análise dos riscos estratégicos em uma empresa de

ANAIS
ANÁLISE DOS RISCOS ESTRATÉGICOS EM UMA EMPRESA DE HIGIENE,
LIMPEZA E BELEZA: UM ESTUDO DE CASO
WESLEY VIEIRA DA SILVA ( [email protected] , [email protected] )
PUCPR
JULIANA CANDIDO CUSTODIO ( [email protected] )
PUCPR
ISABEL CRISTINA DOMINGUES ( [email protected] )
PUCPR
RESUMO
Os riscos provenientes da implantação e gerenciamento da estratégia de relacionamento
superior com os seus públicos de interesse influenciam de alguma forma os níveis de
competitividade organizacional. Deste modo, o objetivo desta da pesquisa é analisar os riscos
estratégicos em uma organização que atua no ramo de higiene, limpeza e beleza, em função
das estratégias implantadas na organização. Os resultados levam à conclusão de que, ao adotar
um sistema de gestão de riscos estratégicos, a empresa estudada pode reduzir de forma
significativa, os riscos incorridos no processo decisório e, consequentemente, reduzir os
custos oriundos de decisões tomadas de forma equivocadas.
Palavras-Chave: Riscos estratégicos; Competitividade; Mapa Cognitivo; Estratégia.
1 INTRODUÇÃO
Gerenciamento de riscos é um tema de crescente importância no cotidiano das
organizações, visto que perdas ocasionadas por eventos não previstos podem afetar
seriamente a sua rentabilidade. Ao lidar com incertezas, a organização se depara com riscos
que podem afetar seus resultados e, consequentemente, a sua sobrevivência. Gerenciar estes
riscos, portanto, torna-se uma das chaves de sucesso para as organizações.
Nesse sentido, as organizações vêm procurando criar departamentos ou mesmo
condições para que esses riscos sejam mitigados. Assim, este trabalho visa analisar os fatores
internos e externos que influenciam o surgimento de riscos estratégicos em uma organização
de higiene, limpeza e beleza em função da adoção de suas estratégias.
Sabe-se que os eventos ocorridos em diversas organizações tais como Barings, Enron,
Exxon, etc., devido a um gerenciamento de riscos ineficaz, proporcionou grandes perdas
financeiras, acidentes ambientais e de segurança, danos à imagem e reputação, ou até mesmo
a sua falência. Neste contexto, pode-se questionar quais seriam as medidas ideais para que
outras organizações não sigam o mesmo caminho.
A maior complexidade no ambiente de negócios propicia aumento dos riscos, o que
exige atenção, preparo e atualização constante das pessoas que comandam e integram as
organizações, uma vez que disso dependerá da correta tomada de decisão frente aos eventos
imprevistos que porventura surjam no seu horizonte.
Desta forma, pesquisas sobre os fatores de risco relacionados às atividades das
organizações podem fornecer informações de grande importância para seus gestores. Um
maior conhecimento destes eventos certamente contribuirá para a menor exposição das
organizações a perdas, gerando, por consequência, melhores resultados financeiros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
O referencial teórico-empírico visa tão proporcionar o embasamento para a pesquisa
empírica, sendo estruturado de modo a tecer considerações sobre a vantagem competitiva
organizacional e os riscos organizacionais.
2.1 A Vantagem Competitiva Organizacional
A competitividade trata-se da capacidade de uma organização oferecer ao mercado,
alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela
substituta. Desta forma, é o cliente quem escolhe o fornecedor. Este deve atender às
necessidades e expectativas do cliente (comprador) melhor do que seu competidor.
Nas visões de Fleisher e Bensoussan (2007), a terminologia chamada de “competitivo”
diz respeito a um processo que visa alcançar os objetivos e resultados esperados de modo
mais satisfatórios frente a outros participantes.
Ferreira (2002) mostra que a competitividade, presente no meio externo, exerce fortes
pressões sobre a organização. Esta deve reagir a tais pressões criando vantagem competitiva.
Nesse contexto, a organização procura obter vantagem competitiva com vistas a satisfazer
melhor os padrões de competitividade de maneira que o cliente não possa encontrar estas
condições entre os competidores da empresa.
Visando sobreviver e se desenvolver no mercado em que atua, as organizações
necessitam traçar estratégias objetivando enfrentar a competição. Porter (1985) mostra que as
empresas adotam estratégias por meio das quais consigam se diferenciar da concorrência e
possa ser identificada como singular. Em função disso, possibilita que ela conquiste vantagens
competitivas em relação aos concorrentes.
Nesse contexto, as vantagens competitivas podem ser obtidas a partir das atividades
executadas pelas empresas, desde o projeto do produto ou serviço até a execução e entrega ao
consumidor final. Assim, a vantagem competitiva surge basicamente em função do valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo material.
Ferraz et al. . (1995, p. 4) enfatizam que as estratégias se baseiam na competitividade
dinâmica e as definem como o conjunto de gastos em gestão, recursos humanos, produção e
inovação, que objetivam ampliar e renovar a capacitação das empresas nas dimensões
exigidas pelos padrões de concorrência vigentes nos mercados de que participam. Nesse
sentido, as estratégias encontram-se condicionadas ao ambiente competitivo, onde são
definidos os padrões de concorrência e pela capacitação dos recursos internos das firmas.
Nesse contexto, a essência da formulação de uma estratégia competitiva está em
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, bem como às forças sociais e econômicas.
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é, encontrar
uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças
competitivas do ambiente externo ou influenciá-las em seu favor. Desta forma, há necessidade
de se estabelecer mecanismos para gerenciar os possíveis riscos da organização.
2.2 O Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos pode ser visto como um conjunto de procedimentos
estruturados metodologicamente de forma a enfrentar os riscos de modo planejado e
sistematizado.
Na última década, verificou-se uma intensificação maior por parte das organizações
em relação aos riscos por elas incorridos. Este fato fez com que os gestores das empresas
passassem a preocupar-se cada vez mais com o gerenciamento desses riscos o que tornou cada
vez mais clara a necessidade de uma estratégia sólida, capaz de identificar, avaliar e
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administrar riscos.
A gestão de riscos surge como um modo de se evitar que a organização sofra alguma
perda seja ela uma perda de clientes, materiais, seja financeira. Tal visão é a que encara o
risco como uma ameaça. No entanto é possível enxergar no risco oportunidades de negócio
ou até mesmo de criação de um diferencial competitivo de mercado.
Para Silva (2008), o gerenciamento de riscos pode ser visto como um processo de
identificação, análise, desenvolvimento de respostas e acompanhamento, com o objetivo de
reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o
impacto de eventos positivos.
Na visão do autor supracitado, o ambiente em que as organizações atuam, na
atualidade, públicas ou privadas, é dinâmico, volátil, complexo, competitivo, irregular,
descontínuo, incerto e turbulento. Em decorrência destas condições e de novas demandas
sociais, econômicas, tecnológicas e legais, bem como do cumprimento da missão e das metas
específicas, tais organizações têm sido cada vez mais exigidas no sentido de demonstrar a
disponibilidade de sistemas estruturados de gestão, capazes de analisar adequadamente e
atender às necessidades das diversas partes interessadas. Nesse contexto, o gerenciamento
dos riscos é, portanto, de grande importância no processo de tomada de decisões, em função
de esse ambiente ser marcado pela incerteza, mediante o qual as organizações analisam
sistematicamente as ameaças e oportunidades às quais estão submetidas, objetivando o
alcance de vantagem competitiva sustentável.
Para Imoniana e Nohara (2004) existem processos que propiciam o cumprimento dos
objetivos da empresa, frente à inconstância do cenário empresarial. Trata-se de mecanismos
de segurança e controles internos, que agem de forma ininterrupta e abrangente, visando ao
gerenciamento de riscos de forma adequada como uma barreira ou alternativa de redução dos
danos causados.
Desta forma surgem os riscos estratégicos, que tratam-se de riscos que dependem de
variáveis que, na maioria das vezes, não estão sob controle das organizações. Esse tipo de
risco pode ser visto como consequência de decisões estratégicas equivocadas ou de situações
nas quais a implantação da estratégia é complexa ou inviável.
Na visão de Custódio (2009), os riscos estratégicos, estão fundamentados no processo
de implementação da estratégia, podem refletir diretamente em níveis do desempenho da
empresa e, por este fato, são considerados de muita importância na avaliação e planejamento
da estratégia. A autora ainda afirma que os riscos estratégicos não devam ser visualizados
simplesmente como provenientes de fatos e eventos externos ao mundo corporativo.
Para Slywotzky (2004, 2007), os riscos estratégicos surgem, na maioria das vezes,
fruto da implantação de estratégias, julgadas pelos administradores como algo que seja eficaz
na alavancagem dos negócios. Já na visão de Chaterjee (2005), os perigos na implementação
das estratégias também podem estar vinculados ao ambiente interno da corporação, estando
ou não diretamente influenciado por eventos exógenos ao mundo corporativo.
Sabe-se que uma gestão estratégica de risco caracterizada como robusta e consistente,
provavelmente faz com que os investidores se sintam mais confortáveis diante das exposições
da organização, estando dispostos a aceitar menores prêmios de risco; consequências positivas
também serão notadas na percepção do mercado com relação à empresa, diminuindo o custo
de captação.
O Risco Estratégico leva em consideração o posicionamento da organização no
mercado, assim como o traçado nos planos de ação, de onde partem importantes tomadas de
decisão. Este tipo de risco sofre influência constante do ambiente externo, como os cenários
político, macroeconômico e tecnológico, além de mudanças no ambiente regulatório.
Nesse sentido, o risco estratégico possui sua origem de natureza externa, tal como fora
mencionado anteriormente, (mercado, cliente, fornecedor, agência reguladora, etc.). Esse tipo
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de risco precisa ser avaliado para que seja controlado em função de estratégias tomadas por
parte da organização. E, para tanto, este estudo pretende analisar os fatores internos e externos
que influenciam o surgimento de riscos estratégicos em uma organização de higiene, limpeza
e beleza em função da adoção de suas estratégias.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa é caracterizada em termos de análise dos dados como sendo um estudo
qualitativo, caracterizado como uma pesquisa exploratória, e operacionalizada por meio de
um estudo de caso, uma vez que envolve mais ênfase na análise total do contexto de poucos
eventos ou condições e, suas inter-relações.
Os dados foram obtidos a partir de fontes primárias, com base em entrevistas
semiestruturadas. Essa técnica de pesquisa é considerada rica e flexível, sendo a mais
empregada para o uso de métodos qualitativos (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Uma vez que esta pesquisa tem um enfoque qualitativo, em termos de quantidade de
elementos a serem entrevistados, a amostra é diretamente proporcional à quantidade de
informações necessárias para que haja uma interpretação satisfatória dos fatos avaliados. Cabe
destacar que os perfis selecionados dos elementos a serem entrevistados possuem uma relação
direta com o fenômeno estudado, e a sua escolha se deu em função da importância hierárquica
atribuída a eles dentro da organização, fato observado pela pesquisadora.
As informações foram disponibilizadas por parte da organização pesquisada, de
acordo com as necessidades e relevância para os estágios da pesquisa. Salienta-se que a
participação em conversas informais contribuiu, para gerar insights e para tornar mais precisas
as informações levantadas durante o processo de entrevistas.
A análise foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo, e posteriormente
far-se-á elaboração de mapas cognitivos para empresa estudada.
Para Silva, Gobbi e Simão (2005), a proposta que acompanha a análise de conteúdo se
refere a uma decomposição do discurso e identificação de unidades de análise ou grupos de
representações para uma categorização dos fenômenos. A partir da qual se torna possível uma
reconstrução de significados que apresentem uma compreensão mais aprofundada da
interpretação de realidade do grupo estudado.
Para Bardin (1995), a análise de conteúdo refere-se a um método que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa, como na pesquisa qualitativa, mas com aplicações
diferenciadas. No primeiro caso, o que serve de informação é a frequência com que surgem
algumas características do conteúdo, enquanto no segundo tipo de pesquisa, é a presença ou a
ausência de uma determinada característica de conteúdo ou de um conjunto de características
num determinado fragmento de mensagem que é levado em consideração.
Já os mapas cognitivos referem-se à técnica de análise qualitativa que, por intermédio
da representação gráfica, permite interpretar e fornecer um relacionamento entre os modelos
mentais de conceitos, crenças e opiniões do entrevistado acerca do problema pesquisado.
Nas visões de Cossete e Audet (1992), os mapas cognitivos podem ser vistos como
representações gráficas resultantes da interpretação mental que o analista (facilitador) faz a
partir das representações discursivas realizadas por um sujeito (o ator) sobre um determinado
problema. Nesse processo discursivo-reflexivo-recursivo, representado pelo mapa cognitivo,
preconiza-se a neutralidade por parte do facilitador.
Ressalta-se que na abordagem cognitiva, percebe-se o estabelecimento de um processo
de negociação no qual uma situação problemática em que o facilitador e o(s) ator(es) se
compromete(m) a construir a definição do problema, aceitando a intersubjetividade e o
pressuposto da aprendizagem. Os mapas cognitivos podem, por esse meio, servir como
instrumentos de negociação.
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Ademais, o processo de interação pensamento-articulação, a partir da qual é
construído o mapa cognitivo, é uma operação dinâmica, carregada de subjetividade,
descompassada no tempo, recursiva e caracterizada pela reflexão e aprendizado.
Esta pesquisa apresenta a confecção de mapas cognitivos de contexto, com base numa
estrutura hierárquica, apresentados por meio de clusters ou rede de problemas por integrar
aspectos referentes ao relacionamento com fornecedores, funcionários, concorrentes e
clientes, a fim de possibilitar a visualização do entendimento do problema como um todo no
contexto específico da organização estudada.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A empresa estudada, neste estudo denominada de empresa Beta, surgiu em 1929 e
hoje conta com uma área industrial que ultrapassa 53 mil metros quadrados construídos,
somando a unidade produtiva da sede no Sul do País. Possui cerca de 1.400 funcionários, 860
na produção fabril, sendo esta a maior fábrica de escovas de dente da América Latina, está
entre as líderes na produção de escovas dentais, pincéis e produtos para higiene bucal e a líder
no mercado nacional de escovas de cabelo e vassouras.
Numa outra unidade produtiva possui aproximadamente 40 colaboradores onde é
responsável pela fabricação apenas de antissépticos bucais, pastas de dente e fio dental, e é
considerada um dos mais modernos complexos industriais do segmento no Brasil, com
maquinários de última geração e os mais avançados recursos tecnológicos.
A empresa Beta está preocupada com a qualidade de seus produtos, possui diversos
trabalhos sociais, investe em treinamento dos colaboradores e dos diversos canais de
comunicação que a empresa oferece, e está presente em mais de 300 mil pontos de venda no
Brasil, exportando para mais de 30 países.
Atualmente, a organização atua em cinco linhas diferentes de produtos para higiene
bucal, beleza, limpeza, pintura artística e pintura imobiliária.
O público prioritário dos produtos da empresa é diversificado, dependendo do
segmento. No caso de vassouras, o foco são consumidores de classes “A”, “B” e “C”, assim
como no segmento de beleza. Já no segmento de higiene bucal, o maior volume de vendas da
organização pesquisada encontra-se nas classes sociais “C” e “D”, que utilizam escovas com
um design mais simples o que leva ao aumento na sua demanda, dado que possui um baixo
valor unitário.
Com relação a aspectos mercadológicos, no Nordeste a empresa possui uma
distribuição como homogênea de seus produtos, principalmente em função da localização de
suas unidades fabris. Além disso, no Nordeste é a terceira marca mais vendida no setor de
higiene bucal, sendo que nesta linha de produtos, porém, para o segmento infantil, há maior
venda de produtos do que a sua principal concorrente.
Em termos de faturamento os negócios mais lucrativos são os de higiene bucal e de
limpeza, pois também possuem uma considerável participação de mercado. No território
nacional, a marca está em 4° lugar no volume de vendas de escovas dentais e 2° na venda
vassouras. Já o setor de beleza está em ritmo acelerado de crescimento em participação de
mercado frente aos concorrentes: a empresa está em 1° lugar em participação de mercado no
segmento escovas de cabelo, juntamente com a linha de pincéis artísticos.
Vale salientar que somente no ano de 2009 a empresa estudada obteve um crescimento
de aproximadamente 8,8% em relação ao ano de 2008, no que tange ao volume de vendas
obtido, o que evidencia um forte incremento nas vendas, se for considerado que o crescimento
do Produto Interno Bruto Brasileiro situou-se abaixo dessa taxa.
A empresa é composta pelos setores financeiro, industrial, recursos humanos,
produção e comercial, além do conselho de administração, que foi criado apenas em 1996
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com intuito de centralizar as tomadas de decisões da empresa e alinhar os interesses
organizacionais.
4.1 Principais Estratégias e Gestão Organizacional
As principais decisões da empresa são tomadas de forma centralizada na gerência e
diretoria da empresa, por meio do conselho de administração. São realizadas reuniões
quinzenais com todos os gerentes e diretores a fim de definir estratégias para alcançar as
metas do período.
Pode ser notado que há efetividade nessas reuniões, pois apesar da centralização das
decisões, todos os gestores possuem participação ativa, sugerindo e também criando novas
estratégias para direcionar o negócio.
A empresa Beta atua no mercado com foco no posicionamento estratégico baseado na
liderança em custos. Para tanto, a empresa foca no bom uso de suas tecnologias, recursos e
capacidades, operando com maior eficiência na aquisição de materiais e em sua linha de
produção.
Para manter este posicionamento estratégico, a empresa produz praticamente todos os
produtos utilizados: das cerdas aos cabos e acessórios. Os únicos materiais adquiridos para a
produção são as cerdas para as escovas dentais, as quais são importadas e exigem um design
específico para garantir a qualidade do produto e os insumos para a produção dos cabos e
instrumentos plásticos e (ou) de madeira.
As estratégias para lançamento de novos produtos no mercado são realizadas a partir
de acompanhamento constante dos concorrentes e monitoramento das tendências do ambiente.
O benchmarking é realizado por meio de observações nos pontos de venda e de ações
promocionais, informações coletadas pelo departamento comercial, como pesquisa de preços
e pesquisa de mercado (Nielsen). A empresa Beta também identifica novidades, visitando
feiras nacionais e internacionais, objetivando permitir a constante adequação dos produtos
oferecidos no mercado, desde o design até a utilização apropriada dos materiais.
Contudo como o posicionamento estratégico da empresa é voltado à liderança em
custos, a empresa não se destaca na liderança em inovação. Mesmo tendo em vista que há
declarações da empresa sob este aspecto para a comercialização de alguns produtos,
observou-se que os próprios dirigentes assumem que a inovação ainda não tem como ser o
grande destaque da organização. A maioria dos novos projetos é utilizada modelos
semelhantes já criados pela concorrência, salvo poucas exceções.
Outra estratégia para permitir o posicionamento de liderança em custos é a
comunicação dos produtos da empresa, realizadas essencialmente nos pontos de venda, junto
aos canais de distribuição, como revendedores, distribuidores, atacadistas e varejistas, além
das revistas especializadas.
Para elucidar todas as estratégias utilizadas pela organização, nesta seção serão
abordados os principais pontos acerca das estratégias elaboradas pela empresa estudada,
tomando-se como base para a estruturação da análise, as áreas funcionais de finanças,
marketing , produção e recursos humanos, representadas, respectivamente, pelo setor
financeiro, setor comercial, setor de produção e setor de recursos humanos.
• Setor financeiro
A estratégia da empresa é focada em manter baixo custo. Para tanto, a empresa criou
uma cultura muito forte de acompanhamento de despesas e custo. O trabalho é realizado com
base em um orçamento anual descentralizado, transferindo a responsabilidade de execução
aos gestores de cada área. No entanto são realizadas revisões orçamentárias a cada trimestre
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ou quando necessário.
Os maiores investimentos da empresa são voltados à atualização tecnológica,
buscando maior produtividade e, consequentemente, melhor custo de produção. O volume de
investimento é variável conforme o momento da empresa e de suas principais necessidades.
No ano de 2010, por exemplo, o investimento previsto é de aproximadamente R$ 11, 5
milhões.
Os investimentos realizados pela empresa são considerados de baixo risco. Os maiores
riscos em investimentos são no lançamento de novos produtos, porém, recentes estão
concentrados em atualização e revitalização dos produtos, minimizando o nível de
investimentos bem como o risco percebido na estratégia.
O alvo nos investimentos realizados pela organização são aqueles que trazem payback
(período de tempo de recuperação do investimento) inferior a 5 anos, porém, cada
investimento tem retorno diferente, pois a empresa mescla investimentos de retorno a curto e
longo prazo.
A empresa tem como proposta do setor financeiro manter-se atualizada quanto as
melhores alternativas de mercado, tanto na captação como na aplicação de recursos. Há uma
política financeira que busca criar proteção natural e manter um nível mínimo de liquidez.
Não são utilizadas operações diferenciadas, ou de alto risco, com o intuito de buscar um
equilíbrio entre os produtos financeiros disponíveis bem como com as operações vinculadas a
moeda estrangeira, tentado manter um hegde (proteção contra oscilações) natural.
• Setor comercial
Na estrutura organizacional, a gerência de vendas e marketing é subordinada à
Diretoria Comercial, responsável por priorizar estratégias para efetivar a comercialização dos
produtos da empresa.
Como uma das principais estratégias utilizadas pela empresa é seguir os concorrentes
líderes de mercado, ocasionando baixa diferenciação aos produtos, a empresa limita-se a
vender seus produtos a partir dos conceitos aliados à qualidade, durabilidade e design.
Um dos critérios de diferenciação dos produtos da empresa é com relação à cor dos
produtos. A coloração de seus produtos é uma característica forte da empresa, na medida em
que assumem cores vibrantes para os seus produtos, auxiliando a contextualizar e associar o
produto à marca.
Para o desenvolvimento de novos produtos, não há um processo linear. A coordenação
de marketing fica em contato direto com o setor de engenharia para permitir que as idéias
sejam desenvolvidas. No entanto as idéias não surgem apenas desses dois setores: há
participação direta dos colaboradores dos diversos níveis funcionais, inclusive do setor
administrativo.
Diferentemente dos grandes concorrentes da empresa, principalmente da linha de
higiene bucal, que anunciam seus produtos em veículos de comunicação de massa, a
divulgação dos produtos é realizada principalmente nos pontos de venda, por meio das
gôndolas e embalagens. O investimento nesta forma de comunicação representa de 4% a 5 %
da receita de cada linha de produtos.
A priorização desta forma de comunicação se deu pelo alto custo de inserção de
publicidades em veículos de comunicação de massa e pelo perfil do público dos produtos da
empresa. O público-alvo da empresa são principalmente os consumidores que buscam
produtos de qualidade com uma boa relação custo-benefício.
No desenvolvimento dos produtos, a empresa preza pela qualidade de seus produtos,
aliando saúde e bem-estar para o consumidor, em detrimento de seguir os concorrentes em
alguns atributos que possam influenciar a percepção de uma boa execução do produto, como a
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concentração de álcool.
Quando definido por um novo modelo de produto é estruturada uma nova estratégia de
comunicação ao mercado, realizada pela equipe comercial. No entanto a divulgação de um
novo produto não é feita de modo isolado. A empresa tenta concentrar a introdução de novos
produtos no mercado, para somar forças e recursos necessários à sustentação da estratégia de
distribuição e comunicação.
A distribuição dos produtos é realizada pelas equipes de vendas diretas para os
grandes clientes, ou seja, varejistas com 10 ou mais checkouts. No caso de pequenos clientes,
atendem de forma indireta, por meio de distribuidores e atacadistas, pois é elevado o custo de
se chegar e manter a estratégia de distribuição diretamente para os pequenos varejistas.
Apesar de o relacionamento com os varejistas ser considerado como distante pelos
dirigentes, pois se trata de trocas pontuais entre fornecedor – clientes -, há laços entre ambas
as partes. Os varejistas, em sua grande maioria, conhecem a fábrica, e os métodos de
produção dos produtos, pois a empresa estudada entende que há necessidade de tentar estreitar
os laços nesta relação para aumentar a competitividade da própria empresa. Neste aspecto,
ambos os lados se auxiliam mutuamente para atingirem o objetivo de cada uma das partes,
vendendo mais produtos e com uma negociação melhor.
• Setor de produção
O setor de produção da empresa estudada é dividido em uma planta organizacional
separada por atividades e tipos de negócios: produtos de higiene bucal, escovas dentais,
produtos e acessórios de beleza, produtos e acessórios de limpeza, pincéis, artefatos de
madeira, artefatos plásticos e divisão administrativa.
Todo o processo produtivo da empresa é realizado em sua maior parte por recursos
humanos, sendo que as máquinas são utilizadas para suporte e apoio ao desenvolvimento de
atividades específicas. As atividades de montagem, empacotamento, envasamento,
conferência e controle de qualidade são as principais atividades desenvolvidas manualmente.
Neste aspecto, observou-se que há separação da utilização da mão de obra conforme o
gênero: homens apenas trabalham em produtos ligados aos pincéis, escovas dentais e produtos
para a limpeza, enquanto apenas mulheres atuam na linha de produtos de beleza. Esta divisão
é adotada pela empresa, pois há percepção de que as mulheres são mais cuidadosas com
trabalhos manuais e mais atenciosas para lidar com estes objetos.
O sistema de qualidade é proveniente da conscientização dos funcionários, pois como
a maior parte do trabalho é manual, depende muito de cada um dos colaboradores o resultado
final dos produtos; por isso, a empresa desenvolve rotatividade dos funcionários nas funções.
São expostos produtos com problemas ou reclamações do SAC na entrada da fábrica, para que
seja visto o problema por todos os funcionários. A empresa sempre motiva os funcionários
com boas condições de trabalho, ergonomia e valorização dos estudos e relações interpessoais
entre gerência com os chãos da fábrica. Desta forma, as atividades não se tornam repetitivas
ou cansativas para os colaboradores, possibilitando a diminuição de falhas devido ao cansaço
na produção, ou mesmo a diminuição da produtividade.
Em relação aos fornecedores, percebeu-se um baixo nível de aquisição de matériaprima ou produtos. A maioria dos produtos ou matéria-prima é produzida pela própria
organização, sendo que apenas os insumos são adquiridos para a produção. Pela estratégia de
baixo custo a empresa compra cerdas, artigos plásticos, de metais ou de madeira.
Especificamente tem-se como exemplo as cerdas das escovas de dente, as quais há a
exigência de serem importadas por causa do seu formato diferenciado. Porém, nesse processo
o maior problema é o longo prazo de entrega, é aproximadamente seis meses entre o pedido e
a entrega, o que exige um controle maior.
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Desta forma, diferentemente do outros produtos que possuem estoques em uma
pequena margem de segurança, as cerdas das escovas de dente necessitam de um sistema de
armazenamento especial e controle do nível dos estoques, realizado por um setor específico
que é responsável por disparar o pedido da próxima compra. A verificação é realizada por
meio de sistemas.
• Setor de recursos humanos
A empresa estudada preza pela qualidade dos produtos e dos serviços prestados,
principalmente evidenciando a importância da mão-de-obra no processo produtivo. Para tanto,
a empresa possui uma gestão de pessoas focada no desenvolvimento de competências e
valorização dos profissionais em todos os patamares da organização, ofertando pacotes de
benefícios, plano de cargos e salários e estímulos de valorização pessoal e profissional de seus
colaboradores.
Os principais benefícios oferecidos pela empresa são o plano de saúde, que varia
conforme o grupo de trabalho, auxílio creche, com valores superiores aos propostos pela
legislação, convênio com farmácias, consultórios de fisioterapia e lojas escolares, para
auxiliar a compra de materiais escolares para os filhos de funcionários.
No entanto, a empresa acredita que apenas benefícios financeiros ou condições de
trabalho não estimulam a valorização pessoal. Desta forma, a empresa prioriza a valorização
de seus colaboradores, de todos os níveis funcionais por meio da colaboração com sugestões,
novas idéias e eventos em datas comemorativas. Neste intuito, foi criado os Grupos de
Melhoria compostos por colaboradores que se reúnem quinzenalmente para discutir questões
dos diversos setores da organização e colocar em discussões problemas no período que devem
ser analisados e melhorados para possibilitar o crescimento da empresa.
Todos os tópicos abordados nos Grupos de Melhoria são levados para a diretoria, no
formato de projetos para aprovação. Cada projeto é avaliado por gestores de dentro e fora da
organização e, os melhores projetos elaborados no ano são de alguma forma premiados. Esta
competição sadia, como relatou o próprio gestor da área, possibilita a criação de um ambiente
propício à melhoria contínua e, consequentemente, o crescimento da organização.
Essa competição interna, além de estimular os colaboradores a concorrer localmente,
dentro da própria organização, eles pode concorrer a prêmios estaduais e nacionais, custeados
pela empresa.
Para manter a motivação dos colaboradores são realizadas atividades como palestras
com personalidades em diversas áreas e a distribuição de cestas básicas, de acordo com o
número de semana sem acidentes de trabalho. Essas ações, assim como pequenas
comemorações em datas festivas como aniversário, natal, dia das mães, dia dos pais e dia das
crianças, permite que o colaborador se sinta lembrado e valorizado dentro da organização.
Observou-se que para a empresa, funcionário satisfeito é sinônimo para a melhoria da
produtividade.
A este respeito, outra ação realizada é o estímulo ao estudo dos diversos profissionais,
independentemente de seu nível funcional. Como a empresa adota a política de manter seus
colaboradores por muitos anos e propiciar o crescimento interno a partir de suas atividades de
base, o processo de aprendizagem se torna fundamental. Para tanto, a organização fornece
bolsas de estudos e condições para seus colaboradores se aperfeiçoarem de acordo com suas
funções.
Dessa forma, no ano de 2009 a empresa Beta reavaliou seu plano de cargos e salários,
contratando uma empresa terceirizada para mapear os profissionais e as possíveis realocações
no seu quadro funcional. As premissas do plano de cargos e salários são de que cada cargo
deve ter sua avaliação e requisitos básicos para a contratação, assim como, formação
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compatível e conhecimentos específicos e práticos, alinhados com a atividade a ser exercida.
No entanto não conseguem ter a adesão de todos, pois os níveis que, agora nesta
reestruturação, exigem terceiro grau completo, enquadram colaboradores fora deste perfil e
com muitos anos de casa, o que impossibilita a obrigatoriedade do funcionário a seguir a
política da empresa e ingressar no curso superior. Já chegaram a realizar supletivos pela
empresa, e isso permitiu um aumento da escolaridade para alguns desses colaboradores.
Observou-se ainda que ocorre variação do rendimento conforme períodos do ano.
Eventos como final de ano (Natal e Ano Novo), Copa do Mundo, feriados com dias que
antecedem ou que precedem nos quais não há recesso, aumenta o nível de ansiedade dos
colaboradores, e isso acarreta em diminuição da produtividade e falta ao trabalho
(absenteísmo).
Além de todas as estratégias já mencionadas anteriormente e verificadas durante a
elaboração da pesquisa, observou-se que muitos funcionários estão na organização desde
quando iniciaram sua carreira, chegando a ter funcionário com mais 30 anos de vínculo
empregatício na organização.
Contudo a empresa Beta gratifica esses colaboradores, proporcionando a valorização
de quem continua na organização, premiando seus funcionários a cada cinco anos de trabalho.
Trata-se de um prêmio cujo valor em dinheiro varia conforme o tempo de vínculo
empregatício do funcionário que varia de 60% a 100%, proporcional ao salário do
colaborador.
4.2 Análise dos Riscos Estratégicos
O processo de acompanhamento do Planejamento Estratégico adotado pela empresa
Beta exerce um importante papel que tem como objetivo garantir o sucesso na execução
estratégica. Esse processo de acompanhamento permite a correção de alguma estratégia que
está se mostrando ineficaz. Contudo, o principal problema associado ao surgimento de riscos
estratégicos na empresa estudada é decorrente principalmente da falta de percepção das
ameaças nas implantações das estratégias.
Os riscos estratégicos, provenientes da implementação das estratégias empresariais,
podem ser observados na empresa estudada conforme critérios relacionados ao seu ambiente
interno e externo, sendo associados à concorrência, percepção de clientes, integração entre
setores, investimentos, custos, mão-de-obra , tecnologia associada ao processo produtivo,
distribuição de produtos e controle da qualidade.
O mapa cognitivo elaborado na Figura 1, apresentados com detalhes conforme a
declaração de risco, probabilidade de ocorrência e impacto no Quadro 1, apresenta a relação
de causa e efeito na criação das estratégias empresariais e permite totalizar a abrangência
estratégica do negócio nos diferentes níveis organizacionais estudados. O mapa cognitivo foi
elaborado com base nas entrevistas e observações realizadas.
Diante da estratégia baseada em liderança em custos, a empresa apresenta alguns
riscos estratégicos que puderam ser observados durante as entrevistas e observações
realizadas. A organização com foco estratégico em custos, não permite ter grandes
movimentos competitivos diante da concorrência e, por este motivo, desencadeia fatores para
a estagnação ou percepção em termos de inovação no mercado. Dentre estes fatores está a
falta de diferenciação para os clientes.
A diferenciação de produtos possibilita que empresa possa posicionar-se frente ao seu
mercado com aspectos que auxiliam a identificação da própria empresa ou mesmo como
referência no setor. O grande risco para a organização trata-se da força dos concorrentes,
principalmente no segmento principal da empresa hoje (as escovas de dentes) que
enfraquecem as possibilidades estratégicas da empresa. A esse respeito, observou-se que este
fato permite o surgimento de riscos estratégicos pela pressão e poder de barganha existente
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nesse mercado, no qual a empresa ainda não consegue ter representatividade quanto à sua
participação de mercado.
Em contrapartida, produtos já existentes são uma oportunidade que é vista pela própria
organização, como uma forma de driblar o risco pré-existente. A evolução de produtos que já
fazem parte da linha de produtos da empresa apresenta baixo risco.
O baixo risco percebido é associado ao conhecimento já existente nas atividades da
organização, o que não prejudica a produção atual, e permite a realização de testes no
mercado para garantir a estratégia efetivada, e, consequentemente, manter baixos padrões de
custo para o negócio.
Em relação ao mix de produtos da empresa pesquisada, percebeu-se uma grande
diversificação e diferenciação nas linhas de produtos ofertadas no mercado. Como a empresa
compete nos segmentos de limpeza, higiene bucal, beleza, pincéis artísticos e pintura
imobiliária, o maior risco percebido é a empresa perder seu foco na elaboração de produtos
com o principal atributo considerado: as cerdas.
A empresa já produz diversos outros produtos que permitem ampliar sua linha, como o
caso de pentes, pás, rodos e acessórios para a pintura. No entanto, esses produtos são
observados como uma oportunidade para o negócio aumentar sua lucratividade e participação
de mercado no segmento, a partir da melhoria nas possibilidades de satisfação do cliente,
oferecendo uma linha completa de produtos.
Esta iniciativa também possibilita que a organização mantenha sua estratégia de
liderança em custos, na medida em que são aproveitados os recursos e capacidades já
existentes, como é o caso de artefatos plásticos, artefatos de madeira e acessórios com metais,
minimizando, por outro lado, o impacto dessa estratégia.
Com relação à produção, os principais riscos estratégicos observados no setor são com
relação à utilização da mão-de-obra em muitas fases do processo produtivo, possibilitando a
variabilidade do padrão dos resultados esperados e o nível da produtividade da empresa.
Estes riscos apresentam alto risco para a percepção de qualidade pelos clientes, mas
baixa probabilidade para concretização já que a empresa utiliza o respaldo com a
implementação de diversas estratégias de recursos humanos para fidelizar o seu público
interno e manter a motivação de seus colaboradores.
Mesmo percebendo que as estratégias de recursos humanos para motivar e agregar
valor aos seus colaboradores incorre em altos custos, a empresa avalia a estratégia, bem como
propicia a melhoria contínua da organização. Este fator revela que mesmo com altas despesas
com a manutenção da mão-de-obra, os resultados gerais da produtividade de seus
colaboradores são maiores que os esperados, sendo proporcional, ou até maior, do que os
investimentos primários neste quesito.
Outro risco observado é com relação à adaptação da produção a novos padrões
tecnológicos. As tecnologias associadas ao processo produtivo melhoram os resultados da
organização a partir da criação de técnicas mais especificas e que propiciam padrões de
qualidade e baixa variabilidade dos resultados na produção. Esta estratégia apresenta
moderada probabilidade de ocorrência e alto impacto nos negócios, pois a mudança no
processo produtivo pode prejudicar a percepção da mão de obra quanto ao desenvolvimento
de seu trabalho, causar inseguranças e aumentar os gastos com relação ao total de
investimentos realizados.
Ainda com relação ao mercado, a empresa estudada não visualiza ameaças com
produtos substitutos, principalmente no segmento de higiene bucal. Em contrapartida, o
grande risco percebido refere-se à concorrência com os produtos chineses, que atingem ao
mesmo perfil de público da organização, ou seja, consumidores que querem produtos
funcionais e de baixo custo. O diferencial da empresa é a qualidade percebida nos produtos e
o cuidado que vai desde o desenvolvimento até a comercialização de ponto de venda no qual
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os produtos estarão localizados.
Riscos
Posicionamento da
Estratégia Empresarial –
Baixo custo
Estratégias Comerciais
Estratégias de Recursos
Humanos
Estratégias Financeiras
Estratégias de Produção
Falta de inovação
Baixa competitividade nos segmentos de Higiene
Bucal
Perda do foco, culminando em esforços maiores para
segmentos pouco competitivos
Ausência de controles no processo de distribuição,
acarretando problemas com a qualidade
Comunicação apenas no ponto-de-venda, acarretando
baixa percepção de inovações e (ou) diferencial
Necessidade de mão de obra cada vez mais
qualificada
Problemas de estagnação de colaboradores
Altos investimentos na criação de novos produtos e
inserção de tecnologias para o processo produtivo
Foco na evolução dos produtos já existentes,
acarretando na percepção de pouca diferenciação
frente aos concorrentes
Produção de praticamente todos os recursos utilizados
no processo de fabricação das linhas de produtos
Aumento da linha de produtos com a criação de
acessórios que saem do foco principal do negócio,
mas aproveitam as capacidades pré-existentes
Probabilidade
de ocorrência
Nível de
impacto
Alta
Moderado
Alta
Alto
Moderado
Alto
Alta
Moderado
Moderado
Alto
Moderada
Baixo
Baixo
Moderado
Alto
Moderado
Alta
Moderado
Alta
Alto
Alta
Baixo
Quadro 1 - Riscos estratégicos percebidos na empresa Beta
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Mesmo assim, há riscos neste processo, pois, com a estratégia focada na liderança em
custos, principalmente no segmento de higiene bucal, a qualidade dos produtos pode não ser
percebida conforme o esperado pelos consumidores, principalmente frente ao grande destaque
dado pelos concorrentes nacionais aos seus produtos. Este risco tem alta probabilidade de
ocorrência e, além disso, se concretizado, pode culminar em alto impacto para organização.
Por outro lado, as estratégias de distribuição e comunicação dos produtos são focadas
nos varejistas. Percebe-se que os distribuidores fazem um importante papel ao levar os
produtos e marcas da empresa estudada ao pequeno e médio varejo, pois para esse perfil de
cliente, a organização não possui habilidades para relacionar-se diretamente. Por esta razão
esta estratégia exigiria altos custos e maior controle por parte da empresa. Contudo, há riscos
na existência de grande foco nos distribuidores.
A disponibilidade dos produtos em determinados pontos de venda garante que a
qualidade do produto que chegará ao consumidor será a mesma que saiu do processo
produtivo. Desta forma, não há muito controle da empresa em relação ao fato de atingir-se ou
não as suas metas em pequenos varejistas, o que implica o surgimento de riscos, com
moderada probabilidade de ocorrência.
Apesar de existir este risco com nível moderado para sua concretização, ele possibilita
um grande impacto à empresa, pois pode alterar o padrão de qualidade dos produtos, fator que
preocupa a organização, e, consequentemente leva os consumidores a terem uma percepção
da baixa qualidade dos produtos.
Por fim, nota-se que a maioria dos riscos das estratégias da organização referem-se ao
ambiente interno da própria empresa. Esta, apesar de se estar preparando para lidar com os
riscos, deve manter-se atenta aos processos empresariais internos que refletem diretamente
nos processos externos e percepção de seus públicos. Isso envolve principalmente o
gerenciamento de novos projetos, desenvolvimento de produtos, comunicação de benefícios e
garantia da qualidade nos procedimentos de fabricação.
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2 0 Forç a dos
conc orren tes
1 5Ba ixo cont role na
dist rib uiç ão
13 Ve nda s diretas
ap enas para grandes
c lien tes
3 Baixa Tecnolo gia
na Produ ção
5 Comunic ação apenas
no PDV
1 Est ra tégia de
Lid er ança em Cus tos
6 Pouca visibilid ade
da marca
17 Baix a
rot atividade
Riscos relacionados ao
processo produtivo
8 Ne cessidad ede
mão-de-obra bem
treina da e mot ivada
10 Rot ativid ade de
co laboradores nas
f unçõe s
16 Especia lizaçã ono
proce ss o produ tivo
s em v ício s na f unção
2 5 Qualidade do
p rodut o
Risco de pouco
(re)conhecimento
da marca
Priorizar curto
prazo
18 Benc hmarking
Risco de seleção
incorreta dos
concorrentes
19 Grand e
div ersif icação n o
Mix de Produt os
22 Baix adep endência
de terce iros
9 Sep araç ão de
at iv idades por sex o
7 Foc oe m p rodut os
c om pay back inf erior
a5 anos
2 Pro dut os se m
inov aç ão
Problemas com o
controle de
qualidade dos produtos
11 Fornec edo resd e
po ucos mate riais
4 Ba xi a
dif ere nciaçãod iante
dos concorren tes
Riscos inerentes a perda
de prazo e baixo
nível de estoque
12 Det er maio r par te
d o pro cesso
produtiv o para
f abric ação dos
pro dutos
Risco na percepção
dos clientes
Risco de perder
o foco do negócio
24 Foco do negóc io
14 Valo rização dos
c olaborado res
21 Busca por
c ompetit iv idade
23 Perce pção de
qualid ade
Figura 1 - Mapa cognitivo dos riscos estratégicos
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Observa-se que nos dias de hoje, praticamente todas as atividades humanas são
desenvolvidas em um contexto no qual se busca cada vez mais avaliar e controlar os impactos
das relações organizacionais sejam tais relações com processos, produtos ou serviços com o
meio em que se situam.
Nesse sentido, as empresas de maneira em geral, se veem diante de diversas demandas
sociais, econômicas, tecnológicas ou legais, enfrentando novos desafios no que tange ao
surgimento de ameaças e oportunidades que devem ser geridas de forma adequadas,
requerendo estudos, políticas, planos, estruturas e métodos que minimizem os riscos oriundos
de fatores internos e externos.
A gestão de riscos procura nesse contexto, maximizar as probabilidades e os efeitos
dos eventos positivos e minimizar as probabilidades e os eventos negativos, em função das
condições ambientais e contextos da natureza da organização e da atividade sob análise.
A avaliação dos riscos adotada nesse trabalho constituiu-se de um processo dinâmico,
o qual deve exigir revisões periódicas por parte dos gestores. Nesse sentido, os modelos
descritos no referencial teórico do trabalho podem ser utilizados nas avaliações dos riscos da
empresa Beta; porém devem ser formatados de modo a suprir, em tempo hábil, as mudanças
que possam ocorrer no mercado.
Assim, esta dissertação foi impulsionada pela curiosidade de se verificarem as reais
contribuições que a gestão estratégica de riscos é capaz de proporcionar a empresas não
financeiras.
Ao adotar um modelo de gestão de riscos estratégicos, a empresa Beta pode reduzir de
forma significativa os riscos incorridos no processo decisório e, consequentemente, reduzir os
custos oriundos de decisões tomadas de forma equivocadas. Algo bastante desejado pelos seus
proprietários.
Percebeu-se que os riscos estratégicos foram identificados a partir da construção do
mapa cognitivo, pautando-se nas informações obtidas pelos gestores da empresa pesquisada.
Tais riscos encontram-se relacionados tanto ao seu ambiente interno, quanto ao ambiente
externo que estão associados à concorrência, percepção dos clientes, integração entre os
setores da organização, investimentos, custos, mão-de-obra, tecnologia associada ao processo
produtivo, distribuição de produtos e controle da qualidade.
Observou-se ainda que a implantação de alguma estratégia na empresa Beta se dá por
meio do seu corpo diretivo. As principais decisões são tomadas de forma centralizada na
gerência e diretoria da organização, por meio do conselho de administração. Nesse sentido,
são realizadas reuniões quinzenais com todos os gestores visando definir as estratégias para
alcançar as metas estabelecidas no período. Cabe salientar que apesar da centralização do
processo decisório, todos os gestores possuem uma participação ativa nas decisões, sugerindo
e também criando novas estratégias que visem direcionar o negócio.
A organização pesquisada que possui foco estratégico em custos, desencadeia fatores
para a estagnação ou percepção em termos de inovação dos seus produtos no mercado (falta
de diferenciação para os clientes). Nesse sentido, observou-se que tal aspecto propicia o
surgimento de riscos estratégicos em razão das pressões e do poder de barganha no mercado.
Outra estratégia focada no posicionamento de liderança em custos refere-se à comunicação
dos produtos da empresa, realizadas essencialmente nos pontos de venda, junto aos canais de
distribuição, como revendedores, distribuidores, atacadistas e varejistas, além das revistas
especializadas.
Assim, pode-se afirmar que a grande maioria dos fatores que propiciam o surgimento
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de riscos para a empresa Beta é muito mais de natureza interna do que externa. Exceção feita
às cerdas das escovas de dente, para as quais há a exigência de serem importadas em função
do seu formato diferenciado, e isso faz com que os gestores tenham maior controle nos
estoques da empresa.
Percebeu-se que a maior parte dos fatores internos e externos à empresa Beta bem
como os riscos envolvidos em razão de um conjunto de estratégicas adotadas nas diferentes
áreas funcionais da organização.
Desta forma, apesar de o estudo contribuir significativamente para a minimização de
impactos negativos e melhoria no gerenciamento e decisões empresariais, os resultados desse
trabalho não podem ser generalizados para outros negócios. As especificidades do contexto do
negócio estudado propiciaram uma leitura única que evidencia a realidade retratada apenas
daquele cenário num determinado tempo e espaço, justamente em face das possíveis
alterações no cenário competitivo.
Sugere-se para estudos futuros o estabelecimento de estratégias em diferentes tipos de
negócios com o objetivo de possibilitar a elaboração de um roteiro de riscos que deixe
evidente todas as possibilidades de riscos estratégicos, bem como a elaboração de um modelo
formal de gestão de riscos estratégicos a qual leve em conta uma quantidade maior de
organizações pesquisada.
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