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Unidade III
Unidade III
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós
mesmos (ambiente interno), não precisamos temer
uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas
não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
perderemos todas as batalhas (Sun Tzu, In: A arte da
guerra).
5
1
1
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
4 AMBIENTE EXTERNO E AMBIENTE INTERNO
No desenvolvimento da estratégia de uma organização,
independente de sua natureza (pública, privada, ONGs, governo,
10 serviços a sociedade – saúde, educação, etc), a análise do micro
e do macroambiente (também chamado por alguns autores de
ambiente de marketing41) e o entendimento no seu impacto e
tendências são fundamentais para o sucesso da organização e
a criação de vantagem competitiva. O ambiente de marketing
15 consiste nos participantes e forças de mercado que afetam
a capacidade de uma organização de operar efetivamente
no fornecimento de seus produtos e serviços ao mercado.
Resumidamente, o desenvolvimento da estratégia é como a teoria
da evolução. Ela tem como alicerce a capacidade de adaptação
20 ao identificar oportunidades no ambiente e desenvolver ou
construir capacitações estratégicas (tecnológica, humana, física,
financeira...) para tirar vantagem dessas oportunidades: entregar
o maior número de produtos42 a seus clientes com a melhor
qualidade, menor preço e menor custo.
25
2
2
3
O tema deste capítulo trata sobre como os gestores,
sejam eles de uma organização publica ou privada,
Os termos utilizados são diversos. Alguns autores denominam como
ambiente de marketing o micro + o macroambiente. Outros denominam
como ambiente externo.
42
Bens, serviços ou informações.
41
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5
10
15
20
25
Para entender o ambiente das organizações com
o objetivo de ajudar a identificar os pontos-chave
e ajudar a lidar com as complexidades e mudanças
do ambiente corporativo, alguns fatores de impacto
na organização têm que ser considerados em sua
plenitude. Esses modelos são organizados em uma
série de “camadas“ que serão detalhadas ao longo do
capítulo e estão esboçadas na figura 943:
30
G. Johnson, K. Scholes e R. Whittington, “Exploring Corporate
Strategy”, FT Prentice Hall, 2005
43
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
podem perceber e utilizar a seu favor as incertezas
do ambiente que circunda sua organização – o
ambiente de negócios organizacional. Esta não é
uma tarefa simples. Pode ser difícil por inúmeras
razões. Primeiramente, o ambiente de negócios
engloba diversas variáveis relevantes que atuam
simultaneamente na organização e o problema
esta justamente nesta diversidade. O segundo
problema encontra-se na complexidade que surge
desta diversidade, pois muitas destas variáveis estão
inter-relacionadas. Por exemplo, uma mudança
tecnológica pode mudar a natureza do trabalho que,
consequentemente, muda o estilo de vida que, por
sua vez, mudará os hábitos de consumo para diversos
produtos, criando oportunidades para algumas e
novas organizações enquanto obrigará a algumas a
sair do mercado. Portanto, entender estas conexões
é de fundamental importância para que o gestor
possa ter um plano estratégico adequado para o
ambiente de negócios dele. Para terminar, existe a
questão da frequência e velocidade das mudanças
no ambiente de negócios. Mais do que nunca, o
ritmo de mudanças tecnológicas, a velocidade da
comunicação e fluxo de informação global exigem
constantes e rápidas respostas e mudanças ao
ambiente de negócios.
Unidade III
Macroambiente de negócios
Indústria (ou setor de atuação)
Competidores e mercado
Organização
ambiente interno
Figura9: Fatores que influenciam o ambiente de negócios.
Fonte: Scholes, Johnson and Whittingsin, “Exploring corporate strategy”, Capítulo
2, pág 64.
Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde
uma análise é feita do aspecto mais geral para o mais específico
ou vice-versa (conhecidos como top-down ou down-up
analysis).
5
A camada mais geral é conhecida como macroambiente
de negócios e consiste numa abordagem ampla dos
fatores que afetam quase todas as organizações em
diferente intensidade. É muito importante entender
como mudanças no macroambiente provavelmente
causarão impacto na organização. Um bom ponto
inicial pode ser fornecido por um modelo chamado
PESTEL, que pode ser usado para identificar futuras
tendências nos ambientes Político, Econômico,
Social, Tecnológico, Ambiental (environment) e Legal
que circundam a organização. Esta análise oferece
uma ampla quantidade de dados que possibilitam
identificar as agentes-chave para a mudança
necessária. Naturalmente, eles diferem dentre cada
industria, setor e país. Consequentemente, eles terão
impactos diferentes em cada organização.44
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
10
15
20
1
1
2
Adaptado do livro EXPLORANDO A ESTRATEGIA CORPORATIVA:
TEXTO E CASOS
44
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Como parte deste macroambiente de negócios, a
próxima camada é pertinente a uma indústria ou setor. Este
se refere a um grupo de organizações que produzem os
mesmos produtos ou prestam os mesmos serviços. A análise
estrutural da indústria, conhecida como modelo das cinco
forças competitivas, de Porter, e o conceito de “ciclos da
competição de mercado” podem ser úteis para entender
como as dinâmicas no modo de competir estão mudando,
na indústria específica e ao redor dela.
O ambiente interno é o nível de ambiente dentro da
organização composto de sua estrutura , seus processos, suas
áreas... Sua análise essencial para se avaliar os pontos fortes
e fracos da organização, refere-se aos fatores internos: os
5 recursos que aplica e os ativos intangíveis que considera,desde
sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos, materiais,
tecnológicos, de mercado e financeiros.
10
15
20
A análise do macroambiente investiga as questões
amplas do universo social, econômico e político, e
sua influência no setor de atuação analisado, com
o objetivo de identificar ameaças e oportunidades
do seu mercado de atuação. São questões que as
organizações, individualmente, pouco conseguem
influenciar, mas que influenciam diretamente o seu
setor de atuação. “As organizações bem-sucedidas
são aquelas que podem reconhecer e responder
rentavelmente às necessidades não atendidas e às
tendências do macroambiente” (Kotler, 1998).
As organizações são afetadas por pelo menos quatro
forças macroambientais em seus mercados de
atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas;
e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
4.1 Ambiente geral externo ou macroambiente
Unidade III
outros mercados necessitam ampliar o processo de
análises macroambientais para considerar essas forças
em cada mercado distinto, o que representa aumento
da complexidade da análise estratégica.45
A – Análise do macroambiente: modelo PESTEL
5
A figura 1046 apresenta o modelo PESTEL, que
categoriza as influências ambientais em seis fatores
principais: político, econômico, social, tecnológico,
ambiental e legal. Estes fatores não são independentes
uns dos outros. Muitos estão conectados.
10
1
Que fatores afetam a organização?
Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Legal
Político
1
Fatores econômicos
– Leis de competição
– Estabilidade governamental
– Ciclos de negócios
– Leis de empregabilidade
– Política de impostos
– Tendência do PIB
– Saúde e segurança
– Leis de comércio internacional
– Juros
– Comercialização dos produtos
– Políticas sociais
– Inflação
– Taxa de desemprego
2
– Política monetária
Ambiental
– Leis de proteção ambiental
Organização
– Receita per capita
– Consumo de energia
Fatores socioculturais
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
– Disposição do lixo
2
– Distribuição de renda
Fatores tecnológicos
– Mobilidade social
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
– Demografia populacional
– Taxas de obsolescência
– Nível educacional
– Rapidez de transferência tecnológica
– Hábitos de consumo
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Mudanças no estilo de vida
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais, etc
Figura 10: Influências do ambiente externo.
Fonte: Scholes, Johnson and Whittingsin, “Exploring Corporate Strategy”, Capítulo
2, p. 68.
Texto dos Cadernos de excelência, da FNQ.
G. Johnson, K. Scholes e R. Whittington, “Exploring Corporate
Strategy”, FT Prentice Hall, 2005
45
46
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Porém, entender como os fatores do PESTEL impactam e
alavancam mudanças na organização é realmente o ponto
inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores-chave
“alavancadores” de mudança quanto o impacto diferencial
5 dessas influências externas e os direcionadores em
determinada indústria, mercado e organizações que serão
discutidos em 1.1.2. Eles também variam de acordo com
culturas e países. É muito importante que PESTEL seja
usado visando o futuro impacto dos fatores ambientais, que
10 provavelmente serão diferentes dos fatores passados em
decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Quando
existem muitas incertezas a respeito das mudanças futuras
no ambiente, projetar cenários pode ser bem eficiente para
cercar todas as possibilidades.
Os fatores listados no PESTEL na figura 2 são de
valores limitados se eles forem vistos apenas como
uma lista de influências. É importante identificar um
número de fatores-chave direcionadores de mudança,
que são as prováveis forças a afetar a estrutura de
uma indústria (setor ou mercado). Embora haverá
diversas mudanças ocorrendo no ambiente externo
de negócios da maioria das organizações, será o
efeito combinado de apenas alguns desses fatores
que serão de fato importantes e não todos os fatores
separadamente. Zip47 demonstra um bom exemplo
de direcionadores-chave que estão aumentando a
globalização de alguns setores.
20
25
47
G. Zip, “Total Global Strategy II”, FT/Prentice Hall, 2003, capítulo 2
75
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
B – Análise do macroambiente: fatores-chave
direcionadores de mudança
15
Unidade III
Mercado
– Clientes globais
– Transferência de
marketing
– Necessidades
similares dos clientes
Globalização de políticas
governamentais
– Políticas de comércio
– Padrões técnicos
– Políticas do governo
hospedeiro
Organização
Globalização de custos
– Economia de escala
– Altos custos de desenvolvimento de
produtos
– Custos es pecíficos de um país
– Eficiência em fornecedores globais
1
1
Competição
– Competidores globais
– Independência
– Altas taxas de
importação e
exportação
2
Figura 11: Direcionadores de estratégia global
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
Fonte: G. Zip. Total global strategy II. FT/Prentice Hall, 2003, capítulo 2.
5
10
2
Existe uma tendência mundial de globalização cada vez
maior dos mercados. A atual crise econômico-financeira
demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em
um intervalo de tempo infinitesimal. Na maioria
dos mercados, as necessidades e preferências dos
clientes estão tornando-se cada vez mais similares.
Mc Donald’s é um bom exemplo disso, cujo cardápio
padrão é oferecido em quase todos os países do
mundo com grande sucesso. Com a globalização dos
mercados, as organizações que operam em mercados
internacionais, tornam-se clientes globais e procuram
3
3
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10
15
20
25
30
35
A globalização dos custos pode fornecer uma vantagem
competitiva, pois algumas organizações terão maior
acesso e\ou estarão mais cientes dessas vantagens
que alguns competidores. Este é o caso de grandes
indústrias em que grandes volumes de um produto
padrão são requeridos para estabelecer economias de
escala. Existe também a possibilidade de se construir
vantagens de custo por meio da experiência adquirida
em operações de larga escala. Outra possibilidade de
se obter vantagens de custo está nas eficiências de
uma fonte central de abastecimento por fornecedores
de baixo custo (fornecedor de um requisito necessário
é fonte para todas unidades de operação). Os custos
específicos de um país, como mão de obra ou taxa
de câmbio, incentivam as organizações a procurar
globalmente por baixo custo nestes quesitos como
meios para reduzir os custos a um nível melhor que
seus competidores (por exemplo, Índia usada como
central de call center de empresas americanas e
europeias). O alto custo de desenvolvimento de
produtos também incentiva mais as organizações a
operarem com menos produtos ou prestarem menos
serviços, mas com alcance global do que absorver
custos de uma linha de produtos maior para uma
escala geográfica de atuação menor.
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
5
fornecedores que podem operar globalmente. O
desenvolvimento da comunicação global e de canais
de distribuição estão conduzindo a globalização (um
exemplo óbvio é a internet). Como consequência, este
movimento permite o aparecimento de oportunidades
de mercado como uma transferência de marketing
para um nível global. Políticas de marketing, marcas,
identidade e campanha publicitária podem ser
desenvolvidas em nível mundial. Este esforço gera
demanda global e novas expectativas para os clientes,
além de possibilitar redução de custo de marketing.
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5
10
15
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
As atividades dos governos mundiais também tendem
a direcionar ainda mais a globalização dos mercados. As
políticas de comércio, a criação dos blocos econômicos,
o incentivo ao mercado aberto, o reconhecimento da
importância das nações emergentes (G20) são ações
visando operações globais.
A dinâmica das mudanças no ambiente externo
estão aumentando a competição global que por sua
vez, incentiva a busca de por mais mercados e mais
globalização. Se os níveis de importação e exportação
entre os países é alto, isto aumenta a interação entre
os competidores em uma escala mais global. Se um
mercado está competindo globalmente, isto tende
a pressionar os competidores a uma globalização
maior, principalmente se eles já operam globalmente,
o que pode gerar vantagem competitiva para seu
negócio.
É importante lembrar que a Figura 16 – Direcionadores
de Estratégia Global é só um exemplo de como os
fatores-chave direcionadores de mudança podem
ser identificados e entendidos. Fatores específicos
variarão de indústria para indústria, setor para setor
e país para país.
C – Análise do macroambiente: o diamante de Porter
25
30
PESTEL mostrou como podemos analisar e identificar
os fatores que influenciam mais diretamente o
ambiente geral competitivo ou macroambiente de
uma organização. A relativa importância desses
fatores e o impacto combinado deles no ambiente
competitivo diferem entres países. Um exemplo da
importância deste contexto na competição global
é providenciado por Michael Porter no seu livro “A
vantagem competitiva das nações“. O que tornou-se
1
78
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5
conhecido como o “diamante de Porter”, sugere que
existem algumas razões inerentes que definem o
porque algumas nações são mais competitivas que
outras (figura 17). Este é um outro exemplo de como o
impacto dos fatores do ambiente externo de negócios
podem ter um caráter estratégico.
Estratégia,
estrutura e
rivalidade da
organização
Características
específicas do
país
Características da
demanda
Indústrias
relacionadas e de
suporte
Fonte: M. Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990.
Porter sugere que a base nacional de uma organização tem
um papel muito relevante para criar vantagem competitiva
numa escala global. A base doméstica fornece características
10 em as organizações são capazes de construir e expandir para
atingir tal vantagem.
Algumas características específicas do país ajudam a explicar
a base de vantagem competitiva em um nível nacional. Elas
fornecem vantagens iniciais que são, subconsequentemente,
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
Figura 12: O diamante de Porter
Unidade III
desenvolvidas para gerarem mais fatores mais avançados de
competição. Por exemplo, na Suécia ou no Japão, onde por
lei e por costumes, é difícil demitir a mão de obra e, portanto,
um esforço maior na automação das organizações tem sido
5 feito.
As características da demanda doméstica são a base para
determinar como as vantagens de uma organização são
formadas. Por exemplo, a alta expectativa dos consumidores
japoneses para equipamentos eletrônicos tem fornecido o
10 impulso necessário para fazer das organizações japonesas o
benchmark 48mundial destes setores.
1
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
O sucesso de uma organização pode levar as industrias
ou organizações relacionadas e de suporte a desenvolver uma
vantagem competitiva. O sapato de couro italiano, por exemplo,
15 desenvolveu e beneficiou a indústria de maquinário para couro
e os serviços de design. Em Cingapura, os serviços portuários e a
industria de reparo de navios têm benefícios mútuos.
1
As características da estratégia da empresa, da estrutura
da industria e a rivalidade em diferentes países também
20 determinam as bases de vantagem competitiva. Na Alemanha,
a sistemática de trabalho, normalmente com alta hierarquia,
permitiu o desenvolvimento de processos de gerenciamento em
que a engenharia técnica é reconhecida por sua excelência e
confiabilidade. A rivalidade doméstica e a busca por vantagem
25 competitiva dentro de um país pode fornecer às organizações
uma base para atingir tal vantagem em uma escala mais global
(ex: industria farmacêutica e financeira da Suíça ou de fabricação
de cervejas da Holanda).
2
2
O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas.
30 Em nível nacional, ele tem sido empregado por governos
para considerar políticas a serem seguidas para incentivar o
desenvolvimento de vantagem competitiva em suas indústrias.
Já que o argumento é que, em essência, as características a
3
Benchmark significa “o referencial”, “a referência”. Benchmarking
refere-se ao processo de se comparar com outras organizações concorrentes
ou com processos similares ou distintos, mas considerados modelos,
referenciais em determinado processo, prática de gestão ou resultado.
48
80
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competição doméstica deveriam gerar uma vantagem num
sentido mais amplo, a implicação é que a competição deveria ser
encorajada em nível nacional ao invés de serem protegidas da
competição externa. Entretanto, os governos podem promover
5 tais vantagens através de meios para, por exemplo, garantir
altas expectativas no desempenho dos produtos, desenvolver
padrões de segurança ou ambientais, ou ainda incentivando
a cooperação vertical entre compradores e fornecedores num
nível nacional, o que poderia gerar inovação.
10
As implicações do diamante de Porter também se aplicam
à relativa competitividade de diferentes regiões dentro de uma
nação. Isso leva a considerar a importância dos aglomerados49
de organizações da mesma industria ou setor em uma mesma
localidade dentro de um país específico – uma consideração
15 importante para a política econômica regional. Mas a política
econômica regional preocupa-se também com a eliminação
de circunstâncias desvantajosas e/ou com a atração de
investimentos em novos setores para regiões com privações
econômicas e o modelo pode ajudar nessas considerações da
20 mesma forma.
D – Construção de cenários
25
Quando os negócios estão em um ambiente cercado
de altas incertezas que surgem da complexidade e\ou
rápida mudança, pode ser que tornar-se-á impossível
o desenvolvimento de uma única visão de como
as influências do macroambiente podem afetar as
estratégias da organização. Diante deste contexto, um
formato diferente será necessário para que o futuro
impacto no ambiente de negócios da organização
30
49
M. Porter, The competitive Advantage of Nations, Free Press,
1990
81
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
As organizações também usam o diamante de Porter como
um meio para tentar identificar a extensão em que eles podem
desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem
competitiva ante aos outros no fronte global.
Unidade III
5
10
15
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
25
seja entendido. Os cenários são visões plausíveis
e detalhadas de como o ambiente de negócios
da organização pode desenvolver-se baseados no
agrupamento dos fatores chave onde existe um alto
grau de incerteza. Atuação, a possível escassez de
petróleo e água doce já levam diversas empresas a
desenhar modelos de negócio para o futuro de 20 a
30 anos.
O planejamento de cenários não visa “prever o
imprevisível” e, portanto, considerar-se cenários
múltiplos, todos igualmente plausíveis. Eles não
são baseados em palpite. Eles são logicamente
consistentes, mas diferentes uns dos outros. Ao
compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado
organizacional aumenta ao tornar os gestores mais
perceptíveis das forças presentes no ambiente que
realmente são importantes para seu negócio. Eles
devem desenvolver e avaliar as estratégias (os planos
de contingência) para cada cenário. E, naturalmente,
devem monitorar o ambiente para acompanhar como
ele esta se desenrolando para o ajuste apropriado das
estratégias e planos.
1
1
2
Em resumo, os cenários são especialmente úteis onde
é importante ter uma visão estratégica de longo
prazo, onde existe um número limitado de fatores
chave influenciando o sucesso daquela determinada
estratégia e onde existe um alto grau de incerteza
sobre tais influências.
2
4.2 Ambiente setorial ou microambiente
3
Esse ambiente refere-se ao mercado de atuação, pelo qual a
30 organização é influenciada, assim como o influencia. Ele abrange
atuais e potenciais, setores de atuação, concorrentes, clientes,
fornecedores.
82
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Fatores relevantes, como, concorrência atual e potencial,
perfil dos fornecedores e sua capacidade de fornecimento,
evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos
produtos, participação nos segmentos, preços relativos, pontos
5 de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos
de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes,
seu comportamento na decisão de compra, seu poder de compra
e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser
considerados.
15
20
25
30
I Indústria ou setores
O impacto das mudanças no ambiente externo
de negócios situa-se nas mudanças das forças
competitivas da organização e de sua indústria ou
setor. A teoria econômica define indústria como “um
grupo de firmas que produzem produtos que são
substitutos próximos uns dos outros”. Este conceito
pode ser estendido, incluindo para o serviço público,
com a ideia de setor (saúde, educação, serviços sociais).
Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento
estratégico, é útil para os gestores de qualquer
organização entender as forças competitivas que
agem entre as organizações da mesma do mesmo
setor já que elas é que determinam a atratividade
desse setor e os meios de como cada organização pode
competir. Isto pode providenciar a tomada de decisões
importantes a respeito da estratégia de produtos e
mercados e se deve entrar ou sair de determinadas
indústrias ou setores.
É importante lembrar que as fronteiras de uma
indústria podem mudar com o passar do tempo como,
por exemplo, com a convergência de setores que antes
eram distintas como telecomunicações, computação
e entretenimento. Convergência pode ser constatada
quando setores que eram anteriormente separados
83
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10
Unidade III
começam a sobrepor em termos de atividades,
tecnologias, produtos e clientes50. Existem dois tipos de
força que pode alavancar convergência. Elas podem ser
originadas em decorrência do sistema de fornecimento,
no qual as organizações começam a comportar-se como
se houvesse conexões entre setores distintos como, por
exemplo, no serviço público (Ministério da Cultura e
Esporte) Este tipo de convergência pode ser iniciada
por fatores externos no ambiente de negócios como,
por exemplo, por meio de uma legislação que possa
favorecer ou impedir a convergência como o ocorrido
com os serviços financeiros em diversos países.
5
10
O segundo tipo de convergência pode ser originada
pelas forças do mercado (demanda), no qual os clientes
começam a se comportar como diferentes produtos
fossem “um”. Eles passam a substituir produtos uns
pelos outros (ex: TVs e PCs), ou eles passam a ver links
entre produtos complementares que eles querem que
se tornem um só (passem a ser uma venda casada –
Laptop com DVD, celular com internet). Abaixo, serão
analisadas as forças que determinam a competição e
atratividade de cada industria ou setor.
15
20
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
II Fatores de competição e atratividade – as cinco
forças de Porter
25
Ineremente, dentro da noção de estratégia, situa-se
a questão da competitividade. Nos negócios, isto
está relacionado com o ganho de vantagem sobre
a competição. Normalmente, os gestores têm uma
visão muito paroquial das fontes de competição,
focando somente nos concorrentes mais diretos. Mas
existem muitos outros fatores que influenciam esta
competitividade. O modelo das cinco forças competitivas
de Porter51 foi, originalmente, desenvolvido como um
meio de avaliar a atratividade (potencial de lucro) de
30
1
1
L. Van den Berghe and K. Verweire, “Convergence in the financial
services industry”, Geneva Papers vol. 25, n°2, 2000.
51
M. Porter. Competitive strategy: techniques for analysing industries
and competitors. Free Press, 1980, capítulo 1.
50
84
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar
as fontes de competição de determinado setor (figura
18). Embora usado inicialmente com os negócios em
mente, ele serve para qualquer tipo de organização.
As cinco forças competitivas
Entrantes potenciais
Concorrentes na
indústria
Fornecedores
Clientes
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Produtos substitutos
Figura 13: As cinco forças de Porter
10
15
Ao usar este modelo para entender as forças
competitivas, é fundamental ter em mente os
seguintes pontos:
• O modelo deve ser usado no nível das unidades
estratégicas de negócios e não no nível da organização
como um todo devido á diversidade das operações
e dos mercados da maioria das organizações (ex:
uma companhia aérea tem estratégias diferentes
para turistas e viajantes a negócios assim como
para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo
sazonal etc).
• Entender as conexões entre as forças competitivas e
os fatores chave do ambiente externo é fundamental
85
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Unidade III
(ex: uma mudança tecnológica pode destruir
mercados como o aparecimento do CD fez com a
fita cassete e o DVD com o VHS).
5
10
• As cinco forças não são independentes uma das
outras. Acontecimentos e pressões de uma direção
podem iniciar mudanças em outras em um processo
dinâmico no qual as bases de competição alteram-se
constantemente. Por exemplo, novas organizações
que possam estar enfrentando um bloqueio nos
meios tradicionais do mercado, podem cortar o canal
de distribuição tradicional e vender diretamente
aos clientes finais, o que por sua vez ocasionará em
uma mudança profunda na comercialização dos
produtos.
1
1
15
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• O comportamento competitivo preocupa-se em
destruir essas forças ao invés de simplesmente
acomodá-las. Esta dinâmica de competição será
discutida posteriormente.
Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo
das cinco forças é um ponto de partida extremamente
útil para entender as forças competitivas de um
setor.
2
A ameaça de novos entrantes no mercado
2
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras
para se entrar em um determinado mercado. Esses
são fatores que devem ser superados pelos novos
entrantes caso eles venham a competir com sucesso.
Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada
no mercado e não como barreiras permanentes para
determinados entrantes potenciais. Eles podem deter
alguns potenciais entrantes, mas não outros. Algumas
barreiras típicas são:
3
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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25
• Capital de entrada: varia de acordo com o grau
tecnológico e escala de produção (ex: uma “ponto.
com” exige quase nenhum capital em comparação
com uma mineradora). A globalização pode deixar
algumas organizações vulneráveis à medida que
o custo de capital é baixo (ex.: EUA com juros de
0,25% X Brasil com juros de 8,75%).
• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento:
em muitos setores, organizações têm detido
o controle sobre os fornecedores ou canais de
distribuição. Às vezes isto decorre da propriedade
vertical (integração vertical – detém toda cadeia de
produção) e eventualmente apenas pela lealdade do
fornecedor mediante a longa relação ou poder do
comprador (volume adquirido em relação ao total
produzido).
• Lealdade do cliente ou fornecedor: é difícil entrar em
um setor se nele existe uma ou mais organizações
que conhecem bem o setor e que possuem um bom
relacionamento com clientes e fornecedores chave.
30
• Experiência: pioneiros de um setor adquirem
experiência antes que os outros. Isto pode originar
vantagens em termos de custos e/ou uma lealdade
dos clientes/fornecedores (fenômeno relacionado
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• Economias de escala: decorrente da redução
de custos unitários à medida que se expande a
escala de produção. Vitalmente importante para
setores com padronização de produtos e serviços
e que operam globalmente. Podem impedir novos
entrantes à medida que a economia de escala passa
a existir somente quando a quantidade demandada
atinge escala grandiosa, que um iniciante não pode
absorver.
Unidade III
com o conceito de “curvas de experiência”).
Naturalmente, esta experiência torna-se menos
valiosa à medida que os ciclos de vida dos produtos
estão encolhendo.
5
10
15
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• Retaliação esperada: se uma organização acredita
que a retaliação de uma empresa existente será
grande caso ela entre no mercado, isso é uma
barreira significante. Em mercados globais, esta
retaliação pode acontecer em diferentes pontos ou
localidades.
1
• Legislação ou ações do Governo: restrições legais
de competição variam, desde proteção de patentes,
regulamentação dos mercados, até direta intervenção
do governo. É claro que gestores em que até então
atuam em mercados protegidos, podem enfrentar
pressões da concorrência caso o governo remova as
proteções.
1
• Diferenciação: isso significa um produto que é
considerado pelo consumidor como algo de maior
valor do que a concorrência. A linha de produtos
pode criar diferenciação caso os clientes prefiram
comprar pacotes aos produtos separadamente.
2
A ameaça dos substitutos
25
30
A substituição reduz a demanda para uma “classe”
particular de produto à medida que os clientes mudam
para as alternativas, podendo até deixar tal produto
ou serviço obsoleto. Isto vai depender se o substituto
oferece um maior beneficio ou valor percebido pelos
consumidores. Substituição pode ter diversas formas:
2
3
• Produto por produto: ex: e-mail substituindo
serviços postais. Pode acontecer por intermédio
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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10
de convergência de setores. Existem também as
organizações que são complementares, o que
significa que eles possuem produtos ou serviços que
fazem os seus produtos mais competitivos e vice
versa (Ex: Sistema de reservas de companhias aéreas,
hotéis e locação de carros). Os complementares
levam a substituição de produtos atuais por
gerações novas em ambas organizações com certa
regularidade, como, por exemplo, como ocorre entre
Intel e Microsoft em seus chips e softwares.
15
• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou
serviços competem por receita disponível. Por exemplo:
móveis competem com televisores e utensílios
domésticos nas despesas destinadas ao imóvel, que
por sua vez competem com carro, férias etc.
20
Poder dos clientes e fornecedores
25
30
As próximas duas forças podem ser consideradas juntas,
pois elas podem ter efeitos similares na limitação
da liberdade estratégica de uma organização e nas
margens (e assim, na atratividade) desta organização.
Coletivamente, eles representam a rede de valores em
que a organização opera. O poder relativo de uma
organização perante aos seus clientes e fornecedores
influenciam diretamente no lucro de diferentes
partes do setor de atuação (manufatura, distribuição,
fornecimento etc...).
O poder dos clientes será alto quando as seguintes
condições estivem presentes:
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
• Existem também as substituições de necessidade por
um serviço ou produto novo, deixando o existente
redundante e percebido como de pior atributo (Ex:
Geladeira que consome menos energia elétrica).
Unidade III
5
10
15
• Existe uma concentração de clientes, principalmente
se a quantidade adquirida pelos clientes é alta e/ou
se o setor de fornecimento compreende um grande
número de pequenos participantes. Se um produto
ou serviço é responsável por um grande percentual
do total da compra co cliente, seu poder é alto já
que ele poder barganhar junto a outros fornecedores
para obter um preço melhor.
• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve
pouco risco como contratos de longo prazo ou
requerimentos de aprovação do fornecedor.
1
• Existe a possibilidade do fornecedor se adquirido
pelo cliente/comprador ou do comprador vir a se
tornar competidor do fornecedor. Este movimento é
chamado de integração backward e pode acontecer
se preços satisfatórios ou se a qualidade do
fornecedor puder ser obtida.
1
O poder dos fornecedores será impactante quando:
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
25
30
• Existe uma concentração de fornecedores ao invés
de uma fonte fragmentada de fornecimento. O
poder dos fornecedores também é realçado se eles
possuem uma ampla gama de clientes, diminuindo
sua dependência em um só cliente.
2
• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez
porque os processos da organização dependem
de produtos especiais de um fornecedor, como na
industria aeroespacial. A marca de um fornecedor
também pode ser poderosa. Alguns varejistas
não conseguem atrair clientes se não tiverem
determinadas marcas renomadas na sua gama de
produtos.
2
3
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo
diretamente com seus compradores (integração
“forward”) caso eles não obtenham os preços
desejados e com isso, as margens que buscam.
Rivalidade competitiva
5
As quatro forças anteriores refletem diretamente na
rivalidade entre uma organização e seus mais diretos
concorrentes, que são organizações com produtos e
serviços similares direcionados para o mesmo grupo
de clientes. Existe uma série de fatores que interferem
no grau de rivalidade em um determinado setor:
10
15
20
• Taxa de crescimento do setor: A ideia de ciclo de vida
sugere que o estágio de desenvolvimento de um
setor é importante em termos de comportamento
competitivo. Por exemplo, em situações de
crescimento, uma organização espera alcançar seu
crescimento por meio do crescimento do mercado
enquanto em situações em que o mercado está
maduro, este crescimento tem que ser atingido
por meio da absorção da fatia de mercado de
concorrentes. A figura 1952 resume algumas
condições que podem ser esperadas em diferentes
estágios do ciclo de vida.
25
30
A. McGahan, “How industries Evolve”, Business Strategy Review,
vol. 11 (2000)
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
• Equilíbrio entre competidores: Existe um grande
risco de competição intensa quando concorrentes
são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar
terreno sobre o outro. Por outro lado, setores menos
competitivos tendem a ser aqueles com uma ou
duas organizações dominantes e os participantes
menores têm que se acomodar a esta situação (por
exemplo, tentando evitar chamar a atenção dos
dominantes para não ter o risco de retaliação).
Unidade III
Desenvolvimento
Usuários /
compradores
Características
do mercado
competitivo
Crescimento
Poucos:
Usuários aumentando
pioneiros testam
e testando os produtos
o produto.
ou serviços
Poucos
competidores
Entrada de competidores
disputa por fatia de
mercado produtos
idênticos
Consolidação
Maturidade
Declínio
Cresce a compra
seletiva
Saturação de
usuários confiança
no retorno do
cliente
Diminuição de uso
Vários redução de
preços em busca
de volume crise de
competidores mais
fracos
Briga por mercado
dificuldades para
adquirir mercado
foco em baixo
custo
Saída de alguns
competidores
distribuição
seletiva
1
1
Figura 14: Modelo de ciclo de vida de um mercado
Fonte: A. McGahan. How industries evolve. In: Business strategy
review, vol. 11, 2000.
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
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10
15
• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços
e margens baixas caso o setor exceda a demanda
quando a capacidade de fornecimento torna-se
maior que o mercado. Se esta capacidade extra puder
ser adicionada apenas em grandes incrementos
(como por exemplo, muitas manufatureiras que
produzem em lotes), a organização que toma tal
atitude cria um excesso de produtos no mercado
no curto prazo e aumenta a competição. Por
essa razão, em muitos setores, os concorrentes
colaboram na construção de unidades de produção
de propriedade conjunta com objetivo de evitar
excesso de capacidade produtiva. Eventualmente
os concorrentes colaborarão para reduzir os
custos fixos. Este movimento permite que estas
organizações criem barreiras para potenciais
participantes ou permitem o desenvolvimento de
2
2
3
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
10
15
• Barreiras de saída: a dificuldade em sair do
mercado, pode fazer com que organizações fiquem
em atividade por um tempo maior que o desejado
ou economicamente possível. Novamente, pode-se
criar o problema de excesso de capacidade e,
consequentemente, uma concorrência mais
acentuada. As barreiras de saída podem existem por
diversas razões: alto investimento em patrimônio
não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia
para sair do mercado. Este, aliás, é um dos maiores
problemas no Brasil e afugenta muitos investidores
internacionais já que por aqui, leva-se em média
115 dias para fechar um negócio, ante 02 dias na
Austrália e 04 nos EUA.
20
• Diferenciação: pode mais uma vez ser muito importante.
No mercado de commodities, por exemplo, no qual os
produtos ou serviços são homogêneos, não há o que
evite a fuga do cliente para os concorrentes, o que
aumenta a competição no mercado.
25
Questões que surgem do modelo de Porter
30
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter
ideias das forças e fatores que atuam no ambiente
setorial de uma unidade de negócios, que necessita
uma atenção especial para o desenvolvimento de um
plano estratégico. O modelo deve ser usado como
mais do que uma simples lista de fatores. As questões
que seguem abaixo ajudam a focar nas implicações
dessas forças para a organização:
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
5
novos produtos e\ou serviços (Ex: Gol e Tam podem
unir-se para patrocinar o desenvolvimento de uma
nova aeronave pela Embraer com um custo menor
ao possibilitar um volume maior de produção pela
Embraer, motivando sua participação no projeto).
Unidade III
5
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15
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
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30
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Esta
era a ideia original do modelo sob o argumento de
que a atratividade (em termos de potencial de lucro)
de um setor existe quando as forças de Porter são
fracas.
• Quais são os fatores-chave no macroambiente que
estão direcionando a competição? É necessário
conectá-lo com a análise do PESTEL. Por exemplo,
o Programa “Minha Casa, Minha Vida” cujo foco
na baixa renda (Fator Social) tem proporcionado
um crescimento de construtoras voltadas para
baixa renda e menos estabelecidas no mercado,
levando as construtoras maiores a aumentar sua
competitividade seja por intermédio de aquisições,
seja por abertura de um novo braço de negócios
direcionado para o público do programa.
1
1
• É provável que as forças mudem de perspectiva?
Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era pública
e um monopólio, com serviços caros e de baixa
qualidade. A privatização do mercado permitiu o
desenvolvimento do mercado, com aumento da
qualidade e redução de custos e consequentemente,
crescente concorrência. Ou seja, o mercado que
tinha altas barreiras de entrada com alto poder
do comprador e fornecedor, passou a perdeu
gradativamente estas três forças.
• Quais são as forças e fraquezas da organização em
relação às forças que importam para ela? Como
os concorrentes diretos situam-se perante essas
forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar
as forças que afetam sua unidade de negócios?
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
o poder sobre os compradores e fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas
questões são fundamentais para lidar com a
estratégia competitiva.
As dinâmicas do ambiente competitivo
5
10
15
Organização
Novo participante
Cria ou herda
barreiras de entrada
Ataque leve a um
segmento de mercado
Sem resposta
Amplifica o ataque
para outros mercados
Reforço das
barreiras criadas
Inicia uma batalha
de preços
Ataque ao mercado do
novo participante
Reinicia o ciclo
em outros mercados
Figura 14 Ciclos da competição
Fonte: R.A. D`Aveni e R. Gunther. Hyper-competitive rivalries: competing in a
highly dynamic environment, Free Press, 1995.
Adaptado de R.A. D`Aveni e R. Gunther, “Hyper-Competitive
Rivalries: Competing in a highly dynamic environment”, Free Press, 1995
53
95
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser
corroída devido à presença das forças mencionadas
acima e\ou os concorrentes conseguem dar um
jeito de superar as forças adversas. Este processo de
erosão pode ser acelerado por mudanças no ambiente
externo de negócios como tecnologia, globalização
ou legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode
ser temporária, embora a rapidez com que ela ocorra
seja diferente entre setores ao longo do tempo. As
organizações tendem a responder a esta erosão na sua
posição perante a concorrência, criando o chamado
“ciclo de competição” (figura 14)53.
Unidade III
5
10
15
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
25
30
35
A ilustração mostra que o ciclo pode levar a uma
escalada na competição a um novo nível. Os vários
movimentos e contra movimentos resultaram em um
participante conduzindo a competição para mercados
adjacentes. Para organizações de atuação global, os
movimentos e contra movimentos das organizações
e seus concorrentes podem ocorrer em diversas
localidades simultaneamente e um entendimento
amplo de uma competição de pontos múltiplos tem
que ser plenamente entendida.
A velocidade em que esses ciclos se movem é de vital
importância para uma organização. Se o processo
é relativamente devagar, existirão significantes
espaços de tempo quando a competição em um
setor se acalma para um padrão estabelecido e outra
escalada na competição. Em contraste, quando a
validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada
“hipercompetição”.
1
1
A hipercompetição ocorre onde a frequência, ousadia
e agressividade de movimentos dinâmicos pelos
competidores aumentam até criar uma situação
de constante desequilíbrio e mudança. Enquanto
a competição em ambientes mais lentos está
primariamente preocupada em criar e sustentar
vantagens competitivas que são dificilmente
imitáveis, os ambientes hipercompetitivos requerem
que as organizações reconheçam que as vantagens
serão temporárias. A competição trata-se também
de quebrar o status quo para que ninguém seja
habilitado a sustentar as vantagens em um longo
prazo, independentemente do cenário. Portanto, a
vantagem competitiva de longo prazo é adquirida
por meio de uma sequência de movimentos
pequenos, mas fortes e frequentes. Ao contrário do
que muitos pensam, algumas pesquisas mostram que,
2
2
3
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
no geral, os mercados não estão se tornando mais
hipercompetitivos.54
III Competidores e mercado
A análise setorial pode vir a ser muito geral para
fornecer um entendimento detalhado da competição
do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes,
disputando o mesmo mercado no setor automobilístico?
Em um determinado setor, podem existir muitas
organizações onde cada uma tem atributos diferentes
e competem com uma base diferente. Este é o conceito
dos grupos estratégicos. Porém, a competição ocorre
em muitos mercados que não estão confinados nas
fronteiras de atuação do setor e com absoluta certeza,
existirão diferenças importantes nas expectativas e
necessidades dos diversos grupos de clientes. Este é
o conceito de segmento de mercado. O que conecta
estes dois assuntos é o entendimento do que os
clientes valorizam.
5
10
15
São organizações dentro de um setor com
características estratégicas similares, isto é, seguem
estratégias parecidas ou competem num mesmo
formato. Essas características diferem daqueles
outros grupos estratégicos que participam do
mesmo setor como, por exemplo, o Pão de Açúcar,
o Seven Eleven e a Quitanda do Português. Estes são
três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas
características que distinguem os grupos estratégicos,
mas elas podem ser agrupadas em duas categorias
principais55:
20
25
30
• Conjunto de atividades: diversidade da linha de
produtos ou serviços, cobertura geográfica, número
G. McNamara, P. Vaaler and C. Devers, “Same as ever it was: the
search for evidence of increasing hypercompetition”, Strategic Management
Journal, vol 24, 2003.
55
Adaptado de M. Porter, “Competitive Strategy of Nations, Free
Press, 1980.
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
Grupos estratégicos
Unidade III
de segmentos de mercado atendido, canais de
distribuição usados.
5
10
• Comprometimento com recursos: número de marcas,
esforços de marketing (gasto com publicidade,
tamanho de quadro de vendas, etc), qualidade do
produto ou serviço, liderança tecnológica, extensão
da integração vertical da cadeia produtiva.
Quais dessas características são especialmente
relevantes para um determinado setor precisa ser
entendido em termos de história e desenvolvimento
daquele setor assim como os fatores que influenciam
aquele ambiente. Este conceito é útil no planejamento
estratégico em diferentes aspectos:
1
1
15
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
20
• Ajuda a entender quem são os concorrentes mais
diretos de qualquer organização. Também ajudar
a focar na base do modelo de competição dos
concorrentes de cada grupo estratégico e como eles
diferem de um grupo para o outro.
2
• Ajuda a constar a viabilidade de um movimento
de um grupo estratégico para outro. Mobilidade
entre grupos depende da amplitude das barreiras de
entrada entre os grupos.
2
• Permite identificar potenciais oportunidades e
ameaças de uma organização.
Segmentos de mercado
3
25
Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças
e similaridades nas características dos competidores
de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de
uma organização está também relacionada em como
eles entendem as necessidades dos clientes e estão
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
capazes a satisfazer essas necessidades. Em razão
disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos
mercados existem varias necessidades de clientes a
serem atendidas e o conceito de segmento de mercado
ajuda a entender as diferenças e similaridades destes
grupos de clientes. O segmento de mercado é um
grupo de clientes que possuem necessidades similares
cujas são diferentes em outras partes do mercado. Este
conceito deveria lembrar os gestores de vários pontos
importantes para o sucesso de suas organizações:
5
10
15
20
• O market share relativo tem que ser considerado.
As organizações que possuem maior experiência
atendendo um segmento de mercado específico
devem não ter somente baixos custos, mas também
relacionamentos sólidos que são difícil de quebrar.
O que os clientes valorizam varia entre segmentos
e, portanto, os “produtores” buscarão construir
sua vantagem em segmentos onde ele possui mais
força.
25
30
• Como os segmentos de mercado podem ser
identificados e atendidos é influenciado por vários
dos fatores do ambiente mencionados até então e é
a análise desses dados que permitirá à organização
56
Scholes, Johnson and Whittingsin, “Exploring Corporate Strategy”,
Capítulo 2, pag 68
99
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
• As necessidades do cliente podem variar por diversas
razões (figura 21)56. Teoricamente, qualquer um
desses fatores poderia ser usado para identificar
segmentos de mercado. Entretanto, em termos
práticos, é importante considerar quais as bases de
segmentação são mais importantes em qualquer
mercado (geografia, idade, receita, frequência de
compra, status,...) e o mais indicado é considerar o
uso de diferentes bases de segmentação para ajudar
no entendimento das dinâmicas de tal mercado e
como elas estão mudando.
Unidade III
definir quais são os segmentos de mercado
pertinentemente estratégico para ela e qual o
método de participação no mercado a ser adotado.
Tipo de fator
Mercado consumidor
Mercado institucional
Idade, sexo, raça,
Setor, direção,
Características
renda, estilo de vida,
localidade,
das pessoas /
tamanho da família,
tamanho,
organizações
localidade,
tecnologia,
estágio do ciclo de vida.
lucratividade.
Tamanho da compra,
lealdade à marca,
Situação de
propósito de uso,
compra \ uso
comportamento de compra,
critérios de escolha,
importância da compra.
Similaridade do produto,
Necessidades
dos clientes
e atributos
preferidos
preferência por preço
qualidade,
atributos desejados,
preferência por marca.
1
Volume,
aplicação,
critérios de escolha,
importância da compra,
procedimento de compra,
frequência,
1
canal de distribuição.
Requisitos de
desempenho,
qualidade,
preferência por marca,
suporte de fornecedores,
2
atributos desejados.
Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
Tabela 2: Algumas bases de segmentação de mercado
Fonte: Scholes, Johnson and Whittingsin, “Exploring Corporate Strategy”, Capítulo
2, pág 68
5
10
2
Entendendo o que os clientes valorizam: fatores
críticos de sucesso.
Embora o conceito de segmento de mercado seja
útil, os gestores pecam a serem realistas sobre
o modo como os mercados são segmentados e
quais as consequências desta segmentação. Os
consumidores valorizam diversos atributos dos
produtos e\ou serviços, porém, em diferentes escalas.
3
100
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5
10
Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é
importante identificar quais são as características
de particular importância de um devido segmento.
Essas características são conhecidas como fatores
crítico de sucesso e as organizações devem
atendê-las em sua plenitude para poder deixar
a concorrência para trás. É essencial ver o valor
requerido através dos olhos do cliente. Embora isto
pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar
por diversas razões, entre elas:
(...)
20
25
30
• As organizações estão frequentemente confusas
sobre quem é seu cliente estratégico. Mas o
reverso também ocorre. Muitas manufatureiras
podem estar distantes de seu cliente final por
muitos intermediários – outras manufatureiras
e distribuidores. Embora esses sejam clientes
estratégicos, existe o risco da organização não saber
o que valoriza o produto para o consumidor final.
Eles não estão em contato com o que realmente
move a demanda por seus produtos ou serviços.
• A maioria dos produtos e serviços é produzida
internamente (por engenheiros, designers,
acadêmicos, etc.) e não são propriamente testados
com o segmento de mercado direcionado. Isto
acaba resultando numa visão distorcida do que
101
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Revisão: Nízia - Diagramação: Márcio - 31/05/10 - 2ª Revisão Nízia - Correção Fabio
15
• As organizações podem não ser capazes de
desvendar a complexidade que elas vivenciam
em seus mercados. Frequentemente elas possuem
uma vasta quantidade de dados a respeito do
comportamento, preferências e padrões de compra
do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões
adequadas para esses dados coletados.
Unidade III
é realmente valorizado pelos clientes e, portanto,
das competências necessárias para ser bem
sucedido.
Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem
que os fatores do ambiente externo, setor e competidor
e mercado sejam identificados e analisados. A questão
crítica é como este entendimento guiará as escolhas
e decisões estratégicas. Até aqui, foi possível usar
ferramentas para identifica oportunidades e ameaças
da organização. Porém, para que a organização possa
realmente fazer as escolhas estratégicas coerentes, os
pontos fortes e fracos da organização precisam ser
identificados. Este é o próximo tema em questão: o
ambiente interno organizacional.57
5
10
1
4.3 Ambiente interno
15
O ambiente interno é o nível de ambiente da
organização que está dentro dela e normalmente tem
implicação imediata e específica na administração da
organização, desde sua estrutura de trabalho até os
aspectos financeiros. Os componentes do ambiente
interno são mais facilmente perceptíveis e controláveis
por se encontrarem dentro da organização. A análise
do ambiente interno tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa
que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa deverão ser determinados diante
da sua atual posição produto-mercado. Essa análise
deve tomar como perspectiva para comparação
as outras empresas do seu setor de atuação, sejam
elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes
potencias.
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O ponto forte é a diferenciação conseguida pela
empresa que lhe proporciona uma vantagem
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Texto adaptado de Explorando a estratégia corporativa.
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operacional no ambiente empresarial (variável
controlável). Corresponde às forças impulsoras
internas, que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais, as quais devem ser reforçadas.
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O ponto fraco é uma situação inadequada da empresa
que lhe proporciona uma desvantagem operacional
no ambiente empresarial (variável controlável).
Constituem-se das limitações e forças restritivas, que
dificultam ou impedem seu alcance e que devem ser
superadas.
Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da
empresa, devem-se considerar também os pontos
neutros que são aqueles que, em determinado
momento ou situação, não estão sendo considerados
nem como qualidades nem como deficiências da
empresa. Como o planejamento é um processo
dinâmico, estes pontos neutros são enquadrados
como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do
tempo.
A definição dos pontos neutros é muito importante
pelo fato de o planejamento estratégico ser um
sistema que considera a empresa como um todo. E
como tal deve considerar todos os seus componentes
e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário.
Portanto, não se podem deixar partes de fora do
sistema. E, às vezes temos dificuldade de saber se
determinada variável, componente ou item é um
ponto forte ou fraco da empresa.
É fundamental para o sucesso da estratégia da
empresa que a área de atuação da empresa seja
escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode
fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada pelas suas
principais capacidades”.
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Unidade III
Isso absolutamente não quer dizer que a empresa
deve abandonar atividades nas áreas em que não está
devidamente capacitada. No caso de a empresa ter
de realizar atividades em que não haja pontos fortes,
o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o
processo corretivo.58
5
Não existe uma abordagem única para a realização
do diagnóstico do ambiente interno. Em geral,
envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise
das competências da organização, baseada nas
informações provenientes da análise do desempenho
(resultados versus metas versus informações
comparativas e relatórios de avaliação); e a análise
de recursos.
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1
A Análise das competências da organização59
propicia a identificação de principais forças e
fraquezas da organização a partir da determinação
de suas competências essenciais em relação à de
seus competidores. As competências essenciais
compreendem os recursos e as capacidades que
servem como fonte de vantagem competitiva a uma
empresa em relação a seus concorrentes. Geram ativos
intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais
em relação a eles e refletem a “personalidade” da
empresa. Na condição de adotar medidas de ação,
as competências essenciais são atividades que a
empresa executa especialmente bem em comparação
aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e
serviços por um longo período de tempo.
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Vários métodos podem ser utilizados para identificar
as competências essenciais de uma organização
em relação à de seus concorrentes principais. O
primeiro deles é constituído de quatro critérios
específicos (capacidades) — valiosas, raras, de
Texto disponível em: <http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/
Analise_Ambiente/Ambiente%20Interno.html>.
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FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, “Cardernos de Excêlencia
2007, Estratégias e Planos”, 2007
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A identificação dessas competências é a base para
o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais
agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais
competitivos. As empresas podem utilizar essas
informações para selecionar as competências que
devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser
terceirizadas por representarem commodities.
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25
A Análise dos recursos60 propicia a identificação
dos bens que podem ser vistos e quantificados
para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam
conforme o perfil da organização, mas pode-se
resumi-los em pelo menos três categorias de análise:
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• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos
autorizados e outros realizáveis;
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imitação, dispendiosa e insubstituíveis — que as
organizações podem usar para mapear seus recursos
e capacidades, e identificar as competências
essenciais. O segundo instrumento é a análise da
cadeia de valor da organização e identificação de
competências críticas na geração de diferenciais. Em
ambos os casos, a identificação pode ser realizada
com base na captação da opinião de clientes e
outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.)
quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida
de brainstormings com a finalidade de inventariar
quais são as competências ou conhecimentos da
organização que propiciam aquelas percepções.
Um terceiro método é o da análise de resultados
comparativos, quando a organização identifica em
quais indicadores possui vantagem significativa em
relação à concorrência, para depois investigar as
competências ou conhecimentos responsáveis pelas
vantagens.
Unidade III
• Recursos organizacionais – sistema de gestão,
estrutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade
produtiva, produtividade de equipamentos, meios
de distribuição etc.
5
Sendo complementados por cinco aspectos primordiais da
organização:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação;
estrutura da organização; registro dos sucessos;
hierarquia de objetivos, política, procedimentos e
regras; habilidade da equipe administrativa.
10
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas
de recrutamento; programas de treinamento;
sistema de avaliação de desempenho; sistema de
incentivos; rotatividade e absenteísmo.
15
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado,
estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia
de promoção, estratégia de distribuição.
• Aspectos de produção: layout das instalações
da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de
tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle
de estoques; uso de subcontratação.
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• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade;
atividades; oportunidades de investimento.61
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Disponível no site: http://www.strategia.com.br/Alunos/2000-2/
Analise_Ambiente/Ambiente%20Interno.html
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