CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RECURSOS HUMANOS: ATIVIDADES, PROCESSOS E CONTROLES
NECESSÁRIOS PARA IMPLANTAÇÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA
LUFTECH
FERNANDA SOUZA RABELLO
ALVORADA
2013/2
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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RECURSOS HUMANOS: ATIVIDADES, PROCESSOS E CONTROLES
NECESSÁRIOS PARA IMPLANTAÇÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA
LUFTECH
FERNANDA SOUZA RABELLO
Projeto de Pesquisa como requisito para obtenção
do título de Bacharel em Administração pela
Faculdade Luterana São Marcos.
Professor (a) orientador (a): Aline Ribeiro de Oliveira
ALVORADA
2013/2
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RESUMO
A empresa Luftech Soluções Ambientais após passar por períodos de
insatisfação dos seus colaboradores, fato que reflete diretamente na
produtividade e qualidade de seus produtos e serviços percebeu a necessidade
de criar uma área para cuidar das pessoas. Neste sentido, o objetivo do
presente artigo é identificar os processos, atividades e controles necessários
para a implantação da área de Recursos Humanos como parte da estratégica
do negócio. Analisando os dados obtidos é possível identificar oportunidades
de melhoria nos fluxos já existentes, assim como a implantação de processos,
atividades e controles. Fatores como a falta de uma avaliação de desempenho
e um plano de desenvolvimento para os colaboradores, contribuem para que o
sentimento de desigualdade esteja presente na Luftech. De acordo com as
obras consultadas para elaboração deste artigo, foi possível a identificação de
ações que poderão contribuir para que este cenário seja revertido. Tendo como
base as necessidades da empresa aqui apresentadas e a pesquisa
metodológica, são propostas melhorias a fim de reverter o cenário atual e
contribuir indiretamente com o resultado financeiro. Dentre as melhorias
sugeridas, é possível citar, alteração no modelo de remuneração e bonificação,
inclusão do sistema de avaliação de desempenho semestral, descrição dos
cargos e ajustes de salários e desenho dos fluxos de cada processo da área.
Palavras Chave: Estruturação. Recursos Humanos. Processos.
Atividades. Controles.
1. INTRODUÇÃO
A competitividade atualmente é um dos grandes desafios das
organizações, sejam elas pequenas médias ou grandes. Para uma empresa
tornar-se competitiva é imprescindível a observação de alguns pontos, tais
como: a globalização, a lucratividade, o foco no cliente, a capacidade de
adaptação, a tecnologia e principalmente a atração, retenção,
acompanhamento e desenvolvimento do capital intelectual.
Os colaboradores são essenciais para o sucesso da organização. Porém
para que a empresa possa influenciar os esforços de seu capital humano de
maneira a obter resultados positivos é necessária a utilização das ferramentas
de Recursos Humanos (RH).
A intensa competição faz com que as empresas valorizem as
características pessoais dos colaboradores como força para alavancar seus
resultados.
Nesse sentido, insere-se a Luftech. Empresa no mercado há 21 anos no
ramo de meio ambiente, localizada no Distrito Industrial, em Alvorada. Conta
com, aproximadamente 37 colaboradores em âmbito geral, sendo 14 ligados
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diretamente à produção. Sua missão é “Oferecer soluções ambientais, através
de tecnologias mais limpas, que contribuam com o desenvolvimento social,
econômico e a preservação ambiental”, tem como visão “Ser reconhecida até o
ano de 2016 como referência nacional em soluções ambientais focadas no
desenvolvimento sustentável”. Seus valores são: Inovação, Ética,
Responsabilidade social, Respeito e Seriedade.
Esta empresa, nos últimos anos, vem apresentando necessidade de
investir sem seu capital intelectual. Para isto a cerca de nove meses iniciou o
processo de implantação da área de Recursos Humanos.
Ante o exposto, tendo em conta que a área de Recursos Humanos na
Luftech tem suscitado ações gerenciais que auxiliem em sua implantação, é de
questionar, a título de problema, quais os processos, atividades e controles são
imprescindíveis para a implantação da área de Recursos Humanos como parte
da estratégia da organização?
Estabelecido o foco do problema sobre as atividades pertinentes a área
de Recursos Humanos, o objetivo geral da pesquisa é o de identificar os
processos, atividades e controles pertinentes à área.
Para tanto, têm-se os seguintes objetivos específicos:
a) identificar as atividades, processos e controles existentes relativos à
área de recursos humanos;
b) descrever as atividades, processos e controles relativos a área de
Recursos Humanos, conforme obras existentes;
c) identificar os pontos de melhoria na estruturação dos subsistemas de
recursos humanos;
d) propor ações para implantação da área de recursos humanos como
parte estratégica da organização.
O tema, a título de delimitação, estará restrito à área de Recursos
Humanos. O período a ser avaliado é o de janeiro/2012 a agosto/2013.
A área de Recursos Humanos contemporânea possui papel fundamental
nas organizações mais desenvolvidas e na estratégia do negócio. Dando
suporte tanto aos colaboradores quanto aos administradores, o departamento
de RH sofre transformações diariamente.
Além de continuar respondendo por questões burocráticas, passa
também a ser considerado como estratégico ao negócio, por meio da atração,
retenção e desenvolvimento do capital humano que compõe o quadro de
colaboradores.
O planejamento da área de RH é essencial para a organização, pois o
mercado está mais exigente e rigoroso. O desempenho dos colaboradores está
ligado diretamente ao nível de produção e padrões de qualidade dos produtos
ou serviços ofertados pela empresa, fatores estes que influenciam diretamente
aspectos financeiros.
Com o desenvolvimento tecnológico cada vez mais avançado para a
melhoria de processos e criação de novos produtos o desenvolvimento humano
e o alinhamento destes profissionais à estratégia do negócio tornam-se
indispensáveis para empresas que desejam tornarem-se competitivas.
O mundo corporativo está passando por uma série de mudanças em
suas estratégias, em sua cultura, nos processos, nos sistemas e principalmente
nos padrões de comportamento e conhecimento de seus colaboradores.
Existem cada vez menos profissionais qualificados disponíveis no
mercado. Grandes empresas possuem práticas sólidas em Recursos Humanos
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para a atração e retenção de talentos, obtendo um ganho significativo ao
negócio, porém esta realidade não se aplica a maioria das organizações de
pequeno porte.
Nesse sentido, estando o desempenho dos colaboradores intimamente
ligado à motivação e perspectivas de futuro é evidente a importância do tema.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Recursos Humanos
Conforme Gil (1994) as relações humanas no trabalho surgiram a partir
de um estudo realizado por Elton Mayo (1809 – 1949) que teve inicio em 1927
com o objetivo de identificar o grau de influência da iluminação, acidentes de
trabalho, fadiga, fatores psicológicos e sociais na produtividade dos
trabalhadores da fábrica Western Electric.
Ainda conforme o autor, após este estudo ficou evidente a influência dos
fatores psicológicos e sociais na produtividade. Foi a partir de então que as
relações humanas no trabalho passaram a ser valorizadas e reconhecidas,
principalmente em organizações de maior porte.
Para Silva (1999) área de pessoal no Brasil passou a existir a partir de
1930, quando foram criados os sindicatos, Ministério do Trabalho, Institutos de
Previdência Social, que deram origem às leis (CLT – Consolidação das Leis do
Trabalho). Neste período teve início a Seção de Pessoal, responsável apenas
pela parte burocrática, por fazer a empresa cumprir as leis. Não havia a
preocupação em desenvolver, integrar e garantir a permanência e bem estar do
colaborador.
Com o passar do tempo e o avanço da economia, a Seção de Pessoal
passou a ser conhecida como Administração de Recursos Humanos. Esta
mudança se deu devido a necessidade encontrada pelas empresas em manter
seu capital humano integrado em suas atividades, realizando-as com
motivação e de maneira produtiva, conforme mostra a figura 1 (FRANCO,
2008):
Figura 1: Evolução da área de Recursos Humanos
Fonte: Franco (2008, p. 23).
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2.2 O papel da área de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos, conhecida anteriormente também por
Departamento Pessoal (DP) ou Seção de Pessoal, ao longo dos anos deixou
de desempenhar apenas papéis burocráticos. Além de garantir que a legislação
seja cumprida, o RH tornou-se responsável também pela manutenção dos
colaboradores e alinhamento dos mesmos aos objetivos do negócio. (SILVA,
1999)
Para Gil (1994), a área de Recursos Humanos é responsável pelo
aumento da produtividade através da integração do colaborador ao contexto da
organização.
O autor destaca que:
A Administração de Recursos Humanos (...) envolve todas as ações
que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que
trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal. (GIL, 1994, p. 13)
Chiavenato (1997) textualiza que a área de recursos humanos é
responsável também por intermediar a relação entre os funcionários e
organização de maneira que ambos alcancem seus objetivos.
Segundo Varella (1998), a área de Recursos Humanos ao longo dos
anos assumiu um novo papel para as organizações tornando-se indispensável
às mudanças corporativas através do desenvolvimento e envolvimento dos
colaboradores, sendo vista com staff a partir de 1970. A tabela 1 ilustra esta
transformação:
Tabela 1: Transformação da administração de recursos humanos
Fonte: Varella (1998, p.16).
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2.3 Planejamento Estratégico
Conforme Certo (2010, p.4), administração estratégica é “um processo
contínuo circular que visa manter a organização como um conjunto
adequadamente integrado ao seu ambiente”.
O autor destaca ainda que, para garantir o sucesso na implementação
da estratégia é necessário que sejam seguidas uma série de etapas, como:
“análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais,
formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico”.
Para Bohlander e Snell (2011), o planejamento estratégico é
responsável pelo posicionamento da organização diante de seus concorrentes,
pois irá determinar seus objetivos e estratégias de valor e crescimento.
“O planejamento estratégico envolve um conjunto de procedimentos
para a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo da
organização”. (BOHLANDER e SNELL, 2011, p. 44).
Mascarenhas (2008, p.31) define estratégia como o conjunto de
escolhas imprescindíveis para o sucesso sustentável da organização, “a
estratégia pode ser conceituada como uma série de escolhas fundamentais
sobre os fins e os meios de uma organização”.
2.3.1 Planejamento Estratégico de RH
Conforme Ulrich (1998), para que uma empresa se torne competitiva
suas preocupações devem ir além do custo, da tecnologia e das características
do produto. Grandes empresas direcionam seus esforços não somente ao
produto e custo, mas principalmente à velocidade na entrega, relações com
funcionários, fornecedores e clientes, além da agilidade nos processos.
Ainda conforme o autor, as organizações que proporcionam aprendizado
e se preocupam com o desenvolvimento de seus colaboradores garantem uma
produção superior em termos gerais comparando com seus concorrentes.
Nesse sentido, o autor cita ainda, a importância dos líderes estarem
preparados para agir como defensores dos recursos humanos.
Mascarenhas (2008) refere que o planejamento estratégico de pessoas
é uma das chaves para o sucesso da organização e para que seja implantando
com êxito é necessário que os profissionais de RH utilizem os roteiros
prescritivos e processuais, além da implementação e avaliação das estratégias.
Para Bohlander e Snell (2011), o papel da área de recursos humanos
vem sofrendo alterações desde a década de 1930. Análises realizadas em
empresas dos Estados Unidos mostram que quanto mais motivados os
colaboradores melhores serão os resultados da empresa, estes estudos
ilustram ainda que, a produtividade está ligada diretamente ao ambiente de
trabalho, tecnologias disponíveis e habilidades dos colaboradores.
Ainda de acordo com o autor, muitas organizações possuem vantagem
competitiva por ter as pessoas certas no lugar certo. Porém, para que isto
aconteça é necessário que a área de recursos humanos esteja alinhada com a
estratégia do negócio. Nesse contexto são apresentados na figura 2 o
planejamento estratégico e planejamento de RH, assim como suas
importâncias e contribuições.
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Figura 2: Vinculação do planejamento estratégico e de recursos humanos
Fonte: Bohlander e Snell (2011, p.45).
Pode-se observar que a área de Recursos Humanos possui papel
fundamental na estratégia do negócio, pois somente através do capital humano
é que será possível a implantação das ações estratégicas de maneira eficaz e
eficiente.
Conforme Bohlander e Snell (2011), o planejamento de Recursos
Humanos quando implantado de maneira eficaz e eficiente ajudará a aumentar
a capacidade de produção com qualidade da organização, mantendo assim
sua vantagem competitiva.
É importante citar também que para a área de Recursos Humanos se
tornar parte integrante na estratégia da organização devem ser definidos
indicadores que terão impacto no negócio e realizar acompanhamentos
periódicos dos resultados obtidos. (ULRICH, 2000)
Ulrich (2000) explica que um estudo realizado pela Society for Human
Resource Management (SHRM) e pela CCH Incorporated com 260 empresas
demonstrou que alinhadas à estratégia do negócio as práticas de RH possuem
grande influência no desempenho financeiro da organização.
2.4 Estrutura de RH
Conforme Dessler (2003), a área de Recursos Humanos ao longo dos
anos deixou de ser o “departamento de recursos humanos” e se transformou
em “administração de recursos humanos”, tendo grande contribuição com a
produtividade dos colaboradores e como consequência um excelente retorno
financeiro para a organização.
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Chiavenato (2004) textualiza a importância da estrutura de RH para
obter os resultados desejados pela organização, como pode ser observado na
figura 3:
Figura 3: Modelo de diagnóstico de RH.
Fonte: Chiavenato (2004, p.496).
Neste sentido Varella (1998) textualiza que tradicionalmente a área de
recursos humanos é responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento, relações trabalhistas e negociações, administração de cargos
e salários, legislação trabalhista, comunicação aos empregados e serviços
assistenciais.
Já Bohlander e Snell (2011) destacam como principais atividades da
Administração de Recursos Humanos, sendo: análise de cargos, recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, políticas
de remuneração, benefícios e segurança e saúde.
Os próximos capítulos tratarão das particularidades encontradas em
cada subsistema para facilitar a implantação do RH estratégico, assim como os
indicadores necessários para medir a eficiência da área.
2.4.1 Recrutamento
Para Chiavenato (2000) o recrutamento é responsável por atrair os
candidatos até a empresa, ou seja, é captação de candidatos de acordo com
as vagas abertas.
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O autor destaca que o recrutamento é de grande importância para a
atração de bons candidatos e para isto é necessário seguir seis etapas,
conforme mostra a figura 4:
Figura 4: As fases do recrutamento
Fonte: Chiavenato (2000, p.21).
Araújo (2006) destaca que, atrair as pessoas certas para atender as
necessidades da organização é a principal atribuição do recrutamento, ou seja,
“é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os
quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego”. Milkovich e Boudreau apud (ARAÚJO, 2006, p.15)
De acordo com Lacombe (2005, p. 65), “o recrutamento abrange o
conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas
existentes ou potenciais”. O autor destaca ainda que para ser assertivo com o
perfil procurado é importante conhecer alguns aspectos e características da
organização como seus valores, sua cultura e suas prioridades, além de saber
a qual gestor o candidato irá se reportar e quais atividades lhe serão atribuidas.
Lacombe (2005) textualiza ainda que existem dois tipos de
recrutamento: interno e externo e para ambos, o autor destaca importância de
existir a formalização da requisição de pessoal, através de um formulário que
deverá ser preenchido com as características desejadas pelo gestor solicitante
da vaga.
2.4.2 Seleção
Lacombe (2006) destaca que a seleção é a etapa posterior ao
recrutamento e termina após finalizar o período de experiência do novo
colaborador. A segunda etapa do processo (a seleção) é responsável por
escolher o candidato que esteja mais adequado aos requisitos da vaga, assim
como a cultura, valores e crenças da empresa.
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O autor refere ainda que é importante considerar na seleção as atitudes,
habilidades e comportamentos dos candidatos de acordo com as solicitações
da organização, pois são características difíceis de serem desenvolvidas por
meio de treinamento.
Ainda segundo Lacombe (2006) a seleção inicia a partir da triagem dos
currículos para identificar quais candidatos terão condições de seguir no
processo. Fazem parte ainda do processo de seleção: “informações de
pessoas confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos, dinâmicas
de grupo, entrevistas pelas chefias futuras, informações de empregos
anteriores, informações cadastrais, exame médico”. Lacombe (2006, p. 88 a
90)
Para Chiavenato (2000, p. 31), o papel da seleção de pessoal é de
avaliar e escolher os candidatos mais adequados ao cargo disponível,
“enquanto o recrutamento é uma atividade convidativa e atrativa, a seleção é
uma atividade de escolha, ou seja, de aceitação ou de rejeição de um
candidato”.
Para que a seleção seja feita de maneira a produzir o resultado
esperado, ou seja, encontrar o melhor candidato para ocupar a posição em
questão é necessária a aplicação de quatro técnicas de seleção que são:
“entrevistas de seleção, provas de conhecimentos ou de capacidade, teste
psicométricos e técnicas de simulação”. (CHIAVENATO, 2000 p. 33)
DeCenzo e Robbins (2001) destacam que um processo de seleção
conduzido de maneira eficiente, ao ser finalizado, tanto a organização
conhecerá bem o seu novo colaborador como a recíproca é verdadeira,
evitando desgastes e custos desnecessários.
2.4.3 Cargos e Salários
Para Araújo (2006) a administração de cargos e salários assim como os
outros subsistemas de RH passou por um período de transformação. Até algum
tempo atrás, segundo o autor, o gerente de RH realizava ajustes de cargos e
salários somente quando havia capital disponível, pois esta atividade não era
vista como estratégica para as organizações.
Conforme Souza (2005, p.39), “cargo é um conjunto de funções de
mesma natureza e complexidade. Função é o agregado de tarefas atribuídas a
cada indivíduo na organização”.
Souza (2005) enfatiza que a estruturação de cargos deve ser feita em
cinco etapas, sendo: levantamento e análise de funções, estruturação,
titulação, descrição e especificações de cargos.
Conforme Lacombe (2005) a descrição de cargos pode ser feita em uma
primeira fase, a partir de um questionário aplicado nos colaboradores que
exercem determinadas funções, após devem ser realizadas entrevistas para
complementar as informações e sanar as dúvidas. Em uma segunda fase, o
autor sugere que seja feita uma comparação com cargos semelhantes no
mercado.
Araújo (2006) destaca que para realizar a descrição do plano de cargos
e salários é necessário seguir as sete fases: Planejamento e divulgação do
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plano, análise dos cargos, avaliação dos cargos, pesquisa salarial, estrutura
salarial, política salarial e política de remuneração. Conforme abaixo:
 Planejamento e divulgação: Nesta fase, o autor destaca que devem
ser estabelecidos, validados e comunicados os objetivos pretendidos com a
implementação do plano de cargos e salários.
 Análise dos cargos: Esta fase, conforme o autor é composta por seis
etapas, sendo: “coleta de dados, descrição e especificação dos cargos,
titulação dos cargos, classificação dos cargos e elaboração do catálogo de
cargos”.
Na primeira etapa, coletas de dados, existem quatro técnicas para serem
escolhidas conforme a necessidade da empresa, conforme contextualiza o
autor: observação local, questionário, entrevista e combinação metodológica,
ou seja, a utilização de duas ou mais técnicas.
Na segunda etapa, ainda segundo o autor é a descrição de cargos, que
será feita através de basicamente três perguntas, o que faz, como faz e por
que faz.
A terceira etapa será a especificação de cargos, complementa a etapa
anterior, pois é a responsável por descrever as atribuições e características
necessárias do futuro colaborador que irá ocupar o cargo. Nesta etapa o autor
textualiza que serão analisados aspectos mentais, de responsabilidades,
físicas e condições de trabalho.
A titulação dos cargos, quarta etapa, é de extrema importância pois irá
determinar o título ao cargo de acordo com suas atribuições. O autor ressalta
que é aconselhável consultar a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO)
disponível pelo Ministério do Trabalho e Emprego.
A quinta etapa de classificação de cargos é responsável pelo
agrupamento dos cargos conforme suas semelhanças e natureza. Como
exemplo o autor traz os grupos administrativos em que estão as recepcionistas,
gerentes administrativos, auxiliares, supervisores administrativos, etc.
Ainda conforme Araújo, a última etapa é responsável pelo catálogo de
cargos, ou seja, a formalização de todas as etapas anteriores.
 Avaliação de cargos: Nesta fase o autor cita que os cargos serão
avaliados de acordo com sua importância e a partir dai se constituirão as
hierarquias e base para definição dos salários.
 Pesquisa salarial: Conforme o autor sugere, deve ser realizada através
de pesquisa de mercado em empresas do mesmo setor para identificar a média
salarial praticada.
 Estrutura salarial: Conforme o autor, esta fase é responsável por
identificar o salário adequado à complexidade do cargo e em conformidade
com a organização e ao mercado.
 Política salarial: Determina as formas de reajuste salário utilizadas pela
organização. Conforme o autor as opções são: acordos sindicais, promoção
horizontal, meritocracia, nível superior de salário com o mesmo cargo e grau,
promoção vertical e por reclassificação.
 Política de remuneração: Nesta fase o autor explica que será definida
a forma de remuneração adotada pela organização, ou seja, salário,
remuneração variável e benefícios.
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2.4.4 Treinamento e Desenvolvimento
Para Araújo (2006) a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é
responsável pela capacitação dos colaboradores com o objetivo de prepará-los
para assumir novas atribuições ou aprimorar os conhecimentos já existentes
para elevar sua produtividade com qualidade.
Para ter a garantia de que os investimentos em treinamento e
desenvolvimento trarão o retorno esperado pela organização se faz necessário
o cumprimento de quatro fases: “levantamento das necessidades, projeto do
programa, implementação e avaliação”. (BOHLANDER e SNELL, 2011 p. 251)
Conforme Chiavenato (2000, p. 46) “treinamento é o processo
educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos,
habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos”. O autor refere que
existem quatro fases na implantação de treinamento, que são: identificação das
necessidades, cronograma de treinamento, execução e avaliação dos
resultados.
Para Dessler (2003) existem cinco passos que devem ser seguidos no
processo de criação de programas de treinamento e desenvolvimento, são
eles: levantamento das necessidades, projeto institucional, validação,
implementação, avaliação e follow-up.
 Levantamento da necessidades: Nesta fase, o autor destaca que é
importante identificar as necessidades de treinamento de cada cargo, assim
como o público alvo que será treinado e os objetivos que se pretende alcançar
ao finalizar a capacitação.
As necessidades de treinamento podem ser identificadas através da
análise das tarefas, ou seja, identificar as necessidades de treinar os
colaborares de acordo com as tarefas que serão executadas ou através da
análise de desempenho.
Ainda nesta fase, é importante que sejam estabelecidos objetivos que se
pretende alcançar ao finalizar o treinamento e que estes estejam claros tanto
para quem está treinando quanto para quem está sendo treinado.
 Projeto Institucional: Para o autor, nesta fase é importante que o
responsável pelo treinamento prepare o material que será utilizado, como por
exemplo: objetivos, métodos e mídias institucionais, conteúdo e cronograma de
utilização, além de garantir que tenham exercícios e atividades para auxiliar na
fixação.
Conforme o autor, importante observar e certificar-se também que todo o
conteúdo esta alinhado com o objetivo do treinamento e que se
complementam, ou seja, que os vídeos estejam no contexto do material e
aparecendo no momento certo.
 Validação: O autor destaca que para garantir o sucesso e eficácia do
treinamento é importante que antes da aplicação seja feita a validação com um
grupo representativo e após realizar os ajustes finais.
 Implementação: Para que o treinamento seja aplicado de maneira
adequada é necessário, conforme o autor que os instrutores sejam capacitados
no conteúdo do treinamento e em habilidades de apresentação.
 Avaliação e follow-up: Para avaliar o aproveitamento do treinamento,
segundo o autor, o instrutor pode acompanhar a reação dos participantes,
aplicar testes anterior e/ou posterior, acompanhar o desempenho após o
treinamento, se estão praticando o conteúdo ou não. Pode-se também criar ou
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acompanhar os indicadores de desempenho já existentes e medir a eficácia do
treinamento, assim como determinar a periodicidade necessária.
Dessler (2003) destaca ainda que existem várias técnicas de
treinamento que podem ser utilizadas, conforme a necessidade e realidade da
organização, que são: treinamento no trabalho, treinamento por simulação,
treinamento de aprendizagem, treinamentos audiovisuais e a distância,
treinamentos computadorizados, treinamentos por CD-ROM e internet, portais
de aprendizagem.
2.4.5 Avaliação de desempenho
Conforme Bohlander e Snell (2011), a avaliação de desempenho é uma
das ferramentas que possui grande influência na produtividade da organização,
além de auxiliar no cumprimento das metas estratégicas. Os autores destacam
que um estudo realizado pela Mercer Human Resources Consulting comprovou
que os colaboradores que receberam a avaliação de desempenho mostram
mais comprometimento que aqueles que não foram avaliados.
Para Bergamini (2007, p. 32), “avaliar o desempenho das pessoas no
trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental de
cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas
ações se passaram”.
Os autores Bohlander e Snell (2011) destacam que para desenvolver um
programa de avaliação de desempenho eficiente é necessária a definição dos
padrões de desempenho que serão avaliadas, assim como a sua divulgação
aos colaboradores envolvidos.
DeCenzo e Robbins (2001) destacam que para garantir seriedade e
imparcialidade no processo de avaliação é importante que sejam determinados
os períodos de avaliação, além de garantir que os avaliadores sejam treinados
e os padrões de desempenho que serão avaliados sejam claros e objetivos aos
envolvidos.
Para DeCenzo e Robbins (2001) devem ser seguidos seis passos no
processo de avaliação de desempenho, que são:
1. Definição dos padrões de desempenho: o autor textualiza que as
avaliações de desempenho devem ser desenvolvidas a partir dos objetivos
estratégicos da organização;
2. Determinação de metas mensuráveis: o autor sugere que em conjunto
supervisor e subordinado devem definir metas mensuráveis para que possam
ser avaliadas posteriormente;
3. Mensuração do desempenho: para o autor é comum à utilização de
quatro fontes para mensuração do desempenho pelas organizações que são:
observação pessoal, relatórios estatísticos, relatórios orais e relatórios escritos;
4. Comparação do desempenho real x padrões: conforme o autor, nesta
etapa deve ser observado o desvio entre o desempenho real e o padrão da
organização;
5. Discussão sobre a avaliação: nesta etapa o avaliador deve transmitir ao
avaliado as suas considerações sobre o desempenho. O autor destaca que é
uma etapa muito delicada que terá impactos na autoestima do colaborador e
como consequência em seu desempenho profissional;
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6. Ação corretiva: o autor cita que existem dois tipos de ação corretiva, a
imediata, que irá tratar de assuntos graves e garantir que situações em desvio
sejam sanadas, e a ação básica que irá se aprofundar na causa do desvio de
desempenho tratando os sintomas.
Conforme o autor, através das revisões periódicas é possível observar
os comportamentos em desvio, entender junto aos colaboradores a causa do
desvio e auxiliá-los na correção. Estas revisões, como destaca o autor, devem
ocorrer de duas a três vezes por ano.
2.4.6 Políticas de Remuneração
Bohlander e Snell (2011) textualizam que o objetivo da remuneração
estratégica é proporcionar motivação e crescimento aos colaboradores e
alinhar suas expectativas aos objetivos e cultura da organização, de forma a se
tornarem mais produtivos.
Para Araújo (2006), não existe um padrão de remuneração para todas
as organizações, o modelo que será adotado depende de fatores como,
cultura, estrutura da organização, metas e perspectivas de futuro.
Conforme Souza (2005) os colaboradores podem agregar valor ou não
para a organização, sendo fator determinante o engajamento com o negócio. A
autora destaca ainda que “indivíduos motivados são altamente produtivos”,
sendo, portanto, o grande desafio para as organizações manter os
colaboradores motivados a fim de desempenharem suas funções com
eficiência e eficácia, através de sistemas de recompensas adequados.
Para Souza (2005) o modelo de remuneração adotado pela organização
será definido de acordo com a estratégia de negócio para que ambos
(empregado e empregador) estejam satisfeitos.
Ainda conforme a autora existe quatro tipos de remuneração que são: a
remuneração funcional, remuneração por competência, remuneração indireta e
a remuneração variável. Serão descritos a seguir os modelos utilizados para
elaboração deste artigo:
 Remuneração por competência: Souza (2005) refere que devido a
constante busca por profissionais orientados a resultados algumas
organizações estão adotando a política de remuneração por competências. A
autora destaca que ao adotar a remuneração por competências a organização
possibilitará:
 Ganhos recíprocos;
 Crescimento sustentável;
 Redução da subjetividade;
 Clareza e transparência;
 Senso de prioridade.
A autora destaca que “a remuneração por competências aponta com
clareza e objetividade as trilhas de crescimento, por entender as pessoas como
sujeitos ativos e com senso de prioridade sobre seu próprio desenvolvimento
dentro do espaço organizacional”. (SOUZA, 2005 p. 59)
A figura 5 ilustra o fluxo utilizado no gerenciamento por competências:
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Figura 5: Fluxo do processo de gerenciamento por competências
Fonte: Souza (2005, p.63).
 Remuneração variável: Segundo Souza (2005), ao implantar o sistema
de remuneração variável, a organização deve ter claro os objetivos que
pretende alcançar, assim como o contexto em que está inserida, ou seja, qual a
sua missão, visão, valores, estratégias de negócio, estrutura em termos de
cargos, cultura, legislação, sindicatos, entre outros. (ver figura 6)
Figura 6: Passos para o projeto do sistema de remuneração variável
Fonte: Souza (2005, p.102).
Ainda conforme a autora, antes de definir o que recompensar é importante
saber qual será sua abrangência, ou seja, identificar de acordo com os
objetivos que a organização pretende alcançar quais as áreas devem ser
contempladas, se as recompensas serão individuais, por áreas ou corporativas.
Além da abrangência, a autora cita que deve ser observada também a
natureza dos resultados que serão utilizados, ou seja, se serão quantitativos ou
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qualitativos, assim como a maneira como será feita a avaliação e sua
periodicidade.
Souza (2005) destaca que após identificar “o que recompensar” é
importante saber “como avaliar”, para isso é importante definir as metas e
indicadores que serão acompanhados e alinhar junto aos envolvidos o método
de acompanhamento e feedback.
Por fim, a autora cita que para garantir o sucesso na implantação de um
sistema de remuneração variável, alguns cuidados devem ser tomados. Deve
existir um alinhamento estratégico, é importante atender as expectativas das
partes envolvidas no processo, devem ser balanceados os resultados que
serão avaliados para recompensa, o processo deve ser simples e de fácil
entendimento, os indicadores escolhidos devem apresentar resultados
consistentes e com metas factíveis, além da comunicação clara e objetiva e do
preparo dos gestores da organização. (Souza, 2005)
2.4.7 Benefícios
Conforme França (2011), os pacotes de benefícios oferecidos pelas
organizações inicialmente foram criados para suprir as necessidades básicas
dos colaboradores, e somente após a Segunda Guerra Mundial é que as
empresas passaram a utilizá-los na atração e retenção dos talentos.
A autora divide os benefícios em três grupos: assistenciais, recreativos e
serviços. No grupo de benefícios assistenciais estão inclusos planos de saúde,
plano odontológico, previdência privada, empréstimos consignados, entre
outros.
Os benefícios recreativos têm como objetivo proporcionar aos
colaboradores e suas famílias momentos de descontração e lazer, como
exemplo, a autora cita colônias de férias, parques, viagens, clubes. Por fim,
conforme a autora, o grupo de benefícios relacionados a serviços são
responsáveis por proporcionar aos colaboradores mais facilidade e economia
em seu dia-a-dia, como estacionamento, restaurante, etc.
Conforme Souza (2005), os benefícios oferecidos pelas organizações
atualmente fazem parte da estratégia do negócio, pois através de uma política
de benefícios sólida e atrativa, a empresa assume uma posição favorável no
mercado com relação à atração e retenção de talentos.
Souza (2005) classifica os benefícios oferecidos pelas organizações em
três diferentes categorias: seguro, seguridade social ou complementação de
aposentadoria e serviços.
Ainda segundo a autora, os benefícios da categoria seguro existem para
garantir aos colaboradores e seus familiares a cobertura de planos de saúde e
seguro de vida. O objetivo da seguridade social é proporcionar aos
colaboradores um complemento à aposentadoria social, já os benefícios de
serviços, conforme a autora são disponibilizados aos colaboradores como
conveniências.
17
Figura 7: Classificação dos benefícios
Fonte: Souza (2005, p.78).
Chiavenato (2003) divide os benefícios em dois grupos, os benefícios
legais, ou seja, exigidos por lei, e os benefícios espontâneos:
Benefícios legais, o autor cita: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro
de acidente do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade,
horas extras e adicional noturno.
Benefícios espontâneos, conforme o autor: gratificações, seguro de vida
em grupo, refeições, transporte, empréstimos, assistência médica e
aposentadoria privada.
O autor cita ainda que, existem organizações que utilizam o sistema de
benefícios flexíveis com o objetivo de atender as necessidades individuais de
seus colaboradores.
É importante, porém, citar o Art. 468 da Consolidação das Leis do
Trabalho – Decreto Lei 5452/43 que trata da exclusão dos benefícios aos
colaboradores:
Art. 468 - Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração
das respectivas condições por mútuo consentimento, e ainda assim
desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente desta
garantia.
Parágrafo único – Não se considera alteração unilateral a
determinação do empregador para que o respectivo empregado
reverta ao cargo efetivo, anteriormente ocupado, deixando o exercício
de função de confiança.
Portanto, conforme o Art. 468 da CLT após conceder o benefício aos
colaboradores, a organização somente poderá alterá-lo ou extingui-lo com
18
consentimento de ambas as partes e deve observar se haverá ou não prejuízos
ao colaborador, exemplo: planos de saúde.
2.4.8 Saúde e Segurança
Conforme Chiavenato (2003, p.127) “segurança no trabalho é o conjunto
de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras de trabalho, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas
preventivas”.
Para Chiavenato (2003) o principal objetivo de observar e garantir a
saúde e segurança no ambiente organizacional é proporcionar condições
adequadas aos colaboradores, evitando que os mesmos se afastem temporária
ou definitivamente. Através do mapeamento dos riscos existentes no local de
trabalho são desenvolvidas ações que os minimizem ou eliminem
definitivamente.
O autor destaca ainda que o desempenho dos colaboradores depende
de três grupos: condições ambientais de trabalho, condições de tempo e
condições sociais. Sendo as condições ambientais de trabalho, ou seja,
iluminação, ruídos e condições atmosféricas, responsabilidade do setor de
saúde e segurança.
Conforme Araújo (2006) a preocupação com a saúde e segurança no
ambiente corporativo surgiu no Brasil a partir de 1943 com a criação das
Consolidações das Leis do Trabalho (CLT) e em 1978 com a Portaria 3.214 em
que constam 28 Normas Regulamentadoras (NR).
Para facilitar o entendimento do que vem a ser acidente de trabalho e
doença profissional, Araújo (2006, p. 191), cita a Lei nº 8.213, artigos 19 e 20
de 24 de julho de 1991:
Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a
serviço da empresa ou pelo exercício de trabalho dos segurados
referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal
ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou a redução,
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.
Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada
pelo exercício do trabalho peculiar ou determinada atividade e
constante da respectiva relação elaborada do Ministério do Trabalho
e da Previdência Social.
Ainda conforme o autor, o objetivo de observar a saúde dos
colaboradores é de identificar fatores que possam ocasionar doenças
ocupacionais e criar ações para eliminá-los. Para isso é importante à
observação de três critérios considerados básicos pelo autor:
Promoção adequada nas condições de trabalho: Araújo (2006) textualiza
que devem ser analisadas as condições de trabalho em que os colaboradores
estão expostos tal como, iluminação, ruídos e temperatura, além da jornada de
trabalho.
19
Controle dos fatores causadores de doença: ainda conforme o autor
devem ser identificados os fatores que possivelmente causaram danos a saúde
dos colaboradores para que sejam adotadas ações com o propósito de
minimizar ou eliminar estes riscos.
Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais: neste tópico
Araújo (2006), destaca que após a identificação das causas possíveis de danos
a saúde dos colaboradores e as condições ambientais mais adequadas as
organizações devem adotar ações periódicas para evitar tais acidentes, assim
como conscientizar os colaboradores dos riscos existentes e proteções
necessárias.
Para que a organização obtenha melhores resultados em termos de
segurança no trabalho, Araújo (2006) destaca três condições que devem ser
seguidas:
Identificação das principais causas: o autor destaca que para reduzir ou
eliminar o número de acidentes no ambiente de trabalho é fundamental que os
gestores, principalmente da área de recursos humanos, estejam atentos às
incidências, para que as principais causas sejam mapeadas e tratadas.
Correção e manutenção das estruturas físicas: neste tópico o autor
destaca a importância que realizar as correções necessárias no ambiente de
trabalho com base nas informações advindas do estágio anterior.
Prevenção, redução e eliminação de acidentes: conforme o autor é
atribuição da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) a prevenção
e eliminação dos acidentes, através do mapeamento das áreas de risco, assim
como conscientização dos colaboradores com relação a importância da
segurança no ambiente corporativo.
Conforme o quadro 1 (Dimensionamento de CIPA) que consta na NR-5
(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), empresas mesmo de pequeno
porte, que possuem acima de 19 colaboradores devem ter em seu quadro
funcional um representante da CIPA.
Araújo (2006) destaca que para implementar um sistema de saúde e
segurança em uma organização são necessárias dez etapas:
1. Compromisso da alta direção e definição da política;
2. Definição da coordenação responsável pela implantação do sistema;
3. Diagnóstico da situação presente;
4. Preparação de cronograma;
5. Difusão da política e seus objetivos em todos os níveis hierárquicos
da empresa;
6. Formação de equipes de trabalho;
7. Organização, higiene e limpeza em todas as áreas da empresa;
8. Elaboração do manual;
9. Elaboração e implementação de procedimentos e instruções;
10. Realização de auditorias internas.
O autor cita ainda a importância de observar as questões legais que
envolvem a área de saúde e segurança, ou seja, as NR’s (Normas
Regulamentadoras).
20
2.4.9 Indicadores de RH
Conforme Bohlander e Snell (2011) para garantir que a estratégia seja
implantada de maneira efetiva, é necessário que sejam realizadas avaliações
periódicas dos resultados obtidos. Os autores citam como exemplo de
indicadores de RH, o retorno do investimento por colaborador, as taxas de
rotatividade e absenteísmo, assim como o tempo e o custo de contratação.
Ainda conforme os autores, a rotatividade e o absenteísmo são os
indicadores que irão refletir diretamente no planejamento estratégico de RH,
pois além dos custos diretos, deve-se considerar também a diminuição da
produtividade da organização.
Chiavenato (2004) cita que além de desenhar e implementar os
subsistemas de RH de maneira integrada, para que a organização obtenha
resultados positivos deve preocupar-se também com a avaliação dos
processos por meio de indicadores.
Ainda segundo o autor, os indicadores da área de Recursos Humanos
devem ser definidos em conformidade com as necessidades de cada
organização. O mesmo sugere que seja aplicada uma avaliação nos usuários
da área com uma escala de importância que varia de 1 a 10, com o objetivo de
identificar e classificar os processos por ordem de prioridade. Posteriormente, o
autor sugere ainda, que esta mesma escala seja aplicada de modo a avaliar o
que está sendo feito e qual o grau de importância que se está dando.
Chiavenato (2004) textualiza ainda que, ao escolher os indicadores de
RH que serão acompanhados deve-se levar em consideração, o planejamento
estratégico da organização, assim como sua cultura e valores.
O autor cita como exemplos de indicadores de RH: 1. a proporção de
especialista em RH por colaborador; 2. lucratividade por colaborador; 3. custo
por colaborador; 4. custo dos benefícios por colaborador; 5. custos com
treinamento pelo total da folha de pagamento; 6. custos com treinamento por
colaborador treinado; 7. total de horas treinadas no ano pelo número de
colaboradores; 8. total de colaboradores treinados pelo total de colaboradores;
9. redução de custos pelo total de despesas de treinamento.
Além dos indicadores citados acima, Chiavenato (2004) enfatiza ainda, a
importância de observar também os indicadores que irão refletir a eficiência e
eficácia da área de RH: 1. custos da área pelo total de colaboradores; 2. índice
de rotatividade; 3. índice de absenteísmo; 4. índice de desperdícios; 5. índices
de qualidade; 6. índice de acidentes de trabalho; 7. satisfação dos
colaboradores.
21
Figura 8: Os processos de GP, fatores críticos e indicadores de desempenho e resultados.
Fonte: Chiavenato (2004, p.511).
O método mais utilizado para avaliação dos resultados é o estatístico,
que permite comparar os resultados entre as unidades da organização, com
seu histórico e até mesmo com concorrentes ou empresas referencia. Ao
identificar que os resultados estão apresentando desvios, é importante a
análise mais aprofundada para identificar os motivos. (CHIAVENATO, 2004).
Chiavenato (2004) refere que a avaliação dos resultados de RH deve ser
objetiva e auxiliar no diagnóstico da organização, pois quando identificados
precocemente os problemas são mais facilmente tratados.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Conforme Gil (2008) para que uma pesquisa científica tenha validade e
seja consistente é necessário que sejam observados não somente os dados
teóricos, mas também os dados reais.
Acerca da natureza, esta foi uma pesquisa metodológica, que conforme
Vergara (2010 – p. 42) “é o estudo que se refere a instrumentos de captação
ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada a caminhos, formas,
maneiras, procedimentos, modelos para atingir determinado fim”. Pois se trata
da implantação de uma nova área na empresa Luftech
Seu delineamento vincula-se a pesquisa bibliográfica que conforme
Vergara (2010) é o estudo realizado através de livros, revistas, jornais e redes
eletrônicas, pois foram observadas obras relacionadas a planejamento
estratégico de recursos humanos.
A pesquisa foi também documental, pois foram observados os
documentos relacionados à RH existentes na organização e de acordo com
Vergara (2010), considera-se pesquisa documental a investigação realizada em
22
documentos disponíveis em órgãos públicos e privados, através de pessoas,
registros, regulamentos, ofícios, dispositivos de armazenagem e todos os
demais arquivos.
Foi realizada também a pesquisa de campo, que conforme Vergara
(2010 – p. 43) “é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los”.
Com relação à abrangência, a investigação contempla o gerente
administrativo e responsável pelas atividades de Recursos Humanos da
empresa Luftech, e o período analisado foi de janeiro/2012 a agosto/2013.
Acerca do método de análise de dados foi realizado o tratamento
qualitativo, pois foram confrontadas as respostas com os documentos e
bibliografia disponíveis.
A pesquisa bibliográfica teve como base livros de autores consagrados
para identificar os processos, atividades e controles imprescindíveis para
implantação da área de Recursos Humanos como parte estratégica da
organização.
Com relação à pesquisa de campo foi elaboradora uma entrevista
semiaberta com base nos tópicos deste artigo (planejamento estratégico,
planejamento estratégico de RH e estrutura de RH (recrutamento e seleção,
cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho,
benefícios, saúde e segurança e indicadores de RH)) e validada em banca de
apresentação do projeto. A aplicação foi feita ao gerente administrativo
conforme consta em apêndice. Este método é validado por Vergara (2010- p.
52), que cita: “o entrevistador agenda vários pontos a serem explorados com o
entrevistado. Tem maior profundidade”.
Para complementar as informações obtidas através da entrevista e
viabilizar a comparação de fatos e dados, foram consultados os documentos
existentes na empresa pertinentes a área de recursos humanos. Os
documentos disponibilizados para consulta foram: relatórios de absenteísmo,
descrição dos cargos, relatório de indicadores de RH, fluxograma de
recrutamento e seleção, regulamento interno, descrição das atividades de
recrutamento e seleção e formulário de requisição de pessoal.
Por fim, no que se refere à limitação dos meios utilizados para aplicação
da pesquisa científica, há de se destacar que, a entrevista poderá apresentar
eventualmente resultados sem aderência a realidade por influência do
entrevistador sobre o entrevistado que pode ter inibido a contribuição
verdadeira e por completo de sua percepção e conhecimento. Assim como as
pesquisas documentais poderão não refletir a realidade devido à inexistência
da área de recursos humanos na Luftech.
É importante citar também que informações financeiras não foram
disponibilizadas pela empresa, sendo inviável analisar o retorno financeiro que
a área poderá trazer à Luftech através de sua implantação efetiva.
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Fundada em 23 de abril de 1992 pelo diretor Luiz Antônio Borges
Germano da Silva, a empresa Luftech Soluções Ambientais atua com a
23
fabricação e venda de equipamentos para tratamento de resíduos sólidos e de
efluentes líquidos e gasosos.
Em parceria com universidades e instituições públicas e privadas no
Brasil e exterior tais como FAPERGS, CNPq, UFRGS, UCS, entre outras,
busca soluções ambientais para empresas e instituições.
Já recebeu diversos prêmios que refletem e comprovam sua real
preocupação com o meio ambiente e o desenvolvimento sustentável, dentre
eles pode-se citar: Prêmio de Responsabilidade Ambiental da FEPAM, Prêmio
Top Hospitalar por sete vezes consecutivas, Prêmio Mérito Ambiental Henrique
Luiz Roessler.
A preocupação da Luftech em fornecer o tratamento adequado de
resíduos gerados pelas empresas e instituições está diretamente ligada as
resoluções do Conama (358/2005) e Anvisa (306/2004) as quais proíbem que
resíduos sólidos de serviços de saúde (RSSS) sejam despejados em aterros
sanitários sem o devido tratamento.
Com relação ao tratamento de efluentes líquidos e gasosos, a empresa
se baseia na Lei 10.406 de 2002 – Código Civil: Art. 1.291 que diz “o possuidor
do imóvel superior não poderá poluir as águas indispensáveis às primeiras
necessidades da vida dos possuidores dos imóveis inferiores; as demais, que
poluir, deverá recuperar, ressarcindo os danos que estes sofrerem, se não for
possível a recuperação ou o desvio do curso artificial das águas.”
Sendo uma atividade de elevado grau de responsabilidade tanto com os
clientes quanto com a sociedade e o meio ambiente, a Cia precisa contar com
colaboradores motivados, preparados e engajados nesta causa para garantir a
excelência nos serviços prestados.
Nesse sentido, para garantir que todas as ações necessárias e viáveis
ao bem-estar dos colaboradores serão executadas, surgiu à necessidade da
implantação da área de Recursos Humanos cerca de nove meses atrás. É
possível observar a seguir a real estrutura da área de recursos humanos na
organização.
4.1 Estrutura Atual
A partir da aplicação da entrevista e análise documental é possível
observar que atualmente a Luftech não conta com nenhum profissional de RH,
existe apenas o desenho de alguns processos tais como a descrição de
cargos, desenho de alguns fluxos de recrutamento e seleção e um manual
interno.
O quadro funcional é composto por trinta e sete colaboradores, sendo
que destes, seis, estão em benefício previdenciário (INSS - Instituto Nacional
de Seguridade Social) e quatorze ligados diretamente a produção. A gestão é
feita pelo diretor, que além de dirigir a empresa em âmbito geral é responsável
direto pela área industrial. Falando ainda sobre gestão, a Luftech conta com um
gerente financeiro e um supervisor de produção.
Em 2009 a organização contou com a experiência dos profissionais da
empresa PS Júnior Consultoria Empresarial (UFRGS), para o diagnóstico e
elaboração do planejamento estratégico. Nessa oportunidade foi identificado
que a falta da área de Recursos Humanos bem estruturada impacta
24
diretamente nos processos da Luftech, devido a falta e/ou falha de
comunicação entre as áreas e colaboradores.
Ainda conforme a empresa PS Júnior, a falta de capacitação dos
colaboradores interfere diretamente no desempenho de suas atividades, assim
como o fato de não existir um organograma acaba por sobrecarregar algumas
pessoas que assumem a atribuição de vários cargos diferentes, sem a
possibilidade de realizar um trabalho efetivo de acompanhamento e
desenvolvimento.
É possível através de o presente artigo constatar que os fatos
apresentados pela empresa PS Júnior em 2009, em parte, podem ser
detectados ainda hoje. A seguir é apresentada de forma segmentada a
estrutura atual da empresa.
4.1.1 Planejamento estratégico
Desenvolvido em março de 2009 pela empresa PS Júnior Consultoria da
UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul), o planejamento
estratégico da Luftech teve como método de pesquisa o qualitativo. Foram
realizadas entrevistas individuais, grupos focais e workshop com o Conselho
Deliberativo da Empresa. A figura 9 ilustra este resultado:
Figura 9: Análise Swot
Fonte: Luftech
Com base nas informações obtidas através dos métodos já citados e na
análise SWOT, a PS Júnior elaborou a estratégia da organização que teve por
objetivo naquele período contribuir com a empresa no que tange ao seu
posicionamento interna e externamente, além de mantê-la em um ótimo
patamar de produção.
Com o objetivo de garantir a implantação efetiva do planejamento
estratégico, a PS Júnior desenvolveu indicadores separados por objetivos para
controle periódico, conforme ilustra a figura 10:
25
Figura 10: Planilha de Indicadores
Fonte: Luftech
Este planejamento estratégico, porém, conforme entrevista realizada
com o gerente financeiro, não está sendo seguido. Atualmente a Luftech realiza
apenas o controle de alguns indicadores, tais como vendas e produção.
Em reunião mensal as áreas devem apresentar a evolução de seus
resultados, bem como as ações que estão sendo feitas em caso de desvio
negativo ou justificativa em caso de desvio positivo, estas apresentações são
feitas diretamente ao diretor.
4.1.2 Planejamento estratégico de RH
Conforme citação já feita neste artigo do autor Ulrich (1998), para que
uma empresa se torne competitiva suas preocupações devem ir além do custo,
da tecnologia e das características do produto. Grandes empresas direcionam
seus esforços não somente ao produto e custo, mas principalmente à
velocidade na entrega, relações com funcionários, fornecedores e clientes,
além da agilidade nos processos.
Neste sentido pode-se citar a Luftech que demonstrou esta preocupação
quando percebeu a necessidade de criar uma área para cuidar exclusivamente
das pessoas, ao identificar uma desmotivação e descontentamento maior em
seus colaboradores.
Devido ao estilo de liderança muito flexível, a empresa encontra grande
dificuldade em alinhar, junto aos seus colaboradores a regras para o bom
andamento das atividades do dia a dia e da organização como um todo. A
26
empresa atualmente não possui um código de ética e conduta e sim apenas
um regulamento interno onde constam informações tais como: histórico,
políticas de qualidade, missão, visão e valores, contrato de experiência,
pagamentos, benefícios, jornada de trabalho, registro de ponto, faltas e
atrasos, licenças, férias, segurança no trabalho, uso de EPI, deveres e
responsabilidades, implicações legais, entre outras.
A Luftech não possui uma cultura clara a todos os colaboradores, sua
visão de “ser reconhecida até o ano de 2016 como referência nacional em
soluções ambientais focadas no desenvolvimento sustentável” não é de
conhecimento geral, conforme o gerente administrativo.
4.1.3 Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento e seleção atualmente é feito por empresas
de consultoria contratadas, desde a divulgação das vagas nos veículos
comunicação até a avaliação do perfil dos candidatos para encaminhar ao
gestor da área.
A identificação da necessidade de contratação se dá quando dos
desligamentos, afastamentos INSS, aposentadoria ou aumento no volume de
produção. É preenchido então o formulário de requisição de pessoal que é
validado pelo diretor e encaminhado às consultorias.
As etapas da seleção serão definidas conforme necessidade da vaga e
tempo para contratação, mas em geral, a consultoria de recrutamento e
seleção realiza uma pré-avaliação dos candidatos e encaminha para entrevista
na Luftech aqueles que consideram aptos a assumir a vaga em questão. Todos
os cargos, com exceção de operadores da produção, passam por validação do
diretor que realiza uma última entrevista.
A figura 11 demonstra em linhas gerais o fluxo seguido quando há
necessidade de contratação:
27
Figura 11: Fluxograma Recrutamento e Seleção
Fonte: Luftech
4.1.4 Cargos e Salários
A estrutura de cargos e salários da Luftech é composta atualmente por
31 cargos diferentes, sendo distribuídos por setor da seguinte maneira: 10
cargos ligados ao setor de produção, 6 ao setor de vendas, 1 em suprimentos,
6 ligados à assistência técnica, 6 à engenharia, 2 ao setor financeiro e 1 ao
setor administrativo.
Destes 31 cargos existentes, apenas 22 possuem descrição de suas
atividades, assim como a formação, experiências, habilidades e conhecimentos
necessários para exercê-los.
Os salários são definidos conforme os níveis dos cargos, sendo motivo
de aumento as promoções horizontais e verticais e dissídio. Os colaboradores
são avaliados informalmente pelo gestor imediato que irá solicitar a promoção
horizontal ou vertical, assim como consequentemente o ajuste de salário. Esta
alteração deve ser avaliada e validada pelo diretor.
Além do aumento em função de promoções ou dissídio, os
colaboradores a cada ano trabalhado são contemplados com 1% de aumento
limitado a 11%.
Na tabela 2 é possível observar a estrutura atual de cargos e salários da
Luftech:
28
Tabela 2: Estrutura de cargos e salários
Fonte: Luftech
4.1.5 Treinamento e Desenvolvimento
Apesar de ter sido um dos pontos avaliados durante o desenvolvimento
do planejamento estratégico em 2009, a Luftech não possui uma estrutura de
treinamento destinada para este fim, todos os novos colaboradores são
treinados em suas atividades no próprio local de trabalho.
Além da falta de uma estrutura física para treinamentos a empresa
também não possui um fluxo definido para identificação da necessidade de
treinar os colaboradores.
No momento da admissão não existe um treinamento inicial estruturado
para evitar que fatos importantes passem despercebidos, os novos
colaboradores são treinados por colegas mais experientes ou pelo gestor no
próprio local de trabalho (on the job).
Além do treinamento inicial on the job, a organização oferece
capacitação para os colaboradores que se destacam em suas atividades para
que possam receber promoções ou aumento de salário.
29
Sem um plano de desenvolvimento definido, a Luftech disponibiliza aos
seus colaboradores apenas os dois formatos de treinamento descritos acima.
4.1.6 Avaliação de desempenho
São realizados acompanhamentos mensais dos indicadores de
produtividade e custos de todas as áreas, porém esta avaliação é genérica e
não contempla os colaboradores individualmente.
Pode-se perceber durante a entrevista com o gerente administrativo,
grande interesse por parte dos líderes de implantar o sistema de avaliação de
desempenho e atrelar a uma possível bonificação anual como forma de
recompensa aos melhores avaliados.
Atualmente, porém, a empresa não conta com nenhum tipo de avaliação
individual que possibilite a identificação dos pontos de melhoria para que sejam
tratados de maneira que tanto a organização quanto o colaborador tenham
resultados positivos.
4.1.7 Benefícios
A Luftech como forma de atrair e reter seus colaboradores oferece
benefícios que complementam sua remuneração. Em entrevista foram citados:
vale-transporte, refeição no local (café e almoço) com desconto de apenas R$
13,60 mensal no salário, uma folga no dia do aniversário e plano de dental e de
saúde não extensivo a dependentes da empresa Bradesco, com coparticipação
mensal de R$ 5,00. Um ponto citado pelo gerente administrativo durante a
entrevista foi a dificuldade em estender o benefício do plano de saúde aos
dependentes de seus colaboradores.
A empresa oferece aos seus colaboradores também o cartão Hiper
Cheque com limite de 20% do salário base para efetuarem compras nas
farmácias Agafarma de conveniadas.
Além dos benefícios citados, a empresa oferece ainda uma cesta básica
para os colaboradores que não apresentaram faltas e atrasos no decorrer do
mês e uma premiação de R$ 250,00 aos destaques de produção, onde são
avaliados os pontos do item 2.5.6 do Regulamento Interno.
4.1.8 Saúde e segurança
Com relação a saúde e segurança ocupacional a Luftech conta com uma
empresa terceirizada que atualiza anualmente o mapa de riscos da Cia e
realiza as medições de iluminação e ruídos. Já o PCMSO (programa de
controle médico de saúde ocupacional), assim como os exames médicos
admissionais, periódicos e demissionais ficam sob-responsabilidade da médica
do trabalho que também presta serviços terceirizados.
Além dos serviços terceirizados de saúde e segurança a empresa possui
em seu quadro de colaboradores representantes da CIPA que são, um
presidente, eleito pela empresa, um vice-presidente e secretário eleitos pelos
funcionários.
30
Conforme informação obtida em entrevista, as NR’s que abrangem a
Luftech são as 10 e 12. Com relação aos EPI’s são utilizadas apenas luvas.
4.1.9 Indicadores de RH
Os indicadores de RH acompanhados periodicamente pelo diretor da
Luftech são os índices de absenteísmo e turnover. Este acompanhamento se
dá devido a implantação do SGI (Sistema de Gestão Integrada) relativo as
ISO’s 9000 e 14000.
Ao analisar a variação nestes indicadores é possível observar que as
elevações não se dão de forma sazonal, os índices sofrem com oscilação.
Durante a entrevista com o gerente administrativo foram relatadas
algumas situações que podem contribuir para que a Luftech tenha estes
indicadores incontrolados e instáveis.
Um dos pontos citados pelo gerente administrativo na entrevista foi o
sentimento de desigualdade existente entre os colaboradores, ou seja, alguns
acreditam que existem pessoas mais favorecidas que outras. Outra situação
relevante citada foi a falta de equilíbrio entre os estilos de liderança, onde
alguns líderes não se viam como responsáveis pelos seus liderados. Estes
fatos, porém, não puderam ser comprovados por falta da aplicação de um
questionário específico para estes colaboradores.
Como já citado, a Luftech não possui um programa para avaliação de
desempenho de seus colaboradores, fato que acaba dificuldade também a
retenção de seus colaboradores, pois os mesmos sem direcionamento não
vislumbram crescimento profissional.
As figuras 12 e 13 demonstram a variação destes indicadores:
Figura 12: Gráfico de absenteísmo
Fonte: Luftech
O gráfico de absenteísmo da Luftech demonstra que todos os meses
apesar das bonificações que a empresa oferece para colaboradores assíduos,
existem faltas sem justificativas ou atestados médicos. Durante a entrevista o
gerente administrativo relatou que é possível perceber todos os meses que
31
após o primeiro atraso ou falta (critério que determina o recebimento do cesto
básico), os colaboradores já não se preocupam mais com suas ausências até o
final do mês.
Figura 13: Gráfico de Turnover
Fonte: Luftech
Analisando o gráfico de turnover é possível observar que no ano de
2012 apenas nos meses maio, agosto e dezembro não houveram
desligamentos e no ano de 2013 apenas nos meses abril e agosto até o
momento. Fator que deve preocupar a liderança da Luftech considerando que
seu quadro de colaboradores é relativamente pequeno e teoricamente mais de
fácil de gerir.
4.1 Discussão dos resultados e sugestões de melhorias
Após a análise dos dados obtidos através de entrevista e pesquisa
documental, foram observados alguns pontos de melhoria que se forem
implantados tendem a trazer ganhos tanto na motivação dos colaboradores
quanto nos resultados da organização.
Antes de iniciar as considerações relacionadas aos subsistemas de RH
é importante mencionar que a Luftech deve reformular e atualizar o seu
planejamento estratégico para que este contribua com seu desenvolvimento,
pois conforme citado na revisão bibliográfica pelo autor Mascarenhas, é
imprescindível que a organização possua um direcionamento e posicionamento
diante de seus clientes, colaboradores, concorrentes e da sociedade em geral.
Recomenda-se que a Luftech utilize como base para reformulação de
seu planejamento estratégico a literatura do autor Certo, citado neste artigo.
Alguns pontos mencionados pelo autor são imprescindíveis e devem ser
seguidos pelos gestores neste processo, tais como: análise do ambiente,
estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação da estratégia,
implementação e controle.
32
No que tange ao planejamento estratégico de Recursos Humanos, este
também deve ser reavaliado conforme diretrizes do novo planejamento
estratégico da organização e para isto sugere-se que seja utilizado o modelo
de Bohlander e Snell conforme mostra a figura 2 deste artigo. É importante,
porém, mesmo antes da formulação e implantação da estratégia que seja
criado o código de ética e conduta e organograma da organização para que os
colaboradores percebam um direcionamento imediato.
Entrando na questão subsistemas de RH, o ponto de partida da área de
recursos humanos é o recrutamento e a seleção de novos colaboradores. Os
processos de recrutar e selecionar devem ser conduzidos de forma clara e
objetiva pelo responsável da área, pois a decisão de contratar envolve tanto as
expectativas profissionais do novo colaborador quanto às necessidades da
organização.
A Luftech atualmente possui um fluxo de contratação descrito, porém
existe a necessidade que estejam documentadas as fontes de recrutamento
que devem ser utilizadas e as técnicas e conteúdos de recrutamento para cada
cargo.
Sugere-se que a Luftech utilize o modelo de recrutamento e seleção
descrito neste artigo que teve como base a literatura de Idalberto Chiavenatto.
O autor refere que o recrutamento deve ser feito em 6 fases conforme figura 4
e a seleção precisa contemplar algumas etapas tais como: entrevistas de
seleção, provas de conhecimentos ou de capacidade, teste psicométricos e
técnicas de simulação.
Na sequencia de recrutamento e seleção vem o processo de
treinamento e desenvolvimento que requer atenção especial na Luftech, pois
assim como os outros subsistemas de RH não possui um fluxo definido e o
desenho das atividades necessárias.
Para implantação do processo de treinamento e desenvolvimento na
Luftech de forma que agregue valor primeiramente é necessário que sejam
feitas duas avaliações. A primeira é o levantamento processos existentes na
empresa e suas atividades críticas e a segunda é a implantação da avaliação
desempenho para que seja possível identificar a necessidade de treinamento
através dos desvios apresentados
Após a descrição dos processos e identificação das atividades criticas e
dos padrões de desempenho necessários para manter um ótimo patamar de
produção devem ser elaborados treinamentos e definidas as suas
periodicidades, assim como descreve o Dessler. O autor refere que é de
extrema importância o levantamento das necessidades de treinamento que
pode ser feito através da análise das tarefas ou dos resultados, a elaboração
projeto institucional a validação, implementação, avaliação e follow-up.
Com relação à política de cargos e salários da Luftech, existem algumas
oportunidades de melhoria. A primeira delas é o ajuste no que diz respeito à
descrição dos cargos, pois atualmente não são todos que possuem suas
atividades formalizadas. Outro ponto de que deve ser tratado é a formalização
das premissas necessárias para promoção ou meritocracia que hoje são feitas
apenas pela percepção dos gestores, fato que abre espaço para a
imparcialidade e desmotivação.
Após a formalização de todos os cargos da Luftech outra questão que
merece atenção especial é a estrutura salarial, pois observando o cenário atual
existem cargos de liderança com salário inferior aos seus subordinados e
33
cargos com o mesmo título, porém com níveis diferenciados com salários
discrepantes.
Para que a estrutura de cargos seja revisada e ajustada de maneira que
proporcione ganhos para ambos os lados recomenda-se que seja utilizado o
fluxo descrito pelo autor Araújo. Este sugere que seja elaborado um plano de
divulgação aos gestores do que será feito, assim como o que se pretender
alcançar e posteriormente sejam feitas análises de todos os cargos da empresa
através da coleta de dados, descrição e especificação, titulação e classificação
dos cargos por ordem de importância.
Após a fase de análise dos cargos, outro assunto importante é a questão
da estrutura salarial, que conforme sugere o autor é importante que sejam
feitas pesquisas de mercado para avaliar o salário médio pago e estruturar a
base em conformidade com o valor médio pago pelas outras empresas e com a
representatividade do cargo para a organização. Modelo sugerido para a
Luftech.
A Luftech não possui um sistema de avaliação de desempenho, o único
acompanhamento que existe é dos indicadores de produção e vendas que é
feito mensalmente e avalia apenas o resultado da área como um todo e não
individualmente.
Para que o sistema de avaliação de desempenho seja implantado na
Luftech é imprescindível a descrição dos cargos para que com base nisso seja
determinado o desempenho esperado de cada colaborador.
Após a definição dos padrões de desempenho esperados, que devem
estar ligados à estratégia da Luftech, os colaboradores devem ser
comunicados que serão avaliados a partir de determinada data pelos
indicadores e comportamentos esperados, assim como sugere DeCenzo e
Robbins.
Para que a avaliação de desempenho seja efetiva a empresa deve
definir e divulgar os padrões de desempenho esperados, assim como as metas
mensuráveis para cada colaborador. Posterior a estas definições a Luftech
deve realizar o acompanhamento dos resultados obtidos e realizar suas
considerações para que sejam transmitidas ao avaliado que junto ao avaliador
devem definir ações corretivas, conforme explicam os autores DeCenzo e
Robbins.
A Luftech possui um sistema de remuneração que após cada ano de
trabalho, além do dissídio os colaboradores são contemplados com 1% de
aumento sobre o salário base com um limitador de 11%. Este processo, porém
não agrega valor ao negócio, pois não está ligado a nenhuma estratégia.
Com o objetivo de estimular o desenvolvimento dos colaboradores e
consequentemente agregar valor à Luftech, é importante que seja adotado o
modelo de remuneração por competências. Após a descrição completa dos
cargos e a definição dos padrões de desempenho esperados os colaboradores
devem ser avaliados e recompensados somente se tiverem atingido a
expectativa do negócio. Este novo modelo deve substituir o já existente.
A remuneração por competências, porém, deve estar atrelada ao modelo
de remuneração variável anual, ou seja, a participação nos lucros e resultados
da Luftech. Desta forma a empresa estará motivando os colaboradores na
busca de seu desenvolvimento individual sem esquecer a importância do
resultado coletivo.
34
Ambos modelos de remuneração sugeridos anteriormente têm como
base a obra da autora Souza citada no capítulo 2.4.6.
Com relação aos benefícios oferecidos pela Luftech, existe uma
premiação no valor de R$ 250,00 para o destaque do mês da fabrica, porém os
critérios para pagamento são subjetivos e abrem precedentes para
manipulação e consequentemente insatisfação.
A premiação mensal de R$ 250,00 deve ser substituída pela
remuneração por competência e remuneração variável (PLR) ambas já citadas
anteriormente e que devem ser pagas anualmente conforme critérios definidos
na avaliação de desempenho.
É importante que os colaboradores na ocasião da admissão recebam
uma cartilha com todos os benefícios oferecidos pela Luftech, assim como
após a reformulação destes também sejam entregues informativos falando
sobre as alterações.
Considerando o elevado número de afastamentos pelo INSS da Luftech
diante de seu quadro enxuto de colaboradores, é de extrema importância que
exista um profissional da área da segurança no trabalho cuidando em período
integral das questões relacionadas à iluminação, temperatura e ruídos, além de
ter exigir dos representantes da CIPA ações mensais com o objetivo de reduzir
os riscos existentes.
Para auxiliar na implantação da área de segurança do trabalho
recomenda-se que sejam seguidos os passos citados pelo autor Araújo no
capítulo 2.4.8. Ou seja, envolver o diretor e os líderes, contratar um profissional
da área para que este realize um diagnóstico preciso da situação presente e
prepare um cronograma de implantação junto aos cipeiros que serão sua
equipe de trabalho. Após a formação da equipe é importante que sejam
elaborados os procedimentos e instruções e formalizados em manual que deve
estar disponível aos colaboradores para futuras auditorias.
Outro ponto importante é a criação de um controle dos exames
periódicos, pois atualmente está sendo realizado por uma médica contratada
da Luftech e internamente não há este acompanhamento.
Com relação aos indicadores sugere-se que após a reformulação do
planejamento estratégico e de RH, a Luftech defina os indicadores que devem
ser acompanhados, pois conforme o autor Chiavenato, os índices de RH
devem estar vinculados aos objetivos da organização. Recomenda-se, porém,
que sejam acompanhadas as taxas de absenteísmo e turnover, pois conforme
Bohlander e Snell no capítulo 2.4.9, estes números refletem a satisfação dos
colaboradores.
Por fim, com o objetivo de auxiliar na implantação da área de recursos
humanos consta como apêndice deste artigo um plano de ação. É importante,
porém, citar a necessidade da contratação externa ou preparação de alguém
internamente para assumir esta demanda.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como finalidade identificar os processos,
atividades e controles relativos a recursos humanos e compará-los com os já
35
existentes na empresa Luftech Soluções Ambientais, tendo como propósito
analisar os pontos de melhoria na estrutura da área possibilitando que se torne
parte essencial do negócio.
Com o objetivo de propor um melhor entendimento sobre os
subsistemas existentes na área de recursos humanos, este artigo teve como
base teórica autores consagrados no assunto. Através dos fundamentos
teóricos é possível a identificação do provável melhor modelo da área
adequado às necessidades atuais da empresa.
É possível observar através da literatura disposta neste artigo a
importância da área de recursos humanos dentro de uma empresa, porém para
que esta participe efetivamente do sucesso da organização é necessária à
observação de alguns processos primordiais.
A empresa Luftech demonstrou grande interesse e receptividade em
agregar à sua estrutura uma área que cuide de seus colaboradores para que
em contra partida eles estejam mais motivados e engajados.
Neste sentido foram analisados os documentos existentes na empresa e
para complementar as informações o gestor responsável pela área
administrativa/ financeira se dispôs em responder aos questionamentos que
surgiram através de uma entrevista presencial.
Com base na literatura disposta neste artigo e nas informações obtidas
da situação real da organização foi possível propor ações de melhoria nos
fluxos que já existiam, assim como sugerir a implantação de novos processos,
atividades e controles que se implantados contribuíram com a satisfação dos
colaboradores.
Com colaboradores mais satisfeitos e engajados a Luftech se tornará
mais competitiva ao mercado, pois seus produtos e serviços tendem a ganhar
maior qualidade e como consequência sua rentabilidade também aumentará.
36
REFERÊNCIAS
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37
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38
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. São Paulo: Atlas, 2010.
39
APÊNDICE
ENTREVISTA EMPRESA LUFTECH
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1. A Luftech possui planejamento estratégico? Já fez um planejamento
estratégico mas como tantas outras empresas ela engavetou. É um
trabalho que temos que fazer e levar mais a sério, mas hoje não é
prioridade, pois a Luftech está passando por um período de mudanças
que provavelmente entrarão no próximo planejamento estratégico.
2. Como foi conduzida a formulação da estratégia? Montamos um
conselho na época com o diretor e os gerentes ou principal líder de cada
área e tinha um consultor junto que era de RH, então tinha umas sete ou
oito pessoas nesse conselho. Contratamos o serviço de consultoria da
empresa PS Júnior da UFRGS para dar este suporte.
3. Quais as ações necessárias para garantir a implantação e
manutenção da estratégia?
4. A estratégia da Cia é de conhecimento dos colaboradores? Acredita
que não.
5. Existem indicadores para acompanhamento dos resultados? Não.
6. Quais são? Todas as áreas apresentam seus custos comparando um
mês com outro e justificando as variações. Os resultados mais básicos
acompanhados são de vendas, de produção (produtividade, falhas de
produção, desperdício). A engenharia apresenta o tempo investido em
cada projeto.
7. Com qual frequência são verificados? Todas as áreas apresentam
seus resultados mensalmente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
1. Como surgiu a necessidade de implantar a área de Recursos
Humanos? Pelo volume de colaboradores e quando se percebeu certa
rotatividade. Para a gente saber como estamos no mercado, ter alguém
que faça uma pesquisa salarial, uma pesquisa de mercado para a gente
saber o que esta acontecendo, pois o financeiro está cuidando de
números, a produção produzindo, o vendedor está vendendo, mas
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estava faltando alguma coisa ai no meio, faltando alguém que cuide das
pessoas.
2. Como funciona a estrutura organizacional (organograma)? Existem
duas gerências que é a comercial e administrativa, além disso, tem o
diretor que gerencia também a parte industrial onde têm um supervisor e
um engenheiro de produção.
3. Qual a forma de gestão da Luftech? A gente tenta ser bastante
flexível, mas isso tem causado alguns problemas, pois as pessoas
acabam não percebendo mais as regras. Estamos em um momento de
identificar a melhor forma de se portar, para isso teremos um
treinamento de lideranças para após poder identificar quem precisa ser
desenvolvido, pois alguns dão demais outros de menos e as duas
formas geram conflito. Havia um entendimento que qualquer problema
que funcionário tivesse devia procurar a “guria” do RH.
4. Existe código de ética e de conduta? Sim, existe um regulamento
interno bem sucinto, mas que traz o que pode e o que não pode fazer.
5. Qual a cultura da organização? É uma empresa preocupada com o
meio ambiente e com as pessoas, mas há certa confusão de como a
Luftech é preocupada, existe uma falha muito grande de comunicação.
Muitas pessoas na Luftech acreditam que alguns são muito favorecidos
e outros menos.
ESTRUTURA DE RH
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1. Como é identificada a necessidade de contratação?
Quando
acontece algum desligamento, afastamento, aposentadoria ou por
aumento no volume da produção.
2. Existem prazos para contratação a partir da solicitação da vaga? A
área que esta solicitando estipula o prazo para contratação, mas
geralmente a necessidade é imediata.
3. Como são feitas as solicitações de contratação, existe algum
documento? Sim, existe uma solicitação de contratação que passa pela
validação do diretor.
4. As vagas são divulgadas de que maneira? Através de agências de
emprego e indicação, pois já foram feitos anúncios através da Zero Hora
41
e Diário Gaúcho e o tempo investido para selecionar os currículos que
de fato se encaixavam na vagas foi muito grande, não valeu a pena.
5. Como é conduzida a seleção? Depende da vaga, em geral é feita uma
pré-seleção na agência e depois a gente faz uma dinâmica de grupo ou
entrevista individual. Quase todos os cargos passam por uma avaliação
final com o diretor, geralmente produção não passa.
6. Existem etapas definidas para cada cargo? Sim, existe um
procedimento padrão.
7. Quais os testes/ avaliações são aplicadas nos candidatos? Consta
no procedimento padrão.
CARGOS E SALÁRIOS
1. Existe uma estrutura de cargos definida? Já foi mais definido, mas no
último dissídio deu uma embaralhada.
2. Cada cargo possui documentado as suas atribuições? Nem todos.
3. Como funciona a estrutura de remuneração? De acordo com os
níveis.
4. Existe algum tipo de remuneração variável? Não, pois não existem
programas de avaliação.
5. Com qual frequência os salários são reajustados? Em quais
circunstâncias? Promoção, alteração de nível do cargo (conforme
avaliação do líder) e acordo coletivo.
6. Existe aumento por meritocracia ou tempo de serviço? Sim, existe
aumento por tempo de serviço que é de 1% a cada ano trabalhado, com
o limite de 11%.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1. Os colaboradores são treinados para exercer suas atividades? O
treinamento é feito no local de trabalho e quando se percebe no
funcionário vontade de crescer a gente oferece um curso de soldador
fora.
2. Com qual frequência? Não existe uma periodicidade definida.
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3. Os treinamentos são estruturados e ministrados por quem? Uma
empresa que presta serviços de treinamento.
4. Existe alguma estrutura para este fim? Não.
5. Existe algum plano de desenvolvimento para os colaboradores?
Não.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. Existe algum tipo de avaliação do desempenho dos colaboradores?
Não.
2. Com qual frequência? Não existe avaliação de desempenho.
3. Como é conduzida? Não existe avaliação de desempenho.
4. Quem é responsável por aplicá-la? Não existe avaliação de
desempenho.
5. Existe algum tipo de treinamento aos avaliadores? Não existe
avaliação de desempenho.
BENEFÍCIOS
1. Quais os benefícios oferecidos pela Luftech? Vale transporte,
refeição no local (café da manhã e almoço) com desconto de R$ 13,60
por mês no contra cheque, plano de saúde nacional da Bradesco
(médico e dental) não extensivo à dependentes com uma coparticipação
de R$ 5,00, folga no dia do aniversário, uma cesta básica para quem
não teve faltas e atrasos durante o mês (prêmio assiduidade) e um
prêmio de R$ 250,00 para o destaque da produção, considerando o
cartão ponto, os EPI’s e a organização do local de trabalho e a decisão é
do supervisor.
SAÚDE E SEGURANÇA
1. São realizadas as medições de iluminação, ruídos e temperatura do
ambiente de trabalho? Sim, por uma empresa terceirizada que vem um
período por ano e faz todo o trabalho de PCMSO e PPRA e uma médica
do trabalho que realiza os exames admissionais, periódicos e
demissionais e todos estes controles.
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2. Qual a jornada de trabalho? Como é realizado o controle? A jornada
é de 44h semanais e o controle é através do ponto eletrônico (passa o
cartão).
3. Existe um mapa de riscos? Sim, uma na fábrica e outro no ambiente
administrativo.
4. A Luftech possui algum representante da CIPA? Sim. Existe o
presidente, vice-presidente e secretário da CIPA.
5. Qual a NR que abrange a Luftech? As NR’s 10 e 12, porém não tenho
conhecimento se existe uma NR específica para a atividade da Luftech.
6. Quais os equipamentos de proteção individual?
possui EPI específico, são utilizadas apenas luvas.
A Luftech não
7. Quais as ações para prevenção de acidentes de trabalho? A CIPA
realizou uma ação para sensibilizar os funcionários. Foi feito um vídeo
com os familiares para passar no dia da palestra da SIPAT com
depoimentos dos pais, filhos, esposas falando da importância de se
cuidarem durante o expediente.
INDICADORES DE RH
1. Existem indicadores para acompanhamento da eficiência do RH?
Sim, o RH apresenta os indicadores de absenteísmo, rotatividade e a
quantidade de horas de treinamento. Isso tudo está ligado ao SGI
(Sistema de Gestão Integrada) a ISO 9000, ISO 14000 e a ASO 18000.
2. Qual o percentual de absenteísmo? A média do absenteísmo de
janeiro/ 12 a agosto/2013 foi de 2,60%.
3. Qual o percentual de rotatividade?
janeiro/ 12 a agosto/2013 foi de 2,79%.
A média do absenteísmo de
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PLANO DE AÇÃO