Rodada 1 AGP RFB - Ponto dos Concursos

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Rodada #1
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Professora Lilian Quintão
Assuntos da Rodada
ADMINISTRAÇÃO GERAL: 1. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento
baseado em cenários. 2. Processo decisório: técnicas de análise e solução de
problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. 3. Gestão de pessoas:
estilos de liderança; gestão por competȩncias; Avaliação de desempenho;
trabalho
em
equipe;
motivação.
4.
Gestão:
Gerenciamento
de
projetos;
Gerenciamento de processos, Governança corporativa. 5. Controle administrativo:
indicadores de desempenho; conceitos de eficiȩncia, eficácia e efetividade 6.
Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: 1. Organizaçao
̃ do Estado e da Administraçao
̃ Pública. 2.
Modelos teóricos de Administração Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. 3.
Experiências de reformas administrativas. 4. O processo de modernizaçao
̃ da
Administração Pública. 5. Evoluçao
̃ dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão
pública. 6. Governabilidade, governança e accountability. 7. Governo eletrônico e
transparência. 8. Qualidade na Administração Pública. 9. Novas tecnologias gerenciais
e organizacionais e sua aplicação na Administraçao
̃ Pública. 10. Gestão Pública
empreendedora. 11. Ciclo de Gestão do Governo Federal. 12. Controle da
Administração Pública.13. Ética no exercício da função pública.
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a.
Teoria em Tópicos
1. Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos profissionais. A organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
2. Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos é denominado Gestão de
Pessoas. Independentemente da denominação, as empresas estão investindo em uma
abordagem voltada para as estratégias organizacionais, preocupando-se com a
administração estratégica dos recursos humanos.
3. Para Chiavenato, com o advento do terceiro milênio, a tendência que se nota nas
organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais
administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas.
4. Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Consideramos que todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas,
porque todos eles estão envolvidos nessas atividades principais.
2
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
5.
Para
o
autor
Chiavenato,
administração
de
recursos
humanos
(ARH)
é
responsabilidade de linha e função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o gerente ao
qual estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução dos
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa
deve ter apenas um gerente. Para que o gerente possa assumir essa responsabilidade de
gerir pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio.
6. Pesquisas sobre Gestão de Pessoas têm seguido quatro abordagens predominantes e
complementares:
Abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso para a
obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência entre políticas
e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de políticas e práticas de
emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo); administração
proativa em vez de reativa; e tomada de decisões sobre os aspectos da relação de
emprego no mais alto nível hierárquico.
Abordagem
comportamental
integra
a
definição
da
estratégia
e
sua
implementação, por meio de controle dos comportamentos necessários à
implementação da estratégia, diferentes estratégias demandam diferentes tipos de
comportamentos das pessoas.
Abordagem de recursos da firma consiste em recursos intrínsecos o que gera
uma base para obtenção da vantagem competitiva com relação a estratégia da
empresa.
Abordagem sistêmica são as forças do mercado e os ambientes social, cultural e
legal interligados na elaboração e implementação das políticas e práticas da gestão
de pessoas na empresa.
3
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
7. O RH e o profissional de RH devem ser parceiros estratégicos da organização. Devem
ser também um especialista administrativo, buscando a eficiência através da melhoria de
processos, redução de custos e a garantia da qualidade. Busca ser um elo de ligação entre
os colaboradores e a alta gestão. O RH deve ter a capacidade para mudar, inovar e criar,
deve ser um agente de mudanças, auxiliando funcionários a se adaptarem a uma nova
cultura organizacional, associando o domínio das competências e a gestão da mudança
como etapas importantes para o sucesso.
8. As políticas de RH devem possuir as seguintes características:

Estabilidade – grau de permanência para evitar grandes alterações.

Consistência - coerência e firmeza de propósitos.

Flexibilidade - mesmo mantendo certa estabilidade, deve ser flexível para suportar
pequenos ajustes e correções necessários.

Generalidade - passível de serem aplicadas em toda a organização.

Clareza e simplicidade - compreensível a qualquer pessoa.
9. Chiavenato afirma que os objetivos da Gestão de Pessoas são:

Ajudar a organização a alcançar objetivos e missão. Antigamente, buscava fazer
corretamente as coisas através dos métodos impostos aos funcionários para obter
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir resultados.

Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as
habilidades e competências da força de trabalho

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Capacitar
continuamente as pessoas e reconhece-las. Tornar os objetivos claros e explicitar
como são medidos e quais as decorrências.
4
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. As
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às capacidades e que estão sendo
tratadas equitativamente.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Referem-se aos aspectos
da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Administrar e impulsionar a mudança. Os profissionais de GP devem saber como
lidar com mudanças.

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda
atividade de GP deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Ao cuidar dos talentos, GP
precisa cuidar do contexto onde eles trabalham, envolvendo a organização do
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.
10. Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:

Agregar talentos à organização. Integrar e orientá-los em uma cultura participativa,
acolhedora e empreendedora.

Modelar o trabalho para que seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.

Recompensar os talentos pelo alcance de resultados como reforço positivo.

Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.

Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.

Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem.

Proporcionar excelentes condições de trabalho.

Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade.
5
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano e,
consequentemente, o capital intelectual.

Incentivar o desenvolvimento organizacional.
11. Gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os
seis processos básicos da GP que o administrador gerencia são:

Processos de AGREGAR Pessoas – incluir novos funcionários. Define quem irá
trabalhar na empresa através do recrutamento e seleção.

Processos de APLICAR Pessoas - desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional
e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.

Processos de RECOMPENSAR Pessoas – incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades
individuais
elevadas.
Incluem
recompensas,
remuneração
e
benefícios e serviços sociais.

Processos de DESENVOLVER Pessoas – capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações.

Processos de MANTER Pessoas – criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades. Incluem administração da cultura, clima, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

Processos de MONITORAR Pessoas – acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informações
gerenciais.
11.1 A importância de cada processo depende de determinadas condições. Em
determinado momento, um ou outro pode assumir prioridade em relação aos
6
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
demais. Se a organização em determinado período focar o desenvolvimento de
novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
para no auxílio dessa estratégia.
11.2 Destaca-se que esses processos estão relacionados entre si, influenciando-se
reciprocamente. Além disso, são elaborados de acordo com as exigências das
influências ambientais internas e externas a fim de obter a melhor compatibilização
entre si.
12. Gestão de Pessoas é uma área contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de outras variáveis.
13. Para Chiavenato, Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos:

As pessoas como seres humanos – pessoas caracterizadas como pessoas e não
como meros recursos da organização.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais – são
consideradas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiras da organização – as pessoas investem na organização
a fim de receberem salários, carreira, incentivos financeiros.
14. Para Gil, a proposta atual é que as pessoas sejam tratadas como parceiros da
organização, já que todo processo produtivo se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
se a investir seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório,
torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da
organização e constitui o seu capital intelectual.
15. Modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar o comportamento humano. Para isso, a empresa se estrutura definindo
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses
mecanismos, orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que
nela trabalham.
15.1. As correntes sobre gestão de pessoas classificam quatro categorias principais de
modelos, que correspondem a períodos distintos:
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os empregados se
tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados quanto os
custos dos outros fatores de produção. A raiz do que viria a ser chamado
posteriormente de “administração de recursos humanos” vinha da necessidade de
gerenciar os funcionários como custos.
O modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais
efetiva possível. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho
eram os conceitos chave para definir o modelo de gestão de pessoas como do tipo
de departamento de pessoal.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
A utilização da psicologia como ciência provocou nova orientação do foco da gestão
de recursos humanos. Deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos
custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
pessoas. Surgiram instrumentos e métodos de avaliação de desenvolvimento de
pessoas aplicados aos procedimentos de gestão de recursos humanos.
Fischer enaltece a importância da escola de relações humanas, quando ressalta que
uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e
as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e
levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal
preocupação da gestão de recursos humanos.
O foco de atuação passou a ser o treinamento gerencial, as relações interpessoais,
os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de
perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado.
Modelo estratégico de gestão de pessoas
Nas décadas de 1960 e 80, o critério estratégico foi introduzido na modelagem dos
sistemas de gestão de recursos humanos. Intensificou os esforços de adaptação do
modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções
padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer tempo. A
gestão do comportamento humano deixou de ser geral para se tornar um problema
de sua estratégia.
O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas
corresponder aos fatores internos e externos, sendo influenciado pelos interesses
dos stakeholders.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
A intenção de aproximar desempenho e resultados se intensifica a ponto de
requerer nova definição conceitual do modelo. O mercado competitivo exige novo
papel da gestão de recursos humanos, cada vez mais descentralizada, assessorando
outras áreas na atração e na retenção de pessoas.
9
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A gestão de pessoas passou a focar a gestão de competências e, ao menos no
discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
Na década de 80, a busca pela competitividade reforça temas como estratégia
competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação, competências
essenciais e reinvenção do setor.
16. Conforme Dutra, modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a
realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as situações
subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos.
16.1. O modelo de gestão de pessoas proposto por Dutra está estruturado em cinco
partes:

Papel das pessoas - as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento
profissional;

Papel das empresas - devem criar espaço, estimular desenvolvimento e oferecer
condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades.

Processos de gestão de pessoas - a gestão de pessoas deve considerar os
processos de movimentação (captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação, recolocação), desenvolvimento (capacitação, carreira e desempenho) e
valorização (remuneração, premiação, serviços e facilidades).

Bases estruturais - conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na
organização e que orientam o comportamento.

Processos de apoio - constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva. São: informações,
comunicação, relações sindicais, relações com comunidade.
10
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
17. Motta e Vasconcelos afirmam que os modelos que mostram os caminhos percorridos
pela Gestão de Pessoas ao longo do tempo, são:

Modelo INSTRUMENTAL – é o mais tradicional, alinha-se com as ideias clássicas de
estabilidade, previsibilidade, racionalidade e maximização dos resultados. Valoriza o
perfil gerencial conservador e burocrático. O conflito deve ser evitado, pois
prejudica o bom funcionamento institucional. A cúpula que define as estratégias e
processos de mudança. Diversidade cultural é vista como problema por gerar
instabilidade e aumentar a necessidade de se buscar harmonia. Concebe a gestão
de pessoas como uma questão técnica, com foco para ajustar o desempenho
individual e grupal. Tem o papel de avaliar necessidades e recursos dos grupos,
descrever cargos, selecionar pessoas, avaliar cargos e desempenho, remunerar
pessoas, promover treinamento e comunicação.

Modelo POLÍTICO – o papel do gerente é promover a participação e o debate.
Reconhecimento do conflito, gestores atuam como árbitros e buscam o acordo de
interesse
entre
organizacionais
as
partes.
envolvidos
Avaliação
no
dos
processo
de
resultados
decisão,
feita
pelos
empresa
grupos
constituída
socialmente pela ação política dos diversos grupos organizacionais. Mudança
organizacional é vista como desejável e necessária. Meio ambiente é constituído por
meio de alianças estratégicas e a organização é vista como arena política.
18. Os valores subjacentes em prática na gestão de pessoas podem ser:

Desenvolvimento mútuo - a gestão de pessoas deve estimular condições para que
empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente.

Satisfação mútua - alinhar os objetivos da organização e individuais.

Consistência no tempo - deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para que,
dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
pessoas ter referências para se posicionarem de forma relativa em diferentes
contextos.
19. Destacam-se as três eras ao longo do século XX, que trouxeram diferentes
abordagens sobre como lidar com as pessoas nas organizações.
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA é o período ocorrido após a Revolução
Industrial e que se estendeu até meados de 1950. As empresas eram burocráticas e
centralizadas. O ambiente em que envolvia as organizações era conservador e
voltado para a manutenção do status quo.
Momento em que surgiram os antigos departamentos de pessoal, destinados a
fazer
cumprir
as
exigências
legais
do
emprego,
e,
posteriormente,
os
departamentos de relações industriais, que se restringiam a atividade operacional e
burocrática, recebendo instruções dos superiores como proceder. As pessoas eram
consideradas apenas mão de obra e eram visadas somente pelo seu esforço físico.
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA iniciou-se após a Segunda Guerra
Mundial, momento em que o mundo começou a mudar rápido. Ideal para ambiente
instável e mutável. Surgiram os departamentos de Recursos Humanos, substituindo
os departamentos de relações industriais. Cuidavam do recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação, remuneração, relações trabalhistas e sindicais.
ERA DA INFORMAÇÃO começou no início da década de 1990 e envolve a época
atual. Suas principais características são as mudanças rápidas. A tecnologia da
informação forneceu condições para a globalização mundial.
Nessa era surgiram as equipes de gestão de pessoas e as atividades burocráticas
foram transferidas a serviços terceirizados, enquanto as tarefas táticas foram
delegadas aos gerentes, fazendo com que trabalhem em conjunto com os
funcionários de forma amigável, descentralizada e compartilhando metas e
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
resultados. Ênfase na mudança, criatividade e inovação. É ideal para ambiente
mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
20. Chiavenato apresenta que a antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a
nova abordagem Gestão de Pessoas. As pessoas deixam de ser simples recursos
organizacionais e passam a serem abordadas como seres dotados de inteligência,
personalidade,
conhecimentos,
habilidades.
As
características
da
tradicional
e
contemporânea GP, segundo Chiavenato, são:
TRADICIONAL (antes)
Concentração na função exercida
Especialização das funções
Vários níveis hierárquicos
Introversão e isolamento
Rotina operacional e burocrática
Preservação da cultura organizacional
Ênfase nos meios e procedimentos
Busca da eficiência interna
Visão voltada para o presente e passado
CONTEMPORÂNEA (agora)
Concentração no core business da área
Gerenciamento de processos
Enxugamento e downsizing
Benchmarking e extroversão
Consultoria e visão estratégica
Inovação e mudança cultural
Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o futuro e destino da empresa
21. O autor Ulrich propõe o modelo de múltiplos papéis que delineia quatro papéis
principais de RH. Esses papéis apresentam-se compartilhados com os gerentes de linha,
funcionários e outros profissionais. Neste sentido, a função dos profissionais de RH reside
na elaboração de políticas e práticas de RH agregadoras de valor aos stakeholders e na
preparação do gerente de linha para assumir seu papel complementar de gestor de
pessoas.
21.1. Os eixos a seguir definem os quatro papéis principais da GP:
13
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional. Os planos de RH acabam sendo uma
síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos negócios. No ajuste
integrado, o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de RH,
em que gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para
garantir coerência entre os planos.

Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base
de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. Nesse papel, os
profissionais de RH desenvolvem processos eficientes para contratação, avaliação,
treinamento dos funcionários. Atuam melhorando processos de RH e outras áreas,
com vistas a reduzir custos, melhorar a eficiência.

Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no
desenvolvimento, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.

Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Os profissionais de
RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de
iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos),
14
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de processos empresariais (foco na maneira como o trabalho é executado) e
culturais (mudança da mentalidade comum).
22. Abordagem estratégica para a Gestão de Pessoas, que surge na década de 80, leva
em conta ideias das teorias dos sistemas e contingencial. Cada processo deveria buscar o
alinhamento à estratégia (alinhamento vertical) e entre si (alinhamento horizontal). Em
relação às pessoas, torna-se importante desenvolver políticas que estimulem o
envolvimento com o trabalho e a organização, de um lado, e a flexibilidade, que garante a
agilidade de ação.
22.1. Se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o
da estratégia de gestão de pessoas é similar. Consiste em maximizar a contribuição
da área, de modo a gerar valor para os acionistas. Os fundamentos do papel
estratégico de recursos humanos são as três dimensões da cadeia de valor: função,
sistema e comportamento dos empregados.
A FUNÇÃO DE RH
O SISTEMA RH
COMPORTAMENTO DE
EMPREGADOS
Profissionais da área de RH
com competências
estratégicas
Políticas e práticas de alto
desempenho,
estrategicamente alinhados
Competências, motivações e
comportamentos correlatos
estrategicamente enfocados
23. Planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade para assegurar a continuidade
comportamental atual, comum em ambientes previsíveis e estáveis. Por outro lado, pode
focalizar a melhora do comportamento a fim de reagir às mudanças constantes dos
ambientes dinâmicos e incertos. Além disso, pode focalizar as contingências visando a
antecipar-se a eventos futuros e identificar as ações apropriadas para quanto eles
eventualmente ocorrerem.
15
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
24. Ackoff propôs três tipos de filosofias do planejamento estratégico:

Planejamento CONSERVADOR – voltado para a estabilidade e manutenção da
situação existente. Está mais voltado em identificar e sanar problemas internos do
que em explorar novas oportunidades ambientais. Baseia-se na experiência
passada e a projeta para o futuro.

Planejamento OTIMIZADOR – voltado para a adaptabilidade e inovação. As
decisões são tomadas para obter melhores resultados, seja minimizando recursos
para alcançar um determinado desempenho, seja maximizando o desempenho
para melhor utilizar os recursos. Possui uma base incremental visto que busca
melhorar continuamente as operações.

Planejamento PROSPECTIVO – voltado para as contingências e para o futuro da
organização. É contrário do planejamento retrospectivo. Sua base é a aderência ao
futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para
as futuras contingências.
25. O planejamento estratégico de RH em relação ao planejamento estratégico
organizacional pode ser considerado adaptativo ou autônomo.

Planejamento adaptativo de RH é feito após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua
implementação.

Planejamento autônomo de RH é feito isoladamente pela área, sem nenhuma
articulação com o planejamento estratégico organizacional.
Contudo, ambos não funcionam bem porque o ideal é o planejamento estratégico de RH
ser parte integrante do planejamento organizacional.
16
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
26. A partir desse tópico estudaremos o assunto LIDERANÇA.
LIDERANÇA significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
26.1. Para Reddin, um líder possui ações importantes como:

Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria
capaz de mobilizar os liderados à ação;

Busca e define o consenso em uma causa comum;

Cria o espírito de equipe; promove a dedicação dos liderados;

Promove a lealdade à organização e aos seus valores;

Cria orgulho pela equipe, pela organização e seus objetivos;

Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.
27. Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros
consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Seguem
algumas características que distinguem gerente de líder:
GERENTE
LÍDER
Administra
Inova
É uma cópia
É o original
Prioriza os sistemas e a estrutura
Prioriza as pessoas
Confia no controle
Inspira a confiança
Tem uma visão de curto alcance
Tem uma perspectiva de longo alcance
Pergunta como e quando
Pergunta o quê e por quê
Sempre almeja os resultados financeiros
Volta seus olhos para o horizonte
Imita
Gera
Aceita o status quo
Desafia
É o clássico bom soldado
É ele mesmo
Faz as coisas corretamentes
Faz a coisa certa
17
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
28. Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da direção de
colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades específicas é um líder.
Liderança FORMAL - exercida por pessoas escolhidas para posições de autoridade
formal nas organizações.
Liderança INFORMAL - exercida por pessoas que se tornam influentes pelas
habilidades especiais, que servem as necessidades.
29. Além disso, o autor McGregor afirma que a liderança não é apenas atributo da pessoa,
mas uma combinação de quatro variáveis:

As características do líder;

Atitude, necessidades e outras características pessoais dos seguidores;

A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas a realizar;

O ambiente social, político e econômico.
30. Muitas organizações atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base nos
cargos que ocupam. As bases principais de poder são:

Poder coercitivo – controle do grupo tem por base ameaças e punições. Podem
gerar reação de vingança e improdutividade.

Poder de recompensas – oposto do poder coercitivo. O gestor tem o poder de
oferecer premiações e reconhecimento pelos trabalhos bem realizados.

Poder legitimado – tem por base os direitos que o cargo lhe confere. Em uma
organização formal, supervisor, por exemplo, tem mais poder que o operário. É a
nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da
organização.
18
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Poder de competência/ especialização – poder baseado na especialidade,
aptidões ou conhecimento técnico.

Poder de referência – é a habilidade de influenciar os outros, pelo carisma pessoal
decorrente de traços de personalidade.
30.1. É importante distinguir poderes que decorrem da posição formalmente
ocupada pelo administrador, como o poder legitimado, o de recompensa e o de
coerção. Por outro lado, o poder de competência e o de referência são decorrentes da
própria pessoa. Chiavenato afirma que a verdadeira liderança decorre geralmente do
poder de competência e do poder de referência do líder.
31. White e Lippitt foram verificaram o impacto causado pelos estilos básicos de liderança,
que são:
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
TOMADA DE
DECISÕES
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Total liberdade para a
As diretrizes são debatidas
Apenas o líder decide e fixa tomada de decisões grupais
e decididas pelo grupo que
diretrizes, sem qualquer
ou individuais, com
é estimulado e assistido
participação do grupo
participação mínima do
pelo líder
líder
O líder determina
providências para a
PROGRAMAÇÃO
execução das tarefas, uma
DOS
por vez, na medida em que
TRABALHOS
são necessárias e de modo
imprevisível para o grupo
DIVISÃO DO
TRABALHO
LIDERANÇA LIBERAL
O líder determina qual a
tarefa que cada um deverá
executar e qual seu
companheiro de trabalho
A participação no debate é
O próprio grupo esboça
limitada, apresentando
providências e técnicas
apenas alternativas ao
para atingir o alvo com o
grupo, esclarecendo que aconselhamento técnico do
poderia fornecer
líder. As tarefas ganham
informações desde que
novos contornos com os
solicitadas
debates
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos colegas
ficam por conta do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus próprios
colegas
19
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PARTICIPAÇÃO
DO LÍDER
O líder é pessoal e
dominador nos elogios e
nas críticas ao trabalho de
cada um
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso das coisas.
Faz apenas comentários
quando perguntado
O líder procura ser um
membro normal do grupo.
É objetivo e estimula com
fatos, elogios ou críticas
31.1. As principais observações identificadas na pesquisa são:

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade,
pois nesse estilo o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de
participação do grupo.

Na liderança liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decisões grupais
com a mínima participação do líder. Dessa forma, os grupos não se saíram bem
quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com sinais de
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder.

Na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível
quantitativo de produção tão elevado em relação à autocrática, mas a qualidade
do trabalho foi melhor e teve clima de satisfação, de integração grupal,
responsabilidade e comprometimento. Isso se deve às atitudes do líder que
procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado pelo
líder.
32. Outro termo que precisamos conhecer é o Líder emergente. É aquele que surge e
assume a direção por reunir mais qualidades e habilidades no que concerne à condução
do grupo rumo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. O
grupo, nesse contexto, reage bem, participa, colabora, pois sabem que quando houver
necessidade o líder saberá o que fazer.
20
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
33. Além disso, House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

Líder apoiador – se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das
pessoas. Seu comportamento é aberto e o líder cria um clima de equipe e trata os
subordinados como iguais.

Líder diretivo – conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O
comportamento do líder inclui planejamento de objetivos de desempenho e
padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos.

Líder participativo – consulta os subordinados a respeito de decisões. Pergunta
opiniões, encoraja a participação na tomada de decisões e faz constantes reuniões
com subordinados.

Líder orientado para metas ou resultados – formula objetivos claros e
desafiadores visando ao desempenho de alta qualidade e melhoria sobre o
desempenho atual. Mostra confiança nos liderados e ajuda-os na aprendizagem de
como alcançar elevados objetivos.
34. Likert acrescenta que os estilos de lideranças podem ser:

Sistema Autoritário-Coercitivo: autocrático, fortemente arbitrário e que controla
rigidamente tudo na organização. São usadas ameaças e punições, a comunicação
é rara e o trabalho de grupo é inexistente. Verifica-se em organizações de mão de
obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.

Sistema
Autoritário-Benevolente:
autoritário
e
impositivo,
mas
mais
condescendente que o anterior. Decisão centralizada, permite pequena delegação
de caráter rotineira, sujeita à aprovação posterior. Comunicação relativamente
precária, oferece recompensas materiais e raras recompensas simbólicas ou
sociais. Consequências semelhantes às do Autoritário Coercitivo, embora menos
intensas. Acontece em organizações industriais com alguma tecnologia e mão-deobra mais especializada.
21
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Sistema Consultivo: mais participativo, menor arbitrariedade; objetivos e tarefas
são discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e existe
algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança coletiva e
motivação dos trabalhadores, tornando-se mais moroso que os anteriores. Comum
em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais mais
organizadas.

Sistema Participativo: todos participam democraticamente nas decisões; boa
comunicação. Ênfase nas recompensas salariais, sociais e simbólicas. Destacam-se
o sentimento de segurança coletiva e de interdependência e uma maior motivação,
podendo, contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado. Localizada em
empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, com atividades
complexas.
35. Chiavenato apresenta que existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da
liderança:

Teorias de Traços de Personalidade – quais as características de personalidade
possuídas pelo líder. A ideia principal é a de que o líder já nasce feito. E o
pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características
pessoais, intelectuais, emocionais e físicas para identificar líderes de sucesso
(habilidade de interpretar objetivos e missões, estabelecer prioridades, solucionar
conflitos);

Teorias Comportamentais /sobre Estilos de Liderança – quais as maneiras e
estilos de se comportar adotados pelo líder. Os mais divulgados estilos são aquela
orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial;

Teorias Situacionais de Liderança – como adequar o comportamento do líder às
circunstâncias da situação.
22
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
36. Segundo Maximiano, a essência das TEORIAS DA LIDERANÇA SITUACIONAL é a ideia
de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. Destacam-se teorias da
liderança situacional:

Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT
Propõe três critérios para avaliar a situação a fim de identificar o estilo de liderança
a ser adotada:
I. O líder – a forma como se comporta é influenciada por sua formação,
conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a
liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos
democráticos.
II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam a escolha e a
eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria proporcionar maior
liberdade para funcionários que apresentam características como: desejo de
assumir responsabilidades e tomar decisões, experiência para desenvolver o
problema eficientemente.
III. A organização – clima da organização, grupo de trabalho, natureza da tarefa e
pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam
com maior ou menor eficácia. Em uma organização hierarquizada, gerentes
irão preferir estilos orientados para a tarefa.

Modelo de FIEDLER
As situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três
características. Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe
proporciona.
I. As relações entre líder e seguidores – se os sentimentos dos seguidores forem
positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se hostis, a situação é
23
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
desfavorável. Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm por seu líder
II. O grau de estruturação da tarefa – tarefas muito bem definidas com grau de
organização e certeza são favoráveis ao líder. Já as tarefas desorganizadas são
desfavoráveis.
III. O poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis
como tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos de salários.
Quanto maior o poder de posição do líder, mais favorável. Se o líder não tiver
poder, a situação é desfavorável.
RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDERADOS
GRAU DE ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA
PODER DA POSIÇÃO
POSITIVAS
SITUAÇÃO FAVORÁVEL
NEGATIVAS
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
ALTO
SITUAÇÃO FAVORÁVEL
BAIXO
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
MUITO
SITUAÇÃO FAVORÁVEL
POUCO
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL
Identificando o estilo de liderança – Fiedler acredita que um fator essencial para
o sucesso é o estilo básico de liderança de cada indivíduo. Ele elaborou o
“questionário do colega de quem menos gosto” (LPC), para identificar se uma
pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. Se o colega menos querido
for descrito com termos favoráveis, Fiedler o rotulará como orientado para o
relacionamento. Se for descrito em termos relativamente desfavoráveis, será
rotulado como orientado para a tarefa.
Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso
significa que, se uma situação requer um líder orientado para tarefa e a pessoa na
posição de liderança é orientada para relacionamento, ou modifica a situação ou
substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz.
24
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Definindo a situação – Depois da definição do estilo básico de liderança, será
necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica as três dimensões
contingenciais que determinam a eficácia da liderança conforme abordado acima: a
relação líder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição.
O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação a essas três variáveis.
Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau de
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem.
Adequando líderes às situações – Combinando as três variáveis contingenciais,
temos oito situações que um líder pode se encontrar. Nesta etapa, diferentes tipos
de lideres e situações são combinadas para identificar qual estilo de liderança é
adequado para cada situação.
A partir das abordagens, chegamos às seguintes conclusões:

Liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis
ou muito desfavoráveis para o líder (categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII).

Liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade
intermediária (categorias situacionais IV a VI).

Modelo de HERSEY-BLANCHARD
25
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Para os autores, a maturidade do subordinado (grau de capacidade e interesse de
fazer um bom trabalho) é a principal característica da situação que qualquer líder
enfrenta. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso o uso da autoridade e
mais intensa a orientação para o relacionamento.
Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança:
E1 – DETERMINAR/ COMANDO – adequado para pessoas com pouco grau de
maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com
pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar ordem e
reduzir o apoio emocional.
E2 – PERSUADIR/ VENDA – Alto nível de comportamento orientado para a tarefa e
o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir
responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser
diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.
E3 – COMPARTILHAR/PARTICIPAÇÃO – orientado para relacionamento, pouca
ênfase na tarefa e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em
assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.
E4 – DELEGAÇÃO – pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a
pessoas com condições para assumir responsabilidade.
26
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Para compreender a figura é importante verificar em qual retângulo estão situados
os itens E4, E3, E2 e E1. Por exemplo, E4 está na parte inferior e à esquerda do
gráfico.
Dessa
forma,
representa
"comportamento
de
tarefa
baixo"
e
"comportamento de relacionamento baixo". Já E3 está no centro e na parte alta do
gráfico, representando que o "comportamento de relacionamento é alto" e o
"comportamento de tarefa ainda é baixo".
Observe que na parte inferior do gráfico vemos M1, M2, M3 e M4, que são os
estágios de maturidade do subordinado na organização. Dependendo do estágio, o
líder deve adotar estilos de relacionamento diferentes.
Na parte superior do gráfico, temos dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à
tarefa e o eixo vertical é o comportamento de relacionamento.
O estágio (E1) é determinar. O líder concentra na tarefa, pois a equipe não possui
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, o próprio líder
distribui tarefas e determina como serão desempenhadas.
27
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O estágio (E2) é persuadir. Neste estágio, o líder tem ênfase na tarefa e nas
pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda não têm maturidade
suficiente para assumi-los sozinhas.
O estágio (E3) é compartilhar. As pessoas conhecem bastante o trabalho e já têm
competência para tomarem decisões sozinhas. O líder e a equipe tomam as
decisões juntos, compartilhando responsabilidades.
O estágio (E4) é delegar. O subordinado já possui maturidade suficiente para tomar
as decisões sozinho (M4) e o líder delega as decisões a respeito de como os
trabalhos serão realizados.
41. Seguem outras teorias e conceitos complementares sobre liderança:

Teoria Caminho-Meta ou Teoria Voltada para os Objetivos
É considerada uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o líder
influencia a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de
autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas.

Teorias dos traços de liderança
Buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não
líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de personalidade,
focando qualidades e características pessoais. Reconhecemos líderes como, por
exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei Bernardinho como
carismáticos, entusiastas e corajosos.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a
seguir por outra direção. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma
base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias
comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes.
28
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
As teorias comportamentais resultaram de uma pesquisa na Universidade de Ohio na
qual identificaram duas categorias que demonstravam ser responsáveis por boa parte
dos comportamentos de liderança:
o Estrutura de iniciação – refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e
estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos
objetivos. O líder com alto grau de estrutura de iniciação delega tarefas, espera
que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido e
enfatiza o cumprimento dos prazos.
o Consideração – é o grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às
ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos.
Outros estudos sobre liderança na Universidade de Michigan possuíam objetivos
semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que pudesse
estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan propôs duas
dimensões comportamentais:
o Líder orientado para as pessoas – enfatiza relações interpessoais por meio do
interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças
pessoais entre os membros dos grupos.
o Líder orientado para a produção – enfatiza os aspectos técnicos e práticos do
trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e
ao cumprimento das metas do grupo.
As dimensões definidas por Ohio e por Michigan estão relacionadas. A liderança
orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao passo que
a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão estrutura de
iniciação.
Uma revisão recente revelou que seguidores de líderes orientados para pessoas
estavam mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais
29
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
respeito pelos líderes. Por sua vez, liderança orientada para a produção estava
mais relacionada com níveis de produtividade do grupo e da organização mais
elevados e com avaliação de desempenho mais positivas.
Alguns líderes podem ter os traços certos e demonstrar os comportamentos
corretos e, ainda assim, fracassarem. Apesar de a teoria dos traços e as teorias
comportamentais serem importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas
não garantem que um líder tenha sucesso. O contexto também tem muita
relevância.

Liderança carismática
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam
seus liderados começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de
longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um
futuro melhor para a organização.

Liderança transformacional
Segue distinção entre líderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da
Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem líderes transacionais como
líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas
por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os
líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios
interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um
profundo impacto em seus liderados.
Características do líder TRANSACIONAL:

Recompensa contingente – negocia a troca de recompensas por esforço,
reconhece as conquistas.

Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvio das regras
e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.

Administração por exceção (passiva) – intervém apenas quando os
padrões não são alcançados.
30
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Laissez-faire – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.
Características do líder TRANSFORMACIONAL:

Influência idealizada – oferece uma visão e o sentido da missão,
estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.

Motivação inspiracional – comunica suas altas expectativas, utiliza
símbolo para focar os esforços, expressa propósitos importantes de
maneira simples.

Estímulo intelectual – promove a inteligência, a racionalidade e a
cuidadosa solução de problemas.

Consideração individualizada – trata cada funcionário individualmente,
aconselha, orienta.
Líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos e motivam seus
seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior
descentralização, os gerentes são mais propensos a assumir riscos e os planos de
recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o
envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.
Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais
ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos e tendem a acreditar
que as metas que perseguem são pessoalmente importantes.

Grade Gerencial (Grid gerencial)
Os pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram a representação
gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança orientados para o
funcionário e orientado para a produção conforme a figura a seguir. Para os autores,
tanto a preocupação com as pessoas e com a produção são importantes para se
alcançar um bom resultado.
Eles foram capazes de identificar cinco estilos de liderança:

Gerenciamento empobrecido/ líder-negligente(1,1)– o exercício de um
mínimo de esforço para obter o trabalho necessário é o suficiente para manter
31
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a aflição à organização. O líder é considerado negligente, uma vez que não se
preocupa com as tarefas nem com as pessoas.

Gerenciamento do clube de campo/ líder-pessoa (1,9) – atenção às
necessidades das pessoas de relacionamento útil, levando a um clima
organizacional e ritmo de trabalho confortáveis e amistosos.

Estilo autoridade e conformidade/ líder-tarefa (9,1) – obediência à
autoridade. A eficiência operacional resulta da provisão de condições de
trabalho de modo que os elementos humanos interfiram ao mínimo.

Gerenciamento do meio da rua/ líder meio-termo (5,5)– gerenciamento do
homem da organização. O desempenho adequado da organização é possível
através do equilíbrio da necessidade de realizar o trabalho com a manutenção
da moral das pessoas num nível satisfatório.

Gerenciamento de equipe/ líder-equipe (9,9) – o trabalho é realizado por
pessoas que têm um compromisso, a interdependência através de um
interesse comum nos propósitos da organização leva a relações de confiança e
respeito.
32
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
37. O líder pode adotar na organização uma gestão participativa. É característica de uma
gestão democrática, em que funcionários e diretores participam conjuntamente das
decisões.
37.1. Conforme Robbins, gestão participativa se destina a encorajar o maior
comprometimento com o sucesso da organização. Assim, cria um elo entre os
colaboradores e a empresa uma vez que, à medida que eles passam a conhecer a
missão, a visão e os objetivos organizacionais e se identificarem com eles, os
mesmos passam a contribuir de forma mais pró-ativa para que esses objetivos
organizacionais sejam alcançados.
33
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
b.
Revisão 1 (questões)
QUESTÃO 1 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016
A preparação de líderes com a capacidade de criar um clima organizacional que motive o
trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores faz aflorar características na
equipe. Nesse contexto, são habilidades que os líderes potenciais devem possuir, exceto:
a) discernimento para compreender quais são as questões mais importantes.
b) comunicação para interagir com as pessoas de todos os níveis da organização.
c) segurança para entender a diferença entre cargos e competências.
d) iniciativa para encontrar maneiras criativas de fazer acontecer.
e) entendimento de que o papel de liderança não é distinto do papel de chefe.
QUESTÃO 2 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016
As políticas e as práticas para administrar o trabalho dos colaboradores, de acordo com a
gestão de pessoas, podem ser resumidas em seis processos básicos, quais sejam: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Assim, é correto afirmar
que
a) a aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras
atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho.
b) o processo de agregar pessoas diz respeito ao acompanhamento e ao controle das
atividades das pessoas.
c) o processo de recompensar pessoas inclui treinamento e desenvolvimento.
34
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
d) desenvolver pessoas envolve administração da cultura organizacional e da qualidade de
vida. Para o processo de aplicar pessoas, é necessário desenvolver pessoas.
e) os treinamentos fazem parte dos processos de monitorar pessoas, ao par que os
sistemas de informações gerenciais fazem parte dos processos de desenvolvimento de
pessoas.
QUESTÃO 3 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL – 2012
A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e
utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a:
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanças e Comunicações.
QUESTÃO 4 – ESAF – DNIT - TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ADMINISTRATIVA – 2012
Sabe-se que o tema “Gestão de Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos
últimos anos, principalmente em virtude das necessidades de aumento da produtividade e
de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e
marque a opção correta.
35
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de Pessoas são atrair,
desenvolver e reter profissionais com talento, focando em estruturas organizacionais
altamente verticais.
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento de parte do
trabalho básico, tradicional, braçal e burocrático nas empresas.
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são desenhar estrutura de
GP que esteja alinhada à estratégia da organização e desenhar novos processos e canais
de comunicação apropriados para esse novo contexto organizacional.
a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.
QUESTÃO 5 – ESAF – CVM - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS – 2010
Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos
Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito
grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas
afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de
variados tamanhos.
36
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a
organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções,
quando necessários.
QUESTÃO 6 – ESAF – MTUR - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO - 2014
Relacione as colunas abaixo e assinale a opção correta.
1. Poder de recompensa
2. Poder coercitivo
3. Poder de competência
4. Poder legitimado
5. Poder de referência
( ) Temor da punição que o liderado pretende evitar.
( ) Conhecimento percebido pelo liderado.
( ) Carisma percebido pelo liderado.
( ) Reconhecimento que o liderado pretende obter.
( ) Nivelação hierárquica reconhecida pelo liderado.
a) 2, 3, 5, 1, 4
b) 1, 2, 3, 5, 4
c) 4, 3, 1, 2, 5
d) 2, 5, 4, 3, 1
37
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
e) 3, 2, 5, 4, 1
QUESTÃO 7 – ESAF – RECEITA FEDERAL – ATRF – 2009
Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em
sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança
eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua
maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para
todos os liderados.
QUESTÃO 8 – ESAF – MINISTÉRIO DA FAZENDA - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO
– 2013
Leia o texto que se segue e responda as questões abaixo.
Entre os pesquisadores do tema Liderança, surgiram Blake e Mouton que desenvolveram
uma ideia de grade gerencial. “De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder
pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa (eixo X) e, muita ou pouca ênfase para as
pessoas (eixo Y). A grade, desse modo baseia-se na visão bidimensional da liderança,
atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades
principais (conforme figura abaixo).”
38
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Possibilidade 1;1) Administração precária: a permanência como membro da organização
requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.
Possibilidade 1;9) Administração do tipo: "Clube de campo": uma cuidadosa atenção às
necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e em ritmo
de trabalho confortável.
Possibilidade 5;5) Administração do tipo “funcionário": o desempenho adequado da
organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
Possibilidade 9;1) Autoridade e obediência: a eficiência das operações é produto de um
sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
Possibilidade 9;9) Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por
pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco”
produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
39
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Imagine que você deve selecionar um perfil de liderança, utilizando a grade de liderança
de Blake e Mouton, para ocupar o cargo de chefia em um grupo de supervisores das
máquinas que compõem uma linha de produção que tem como característica principal o
funcionamento automatizado.
Qual das possibilidades principais de perfis descritos pelos pesquisadores se refere a: um
Líder voltado para as tarefas e um Líder negligente, respectivamente?
a) Administração precária e Administração do tipo “gerência de equipes”.
b) Administração do tipo “gerência de equipes” e Autoridade e obediência.
c) Administração do tipo “funcionário” e Administração do tipo "Clube de campo”.
d) Autoridade e obediência e Administração precária.
e) Administração do tipo "Clube de campo” e Administração do tipo “funcionário”.
QUESTÃO 9 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL – 2008
Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por
meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é
conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as
ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia
tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legítimo.
40
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
d) Poder da especialização.
e) Poder da referência.
QUESTÃO
10
–
ESAF
–
STN
-
ANALISTA
DE
FINANÇAS
E
CONTROLE
–
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer
....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.
41
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
c.
Revisão 2 (questões)
QUESTÃO
11
–
ESAF
–
STN
-
ANALISTA
DE
FINANÇAS
E
CONTROLE
–
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Assinale a opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo
líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e
dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado
no líder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para
tarefas operacionais repetitivas.
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e
para cada um dos seus subordinados.
QUESTÃO 12 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São
processos básicos de gestão de pessoas, exceto os processos de
a) desenvolver pessoas.
b) liderar pessoas.
c) recompensar pessoas.
42
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
d) aplicar pessoas.
e) agregar pessoas.
QUESTÃO 13 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está
sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas,
gestão do talento humano, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão de
competências, gestão do capital humano ou administração do capital humano. As
denominações evidenciam os saltos gradativos da área de recursos humanos. Assinale a
opção com a característica da abordagem de gestão de pessoas.
a) Pessoas como recursos produtivos.
b) Era industrial.
c) Colaboração
d) Manutenção do status quo.
e) Tratamento padronizado e uniforme.
QUESTÃO 14 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa em 1939
para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem três tipos básicos de liderança: a autocrática, a
liberal (laissez-faire) e a democrática. Assinale a única afirmativa referente à liderança
democrática.
43
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a) Na programação dos trabalhos, a participação do líder no debate é limitada,
apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem.
b) Na participação do líder, o líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
c) Na tomada de decisões, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo líder.
d) Na divisão do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
e) Na programação dos trabalhos, o líder determina as providências para a execução das
tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível
para o grupo.
QUESTÃO 15 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013
As três abordagens tradicionais que estudam liderança são:
a) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem situacional.
b) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem estratégica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem estratégica.
d) Abordagem por traços, abordagem situacional e abordagem estratégica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traços e abordagem supervisora.
QUESTÃO 16 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013
44
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para os
autores White e Lippitt, existem três estilos básicos de liderança:
I. Liderança Autocrática
II. Liderança Liberal
III. Liderança Democrática
Representam a participação dos líderes:
A. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas
comentários quando perguntado.
B. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
C. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos,
elogios ou críticas.
Marque a opção que relaciona corretamente o estilo de liderança à participação do líder.
a) I – A; II – B; III – C
b) I – A; II – C; III – B
c) I – B; II – A; III – C
d) I – B; II – C; III – A
e) I – C; II – B; III – A
QUESTÃO 17 – ESAF – DNIT – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2013
A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões,
mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em
geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.
45
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e
um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma
pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados
são submissos de quem exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade
pessoal e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma
posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.
QUESTÃO 18 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
A autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal
sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que
a) a liderança é produto de inúmeros fatores.
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades
dotadas do poder de comando.
QUESTÃO 19 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
46
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um
processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de
quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as dos liderados; as da missão
ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econômica e política.
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa está instalada.
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de
QUESTÃO 20 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2
compreende
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de produção.
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de relacionamento.
47
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
d.
Revisão 3 (mapa mental)
48
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
ERA DA INFORMAÇÃO
de 1900 a 1950
Pessoas como MÃO DE OBRA
de 1950 a 1990
Pessoas como RECURSOS HUMANOS
após 1990
Pessoas como PARCEIROS
Início da industrialização e formação
do proletariado;
Transformação das oficinas em
fábricas;
Expansão da industrialização e do
mercado de candidatos;
Aumento do tamanho das fábricas e do
comércio mundial;
Estabilidade, rotina, manutenção e
permanência;
Adoção das estruturas tradicionais e
da departamentalização funcional e
divisional;
Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e largas amplitudes de
controle;
Necessidade de ordem e rotina.
Início do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudança;
Adoção de estruturas híbridas e de
novas soluções organizacionais;
Mercado de serviços ultrapassa o
mercado industrial;
Adoção de unidades de negócios
para substituir grandes
organizações;
Extremo dinamismo, turbulência e
mudança;
Adoção de estruturas orgânicas e
adhocráticas;
Modelos menos mecanístico, estruturas Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis,
baixas e amplitude de controle mais
mutáveis;
estreita;
Necessidade de adaptação.
Necessidade de mudança.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
EQUIPES DE GESTÃO DE PESSOAS
49
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
TOMADA DE
DECISÕES
Apenas o líder decide e fixa
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo
LIDERANÇA LIBERAL
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Total liberdade para a
As diretrizes são debatidas e
tomada de decisões grupais decididas pelo grupo que é
ou individuais, com
estimulado e assistido pelo
participação mínima do líder
líder
A participação no debate é
limitada, apresentando
apenas alternativas ao
grupo, esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde que
solicitadas
O próprio grupo esboça
providências e técnicas para
atingir o alvo com o
aconselhamento técnico do
líder. As tarefas ganham
novos contornos com os
debates
DIVISÃO DO
TRABALHO
O líder determina qual a
tarefa que cada um deverá
executar e qual seu
companheiro de trabalho
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos colegas
ficam por conta do grupo.
Absoluta falta de
participação do líder
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus próprios
colegas
PARTICIPAÇÃO
DO LÍDER
O líder é pessoal e
dominador nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
um
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso das coisas.
Faz apenas comentários
quando perguntado
O líder procura ser um
membro normal do grupo. É
objetivo e estimula com
fatos, elogios ou críticas
O líder determina
providências para a execução
PROGRAMAÇÃO
das tarefas, uma por vez, na
DOS
medida em que são
TRABALHOS
necessárias e de modo
imprevisível para o grupo
50
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
51
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
e.
Gabarito
1
2
3
4
5
E
A
B
D
C
6
7
8
9
10
A
C
D
D
A
11
12
13
14
15
D
B
C
C
A
16
17
18
19
20
C
E
E
A
B
52
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
f.
Breves comentários às questões:
QUESTÃO 1 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016
A preparação de líderes com a capacidade de criar um clima organizacional que motive o
trabalho em equipe e a criatividade de seus colaboradores faz aflorar características na
equipe. Nesse contexto, são habilidades que os líderes potenciais devem possuir, exceto:
a) discernimento para compreender quais são as questões mais importantes.
b) comunicação para interagir com as pessoas de todos os níveis da organização.
c) segurança para entender a diferença entre cargos e competências.
d) iniciativa para encontrar maneiras criativas de fazer acontecer.
e) entendimento de que o papel de liderança não é distinto do papel de chefe.
Comentários:
Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra E está inadequada, uma vez que o papel da
liderança é distinto do papel de chefe. A liderança não deve ser confundida com direção nem
com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado,
nem sempre um líder é um administrador. Liderança representa uma influência exercida em
uma dada situação a fim de alcançar um ou mais objetivos específicos.
Gabarito: letra E
QUESTÃO 2 – ESAF – ANAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2016
As políticas e as práticas para administrar o trabalho dos colaboradores, de acordo com a
gestão de pessoas, podem ser resumidas em seis processos básicos, quais sejam: agregar,
53
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Assim, é correto afirmar
que
a) a aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras
atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho.
b) o processo de agregar pessoas diz respeito ao acompanhamento e ao controle das
atividades das pessoas.
c) o processo de recompensar pessoas inclui treinamento e desenvolvimento.
d) desenvolver pessoas envolve administração da cultura organizacional e da qualidade de
vida. Para o processo de aplicar pessoas, é necessário desenvolver pessoas.
e) os treinamentos fazem parte dos processos de monitorar pessoas, ao par que os
sistemas de informações gerenciais fazem parte dos processos de desenvolvimento de
pessoas.
Comentários:
Assunto muito cobrado pela banca ESAF! Apenas a letra A está adequada.
Processos de monitorar pessoas buscam acompanhar e controlar as atividades das pessoas.
Desenvolver visa ao treinamento e desenvolvimento das pessoas. Cultura organizacional e
qualidade de vida estão relacionados ao processo de manter pessoas. Por fim, os sistemas de
informações gerenciais fazem parte dos processos de monitorar pessoas.
Gabarito: letra A
QUESTÃO 3 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINAÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL – 2012
A Gestão de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e
utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a:
54
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanças e Comunicações.
Comentários:
Processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho. Portanto, a alternativa correta é a letra B.
Gabarito: letra B
QUESTÃO 4 – ESAF – DNIT - TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ADMINISTRATIVA – 2012
Sabe-se que o tema “Gestão de Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos
últimos anos, principalmente em virtude das necessidades de aumento da produtividade e
de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e
marque a opção correta.
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de Pessoas são atrair,
desenvolver e reter profissionais com talento, focando em estruturas organizacionais
altamente verticais.
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento de parte do
trabalho básico, tradicional, braçal e burocrático nas empresas.
55
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são desenhar estrutura de
GP que esteja alinhada à estratégia da organização e desenhar novos processos e canais
de comunicação apropriados para esse novo contexto organizacional.
a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.
Comentários:
Muita atenção nos pequenos detalhes. Apenas o item I está incorreto por causa do trecho
“altamente vertical”. É fundamental compreender que, no século XXI, o foco é adotar estruturas
organizacionais horizontalizadas, com menos níveis hierárquicos a fim de serem mais flexíveis e
dinâmicas.
Gabarito: letra D
QUESTÃO 5 – ESAF – CVM - ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS – 2010
Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos
Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito
grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas
afetados.
56
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de
variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a
organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções,
quando necessários.
Comentários:
Conforme estudamos, as políticas de recursos humanos devem ter as características de
estabilidade; consistência; flexibilidade; generalidade e clareza e simplicidade. Dessa forma, a
letra C está incorreta.
Gabarito: letra C
QUESTÃO 6 – ESAF – MTUR - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO - 2014
Relacione as colunas abaixo e assinale a opção correta.
1. Poder de recompensa
2. Poder coercitivo
3. Poder de competência
4. Poder legitimado
5. Poder de referência
( ) Temor da punição que o liderado pretende evitar.
( ) Conhecimento percebido pelo liderado.
( ) Carisma percebido pelo liderado.
57
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
( ) Reconhecimento que o liderado pretende obter.
( ) Nivelação hierárquica reconhecida pelo liderado.
a) 2, 3, 5, 1, 4
b) 1, 2, 3, 5, 4
c) 4, 3, 1, 2, 5
d) 2, 5, 4, 3, 1
e) 3, 2, 5, 4, 1
Comentários:
Vamos relembrar os cinco tipos de poder que um líder pode possuir:

Poder coercitivo – o controle do grupo tem por base ameaças e punições. As pessoas
obedecem por medo das ações que possam ser tomadas contra elas. Por isso, podem gerar
uma reação de vingança e improdutividade.

Poder de recompensas – é o oposto do poder coercitivo. O gestor tem o poder de oferecer
premiações e reconhecimentos pelos trabalhos bem realizados.

Poder legitimado – tem por base os direitos que o cargo lhe confere. Em uma organização
formal, supervisor, por exemplo, tem mais poder que o operário. E a nivelação hierárquica
que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.

Poder de competência – é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no
conhecimento técnico da pessoa. A pessoa que tem grande conhecimento em uma área
especializada é respeitada por esse conhecimento, exercendo um poder sobre o grupo que
valoriza esse tipo de poder.

Poder de referência – é a habilidade de influenciar os outros, baseados no carisma pessoal
decorrente de traços de personalidade.
Gabarito: letra A
58
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
QUESTÃO 7 – ESAF – RECEITA FEDERAL – ATRF – 2009
Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em
sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.
c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança
eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua
maturidade psicológica.
e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para
todos os liderados.
Comentários:
Segundo Vera Lúcia Cavalcanti, a Liderança Situacional criada pelos autores Hersey e
Blanchard, objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através da
liderança eficaz de um a um. Propõe uma combinação entre o nível de desenvolvimento de um
indivíduo a fim de atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa com o estilo de
liderança que o líder usa.
Gabarito: letra C
QUESTÃO 8 – ESAF – MINISTÉRIO DA FAZENDA - ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO
– 2013
Leia o texto que se segue e responda as questões abaixo.
59
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Entre os pesquisadores do tema Liderança, surgiram Blake e Mouton que desenvolveram
uma ideia de grade gerencial. “De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder
pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa (eixo X) e, muita ou pouca ênfase para as
pessoas (eixo Y). A grade, desse modo baseia-se na visão bidimensional da liderança,
atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades
principais (conforme figura abaixo).”
Possibilidade 1;1) Administração precária: a permanência como membro da organização
requer um mínimo de esforço para fazer o serviço.
Possibilidade 1;9) Administração do tipo: "Clube de campo": uma cuidadosa atenção às
necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e em ritmo
de trabalho confortável.
Possibilidade 5;5) Administração do tipo “funcionário": o desempenho adequado da
organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
Possibilidade 9;1) Autoridade e obediência: a eficiência das operações é produto de um
sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
60
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Possibilidade 9;9) Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por
pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco”
produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
Imagine que você deve selecionar um perfil de liderança, utilizando a grade de liderança
de Blake e Mouton, para ocupar o cargo de chefia em um grupo de supervisores das
máquinas que compõem uma linha de produção que tem como característica principal o
funcionamento automatizado.
Qual das possibilidades principais de perfis descritos pelos pesquisadores se refere a: um
Líder voltado para as tarefas e um Líder negligente, respectivamente?
a) Administração precária e Administração do tipo “gerência de equipes”.
b) Administração do tipo “gerência de equipes” e Autoridade e obediência.
c) Administração do tipo “funcionário” e Administração do tipo "Clube de campo”.
d) Autoridade e obediência e Administração precária.
e) Administração do tipo "Clube de campo” e Administração do tipo “funcionário”.
Comentários:
Para responder a questão é imprescindível ficar atento ao que a banca examinadora está
solicitando. Observe que no final foi pedido os perfis que se referem a “um Líder voltado para
as tarefas e um Líder negligente”.
O líder voltado para a tarefa é aquele que tem alta relação com tarefa e baixa ênfase nas
pessoas. É caracterizado pela administração do tipo autoridade e obediência, ou seja,
possibilidade 9,1.
Por outro lado, o líder negligente é aquele que tem pouca ênfase nas pessoas e pouca ênfase
nas tarefas. É caracterizado pela possibilidade 1,1 que realiza o mínimo de esforço para fazer
as atividades organizacionais.
61
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gabarito: letra D
QUESTÃO 9 – ESAF – STN - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL – 2008
Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por
meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é
conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as
ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia
tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legítimo.
d) Poder da especialização.
e) Poder da referência.
Comentários:
O trecho “por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem alguma
especialização importante ou algum conhecimento especial que ele” demonstra que a banca
examinadora apresentou o poder de especialização (competência).
Poder de especialização/ competência é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no
conhecimento técnico da pessoa. A pessoa que tem grande conhecimento em uma área
especializada é respeitada por esse conhecimento, exercendo um poder sobre o grupo que
valoriza esse tipo de poder.
Gabarito: letra D
62
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
QUESTÃO
10
–
ESAF
–
STN
-
ANALISTA
DE
FINANÇAS
E
CONTROLE
–
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer
....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.
Comentários:
A questão se referiu a “uma das teorias de liderança” e a teoria que se enquadra na definição é
a Teoria dos Traços. A Teoria dos Traços relaciona a liderança com as qualidades e
características pessoais do líder.
Gabarito: letra A
QUESTÃO
11
–
ESAF
–
STN
-
ANALISTA
DE
FINANÇAS
E
CONTROLE
–
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Assinale a opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo
líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.
63
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e
dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado
no líder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para
tarefas operacionais repetitivas.
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e
para cada um dos seus subordinados.
Comentários:
Segundo a abordagem situacional, o estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear
em características do contexto e também nas características do líder e dos liderados.
Analisando as alternativas identificamos que apenas a letra D está inadequada. A banca
examinadora tentou confundir o candidato misturando o assunto clima organizacional com
estilo de liderança.
Gabarito: letra D
QUESTÃO 12 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São
processos básicos de gestão de pessoas, exceto os processos de
a) desenvolver pessoas.
b) liderar pessoas.
c) recompensar pessoas.
d) aplicar pessoas.
64
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
e) agregar pessoas.
Comentários:
Conforme estudamos, liderar pessoas não representa um processo básico de gestão de pessoas.
Gabarito: letra B
QUESTÃO 13 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está
sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP), gestão com pessoas,
gestão do talento humano, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão de
competências, gestão do capital humano ou administração do capital humano. As
denominações evidenciam os saltos gradativos da área de recursos humanos. Assinale a
opção com a característica da abordagem de gestão de pessoas.
a) Pessoas como recursos produtivos.
b) Era industrial.
c) Colaboração
d) Manutenção do status quo.
e) Tratamento padronizado e uniforme.
Comentários:
Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua atuação estratégica. Para isso, todo
processo produtivo se realiza com a participação conjunta de parceiros. Os funcionários, por
exemplo, colaboram com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização. A proposta atual é que as pessoas sejam
65
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
tratadas como parceiros da organização, já que todo processo produtivo se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.
Gabarito: letra C
QUESTÃO 14 – ESAF – ANAC – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2016
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa em 1939
para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem três tipos básicos de liderança: a autocrática, a
liberal (laissez-faire) e a democrática. Assinale a única afirmativa referente à liderança
democrática.
a) Na programação dos trabalhos, a participação do líder no debate é limitada,
apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem.
b) Na participação do líder, o líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
c) Na tomada de decisões, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo líder.
d) Na divisão do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
e) Na programação dos trabalhos, o líder determina as providências para a execução das
tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível
para o grupo.
Comentários:
A letra A refere-se à liderança liberal, as letras B, D e E, à liderança autocrática.
66
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gabarito: letra C
QUESTÃO 15 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013
As três abordagens tradicionais que estudam liderança são:
a) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem situacional.
b) Abordagem por traços, abordagem comportamental e abordagem estratégica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem estratégica.
d) Abordagem por traços, abordagem situacional e abordagem estratégica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traços e abordagem supervisora.
Comentários:
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança:

Teorias de Traços de Personalidade – quais as características de personalidade possuídas
pelo líder.

Teorias Comportamentais (sobre Estilos de Liderança) – quais as maneiras e estilos de se
comportar adotados pelo líder.

Teorias Situacionais de Liderança – como adequar o comportamento do líder às
circunstâncias da situação.
Gabarito: letra A
QUESTÃO 16 – ESAF – DNIT – ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2013
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Para os
autores White e Lippitt, existem três estilos básicos de liderança:
67
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
I. Liderança Autocrática
II. Liderança Liberal
III. Liderança Democrática
Representam a participação dos líderes:
A. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas
comentários quando perguntado.
B. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
C. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos,
elogios ou críticas.
Marque a opção que relaciona corretamente o estilo de liderança à participação do líder.
a) I – A; II – B; III – C
b) I – A; II – C; III – B
c) I – B; II – A; III – C
d) I – B; II – C; III – A
e) I – C; II – B; III – A
Comentários:
Assunto que despenca em provas!! Revisando:
PARTICIPAÇÃO
DO LÍDER
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA LIBERAL
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
O líder é pessoal e
dominador nos elogios e
nas críticas ao trabalho de
cada um
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
regular o curso das coisas.
Faz apenas comentários
quando perguntado
O líder procura ser um
membro normal do grupo.
É objetivo e estimula com
fatos, elogios ou críticas
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gabarito: letra C
QUESTÃO 17 – ESAF – DNIT – TECNICO ADMINISTRATIVO - 2013
A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões,
mas também em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em
geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e
um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma
pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados
são submissos de quem exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade
pessoal e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma
posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.
Comentários:
Questão muito boa para você compreender a diferença entre líder e gerência.
A letra A está incorreta porque liderança não deve ser confundida com gerência. Liderança
representa uma influência interpessoal exercida em dada situação. Já a gerência representa
uma pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal na organização.
A letra B está inadequada. Gerente tem o poder formal e carisma pessoal é característica do
líder.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A letra C está incoerente porque os liderados não são necessariamente submissos ao líder.
A letra D está incorreta, uma vez que a liderança pode ser desenvolvida.
Gabarito: letra E
QUESTÃO 18 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
A autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal
sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que
a) a liderança é produto de inúmeros fatores.
b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.
d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades
dotadas do poder de comando.
Comentários:
Muita atenção para a diferença entre os conceitos de Liderança Formal e Liderança Informal. A
liderança formal é aquela que consta em leis aceitas e de comum acordo, ocupa a estrutura da
administração. Já a liderança informal decorre das relações informais entre as pessoas da
organização, os seguidores têm interesse em seguir o líder.
Gabarito: letra E
QUESTÃO 19 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um
processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de
quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as dos liderados; as da missão
ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econômica e política.
b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa está instalada.
e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada
comunidade.
Comentários:
McGregor afirma que a liderança sofre influência de quatro variáveis:

As características do líder;

A atitude, as necessidades e outras características pessoais dos seguidores;

A natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura, e as tarefas a realizar;

O ambiente social, político e econômico.
Gabarito: letra A
QUESTÃO 20 – FCC – TRE/SP - ANALISTA JUDICIÁRIO - PSICOLOGIA – 2012
Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2
compreende
a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de
relacionamento.
d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de produção.
e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de relacionamento.
Comentários:
Para responder essa questão, é preciso compreender os estilos propostos por Hersey e
Blanchard. O estilo E2 representa persuadir, com alto nível de comportamento orientado para a
tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir
responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser diretivo e
oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.
Gabarito: letra B
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