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RELACIONAMENTO COM CONSUMIDOR DE BAIXA RENDA
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS DE MICRO CRÉDITO E FOMENTO.
NAS
AUTORES
ÁURIO LÚCIO LEOCÁDIO
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
[email protected]
KAREN PERROTTA LOPES DE ALMEIDA PRADO
Universidade Presbiteriana Mackenzie
[email protected]
EDUARDO SOARES PARENTE
Fundação Getulio Vargas
[email protected]
Resumo:
Em um mercado cada vez mais competitivo e feroz, o segredo para o sucesso cai no
mérito de identificar, conhecer e extrair o melhor valor de seu cliente. O objetivo do presente
trabalho é identificar e analisar as ações de marketing de relacionamento tomadas por
instituições de micro crédito voltadas aos consumidores de baixa renda. Para esse estudo
foram entrevistadas três instituições de micro crédito nacionais que trabalham quase que
exclusivamente com clientes de baixa renda. As empresas são: Banco do Povo; Banco do
Nordeste; e a Portosol de Porto Alegre. O estudo apontou os vendedores, ou agentes de
crédito, como a ferramenta mais importante no relacionamento com os clientes, e também
identificou outras ações de relacionamento com o cliente; além de encontrar as principais
dificuldades das empresas ao se relacionarem com clientes de baixa renda. Percebe-se a
inexistência de análise do retorno financeiro de cada ação de marketing realizada. Por fim,
pode-se compreender que mesmo com as dificuldades que existem as empresas têm noção da
importância do relacionamento com seus clientes.
Palavras-chave:
Microcrédito; Crédito Solidário; Baixa Renda; Marketing de Relacionamento.
Considering the competitive and wild market growing each day, the success secret is the
merit of identifying , knowing and taking out the best value of your client. The presented job
objective is to identify and analise the marketing relationship actions taken by micro credit
institutions turned to the low income consumers.
For this study , three different national institutions of micro credit turned to low income
consumers were interviewed.: Banco do Povo, Banco do Nordeste and Portosol from Porto
Alegre. The study showed that the sales assistent (or credit agents), as the most important tool
on the relantionship with the clients and also identified other actions of relationship with
clients; Also found the main difficulties among the relationship between the enterprises and
the low income costumers.It was noticed that no analysis on any finantial feedback action
was done. Finally it can be understood that despite of the difficulties the enterprises recognise
the importance of the relatioship with their clients.
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1. Introdução
Em um mercado cada vez mais competitivo e feroz, o segredo para o sucesso cai no
mérito de identificar, conhecer e extrair o melhor valor de seu cliente. Ele é peça fundamental
de qualquer empresa, por isso, guerras são travadas pelo apreço do mesmo em relação à
empresa. Assim o marketing de relacionamento entra em foco, como estratégia indispensável
para empresa moderna.
Além disso, o grupo está ciente da crescente atenção dada aos consumidores de
baixa renda, que com o passar dos anos provaram poder gerar riquezas para as empresas que
vendem para esse público, que ainda não é tão explorado (PRAHALAD, 2005).
Em face desse cenário, foi pensada a importância da realização do estudo desses
tópicos relacionados às instituições de micro-crédito. Uma vez que essas empresas buscam
estreitar os relacionamentos com seus clientes para a proteção do seu capital, ao passo que
possuem também uma grande demanda nos mercados de baixa renda.
Este estudo tem por objetivo geral analisar as ações de marketing de relacionamento
voltadas aos consumidores de baixa renda, desenvolvidos por instituições fornecedoras de
micro-crédito. Além disso, pretendeu-se identificar quais ações são eficazes para a empresa e
analisar as ações que elas tomam para manter a lealdade dos clientes.
O marketing de relacionamento tornou-se ao passar dos anos uma peça estratégica
fundamental para empresas de qualquer ramo de atuação. Hoje, essa atividade desempenha
papéis críticos para garantir a sobrevivência e o sucesso da empresa em um ambiente cada vez
mais dinâmico e agressivo. Conhecer seus clientes e seus perfis será importante para que a
empresa minimize os seus riscos, defina suas estratégias e prolongue sua vida.
Com o avanço da engenharia e tecnologia nos últimos anos, os produtos passaram a
se tornar muito semelhantes e os clientes passam a agir com menos lealdade de marcas e
produtos. Num ambiente assim, conhecer bem o seu cliente, tornando-o leal e aumentando o
seu tempo de compra, é o segredo para continuar no mercado.
Autores como Vavra (1993), Stone e Woodcock (2002) enfatizam o principal
aspecto financeiro do marketing de relacionamento: ganhar novos clientes custa mais caro do
que manter os existentes. Evidenciando a importância de manter o cliente sempre ativo e
comprando, de preferência conseguindo que os clientes comprem mais e melhor. Conquistar a
lealdade de um cliente é também um processo para ganhar novos clientes, já que clientes
satisfeitos e encantados pela empresa, irão exercer uma propaganda de boca-a-boca positiva
para a empresa.
Stone, Woodcock e Machtynger (2002) são autores que revelaram em seus
trabalhos, importantes benefícios que o marketing de relacionamento pode trazer para uma
empresa, especialmente dos benefícios que novas tecnologias para gerenciamento de clientes
podem trazer para empresas de serviços financeiros. Esses métodos podem ser utilizados para
aumentar a participação de mercado, reduzir os custos da gestão de clientes, recrutar clientes
novos e de qualidade de maneira direcionada, extrair mais valor dos clientes existentes e
proteger a empresa dos clientes mais perigosos. Essa última é ainda mais interessante para
esta pesquisa, uma vez que foram analisadas as ações tomadas voltadas a classe de baixa
renda, por empresas de serviço financeiro.
2. Relacionamento com o cliente
O marketing de relacionamento é um termo que possui muitas definições, de acordo
com cada profissional de marketing. Stone e Woodcock (2002) o definem como o uso de uma
ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o
cliente para identificar seus clientes de forma individualizada e nominal, criar um
relacionamento entre a sua empresa e esses clientes e administrar esse relacionamento para o
beneficio dos seus clientes e da sua empresa.
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Stone e Woodcock (2002) ainda conceituam o marketing de relacionamento do
ponto de vista do cliente como sendo o modo como a empresa acha você, passa a conhecê-lo,
mantém contato com você, tenta assegurar que você obtenha aquilo que quer, verifica se você
está obtendo aquilo que lhe foi permitido, de forma que também seja vantajoso para a
empresa.
De acordo com Grönroos (2004), a meta do marketing de relacionamento é manter
clientes, diferente do convencional, em que a meta é conquistar clientes. Essa diferença é
fundamental para se notar que no marketing de relacionamento as ações devem ser voltadas à
manutenção dos clientes no longo prazo.
Para Swift, o marketing de relacionamento é uma abordagem empresarial destinada
a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles
(SWIFT, 2001, p. 12).
De acordo com Gordon (2003), o marketing de relacionamento deriva dos princípios
do marketing tradicional, mas ainda assim, é bem diferente. Ele o define como “o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria” (2003, p. 31 e 32).
Assim como Kotler, Gordon (2003) também diz que o marketing de relacionamento cria um
compartilhamento de valores que satisfaz ambas as partes, em um relacionamento de
benefício mútuo.
Para Bogmann (2000), a intensificação da concorrência torna difícil o
posicionamento de um produto no mercado. Com isso, a prestação de serviços, o atendimento
ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor são essenciais para o sucesso. O
marketing de relacionamento possui um importante papel neste aspecto.
Bogmann (2000) ainda cita que clientes podem perceber a qualidade do produto ou
serviço por meio do marketing de relacionamento, que acaba se tornando um componente
crítico quanto à retenção do cliente. Bogmann (2000) ainda afirma que ganhar novos clientes
custa muito mais caro do que manter os clientes atuais, por esse motivo o marketing de
relacionamento acaba se tornando muito importante para uma empresa. Este tipo de marketing
leva em consideração não só o volume ou o valor de vendas, mas também a quantidade de
clientes, o valor e a quantidade de pedidos que cada cliente faz e a freqüência com que
ocorrem. Desta forma, a relação entre o marketing e o lucro torna-se mais clara. Outro motivo
que demonstra a grande importância do marketing de relacionamento é o fato dele
proporcionar uma estrutura que ganha, retém e desenvolve clientes.
Para isso, segundo Stone e Woodcock (2002), a troca de informações é algo muito
importante no relacionamento entre a empresa e o cliente. É necessário que a empresa possua
um banco de dados de seus clientes, contendo informações como compras, pedidos,
perguntas, transações, chamadas, etc.
Na sua definição Greenberg fala que o CRM tem como essência criar uma cultura
organizacional que em conjunto de processos de gestão buscam o relacionamento e a lealdade
dos clientes, de forma sucinta seria o atendimento ao cliente (GREENBERG, 2001, p. 39).
Para serem bem-sucedidas no futuro, as organizações precisarão entender melhor o
que os clientes querem. O marketing deverá ser mais dirigido e o gerenciamento da relação
com o cliente será primordial. Para encaminhar em direção contrária ao declínio da mídia de
massa como um veículo de publicidade eficaz as organizações estão caminhando rápido em
direção ao Customer Relationship Management (BROWN, 2001, p. 8).
Para Stone (2001) a importância do CRM é demonstrada quando para conquistar
clientes é mais oneroso do que manter os clientes já existentes. Os benefícios do CRM podem
ser vistos por intermédios das técnicas contábeis que revelam os custos de aquisição de cada
cliente; as mudanças na quantidade de clientes; assim como as mudanças nas compras
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realizadas por cada cliente (STONE, WOODCOCK e MACHTYNGER, 2001, p. 24).
O modelo de Customer Relationship Management - CRM conhece que o
relacionamento é apenas uma parte do mix de marketing e que muitas vezes há situações em
que os elementos clássicos do mix de mercado são cruciais para que as estratégias de
marketing alcancem o sucesso.
Desta forma, o Customer Relationship Management (CRM) é uma das ferramentas
importantes para o Marketing de Relacionamento, pois com ela consegue-se administrar e
aumentar o relacionamento das empresas com o cliente.
3. Baixa Renda
O potencial de mercado da base da pirâmide é gigantesco, são de 4 a 5 bilhões de
pessoas mal atendidas e uma economia de mais de 13 trilhões de dólares em Paridade do
Poder de Compra, contudo, devem ser criados produtos, serviços e processos inovadores para
atender plenamente esse mercado (PRAHALAD, 2005, p.32).
Além disso, as empresas devem acessar o consumidor de maneira diferente, criando
a capacidade de consumir, pois muitas vezes eles são restringidos pelo ecossistema de alto
custo em que estão inseridos, mesmo em países em desenvolvimento (PRAHALAD, 2005,
p.32).
Grande parte das empresas ainda não demonstra interesse nesse mercado, por ter
concepções erradas sobre o funcionamento desse mercado. Os estudos da Booz Allen
Hamilton (2004), do Prahalad (2005) e Parente e Barki (2006), mostram esses mitos e
preconceitos comuns ao mercado emergente.
O pressuposto dominante é que os pobres não têm dinheiro para gastar e, portanto, não
são um mercado viável. Mesmo sendo pobres, esses consumidores participam, como grupo,
de uma fatia considerável do total do gasto em bens de consumo. E, como em geral a renda é
menor e menos estável, ela se destina sobre tudo às compras domésticas. Esses produtos
constituem a principal categoria de consumo, à frente de habitação/ despesas, transporte e
comunicação. Totalizam entre 30% e 35% do consumo do “consumidor médio” e entre 50% e
75% do consumidor dos segmentos emergentes. Muitos dos lares ainda contam com água
encanada, com eletricidade e com os eletrodomésticos básicos que exercem impacto nas
compras (BOOZ ALLEN HAMILTON, 2004).
Outra discrepância existente é referente à consciência de marca. Sonhar com uma
nova e melhorada qualidade de vida é uma aspiração universal, não havendo razão para que
dela se exclua a base da pirâmide. Portanto, as marcas fazem parte do elenco de pretensões
dos consumidores na base da pirâmide, que são, no entanto compradores de valor. Querem
alta qualidade a preços que possam pagar (PRAHALAD, 2005).
Também é consenso que as necessidades desse mercado são simples e que
predomina o custo menor, pois, por terem uma renda mais baixa e menos estável, os
consumidores emergentes precisam de produtos simples, acessíveis e de varejistas que
pratiquem baixos preços. No entanto, seria mais preciso definir essas necessidades como
básicas, em vez de simples. Esses consumidores preferem comprar mantimento e alimentos
perecíveis mais essenciais, mas estão dispostos a pagar por marcar intermediárias e líderes, o
que pode levá-los a evitar formatos de baixo preço, como nas lojas de desconto (BOOZ
ALLEN HAMILTON, 2004).
Parente e Barki (2006) identificaram três estratégias diferentes (mais especificamente
no campo do varejo), adotadas pelas empresas para oferecer produtos e serviços, baseados na
interpretação própria da equação de valor dos clientes de baixa renda, ou seja, do resultado da
relação entre benefícios e custos.
A primeira estratégia está focada principalmente em preços baixos. Outra estratégia
baseia-se nos benefícios entregues aos clientes. A terceira estratégia enfatiza a proximidade:
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conquistam o cliente com uma proposta de valor atrelada à proximidade física e a um
relacionamento mais íntimo com o cliente (PARENTE e BARKI, 2006).
4. Instituições Financeiras de Micro crédito
O microcrédito possui diferentes definições, para Gulli (1998) “ele consiste em
serviços financeiros de pequena escala, isto é, que envolvam valores baixos”(Neri e Medrado
Apud Gulli, 2005, p.6). Já para Schreiner (2001), o microcrédito “não define o termo pelo
valor emprestado, mas sim como o crédito concedido a pessoas de baixa renda.”(NERI e
MEDRADO Apud SCHREINER, 2005, p.6)
Estes pequenos negócios, ou microempresas, não possuem demonstrativos financeiros
nem bens que possam ser aceitos como garantia no sistema financeiro bancário.(MANTESE
Apud GUERRERO, 2003, p.7)
Rocha e Mello (2004) identificam a “pré-história” das microfinanças como sendo o
surgimento das finanças formais e informais, o movimento cooperativista mundial e os
programas de crédito rural subsidiado do período pós-Segunda Guerra Mundial. A partir daí,
inicia-se a história das microfinanças. Isso se deu durante a década de 1970, com a chamada
“revolução das microfinanças”, em que foram descobertas técnicas e práticas para lidar com
serviços financeiros exclusivamente para o público de baixa renda.
As microfinanças têm sua origem em Bangladesh, mais precisamente com o
economista Muhammad Yunus, fundador do banco Grameen (Yunus, 1999). Yunus é um dos
maiores ícones do microcrédito, tendo até ganho um prêmio Nobel em 2006 (NOBEL). Yunus
acredita que o microcrédito é um importante instrumento para combater a pobreza no mundo.
Ele opõe-se aos economistas tradicionais e conservadores que se empenham somente em
estudar as riquezas das nações, ignorando os pobres, tratando-os como as sobras da sociedade.
Enquanto a maioria das instituições financeiras desprezava os pobres, criando barreiras
burocráticas que os impediam de adquirir empréstimos, Yunus propôs um sistema de fornecer
crédito justamente a essas pessoas, obtendo um negócio não só lucrativo, mas também de
grande responsabilidade social (Yunus, 1999).
Pessoas pobres necessitam de acesso ao crédito de forma permanente, e somente
instituições estáveis podem garantir esta permanência. Por isso as instituições de microcrédito
devem apresentar essa estabilidade. Para muitos, precisa também de auto-subsistência, e não
apenas viver de ajudas externas. Para isso, o microcrédito deve ser uma forma de parceria.
Entende-se parceria como algo que traga benefícios mútuos, não como uma relação em que
um membro, por ser mais forte, ajuda o outro mais fraco. (LEDGERWOOD, 1998)
Criada a partir de uma ONG em 1992, o Bancosol, da Bolívia, é uma das mais famosas
instituições especializadas em microfinanças, tendo alcançado, em 1997 uma carteira de 43,1
milhões de dólares e cerca de 70.000 clientes. Ela é um exemplo de uma das várias
instituições de microcrédito que surgiram no mercado nos últimos anos. Estas instituições
utilizam dois tipos diferentes de metodologias: crédito solidário e crédito pessoal. (Carpintero,
1998)
De acordo com Neri e Medrado (2005), o crédito solidário fornecido pelo
CrediAMIGO, um programa do Banco do Nordeste, permite o acesso da população de baixa
renda ao crédito, constituindo uma operação em que três a dez microempresários formam um
grupo responsável pelo pagamento total dos empréstimos. Assim, se um único empreendedor
de baixa renda não possuir capacidade de oferecer garantia para tomar um empréstimo, o
compromisso coletivo acaba por dar essa garantia.
As formas de microcrédito são diversas ao redor do mundo, variando de acordo com a
cultura e a economia do país em questão. De acordo com Wit (1999), essas diferenças podem
ser várias, como “magnitude dos créditos, tipos de negócios apoiados, relativos níveis de
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renda do público alvo, uso dos fundos (...) e prazos e condições de crédito”.(MANTESE Apud
WIT, 2003, p.7)
Rocha e Mello (2004) afirmam que é possível observar através da história que as
microfinanças podem ser implementadas a partir de diferentes modelos institucionais, de
grupos comunitários a cooperativas, de ONGs a instituições reguladas e bancos comerciais,
tanto públicos como privados.
Para Ledgerwood (1998), em qualquer país existem pequenas empresas de pessoas de
baixa renda que não conseguem obter um serviço contínuo de financiamento para manter suas
empresas e proporcionar empregos em suas comunidades. As instituições de microfinanças
podem justamente preencher esta lacuna, integrando estes grupos no mercado. Ledgerwood
(1998) também descreve os objetivos de uma instituição de microcrédito como sendo de
reduzir a pobreza, dar oportunidade para a mulher ou qualquer outro grupo descriminado no
mercado, criar empregos, ajudar os pequenos negócios existentes a crescerem ou
diversificarem suas atividades, encorajar o desenvolvimento de novos negócios, entre outros.
Os programas de microcrédito bem sucedidos ao longo do tempo possuem as seguintes
características: os grupos solidários, em que ocorre a criação de grupos de pessoas que tomam
o empréstimo juntas e se responsabilizam conjuntamente pela dívida; os agentes que visitam e
fazem contato com os clientes, interagindo com a realidade e ambiente deles; empréstimos
com valores baixos, de acordo com a capacidade do cliente de sanar a dívida; flexibilidade
quanto as formas e datas dos pagamentos; e juros não subsidiados.(NERI e MEDRADO Apud
RHYNE e HOLT, 2005)
O Brasil foi o primeiro país da América Latina a fazer experiências com
microfinanças.(NAQVI e GUZMAN, 2003) “Estima-se que, no Brasil, apenas 2% das 8,2
milhões de micro e pequenas empresas tenham acesso ao sistema de microfinanças”( NAQVI
e GUZMAN, 2003). O problema é que essa enorme quantidade de clientes em potencial
acabam por ficarem excluídos do sistema financeiro formal, por serem de baixa renda, e
portanto não apresentarem os requisitos necessários para tomar empréstimo em uma
financiadora ou banco convencional. “Assim, explorar e desenvolver o setor de microfinanças
em países como o Brasil torna-se uma necessidade cada vez mais premente.”(NAQVI e
GUZMAN, 2003)
No ano 2000, segundo uma pesquisa realizada pela OIT, havia no Brasil cerca de 6
milhões de potenciais clientes de microcrédito com uma demanda de aproximadamente 11
bilhões de reais. No entanto, as instituições de microcrédito atendiam, até então, somente 115
mil clientes com uma carteira ativa de 85 milhões de reais. “Assim fica claro o quanto o
microcrédito pode crescer no Brasil”.(NERI e MEDRADO Apud MEZZERA, 2005, p.7).
Segundo Rocha e Mello (2004), a maioria das iniciativas microfinanceiras realizadas
no Brasil são de instituições especializadas, como ONGs, OSCIPs, SCMs ou operações de
bancos, como o Crediamigo do Banco do Nordeste. O motivo pelo qual o Brasil demorou para
alcançar seu verdadeiro potencial em relação ao microcredito deve-se ao fato de que poucas
instituições possuíam uma estrutura apropriada de incentivos a microfinanças, além de poucos
lideres possuírem planos ambiciosos de crescimento e altos custos de oportunidade para os
tomadores de empréstimos no nível operacional.
Grande parte das instituições de microcrédito no Brasil funcionam como OSCIPs
(Organização da Sociedade Civil de Interesse Público). Segundo o SEBRAE, as OSCIPs são
pessoas jurídicas, sem fins lucrativos, pertencentes ao terceiro setor, com uma das seguintes
finalidades: promoção da assistência social; promoção da cultura; promoção gratuita da
educação, ou saúde; promoção da segurança alimentar e nutricional; defesa, preservação e
conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável; promoção do
voluntariado; entre outros.
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Uma outra barreira que dificulta o crescimento do micorcrédito no Brasil é a “estrutura
legal complicada e pesada, não apenas na área financeira, como também em algumas outras
áreas que impactam na implementação de programas microfinanceiros: impostos, leis
trabalhistas, código de defesa ao consumidor, etc”(ROCHA e MELLO, 2004, p. 127).
5. Procedimentos Metodológicos
O tipo de pesquisa escolhida é a exploratória, que segundo Mattar, pode ser usada para
os seguintes objetivos: familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema
de pesquisa em perspectiva; clarificar conceitos (MATTAR, 1999).
A pesquisa é de caráter qualitativo, que de acordo com Malhotra (2006, p.113)
“Proporciona melhor visão e compreensão do problema. Ela o explora com poucas idéias
preconcebidas sobre o assunto da investigação”. A pesquisa foi feita baseada em amostras
pequenas e não-representativas, e os dados não foram analisados estatisticamente. Além disso,
de acordo com Kirk e Miller a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo
(KIRK e MILLER apud MATTAR, 1999, p. 77).
Neste caso específico, os objetivos de pesquisa carregam incertezas, não sabendo se os
seus resultados iriam cumprir com as expectativas prévias, nem tampouco se eles poderiam
ser generalizados para outras amostras.
Para dar suporte a pesquisa, utilizou-se o banco de dados do Banco Central do Brasil
sobre as Instituições Financeiras de Crédito ao Consumo, para escolher por conveniência e
por facilidade de acesso às informações, as empresas entrevistadas. Dentre essas instituições,
foram entrevistados apenas aquelas que operam com a modalidade de crédito pessoal não
direcionado ao consumo. As informações retiradas dos sites das empresas pesquisadas,
também é uma fonte de dados secundários, pois apresentam um nível maior de confiabilidade
e estão dispostos com um acesso mais rápido e prático de seus dados.
Quanto à diferenciação dos clientes de baixa renda dos demais clientes, verificou-se se
as empresas estudadas fazem ações diferentes para cada tipo de cliente, caso não façam,
observou-se as ações como um todo, supondo que a maior parte dos tomadores de empréstimo
pessoal são pertencentes à baixa renda.
Realizou-se entrevistas com os profissionais das empresas escolhidas responsáveis
pela área de marketing. Essas entrevistas foram do tipo semi-estruturadas, em que “o
pesquisador procura cobrir um lista específica de assuntos ou áreas. O momento, as palavras
exatas e o tempo alocado para cada uma das questões ficam ao critério do pesquisador”
(AAKER, KUMAR e DAY, 2004).
Foram identificadas e contatadas para a realização do trabalho as seguintes empresas:
Banco Palmas – CE; Viva Cred – RJ; São Paulo Confia – SP; Portosol – RS; Banco do
Nordeste – região nordeste do Brasil; Banco do Povo – MG. As empresas utilizadas como
objeto de estudo foram: Portosol – RS; Banco do Nordeste – região nordeste do Brasil; Banco
do Povo – MG.
O sistema utilizado para realização das entrevistas foi o Skype, usando a tecnologia
VOICE IP. A duração das entrevistas foi de 1hora e 10 minutos para o Banco do Povo,
realizada no dia 24 de outubro de 2008; entrevista do Banco do Nordeste (CrediAmigo), com
duração de 53 minutos, no dia 01 de novembrode 2008 e Instituição Comunitária de Crédito
Portosol com duração de 28 minutos realizada no dia 13 de novembro. As entrevistas foram
gravadas e transcritas, resultando em um total de 43 páginas.
Para a análise dos dados obtidos por meio de entrevistas, utilizou-se a técnica de
análise de conteúdo que é uma “técnica de observação usada para analisar unidades de
material escrito por meio de regras cuidadosamente aplicadas”.(AAKER, KUMAR e DAY,
2004)
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6. Análise dos Resultados
As empresas de microcrédito pesquisadas são de diferentes regiões do país e de
diferentes tamanhos. Abaixo será descrito com mais detalhamento cada uma delas:
Portosol
A Instituição Comunitária de Crédito Portosol, iniciou suas atividades no Rio Grande
de Sul, em 1996, mediante o surgimento de duas leis municipais que facilitaram a sua criação.
A primeira delas autorizou a Administração Municipal a promover estudos visando à criação
de um Banco Municipal, e a outra que criou a Secretaria Extraordinária de Captação de
Recursos, conferindo a ela a finalidade de “planejar os estudos necessários à criação de uma
agência municipal de fomento às atividades produtivas”.
A Portosol foi a primeira instituição de microcrédito no Brasil constituída com
recursos de órgãos governamentais, passando o microcrédito a ser considerado como política
pública de desenvolvimento. E, como previsto na proposta inicial da instituição, o município
se desligou da instituição, garantindo um caráter público não estatal. A instituição está
atuando sob a forma de OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, não
possuindo fins lucrativos. Contudo, desde a fundação, a ação da instituição é de natureza não
assistencialista.
O campo de atuação da Portosol engloba a Grande Porto Alegre e o Vale do Rio dos
Sinos, permitindo a liberação de 55 milhões de reais aos empreendedores da região. Possui
atualmente cinco agências: duas em Porto Alegre, e em Novo Hamburgo, Cachoeirinha e
Canoas. Para atingir os seus propósitos, a instituição de médio porte, conta hoje com
aproximadamente 40 colaboradores.
Banco do Nordeste
O Banco do Nordeste do Brasil S.A. é uma instituição financeira múltipla, organizada
sob a forma de economia mista, de capital aberto, cujo capital pertence na sua maioria ao
Governo Federal (90%).
A sede do banco está localizada na cidade de Fortaleza, Ceará, de onde são
direcionadas as atividades do banco, presente nos nove estados da região nordeste (Maranhão,
Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia), o norte
de Minas e o norte do Espírito Santo.
Hoje, o programa CrediAmigo opera aproveitando as agências do Banco do Nordeste
já estabelecidas, a estrutura logística e a localização, além das agências e postos de
atendimento próprios. O CrediAmigo está presente em 1.435 municípios da área de atuação
do banco com mais de 260.000 clientes ativos. O atendimento se dá por meio de 170 agências
e 31 postos de atendimento a clientes, com 1.219 colaboradores operacionalizando o
programa nestas Unidades.
O programa CrediAmigo é o maior programa de microcrédito da América do Sul. Até
outubro de 2007, ele foi responsável por 3,8 milhões de operações de financiamento,
totalizando R$ 3,3 bilhões emprestados. (site)
Banco do Povo
O Banco do Povo Associação de Crédito Popular, foi criado em Belo Horizonte em
1991, na Central Mão de Minas (ONG que tem como objetivo apoiar o artesão mineiro). Em
1994 as transações do Banco do Povo se tornaram responsabilidade do Instituto Centro Cape,
que passou a atribuir treinamentos para os clientes. E, em 1997 introduziu o modelo de crédito
solidário, para atender as necessidades da periferia de Belo Horizonte.
Após o aparecimento de bons resultados para a iniciativa, o empreendimento se
tornou uma ONG, que posteriormente, em 1999, operaria sob o formato de OSCIP.
Atualmente, o Banco do Povo pode ser considerada uma instituição de médio porte,
com suas 16 agências que abrangem grande parte do estado de Minas Gerais, nas cidades de
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Turmalina, Minas Novas, Curvelo, Pará de Minas, Belo Horizonte, Itabirito, Divinópolis e
Conselheiro Lafaiete. A instituição possui em torno de 30 colaboradores diretos.
Estrutura da área de marketing
O área do Banco Nordeste responsável pelo CrediAmigo possui uma subárea que trata
das questões relativas à marketing. E na estrutura macro do banco, há uma área de marketing
que atende as demandas relativas às diversas áreas de produto, como o CrediAmigo.
O Banco do Povo, por se tratar de uma empresa de menor porte que o Banco do
Nordeste, não possui uma área de marketing estruturada, assim, outras áreas como a de
crédito e o financeiro, a partir das necessidades criam ações específicas, sendo submetidas à
aprovação do diretor geral. Na Portosol, foi identificada estrutura semelhante, com
responsabilidade do diretor executivo e do gerente operacional.
De acordo com a Portosol, os gastos com marketing (principalmente comunicação) são
de 3% a 4% do faturamento. Com o Banco do Povo não conseguimos obter essa relação
gastos com marketing/faturamento, mas o valor bruto é relativamente baixo comparando-se
com o montante emprestado pelas agências. O CrediAmigo despende algo em torno de 1%
do faturamento.
Para todos os casos, os empréstimos são destinados para investimento fixo, como à
aquisição de aquisição de ferramentas, equipamentos, máquinas, melhoria ou reforma de
instalações ou então para capital de giro como à aquisição de mercadorias e matéria-prima,
por exemplo. Dessa maneira, todos os empréstimos estão voltados à atividade empresária, seja
ela formal ou informal.
Perfil dos Clientes
Em relação ao perfil dos clientes constatou-se que no Banco do Povo a idade dos
clientes estão numa faixa etária de 35 a 48 anos e cerca de 55% são mulheres que solicitam o
crédito. O Banco do Povo tem como perfil de clientes os brasileiros ou estrangeiros com
residência permanente, maiores de 18 anos; pessoas ou empresas de pequeno porte que não
têm acesso ao sistema formal de crédito; pessoas que têm empreendimentos informais em
processo de formalização; desempregados que já iniciaram alguma forma de negócio próprio
e novos empreendedores.
A residência dessas pessoas é em sua maioria no interior, visto que o Banco do Povo
possui 3 agências em Belo Horizonte e 13 no interior de Minas, e as pessoas que moram em
periferia são as que vivem em Belo Horizonte. Desta forma o Banco do Povo tem como seus
clientes pessoas da zona rural. Em relação a classe econômica a maioria dos clientes são da
classe C, D e E..
Os clientes da empresa de microcrédito Banco do Povo estão divididos da seguinte
forma: 35% a 40 % para a zona rural, 20% a 30 % para o comércio, 10% a 15% para a área
têxtil e 5% para o setor de serviços, como por exemplo: cabeleleiro. Para os empréstimos em
grupo, o relacionamento ocorre através da confiança entre eles, sendo descartados pessoas que
traem a confiança do grupo após um empréstimo, não sendo necessária a intervenção do
banco.
No CrediAmigo do Banco do Nordeste a faixa etária da população que solicita crédito
está entre 36 a 50 anos, sendo 63% são mulheres. A renda de 60% é até mil reais, na maioria.
A grande maioria é do setor informal e 90% desses clientes estão em grupos solidários. O
Crediamigo tem como perfil pessoas que trabalham por conta própria, empreendedores que
atuam geralmente no setor informal da economia. O Crediamigo também facilita o acesso ao
crédito às pessoas de perfil empreendedor que tenham interesse em iniciar uma atividade
produtiva, através dos bancos comunitários. Esses clientes moram sua maioria em zona
urbana, visto que o CrediAmigo é um programa urbano e a classe econômica da maioria dos
clientes são C, D e E. As iniciativas de formento podem ser agrupadas conforme o setor em
que os clientes atuam: indústria: marcenarias, sapatarias, carpintarias, artesanatos, alfaiatarias,
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gráficas, padarias, produções de alimentos, etc.; comércio: ambulantes, vendedores em geral,
mercadinhos, papelarias, armarinhos, bazares, farmácias, armazéns, restaurantes, lanchonetes,
feirantes, pequenos lojistas, açougueiros, vendedores de cosméticos, etc.; serviço: salões de
beleza, oficinas mecânicas, borracharias, etc. O grau de relacionamento dos clientes do
CrediAmigo é através da confiança, similar a do Banco do Povo, sendo que em caso de
parentesco é admitido um número limitado. Pode ocorrer grupos mal formados, mas o
CrediAmigo tem uma forma de filtragem, de avaliação, que é através da figura do assessor de
crédito.
Enquanto na instituição de crédito Portosol a faixa etária está em média de 40 anos,
sendo que a participação da mulher está balanceada com as dos homens, com 51%. Os
clientes da Portosol encontram-se na zona urbana de Porto Alegre e regiões próximas e estão
classificados economicamente nas faixas C e D. Grande parte do crédito é utilizado nas
seguintes áreas: 60 % comércio, 30 % serviços e 10% indústria. A relação dos grupos
solidários é da mesma forma do Banco do Povo e CrediAmigo do Banco do Nordeste,
ocorrendo através da confiança entre as pessoas. A instituição Portosol também aceita grupos
solidários com relação familiar, mas com um número restrito.
Contato com o Cliente
Para a empresa Banco do Povo suas ações após a concessão de crédito é dada por um
canal Pós – Crédito, aonde seus agentes agem como “consultores” verificando se o cliente que
fez o empréstimo esta usando realmente o dinheiro para o objetivo proposto na hora da
aquisição do crédito, sendo que essa consultoria tem duração média em torno de 20 minutos,
mantendo assim, uma relação de amizades com seus clientes. A empresa ainda conta com
ações de envio de mala direta, que não é estendida a todos seus clientes. No caso de
inadimplência o Banco do Povo usa sistema tradicional de cobrança como telefonemas e
visitas aos seus clientes.
A empresa Banco do Nordeste usa também o mesmo sistema utilizado pela empresa
banco do povo, mantendo contato com o cliente através de seus agentes, no máximo após 45
dias do empréstimo do crédito para ver se o seu cliente aplicou bem o crédito ou se está com
alguma dificuldade, além de fazer uma nova visita em época de renovação do crédito, a
empresa também faz cursos diversos como por exemplo de capacitação de dinheiro, além de
entregar cartilhas para seus clientes de orientação do uso do crédito. Em caso de
inadimplência do cliente a empresa também toma medida de cobrança tradicional que seria
por meio de telefonemas e visitas aos clientes.
Já a empresa Portosol mantém seu contato com o cliente enviando cartas com
lançamentos, com produtos de sazonalidades, faz acompanhamento dos empreendimentos
através de seus agentes, e dois meses antes da quitação da dívidas fazem uma visita e deixam
um limite pré–aprovado pra quando o cliente quitar seu financiamento, ele já ter um
encaminhamento. No comitê desse acompanhamento a empresas já vê se o cliente tem outras
necessidades, deixando assim, novos produtos a disposição deles. Em caso de inadimplência,
a empresa primeiramente entra em contato com seu cliente através de contato telefônico,
depois uma visita ao cliente, e depois o mesmo procedimento com o avalista, sendo que, cata
cliente/avalista recebe duas cartas ao longo do processo, depois o caso vai para o
extrajudicial, que é um acessório de cobrança, que cobra a partir de 45 dias e depois decide se
ajuíza o processo.
Marketing de Relacionamento
A empresa Banco do Povo mantém seu relacionamento com o cliente de forma
isolada, através de seus agentes e malas diretas, isso é feito para manter a fidelidade do cliente
junto ao banco e também para auxiliar o cliente em qualquer problema que ele encontrar, por
meio de um serviço de assistência. Ao serem notificados de problemas com seus clientes, os
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agentes vão até a moradia dos mesmos para poder ver o que está acontecendo, o que pode ser
feito e o que pode ser aproveitado daquela situação e com essa ajuda ao consumidor, ele
torna-se leal ao agente, e portanto ao banco.
A empresa também usa um banco de dados para conseguir medir os níveis de a
inadimplência de cada cidade, quantos clientes estão ativos em cada agência. Para aqueles que
não estão mais ativos são enviados um agente para verificar o porquê daquele cliente não ter
voltado mais ao banco e também para fazer mala direta com seus clientes. A empresa,
entretanto, não possui nenhuma pesquisa que meça a satisfação do cliente, isso é feito apenas
pelos seus agentes de créditos de maneira informal por meio de percepção pessoal.
O Banco do Povo também tem uma ação interessante, que é fazer com que todos seus
agentes, obrigatoriamente, cursem um treinamento que dura duas semanas, para que todos os
agentes de crédito aprendam como abordar o cliente, como conversar com eles. Esse
alinhamento sobre a forma de conversar com o cliente é muito útil, tendo em vista que o
público alvo são as pessoas de baixa renda que precisam de uma conversar bem mais informal
e menos técnica. Os agentes ainda aprendem como funciona o banco, aprendem também sobre
finanças e cálculos financeiros, e só a partir desse treinamento os agentes de créditos poderão
sair para o mercado.
Também existe um curso, também obrigatório, mas para os clientes. Nesse curso eles
aprendem a fazer pesquisa de mercado antes de aplicar o dinheiro, com isso, o banco
consegue reduzir o número de inadimplentes, o curso tem uma duração de 16 horas. Esse
curso visa instruir tomador do empréstimo a gastar consciente e corretamente seu dinheiro.
Essa é uma ação eficaz para os clientes de baixa renda que não possuem boa instrução.
Porém, o Banco do Povo também encontra barreiras com relação ao seu público-alvo.
Por serem consumidores de baixa renda, eles normalmente se encontram em favelas, aonde o
acesso é difícil pela violência e pela falta de segurança encontrada nas cidades aonde o banco
tenta vender seu produto. A pessoa entrevistada inclusive relata que já houve caso de agente
que não pôde atender um cliente devido à abordagem que recebeu por pessoas armadas, ao
entrar em uma favela, que mandaram que ele voltasse atrás.
Quanto ao Banco do Nordeste, ele também mantém seu relacionamento com o cliente
de forma isolada, considerando esse tipo de cliente, um cliente instável. O Banco do Nordeste
acha que seu principal desafio é manter esse cliente sempre renovando com eles, para isso a
empresa sempre faz reuniões com os clientes para que não existam problemas de
relacionamento, que venham a quebrar o nível de confiança, e com isso perder com a evasão
desses clientes. Para fortalecer o vinculo com o cliente a empresa busca vender outros
produtos para os mesmos, pensando não só no micro crédito.
Para manter esses clientes o banco costuma segmentar por faixas de valor os clientes,
usando para isso basicamente três tipos de clientes: subsistência; de acumulação simples e
ampliado e por faixa de faturamento.
O Banco do Nordeste possui um banco de dado cuja finalidade é enviar
correspondências aos clientes, contatos, usos de pesquisas para conhecimento histórico desses
clientes, além disso, o banco tem planos para implantar um sistema de scoring, baseado em
redes neurais, para exatamente utilizar essa base, o conhecimento histórico do comportamento
desses clientes, e com isso dar subsídios para as ações de risco e até de previsão de retenção
desses clientes.
Ao contrário do Banco do Povo, o Banco do Nordeste, faz pesquisas formais, sendo a
última grande pesquisa feita em 2005, e contando ainda com uma pesquisa menor nesse ano
de 2007. As pesquisas são feitas com um período de torno de um a dois anos entre uma e
outra.
Para o Banco do Nordeste, a tecnologia é primordial, apesar de os consumidores de
baixa renda não possuir tanto acesso como clientes de classe A, B ou C, por exemplo, para
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usar a internet, a tecnologia serve para minimizar custos. Essa ação é muito importante já que
por trabalhar com clientes de classe D ou E, o nível de receita é baixo. A tecnologia é usada
também para tornar o banco de dados um sistema de informação que seja flexível e que seja
fácil de retirar informações para integrar os produtos, facilitação de redes e de saque em
outras instituições em parcerias com o cliente.
Para seus agentes de crédito, a empresa oferece treinamentos de contato com o cliente.
Procuram fazer videoconferências varias vezes no ano, trazer consultores de motivação, de
atendimento, normalmente duas vezes por ano, fazer palestras e treinamentos de metodologia.
Ao contrario do Banco do Povo, a maior barreira da empresa é acesso aos bairros, de
infra-estrutura e transporte.
Quanto à Portosol, as ações de marketing de relacionamento com seus clientes também
são tomadas de forma isolada, apesar de ter demonstrado que tem um plano para estruturação
e execução de um programa de relacionamento em breve. As ações tomadas pela Portosol
visam principalmente aumentar a lealdade de seus clientes.
A empresa também declarou que recentemente foi estruturado um plano para a
segmentação e de políticas diferenciadas para diferentes faixas de consumidores, porém ainda
não se encontra em execução.
Como principal banco de dados dos clientes da Portosol, a empresa utiliza um sistema
com as informações cadastrais. Mas ainda assim, a empresa citou que as informações não são
bem aproveitadas por eles, sendo usadas, eventualmente para fins de marketing e negócios
que não foram especificados.
A Portosol, no entanto, é a única que não faz pesquisa, formal ou informal, com
relação à satisfação de seus clientes. Embora, tenham a estrutura pronta para a realização de
tal pesquisa, por que faziam anualmente um pesquisa de satisfação.
Mas a empresa ainda atua em cima de um monitoramento sobre o comportamento de
seus consumidores. Os profissionais comerciais atuam em cima dos clientes inativos,
contatando seus clientes em até 120 dias após a última quitação de empréstimos. Caso o
cliente não renove os profissionais de venda ainda contatam-no esporadicamente.
Pelo importante papel do funcionário da Portosol no relacionamento com os clientes
da empresa, ela assim como as outras organizações, está preocupada em alinhar os
conhecimentos e técnicas de seu pessoal. Porém, a Portosol, não possui nenhum treinamento
específico para esse objetivo. Os funcionários participam apenas em reuniões de
aprimoramento, mas em caráter informal.
Outra ação que as três empresas têm em comum é a preocupação com a linguagem
com que tratam seus clientes. Por se tratarem, na maioria das vezes, de pessoas sem uma boa
instrução, podem encontrar dificuldades no entendimento de mensagens sobre produtos
financeiros. Porém todas as organizações pesquisadas deixaram claro que tem como objetivo
comunicar-se de forma mais simples e clara possível, em um aspecto bem informal. Essa ação
vai desde o pessoal da empresa até os materiais de comunicação e marketing.
Quanto aos problemas enfrentados pela organização referente ao contato com os seus
clientes, a Portosol tem muita dificuldade com relação à logística, desde custos de transporte
de seus vendedores até a baixa produtividade que se dá decorrente dos grandes deslocamentos
necessários para os vendedores atenderem seus clientes.
O quadro abaixo mostra o comparativo entre as principais ações de marketing de
relacionamento e os esforços dedicados por cada instituição para as mesmas, assim como as
principais dificuldades que cada empresa identificou no contato seu público alvo, o cliente de
baixa renda.
Quadro Comparativo das Ações de Marketing de Relacionamento
Ações de
Agentes de Venda
Banco de Dados
Pesquisa de
Principais
13
Marketing
Marketing
Dificuldades
Usado para medir
inadimplência;
quantidade de
clientes ativos e
para mala direta
Não realiza pesquisas
formais, apenas
informais por meio de
seus agentes
Falta de
segurança ao
visitar seus
clientes
A empresa oferece
treinamentos de
comunicação e
metodologia; alem de
eventos motivacionais
Usado para mala
direta e pesquisa de
histórico dos
clientes
Falta de infraRealiza pesquisas
estrutura para
formais, com
acessar os bairros
periodicidade média de
onde os clientes
um a dois anos
residem
Não oferece
treinamentos a seus
agentes; apenas
reuniões informais de
aprimoramento
Possui apenas
informações
cadastrais, que não
são bem
aproveitadas
Não realiza pesquisas
formais ou informais.
Não possuem
plano de
Banco do
marketing; ações
Povo
ocorrem de forma
isolada
Treinamento
obrigatório ao
ingressarem na
empresa, reforçando a
linguagem,
conhecimentos
financeiros e cultura da
empresa
Não possuem
plano de
Banco do
marketing; ações
Nordeste
ocorrem de forma
isolada
Não possuem
plano de
marketing; ações
ocorrem de forma
isolada
Portosol
Distância entre
clientes, gerando
alto custo de
transporte e
logística
FONTE: Próprio Autor.
7. Considerações Finais
A partir dos relatos e também por meio de comparação entre cada instituição,
verificou-se quais medidas adotadas são mais eficazes, em que se percebe uma adição de
valor ao produto / serviço oferecido aos clientes. Uma delas é o treinamento sobre gestão de
empresas, oferecido pela empresa para seus clientes (Banco do Povo) antes da concessão de
crédito, permitindo um uso mais consciente do capital tomado, de forma que os riscos de
inadimplência são reduzidos e as chances do cliente tomar empréstimos novamente com a
instituição são aumentadas.
O trabalho do agente de crédito mostrou-se essencial para que as ações de marketing
de relacionamento fossem eficazes, pois é ele o principal elo do relacionamento entre o
tomador de empréstimo e a empresa, por meio do acompanhamento do uso do crédito e do
atendimento in loco. O acompanhamento do uso do crédito é uma ferramenta eficaz, pois
passa para o cliente uma imagem de que a empresa está preocupada com o seu negócio e não
somente com o retorno financeiro que ela obterá através do empréstimo, além disso, reduz o
risco de inadimplência, ao passo que são passadas orientações para os tomadores. As visitas
dos agentes, mesmo que para outros fins que não sejam o acompanhamento do uso do crédito,
preenchem as lacunas de contato com o cliente, existentes devido às restrições que a baixa
renda impõe. Assim, o agente consegue constatar previamente necessidades de novos
empréstimos para os clientes atuais, estreitar a relação com os clientes, superando as
dificuldades encontradas.
Apesar de pouco comuns, as ações de personalização de serviços prestados tendem a
aumentar a lealdade dos clientes, e além disso, podem se tornar uma vantagem competitiva,
quando houver outras instituições com campo de atuação semelhantes que não façam o
mesmo. Uma dessas ações encontradas é o tratamento diferenciado para o cliente que renova
o crédito (recompra), identificadas na operação do Banco do Nordeste. A empresa oferece
taxas de juros reduzidas para os clientes que mostraram ser bons pagadores, que demonstrem
uma perspectiva de que esse comportamento irá se repetir. Dessa maneira, quanto mais antigo
o cliente, mais benefícios ele terá.
Justamente pelas dificuldades de entendimento provenientes da baixa instrução dos
clientes, em todas as instituições foram encontrados esforços para que isso não se tornasse
uma barreira. Os agentes de crédito do Banco do Nordeste e do Banco do Povo recebem
treinamento específico sobre a abordagem a ser utilizada com o cliente, se utilizando de
14
scripts próprios para um contato mais padronizado e previamente estudado. Em todas as
instituições foi identificada a predisposição para atender os clientes “falando a língua deles”,
com o intuito de reduzir eventuais dúvidas a respeito do serviço, prestando informação sobre
questões que fogem do âmbito das instituições, como dúvidas básicas sobre financiamento,
por exemplo.
As instituições mostraram preferência por contratar funcionários residentes nas
comunidades que eles vão atuar. Com isso, é reforçada a identidade do cliente com a
financeira, e em adição a isso, reduz-se a incidência de eventuais problemas referentes à
criminalidade e a violência, por ser pessoas já conhecidas no local de trabalho.
De maneira geral, as dificuldades encontradas pela localização dos clientes, como em
áreas de enchente, em áreas de favela ou em zona rural com clientes distantes entre si, não
foram considerados problemas impeditivos do trabalho das instituições. Os reflexos imediatos
como o aumento do custo do transporte e a necessidade de se fazer mais visitas, já são
previstos e são compensados pela operação.
Outro importante aspecto constatado foi a ausência de controles do retorno financeiro
das ações tomadas. É possível saber se houve ou não aumento da carteira de clientes, através
de ações de retenção ou de ações para atrair novos clientes. Porém, não é possível saber se as
ações de marketing de relacionamento tiveram efetivamente o retorno esperado, pois se torna
muito difícil separar isso ação por ação em organizações pouco estruturadas sobre o
planejamento de marketing, como as organizações pesquisadas.
Este trabalho reconhece a limitação na representatividade dos dados analisados e
sugere que sejam consideradas pesquisas que objetivem a extrapolação dos dados para a
população de empresas nesse segmento.
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