9184432 Latin America Rising report

Como se tornar uma Multilatina
Principais fatores para uma atuação
regional na América Latina
Abril de 2016
"A América Latina configura-se,
hoje, por mercados emergentes
que trazem todas as
características desse tipo de
economia: há desafios que não
podem ser relevados, mas,
também, oportunidades para
empresas capazes de oferecer
produtos e serviços
competitivos e de qualidade."
A oportunidade mora ao lado
O mesmo mercado interno que se fortaleceu e impulsionou a economia brasileira por mais de uma década passa, agora,
por uma forte retração da demanda. O efeito, mais do que econômico, tem sido o de mover as empresas a repensarem
suas estratégias. Apesar de amplo e consolidado, o mercado interno enfrenta uma fase de baixa – e não depender apenas
dele pode aumentar a solidez dos negócios agora e no longo prazo.
Ao que recorrer, então? O panorama atual, combinado com a alta do dólar e o arrefecimento da demanda chinesa
por commodities, estimula as empresas brasileiras a olharem com mais atenção para os países latino-americanos como
possibilidade de não centrar esforços em um só mercado e de ampliar os horizontes a novas oportunidades
A América Latina configura-se, hoje, por mercados emergentes que trazem todas as características desse tipo de
economia: há desafios que não podem ser relevados, mas, também, oportunidades para empresas capazes de oferecer
produtos e serviços competitivos e de qualidade. A indústria brasileira já provou sua habilidade para atender bem a um
mercado que se expandiu como nunca na década passada. Agora, pode também conquistar a vizinhança e contribuir para
o fortalecimento da economia da região como um todo.
Para diversificar a atuação, é importante estar preparado em aspectos essenciais, como os de gestão e adaptação dos
produtos e serviços a novas realidades. Essa perspectiva está presente nesta publicação. O estudo “Como se tornar uma
Multilatina – Principais fatores para uma atuação regional na América Latina” se debruça sobre o que as empresas latinoamericanas devem observar para serem competitivas em um outro ambiente, diferente do de seus próprios países.
Não se trata de remodelar a estratégia para aproveitar uma janela de oportunidade – ou remediar um momento de baixa.
O curto prazo nunca foi o melhor horizonte para definir mudanças estruturais. Mesmo que os desafios do momento
atual no mercado brasileiro tenham impulsionado o debate em torno da expansão geográfica e da internacionalização
como alternativas, estratégias de expansão consistentes e bem estruturadas devem ser traçadas de forma contínua,
independentemente da conjuntura atual da economia.
Parece óbvio, mas, haja vista as dificuldades de muitos negócios, pode-se concluir que essa linha de pensamento precisa
ganhar mais espaço dentro da agenda dos decisores. Afinal, as empresas que estão colhendo frutos agora são as que já
investiram nessa lógica antes mesmo de a crise se tornar realidade. Olhar para fora também não significa menosprezar o
mercado interno por causa de um momento de baixa no ciclo econômico – que, quando virar novamente, poderá voltar
repleto de novas oportunidades. Trata-se, acima de tudo, de uma alternativa a consolidar na estratégia de longo prazo,
ampliando o cenário de atuação.
Expansão, enfim, não é a resposta para problemas estruturais. A proposta é que as empresas brasileiras invistam em um
planejamento contínuo, diversificando as oportunidades e os riscos, e que não se limitem a reduzir custos para ganhar
competitividade. Para as que toparem o desafio de estruturar os negócios e redefinir o ritmo de crescimento para o longo
prazo, o recado é que há uma boa oportunidade não muito longe – aqui mesmo, bem ao lado.
Uma ótima leitura a todos!
Anselmo Bonservizzi
Sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte que lidera a prática de estratégia e operações
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 3
Sumário executivo
Este é o segundo de uma série de estudos da Deloitte que faz uma análise aprofundada das empresas mais
bem-sucedidas da América Latina e dos fatores que as ajudam a prosperar. Nosso primeiro estudo, América Latina em
ascensão – Como empresas da região se tornam líderes globais,1 concentrou-se nas empresas que chamamos de “Latinas
Globais”: empresas latino-americanas com presença verdadeiramente global, com clientes, receita e operações que vão
muito além da América Latina. Este segundo estudo concentra-se nas “Multilatinas”: empresas latino-americanas que
cresceram para além de suas fronteiras, mas cujos clientes, receita e operações continuam em grande parte concentrados
na região (figura 1).
Figura 1: Ecossistema das empresas latino-americanas
Fonte: Análise da Deloitte
Principais características das Multilatinas
O objetivo primordial deste estudo foi o de identificar as
principais características que definem o desenvolvimento
bem-sucedido das empresas Multilatinas. Nossa
metodologia consistiu na pesquisa de seis áreas principais:
desenvolvimento de mercado, redes de relacionamento,
finanças, pessoas, operações e organização. Essa
metodologia é compatível com nosso estudo anterior,
possibilitando comparações valiosas entre as principais
características das Multilatinas e das Latinas Globais.
para as empresas que se esforçam para se tornar
Latinas Globais. Por diversas razões estruturais, algumas
Multilatinas podem nunca se tornar Latinas Globais,
independentemente do quão bem sejam geridas. Líderes
empresariais e formuladores de políticas nacionais devem
reconhecer esse fato e fazer um esforço consciente
para tratar das necessidades específicas das Multilatinas
(ajudando-as a se desenvolver e competir com mais eficácia
no âmbito regional) em vez de tratar da expansão global
como a única meta estratégica que vale a pena perseguir.
Constatamos que as Latinas Globais e as Multilatinas
são intrinsecamente diferentes, e que diferentes fatores
impulsionam seu sucesso. Estratégias e abordagens que
ajudam as empresas a serem bem-sucedidas no âmbito
global nem sempre são eficazes no âmbito regional e
vice-versa.
De acordo com a nossa análise, as Multilatinas têm
cinco características principais. Embora algumas dessas
características sejam compartilhadas por Multilatinas e
Latinas Globais, a maioria é específica ou substancialmente
diferente.
Além disso, constatamos que se tornar uma Multilatina
parece ser um caminho de crescimento próprio e distinto,
não apenas um degrau ou um prêmio de consolação
4
“América Latina em ascensão – Como empresas da região se tornam
líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
1
• Acesso a executivos de alta qualidade para
conselhos de administração e gestão operacional.
Assim como nosso estudo anterior constatou para
as Latinas Globais, os executivos das Multilatinas
(tanto em cargos de gestão quanto nos conselhos de
administração) tendem a ser formados nas melhores
universidades internacionais.2 Isso sugere que as
Multilatinas bem-sucedidas precisam de liderança de
alta qualidade e precisam ser capazes de atrair e reter os
melhores talentos de liderança, assim como seus pares
globais.
• Liderança de mercado no país de origem, com
estratégias competitivas variadas. As Multilatinas
normalmente estão entre os três principais
competidores locais em seus setores e em geral
empregam uma variedade de estratégias de negócios
em seu país de origem – como integração vertical e
diversificação de portfólio – não apenas eficiência de
custos, que é a estratégia predominante das Latinas
Globais.
• Abordagens variadas para a expansão internacional.
As Multilatinas normalmente expandem-se para
outros países, fazendo uso de uma ampla gama de
abordagens, como crescimento orgânico, crescimento
inorgânico (aquisições) e parcerias estratégicas.
Ao contrário, as Latinas Globais expandem-se
principalmente de maneira inorgânica por meio de
aquisições.
• Alta necessidade de capital, mas com acesso
limitado aos mercados de capitais. As Multilatinas
precisam de capital para financiar seus esforços de
expansão regional; no entanto, nosso estudo constatou
que elas conseguem isso basicamente aumentando
seu endividamento, uma vez que tendem a ter menos
acesso aos mercados de ações internacionais do que as
Latinas Globais.
• Níveis mais baixos de governança corporativa
e maior controle familiar. As Multilatinas tendem
a ter níveis menores de maturidade de governança
corporativa do que as Latinas Globais, uma vez que
costumam ter ações somente na bolsa de valores de seu
país de origem e, como tal, estão sujeitas a exigências
menos rigorosas em questões como contabilidade,
transparência, divulgação financeira e governança.
Além disso, as Multilatinas tendem a apresentar níveis
mais elevados de controle e influência familiar, fator
que pode impedi-las de se tornar Latinas Globais se isso
criar desafios com as melhores práticas de governança
corporativa.
Fatores específicos de cada país
O objetivo secundário do estudo foi o de identificar
como fatores específicos de cada país da América Latina
desempenham um papel na alavancagem da expansão
regional. Segundo a nossa análise, as empresas sediadas
no Chile são responsáveis por 50% das receitas das
Multilatinas, à frente de todos os outros países da região
– mesmo daqueles com economias muito maiores, como
Brasil, México, Argentina, Peru e Colômbia. Para entender
o porquê, comparamos o Chile com os outros três países
latino-americanos mais similares em termos de Produto
Interno Bruto (PIB): Argentina, Peru e Colômbia. Nossa
análise constatou que, em relação a esses países, o Chile
tem uma clara vantagem em três áreas principais:
• Situação econômica
• Estabilidade política
• Acesso a capital
Esses três fatores – que chamamos de “Efeito Chile” –
parecem ajudar as empresas chilenas a se expandirem e
terem sucesso em âmbito regional. Outro fator que pode
contribuir para esse efeito é o fato de o mercado interno
do Chile ser relativamente pequeno, em especial quando
comparado ao do Brasil e do México, aumentando a
necessidade de as empresas chilenas explorarem novos
mercados, em particular os mais próximos.
Deve-se observar que, embora venha tendo êxito
desproporcional na produção de Multilatinas (superando
até mesmo países com economias significativamente
maiores, como Brasil e México, que, juntos, respondem
por apenas 25% da receita das Multilatinas), o Chile é
responsável por apenas 5% das Latinas Globais. Essa
representação significativamente menor no âmbito global
pode dar-se em parte devido aos tipos de setores nos quais
as Multilatinas chilenas operam. De acordo com o nosso
estudo, 82% da receita das Multilatinas chilenas vem do
setor de serviços (especificamente, varejo e transportes),
que pode ser de natureza intrinsecamente mais local ou
regional, tendo, assim, um potencial de expansão global
mais limitado. Outros fatores estruturais, como o tamanho
relativamente pequeno da economia do Chile, também
podem ser fatores limitantes que tornam difícil para as
empresas chilenas competirem com eficácia em âmbito
global, em que Brasil e México dominam.
Os executivos têm diplomas obtidos nas 500 melhores faculdades
segundo o Academic Ranking of World Universities, 2014.
2
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 5
Sobre o estudo
Este relatório faz uma análise aprofundada das principais diferenças entre empresas Multilatinas e Latinas Globais e
de como essas diferenças afetam a estratégia, as capacitações e o desempenho de uma empresa. Também identifica
os fatores específicos de cada país que afetam o crescimento dos negócios – especificamente, situação econômica,
estabilidade política e acesso a capital – ao mesmo tempo em que oferece informações detalhadas e práticas que podem
ser usadas por altos executivos e formuladores de políticas nacionais para ajudar suas empresas a operarem com eficácia
na América Latina e terem sucesso como Multilatinas.
Assim como em nosso estudo anterior sobre as empresas
latino-americanas, esta publicação diferencia-se por
examinar uma ampla gama de fatores empresariais, como
estratégias, principais práticas de gestão e competências
organizacionais, bem como fatores específicos de cada
país que promovem ou inibem o crescimento. Isso é
fundamentalmente diferente da maioria dos estudos
empresariais sobre a América Latina produzidos por outras
organizações, que tendem a se concentrar em tópicos
mais restritos ou mais especializados, como fusões e
aquisições, finanças corporativas, responsabilidade social
e sustentabilidade ambiental, entre outros. Além disso,
os poucos relatórios anteriores que procuraram abordar
temas mais amplos de competências gerenciais e expansão
internacional são em grande parte de natureza descritiva
e não fornecem a altos executivos e formuladores de
políticas nacionais as informações aprofundadas e práticas
necessárias para ajudar suas empresas a ter sucesso em
escala regional e global.
Nossa pesquisa para este estudo concentrou-se em
empresas em quatro países prioritários: Brasil, México,
Chile e Peru (com base no PIB e na relevância para as
Multilatinas) e constituiu-se de duas partes distintas.
Abordagem para a Parte 1: Principais características
das Multilatinas
A abordagem empregada neste estudo foi compatível
com nosso estudo anterior sobre as Latinas Globais,
possibilitando comparações valiosas entre Multilatinas e
Latinas Globais. Como antes, escolhemos criteriosamente
as empresas para uma análise aprofundada empregando
um rigoroso processo de seleção, começando com as
empresas do ranking Latin Trade Top 500,3 e depois
estreitando para uma amostra administrável que
representou com precisão o grupo mais amplo de
empresas (figura 2).
O resultado foi um conjunto de amostras de 16 empresas
dos nossos quatro países prioritários – Brasil, México, Chile
e Peru – representando um amplo corte transversal de
setores. Esse conjunto foi então analisado para garantir
que fosse estatisticamente representativo do grupo mais
amplo.
Depois de definir nosso conjunto de amostras de
16 empresas, realizamos uma análise aprofundada
empregando uma metodologia de quatro etapas:
Figura 2: Como as empresas foram escolhidas para o estudo 4
Fonte: Empresas do ranking Latin Trade Top 500, 2014: http://latintrade.com/the-latin-500/
Empresas do ranking Latin Trade Top 500, 2014: http://latintrade.com/the-latin-500/
Os critérios para priorização dos países foram o tamanho da economia e a relevância na receita das
Multilatinas; Argentina, Venezuela e Colômbia não foram consideradas devido à pequena relevância em
termos de Multilatinas com capital aberto; no estudo anterior, de 2014, 57 empresas de capital aberto e
17 Latinas Globais foram analisadas em comparação com 40 empresas de capital aberto e 16 empresas
Multilatinas do estudo de 2015.
3
4
6
1.Realização de pesquisas sobre capacitações. Para
coerência com nosso estudo sobre as Latinas Globais,
o estudo foi realizado considerando seis dimensões:
desenvolvimento de mercado, redes de relacionamento,
finanças, pessoas, operações e organização.
2.Preparação de perfis das empresas. Compilamos
perfis detalhados de cada uma das 16 empresas,
sistematizando os dados criteriosamente para fornecer
uma base consistente de comparação e análise.
3.Identificação das principais características das
Multilatinas. Identificamos as principais características
das Multilatinas agrupando-as em cinco categorias:
perfil dos executivos, posição de mercado e modelo de
negócios, estratégia de expansão internacional, acesso a
capital e governança corporativa.
4.Comparação de Multilatinas e Latinas Globais. Por
fim, comparamos diretamente as características das
Multilatinas com as das Latinas Globais para destacar as
principais semelhanças e diferenças.
Abordagem para a Parte 2: Fatores específicos de
cada país
Segundo nossa análise, as empresas sediadas no Chile
representam uma porcentagem desproporcionalmente
grande das receitas das Multilatinas (50%), à frente de
todos os outros países da região – mesmo daqueles
com economias muito maiores. Para entender o
porquê, comparamos os dados do Chile com os dos
três países latino-americanos mais similares em termos
de PIB: Argentina, Peru e Colômbia. Foram compilados
dados sobre três dimensões quantificáveis que variam
enormemente de um país para outro.
• Situação econômica: mede o estado da economia
nos países selecionados, avaliando fatores como
crescimento econômico e investimento estrangeiro.
• Estabilidade política: mede o ambiente político
nos países selecionados, considerando fatores como
liberdade para fazer negócios, aspectos governamentais
e ambiente regulatório.
• Acesso a capital: mede o desenvolvimento do setor
financeiro nos países selecionados, incluindo fatores
como o nível de acesso de uma empresa ao crédito e à
bolsa de valores nacional.
Para cada uma dessas categorias, reunimos dados sobre
uma ampla gama de indicadores específicos5 (figura 3).
Figura 3: Indicadores específicos levantados para cada país 6
Fonte: Banco Mundial; análise Monitor Deloitte
Esses dados são um resumo das figuras 15, 16 e 17. Consulte essas
figuras para observações e fontes detalhadas.
6
Comparação com 40 empresas de capital aberto e 16 empresas
Multilatinas do estudo de 2015
5
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 7
Figura 4: Ecossistema das empresas latino-americanas
Fonte: “América Latina em ascensão – Como empresas da região se
tornam líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
Boxe A: Principais conclusões do estudo sobre as
Latinas Globais
Nosso estudo anterior, “América Latina em ascensão –
Como empresas da região se tornam líderes globais,"7
posicionou as empresas latino-americanas em cinco
categorias com base na distribuição geográfica de seus
ativos e base de clientes (figura 4).
As Latinas Locais são empresas cujas operações estão
restritas a um único país latino-americano. Aquelas que
não exportam ou exportam pouco são designadas Latinas
Locais. Aquelas que fazem exportações significativas (na
América Latina ou além da região) são as Exportadoras
Latinas.
As Multilatinas são empresas que atuam em vários países
latino-americanos, mas não têm operações significativas
fora da região. Aquelas que não exportam muito além
da América Latina são designadas Multilatinas Regionais.
Aquelas que exportam são as Exportadoras Multilatinas.
As Latinas Globais são empresas que atuam em vários
países – na América Latina e além da região – e geram
receitas significativas fora da região.
Por meio de uma análise aprofundada, a metodologia
do estudo foi estruturada em torno de cinco fatores
principais que ajudam as empresas a competir em âmbito
internacional e se tornar Latinas Globais. Esses fatores se
enquadram em duas categorias distintas: competências e
vantagens estruturais.
Competências
Três dos fatores que impulsionam a competitividade
global são competências que as empresas têm poder para
melhorar por meio de suas próprias ações:
• Criando uma posição de liderança de mercado em seus
mercados locais
• Desenvolvendo estratégias e capacitações que focam
em aquisições e joint ventures como o principal meio
para o crescimento internacional
“América Latina em ascensão – Como empresas da região se tornam
líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
7
8
• Adotando práticas de governança de nível internacional
As Latinas Globais tendem a ser fortes nessas três áreas, e
qualquer empresa latino-americana que tenha a intenção
de alcançar o mesmo sucesso global provavelmente vai
querer seguir essa linha.
Vantagens estruturais
Os dois fatores restantes são de natureza mais estrutural, o
que significa que são, em grande parte, determinados pelo
ambiente de negócios da empresa em seu país.
• Disponibilidade e retenção de altos executivos
qualificados para conduzir expansões internacionais;
• Acesso a mercados de capitais e financiamento.
Brasil e México destacam-se nessas duas áreas em
relação a outros países da região. No entanto, o Brasil é o
principal ator nas duas categorias e, consequentemente,
tem um número desproporcionalmente alto de Latinas
Globais, fornecendo um modelo claro de políticas para ser
reproduzido por outros governos latino-americanos.
Empresas sediadas em países sem essas duas vantagens
estruturais ainda podem ter êxito em âmbito global. Elas
apenas têm um caminho mais difícil a seguir e precisam
fazer um esforço consciente para definir estratégias
alternativas. Além disso, também precisam fazer lobby
com seu governo para implementar novos programas
ou redefinir políticas nacionais para fortalecer essas
áreas, especificamente: (1) programas de educação que
cultivem talentos de liderança global; e (2) programas
de financiamento ou desenvolvimento de negócios
que ajudem a financiar o crescimento de negócios
internacionais.
Ter esses cinco fatores principais implementados poderá
dar à empresa uma vantagem efetiva na arena global. No
entanto, isso não garante um resultado bem-sucedido.
Nossa análise mostra que não existe uma “fórmula
mágica” única para expandir-se internacionalmente
e tornar-se uma Latina Global. Empresas diferentes
deparam-se com oportunidades e obstáculos diferentes e
seguem caminhos diferentes para crescer e ter sucesso.
Parte 1: Principais
características das Multilatinas
As 16 empresas do nosso estudo foram criteriosamente
escolhidas para constituírem uma amostra estatisticamente
significativa e representativa do grupo maior de 40
empresas Multilatinas sediadas em nossos países
prioritários (figura 5). Os critérios para seleção da amostra
incluíram receita, tipo de setor e país de origem.
Figura 5: Amostra das Multilatinas
Nossa análise identificou cinco características principais
normalmente associadas com as empresas que se tornam
Multilatinas bem-sucedidas (figura 6). Uma característica
(perfil dos executivos) é muito semelhante entre
Multilatinas e Latinas Globais. No entanto, as outras quatro
características são bastante diferentes.
Fonte: Empresas do ranking Latin Trade Top 500, 2014:
http://latintrade.com/the-latin-500/
Figura 6: Principais características das Multilatinas
Fonte: Análise Monitor Deloitte
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 9
É claro que obter o tipo de líder altamente qualificado
que ajuda a impulsionar a expansão global é muito
mais fácil nos países que têm suas universidades locais
classificadas entre as melhores do mundo. Brasil, México
e Chile representam mais de dois terços das Multilatinas
(68,5%), e o ambiente local é propício a essa concentração
graças em parte ao fato de que representam 90% das
universidades latino-americanas classificadas entre as 500
melhores universidades do mundo: Brasil (60%), Chile
(20%) e México (10%)10 (figura 8).
Perfil dos executivos
Grau de similaridade
Entre Multilatinas e Latinas Globais
Semelhanças
•Acesso aos melhores talentos
•Educação de alta qualidade no país de origem
Diferenças
•Não significantes
Legenda
Baixo
Alto
Posição de mercado e estratégias
de crescimento interno
Perfil dos executivos
Empresas bem-sucedidas demandam os melhores talentos
de liderança. Isso vale tanto para Multilatinas quanto
para Latinas Globais. Assim como ocorre com as Latinas
Globais, um grande número de líderes de Multilatinas é
formado pelas melhores universidades do mundo. Por
exemplo, segundo nosso estudo, 66% dos membros
dos conselhos de administração das Multilatinas e 50%
dos executivos das Multilatinas estudaram nas melhores
universidades da América Latina ou de outros países
elsewhere.8
As conclusões do estudo sobre as Latinas Globais
ressaltam a importância de lideranças de primeira linha.
Como observado naquele relatório, a lista dos 100 Chief
Executive Officers (CEOs) de melhor desempenho do
mundo, elaborada pela Harvard Business Review, avaliou
uma amostra de 3.143 executivos9 (figura 7). Entre os 100
melhores CEOs, nove são brasileiros, três são mexicanos
e um é chileno. Os CEOs brasileiros representam apenas
4,5% do total da amostra, mas 9% deles fazem parte
dos 100 melhores. Da mesma forma, em média, os CEOs
mexicanos se classificaram-se 108 posições acima dos
CEOs dos Estados Unidos. Esses números ajudam a explicar
por que 80% de todas as Latinas Globais são do Brasil ou
do México.
Figura 7: Os 100 CEOs de melhor desempenho no mundo
(% por nacionalidade da empresa em 2013)
Fonte:
“The
Best-Performing
CEOs
in the
World”,
Harvard Business
Source:
"The
Best-Performing
CEOs
in the
World,"
Review,
janeiro
de 2013
Harvard
Business
Review, Web, January 2013
Grau de similaridade
Entre Multilatinas e Latinas Globais
Semelhanças
•Principais players no país de origem
•Prêmio de receita versus setor
•A eficiência de custos orientada é importante
Diferenças
•Entre os três maiores players ao invés de
líderes de mercado
•Maior diversificação de portfólio
•Economias de escopo em vez de economias
de escala
Legenda
Baixo
Alto
Posição de mercado e estratégias de crescimento
interno
As Multilatinas e as Latinas Globais tendem a ficar entre os
principais players em seus mercados internos e apresentar
uma taxa de crescimento anual de 6% a 8% acima da
média. No entanto, uma diferença fundamental é que as
Latinas Globais são, em geral, líderes de mercado em um
setor, enquanto as Multilatinas tendem a ficar entre as
três primeiras.
Figura 8: As 500 melhores universidades do mundo
(% de universidades por localização em 2013)
Fonte: Academic Ranking of World Universities, 2014
Executivos com diplomas obtidos nas 500 melhores faculdades
segundo o Academic Ranking of World Universities, 2014.
9
“The Best-Performing CEOs in the World”, Harvard Business Review,
janeiro de 2013.
10
Academic Ranking of World Universities, 2014.
8
10
Outra diferença fundamental é que as Latinas Globais
normalmente competem com base na eficiência de
custos por meio de economias de escala, enquanto as
Multilatinas trabalham com um conjunto mais diversificado
de estratégias de crescimento interno. Embora algumas
Multilatinas concorram principalmente no custo, outras
criam vantagem competitiva por meio da ampliação de sua
área de atuação ou da diversificação de seu portfólio.
Caso em questão: nos últimos 20 anos, todas as redes
varejistas chilenas do nosso estudo passaram de varejistas
especializadas a varejistas completas com uma ampla
gama de ofertas que incluem de tudo, desde lojas de
departamento e de material de construção e reforma a
supermercados e serviços financeiros (figura 9). Além disso,
três das varejistas Multilatinas do nosso estudo usaram
a integração vertical para expandir sua área de atuação
em shopping centers por meio de aquisições ou joint
ventures. Essa estratégia permite às varejistas avaliarem e
posicionarem-se melhor contra a entrada de concorrentes,
além de reduzir o risco de investir em novos projetos de
shopping centers.
Figura 9: Crescimento interno por meio da
diversificação de portfólio
Fonte: Análise Monitor Deloitte
Figura 10: Expansão internacional das Multilatinas
(Primeiro passo em um novo país)
Inorganic
40%
Fonte: Análise Monitor Deloitte
Estratégia de expansão
internacional
Grau de similaridade
Entre Multilatinas e Latinas Globais
Semelhanças
•Crescimento inorgânico
Diferenças
•Maior relevância do crescimento
orgânico e parcerias estratégicass
•Menor nível de atividades de fusões
e aquisições e joint ventures
Legenda
Baixo
Alto
Estratégia de expansão internacional
As Latinas Globais tendem a expandir-se
internacionalmente pelo crescimento inorgânico,
entrando em novos mercados principalmente por meio
de aquisições. Já as Multilatinas tendem a empregar uma
gama muito mais ampla de estratégias de crescimento
internacional para entrar em novos mercados, incluindo
crescimento orgânico e inorgânico, bem como parcerias
estratégicas, dependendo da situação (figura 10).
• O crescimento orgânico é normalmente escolhido
por empresas com marcas mais fortes que querem
reproduzir seu modelo de negócios no novo mercado
ou que buscam principalmente recursos adicionais.
• O crescimento inorgânico é normalmente escolhido
quando procuram redes locais estabelecidas, empresas
em novas áreas de negócio e líderes locais em seu
negócio principal, ou quando há necessidade de
compreender o ambiente local do novo mercado e as
necessidades dos clientes.
• As alianças estratégicas com partes interessadas
locais e regionais, como fornecedores, concorrentes
e governo local, em geral são firmadas para melhorar
rapidamente as vantagens competitivas em mercados
regionais.
Nossa análise mostra que, ao entrar em novos mercados
geográficos, as Multilatinas fazem cerca de 38% menos
aquisições do que as Latinas Globais e usam joint
ventures com uma frequência 77% menor. Isso pode
ser devido ao fato de que as Latinas Globais muitas
vezes entram em novos mercados com os quais não têm
nenhuma familiaridade, tornando-se benéfico para elas
comprar ou associar-se a uma empresa existente que
já tem uma presença local e conhece o mercado. Por
outro lado, as Multilatinas tendem a concentrar seus
esforços de expansão em outros países da América Latina
relativamente similares ao seu, para poder usar seus
próprios conhecimentos, sua experiência e sua marca para
expandir-se organicamente com as suas próprias novas
operações .
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 11
Acesso a capital
Grau de similaridade
Entre Multilatinas e Latinas Globais
Semelhanças
•Necessidade de capital para financiar
a expansão
•Acesso ao mercado de ações do país
de origem
Diferenças
•Maior estrutura de endividamento
•Taxas de juros mais elevadas
•Menor acesso aos mercados de ações
internacionais
Legenda
Baixo
Alto
Figura 11: Acesso aos mercados de capitais
Obs.: 1) Fonte: One Stop Report (OneSource), sites das empresas; 2)
A seleção de empresas Latinas Globais foi feita de acordo com o estudo
da Deloitte de 2014. Os dados foram atualizados.
11
12
Acesso a capital
Como as Latinas Globais, as Multilatinas precisam de
acesso a capital para financiar seus esforços de expansão
internacional. No entanto, elas tendem a alcançar esse
objetivo principalmente aumentando seu endividamento,
dado que têm acesso mais limitado aos mercados de ações
internacionais.
De acordo com nossa análise, as Multilatinas têm
normalmente acesso a menos de 40% dos mercados
de ações em comparação com as Latinas Globais.
Em consequência, as Multilatinas têm índices de
endividamento 40% superiores aos das Latinas Globais,
que conseguem implementar uma estrutura de
endividamento mais otimizada ou eficiente. As Multilatinas
também tendem a ter índices de endividamento mais
elevados do que a média de seu setor. Além disso, as taxas
de juros para as Multilatinas são em média 50% superiores
às das Latinas Globais11 (figura 11). Essa combinação de
alavancagem maior e taxas de juros mais altas cria um
encargo financeiro maior e maior risco de endividamento.
Figura 13: Envolvimento da família na governança das Multilatinas
Governança corporativa
Grau de similaridade
Entre Multilatinas e Latinas Globais
Semelhanças
•Algum nível de independência no conselho
de administração
Diferenças
•Mais membros da família no conselho de
administração e na gestão operacional
•Menor porcentagem de conselheiros
independentes
•Menor porcentagem de empresas somente
com ações com direito a voto
Legenda
Baixo
Alto
Figura 12: Principais indicadores de
governança corporativa
Governança corporativa
Em contraste com as Latinas Globais, que exigem um alto
grau de governança das melhores práticas corporativas
para atender às normas internacionais e ter acesso a
capital por meio dos mercados de ações internacionais,
as Multilatinas tendem a ter uma governança corporativa
significativamente menos madura, já que normalmente só
têm acesso à bolsa de valores de seu país de origem, que
as submete a exigências menos rigorosas em áreas como
contabilidade, transparência financeira, divulgação de
resultados12 (figure 12).
• As Multilatinas têm, em média, apenas 25% de
conselheiros independentes, ao passo que as Latinas
Globais têm 56%.
• 47% das Multilatinas têm apenas ações com direito a
voto, em comparação com 79% das Latinas Globais.
• Para as Multilatinas, esses dois índices diminuíram
em relação ao estudo anterior (de 35% e 61%,
respectivamente)
Fonte: Pesquisa da Deloitte sobre a América Latina13, 2014
Fonte: “América Latina em ascensão – Como empresas da região se
tornam líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
A governança das Multilatinas tende a caracterizar-se
por um maior nível de controle e influência familiar, fator
que pode inibir as Multilatinas de se tornarem Latinas
Globais por causa das dificuldades potenciais no controle
acionário, na melhoria da transparência financeira e no
estabelecimento de processos de governança corporativa
mais formais. De acordo com nosso estudo, 94% das
Multilatinas têm familiares no conselho de administração
e 56% delas têm familiares envolvidos na gestão
operacional13 (figura 13).
“América Latina em ascensão – Como empresas da região se tornam
líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas (dados
atualizados para 2015
13
ibid
12
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 13
Parte 2: Fatores específicos de cada
país que afetam o crescimento regional
(“Efeito Chile”)
As empresas sediadas no Chile são responsáveis por 50%
das receitas das Multilatinas, muito mais do que todos os
outros países da região, mesmo daqueles com economias
muito maiores: Brasil (14%), México (11%), Colômbia
(10%), Peru (8%) e Argentina (4%)14 (figura 14).
Para compreender a representação desproporcionalmente
elevada do Chile no grupo das Multilatinas, nós o
comparamos com três países latino-americanos mais
similares em termos de PIB: Argentina, Peru e Colômbia.
Em relação a esses países, nossa análise constatou que
o Chile demonstra uma posição fortemente diferenciada
na região, devido a uma situação econômica, política e
financeira favorável, com uma economia estável, aberta e
competitiva e um ambiente regulatório positivo que dão às
empresas chilenas uma vantagem competitiva quando se
expandem na região.
Situação econômica
Segundo dados do Banco Mundial e como se vê na figura
15, o Chile é o país mais rico do grupo e investe cinco
vezes mais em outros países do que a média do grupo.
Embora o Chile ocupe apenas o segundo lugar em termos
de crescimento econômico, ele tem o maior PIB per capita,
2,3 vezes maior que o do Peru, que teve o segundo melhor
desempenho geral. Além disso, o Chile foi quem recebeu
mais investimentos de outros países, atraindo 1,6 vez mais
investimento estrangeiro do que o Peru. Ainda, o Chile
fez mais investimentos em outros países, investindo 1,9
vez mais no exterior do que a Colômbia, que ficou em
segundo lugar nesta categoria específica.15
Figura 14: Distribuição das empresas por tipo e país (Receita total em bilhões de dólares, %)
Fonte: Latin Trade Top 500, 2014; análise Monitor Deloitte
20% das receitas locais são da venezuelana PDVSA, empresa estatal de petróleo. Fonte: Latin Trade Top
500, 2014, análise Monitor Deloitte, 2015
15
Fonte: Banco Mundial; análise Monitor Deloitte
14
14
Figura 15: Ranking “situação econômica”
Melhor
desempenho
2º melhor
desempenho
Chile
3º melhor
desempenho
FiguraSituação
15: Ranking “situação
econômica”
Chile
Peru
econômica
PIB per capita
(2013, milhares de US$ atuais)
Situação
Crescimento
do PIB
(média anual 2012-2013, %)
econômica
Melhor
15.7
desempenho
2º melhor
6.7
desempenho
4.8Chile
5.9 Peru
Crescimento do PIB
Investimento estrangeiro
Crescimento
dolíquidas
PIB
direto, saídas
(média(2013,
anual 2012-2013,
% do PIB) %)
Situação
Investimento estrangeiro
Crescimento
do PIB
econômica
direto,
entradas líquidas
(média(2013,
anual 1995-2013,
% do PIB) %))
Colômbia
3º melhor
7.8
desempenho
Figura 15: Ranking “situação econômica”
PIB per capita
4.8
Figura
15:
“situação
econômica”6.75
15.7
(média
1995-2013,
%))
(2013,anual
milhares
deRanking
US$ atuais)
4.4Colômbia
3.56
7.8
Argentina
Chile
2º melhor
desempenho
0.1
5.9
3º melhor
desempenho
2.0
4.4
Chile
7.3
4.8
Peru
4.65
Colômbia
4.3
3.56
1.9
Argentina
Argentina
1.9
3.33
7.8
2.0
14.7
0.2
5.9
4.6
4.4
4.3
1.9
1.9
5
4.8
Fonte: Banco Mundial; análise da Monitor Deloitte
3.56
3.33
2.0
0.2
4.3
1.9
Investimento estrangeiro
direto, saídas líquidas
(2013, % do PIB)
4.8
7.3
3.9
0.1
Investimento estrangeiro
direto, entradas líquidas
(2013, % do PIB)
Figura 16: Ranking 7.3
“estabilidade4.6política”
Fonte: Banco Mundial; análise Monitor Deloitte
Fonte: Banco Mundial; análise da
Monitor Deloitte2º melhor
Melhor
desempenho
desempenho
Chile
0.2
1.9
Investimento
6.7
15.7
(2013,
milhares deestrangeiro
US$ atuais)
direto,
saídas
líquidas análise
Fonte:
Banco
Mundial;
da Monitor Deloitte0.1
3.9
(2013, % do PIB)
Crescimento do PIB
Investimento
estrangeiro
(média
anual 2012-2013,
%)
direto, entradas líquidas
(2013, % do PIB)
Crescimento do PIB
(média anual 1995-2013, %))
3º melhor
desempenho
Figura Situação
16: Ranking “estabilidade
política”
Chile
Colômbia
Peru
política
Figura 16: Ranking “estabilidade política”
Argentina
Liberdade econômica 1
(2015)
Melhor
78.5
2º melhor
71.7
3º melhor
67.7
44.1
Estabilidade política e
Situação
ausência de violência 2
política
(2013, Ordem
percentil 6 )
60.2Chile
Colômbia
10.9
20.9 Peru
Argentina
48.8
Eficácia doeconômica
governo 3 1
Liberdade
6
(2013, Ordem
(2015)percentil )
86.1
78.5
56.5
71.7
48.8
67.7
44.5
44.1
Melhor
desempenho
91.9
60.2
2º melhor
desempenho
63.2
10.9
3º melhor
desempenho
66.5
20.9
17.7
48.8
Chile
90.4
86.1
Colômbia
42.6
56.5
Peru
42.1
48.8
Argentina
40.7
44.5
67.7
66.5
44.1
17.7
10.9
42.6
20.9
42.1
48.8
40.7
Eficácia do governo
56.5
Fonte: Banco Mundial; análise da Monitor Deloitte
48.8
44.5
66.5
17.7
42.1
40.7
desempenho
desempenho
Figura 16: Ranking “estabilidade política”
4
Qualidade
regulatória
Estabilidade
política e
6
(2013, Ordem
percentil 2)
ausência
de violência
(2013, Ordem percentil 6 )
Situação
Controle da corrupção3 5
Eficácia
do governo6 )
política
(2013, Ordem
percentil 6
(2013, Ordem percentil )
Liberdade econômica
Qualidade
regulatória
71.7
78.5
(2015)
Fonte:
Banco
Mundial;
análise
da Monitor Deloitte
91.9
63.2
)
(2013,
Ordem percentil
1
4
6
Estabilidade política e
ausência da
de corrupção
violência 2 5
Controle
66
(2013,
(2013,Ordem
Ordempercentil
percentil ))
60.2
90.4
3
86.1
6
) análise
Fonte:
Banco
Mundial;
Monitor Deloitte
(2013,
Ordem percentil
Qualidade regulatória 4
6
(2013, Ordem percentil )
91.9
63.2
Figura 17: Ranking 90.4
“acesso a capital”
42.6
Controle da corrupção 5
6
(2013, Ordem percentil )
Figura 17: Ranking “acesso a capital”
Melhor
2º melhor
Fonte: Banco Mundial; análise
da Monitor Deloitte
desempenho
desempenho
desempenho
3º melhor
desempenho
Figura
17:
Ranking “acesso
Acesso
a capital
Chile a capital”
Colômbia
Empresas nacionais
em bolsa 1
(2012, Total)
Melhor
225
desempenho
Capitalização de mercado
das
empresas
bolsa 2
Acesso
a em
capital
(2012, % do PIB)
117.7Chile
Argentina
2º
76melhor
desempenho
3º melhor
213
desempenho
101
Colômbia
70.8
50.3 Peru
Argentina
5.7
Figura 17: Ranking “acesso a capital”
Ações negociadas
Empresas nacionais
(2012,valor
total1 de
em bolsa
negociação, % do PIB)
(2012, Total)
Taxa de juros
4
Capitalização
de mercado
de empréstimos
das empresas em bolsa 2
(2014,
%)PIB)
(2012,
% do
Peru
3
Crédito
dos
Acesso
a capital
Ações interno
negociadas
3
17.6
225
Melhor
desempenho
8.1
117.7
Chile
7.0
76
2º melhor
desempenho
10.9
70.8
Colômbia
5
bancos
ao setor
privado
39.8
76.6
(2012,valor
total
de
17.6
7.0
(2013, % do
negociação,
% PIB)
do PIB)
Empresas nacionais
1
Taxa
de juros
em bolsa
76
225
4
empréstimos
Fonte:de(2012,
Banco
Mundial;
Monitor
Deloitte
10.9
Total)
Fonte:
Banco
Mundial;análise
análise8.1
da Monitor
Deloitte
(2014, %)
Capitalização de mercado
dasCrédito
empresas
em bolsa
interno
dos 2
70.8
117.7
bancos
ao %
setor
privado 5
(2012,
do PIB)
39.8
76.6
(2013, % do PIB) 3
Ações negociadas
(2012,valor total de
17.6
7.0
0.2
101
2.6
213
3º melhor
desempenho
15.7
50.3
24.0
5.7
Peru
31.4
2.6
Argentina
15.2
0.2
213
15.7
101
24.0
50.3
31.4
2.6
Colombia
14.7
3.33
14.7
Melhor
desempenho
3.9
4.8
PIB per capita
Colombia
Colombia
Estabilidade política
O ambiente político do Chile – incluindo liberdade
econômica, eficácia do governo, qualidade regulatória e
controle da corrupção – é um dos melhores do mundo,
enquanto Colômbia, Argentina e Peru têm uma posição
mais baixa nessas áreas16 (figura 16). Essa combinação
de fatores políticos favoráveis no Chile cria um ambiente
muito melhor para crescimento e desenvolvimento,
aumentando as probabilidades de expansão e sucesso
no exterior para as empresas locais.
Acesso a capital
O acesso a capital é mais fácil e mais barato no Chile do
que na Colômbia, na Argentina e no Peru. Na média,
o Chile tem taxas de juros menores e há mais recursos
disponibilizados pelos bancos para o setor privado.
O Chile também possui mais empresas constituídas
internamente, e a capitalização de mercado dessas
empresas é significativamente maior do que nos
países vizinhos17 (figura 17). Como ficou evidenciado
que o acesso a capital é um fator primordial para as
Multilatinas, essa dimensão é fundamental para o
sucesso das empresas chilenas que procuram uma
expansão regional.
Obs.: 1) Escala de 0 a 100, em que 100 significa livre e 0 significa
reprimido; 2) Mede a percepção da probabilidade de instabilidade
política e/ou violência com motivações políticas; 3) Capta a
percepção da qualidade dos serviços públicos e da função pública
e o grau da sua independência de pressões políticas; 4) Capta a
percepção da capacidade do governo para formular e implementar
políticas e regulamentos sólidos que permitam e promovam o
desenvolvimento do setor privado; 5) Capta a percepção do quanto
o poder público é exercido para ganhos privados; e 6) A ordem
percentil indica a porcentagem de países classificados abaixo do país
analisado.
17
Obs.: 1) Empresas constituídas no país cotadas nas bolsas de
valores locais no final do ano; 2) Preço da ação vezes o número
de ações em circulação de empresas nacionais cotadas nas bolsas
de valores locais (não incluindo empresas de investimento, fundos
mútuos ou outros veículos de investimento coletivo) no final do
ano; 3) Valor total das ações negociadas durante o período; 4) Taxa
bancária geralmente usada para necessidades de financiamento de
curto e médio prazos do setor privado; essa taxa é normalmente
diferenciada de acordo com a solvência dos tomadores e os
objetivos de financiamento; e 5) Recursos financeiros fornecidos
para o setor privado por outras empresas depositárias (empresas de
captação de depósitos, exceto bancos centrais).
16
5.7
Como se tornar
15.2uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 15
0.2
Fatores adicionais
Outros fatores específicos do país que podem levar as
empresas chilenas a expandirem regionalmente são: (1)
o tamanho relativamente pequeno do mercado chileno,
o que aumenta a necessidade de procurar o crescimento
em novos mercados; e (2) a proximidade geográfica e
cultural do Chile com seus vizinhos, o que pode ajudar as
empresas chilenas a entender melhor as necessidades e
os comportamentos dos clientes nesses novos mercados,
aumentando suas chances de sucesso.
Figura 18: Setores das Multilatinas chilenas
(% da receita das Multilatinas chilenas)
Olhando para o futuro, nossa análise sugere que a
Colômbia tem potencial significativo para melhorar a
sua posição na região e pode ser o próximo celeiro para
produzir Multilatinas e impulsionar a expansão regional na
América Latina.
Chile tem excelente desempenho na produção de
Multilatinas, mas não de Latinas Globais
Embora o Chile tenha tido enorme sucesso para produzir
Multilatinas, é responsável por apenas 5% das Latinas
Globais. Essa representação significativamente menor no
âmbito global pode ser devida em grande parte aos tipos
de setores nos quais as Multilatinas chilenas operam.
Especificamente, 81,6% da receita das Multilatinas chilenas
vem do setor de serviços (em especial varejo e transportes),
que pode ser intrinsecamente mais local ou regional,
tendo um potencial de expansão global mais limitado18
(figura 18). Embora as empresas nesses setores possam ter
um sucesso regional significativo, isso normalmente é o
resultado final de sua expansão internacional, já que seus
negócios podem ser de globalização mais difícil.
Além do fator setorial, as conclusões de nosso estudo
sobre as Latinas Globais destacam outros fatores mais
estruturais que podem inibir as empresas chilenas de terem
sucesso global em comparação com as empresas sediadas
no Brasil e no México. Conforme o estudo19 mencionado
anteriormente, o Brasil e o México têm mais executivos
com reconhecimento internacional, como demonstrado
pelo fato de serem os países latino-americanos com
mais diretores executivos na lista dos CEOs de melhor
desempenho da Insead em 2012. Há também fatores
de financiamento. Por exemplo, o Brasil possui o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
que desempenha um papel importante no financiamento
de empresas brasileiras e as ajuda a financiar suas
estratégias de crescimento global.
16
Fonte: Latin Trade Top 500, 2014; análise da Monitor Deloitte
Fonte: Latin Trade Top 500, 2014; análise Monitor Deloitte
América Latina em ascensão – Como empresas da região se tornam
líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
18
19
Boxe B: Amplos fatores de mercado que promovem a expansão internacional
Conforme observado em outras partes deste relatório, a capacidade e a motivação de
uma empresa para expandirem-se internacionalmente, seja em âmbito regional ou global,
dependem muitas vezes de fatores específicos do país em que está sediada. No entanto,
uma análise adicional de mudanças “horizontais” e “verticais” realizadas pelas empresas
do Latin Trade Top 500, 2014, revelou uma série de fatores mais amplos que podem levar
as empresas a distribuírem seus ativos e expandirem sua base de clientes além de suas
fronteiras. Nosso estudo sobre as Latinas Globais sugeriu alguns fatores potenciais que
foram esclarecidos neste atual relatório.
Impulsionadores verticais (figura 19)
Figura 19: Impulsionadores verticais para empresas
latino-americanas
• As empresas buscam mudanças verticais (por exemplo,
expansão geográfica ou de ativos) para explorar novos
mercados não acessíveis por meio das exportações,
principalmente devido a impulsionadores específicos do
setor.
• Aproveitar a escala e reproduzir modelos de negócios
bem-sucedidos são fatores por trás das empresas que
estão se globalizando.
• A busca por recursos e vantagens competitivas –
tais como redução de custos – leva as empresas a
manterem operações no exterior.
Impulsionadores horizontais (figura 20)
• Mercados com pequena diferenciação de produtos
e necessidades de cliente semelhantes em várias
regiões geográficas são atraentes para as empresas
exportadoras, levando à expansão horizontal (por
exemplo, expansão de clientes).
• As empresas que desejam expandir as vendas para
novos mercados em que não há nenhum acesso a
recursos veem nas mudanças horizontais uma estratégia
de entrada no mercado.
• A demanda global e um saldo comercial negativo em
economias desenvolvidas motivam as empresas para
mudanças horizontais.
Fonte: “América Latina em ascensão – Como empresas da região se
tornam líderes globais” (Deloitte, 2014) , www.deloitte.com/multilatinas.
Figura 20: Impulsionadores horizontais para empresas
latino-americanas
Para as empresas latino-americanas que estão
esforçando-se para crescer em qualquer dessas dimensões
e não conseguem progredir além do estágio “local”, um
ou mais desses fatores comuns podem ser a causa básica:
• Questões regulatórias, tributação e intervenção do
governo são muitas vezes fatores importantes que
impedem as empresas do Latin Trade Top 500, 2014,
de crescer vertical e horizontalmente.
• A variedade de partes interessadas e comportamentos
dos clientes impulsionada pelas diferenças culturais
pode criar barreiras para a expansão do setor de
serviço.
• Fatores específicos do setor, como a complexidade
operacional e a incompatibilidade do modelo de
negócios, também podem conter os movimentos de
empresas.
Fonte: “América Latina em ascensão – Como empresas da região se
tornam líderes globais” (Deloitte, 2014), www.deloitte.com/multilatinas.
Becoming a Multilatina: Key factors to regionalizing in Latin America
17
Conclusão:
Adotando as Multilatinas
À primeira vista, pode ser fácil supor que se tornar uma
Latina Global é o caminho natural de desenvolvimento
evolutivo ou de maturidade para todas as empresas
bem-sucedidas na América Latina – com as Multilatinas
sendo apenas um degrau em direção a essa meta
maior. No entanto, nossa análise encontrou diferenças
fundamentais entre as Multilatinas e as Latinas Globais
que, na maioria dos casos, as colocam em diferentes
trajetórias de crescimento internacional:
• Escala versus escopo. Do ponto de vista
estratégico, as Latinas Globais tendem a ter sucesso
internacionalmente, concentrando-se na eficiência
de custos e em economias de escala. Por outro
lado, muitas Multilatinas competem com estratégias
baseadas em escopo – usando sua abrangência para
“possuir” o mercado. Embora a eficiência de custo seja
importante, não é sua primeira base de concorrência e
diferenciação.
• Setores diferentes. Muitas Multilatinas operam em
setores de serviços (tais como varejo e transportes), que
tendem a ser mais locais ou regionais por natureza,
dificultando sua globalização.
• O conhecimento local alimenta o crescimento
orgânico. Muitas Latinas Globais usam as aquisições
como principal ferramenta para uma expansão
internacional, porque muitas vezes não estão
familiarizadas com os mercados em que estão entrando
e precisam comprar sua entrada com aquisições ou
joint ventures. Muitas Multilatinas tendem a favorecer
o crescimento orgânico, porque os novos países onde
estão entrando com mais força se assemelham a seu
mercado interno, permitindo-lhes aproveitar seus
conhecimentos existentes e o reconhecimento
da marca.
18
É provável que muitas empresas latino-americanas de
sucesso prosperem na região como Multilatinas, mas
podem nunca se tornar empresas globais. Outras passarão
diretamente de locais a globais, sem nunca se tornarem
players dominantes no âmbito regional.
Os fatores específicos de cada país podem ter forte
impacto no caminho de crescimento a ser adotado pelas
empresas locais. Brasil e México dominam na produção de
Latinas Globais porque apresentam vantagens estruturais
que impulsionam e respaldam as empresas na direção
global, em vez de torná-las Multilatinas. No Chile é
exatamente o contrário. Lá, estão reunidas as condições
para o desenvolvimento de empresas regionais fortes,
mas os fatores estruturais não são ideais para dar apoio à
globalização completa.
O resultado final é que há mais de um caminho eficaz
para que as empresas latino-americanas cresçam
internacionalmente e alcancem o sucesso. Tornar-se uma
Multilatina é um caminho de crescimento distinto e uma
meta final por si só – não apenas um degrau ou um prêmio
de consolação para empresas não suficientemente boas
para se tornarem Latinas Globais. Líderes empresariais e
formuladores de políticas nacionais devem reconhecer
esse fato e considerar a tomada de ações deliberadas
para tratar dos fatores individuais que podem ajudar as
Multilatinas – e as aspirantes a Multilatinas – a competirem
com mais eficácia no âmbito regional, em vez de
considerarem a expansão global como a única meta que
vale a pena perseguir.
Autores do estudo
Omar Aguilar
Líder regional de consultoria em
Strategy & Operations para as
Américas da Deloittes
[email protected]
+1 215 870 0464
Omar Aguilar é líder regional de consultoria em Strategy &
Operations para as Américas da Deloitte, e sócio sênior dos Estados
Unidos para o Brasil, focado em apoiar e atender multinacionais,
multilatinas e clientes locais nas Américas. Suas áreas de
especialidade incluem gestão de custos empresariais, melhoria
de margem, reestruturação, reorganizações e transformações de
modelos de negócios. Omar também é líder global de consultoria
em transformação estratégica de custos da Deloitte. Omar tem
uma série de publicações sobre o tema da mudança sustentável
e escalável, com citações e artigos publicados em veículos como
Business Finance, The Journal of Cost Management e The Wall
Street Journal, entre outros. Ele é palestrante frequente e foi
professor convidado em University of Pennsylvania Wharton
School, Stanford Graduate School of Business e Carnegie Mellon
Tepper School of Business. Omar possui bacharelado e mestrado
em engenharia nuclear pela Universidade de Missouri-Rolla e
Master of Business Administration (MBA) pela Universidade de
Notre Dame.
Paola Sardi Madueño
Diretora da Monitor
Deloitte no Brasil
[email protected]
+ 55 11 96479-3449
Paola Sardi Madueño é diretora da Monitor Deloitte em São
Paulo, na assessoria a clientes em estratégia corporativa e
competitiva, muitas vezes apoiando a estratégia organizacional
e o desenvolvimento de capacidades. Já atuou junto a uma série
de setores em escritórios de Brasil, Londres e Estados Unidos.
Paola possui MBA pela Wharton School, mestrado em estudos
internacionais pelo Instituto Lauder, e bacharelado em Economia e
Matemática pela Universidade de Duke.
Bárbara Violin
Gerente da Monitor
Deloitte no Brasil
[email protected]
+ 55 11 96398-1496
Bárbara Violin é gerente da prática de estratégia da Monitor
Deloitte em São Paulo. Tem experiência em estratégia corporativa
e competitiva, estratégia organizacional, excelência comercial
e fusões e aquisições, em uma série de setores, tais como
agronegócio, construção, química e petroquímica, manufatura,
saúde e bens de consumo. Bárbara possui bacharelado em
engenharia química pela UNICAMP.
Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 19
Para mais informações,
contate:
Líderes da prática de Strategy & Operations na América Latina
Omar Aguilar
Américas
[email protected]
+1 215 870 0464
Jorge Hernandez
Colômbia
[email protected]
+57 315 347 7221
Anselmo Bonservizzi
Brasil
[email protected]
+55 11 96398 1540
Pablo Tipic
Chile
[email protected]
+56 2 2729 8020
Jorge Castilla
México
[email protected]
+52 55 5080 6000 ext. 6110
Fernando Oliva
Uruguai
[email protected]
+59 899 660 561
Alberto Allemand
LATCO
[email protected]
+54 11 4320 2750
Federico Chavarria
Costa Rica
[email protected]
+506 883 56300
Alejandro Jaceniuk
Argentina
[email protected]
+54 11 4324 4923
20
Referências
• La Inversión Extranjera Directa en América Latina y el
Caribe, ECLAC, 2012.
http://repositorio.cepal.org/bitstream/
handle/11362/1151/S2013381_es.pdf?sequence=1
• La Inversión Extranjera Directa en América Latina y el
Caribe, ECLAC, 2013.
http://repositorio.cepal.org/bitstream/
handle/11362/36805/S1420131_es.pdf?sequence=1
• A Snapshot of Chile´s 20 Largest Multinational
Enterprises in 2011: Sustained Growth in South
America, ECLAC, 2011.
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Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 21
Notas
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Como se tornar uma Multilatina: Principais fatores para uma atuação regional na América Latina 23
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