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FINOM -
FACULDADE DO NOROESTE DE MINAS
WALBER DE OLIVEIRA NETO
GESTÃO DE PESSOAS
CATAGUASES
2009
FINOM -
FACULDADE DO NOROESTE DE MINAS
WALBER DE OLIVEIRA NETO
GESTÃO DE PESSOAS
Artigo científico apresentado à Faculdade de
Educação da FINOM, como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em Gestão de
Pessoas.
CATAGUASES
2009
GESTÃO DE PESSOAS
Walber de Oliveira Neto ¹
RESUMO
As exigências feitas pelas empresas estão aumentando e os candidatos
devem estar dentro das qualificações exigida por elas para evitar maiores
problemas, como por exemplo, uma rápida demissão. O papel do Administrador
de RH no processo de recrutamento e seleção é de suma importância para
empresa para que a mesma tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, é
preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. É importante que se faça
uma pesquisa externa para saber onde anunciar para que se possam obter os
candidatos que se pretende selecionar, pois é necessário, acima de tudo,
encontrar pessoas competentes e dedicadas para que a empresa possa
desenvolver um programa de qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam
estar sempre em busca do seu aperfeiçoamento, pois o mercado de trabalho está
muito concorrido e as empresas estão exigindo cada vez mais. Por esse e outros
motivos, para o recrutamento e seleção dos candidatos deve ser montado um
perfil da vaga para que possa atender melhor a necessidade da empresa. Existem
dois meios de recrutamento, o externo e o interno; externos são os candidatos
que vêm de fora, quando é solicitado a vaga, e o interno é o preenchimento das
vagas com o remanejamento de seus funcionários. Depois do recrutamento
externo ou interno vem avaliação do candidato que requer sua interpretação, e
que no final do processo seja possível definir as vantagens e desvantagens da
contratação do candidato. A seguir apresentará o processo de recrutamento e
seleção, as melhores formas de se avaliar o candidato e como tornar esse
processo agradável, utilizando revisão bibliográfica presente no texto e na
bibliografia. Este trabalho tem como objetivo estudar os meios de políticas de
recursos humanos utilizados principalmente no recrutamento e seleção de
pessoal praticadas nas micro empresas de diversos municípios de médio e
pequeno porte. Para isto, foi feita uma pesquisa exploratória que objetiva
proporcionar mais familiaridade com o problema.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Aperfeiçoamento, Recrutamento e Seleção
de Pessoal.
____________________
1- Graduado em Ciências Econômicas pela FACECA – Visc. Rio Branco e em História pela FIC Cataguases, aluno do curso de pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas da FINOM,
atua como Diretor Administrativo da Wise Cursos e Treinamentos Ltda em Cataguases(MG).
Introdução
A área de Recursos Humanos, é hoje, uma fonte inesgotável de
fundamentação científica para os estudiosos do assunto. Tamanha envergadura
se deve a contribuição de pesquisadores de diversos segmentos afins, que,
imbuídos no propósito de colaborar para o aprimoramento do setor e no
enriquecimento científico para a tomada de decisão nas instituições de uma
maneira geral, acabaram por formar um vastíssimo rol de artigos e trabalhos de
pesquisa de nível significativamente avançado.
No entanto, as dificuldades para as praxes deste setor, não se
extinguiram por aí. Notadamente, as resistências para o real aprimoramento da
rotina continuam existindo. E ainda que, aparentemente, não faltem aqueles que
se arvoram em auto denominar-se como trabalhadores do bem comum, mantém
em posições arcaicas e retrógradas ao desenvolvimento da atividade inovadora
necessário ao bom funcionamento das instituições.
De Fayol no século XIX à Chiavenatto nos atuais dias, são inúmeras as
contribuições de pesquisadores, com o fim de elucidar as questões relacionadas
aos procedimentos da gestão de pessoas. Este trabalho, pretende enumerar e
expor uma parte dessas inserções no mundo da Administração, abordando-as
como estratégicas que são para o bom funcionamento das instituições.
A evolução das áreas de Gestão de Pessoas, um paralelo entre o seu
desenvolvimento até a atualidade, a inserção tecnológica e o advento dos novos
conceitos de Responsabilidade Social, os novos modelos de gestão e o fator da
empregabilidade, são questões para as quais, apresentamos o parecer embasado
em observações científicas, a fim de corroborar nossa proposta evolução dessas
técnicas.
Desenvolvimento
2.1 GESTÃO DE PESSOAS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1.1.A evolução da área de Gestão de Pessoas
Segundo CARISSIMI (2009), as principais atividades do gestor
relacionam-se ao planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o
controle da empresa ou instituição. Sua tarefa consiste em fazer a ligação entre a
estratégia e a teoria empresarial, sendo necessário para isto, aprofundar e cultivar
as qualidades de liderança.
Ainda segundo CARISSIMI (2009), esta visão atualizada da atividade
do gestor, teve seu escopo formado a partir dos princípios idealizados por Enri
Fayol, engenheiro francês que contribuiu para a formação da moderna
Administração Científica. Seus métodos eram baseados dentro de uma linha de
raciocínio voltado para o gerenciamento das organizações. Contemporâneo de
Taylor, ambos ignoravam os estudos um do outro. Para este último, todo o
conhecimento da Teoria da Administração se baseava na atividade do operário e
levando esse conhecimento até a gerência. O primeiro, por sua vez, começou
pela cúpula administrativa, descendo até o nível operacional. Seu trabalho se
concentrava nos problemas da administração geral. Ambos afirmavam que,
independente da natureza, tipo ou finalidade, seus preceitos serviriam para
melhorar tanto a empresa privada com também a empresa pública.
No histórico da atividade administrativa e empresarial, pode-se
destacar um período, que segundo DA SILVA; SACOMANO e MENEGUETTI
(2009), fez com que a década de 90, fosse marcada pela busca incessante de
competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em um ambiente
marcado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança econômica. Esta
singularidade permitiu, segundo os autores, o aparecimento de organizações que
privilegiam a capacidade de aprendizado, tão necessário para a adaptação à nova
realidade. Nesse ambiente, tornou-se imperativo que a área que trata da gestão
de pessoas na empresa estivesse alinhada à estratégia empresarial,
desenvolvendo e incorporando o conceito de competências.
Completam os autores que em função do desenvolvimento e da
evolução da Administração de Recursos Humanos, surgiram várias
denominações novas ao longo do tempo. Enquanto no passado, as expressões
utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e relações
humanas, mais recentemente surgiram expressões como: administração de
recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e comportamento
organizacional.
Segundo o Link de Notícias do site Administradores.com.br (2009), a
evolução na área de recursos humanos é percebida até mesmo nos conceitos.
Hoje, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na gestão de
pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos de
RH. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e folha de
pagamentos, o novo RH tem uma visão ampla do negócio, participa do
planejamento estratégico, atende às necessidades de quem contrata e de quem é
contratado e trabalha pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da
organização. Este processo de transformação vem acontecendo há, pelo menos,
quinze anos e a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) o
acompanha de perto.
Ainda segundo o mesmo informativo on line, hoje, mais do que nunca,
são os talentos que escolhem onde desejam trabalhar e a empresa que com eles
mantém uma boa relação tem grandes chances de atraí-los. Mas não basta
apenas oferecer treinamento técnico ou outros programas de capacitação como
MBA(mestrado), pós-graduação. Os talentos estão além dessa média. Eles
buscam desafios, pois entendem o significado da palavra “aprendizado”. Eles
aprendem e ensinam a partir de novos projetos e de lideres que, de fato, “fazem a
diferença”.
2.1.2 O contexto da visão contemporânea na Gestão de Pessoas
Podemos admitir diversas teorias sobre o desenvolvimento humano,
mas é fato que no bojo das contradições da vida em sociedade, o
desenvolvimento tecnológico da máquina a vapor à eletricidade e, na atualidade,
da microeletrônica, tem alcançado patamares inéditos e gerado acontecimentos
inimagináveis alguns anos atrás. A tecnologia tem servido tanto ao capital quanto
ao estreitamento das relações entre os homens, como também à barbárie que
ameaça a humanidade. No entendimento de DE PAULA (2009), dentro do
contexto educacional, as tecnologias começam a ser usadas, em especial na
Educação a Distância - EAD, no século XX, facilitando o acesso das pessoas aos
cursos de formação, tanto inicial quanto continuada. Dessa forma, abrem-se aos
trabalhadores possibilidades de qualificação básica e avançada, requeridas para
obter um bom emprego e/ou manter-se nele. Assim o quer a promessa
integradora, mas não cumprida, da teoria do capital humano. Manter atualizado
ou empregável, o subempregado, o desempregado, o trabalhador no mercado
formal ou informal. Por outro lado, a educação a distância passou a ser um
mercado promissor para quem vende produtos no setor educacional.
Ainda conforme DE PAULA (2009), o modelo do posto de trabalho tem
permitido ao capitalista fragmentar as atividades e controlar o trabalhador na
realização das tarefas atribuídas, cabendo ressaltar a aplicação das teorias de
Taylor e Ford, dentre outras. Esse modelo requer dos trabalhadores qualificações
específicas em níveis diferentes de formação profissional. Por sua vez, o modelo
de profissão tem como origem as corporações artesanais urbanas, recompostas
nas grandes indústrias. Ele requer não só a formação profissional do indivíduo,
mas a aceitação da classe. Os dois modelos coexistem no sistema capitalista. No
final do século XX começa a emergir, no mundo do trabalho, o modelo da
competência. Isto, requer uma formação ampla do trabalhador, não excluindo a
qualificação profissional, mas demanda uma formação educacional voltada para
reflexão, criatividade, iniciativa, bom relacionamento, capacidade de superar
problemas e de criar métodos de trabalho, bem como de lidar com produtos
alternativos na atividade exercida.
Já no entendimento de MASCARENHAS, DE VASCONCELOS e DE
VASCONCELOS (2009), as pesquisas sobre gestão de pessoas no Brasil indicam
uma fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente, de uma atuação
predominantemente operacional para modelos mais estratégicos de gestão de
pessoas. Neste contexto, os autores afirmam que a implementação de
tecnologias, como a informatização por meio de aplicações de RH autoatendimento, vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos
organizacionais da gestão de pessoas. Discute-se ainda, sobre os impactos da
tecnologia da informação e o seu papel estratégico no contexto de transição da
gestão de pessoas. MASCARENHAS, DE VASCONCELOS e DE
VASCONCELOS (2009) constatam, por meio de um estudo de casos, que a
tecnologia seria ferramenta útil na consolidação de novas estratégias de gestão
de pessoas na medida em que interaja com outros aspectos organizacionais para
a emergência de novo sistema social. De acordo com esses autores, podemos
verificar que a informatização viabilizou a emergência do modelo político de
gestão de pessoas, que é condição que viabiliza formas sistêmicas de
organização, nas quais a informação é melhor aproveitada para a aprendizagem
organizacional.
2.1.3 Os novos papéis da Gestão de Pessoas
Segundo, CHIEVENATO (2009), antigamente, chamavam-na de
Relações Industriais (RI) e durante décadas a fio representou a maneira
impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários.
Depois, recebeu a denominação de Recursos Humanos (RH) e teve enorme
popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica,
em relação aos funcionários, considerados como o mais importante recurso
organizacional. Agora, passou a ser chamada de Gestão de Pessoas (GP). Mas
atende também pelo nome de Gestão de Talentos, Capital Humano ou Capital
Intelectual. As denominações variam, mas o endereço é único: lidar com as
pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que se fazia
há poucos anos. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e
monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na
esfera
tática
ou
operacional.
CHIAVENATO (2009), mostra a nova maneira de administrar juntamente com as
pessoas e o novo papel do talento humano que está a consolidar-se na maior
parte das organizações bem-sucedidas. Administrar com as pessoas –consideradas agora parceiras do negócio e não mais meros recursos
empresariais –- passou a ser o mais importante desafio interno das empresas em
plena “Era da Informação”. Ainda segundo o mesmo autor, numa época em que a
globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças
se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas
está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo rápida e
eficazmente em ação na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e
serviços inovadores. Tudo isso focalizado no cliente.
A questão da responsabilidade social, por sua vez, vem influenciando
sobremaneira na gestão de pessoas e na atualização dos procedimentos da
cultura organizacional. Tanto, que segundo o link de artigos e publicações do site
www.pereira.adm.com.br (2009), este tema se torna a cada dia mais visível e em
destaque na sociedade. Pesquisadores, professores, ONGs, Governo,
comunidade, enfim toda a sociedade reflete e discute sobre a questão da
responsabilidade social no Terceiro Milênio; época em que ser socialmente
responsável e ético nos negócios e na vida pessoal, vem se tornando
imprescindível para as organizações e para os indivíduos. Dessa forma, nota-se a
crescente preocupação das organizações com a responsabilidade social, fazendo
nascer uma nova mentalidade na sociedade, em que a valorização da cultura da
boa conduta empresarial é resultado da combinação entre eficácia, lucro,
cidadania, preservação ambiental e ética nos negócios.
Desenvolve-se atualmente, novos perfis da Gestão de Pessoas. A
demanda por profissionais que atendam a esses novos perfis se acentuam, na
medida em que há a transformação das organizações.
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de
trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter
estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Como referência a
ser considerada, o site por entendidos de “enciclopedia livre”, a Wikipédia (2009),
sugere que deve-se criar um laço estreito entre todos os nivéis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e
fornecedores. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a “gestão
por competências”. Devido à importância da participação do RH e dos Gestores
na Gestão por Competências, é necessário trabalhar no desenvolvimento de
verdadeiros líderes.
2.1.4 Empregabilidade e visão do futuro
As diversas crises, pelas quais a humanidade passa, definem o tom
das transformações a serem empreendidas pelo homem. As relações de trabalho,
são influenciadas por essas crises. Segundo o link de artigos, www.unitoledo.br
(2009), a crise capitalista dos anos 70 trouxe a necessidade de um novo
paradigma para as organizações. A partir dessa crise, houve uma reestruturação
produtiva, decorrendo daí a exigência de um novo perfil de trabalhador. Em
contraposição a processos de organização do trabalho antigos, lentos e
imutáveis, surgiu a adoção da palavra flexibilidade, designando processos e
organizações do trabalho ágeis.
Segundo o mesmo site de artigos, a qualificação/requalificação do
trabalhador é uma das evidências oriundas dessas mudanças. Diante disso, foi
valorizado um saber diretamente ligado à produtividade, à busca de conhecimento
generalizado, não mais um especialista, mas aquele que transita com facilidade
por vários departamentos e funções é o profissional do futuro, o mais procurado e
valorizado atualmente no mercado.
O conceito de empregabilidade tem muito a ver com esse novo
paradigma e a maneira pela qual ele é desenvolvido, influi decisivamente nos
resultados de empreendimentos em cada sociedade. De acordo com site:
www.artigonal.com.br - Diretório de Artigos Gratuitos Carlos Hilsdorf – Artigos (2008),
empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista de pré-requisitos
necessários para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As
chamadas competências essenciais vão se tornando mais amplas e mais
complexas à medida que o tempo passa.
Ainda segundo o mesmo site, há algum tempo o capital intelectual era
uma vantagem competitiva por excelência. Hoje, sem a presença do capital
emocional e do capital ético, apenas para citar duas concepções vigentes, apenas
o capital intelectual não garante a contratação e permanência no mercado de
trabalho. Quanto mais aumenta o nível da competitividade e, porque não dizer, a
histeria corporativa, mais as questões relativas à capacidade de enfrentar e
conviver com altos níveis de pressão tornam-se evidentes. Conviver
cotidianamente com este nível de pressão não requer apenas intelecto relevante,
mas, condições físicas e mentais pra lá de saudáveis. As maiores causas de
afastamentos a partir do nível gerencial se devem a transtornos psicológicos,
muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos níveis crescentes
de pressão e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira
associado à qualidade de vida. Sim, isso é possível!
2.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
2.2.1 Mercado de Trabalho
No mercado de trabalho é que podemos reconhecer os indicadores e
os sintomas de certas tendências. Por exemplo: de acordo com o site de artigos
www.juliobattisti.com.br (2009), estudar, fazer um curso superior, pegar o diploma,
arrumar um bom emprego, trabalhar por algumas décadas, se aposentar e curtir a
vida. Esqueça tudo isso, este era o cenário para o trabalhador de antigamente.
Muitas coisas mudaram e continuam em contínua evolução. O diploma de um
curso superior já foi garantia de emprego, até meados da década de 70; hoje não
é mais. Pensar que após o término da faculdade você está "livre" do estudo é
simplesmente decretar a morte da sua carreira profissional. Hoje precisamos estar
sempre estudando, sempre nos atualizando. Estamos vivendo a "era da
informação, da velocidade e da orientação para resultados". Muitas vezes,
ficamos atônitos com a rapidez com que as mudanças acontecem. Já não basta
mais sermos especialistas em uma única área: Engenharia, Administração,
Economia, Direito, etc. Precisamos "entender do negócio", isto é, conhecer todos
os aspectos relacionados com o ramo da empresa onde trabalhamos, senão
como poderemos aplicar nossos conhecimentos em benefício da empresa, ou em
outras palavras: gerar resultados.
A participação de políticas de governo, influenciando o Mercado de
Trabalho pode também, determinar a inserção de novos paradigmas e conceitos.
Existem ainda, os pleitos e necessidades de cada sociedade, que acabam
refletindo essas políticas. Conforme a entrevista do superintendente regional do
Ministério do Trabalho, concedida a Helio Miguel em 19/06/2009, de acordo com o
Link: www.parana-online.com.br (2009), a tendência de reduzir a prática dos trabalhos
infantil e degradante estão entre as principais metas da Superintendência
Regional do Ministério do Trabalho e Emprego no Paraná (SRT-PR). O maior
desafio, porém, está em diminuir as ocorrências de acidentes de trabalho, que
estão prestes a levar o Estado ao terceiro lugar no ranking nacional. Recémchegado de Genebra, na Suíça, onde participou da última conferência da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), o superintendente do órgão, João
Graça, esteve em junho de 2009 na Redação de O Estado, onde falou das ações
preventivas e repressivas que vêm sendo tomadas. Ele comentou, ainda, sobre
os efeitos da crise sobre o emprego que culminaram, naquele mês, na demissão
de 900 funcionários na unidade da Bosch em Curitiba.
Uma questão urgente na atualidade é a definição, por parte das
organizações empresariais, se o perfil de consumidores que se tem como público
alvo, está relacionado ao perfil do comprador voraz ou àquele sujeito que tem
consciência da necessidade de sustentabilidade do planeta. Nesse dilema, vivem
os países que inserem na denominação de “emergentes”, ligados a sistemas
capitalistas ou não. Como exemplo, temos a China, que vem apresentando
indicadores econômicos seguidamente positivos e que se prepara para manter
índices significativos de crescimento, baseado na manutenção do consumo.
Segundo o artigo publicado por WASSERMANN(2009) no site
www.bbc.co.uk, a China terá que transformar em consumidores mais da metade
de sua população, que hoje ainda vive em áreas rurais, se quiser manter suas
altas taxas de crescimento e ocupar uma posição de liderança econômica mundial
já na próxima década. Ainda, segundo o mesmo artigo, o modelo de
desenvolvimento baseado nos pilares de exportações e investimentos externos,
adotado pelo país desde a abertura econômica há 30 anos, já mostra sinais de
esgotamento. Mesmo antes da crise econômica mundial, as autoridades chinesas
já vinham adotando medidas para fomentar o mercado interno, para que o
consumo se transforme no principal motor de seu crescimento.
Com certeza, as oscilações da economia, influenciam na maior ou
menor demanda por profissionais, sendo eles especialistas ou não. Os reflexos da
crise econômica, que até então apresenta sinais de diluição devido as medidas
adotadas por diversos paises visando absorver seus efeitos negativos, se
apresentam atualmente imprevisíveis no longo prazo. Segundo artigo de autoria
de OLIVEIRA(2009) no Jornal Hoje em Dia On Line, desde setembro de 2008,
quando a cortina que cobria o rombo do sistema bancário nos Estados Unidos foi
aberta, o mundo convive com uma crise econômica de grande dimensão.
De lá pra cá, saiu de cena a caça aos talentos e profissionais
qualificados. E entrou, para desespero dos trabalhadores, a tesoura. O
desemprego - ou seu risco iminente - passou a rondar o dia a dia das fábricas do
Brasil e do exterior. Situação em cartaz, uma pergunta incomoda os
trabalhadores: Como ficará o mercado de trabalho daqui para frente? Para
especialistas ouvidos por aquele informativo, as sequelas da turbulência e os
cortes de postos devem mudar a realidade trabalhista brasileira. O novo cenário
inclui, segundo eles, crescimento de terceirizados, troca de mão de obra
experiente por funcionários mais jovens e salários mais magros. É temerário esse
comportamento, do ponto de vista da qualidade da fabricação de produtos e
prestação de serviços, porém, em períodos de crise, há um aumento de empresas
que utilizam mecanismos de ajuste, como redução no emprego e adoção da
rotatividade, que, neste caso, significa a substituição de pessoas mais velhas por
mais novas, cujos rendimentos são mais baixos. E o resultado deste movimento é
a precarização do trabalho.
2.2.2 O Perfil do Emprego Atual
As condições atuais observadas no Mercado de Trabalho estão
diretamente ligadas ao perfil do emprego atual. Este, por sua vez, guarda íntima
relação com a lei da oferta e da procura. Uma grande preocupação dos governos,
para estabelecer suas políticas, sempre foi o ingresso de novos profissionais no
mercado. Seu devido preparo e especialização, vão influenciar diretamente no
aumento da renda e no nível de desempenho das empresas.
Esse comportamento também pode observado em toda América do
Sul, segundo pesquisas que apontam que o jovem quer trabalho. Mesmo com a
crise e o grande apelo ao consumo, trabalhar vem na frente de estudar. Esta é
uma das conclusões apontadas pelo IBASE (2009) e fazem parte da pesquisa
"Juventude e Integração Sul-Americana: Diálogos para Construir a Democracia
Regional", divulgada pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
(Ibase) em parceria com o Instituto Pólis.
Ainda segundo a pesquisa, o acesso mais amplo a oportunidades de
trabalho é a principal demanda da atual geração de jovens de países da América
do Sul. A questão foi apontada como a mais importante por seis em cada dez
jovens brasileiros e cinco em cada dez argentinos. O item estudo e conquista de
um diploma universitário aparece em seguida. No Brasil é prioridade para dois em
cada dez jovens e na Argentina, três em cada dez.
É pauta das empresas, de alguns governos e ONGs atualmente, inserir
a discussão sobre a questão do trabalho decente, de acordo com o depoimento
de de MOÇOUÇAH (2009) ao Caderno de Economia do site
www.progresso.com.br, que atua como coordenador de Programas de Trabalho
Decente e Empregos Verdes da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Paulo Sergio Muçouçah, um dos palestrantes do seminário, destacou a
importância da criação de uma agenda política para a promoção do trabalho
decente. Segundo ele, o trabalho decente é ter uma vida digna, um salário digno,
qualidade de vida no emprego, este é um conceito que deve ser seguido em
todos os locais onde há trabalhadores.
O evento, ocorrido em junho de 2009, teve o apoio do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE), discutirá ainda alternativas abertas à economia
brasileira de acordo com o atual cenário de crise mundial, focando nos possíveis
impactos sobre o emprego nacional e regional. Quatro grandes painéis vão tratar
de aspectos conceituais da Agenda do Trabalho Decente postulado pela
Organização Internacional do Trabalho (OIT); dos desafios à consolidação do
Sistema Público de Políticas de Emprego e Renda; dos reflexos da atual
conjuntura sobre o perfil e qualidade do emprego e das perspectivas de
desenvolvimento e modificação da estrutura ocupacional do nosso Estado.
Pode-se concluir que as mesmas transformações por que passam a
economia e por conseqüência, as empresas e instituições, também passam os
fundamentos que norteiam as relações de trabalho. Ao analisar sua história,
segundo ROTTA (2009), o mundo do trabalho passou por vários tipos de
transformações. Durante este processo tem início a busca constante por
estratégias que levem as empresas a obterem uma maior eficiência, eficácia e por
novos fatores que auxiliem no desenvolvimento das empresas. Tem-se um
crescimento da demanda por novas formas de organização do trabalho, novos
estilos de comportamento e novas estruturas organizacionais, modificando o
contexto das organizações.
Ainda segundo o mesmo autor, as empresas direcionam e aumentam
seus investimentos em soluções e mudanças significativas no nível
organizacional, procurando tornar as organizações mais dinâmicas, flexíveis,
incentivando decisões descentralizadas, o aumento da participação, qualificação
e comprometimento dos trabalhadores, o desenvolvimento de suas habilidades, e
voltando a sua atenção para o aumento da competitividade e valorização do “fator
humano”. Como conseqüência deste processo espera-se uma maior flexibilidade
tanto das pessoas envolvidas, como do processo produtivo e uma capacidade
crescente de responder bem as mudanças ambientais e ao desenvolvimento de
novas tecnologias de processo.
2.2.3 Mercado de Recursos Humanos
Uma tendência pela preponderância do setor terciário em detrimento
dos demais setores da economia, vem propiciando uma valorização das políticas
de gestão de recursos humanos, o que, por sua vez, contribui para que o
mercado de R.H. atraia as atenções dos gestores e estudiosos de uma maneira
geral. Esta constatação, pode ser observada ao consultar os diversos meios de
comunicação que tratam do assunto.
Segundo o Link de Artigos do Site: www.newtonpai.com.br (2009), em
sua seção de Conteúdo, a importância da gestão de recursos humanos nas
organizações tornou ainda mais promissor o mercado de trabalho para os
profissionais que atuam nessa área. A maioria das empresas reconhece o
Recursos Humanos como uma função organizacional estratégica, voltada
efetivamente para a gestão de pessoas e equipes. É uma atividade que, embora
operacional, é também de nível estratégico e contribui para os resultados das
empresas, a partir de uma consciência de que sem pessoas qualificadas e
motivadas nenhuma organização alcança o sucesso.
Ainda segundo o mesmo informativo, o desenvolvimento de talentos
humanos é uma das missões do profissional de RH e, a partir do momento em
que as empresas optam por direcionar seu foco de investimento para seus
empregados, o mercado de trabalho fica mais aquecido para os gestores em
Recursos Humanos.
Por definição, o Mercado de Recursos Humanos, refere-se ao conjunto
de pessoas que se candidatam a determinados empregos. Complementa esta
definição, o site de artigos: www.administradores.com.br (2009), que assevera
que esses candidatos devem estar habilitados, isto é, que devem possuir
conhecimentos e capacidades necessárias ao cargo. O mercado de trabalho e o
mercado de RH se entrelaçam, de forma que apresentem vagas e candidatos
disponíveis para o recrutamento e seleção de pessoal. Os mecanismos de oferta
e procura desses mercados trazem conseqüências para os candidatos e
organizações que nelas atuam, pois as organizações por fazerem parte de um
sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal ( turnover ). O
absenteísmo, ou seja, a ausência física do empregado que pode se dar por vários
motivos ( afastamento, licença maternidade, acidente de trabalho, falta por
motivos particulares, etc. ), ou então pelo não comprometimento do empregado
para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa.
Pode-se afirmar, com certeza, que o Mercado de Recursos Humanos,
sempre estará expostos às oscilações da economia e que o aquecimento da
demanda por profissionais especialistas ou não, tem a ver com as expectativas
que as organizações tiverem do futuro.
É que se pode concluir ao examinar-se, a título de exemplo, uma
amostra do que ocorreu entre outubro de 2001 e fevereiro de 2002 no Brasil,
segundo CORDEIRO (2009). O mercado de trabalho para executivos - gerentes
médios, seniores e diretores - desabou e praticamente desapareceram do
mercado as oportunidades de trabalho para esse importante contingente
profissional. Os anúncios de jornais rarearam, os pedidos aos headhunters foram
reduzidos drasticamente, a quantidade de currículos distribuídos aumentou
consideravelmente e nem o bom trabalho dos sites de emprego na Internet
resolveu o problema.
Ainda segundo o autor, a oferta de empregos se aqueceu
generosamente no mês de março seguinte, provavelmente porque a demanda
estava reprimida demais e vencidas as etapas de fim-de-ano, férias e carnaval
(tudo junto!) era mesmo hora de acontecer alguma coisa que aliviasse a situação.
Abril manteve o crescimento apresentado em março, fazendo crer que o mercado
cresceria paulatinamente.
Cordeiro (2009), assevera que é fato que há um grande excesso de
executivos disponíveis no mercado com relação às oportunidades hoje oferecidas
e que tal situação não se resolverá a curto prazo. Tudo dependerá muito do
crescimento continuo da atividade econômica do País, com o aumento do número
de empresas e organizações e com a expansão dos negócios - e desejavelmente
dos quadros - das empresas existentes. O que, convenhamos, por ora, não
parece muito provável.
2.2.4 Conceito de Recrutamento
À medida em que vão aumentando as exigências por parte das
empresas, no que diz respeito a qualificação dos candidatos a emprego, maior é a
preocupação desses em relação à sua preparação. O papel do administrador de
RH é muito importante já nesse momento, pois ele é que vai determinar o cunho
da especialização e formas de avaliar os indivíduos que interessarem a participar
desse recrutamento. O processo de seleção será determinante para estabelecer o
nível de capacitação dos colaboradores dessa empresa. Para selecionar os
melhores, todo o processo de escolha, deverá prever inclusive, qual a melhor
maneira e o melhor local para anunciar, focando determinados públicos a fins a
esses meios de divulgação.
O conceito de recrutamento, não é, por assim dizer, apenas definir o
termo, mas como este se investe da sua incumbência e como retribui para a
organização empresarial, apresentando os melhores profissionais e que melhor
poderão contribuir para o seu sucesso. No entender de AIRES(2007), atualmente
é inquestionável a importância que os recursos humanos assumem na
organização e na consecução dos seus objetivos. Assim, a gestão dos recursos
humanos assume-se como uma área de extrema importância de entre as quatro
áreas principais do management – Gestão Financeira e de Contabilidade, Gestão
da Produção, Gestão dos Mercados/Marketing e Gestão de Recursos Humanos
2.2.5 Tipos de Recrutamento
O marco que propiciou o desenvolvimento e maior evolução da gestão
pessoas começou a se configurar com a revolução industrial. Segundo artigo de
MICHEL(2007), divulgado através da Revista Científica Eletrônica de
Administração, com a evolução da gestão de pessoas que acontece após a
revolução industrial é cada dia mais freqüente a visão de que as pessoas são o
maior capital que uma empresa possui garantindo o sucesso e atingindo cada vez
mais os resultados esperados. O recrutamento garante pessoas engajadas e
comprometidas com o ideal empresarial e podem também influenciar a forma de
competir e buscar resultados desejados pela organização.
O conceito de triagem, ainda que consensual entre alguns estudiosos,
continua ser o ponto de divergência para o qual não se tem um consenso
atualmente. Segundo AIRES(2007), apesar de existir concordância de que o
recrutamento consiste na procura e atração de candidatos, os autores divergem
quanto às fronteiras do conceito. A discordância diz respeito à inclusão, ou não da
triagem de candidaturas.
Mesmo com as divergências conceituais citadas, as empresas
procuram desenvolver os processos que correspondam às suas expectativas e de
seus clientes. Conforme artigo de CORRENTE (2008), o processo de recrutar
(identificar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os
identificados) são, definitivamente, atividades muito complexas, Realizar um
recrutamento e uma seleção que vise os interesses das empresas e valorize o
processo com um feedback direcionado ao candidato é a nova prática de muitas
empresas que pretendem alcançar o lado humano ao recrutar e selecionar aquele
que será o seu maior investimento.
A preocupação constante, de alcançar os melhores resultados, parece
ser o norte para a aferição do melhor candidato para ser inserido no quadro de
funcionários. Segundo artigo da Revista Eletrônica de Consultoria 4M (2009), o
processo seletivo passa a ser, nos tempos atuais, uma importante ferramenta
utilizada pelas grandes empresas, pois proporciona a possibilidade de agregar à
equipe o melhor profissional que ajudará a empresa alcançar seus resultados.
Apesar de cada empresa ter a sua cultura e seus valores todas buscam um
objetivo em comum, manter seu negócio de maneira lucrativa para continuar se
sobressaindo frente ao acirrado mercado competitivo e, a cada dia, mais
agressivo.
2.2.5.1 Recrutamento Interno
Segundo a Revista Eletrônica Maph Editora Informação Tributária
(2009), o mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de
recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo
a que lhe trará resultados mais viáveis, garantindo a correta avaliação do
programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na
própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os
funcionários para que possam ser avaliados, técnica ou psicologicamente, a fim
de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados
existentes na empresa. Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos próprios
empregados da empresa. É visto como uma valorização dos recursos internos,
através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com
promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de
carreiras.
Corroborando
essas
observações
o
Site
de
Cursos
www.cursosnocd.com.br (2009) apresenta sob duas formas de avaliação o
aproveitamento de recursos internos da empresa.
Fatores positivos do Recrutamento Interno:
1.Aproveita a melhor o potencial humano da organização.
2.Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários.
3.Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à
organização.
4.Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
5.Não requer socialização organizacional de novos membros.
6.Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos.
7.Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
“Fatores negativos do Recrutamento Interno:
1.Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
2.Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3.Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
4.Ideal para empresas burocráticas e mecanicístas.
2.2.5.2 Recrutamento
Externoa cultura organizacional existente
5.Mantém e conserva
6.Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.”
O recrutamento externo, continuará sendo a melhor maneira de
oxigenar o quadro de pessoal, dando a oportunidade ao gestor de recursos
humanos, de abrir as portas da organização ao convívio com novas experiências,
obtendo assim melhores resultados de desempenho.
Segundo o Site de Artigos: www.umtoquedemotivacao.com (2008),
muitas razões podem contribuir para se procurar pessoal externo à empresa. Na
maioria dos casos, os bacharéis são recrutados por causa de suas habilidades
técnicas, dando-se pouca atenção a seus possíveis dotes administrativos, muito
embora nutrindo a esperança de que, de alguma forma, um número suficiente de
recrutas eventualmente lograrão êxito como administradores. Por outro lado,
algumas empresas recrutam universitários na esperança de que seu amplo
“curriculum” educacional os ajude a se tornarem bons administradores. Tanto num
como no outro caso, as empresas designam tais pretendentes para posições nãoadministrativas, nas quais, eventualmente, poderão vir tornar-se candidatos para
supervisão na primeira linha.
A possibilidade de reorientar os paradigmas organizacionais com a
contratação e recrutamento externo, é bem maior do que se as contratações
forem feitas internamente. De acordo com o Site de Artigos:
www.administradores.com.br (2006), o recrutamento externo tem como objetivo
buscar por profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovação
para a empresa. No recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento
para os funcionários daquela instituição, os empregados estão sujeitos a
promoções e até possíveis transferências de setor, ou em muitos casos até de
cidade. As empresas investem no recrutamento interno, buscando a retenção e
fidelização de seus talentos, serve como uma motivação para que os empregados
atuais tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas
práticas de trabalho.
2.2.5.3 Recrutamento misto
O recrutamento misto, é a alternativa viável para aquelas organizações
que preferem manter uma dupla estratégia comparativa para os processos de
recrutamento. Mesmo assim, uma empresa nunca faz apenas recrutamento
interno ou apenas recrutamento externo, o recrutamento misto pode ser adotado
em três alternativas de sistema: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de
recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a empresa
dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em
que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.
Em qualquer das situações acima, de acordo com ALENCAR,
PAUFERRO, FRAGA, SOARES e ROSA (2009), o recrutamento sempre terá em
vista as práticas empregadas à divulgação de vagas em aberto para o mercado
de mão – de – obra interno e externo. As vantagens concentram uma flexibilidade
de cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores, bem como
a flexibilidade para com as conseqüências negativas.
2.2.6 Avaliação dos Resultados do Recrutamento
É um grande dilema para as organizações, a determinação de uma
metodologia única de avaliação de resultados do recrutamento. No entanto, a
contribuição de estudiosos para o assunto, tem sido efetivamente a maneira pela
qual essas organizações tem tido a oportunidade de melhorar seus métodos e
consequentemente os resultados desses processos. De acordo com VIANA
FILHO (2009), desde 1994 a metodologia de avaliação de habilidades e
competências vem suprindo a lacuna da tecnologia operacional e de efeitos
práticos. Estes fatores sempre foram um pesadelo na história recente da
administração de pessoas no mundo ocidental e no Brasil em especial.
Entende-se como competência o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela
pessoa, permitem a ela atingir um determinado nível com sucesso dos resultados
que deseja, como a arquitetura da carreira, a construção segura dos seus
determinantes, em estreita sintonia com a sua dinâmica e a sua singularidade.
Ao final de cada processo de recrutamento, os resultados estarão
diretamente relacionados aos esforços empreendidos com esse intuito. Segundo
SILVA (2009), o resultado esperado pode ser atingido na totalidade (missão
cumprida), parcialmente (a missão não foi cumprida, mas houve alguma
contribuição) ou não ser atingido (não houve contribuição alguma, perdeu-se uma
oportunidade).
A atribuição individual de mérito pelo sucesso ou insucesso de uma
área é uma tarefa muito complexa. A natureza das tarefas é muito
interdependente em todas as áreas. Todas as pessoas, de alguma forma, deram
a sua contribuição. Os "morcegos" são facilmente identificáveis e não há
necessidade de se criar mecanismos para avaliar o seu desempenho.
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAS
2.3.1 O Conceito de Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas é, por assim dizer, uma escolha. Em função
disso, parte de uma comparação. Conforme o Site de Artigos da UESPAR (2009),
seleção é um processo de comparação, de decisão e escolha: comparação – a
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
Segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção; escolha – a
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do
órgão requisitante.
Para entender melhor o conceito de seleção de pessoas o Site de
Artigos do CURSOSNOCD (2009), enfatiza que a seleção de pessoas funciona
como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar na organização; aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. A seleção de busca, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Agregada a busca de talentos, surgem também novos conceitos do que
é melhor e o que não é para essas organizações. Daí haver uma corrida dos
agentes incumbidos da função de gerir o potencial de RH das empresas em
provê-las desses novos perfis de profissional.
Segundo RIBEIRO (2009), muitos anos já se passaram desde o
surgimento do conceito de Inteligência Emocional, provenientes dos conceitos de
GOLEMAN(1999), e, finalmente, as empresas brasileiras (incluindo-se as
consultorias de RH reconhecidas em sua competência profissional), estão
assumindo que além da capacidade intelectual e competência técnica, os
candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como iniciativa,
liderança, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão.
2.3.2 Seleção Como um Processo Comparação
Um dilema para os administradores de Recursos Humanos, ocorre
principalmente nos processos de avaliação para contratação. As disparidades
verificadas em função da desatualização de colaboradores antigos, comparadas
com as aptidões de novos contratados é algo que deve ser previsto e ao mesmo
tempo saneado, com o objetivo de evitar conflitos desnecessários.
Segundo SATO (2009), quando as competências são compatíveis com
as exigências, por sua vez, o candidato mostra que possui as condições ideais
para preencher a vaga. Existe, no entanto, uma terceira e inusitada possibilidade,
quando se utiliza o processo de comparação: as competências do profissional
podem superar as exigências para o cargo, o que pode ser tanto positivo quanto
negativo para a empresa. Positivo porque a qualidade do trabalho será até
superior do que a esperada. Negativo porque esse profissional tenderá a crescer
rápido na empresa, mas, se isso não acontecer, acabará desmotivado, podendo
mudar de emprego.
No entendimento de RIBEIRO (2009), A seleção de colaboradores tem
uma finalidade de obter e colocar a disposição do processo produtivo, elementos
que apresentem um certo perfil compatível com as necessidades definidas.
Porém tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos, experiências,
habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de
produção. Já na prática podemos considerar o processo avaliativo como o
objetivo principal da seleção.
2.3.3 Seleção Como um Processo de Decisão e Escolha
A decisão e aprovação de candidato num processo de admissão é
estratégica, portanto, deve estar diretamente ligada aos planos de expansão de
RH pertinentes a cada departamento exclusivamente, desde que essas metas
estejam em sintonia com as metas da administração. De acordo com Site de
Artigos www.cursosnocd.com.br (2009), o órgão de seleção não pode impor ao
órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de
comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de
seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.
Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de
linha (de cada chefe ou gerente) e função staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
Pode-se prever, a partir dessas considerações, que o melhor candidato
nem sempre é aquele apropriado para a função oferecida pela empresa. Certas
contingências e peculiaridades da referida função devem ser consideradas. Sobre
esse assunto, assevera o Site de Artigos www.portaldeauditoria.com.br (2009),
entre os candidatos a uma determinada vaga podem haver grandes diferenças
individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva,
resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência,
etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma
diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso
nas ocupações da empresa.
O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois
problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do
homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor
candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua
adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como
conseqüência uma ótima eficiência.
2.3.4 Bases para a Seleção de Pessoas
A adequação ao cargo é o principal indicador que norteia as decisões
de escolha de candidatos. Ela vai propiciar os meios para a continuidade dos
processos ou sua melhoria ou avanços previamente programados para cada
departamento e consequentemente para a organização como um todo. No
entender de RIBEIRO (2009), a tarefa da seleção na organização é a de escolher,
entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o
processo seletivo de sua matéria prima básica: os colaboradores. Já no caso da
seleção de colaboradores é o de escolher e classificar os candidatos adequados
às necessidades da organização.
Além das técnicas habituais, as referências profissionais e técnicas são
dados importantes na hora da escolha. Elas podem ser aferidas de uma maneira
prática e previamente estabelecida através da análise de currículos. Segundo
RESCH (2009), esta é a etapa que se destina a identificar entre os recrutados,
aqueles que atendem aos requisitos básicos/ mínimos. É feita por meio de Análise
Curricular, tarefa hoje muito facilitada, já que a maioria dos recrutamentos solicita
inscrição em banco de dados e a triagem é porta, eletrônica, a partir da definição
de critérios. Dados que não constam nos CVs podem ser checados através de
uma entrevista ide triagem , realizada por telefone ou presencialmente . As
entrevistas presenciais permitem observar características tais como apresentação
pessoal, capacidade de expressão e comportamento.
2.3.5 Escolha das Técnicas de Seleção
A escolha da técnica de seleção, determinará, em ultima análise, a
forma pela qual o candidato deverá apresentar os melhores requisitos para
preencher a vaga oferecida pela organização. Se esta não estiver perfeitamente
clara e previamente entendida, poderá causar transtornos aos agentes da escolha
e não proporcionar os efeitos esperados pelo processo seletivo. De acordo com o
Site de Artigos www.serradecampoconsultoria.com.br (2009), há que se
considerar três objetivos importantes na definição das técnicas de seleção:
• Habilitar os participantes a conduzirem entrevistas eficazes
envolvendo planejamento, comunicação, postura e obtenção de
dados.
• Fornecer técnicas para a escolha do candidato ideal, com
análise observacional, comportamental e linguagem corporal.
• Orientar no sentido da prevenção, evitando os problemas
comuns no processo de seleção de profissionais
A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir
a possibilidade de erro na escolha do candidato. Entre as principais técnicas, a
entrevista pode ser considerada fundamental e caracteriza-se por ser o
instrumento mais importante do processo de seleção. Elas também podem são
utilizadas em vários momentos do processo seletivo. Outra característica da
entrevista é que pode aprofundar a pesquisa dos dados do candidato.
As provas de conhecimentos, são outro importante fator importante na
definição das técnicas de seleção. Uma análise sobre os conhecimentos gerais do
candidato, visam avaliar o seu grau de cultura geral. Também podem permitir uma
avaliação sobre seus conhecimentos específicos. Desta forma visam avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui.
O direcionamento dos processos de avaliação de candidatos, podem
levar a necessidade de testes de extrema importância. Os Testes Psicológicos
são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado
comportamento do examinado. Eles devem observar se oferecem condições de
sensibilidade, ou seja, se são adequados à idade, escolaridade etc; se
apresentam condições satisfatórias de validade e se são precisos, ou seja,
coerentes entre si e constantes na medida.
Estes ainda podem ser Psicométricos, que são aqueles que medem as
aptidões individuais; ou de personalidade, aqueles que identificam traços de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios como o
neuroticismo.
Os testes Psicológicos ainda podem ser abordados sob técnicas
diversificadas com as técnicas vivenciais, que são técnicas que exigem respostas
a situações de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas;
as provas situacionais (tarefas do cargo); as dinâmicas de grupo (envolve jogos
de grupos) e também através de Atividades de Psicodrama (papéis,
representação). Todas essas avaliações serão complementadas com as
Avaliações de Saúde. Nestas, o médico deve ter conhecimento da função para
avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não
habilitado para seu desempenho.
A partir das diversas assertivas apontadas, seria razoável afirmar que a
questão do recrutamento e da seleção no contexto da gestão de pessoas,
relaciona-se diretamente com um processo em que a captação de pessoas
aparece com uma das várias formas de movimento de colaboradores nas
organizações e no mercado. Por assim dizer, também afirmaríamos que a gestão
estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar essas pessoas a
alcançarem os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo os próprios. Vale a
pena destacar a importância do planejamento do quadro de pessoal. Finalmente,
concluímos que um bom processo de recrutamento e seleção tem como
vantagens a adequação potencial e a maior facilidade de negociação de metas de
desempenho.
2.3.6 A Entrevista
A entrevista merece um capítulo especial dentro da sequência do
processo de avaliações que levam a admissão de novos colaboradores ao quadro
de funcionários de uma organização. Á partir do Site de Artigos
www.empregos.com.br, (2009), a entrevista é o momento crucial de qualquer
processo de seleção, a entrevista de emprego é a sua grande oportunidade para
mostrar ao entrevistador que você é a melhor opção para a empresa. No entanto,
devido à sua importância, é justamente nessa fase que o candidato pode colocar
tudo a perder com alguma resposta inapropriada. Por conta disso, fizemos um
levantamento das perguntas mais presentes nas entrevistas para descobrir o que
os selecionadores querem saber dos entrevistados, e ainda sugerimos alguns
exemplos de respostas que podem ajudá-lo a se preparar para enfrentar essa
situação com segurança e objetividade.
De acordo com STROUGO (2003), por ser determinante, a entrevista
tende a ser um procedimento em que mesmo o mais experiente dos profissionais
fica um pouco inseguro. Afinal, ela é um passo importante para a conquista de
uma nova colocação no mercado. Para quem está começando, então, sobram
dúvidas. E tudo fica mais difícil quando especialistas garantem que não há um
modelo infalível e cada caso é um caso. É verdade. São tantos os fatores
envolvidos em uma entrevista que é impossível estabelecer um padrão de
conduta.
2.3.6.1 Pré-requisitos para a entrevista
Pela sua importância, a entrevista define em si, certos requisitos
determinantes para o sucesso ou não do candidato. Segundo o Site de Artigos
www.rhportal.com.br (2007), tendo em vista a necessidade das organizações
avaliarem o comportamento dos indivíduos e não simplesmente as suas
capacidades e experiências, a entrevista passou a ter outro conteúdo avaliativo.
Quando o aspecto comportamental ganha uma conotação maior e essencial para
a organização para a avaliação das experiências e qualificações dos candidatos
ela recebe o nome de entrevista com foco em competências funcionais.
Segundo PRADO LEITE (2007) entrevistas são classificadas como
estruturadas ou não-estruturadas. Uma entrevista estruturada requer um prévio
conhecimento sobre o contexto onde se aplica a entrevista. Uma entrevista nãoestruturada é aplicada quando se inicia o contato com o Universo de Informações
e serve para garimpar informações iniciais. Fundamentalmente o entrevistador
deixa o entrevistado falar, mas procura orientá-lo para que a entrevista mantenha
o foco no tópico de interesse.
2.3.6.2 Rotina final para a análise comportamental do entrevistado
A análise feita da entrevista, por conseqüência, torna-se a chave para o
resultado final da avaliação. No entendimento de PRADO LEITE (2007), cabe ao
entrevistador tomar notas ao longo da entrevista. Essa tarefa é difícil. O método
de anotar palavras chaves e usar setas para ligar essas palavras chave é o mais
recomendado, mas exige prática. A prática de gravar entrevistas e anotar com
base na gravação é um recurso que pode ajudar, mas é preciso levar em conta
que haverá o custo extra de escutar a gravação. Em alguns casos o entrevistado
tem interesse que a entrevista seja gravada, assim como alguns preferem que se
evite o uso do gravador. É claro que a política de gravação deve ser acordada
com o entrevistado. Segundo o autor, as anotações de entrevistas tornam-se
documentos do processo de construção de requisitos e devem seguir padrões de
armazenamento de modo a facilitar consultas futuras. Esses padrões devem
atender aos requisitos de rastreamento.
2.3.7 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas
Finalmente, a avaliação dos resultados da seleção de pessoas
certamente apontará caminhos. A decisão e escolha quanto quais os melhores,
caberá ao avaliador e provavelmente, do método utilizado para avaliação.
Segundo SERRA (2009), haverá uma pergunta importante a fazer: Há risco de
erros nesse Processo Intuitivo de Seleção de Pessoas? Claro que sim, tanto
quanto nos processos objetivos e científicos. No entanto, se, numa entrevista,
queremos conhecer a essência humana, temos que usar o “instrumento”
adequado para ver, sentir e perceber essa essência, que, certamente, transcende
aos métodos convencionais de avaliação. E daí? Lembremos que os métodos
seletivos convencionais não vêm apresentando resultados satisfatórios conforme
demonstra o elevado percentual de demissões por motivos comportamentais.
3 CONCLUSÃO
Concluímos que o desenvolvimento das técnicas de recrutamento e os
benefícios obtidos também com a colaboração de estudos científicos provenientes
do trabalho de estudiosos do setor vêm propiciando um considerável avanço e um
aprimoramento da estrutura organizacional das instituições de uma maneira geral.
Que esse avanço tem possibilitado a inserção dessas instituições, sendo elas
comerciais ou não, num ambiente em que as exigências profissionais são bem
maiores, exigindo, a partir daí, a tomada de decisões especializada e segura.
Por sua vez, a resistência, ainda existente em diversos segmentos
tende a ceder à inexorável roda do desenvolvimento e do progresso. Um exemplo
desse avanço está representado pelo estabelecimento de políticas em todos os
níveis da sociedade, dos conceitos de Responsabilidade Social aplicados à
gestão de Recursos Humanos.
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