atual
21
14
3
1
2
2
2
1
1
1
1
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
O gráfico 8 revela grande rotatividade dentro da Organização, pois 22% dos
colaboradores estão trabalhando nela há menos de um ano e 39% entre 1 a 3 anos,
e nenhum a mais de dez anos. Um dos fatores desta alta rotatividade, segundo o
gestor, deve-se ao fato do assédio do mercado para contratação de profissionais
qualificados, pois no ramo da construção civil os clientes tem contato frequente com
os colaboradores de praticamente todos os setores da loja, isto leva a um vínculo de
relacionamento com o cliente que às vezes possui uma empresa ou cargo de chefia
e acaba surgindo o convite para trabalhar com este.
57
Estes convites surgem tanto de concorrentes diretos como as Lojas Fricke,
Barbadão da Construção, Renovar, Lojas Quero-Quero, Lojas Becker dentre outros,
como também de ramos diversos à construção civil, como de lojas de
eletrodomésticos, vestuário e calçados, lojas de tintas prediais e automotivas e até
mesmo de supermercados, no caso dos colaboradores que trabalham nos caixas e
expedição.
Gráfico 8 - Perfil da Amostra conforme o Tempo de Serviço
7
0
11
3
9
19
Menos de 1 ano
1 a 3 anos
4 a 5 anos
6 a 10 anos
Mais de 10 anos
Resposta Omitida
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
O Gráfico 9, tem números muito semelhantes aos do gráfico anterior,
mostrando que mesmo quando o colaborador se mantem dentro da organização por
vários anos, este não consegue trocar de função ou cargo, o que pode responder a
questão anterior referente a rotatividade, pois ao receber uma nova oportunidade de
trabalho o colaborador pode estar almejando uma chance de crescimento em outra
organização.
58
Gráfico 9 - Perfil da Amostra conforme Tempo de Serviço no Cargo
8
0
13
2
6
20
Menos de 1 ano
1 a 3 anos
4 a 5 anos
6 a 10 anos
Mais de 10 anos
Resposta Omitida
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Nos subcapítulos subsequentes serão apresentados os dados, análises e
proposições sobre os temas em estudo neste documento.
4.3 Descrição, análise e proposições sobre a prática atual da empresa e
percepção dos colaboradores
Neste subcapítulo é apresentada a visão e a prática da empresa e a
percepção dos colaboradores referentes ao relacionamento interpessoal e trabalho
em equipe, através da entrevista realizada com o responsável pelo varejo, do
questionário com a gerente de Recursos Humanos (RH) e dos questionários
aplicados aos colaboradores. Apresenta-se também a análise acerca dos gargalos
identificados após a comparação das falas dos gestores e colaboradores com
proposições para saná-los bem como, busca-se ressaltar os pontos fortes
identificados.
4.3.1 Descrição, análise e proposições acerca da prática atual e percepção da
empresa e dos colaboradores referente ao Relacionamento Interpessoal
Conhecer e entender o comportamento humano no contexto organizacional
adquire cada vez mais relevância, tendo em vista que “o fator humano está
intrinsicamente vinculado a toda tarefa realizada” (KANAANE, 1999, p 115). Para a
59
execução destas tarefas as pessoas devem se relacionar umas com as outras, onde
seus atos e atitudes podem contribuir para o seu próprio desenvolvimento, dos
demais e da organização em si.
O relacionamento interpessoal assume deste modo, um papel motivador na
busca pela satisfação no trabalho, pois ao se manter um relacionamento
interpessoal adequado gera-se um ambiente de trabalho agradável e produtivo. Este
ambiente pode ser representado dentre outros, por dois atributos: a existência de
respeito e estima entre os membros da equipe. E não apenas por parte dos
colaboradores, mas também por parte da empresa em relação a estes.
Com este direcionamento, os gestores acreditam que exista respeito e estima
entre os membros da equipe e da empresa para com estes, sendo essas questões
consideradas fundamentais para organização e na manutenção das equipes. Estes
esclarecem e destacam que a empresa é profissional, assim como os colaboradores
também devem ser, se relacionando com colegas de forma profissional e ética. Esse
comportamento é exigido e essa informação é passada aos colaboradores, pois é
necessário cumprir uma jornada diária dentro da organização, representando muitas
vezes, um convívio maior com os colegas de trabalho do que com a própria família.
Para criar um ambiente harmônico é necessário que haja respeito e estima,
além do profissionalismo já mencionado, pois caso não se trabalhe desta forma a
empresa está fadada ao insucesso. A organização procura fortalecer essa ideia no
momento da contratação, passando aos colaboradores, seus valores, princípios, seu
“DNA” devendo o colaborador se inserir nesse contexto geral e trabalhar dentro
destes princípios, pois é ele que vai passar para o cliente a imagem da empresa,
não é a estrutura física, e sim o relacionamento dele com as pessoas, ou seja, a
imagem que a sociedade vai ter da empresa são das pessoas que estão dentro dela,
na linha de frente.
As afirmações feitas pelos gestores refletem perfeitamente a opinião dos
colaboradores da organização, conforme pode ser observado na Tabela 1, onde são
apresentadas as questões 13 e 14, referentes ao tratamento com estima e respeito
por parte dos colegas e chefias respectivamente.
Para fins de análise houve o somatório das dimensões dos questionários dos
colaboradores, sendo as dimensões 1 e 2 tratadas como condições desfavoráveis
(Insatisfeitos). As dimensões 4 e 5 são tratadas como condições favoráveis
(Satisfeitos). A dimensão dúvida manteve sua semântica original.
60
Tabela 1 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao tratamento recebido
referente a Estima e Respeito
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
13. Sou tratado com estima
e respeito pelos colegas
14. Sou tratado com estima
e respeito pelos meus
superiores (chefia)
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
1
2%
18
30
48
98%
0
0
0
0%
3
6%
18
28
46
94%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
A tabela 1 expõe através de números praticamente absolutos, que 98% dos
colaboradores se sentem tratados com estima e respeito pelos colegas (questão 13),
demonstrando que a política da empresa onde todos devem se tratar de forma
profissional e ética está surtindo o efeito esperado. Esse cenário praticamente se
repete na questão 14, onde os colaboradores sentem-se estimados e respeitados
por seus chefes, representando um índice de 94% de satisfação.
Os resultados apresentados nos questionários e na homília dos gestores
revelam a existência de estima e respeito, havendo reciprocidade entre as partes
sendo, portanto considerado um ponto forte da organização, pois revela a adequada
gestão destes critérios que resultou na satisfação de colaboradores e gestores.
Ao existir estima e respeito haverá consequentemente integração através da
cooperação entre os colegas de trabalho. Neste sentido, os gestores esclarecem
que esta cooperação costuma ser estimulada pela empresa, mas nem todos os
colaboradores possuem em sua natureza o hábito de colaborar com os demais.
Para estimular a cooperação entre os colaboradores além de reuniões, do
espírito de equipe, facilidade de acesso às informações, um novo funcionário
quando é contratado passa por um treinamento sendo orientado e solicitado para
que todos colaborem uns com os outros. Existe, por exemplo, o vendedor –
treinador. Este é um vendedor mais antigo com tempo de empresa, o qual conhece
muito bem todos os processos, produtos e tramites da organização e esse
colaborador treina os novos, sendo que este processo acontece com os repositores,
caixas, depósito, motoristas dentre outros.
61
Esse procedimento é realizado por que o treinamento introdutório da empresa
não é suficiente para deixar o colaborador completamente pronto para desempenhar
as suas atribuições, pois aparecem situações do dia a dia que não são abordadas
nesse treinamento. Em algum momento para desenvolver o seu trabalho o
colaborador vai necessitar do auxílio de um colega e a reação de gostar ou não de
colaborar depende muito de pessoa para pessoa. Nas palavras do gestor de varejo
(2013):
Tem pessoas que gostam muito de ajudar, tem pessoas que não gostam de
ajudar. A gente procura sempre incentivar essa colaboração, por que é em
prol do grande grupo, pois se um vendedor atender mal, o cliente vai sair
falando, no Schirmamm atendem mal, lá os vendedores não conhecem os
produtos, os vendedores não atendem bem, se ele atender legal, é o
contrário, lá no Schirmann atendem bem. Um compromete a imagem de
todo o grupo.
A Tabela 2 demonstra que as questões apontadas pelos gestores são
semelhantes as dos colaboradores, ou seja, a grande maioria afirma que existe
cooperação entre os colegas representando 86% dos respondentes, porém
conforme apontou o gestor, nem todos possuem esse perfil, resultando em um
índice de 10% de colaboradores que não percebem a existência de cooperação
entre seus pares. Apenas 4% dos respondentes ficaram em dúvida nesta questão.
Tabela 2 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à cooperação entre
colegas
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
7. Existe cooperação entre
meus colegas
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
5
5
10%
2
4%
29
13
42
86%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Sugere-se neste caso que a empresa continue trabalhando para manter o
atual ambiente da empresa, no qual ficou evidente que impera a cooperação entre a
maioria dos colaboradores. Mesmo que nem todos tragam essa característica em
sua personalidade e seja difícil de ser incorporada, pois acompanha o colaborador
ao longo de sua vida, Robbins (2005) destaca, no entanto que pode ser influenciada
62
pela organização, exatamente o que vem ocorrendo onde o colaborador é orientado
a cooperar desde o primeiro momento que entra na empresa e assim é feito
constantemente com acesso a informações e em reuniões.
Outro fator que se destaca dentro das relações interpessoais, resultado
também da interação é a amizade. Estas relações são de extrema importância, tanto
na vida pessoal quanto na vida profissional. A empresa em estudo a considera
importante, pois tornam o trabalho em equipe mais estimulante e ajuda no
relacionamento entre as pessoas.
Dentro da organização Schirmann, conforme observado pelos gestores
existem grupos nos quais os colaboradores que tem mais afinidades uns com os
outros e costumam até se reunir com suas esposas e filhos, enfim com as famílias
fora do ambiente de trabalho, seja nos fins de semana, durante a semana à noite,
programam viagens, dentre outras atividades. A empresa não tem uma politica nem
de incentivo nem contra, sendo vista com bons olhos, pois é benéfico para a
organização.
A questão 12, respondida pelos colaboradores que se refere a existência de
amizade entre os mesmos (Tabela 3), revela novamente que as relações entre os
colaboradores da empresa, estão em níveis extremamente satisfatórios, pois 98%
destes, ou seja, 48 dos 49 colaboradores participantes da amostragem, consideram
que existem relações de amizade entre si, o que pode representar uma ampla
vantagem ao se trabalhar em uma equipe grande como o da empresa em estudo,
pois significa maior troca de opiniões e ideias entre os mesmos, pois não haverá
tanto receio de ser mal interpretado ou ser inconivente.
Tabela 3 - Percepção da amostra quanto às relações de amizade entre os
colaboradores
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
12. Existe amizade entre os
colaboradores
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
1
2%
19
29
48
98%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
63
Destaca-se ao comparar a fala dos gestores com a afirmação dos
colaboradores, que os primeiros não tinham ideia que as relações de amizade eram
tão fortes, tendo em vista que afirmaram que existiam apenas alguns grupos de
afinidades, uma vez que a empresa não tem politicas de monitoramento e incentivo
relacionado a isso. As relações de amizade aparentam ter surgido, portanto de
maneira informal, tendo em vista que as pessoas de acordo com Cohen e Fink
(2003)
tendem
a
se
aproximar
daqueles
que
compartilham
sentimentos
semelhantes.
Ao analisar os sentimentos de estima, respeito, cooperação e amizade em
linhas gerais, constata-se que existe interação satisfatória entre os colaboradores e
organização, afetando de forma positiva as tarefas que são executadas de forma
conjunta representando maior produtividade. Sugere-se que a organização conserve
as suas práticas, colaborando, incentivando e monitorando para que esses
sentimentos se mantenham adequados.
Para os gestores as diferenças pessoais existentes nos relacionamentos
também são importantes, não só para a organização Schirmann, mas também para
todas as organizações em geral, pois trazem ideias, culturas, conhecimentos novos
e concepções diferentes que agregam novos valores e geram crescimento tanto
para a empresa quanto aos seus colaboradores.
Ressalta-se, conforme a observação e convivência dos gestores no dia a dia
dos colaboradores que existe respeito entre os colegas em relação às diferenças
pessoais, sendo que estas diferenças compõem as conquistas e crescimento de
todos.
A organização em si não possui regras formalizadas de como os
colaboradores devem tratar ou se portar diante das diferenças pessoais, mas é
cobrado respeito um para com o outro, independentemente de cor, religião ou
partido politico. Destaca-se neste caso que dentro da organização os trabalhadores
não podem manifestar-se sobre esporte, política, religião e muito menos raça.
O gestor de varejo destaca que em relação à raça, existe uma lei que rege
esse tema, mas mesmo que não existisse não é ético ofender um colega. Para as
questões políticas, esportivas e religiosas, especialmente por se tratar de um
comércio os colaboradores não devem exteriorizar suas preferências, pois isso pode
64
acabar resultando na perda de uma venda ou, pior ainda, acaba por estereotipar a
organização.
A empresa através da fala de seus gestores demonstrou que tem consciência
da importância das diferenças entre as pessoas para a pluralidade da organização.
A Tabela 4, através da questão 15, apresenta um índice considerado bom de 76%
quando analisado isoladamente, onde os colaboradores confirmam que a empresa
respeita e estimula as diferenças entre as pessoas, no entanto, este índice pode ser
considerado baixo quando comparado aos demais já apresentados.
Existe nesta questão uma porcentagem significativa de respondentes em
dúvida (18%), pois como levantado pelo gestor não existem regras formalizadas
sobre o tema, o que pode deixar os colaboradores em dúvida se existe alguma
política da organização em relação às diferenças pessoais.
Já ao serem perguntados se os demais colegas respeitam as características
individuais de cada indivíduo (questão 16), o índice de satisfação volta a se elevar,
atingindo 90% de colaboradores satisfeitos, demonstrando que existe um excelente
ambiente de trabalho onde as diferenças são aceitas pela maioria.
Tabela 4 - Percepção da amostra de colaboradores quanto às diferenças e
características pessoais (importância e respeito)
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
15. Sinto
que
minha
empresa respeita e estimula
as diferenças entre as
pessoas
16. Meus colegas de trabalho
respeitam
as
minhas
características pessoais
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
1
2
3
6%
9
18
%
15
22
37
76%
0
2
2
4%
3
6%
16
28
44
90%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Constata-se que a organização tem uma gestão aceitável, no que tange as
diferenças das pessoas no ambiente organizacional, pois não possui estruturado um
manual ou cartilha para reger esses critérios, o que acaba resultando em alguns
colaboradores em dúvida e alguns inclusive insatisfeitos com essa questão, tendo
65
em vista que às vezes apenas falar para agir de determinada maneira não é o
suficiente.
Apesar disso, a empresa está no caminho correto, uma vez que a maioria dos
colaboradores está satisfeita com a forma de tratamento que recebem em função
das suas diferenças / características tanto por parte dos colegas, como pela
empresa. Esta última por sinal tem uma visão adequada a qual afirma que as
diferenças geram crescimento e agregam novos valores, sendo pautada pela fala de
Drews; Pizolotto e Abreu (2008), os quais afirmam que o respeito, a compreensão e
a aceitação das diferenças beneficiam as organizações e os indivíduos resultando
consequentemente na melhoria de desempenho de ambas as partes.
Nas relações interpessoais, além das características já apontadas, existem
formas diferenciadas de como ocorrem estes contatos ou relações dentro das
organizações. Os gestores se relacionam com os seus subordinados e estes com
suas chefias, onde ambos mantêm contato e se relacionam com seus pares de
mesmo nível hierárquico, transmitindo e recebendo feedback, informações e
orientações. Estes relacionamentos recebem nomenclaturas diferentes, conforme
visto no capitulo 2.
Quando um chefe se dirige a um subordinado ocorre o relacionamento
interpessoal descendente. Ao ocorrer dentro do mesmo nível ou linha hierárquica
recebe o nome de relacionamento interpessoal horizontal. Assim como os
colaboradores que buscam contato com seus superiores estão realizando o
relacionamento interpessoal ascendente.
Na organização em estudo, os gestores classificaram como satisfatória a
forma como ocorrem estas relações, e costumam se utilizar de ferramentas como
intranet, mural, circulares, reuniões, pessoalmente com contatos verbais ou com os
chefes de setor que ficam encarregados de repassar as informações para os
demais.
A opinião dos colaboradores sobre as formas de relacionamento divergem,
conforme o sentido deste. De acordo com a Tabela 5, os colaboradores estão
extremamente satisfeitos com a forma que se relacionam com seus superiores
(questão 28), atingindo um índice de 96% e nenhum colaborador insatisfeito com o
relacionamento ascendente. No entanto, quando os superiores se direcionam para
os colaboradores (questão 32), relacionamento descendente, esse índice de
66
satisfação cai para 79%. Destaca-se que nesta questão houve a omissão de uma
resposta, o que resultou em 48 respondentes.
A queda deste índice ocorreu devido principalmente aos respondentes que
estão em dúvida (15%) e pode ser motivada pelo fato que nem sempre o
relacionamento descendente ocorra para “agradar” o subordinado, pois muitas vezes
este tipo de relacionamento ocorre para atribuir uma tarefa, dar uma ordem ou
mesmo para feedback sobre algum procedimento que não esteja de acordo com os
objetivos da organização.
Entretanto, o relacionamento horizontal (questão 36) é o que apresentou o
índice mais baixo entre os três, onde apenas 63% dos colaboradores, estão
satisfeitos com esta forma de relacionamento. Quinze pessoas, ou seja, 31% dos
respondentes estão insatisfeitos com a forma que ocorre o relacionamento
horizontal, pois declaram que não existe integração entre os setores ou
departamentos, o que pode significar problemas para o organização, pois esta
depende da integração entre os mais diversos setores, para que possa trabalhar
com eficiência. Sobre esta questão inclusive houve algumas observações do tipo
“Em minha opinião deveria ter mais sincronia e integração entre os setores: vendas,
financeiro e estoque”.
Tabela 5 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao Relacionamento
Ascendente, Descendente e Horizontal
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
28. Tenho
um
bom
relacionamento com meus
superiores
32. Sinto-me motivado com
a forma que sou tratado
pelos meus superiores
36. Existe integração entre
as diversas unidades da
empresa
(departamentos/setores)
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
2
4%
15
32
47
96%
0
3
3
6%
7
15
%
19
19
38
79%
6
9
15
31%
3
6%
26
5
31
63%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
67
Ao ponderar sobre as formas de relacionamento interpessoal identifica-se um
gargalo referente ao relacionamento horizontal ou lateral, o que pode resultar em
uma demanda maior de tempo e dificuldades de coordenação de tarefas que
envolvam mais de um setor, tendo em vista que essas relações podem se tornar
conflituosas ao longo do tempo, pois de acordo com Cohen e Fink (2003) mesmo
que “periféricas a atividade as relações interpessoais podem se tornar motivo de
satisfação ou frustação”, comprometendo o trabalho significativamente.
Destaca-se nesse caso, que esse problema identificado possa ter origem nas
práticas da organização, ou seja, no sincronismo entre os diversos setores e não
necessariamente seja um problema de relacionamento entre os setores.
Cabe à organização aprofundar essa questão na busca de respostas, seja
nas reuniões setoriais ou fazendo uma pesquisa interna para identificar os reais
motivos que geraram esse índice de insatisfação para que possa, caso necessário,
corrigir seus processos e práticas que envolvem os diversos setores ou buscar
outras formas para que os colaboradores de setores distintos se sintam instigados a
se relacionar de forma adequada.
A empresa procurando sempre dinamizar seus processos de tomada de
decisão e ter uma fonte de ideias e sugestões costuma disponibilizar canais abertos
de acesso dos subordinados às chefias sem restrição nenhuma. Os gestores alegam
que nada é de cima para baixo, pois o relacionamento ascendente é um fluxo de
sugestões e ideais para a empresa e direção.
A direção avalia e estimula essas ideias e as pessoas, principalmente os
responsáveis dos setores para que desenvolvam maneiras dentro das equipes, para
que surjam ideias por parte das pessoas que estão fazendo determinada função. O
gestor de varejo (2013) exemplifica:
(...) estou entrando hoje na empresa e estamos fazendo alguma coisa de
determinada maneira, mas dai você percebe que pode ser feita de maneira
diferente, vamos fazer assado, vamos poupar muito tempo, eliminar
desperdícios, vamos melhorar o serviço, essa sugestão vai ser avaliada e o
que vai ter que ser mudado.
A tabela 6 apresenta a percepção dos colaboradores em relação a
possibilidade de dar sugestões de melhoria para a organização como um todo e
para a melhoria das condições/ferramentas de trabalho. Neste sentido 76% dos
colaboradores acreditam haver condições favoráveis a opiniões de melhoria da
68
organização como um todo (questão 35), no entanto, 12% não vislumbram essa
possibilidade, o que pode significar um pequeno ruído na comunicação dos gestores
para com estes, pois conforme constatado na fala gestores e na percepção da
maioria dos colaboradores existe essa abertura.
Ainda na tabela 6 é apresentada a questão 37, a qual apresenta um índice
melhor que a anterior, com 82% de colaboradores satisfeitos com a possibilidade de
dar opinião para a melhoria do trabalho em si. Essa melhora talvez se deva ao fato
de haver contato mais direto e diário com o superior imediato e os colaboradores se
sintam mais capacitados para falar sobre questões específicas do seu trabalho e
não de toda a organização em si.
As questões 35 e 37 apresentaram porcentagens significativas de
respondentes em dúvida, 12% e 14% respectivamente. Podendo denotar, que estes
colaboradores fiquem acanhados ou nunca tenham cogitado a ideia de dar
sugestões, pois podem considerar que os processos adotados pela empresa já são
eficientes não cabendo sugestões de melhoria, o que pode resultar quando
questionados, na dúvida, se existem ou não essas possibilidades.
Sugere-se, que a organização intensifique ou procure divulgar com maior
clareza a existência da possibilidade de dar sugestões, especialmente as globais,
eliminando ou diminuindo o ruído na comunicação. E ainda, que verifique se a
insatisfação apontada na questão 35 está ocorrendo em algum setor específico,
denotando neste caso, que seja um problema pontual de comunicação, pois através
da pesquisa não foi possível identificar se esse problema ocorre de maneira isolada,
devido ao elevado número de colaboradores que optou em não declarar qual era a
sua função.
Visando criar um canal para aqueles colaboradores mais retraídos ou
receosos, vislumbra-se a possibilidade da criação de uma caixa de sugestões para
que todos possam dar a sua opinião de forma igualitária.
69
Tabela 6 - Percepção dos colaboradores em relação à abertura da empresa em
aceitar e estimular opiniões
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
35. A empresa estimula ou
permite
que
os
colaboradores possam dar
opiniões para melhoria da
organização como um todo
37.
Seu superior aceita
opiniões / sugestões para
melhoria do trabalho?
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
3
3
6
12%
6
12
%
18
19
37
76%
0
2
2
4%
7
14
%
20
20
40
82%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Ao disponibilizar canais de acesso dos colaboradores às chefias, a
organização deixa evidente que está no rumo correto também no que tange a esta
questão. Indo ao encontro da afirmação de Robbins (2005), uma vez que
disponibilizando esses canais a empresa busca feedback em relação às metas e
problemas que possam estar ocorrendo, sendo também uma forma de saber como
os colaboradores estão se sentindo em relação ao seu trabalho e o ambiente
organizacional, constituindo-se também de uma oportunidade para obter ideias e
sugestões.
Esses canais de acesso tornam-se uma via, sem a qual os gestores não
teriam como ter conhecimento dos problemas de forma célere, possibilitando assim
também tomar ações corretivas rapidamente.
Além disso, segundo Wisinski (1994 apud MORALES, 2012), ao possibilitar
que os colaboradores participem, ou seja, os integrantes da equipe possam ter “uma
participação equilibrada”, onde ninguém se sobrepõe aos demais, e também possam
“vender ideias” abre precedentes para que o colaborador possa apresentar ideias e
contribuir com o trabalho, possibilitando o sucesso das equipes.
Para evitar conflitos entre os níveis hierárquicos, os gestores esclarecem que
o ideal é o colaborador entrar em contato primeiramente com seu chefe imediato e o
contato direto com os Diretores não acorra com muita frequência. Pois existe um
chefe para cada setor o qual é responsável por absorver o que está acontecendo,
70
entender o funcionamento do setor, receber sugestões, críticas, ideias e repassar
para a direção da empresa.
O gestor de varejo explica que:
Se o funcionário vem direto ou ele não passou pelo gerencial e eu não
posso fazer isso, até posso receber essa informação, mas eu preciso
colocar a par o responsável pelo setor, senão acabam se confundindo as
funções ou se acaba perdendo o respeito pela figura daquela pessoa, por
que vindo diretamente à direção, então não precisa de um responsável pelo
setor, então a gente não tem restrição, mas da mesma forma é importante
que se filtre essas questões, até por questão de hierarquia.
A empresa procura tratar todos os conflitos de forma rápida para evitar que
tomem proporções maiores e também na sua individualidade, através de conversas
e diálogo. Ou ainda, acompanhando as partes conflitantes e intermediando o
consenso entre os mesmos, buscando a causa na sua essência, ou seja, o que
motivou ou está motivando os conflitos, visando eliminá-los para que não voltem a
ocorrer no futuro.
A empresa tem critérios estabelecidos e regimentados em caso de
reincidências de conflitos ou indisciplina. Primeiramente, é trabalhado com uma
advertência verbal buscando entender o que houve e procurando orientar o
colaborador. Caso o diálogo não resolva, é lavrada uma advertência por escrito e em
caso de reincidência ocorre a suspensão. Na quarta vez o colaborador é desligado
da empresa.
O processo de desligamento, geralmente ocorre com aqueles colaboradores
que a empresa percebe que não são comprometidos, pois uma vez efetivados,
começam a faltar, se atrasar, procurando forçar uma demissão por justa causa para
receber os direitos trabalhistas, deixando a empresa sem outra opção, pois este
funcionário acaba desestabilizando toda a equipe.
A questão 25, trazida através da Tabela 7 revela que 82% dos colaboradores
estão satisfeitos com a forma como são sanados / resolvidos os conflitos pela
organização, ou seja, consideram que os conflitos são revolvidos de forma rápida,
evitando assim, o surgimento de problemas mais graves no relacionamento entre os
colegas de trabalho. Como nas últimas questões, apresentou um número
significativo de respondentes em dúvida (12%), o que pode significar para alguns
colaboradores que os conflitos até são tratados, mas talvez não com a agilidade
necessária, ou que estes colaboradores não recebam um feedback referente a essa
71
questão, pois muitas vezes, se tratam de assuntos referentes a terceiros não tendo
como ter uma opinião formada a respeito. Apenas 6% dos colaboradores, estão
insatisfeitos com a forma de resolução dos conflitos por parte da organização,
podendo ser esses os colaboradores que não estavam com a razão no momento da
resolução de alguma divergência.
A tabela 7 traz ainda a questão 26, a qual apresentou o segundo índice mais
baixo dos expostos até agora, onde apenas 74% dos respondentes percebem que
os gestores utilizam os conflitos como fonte de informação para que não voltem a
ocorrer no futuro.
Essa mesma questão apresenta praticamente o dobro de pessoas em dúvida
(22%) quando comparada a anterior que trata sobre o mesmo tema, o que pode
significar que os colaboradores não entenderam o questionamento, ou tem a
impressão ou percepção que alguns dos conflitos voltam a acontecer algum tempo
depois, pelo mesmo motivo ou razão, ainda que tenham tido a intervenção dos
gestores, gerando a dúvida se são realmente utilizados como fonte de informação.
Apenas 4% dos colaboradores afirmam que os conflitos não são utilizados como
fonte de informação sendo estes recorrentes.
Tabela 7 - Percepção dos colaboradores em relação aos conflitos
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
25. Os conflitos existentes
são sanados de forma
adequada e mais breve
possível pela chefia, evitando
incompreensões,
ressentimentos e hostilidades
entre colegas
26. Percebo que os conflitos
são utilizados como fonte de
informação para gerência
evitando que os mesmos
voltem a ocorrer no futuro
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
1
2
3
6%
6
12
%
21
19
40
82%
1
1
2
4%
11
22
%
20
16
36
74%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
72
De acordo com Moscovici (1996), os conflitos resultam das diferenças de
“perceber, pensar e agir”, sendo derivativos das interações entre as pessoas e
consequentemente são inevitáveis. No entanto, a forma de tratar os conflitos
resultam em duas variantes: podem conduzir a “tensões, insatisfações e conflito
aberto” ou quando bem geridas evitam essas insatisfações, pois “desafia a
acomodação de ideias e posições” e torna-se fonte de conhecimento, uma vez que
estimulam a criatividade e concebem visões e soluções diferenciadas sobre
determinado procedimento ou prática da organização.
Moscovici (1994, p. 6) destaca:
O conflito, em si, não é danoso nem patológico (...) suas consequências
poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em
decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do
contexto, da oportunidade (timing) e do modo como ele é enfrentado e
administrado.
Os procedimentos adotados para a resolução dos conflitos na organização
Schirmann tem resultado na segunda variante revelando que seus procedimentos
estão adequados. Pois através dos resultados expostos constata-se que a maioria
dos colaboradores está satisfeita com a forma que a empresa tem buscado
intermediar os conflitos tanto de forma individualizada, como as partes envolvidas
usando prioritariamente o diálogo como forma de resolvê-los. Usa-os também como
fonte de informação, e procura saná-los de forma rápida evitando desta forma que
tomem proporções maiores e negativas, prejudicando a realização das tarefas.
Para encerrar esse subcapítulo ressalta-se que os gestores consideram
globalmente as relações interpessoais satisfatórias. E a empresa procura contribuir
oferecendo um ambiente saudável, observando e acompanhando os seus
colaboradores. Esse acompanhamento / monitoramento ocorre de forma constante,
através de avaliação de desempenho que é feito pelo responsável pelo setor, sendo
sempre passado o feedback dessa avaliação para o colaborador, procurando tratar
os pontos falhos, elogiando os pontos positivos e sempre procurando melhorar,
sendo que essas melhorias devem ocorrer de forma ágil, pois o varejo é muito
dinâmico.
Os entrevistados esclarecem ainda, que existem alguns casos de bullyng,
mas a empresa tem trabalhado para evitar que isso ocorra, pois acaba atrapalhando
73
as relações e o desempenho, contudo não ocorrem problemas mais graves entre
colegas em relação a isso.
Na opinião do gestor de varejo (2013):
As empresas são feitas de seres humanos, um é diferente do outro, o
importante é que todos tenham bem claro os objetivos da empresa e sejam
profissionais a ponto de trabalhar para atingir isso. Não sou obrigado a
gostar do colega ou conviver com ele harmonicamente fora empresa, mas
dentro da empresa tem que ser profissional e trabalhar de acordo com as
exigências que a empresa está me pedindo.
Assim como os gestores, os colaboradores também estão satisfeitos com as
relações que mantêm com seus colegas no ambiente de trabalho, conforme as
questões 6 e 31 expostas na Tabela 8 que tratam deste tema. A questão 6 aborda
sobre o relacionamento na equipe da qual o colaborador faz parte, onde se obteve o
indicador de 88% de satisfação. Nesta questão, os 12% de dúvida, podem ter sido
gerados pela razão de que nem sempre todos os integrantes de uma equipe se
relacionam de forma igual com todos os colegas, pois sempre existem os casos de
maior e menor afinidade ou de colegas com personalidades mais fortes, que acabam
gerando dúvidas se existe um bom relacionamento interpessoal com todos os
integrantes da equipe.
Sobre o relacionamento com os demais colegas na empresa (questão 31)
obtêm-se também um excelente indicador, onde 90% dos colaboradores estão
satisfeitos com a forma que se relacionam com seus pares. Como apontado na
questão anterior, nem sempre existem afinidades para manter relações satisfatórias
com todos os membros de uma organização, o que pode ter motivado 6% dos
colaboradores a ficar em dúvida também nesta questão. Apenas 4% dos
colaboradores estão desmotivados com as relações que mantem com os colegas de
trabalho.
74
Tabela 8 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a Satisfação com as
Relações Interpessoais
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
6. Há
um
bom
relacionamento interpessoal
entre os integrantes de
minha equipe
31. Sinto-me motivado com o
relacionamento que tenho
com os meus colegas de
trabalho
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
6
12
%
24
19
43
88%
0
2
2
4%
3
6%
20
24
44
90%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
A satisfação com as relações que os colaboradores cultivam com os membros
das suas equipes e também com os demais colegas revela que a organização tem
um trunfo nas mãos, pois estes sentimentos favorecem a comunhão de objetivos
influenciando positivamente no desempenho das equipes e consequentemente no
progresso da organização. Caso contrário, para atingir os resultados esperados,
poderia haver comprometimento psicológico dos trabalhadores, pois de acordo com
Moscovici (1996) poderiam ter sido conseguidos com “conflitos, incompreensões
hostilidades
e
ressentimentos”,
se
agravando
com
o
tempo
afetando
significativamente o futuro das equipes e da organização.
A análise dos dados em linhas gerais revela que a organização está no rumo
correto na gestão e direcionamento das relações entre os colaboradores, com um
ambiente de trabalho adequado onde a ética e o profissionalismo devem imperar
para que existam relações harmoniosas e onde todos se sintam a vontade para
colaborar e opinar sobre questões que influenciam tanto no seu trabalho quanto na
organização como um todo.
No subcapítulo seguinte é apresentada a prática e a percepção da empresa e
dos colaboradores sobre o trabalho em equipe, bem como será realizado a sua
análise e proposições.
75
4.3.2 Descrição, análise e proposições sobre a percepção e prática da
empresa e percepção dos colaboradores em relação ao trabalho em equipe
Para iniciar este subcapítulo, com este tema de fundamental importância para
as organizações que buscam atingir a eficácia, diferenciando-se em relação aos
concorrentes é trazida a opinião dos gestores sobre o trabalho em equipe. Essa
diferenciação é possível, pois os colaboradores passam a trabalhar de forma
conjunta e de maneira complementar, resultando em mais do que a simples soma
das suas habilidades, buscando assim o “desempenho coletivo e integrado”
(CHIAVENATO, 1999).
Os gestores afirmam ser imprescindível e de extrema importância à existência
do trabalho em equipe, uma vez que, este traz benefícios para a organização
principalmente no que diz respeito à melhoria das condições para a realização de
negócios, ao aumento da sinergia entre os colaboradores, na melhoria do ambiente
de trabalho e o aumento na satisfação dos clientes.
Uma empresa independentemente do seu porte, depende de pessoas. Podese proporcionar equipamentos de ponta, estrutura moderna, estar em uma boa
localização na cidade, oferecer produtos de qualidade, bons preços, boas condições,
mas o sucesso de uma organização depende das pessoas e as pessoas
trabalhando individualmente não conseguem atingir o objetivo geral. Um depende do
outro, ou seja, por mais que cada setor tenha sua função e que mesmo dentro de
um setor cada um tenha sua responsabilidade, o grande grupo deve estar focado no
mesmo objetivo.
É função da empresa, definir os objetivos e fazer com que todos os
colaboradores entendam e se comprometam. O trabalho em equipe é como uma
engrenagem, todas as peças tem que funcionar em harmonia, no caso do
Schirmann o cliente tem contato com vários setores, sendo atendido pelo vendedor,
passa pelo crediário, caixa, expedição, depósitos e por fim recebe a mercadoria em
casa ou na sua obra com os entregadores.
Portanto, de nada adianta realizar um bom trabalho em um setor e não
realizar em outro, se isso acontece à imagem que o cliente fica é a do erro ou do
mau atendimento, ou seja, um colaborador depende dos demais, assim como os
76
demais dependem deste. Caso não exista esta cooperação entre as equipes, os
setores e entre os funcionários o desempenho da organização fica comprometido.
A empresa procura estimular o trabalho em equipe, através da definição de
metas individuais e coletivas, do feedback constante, do reconhecimento e da
delegação de responsabilidades. Além disso, periodicamente são feitos trabalhos
de dinâmicas de grupo, onde se procura combinar os setores (varejo com depósito,
depósito com almoxarifado, entregas, transportes...) buscando proporcionar aos
colaboradores oportunidades para que se conheçam dentro da organização e
tomem ciência da importância do trabalho em equipe. Uma vez que a empresa conta
com mais de 140 funcionários e neste ambiente às vezes se torna uma tarefa difícil
conhecer o colega de outro setor, ou mesmo, todos os colegas do mesmo setor.
As Figuras 14 e 15 comprovam a existência dessas dinâmicas que envolvem
trabalho em equipe e mesclam integrantes de diferentes setores.
Figura 14 - Dinâmica de Grupo (Equipe 1)
Fonte: Arquivo da Empresa
77
Figura 15 - Dinâmica de Grupo (Equipe 2)
Fonte: Arquivo da Empresa
Neste sentido, o gestor esclarece que há alguns anos atrás quando a
empresa era menor não existia esse problema, pois todos se conheciam pelo nome,
até mesmo a família e os filhos, mas a empresa cresceu assumindo um porte maior,
com novos setores, até mesmo novas empresas e hoje o relacionamento interno fica
um pouco comprometido devido a distância entre setores e pela quantidade de
colaboradores.
Esse trabalho de aproximação e integração entre os setores é realizado pelo
RH e sua gerente, não tendo prazos fixos estipulados para a realização dos
mesmos, porém é periódico, conforme surge a oportunidade. Os gestores destacam
que quando se realiza uma reunião com a equipe de vendas, por exemplo, depósito,
ou qualquer outro setor e está se buscando tratar um problema pontual, é normal um
setor colocar a culpa no outro.
Neste sentido, buscando ainda estimular o trabalho em equipe, procura-se
tratar os pontos daquele setor e levantar os pontos acusados pelo outro. Depois é
feita uma reunião em conjunto para alinhar os detalhes, objetivando que um tenha a
visão do outro, criando empatia entre os mesmos, fazendo assim com que os
colaboradores percebam que para o seu trabalho dar certo, vai depender do colega
e vice-versa. Nesse sentido, cada um tem que entender a realidade dos demais para
que possa colaborar da melhor forma. Essa prática é citada por Wisinski (1994 apud
MORALES, 2012), o qual afirma que para o sucesso das equipes todos devem estar
78
cientes que ao realizar suas tarefas a falha de um integrante pode afetar toda a
equipe.
A tabela 9 expõe a concepção dos colaboradores através das questões 1 e 4,
referentes aos membros da equipe e suas relações. Traz ainda a questão 29 sobre
estar motivado com a equipe e a questão 33 sobre a existência de estímulos por
parte da empresa para que haja trabalho em equipe.
Nas questões 1 e 4, ambas apresentaram o índice de 94% de satisfação, nas
quais os colaboradores afirmam sentir confiança em manter boas relações no futuro
e que se sentem bem com o relacionamento que mantêm com os demais membros
da equipe. Isso significa que existe confiança entre seus membros, pois como
mostrado no capítulo anterior sobre o relacionamento interpessoal, são muito fortes
os laços de amizade e respeito entre a maioria dos colaboradores, o que resulta em
uma equipe fortalecida, sinérgica e um bom ambiente de trabalho.
A congruência dos resultados citados acima
resulta em 90% dos
colaboradores motivados com as equipes nas quais trabalham. Salienta-se que
nesta questão 29 houve a omissão de duas respostas, o obtendo-se 47
respondentes. Somente 4% dos colaboradores não estão motivados com a equipe
da qual fazem parte.
A questão 33 apresentou um índice de satisfação menor quando comparada
as três anteriores, no entanto, 78% dos colaboradores afirmam que a empresa
estimula o trabalho em equipe, confirmando que a fala dos gestores não fica
somente no papel sendo posta em prática, pois estes demonstraram ter um
conhecimento muito grande sobre a importância do trabalho em equipe.
79
Tabela 9 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à confiança, respeito,
motivação e estímulos ao trabalho em equipe
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
1. Em relação aos membros
da minha equipe, eu sinto
confiança
de
que
manteremos boas relações
no futuro
4. Sinto-me bem a respeito
do
relacionamento
que
mantenho com os membros
da minha equipe
29. Sinto-me motivado com a
minha equipe
33. A
minha
empresa
estimula o trabalho em
equipe
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições
Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
3
6%
21
25
46
94%
0
0
0
0%
3
6%
16
30
46
94%
0
2
2
4%
3
6%
25
17
42
90%
3
0
3
6%
8
16
%
22
16
38
78%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Ao se analisar as questões 1, 4, 29 e 33 em conjunto, nota-se que a
organização tem feito um bom trabalho no que tange criar condições para a
existência das equipes e para que os colaboradores trabalhem como tais,
favorecendo para que existam fatores como confiança, respeito e motivação sendo,
portanto estes processos geridos de forma adequada, resultando na satisfação dos
colaboradores. Esse ambiente de apoio, segundo Alcântara (2010) é um dos
ingredientes que ajudam no desenvolvimento das equipes.
Recomenda-se, aos Diretores para tornar menos expressivo o número de
colaboradores que estão em dúvida, ou pior, que não percebem as ações da
empresa que visam o estímulo ao trabalho em equipe, esclarecer para estes os
objetivos das dinâmicas, reuniões, dentre outras, para que compreendam
claramente quais são os fins a que se propõem as atividades, pois no caso dos 6%
de insatisfeitos, estas podem ser percebidas exclusivamente como perda de tempo.
Para que os colaboradores trabalhem em equipe com eficácia estes devem
também conhecer os objetivos da empresa para que todos ambicionem atingir o
propósito comum pelo qual todos são responsáveis.
80
Com este direcionamento os gestores declaram que os colaboradores
conhecem com certeza os objetivos que devem atingir. A empresa traça as suas
metas, “seu norte” e passa para todos os colaboradores desde o nível de direção e
de gerência até os níveis mais baixos, como vendedores, auxiliares de vendas,
caixas dentre outros e todos devem trabalhar para atingir estes objetivos.
Neste sentido, por meio da tabela 10, através das questões 18 e 19 mais uma
vez se comprova que a fala dos gestores é a mesma que ocorre na prática através
das respostas dos colaboradores, pois 86% e 85% destes, afirmam respectivamente
ter conhecimento tanto dos objetivos gerais da organização, como também de seus
departamentos, setor ou seção, mostrando que a organização consegue transmitir
de forma clara e efetiva para a maioria dos colaboradores os objetivos almejados em
seu planejamento. Essas questões apresentaram também a omissão de uma
resposta, resultando novamente em 48 respondentes para cada.
As questões 18 e 19 apresentaram respectivamente 10% e 13% de
colaboradores em dúvida, o que pode significar que estes até conheçam os
objetivos, mas talvez não os compreendam. Sugere-se para a organização
investigar se este é o real motivo que esta gerando as dúvidas, e em caso
afirmativo, reorganize as suas práticas de comunicação de objetivos, explicando-os
de forma ainda mais detalhada para que todos tenham a devida compreensão.
Essas questões apresentaram números baixos de colaboradores insatisfeitos, com
4% e 2%, respectivamente.
Tabela 10 - Percepção da amostra de colaboradores quanto ao conhecimento dos
objetivos
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
18. Tenho conhecimento dos
objetivos da empresa
19.Tenho conhecimento dos
objetivos dos planos de ação
do meu departamento, setor
ou seção
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
1
1
2
4%
5
10
%
18
23
41
86%
0
1
1
2%
6
13
%
29
12
41
85%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
81
Salienta-se neste caso, ao proporcionar para os colaboradores conhecer os
objetivos que devem ser atingidos, favorece para que todos trabalhem com o mesmo
direcionamento evitando perda de tempo e dinheiro com eventuais retrabalhos ou
com a busca de objetivos alheios aos anteriormente traçados pela organização.
A organização demonstra outra vez excelência em seus processos, pois os
gestores proporcionam de acordo com Alcântara (2010), metas superiores para que
os colaboradores executem plenamente as suas tarefas, sendo também um dos
elementos que fomentam o trabalho em equipe, pois segundo Bergamini (1997 apud
Carvalho, 2012), as equipes só funcionam adequadamente “quando tem um objetivo
claro, uma causa comum a todos”.
A empresa procura gerar condições para o atingimento dos objetivos, não
simplesmente comunicando as metas, mas contribui dando suporte para que os
funcionários alcancem esses objetivos com maior facilidade, como por exemplo, com
campanhas de vendas, treinamentos (que serão abordados mais adiante neste
documento), além de estimular os colaboradores no atingimento das metas de forma
coletiva (equipe). Para este último, utiliza-se como exemplo a área de vendas, a qual
possui metas individuais e também o objetivo geral da loja, ou seja, tem objetivos
individuais a se atingir, mas existe também o objetivo do grande grupo, onde todos
devem colaborar entre si para alcançá-lo.
Os colaboradores tomam conhecimento destes objetivos principalmente
através de reuniões setoriais quando são lançados os objetivos e ao final do período
(mês), quando é avaliado o resultado pela gerência e fornecido feedback. Também
tomam conhecimento dos objetivos através de ferramentas que a empresa possui,
como intranet, acompanhamento diário de vendas e murais espalhados pela
organização.
Conforme a questão 22 da Tabela 11, os funcionários da organização
também tem ciência da importância do trabalho em equipe, pois 78% destes,
afirmam que os objetivos atingidos em equipe são mais importantes que os
individuais. No entanto, 12% dos colaboradores consideram que os objetivos
atingidos individualmente são mais importantes. Talvez para melhorar ainda mais
esse quadro e diminuir esta porcentagem, seria relevante para a empresa, trocar o
critério de recompensa financeira que será exposta a seguir, onde a bonificação por
atingimento de metas em equipe é menor do que a atingida de forma individual.
82
Considerando ainda, que a empresa tem controles rigorosos e constantes de
produtividade, seria fácil identificar os colaboradores que tentassem ficar “na carona”
dos demais colegas e mesmo assim receber a bonificação da equipe. Além disso,
seria importante para que os colaboradores cooperassem ainda mais uns aos outros
para atingir as metas de forma conjunta, fortalecendo as equipes.
Sugere-se também que a organização intensifique a sua prática de estímulo e
de esclarecimento da importância do trabalho em equipe, pois os 12% de
colaboradores insatisfeitos podem não ter visão de equipe.
Tabela 11 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos atingidos
em equipe
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
22. No trabalho, os objetivos
atingidos pela equipe são
mais importantes que os
individuais
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
1
5
6
12%
5
10
%
19
19
38
78
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Wisinski (1994 apud MORALES, 2012), afirma que a renúncia de uma
posição pessoal, para o bem da coletividade também é um elemento essencial para
o sucesso das equipes. Neste caso, a organização tem a maioria dos colaboradores
conscientes desta importância, revelando que estes buscam primeiramente atingir
os objetivos da equipe em detrimento dos individuais.
Para que os colaboradores se sintam motivados a atingir os objetivos da
organização, esta procura recompensar financeiramente com o pagamento de
comissões e/ou gratificações quando são atingidos os objetivos traçados, tanto em
equipe quanto individual. Quando um vendedor às vezes não atinge a meta
individual, mas o grande grupo atinge este recebe uma bonificação por equipe,
porém menor que o individual. Entretanto, ao atingir o objetivo individual e o da loja,
ocorre a bonificação de ambos os valores.
Com este direcionamento, conforme Tabela 12, 72% dos colaboradores se
sentem valorizados financeiramente quando atingem os objetivos propostos. Esse
porcentual é mais baixo, devido principalmente aos 18% de respondentes em
83
dúvida. Esse porcentual pode ter surgido, em razão dos colaboradores não desejar
se comprometer frente à organização respondendo de forma negativa, mas também
não estão completamente satisfeitos com as recompensas recebidas.
Tabela 12 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à valorização pelos
objetivos atingidos
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
30. Sou
valorizado,
financeiramente e/ou através
de estímulos, quando atinjo
os objetivos propostos
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
2
3
5
10%
9
18
%
21
14
35
72
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Neste ponto, surge o terceiro “ingrediente” que influi no desenvolvimento das
equipes: as recompensas. Conforme constatado, a maioria dos colaboradores está
satisfeita com a forma que a organização tem conduzido a sua prática referente a
este aspecto, no entanto, existem 10% de colaboradores insatisfeitos. Seria de
grande valia para a organização investigar o motivo, verificando se estes
colaboradores estão insatisfeitos pela característica humana de sempre buscar algo
a mais ou se as recompensas financeiras são realmente baixas.
Procurando também melhorar este aspecto sugere-se à organização que não
foque apenas nas recompensas financeiras, mas que também busque reconhecer e
valorizar o colaborador e as equipes com recompensas não financeiras (estímulos)
como:
- Mensagens espalhadas pela empresa, ressaltando a importância dos
colaboradores dentro da organização e quão importante é o trabalho que realizam;
- Proporcionar momentos de integração, como confraternizações em datas
comemorativas e abertas para os familiares e frente a estes, elogiar o empenho, a
dedicação e o comprometimento dos colaboradores e equipes para atingir os
objetivos;
84
Estas atitudes tornam-se necessárias, pois de acordo com Almeida (2008) “a
questão salarial não é a única garantia de contentamento” dentro do ambiente
organizacional.
Em relação à responsabilidade e comprometimento nas tarefas realizadas
pelos colaboradores, os gestores consideram a maioria comprometida, outros nem
tanto, faltando um pouco de profissionalismo para alguns, pois num grande grupo
tem aqueles que se destacam e têm aqueles que se torna necessário
periodicamente estar observando, monitorando e cobrando.
Para aqueles que não são comprometidos e responsáveis a empresa busca
realizar uma conversa em particular, onde é abertamente falado no que o
colaborador deve melhorar dando feedback para este. Essas conversas ocorrem
sempre que necessário e se mesmo assim o colaborador não corresponde, ocorre o
desligamento.
Esclarece-se, que antes de atingir este extremo os gestores procuram
entender o que acontece com o colaborador, buscando identificar se trata de algum
problema particular, alguma questão extra empresa, de um problema de
relacionamento com algum colega ou se não está identificado com a função que
está desempenhando, enfim, tenta-se identificar o problema para ajudar, procurando
aconselhar, dando o suporte necessário e isso é feito até o ponto da empresa
entender que o problema é o colaborador. A organização consegue identificar os
colaboradores
que
não
são
comprometidos
e
responsáveis
através
do
acompanhamento do desenvolvimento das tarefas.
Neste ponto, os colaboradores destoam um pouco da fala dos gestores, pois
100% destes se consideram responsáveis e comprometidos, conforme pode ser
observado na Tabela 13 através da questão 24, e como mostrado acima, os
gestores não tem essa visão de que todos tenham essas características, uma vez
que para alguns é necessário haver monitoramento e cobrança constante para que
desempenhem as suas tarefas.
85
Tabela 13 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a execução de tarefas
com responsabilidade e comprometimento
Discordo
Pouco
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
24. As tarefas realizadas
por
mim
são
sempre
executadas
com
responsabilidade
e
comprometimento em prol da
equipe
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
0
0%
6
43
49
100
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Essa discrepância pode ser explicada talvez pelo fato que as organizações
sempre buscam a melhoria e o crescimento, já os colaboradores muitas vezes,
acreditam já estar dando o “seu máximo” no desempenho das suas funções,
resultando na dissonância entre as partes.
Recomenda-se que a organização busque informações de empregos
anteriores
antes
de
contratar
novos
colaboradores,
obtendo
referências
fundamentais referentes às características de responsabilidade e comprometimento,
evitando desta forma gastos desnecessários com contratação, treinamento e
possível desligamento.
Durante o desenvolvimento das atividades, os gestores conseguem identificar
a existência de contato contínuo entre os colaboradores para complementação das
suas habilidades e que ocorrem principalmente, dentre outros, no atendimento aos
clientes, quando surgem dificuldades em relação aos produtos.
No entanto, surgem alguns problemas e tão logo são identificados, procura-se
corrigir, como por exemplo, ao se constatar que algum colaborador não está
passando uma informação, busca-se fazer com que passe, conversando e
explicando da importância disso para o bem do grande grupo e para ocorrer de
forma harmônica e rotineira.
Para corrigir esses problemas rapidamente, é realizado um monitoramento
diário, pois estes ocorrem também diariamente e são constatados in loco, seja pela
pessoa que não recebeu a informação ir pessoalmente reclamar para os gestores ou
gerente, seja pelo próprio cliente alertar para o que está acontecendo.
86
A tabela 14 traz duas questões (9 e 23) que se referem à existência ou não de
contatos entre os colaboradores para a complementação de suas habilidades. Com
esse direcionamento a questão 9 apresenta que 92% dos colaboradores alegam
existir integração entre os membros da equipe, ou seja, existe coesão entre estes,
resultando no bom relacionamento com seus pares surgindo assim, um excelente
clima para se trabalhar em equipe com a troca de ideias e opiniões, uma vez que o
número de colaboradores em dúvida e insatisfeitos é expressivamente baixo.
A questão 23 apresentou o maior índice de satisfação entre as questões
presentes na tabela 14, onde 98% dos respondentes afirmaram que buscam contato
contínuo para complementar as suas habilidades, ou seja, sanar dúvidas sobre
algum produto, procedimento ou até mesmo para alguma rotina de trabalho.
Tabela 14 - Percepção da amostra quanto a existência de integração e contato
contínuo entre os colaboradores para complementação das habilidades
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
9. Existe integração entre os
membros da equipe
23. Busco contato contínuo
com meus colegas para
complementar as habilidades
e conhecimentos necessários
para a realização das tarefas
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
2
2
4%
2
4%
32
13
45
92
%
0
0
0
0%
1
2%
21
27
48
98
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Ao analisar as questões em conjunto, assim como os gestores afirmaram,
constata-se que existem contatos entre os membros da equipe, os quais se integram
uns com os outros, bem como, se sentem impelidos a manter contatos para
suplantar eventuais lacunas e dificuldades que possam ter no dia a dia do seu
trabalho possibilitando desta forma, de acordo com Moscovici (1994), o alcance dos
resultados. Neste sentido, aparentemente para os colaboradores não é muito
significativa à questão apontada pelo gestor de surgir diariamente problemas
referentes à falta de interações.
Para que os colaboradores desenvolvam o seu trabalho de forma eficiente e
em equipe devem estar aptos a efetuar as suas tarefas, ou seja, devem ser
87
qualificados e habilitados para as funções que desempenham, sendo este de acordo
com Alcântara (2010) o quarto ingrediente básico para o desenvolvimento das
equipes.
Neste sentido, os gestores consideram a maioria dos colaboradores
qualificados para suas funções. Eles são treinados frequentemente através de
parcerias com fornecedores ou com instituições (SENAT, SEBRAE, SENAI) e em
momentos, como reuniões onde os vendedores fazem treinamentos sobre técnicas
de atendimento, de vendas, negociações, etc., sendo assim também com os demais
setores, com suas respectivas especificidades.
Recebem ainda, conforme
mencionado anteriormente, treinamento introdutório e pelos colegas in loco no local
de trabalho, sendo este treinamento constante até o momento da pessoa estar
preparada para trabalhar sozinha.
Esses treinamentos são importantes, pois o colaborador para estar na linha
de frente deve estar preparado, uma vez que hoje o mercado não perdoa e o cliente
também não. O gestor de varejo usa como exemplo, a contratação de um vendedor
do ramo de eletrodomésticos: “Ele pode ser um excelente vendedor, mas se
simplesmente ‘largar’ no salão de vendas para vender material de construção irá
‘queimá-lo’, caso não esteja preparado”. A organização deve capacitá-lo, para que
conheça os tramites da empresa, os processos, os produtos, suas condições e seus
limites para então ir à linha de frente.
Ainda na visão dos gestores, se algum profissional seja ele vendedor ou
depósito, entregador ou caixa, não tiver habilitado e preparado para a função ele vai
se prejudicar e vai prejudicar a equipe.
Na tabela 15, a questão 20 traz o índice absoluto de 100%, através do qual os
colaboradores declaram conhecer os objetivos do seu trabalho, estando, portanto
qualificados para as funções as quais desempenham, sendo esta qualificação
fundamental para atingir os objetivos que são necessários ao cargo. No entanto,
apenas 74% dos colaboradores (questão 21) afirmam que recebem algum tipo de
treinamento. Essa questão apresentou também 10% de respondentes em dúvida, e
ainda 16% dos colaboradores afirmam que não recebem treinamento.
88
Tabela 15 - Percepção da amostra de colaboradores quanto aos objetivos e
treinamentos para o trabalho
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
20. Compreendo
os
objetivos do meu trabalho
21. Recebo
treinamento
para desenvolver as minhas
funções
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
0
0
0%
0
0%
16
33
49
100
%
3
5
8
16%
5
10
%
21
15
36
74
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
O percentual de respondentes em dúvida e especialmente de insatisfeitos não
deveria ser tão significativo, pois os gestores asseguraram que todos os
colaboradores recebem treinamento desde o momento em que ocorre a contratação
e continuam recebendo ajuda (treinamento) de colaboradores mais experientes,
além dos treinamentos oferecidos pela empresa através dos parceiros comerciais e
em reuniões.
Talvez a dúvida e principalmente a insatisfação se devam ao fato de que
estes entendam que os treinamentos oferecidos não sejam adequados ou
direcionados às funções as quais desempenham. Seria relevante a organização
realizar um levantamento visando verificar se os treinamentos oferecidos estão
sendo realmente efetivos para suprir as dúvidas dos colaboradores e se estão
ocorrendo com a frequência necessária, atingido todos os setores, pois assim os
colaboradores desenvolverão suas tarefas com maior precisão e agilidade e de
forma ainda mais colaborativa.
Para manter-se competitiva a organização deve, assim como para os demais
processos já citados, reavaliar os resultados atingidos procurando eliminar falhas. A
empresa em estudo monitora constante e diariamente o desempenho dos seus
colaboradores e o funcionamento de todos os setores e ao verificar que algo não
esteja de acordo com o que a empresa prima, busca-se corrigir.
Visa o aprimoramento constante, mesmo quando algo está bom, sempre se
tem algo a melhorar, buscando nunca ficar satisfeito e acomodado. Na opinião dos
gestores, o varejo é muito dinâmico e se movimenta muito rápido e o consumidor
muitas vezes está adiante desta velocidade, à frente do que se está oferecendo,
89
então o desafio da organização é acompanhar essa velocidade do consumidor
estando preparado para essa exigência.
Essa exigência faz com que a organização busque um elevado padrão em
todos os processos, pois como exemplificado anteriormente, “não adianta um cliente
vir aqui e ser bem atendido pelo vendedor, bem atendido no crediário, no caixa e na
expedição e ser mal tratado pelo motorista na hora da entrega. A imagem que ele
vai ficar da empresa é aquela do motorista” (Gestor de varejo, 2013). Este processo,
o padrão de atendimento da empresa se estende a todos os setores e os gestores
costumam chamá-lo de DNA do Schirmann, referindo-se ao padrão de atendimento,
a forma de abordar o cliente, como tratá-lo, como efetuar a entrega de um produto,
abrangendo todos os setores e todas as pessoas envolvidas nestes processos.
Neste sentido, a Tabela 16 demonstra que 76% dos colaboradores
percebem que os resultados são reavaliados para eliminar falhas, não voltando a
ocorrer no futuro. Novamente o percentual de respondentes em dúvida (18%) é
principal responsável por este índice um pouco mais baixo. Esse porcentual de
dúvidas pode ser resultado do não entendimento da questão por parte dos
colaboradores ou como apontado na tabela 7, através da questão 26, talvez a
dúvida surja em razão de que estes colaboradores tenham a impressão ou a
percepção de que algumas falhas possam voltar a acontecer, mesmo após a
reavaliação das chefias. Sugere-se que a empresa faça novas investigações para
chegar a conclusões mais concisas em relação a este aspecto.
Apenas 6% dos colaboradores não percebem essas ações por parte da
organização.
Tabela 16 - Percepção da amostra de colaboradores em relação à correção de
falhas
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
27. Percebo
que
os
resultados atingidos são
reavaliados
pela
chefia,
visando eliminar falhas que
não voltam a acontecer
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
3
0
3
6%
9
18
%
13
24
37
76
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
90
Conforme constatado a maioria dos colaboradores percebe a politica de
monitoramento constante a que os gestores se referiram, permitindo desta forma
reavaliar os resultados e analisá-los para verificar se foram atingidos conforme
planejado.
A organização, neste critério manteve a tendência apontada nas questões
anteriores, ou seja, demonstra um domínio satisfatório de suas práticas, reavaliando
e corrigindo os seus processos permanentemente, evitando desta forma que
prejudiquem as equipes e consequentemente o destino da organização. Reavaliar
os resultados para eliminar falhas é um dos elementos que Wisinski (1994 apud
MORALES, 2012), declara serem necessários para o sucesso das equipes, pois
desta forma suprime os pontos que estão falhos e buscam-se alternativas para
resolver os problemas.
Para que o padrão de eficiência, o qual os gestores se referiram, seja atingido
de forma satisfatória, a empresa precisa dar autonomia e liberdade de comunicação
aos colaboradores para que esses possam dar também a sua contribuição nos
processos da empresa.
Na organização em estudo os gestores afirmam que existe total autonomia e
liberdade, sendo necessária e estimulada essa comunicação e quanto mais ágil
melhor, sendo vista como um diferencial da empresa, pois se trata de uma empresa
familiar que está buscando se profissionalizar, mas não quer perder a liberdade de
acesso a qual todos têm a todos os setores. Uma vez que assim, as decisões são
tomadas rapidamente e de forma bem direta. O setor administrativo, por exemplo,
não tem porta, sendo todo aberto e envidraçado.
Existem setores mais restritos, pois não se pode entrar no setor financeiro
sem autorização ou entrar num setor que tem movimentação de empilhadeiras,
caminhões e máquinas, pois há o cuidado com a integridade física e por questão de
segurança. Nos demais casos quanto maior a autonomia, o entrosamento e os
relacionamentos e mais ágeis as comunicações, maior será a vantagem comercial.
Como já mostrado na tabela 5, no qual os colaboradores afirmaram estar
satisfeitos com o relacionamento ascendente, na Tabela 17, estes também afirmam
que existe comunicação efetiva com os superiores, através do porcentual de 82%.
Mostrando que a organização possui um canal aberto tanto para relações como para
comunicação com os seus superiores demonstrando que este é realmente um
diferencial da organização.
91
Essa questão apresentou também o porcentual de dúvida de 16%, que pode
ter surgido em decorrência da restrição de acesso a alguns setores. Apenas 2% dos
colaboradores declaram estar insatisfeitos com este critério.
Tabela 17 - Percepção da amostra de colaboradores quanto a existência de
comunicação efetiva com superiores
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
17. Existe
comunicação
efetiva com meus superiores
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
1
1
2%
8
16
%
13
27
40
82
%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
Ao proporcionar autonomia e liberdade de comunicação, a organização
possibilita aos colaboradores maior liberdade em relação ao seu trabalho liberando a
sua criatividade e criando a possibilidade de ter acesso a soluções inovadoras
através da troca rápida e eficiente das informações tornando a organização mais
produtiva e competitiva perante o mercado. Porém não se restringe somente a isso,
“enseja principalmente, mudanças positivas dos empregados para com a gerência, a
empresa e o trabalho”. Quando a autonomia não é proporcionada e não existe a
liberdade de comunicação “surgirão problemas, como diminuição da efetividade de
criatividade, levando ao desapontamento dos membros – que acabam desistindo de
resolver os problemas emergentes” (MOSCOVICI, 1994).
No trabalho em equipe é fundamental que seus membros ajudem uns aos
outros na realização das tarefas indo além da sua área de responsabilidade. No
Schirmann existem situações onde isso é percebido de forma mais acentuada, como
para o alcance dos objetivos estabelecidos, realização de atividades e no
esclarecimento de dúvidas. Tem situações que é menos perceptível, mas na média
geral os colaboradores contribuem uns com os outros para realizar as tarefas, pois
acabam percebendo que não se consegue fazer nada de forma individualizada,
acaba-se sempre dependendo de alguém.
A questão 8 trazida pela Tabela 18 apresenta o índice de 82%, através do
qual os colaboradores afirmam poder contar com a ajuda (colaboração) dos colegas,
quando apresentam dificuldades para realizar alguma tarefa ou atingir algum
92
objetivo, independentemente do motivo que gerou a necessidade. Como apontado
pelos gestores, não são em todas as situações que ocorre essa ajuda, existindo
momentos que são menos perceptíveis, podendo ter motivado a dúvida em 16% dos
respondentes. Sugere-se uma nova investigação por parte de empresa para rever
essa questão, e identificar os reais motivos que geraram a dúvida. Apenas um
colaborador, ou seja, 2% da amostra considera que não pode contar com a ajuda
dos colegas em nenhuma circunstância.
Tabela 18 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao recebimento de
ajuda dos demais colegas
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
8. Posso contar com a ajuda
dos
outros
quando
necessário
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
1
1
2%
8
16
%
22
18
40
82%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
A existência de um ambiente onde as relações colaborativas são satisfatórias,
ou seja, onde um auxilia o outro, aumenta consequentemente a confiança entre os
membros da equipe, desta forma compartilham sentimentos positivos em relação ao
modo que trabalham. Na opinião dos gestores, de forma geral existem sentimentos
positivos e de confiança, há também alguns problemas, mas não ao ponto de um
colega tentar prejudicar o outro, boicotando ou tentando, por exemplo, tomar uma
venda dele. A rivalidade é incentivada, mas de maneira ética e sadia e com o
passar do tempo dentro de uma equipe grande, cria-se a harmonia entre os colegas
e um ambiente interessante de trabalho.
Neste sentido, verifica-se através da tabela 19, que 81% dos colaboradores
têm sentimentos positivos, com a forma como trabalham em equipe. No mesmo
direcionamento, 84% destes afirmam estar satisfeitos com a forma que trabalham
em equipe. Esclarece-se que nestas questões houve a omissão de uma resposta, o
que resultou em 48 respondentes.
A análise das duas questões demonstra que para manter sentimentos
positivos é necessário que os colaboradores estejam satisfeitos com a forma de
93
trabalhar em equipe. Apenas 6% e 10% respectivamente, dos colaboradores sentem
sentimentos negativos em relação à forma que trabalham juntos na equipe estando
consequentemente insatisfeitos. Destaca-se que a questão 2, apresentou elevado
número de colaboradores em dúvida (13%), o que pode ter sido resultado do não
entendimento do questionamento.
As questões 5 e 10 referem-se a confiança: nos membros e nas relações
estabelecidas na equipe, respectivamente. A maioria dos colaboradores mostrou ter
confiança nos membros da equipe (72%) e nas relações estabelecidas (84%),
demonstrando que ambas estão interligadas. Como constatado em questões
anteriores, as quedas nos índices de satisfação ocorreram principalmente devido
aos colaboradores em dúvida, e não necessariamente ao crescimento dos
indicadores de insatisfação, pois estes representaram apenas 8% e
4%
respectivamente.
Especialmente para a questão 5, esse percentual elevado pode ter surgido
em razão da forma de questionamento, pois afirmar que confia completamente nos
membros da equipe é uma expressão muito forte e pode resultar em certa dúvida.
Ou ainda, estes porcentuais, podem ter sido gerados conforme apontado em
questões anteriores, pela não compreensão dos questionamentos feitos.
Optou-se por se trazer para este subcapítulo a questão 11, a qual fez o
levantamento sobre harmonia nas relações interpessoais, para verificar se a
rivalidade estimulada pela empresa não influi negativamente nos sentimentos da
equipe. Neste sentido, após análise constata-se que a organização tem tratado esta
questão com maestria, pois 92% dos colaboradores alegam existir harmonia nas
relações com seus pares.
94
Tabela 19 - Percepção da amostra de colaboradores quanto à existência de
sentimentos positivos entre os membros da equipe
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
Discordo
Pouco
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Totalmente
2. Tenho
sentimentos
positivos sobre a forma como
trabalhamos juntos na minha
equipe.
3. Estou satisfeito com a
forma de trabalharmos juntos
na minha equipe.
5. Confio completamente nos
membros da minha equipe.
10. Existe confiança nas
relações estabelecidas na
equipe
11. Existe harmonia nas
relações
interpessoais
estabelecidas
Dúvida
0
3
3
6%
6
13
%
22
17
39
81%
0
5
5
10%
3
6%
26
14
40
84%
2
2
4
8%
10
20
%
19
16
35
72%
0
2
2
4%
6
12
%
22
19
41
84%
0
0
0
0%
4
8%
31
14
45
92%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
As questões trazidas pela Tabela 19 apontam que a maioria dos
colaboradores, especialmente ao desconsiderar os casos de dúvida, está satisfeita e
possuem sentimentos positivos com a forma como trabalham, tendo confiança nas
relações e em seus colegas de equipe, resultando em harmonia nas relações
estabelecidas. Essas constatações demonstram que a organização possui em seu
quadro equipes maduras, entrosadas e motivadas, sendo este também um ponto
forte para a organização, pois serão capazes de enfrentar os desafios que surgem
no dia a dia da empresa.
Moscovici (1994, p. 17) afirma que “as melhores equipes não estão livres de
dificuldades
problemas;
todas
enfrentam
ocasionalmente,
obstáculos
desencorajadores. Contudo, uma equipe madura, hábil, motivada encontrará
maneira de enfrentar e superar os maiores desafios”.
Em relação às decisões estas costumam a princípio ser tomadas em equipe,
as quais possibilitam o surgimento de ideias para que todos alcancem os objetivos
propostos. No entanto, são mudadas caso os gestores entendam que outro
processo ou objetivo é importante ou necessário e não exista tempo hábil para
95
discussões junto à equipe, uma vez que ocorrem imprevistos que fazem com que as
decisões sejam readequadas e realinhadas com urgência.
Devido a essa necessidade de mudar o que foi definido ou decidido em
equipe, conforme a Tabela 20, apenas 67% dos colaboradores afirma que as
decisões são mantidas após serem tomadas no grande grupo. No entanto, esta
questão resultou em 31% dos colaboradores em dúvida, podendo significar duas
coisas: responderam estar em dúvida para não se indispor com os colegas, pois
caso contrário, estariam afirmando que estes não seguem o que foi acordado. Ou
então, esses 31% não se lembram do que foi acordado em equipe e por este motivo
não tem certeza se as decisões são alteradas ou não.
Tabela 20 – Percepção da amostra de colaboradores quanto ao comprometimento
com as decisões grupais
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Respostas (N°)
Respostas (%)
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
Somatório de
Respostas (N°)
Somatório de
Respostas (%)
Condições Favoráveis
(Satisfeitos)
Discordo
Pouco
34. A equipe é comprometida
com as decisões grupais
Dúvida
Discordo
Totalmente
Condições Desfavoráveis
(Insatisfeitos)
0
1
1
2%
15
31
%
16
17
33
67%
Fonte: Questionários aplicados aos colaboradores
A empresa tem a excelente prática de tomar prioritariamente as decisões em
equipe, possibilitando desta forma, uma gama maior de pontos de vista. No entanto,
sugere-se que somente altere as decisões que são tomadas em conjunto, quando
estas são realmente necessárias e seja impossível de consultar a equipe. Além
disso, aconselha-se a prática de esclarecer aos membros das equipes dos “porquês”
das mudanças, evitando assim o surgimento de um clima desagradável e
desmotivador, onde os colaboradores acabam perdendo a vontade de dar opiniões e
contribuir, uma vez que independente da decisão tomada em equipe ela vai acabar
sendo alterada.
A seguir são apresentadas as principais constatações referentes a pesquisa
realizada.
96
4.4 Principais constatações acerca da pesquisa realizada
Para que os colaboradores tenham melhor desempenho nas suas funções e
busquem atingir os objetivos traçados pela empresa com maior obstinação, esta
deve disponibilizar ferramentas ou meios para que estes se motivem, auxiliando nas
relações interpessoais e consequentemente influenciando o trabalho em equipe.
Estas ferramentas e meios são proporcionados pela organização e foram
citados durante o transcorrer deste trabalho, no entanto, torna-se relevante trazê-los
novamente para encerrar este capítulo.
Neste sentido a empresa oferece as seguintes condições e ferramentas:
- A estrutura como um todo: iluminação adequada, ambiente climatizado,
tecnologia
e
atualização
dos
equipamentos
(caminhões,
empilhadeiras,
computadores...);
- Treinamentos abrangendo palestras, cursos nas áreas de vendas,
financeiro, contábil, T.I. , compras...;
- Programas de premiação envolvendo todos os setores (recompensas
financeiras);
- Feedback constante;
- Campanhas de vendas;
- Metas individuais e coletivas; e
- Um bom ambiente de trabalho (políticas de gestão de conflitos, respeito e
estímulo às diferenças...).
Entretanto, os gestores salientaram, durante a entrevista que a empresa pode
proporcionar as condições, as ferramentas e os treinamentos, mas o restante está
com o colaborador de se motivar ou não para realizar as suas tarefas. Asseguraram
ainda, existir oportunidades oferecidas pela empresa, como a de crescer e
desenvolver-se profissionalmente para os que se destacam. Como afirma o gestor
de varejo “o resto está no particular de querer, de buscar, de se comprometer, ter
objetivos para a sua carreira profissional e esse sucesso profissional se reflete
diretamente na sua vida pessoal”.
Neste direcionamento, os colaboradores apresentaram durante a exposição
das respostas dos questionários, que estão motivados e satisfeitos com a forma que
mantêm as relações interpessoais e trabalham em equipe. Grande parte desta
97
satisfação tem origem na forma que são geridos estes processos pela organização
em estudo.
A empresa sabe delimitar e expor as suas políticas de relacionamento,
mantendo canais abertos para que os colaboradores trabalhem de forma
harmoniosa e colaborativa, fazendo surgir sentimentos positivos e motivacionais
para que todos busquem os mesmos objetivos, resultando desta forma em equipes
maduras, as quais não são facilmente influenciadas pelas dificuldades, pois cada
membro tem a ciência que pode contar com o seu colega ou chefia para transpô-las.
Percebe-se que a organização busca criar condições para atingir os objetivos,
e caso a equipe não corresponda, busca criar maneiras para que aconteça, através
do monitoramento constante e feedback fornecido aos seus colaboradores,
conseguindo assim readequar e realinhar qualquer processo que esteja falho e
influenciando
negativamente
no
consequentemente no da organização.
desempenho
dos
colaboradores
e
98
CONCLUSÃO
Este documento teve como proposta principal identificar a satisfação dos
colaboradores da empresa Luiz Schirmann Filho, referente ao Relacionamento
Interpessoal e Trabalho em Equipe, contrapondo a prática da organização com a
percepção dos colaboradores, propondo alternativas e enfatizando os pontos fortes,
através de análise utilizando-se do referencial teórico pesquisado. Além disso, este
trabalho proporcionou ao acadêmico, a experiência de verificar in loco as dinâmicas
destes processos, que são originários da dimensão grupo do Comportamento
Organizacional.
Neste sentido, constatou-se que a Organização estudada apresenta índices
que oscilam entre bons e excelentes de satisfação, os quais enaltecem que as suas
práticas de gestão estão adequadas, quando analisadas sobre estes aspectos, pois
em apenas quatro dentre as trinta e sete questões apresentadas, os índices de
insatisfação foram superiores a 10%, ou seja, com mais de cinco colaboradores
insatisfeitos com algum critério pesquisado. A maioria das questões (92% destas)
apresentaram baixa insatisfação e as variações dos índices de satisfação ocorreram
principalmente pelos respondentes em dúvida.
O estudo possibilitou também averiguar que o relacionamento interpessoal
está intrinsicamente ligado ao trabalho em equipe, ou seja, as relações interpessoais
entre os colegas de trabalho e superiores devem estar adequadas, com políticas de
gestão de conflitos, respeito às diferenças e com canais abertos de comunicação
ascendente, descendentes e laterais, para que as equipes possam se desenvolver
com objetivos coletivos e de forma integrada e solidária.
Em relação às equipes, constatou-se também que de acordo com Alcântara
(2010), a organização tem disponibilizado todos os elementos básicos necessários
para o desenvolvimento do trabalho em equipe, sendo estes os responsáveis pela
satisfação dos colaboradores relacionados a este critério, conforme expostos a
seguir:
- Ambiente de apoio, direcionado a manutenção de um bom ambiente de
trabalho, comprovado através dos índices de satisfação dos colaboradores referente
ao relacionamento interpessoal e também através do estímulo ao trabalho em
equipe, com reconhecimento e delegação de responsabilidades, dinâmicas de grupo
e busca da correção de dissonâncias constatadas entre departamentos;
99
- Treinamentos para que os colaboradores tenham os conhecimentos e
habilidades que são necessárias ao desempenho efetivo das suas atribuições;
- Proporciona aos colaboradores, o conhecimento das metas e objetivos da
organização para que estes se mantenham direcionados às metas superiores
fornecendo sempre feedback; e
- Recompensas aos colaboradores e equipes.
Para este último elemento, constatou-se que a organização tem focado
apenas em recompensas financeiras, no entanto, pode conseguir resultados ainda
mais significativos, se instituísse políticas de recompensas através de estímulos, que
não envolvem gastos financeiros expressivos, mas resultam igualmente em
satisfação, pois melhoram a autoimagem do colaborador.
Além disso, sugeriu-se também que a organização reveja o critério de
recompensas financeiras, o qual atualmente valoriza mais os objetivos atingidos
individualmente do que em equipe.
Estas duas ações estão amparadas por Davis e Newstron (1989), os quais
afirmam que sistemas de incentivo “fornecem recompensas psicológicas, além das
econômicas”, pois para esses autores:
A auto-imagem pode melhorar, devido a maiores sentimentos de
competência. Podem considerar inclusive que estão contribuindo com a
sociedade (...). Alguns incentivos podem encorajar a cooperação entre os
empregados, uma vez que será ainda mais necessário trabalhar em equipe
para receber prêmios de incentivo (1989, p. 105).
Considera-se que os objetivos propostos para este trabalho foram atingidos a
contento, apesar de algumas dificuldades encontradas na pesquisa de campo, pois
o pesquisador não faz parte do quadro funcional da empresa, e por este motivo ouve
certo receio por parte de alguns que as questões fossem encaminhadas à gerência,
resultando em algum tipo de represália, neste sentido ainda, muitos optaram por não
responder as questões referentes ao perfil da amostra.
O período de coleta de dados coincidiu com as férias escolares, o que
consequentemente resultou em um número elevado de colaboradores que estavam
também de férias para que pudessem cuidar dos filhos, significando em diversas
idas à organização para entrega e recolhimento de questionários.
A princípio a coleta de dados com a gerente de RH, era para ser em forma de
entrevista, no entanto, por opção desta acabou ocorrendo em forma de questionário.
100
Sugere-se para estudos posteriores, a averiguação dos verdadeiros motivos
da elevada rotatividade, constatada no questionário, através do item “tempo de
serviço na instituição”, para que a empresa possa corrigir as falhas que geram esse
problema, evitando assim desperdício de dinheiro, com contratações, treinamentos e
posteriores demissões. Ou pode também criar a prática de entrevista de
desligamento para que a organização tenha ciência do que está provocando a
elevada rotatividade.
Poderia ser realizado também um trabalho semelhante nas outras três
empresas Schirmann, para verificar se a satisfação dos colaboradores com os itens
pesquisados ocorre apenas na área de varejo, que é a atividade principal da
organização e uma das mais antigas, ou se está presente também nas empresas
recém-criadas, demonstrando desta forma se estes procedimentos estão enraizados
em sua cultura organizacional.
Este estudo poderia ainda, ser aplicado em outra empresa do mesmo ramo,
visando gerar dados para análise comparatória entre as práticas de gestão
referentes ao relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Além disso, seria de grande relevância para a organização reaplicar o
questionário com as questões que apresentaram elevado índice de dúvida, para
verificar se estas ocorreram realmente pelas hipóteses levantadas no decorrer deste
documento, ou pelo não comprometimento dos respondentes com a pesquisa ou
com a organização.
101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALCÂNTARA, Michelli de Oliveira Marques. O Comportamento humano no
trabalho. Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos) - Instituto
A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes, Goiânia, 2010. Disponível em:
<http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/posdistancia/29214.pdf>.
Acesso em 10 Abr. 2013
ALMEIDA, Danielly. Fatores cruciais para a satisfação e o comprometimento no
trabalho.
2008.
Disponível
em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/fatorescruciais-para-a-satisfacao-e-o-comprometimento-no-trabalho/19468/>. Acesso em 01
Abr. 2013
ALMEIDA, Ingred Castro de. Satisfação e comprometimento das equipes de
trabalho de uma penitenciaria do Distrito Federal. 1999. 51 f. Monografia
(Graduação em Administração) - Universidade de Brasília, Brasília, 2009.
ANDRADE, Vania Lucia Pereira de. Uma análise sobre variáveis preditoras de
efetividade em equipes de trabalho. Revista Eletrônica de Psicologia do IESB,
[S.l.],
Vol.
1,
Nº.
1,
p.
40-56,
mar.
2011.
Disponível
em:
<http://php.iesb.br/ojs/index.php/psicologiaiesb/article/viewArticle/118>. Acesso em
15 Mar. 2013.
BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt (Org.); GONDIN, Sônia Maria Guedes (Org.). O
trabalho do psicólogo no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2010.
CARVALHO, Geuner.
Remuneração estratégica. 2012. Disponível em:
<www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=y2mvk8o0l>. Acesso em 09 Abr.
2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional – estudos de
casos. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DAVIS, Keith; NEWSTRON, John W. Comportamento humano no trabalho – uma
abordagem organizacional. São Paulo: Thomson Learning, 1989.
DREWS, Gustavo Arno; PIZOLOTTO, Maira Fátima; ABREU, Roseli Lima.
Comportamento organizacional. Ijuí: Unijuí, 2008.
102
DREWS, Gustavo Arno (Org.); ZAMBERLAN, Luciano (Org.); TEIXEIRA, Enise
Barth. Trabalho de Conclusão de Curso. Orientações gerais. Ijuí, 1º semestre/2013.
DUBRIN, Andrew. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
GRISON, Antonio José. Apresentação de trabalhos acadêmicos: normas técnicas
para o curso de administração da Unijuí. 2 ed. Ijuí: Ed. Unijuí, 2006. Coleção
trabalhos acadêmico-científicos. Série Textos Didáticos.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações – O Homem
Rumo ao Século XXI. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
KELBER, Dieter. Não se deixe motivar apenas por salários ou benefícios. 2008.
Disponível
em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-enegocios/nao-se-deixe-motivar-apenas-por-salarios-ou-beneficios/18303/>. Acesso
em: 15 Mar. 2013
LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
______. Desenvolvimento interpessoal. 5 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996.
MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas.
[s.d.].
Disponível
em:
<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704trabalho_equipe.shtm>. Acesso em: 16 mar. 2013.
MORALES, Pedro Paulo. Trabalho em equipe. 2012. Disponível em:
<http://pedropaulomorales.wordpress.com/2012/04/06/trabalho-em-equipe/>. Acesso
em: 01 Abr. 2013
MORENO, Alexandre Matter. Equipe de venda eficiente e eficaz: um estudo de
caso na empresa Luiz Schirmann Filho. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Administração) - Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul, Ijuí, 2012.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2005.
103
ROCHA, Elizangela Bispo. Relações interpessoais. 2008. Disponível em:
<http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_21586/artigo_sobre_rela%C3%87%C
3%95es_interpessoais>. Acesso em: 14 Mar. 2013.
SAMPAIO, Karla. Comportamento organizacional – princípios. 2007. Disponível
em:
<http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/comportamentoorganizacional-principios/13911/>. Acesso em: 14 Mar. 2013.
SANTOS, Fábio Geraldo. Trabalho em equipe: uma questão competitiva. 2009.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4008/trabalho-emequipe-uma-questao-competitiva.html>. Acesso em: 14 Mar. 2013.
SCARAMUZZA, Bruno Cézar. Comportamento organizacional:
gerenciais. São Paulo: Person Education do Brasil, 2009.
processos
SILVA, Danielly Magalhães da
et al. A importância do relacionamento
interpessoal no contexto organizacional. 2008. Disponível em: <
http://www.convibra.com.br/2008/artigos/289_0.pdf>. Acesso em 21 de Mar. 2013.
SIQUEIRA, M.M.M. (Org.). Medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa
em administração. Ijuí: Editora. Unijuí, 2009.
104
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com o gestor e responsável pelo RH da
Empresa Schirmann Materiais de Construção
Nome do Respondente:
Cargo:
Escolaridade:
Tempo de empresa:
1) Até que ponto a Satisfação no Trabalho dos colaboradores influencia no
desempenho da Organização?
2) Como avalia a importância do Trabalho em Equipe na Organização?
3) Como a empresa costuma estimular o trabalho em equipe?
4) Os colaboradores conhecem os objetivos que devem ser alcançados? Se
sim, são estimulados a atingi-los de forma individual ou em equipe? E como tomam
conhecimento destes objetivos?
5) A cooperação entre os colaboradores costuma ser estimulada? Como a
empresa a percebe (ocorre de forma espontânea, conflituosa...)?
6) A empresa recompensa os colaboradores financeiramente ou através de
estímulos, quando estes atingem os objetivos traçados? De que forma?
7) Percebe responsabilidade e comprometimento nas tarefas realizadas pelos
colaboradores? Qual é a postura da empresa diante daqueles que não são
comprometidos e responsáveis? Explique.
8) Consegue identificar se existe contato contínuo entre os colaboradores
para complementação das habilidades (tanto individuais quanto da equipe)? Se sim,
em que momentos ocorrem com mais frequência?
9) Considera
os
colaboradores
qualificados
para
as
funções
que
desempenham? Costuma treiná-los? De que forma e de quanto em quanto tempo?
10) Os resultados atingidos são reavaliados procurando eliminar falhas? De
que maneira isso é feito?
11) A empresa costuma dar autonomia e liberdade de comunicação aos
colaboradores? Como esses processos são estimulados?
105
12) Como avalia o comportamento dos colaboradores na Empresa?
13) Acredita que os colaboradores costumam colaborar uns com os outros na
realização de suas tarefas?
14) Acredita que existe respeito, estima e interação entre os membros da
equipe? E pela empresa em relação a estes colaboradores? Como a empresa
trabalha estas questões com os seus colaboradores?
15) Consegue perceber entre os membros da equipe, confiança uns nos
outros de forma a compartilharem sentimentos positivos na forma que trabalham?
Ou existem problemas identificados relacionados a estas questões? Explique!
16) Como gestor da empresa, percebe que existem relações de amizade entre
os colaboradores? Costuma estimulá-las? São consideradas importantes pela
organização?
17) Quais são as ferramentas que disponibiliza para que os colaboradores se
motivem, para o melhor desempenho das suas funções?
18) Como a empresa trata as diferenças pessoais dos colaboradores? As
consideram importantes no contexto organizacional? Por quê?
19) Considera as relações interpessoais entre os colaboradores satisfatórias?
Como a empresa costuma contribuir / influenciar nestas relações?
20) Percebe a existência de respeito entre colegas em relação às diferenças
pessoais (gênero, idade, raça, ideologias...)? Existe alguma politica ou regra imposta
pela organização referente a este tema?
21) As decisões costumam ser tomadas em equipe? São seguidas, ou
frequentemente são ignoradas e/ou mudadas?
22) Considera satisfatório o relacionamento interpessoal descendente (com
subordinados) e horizontal (mesma linha hierárquica)? Quais são os canais de
relacionamento utilizados?
23) Costuma disponibilizar canais de acesso dos subordinados as chefias
(inclusive para sugestões e reclamações)? Quais são eles e com que objetivo?
24) Como costuma tratar / resolver os conflitos?
106
APÊNDICE B – Escalas de satisfação com o Relacionamento Interpessoal e
Trabalho em Equipe
Prezado(a) Colaborador(a)!
Você está convidado (a) a responder este questionário anônimo que faz parte
da coleta de dados para elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUI), sobre
a Satisfação no Trabalho nas dimensões Relacionamento Interpessoal e Trabalho
em Equipe. Os dados serão tratados de forma agrupada e de forma alguma serão
utilizados para identificá-lo (a).
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
Pouco
3
Em
dúvida
4
Concordo
Pouco
5
Concordo
Totalmente
No espaço ao lado de cada afirmativa sobre seu ambiente de trabalho nesta
empresa, marque com um X o número que melhor corresponda à sua percepção,
conforme os critérios acima definidos. Escolha apenas uma resposta para cada item
1. Em relação aos membros da minha equipe, eu
sinto confiança de que manteremos boas relações
no futuro.
2. Tenho sentimentos positivos sobre a forma
como trabalhamos juntos na minha equipe.
3. Estou satisfeito com a forma de trabalharmos
juntos na minha equipe.
4. Sinto-me bem a respeito do relacionamento
que mantenho com os membros da minha equipe;
5. Confio completamente nos membros da minha
equipe.
6. Há um bom relacionamento interpessoal entre
os integrantes de minha equipe
7. Existe cooperação entre meus colegas:
8. Posso contar com a ajuda dos outros quando
1
2
3
4
5
Discordo
Totalmente
Discordo
Pouco
Em dúvida
Concordo
Pouco
Concordo
Totalmente
e, por gentileza, responda todos os itens.
107
necessário
9. Existe integração entre os membros da equipe
10. Existe confiança nas relações estabelecidas
na equipe de trabalho
11. Existe harmonia nas relações interpessoais
estabelecidas
12. Existe amizade entre os colaboradores
13. Sou tratado com estima e respeito pelos
colegas
14. Sou tratado com estima e respeito pelos meus
superiores (chefia)
15. Sinto que minha empresa respeita e estimula
as diferenças entre as pessoas
16. Meus colegas de trabalho respeitam as
minhas características pessoais
17. Existe comunicação efetiva com meus
superiores
18. Tenho conhecimento dos objetivos da
empresa
19. Tenho conhecimento dos objetivos dos planos
de ação do meu departamento, setor ou seção
20. Compreendo os objetivos do meu trabalho
21. Recebo treinamento para desenvolver as
minhas funções
22. No trabalho, os objetivos atingidos pela equipe
são mais importantes que os individuais
23. Busco contato contínuo com meus colegas
para
complementar
as
habilidades
e
conhecimentos necessários para a realização das
tarefas
24. As tarefas realizadas por mim são sempre
executadas
com
responsabilidade
e
comprometimento em prol da equipe
25. Os conflitos existentes são sanados de forma
adequada e mais breve possível pela chefia,
evitando incompreensões, ressentimentos e
hostilidades entre colegas
26. Percebo que os conflitos são utilizados como
fonte de informação para gerência evitando que os
mesmos voltem a ocorrer no futuro
27. Percebo que os resultados atingidos são
reavaliados pela chefia, visando eliminar falhas
que não voltam a acontecer
108
28. Tenho um bom relacionamento com meus
superiores
29. Sinto-me motivado com a minha equipe
30. Sou valorizado, financeiramente e/ou através
de estímulos, quando atinjo os objetivos propostos
31. Sinto-me motivado com o relacionamento que
tenho com os meus colegas de trabalho
32. Sinto-me motivado com a forma que sou
tratado pelos meus superiores
33. A minha empresa estimula o trabalho em
equipe
34. A equipe é comprometida com as decisões
grupais
35. A empresa estimula ou permite que os
colaboradores possam dar opiniões para melhoria
da organização como um todo
36. Existe integração entre as diversas unidades
da empresa (departamentos/setores)?
37. Seu superior aceita opiniões / sugestões para
melhoria do trabalho?
Fonte: Puente-Palacios (2002 apud Bastos e Gondin, 2010, p. 210) – questões de 1 a 5; adaptadas
de Siqueira (2008) – questões 6 a 17; autor deste trabalho – questões 18 a 35; Luz (1996) - questões
36 e 37.
Para finalizar, preencha os seguintes dados complementares:
Idade:________ anos
Cor / raça: ( ) Amarela
Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
( ) Branca
( ) Parda
( ) Preta
( ) Indígena ( ) Outra: _____________
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Médio Incompleto
( ) Superior
( ) Fundamental Completo
( ) Ensino médio
( ) Superior incompleto
( ) Pós-graduação
Estado civil: _____________
Cargo atual: ______________
Tempo de serviço na instituição:_______ anos.
Tempo de serviço no cargo:______ anos.
Utilize este espaço para fazer alguma observação sobre o trabalho em equipe e/ou
relacionamento interpessoal no trabalho, se desejar:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Obrigado pela sua participação!