Programa de Fidelização do Cliente de Pós Vendas no Ramo
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SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE DE PÓS VENDAS NO RAMO AUTOMOBILISTICO1 Kamila das Neves Sales 2 Erik Roso Huber3 RESUMO A competitividade das concessionárias está cada vez mais acirrada e isto obriga a cadeia produtiva reduzir custos e buscar um diferencial competitivo. O problema de falta de eficiência no setor da pós venda motivou o estudo sobre o pós venda das concessórias de veículos. Revisar seus processos de negócios para implantar uma pós venda eficiente e eficaz para os clientes sentirem-se satisfeitos e suas reais necessidades alcançadas. O objetivo deste artigo é destacar a importância do pós venda, para visar uma maior aderência às necessidades específicas da organização. Palavras - chave: Diferencial competitivo, Fidelização, Pós Venda e satisfação. INTRODUÇÃO Este artigo visa à explanação do setor de pós venda das concessionárias de veículos, que é uma área que surgiu dando-se a oportunidade pelas diversas reclamações do setor. O estudo gera para empresa a possibilidade de mudanças e melhor atendimento para os clientes. Em questão está a verificação do nível de satisfação para melhoramento do atendimento. Para o cliente o benefício é vasto pelo por de vista da satisfação, cliente satisfeito, volta, indica e traz retorno financeiro para empresa, por trabalhar na empresa e ter visualizado esse déficit no setor de pós-venda resolveu-se então projetar a elaboração deste artigo para diagnosticar cientificamente. 1 Artigo científico apresentado ao Curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia, GO. Graduanda do curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia, GO. 3 Erik Roso Huber - Professor Orientador do curso de Administração da Faculdade Padrão, Goiânia, GO. 2 GOIÂNIA 2014 2 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Os teóricos e profissionais do campo de marketing proporcionam uma grande disparidade de conceitos e ferramentas. Distinguir o valor, e dar a devida atenção ao público interessado como: funcionários, fornecedores, distribuidores e principalmente os cliente. Sem clientes não existe negócios, e quando não sabemos o nível de satisfação do mesmo a problemática se torna maior. Vale salientar que todos os clientes são importantes e necessitam de atendimento de alto padrão. Não exclusivamente objetivando o lucro da empresa, porém, uma companhia favorável para todos os envolvidos. Isso alimentará a empresa. O ramo de vendas de veículos, conta com um mercado altamente competitivo, de margens estreitas e concorrência acirrada. A necessidade de criação de um setor de atendimento ao cliente e sua valorização dentro das próprias organizações vem se tornando uma atividade tão importante quanto às atividades de venda ou financeiras. Este artigo não está somente baseado em relação à tratativa com reclamações do pós venda, visto que para estes a solução imediata de seu problema alavancará diretamente a organização de forma eficaz no mercado competitivo atual. Dessa forma trago como tema desse artigo o serviço de pós-venda e a problematização destaca-se a pergunta: Como a empresa classifica e tratam as reclamações de clientes após a realização da venda de seus produtos e/ou serviços? No decorrer deste artigo indagarei as possíveis soluções para o problema levantado. 1 SISTEMA DE PÓS VENDA 1.1 Conceito A gestão estratégica de clientes está relacionada com a forma com que a empresa se relaciona com os clientes, reconhecendo seus valores frente aos GOIÂNIA 2014 3 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO negócios, buscando fazer parte de suas necessidades e promovendo a melhor satisfação no relacionamento. A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns aspectos chaves da teoria que suporta o marketing que, como afirma Kotler (1999, p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”. Para o contexto aqui estudado, as ações de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não do processo de produção. Conforme Mc Carthy e Perreault (1997) estas ações devem suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas. O pós-venda inicia no momento em que a empresa / cliente recebe o pedido requisitado. Assim como a fase denominada de “durante a venda” ser caracterizada pelo pedido formal do cliente, a de fase de pós-venda tem início quando o produto é recebido pela empresa-cliente e começa a gerar os benefícios esperados (MOREIRA, 2009, p. 2009). Braga (2002) afirma que a função do pós-venda é mais claramente visualizada quando o vendedor trabalha no sentido de solucionar problemas, defeitos e divergências relacionadas com os itens já fornecidos, que porventura não tenham satisfeito plenamente o cliente. Cobra (2006) indica que existem dos tipos de vendedores, os focados em resultados e os focados no comportamento. O primeiro somente direciona suas ações para obter ganhos e indicadores de vendas positivos, o segundo se preocupa mais com a forma que a venda está sendo realizada, onde pode resultar em um comportamento mais positivo e que possivelmente venha a cativar mais o cliente, vindo de acordo com a proposta que se tem com os serviços de pós-venda. 1.2 Satisfações do cliente As informações sobre os níveis de satisfação dos clientes constituem uma das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com qualidade de seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto aos clientes. GOIÂNIA 2014 4 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que tendem que lidar com um cliente insatisfeito, não conhecem as pressões que tais situações causam; Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando você está mais ocupado; Clientes satisfeitos falam da sua satisfação a outras pessoas, o que amplia sua boa reputação; Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar a sua equipe; Clientes são seres humanos, é natural querer proporcionar uns atendimentos atenciosos, prestativos e eficientes (FRANCES E BEE, 2000, p.14). A satisfação do cliente é uma das áreas mais importantes para as organizações atuais e por quê? Porque se os clientes não se sentirem satisfeitos, não compram e se não compram, a instituição deixa de existir, é uma consequência de fatos que poderá definir a qual caminho a empresa seguirá. (Kotler, 1998). 1.3 Qualidade O saber técnico refere-se a "saber fazer as coisas" e aplica conhecimentos científicos para realizar suas atividades. Todas as concessionárias, os funcionários participam de algum tipo de treinamento para o pós venda e não trabalham exclusivamente com o conhecimento empírico. O aumento da satisfação passa pelos princípios da Gestão da Qualidade, no sentido de uma abordagem direcionada ao cliente, que procure a melhoria contínua em produtos, serviços. Sem dúvida que esta é uma temática bastante importante e que nos remete para a estreita ligação entre qualidade de produtos, serviços, satisfação e fidelização de clientes. Qualidade Total significa que a cultura da organização é definida e apoiada na realização constante, da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e formação. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade.( Sashkin & Kiser ,1993,p.39). GOIÂNIA 2014 5 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A Qualidade Total é fundamental para a competição das organizações transformada em um diferencial competitivo entre as demais empresas. A qualidade acrescenta valor e pode tornar-se indispensável para as organizações que queiram manter a sua competitividade, lucro e excelência, e ao mesmo tempo fideliza os clientes. Levy (1986) revela que a qualidade de uma empresa só se justifica se seu objetivo maior fosse levado em consideração: desenvolver bens ou serviços com uma qualidade que pudesse ser percebida pelo público-alvo, que agregasse valor ao que ele adquiria, com vantagens não só para a empresa, mas também para esse público. Nesse sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como aumentar a satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de negócios em constante transformação. 2. FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES Dessa forma, percebe-se a necessidade de criar condições apropriadas para a efetivação do ambiente como lugar de prazer, satisfação e experiências positivas, onde haja empatia e envolvimento, capazes de gerar um melhor relacionamento pessoal entre a concessionária e cliente. Quando o atendimento e os serviços prestados ao cliente são adequados, a concessionária consegue desenvolver relações de longo prazo e torna-se uma ferramenta de diferenciação e de vantagem competitiva. Segundo Bueno (1996, p. 295), fiel significa: "aquele que é digno de fé, cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal honrado, integro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro e amigo”. Dentro do contexto empresarial cliente fiel é aquele que está envolvido com a empresa, presente, não muda de fornecedor, está sempre consumindo, fala para os outros bem da empresa. A fidelização do cliente caminha com o marketing de relacionamento. Através de um trabalho intensivo do marketing de relacionamento consegue-se a fidelização do cliente. GOIÂNIA 2014 6 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Fidelizar os clientes não é para todos os clientes. Fidelizar é para os melhores clientes, ou seja, os de maior valor e de maior potencial. Para os outros, seguiremos utilizando as abordagens comuns, ditadas pela cultura de serviço da organização, e para os piores, simplesmente vão atender de forma reativa, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa iniciativa (ASAKURA, 2000, p. 23). Um fato importante para a fidelização é ter um feedback constante. Pois com o feedback (dar resposta) podem-se criar ações direcionadas para grupos de clientes. O feedback pode ser mais bem percebido quando a empresa possuir um processo de pós-venda, tais como, assistência técnica, orientação do usuário, garantias, programas de recompensa para consumo (BUENO, 1996). A criação de clubes de clientes para grupos específicos pode integrar e ampliar os serviços de pós-venda, levando o cliente a identificar-se ainda mais com o serviço que adquiriu, na medida em que se identifica com outros usuários. Mas é preciso ter cuidado, pois ao iniciar esses clubes, deve-se ter uma continuidade, pois interromper é muito pior do que nunca ter criado (COBRA, 2006). 2.1 O usuário do pós-vendas Antigamente, a venda terminava na caixa-registradora. Ao procurar um produto ou serviço o cliente saia com produto na mão, vendedor com o dinheiro ou contrato assinado e tudo estava finalizado. Porém, estamos na era do Pós-Vendas, onde o Marketing de Relacionamento passou a ser um importante atributo para que não se perca de vista quem é realmente importante para a empresa. Para que o cliente seja fidelizado ele deve estar satisfeito com o serviço procurado. Assim, a satisfação dos clientes começa a partir de uma necessidade surgida e conseqüentemente de um serviço executado. O comprador é caracterizado por receber estímulos das mais variadas fontes e formas no período em que está aberto à possibilidade de compra. Apesar de muitos destes estímulos serem provocados pelas organizações para que seus produtos sejam adquiridos, o comprador não necessariamente realiza o ato da compra ao primeiro estímulo ou necessidade (GOBE, 2004, p.112). GOIÂNIA 2014 7 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gobe (2004) salienta que na etapa da avaliação das alternativas não existe regras que predominem, o cliente desenvolve seu próprio método de decisão que pode ser emocional, um misto de racional e emocional ou somente racional. Ao final desta avaliação o comprador passa a decisão de compra que pode ser influenciada por experiências anteriores de amigos ou parentes. Além desta comparação, os clientes também podem ser influenciados pelos aumentos dos preços, perda de emprego, atendimento da empresa, postura do vendedor e se ele terá apoio ao procurar o pós-vendas. Porém, não é porque o cliente comprou que ele está satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para seus contatos, pois só o ato de vender não é garantia de satisfação (GOBE,2004). A última etapa do processo de decisão de compra é a avaliação da compra, que resumi a avaliação do consumidor ao produto. Tal etapa identifica se o comprador está fidelizado ao produto ou não. A postura que o comprador terá após a realização da compra será reflexo direto de sua satisfação ou insatisfação com o produto ou serviço adquirido. Existindo o sentimento pós compra positivo, as possibilidades de ocorrer uma nova compra são extremamente maiores. Se a sensação for negativa, o consumidor inicialmente tenderá a devolver ou abandonar o produto. Se permanecer uma grande frustração, as conseqüências para a organização poderão ser mais desastrosas, pois ela não estará perdendo somente um comprador, mas poderá estar se desenvolvendo em disputas jurídicas ou que envolvam a imprensa e sua imagem. Neste caso, os efeitos institucionais são imprevisíveis (GOBE, 2004, p. 115) Mesmo com conhecimento deste processo, as empresa ainda pecam quanto à análise das necessidades de seus clientes, pois, segundo Martins (2009), existe uma grande falha na manutenção dos clientes pelas empresas, o foco das mesmas continua sendo “conquistar um novo cliente”. Com isso, se esquecem de tomar algumas atitudes para manterem aqueles já conquistados. GOIÂNIA 2014 8 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. Ele afirma ainda que a execução de um serviço possa estar ou não ligada a um produto concreto (KOTLER, 2005, p. 43), Ainda para Kotler (2005) se o serviço esperado atender as expectativas ou for além do que se esperavam, os clientes ficaram inclinados a recorrer novamente ao fornecedor, criando a fidelidade tão esperada pelas empresas. Com esta fidelização encontramos a importância de um pós-vendas efetivo, pois, a partir do serviço houve a satisfação/encantamento ao cliente. Clientes leais tendem a recompensar seus fornecedores com aumento de renda, concentrando sua compra em empresas que confiam. Podem até estar preparado para pagar um preço mais alto em troca de níveis reduzidos de risco percebido (BATESON E HOFFMAN, 2001, p. 349). As empresas precisam definir cuidadosamente as necessidades do cliente ao projetar seu programa de serviços de suporte a assistência ao produto. No entanto, a qualidade do serviço de uma empresa é testada através do pósvendas sempre que o serviço é prestado, levando a resultados muitas vezes indesejados, atingindo ou não as expectativas dos clientes, contudo, podemos concluir que o departamento de pós-vendas é o centro de informações sobre os resultados dos serviços elaborados dentro de uma empresa, pois é a partir desse momento que o cliente começa a medir o potencial do produto adquirido e, trabalhando corretamente a marca será fidelizada ao cliente a partir deste departamento. Quando o cliente decide fazer aquisição de um produto de uso contínuo é mais do que a aquisição de um bem de consumo, é a realização de um sonho. Ao fazerem suas compras, os clientes freqüentemente acreditam estar adquirindo mais do que apenas o item físico; eles têm expectativas acerca do nível de serviço pós-venda que o produto possa trazer consigo. Esse tipo de serviço pode variar desde a simples substituição de um componente defeituoso até a criação de complexos arranjos para satisfazer necessidades de clientes, ao longo da vida útil de um determinado produto (LELE E KARMARKAR, 1994, p. 209). GOIÂNIA 2014 9 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Conforme Levitt (1994), o cliente que reclama é sempre o que mais freqüenta a loja, e às vezes aquele que não reclama não volta mais, por isso há a necessidade de procurar saber se o cliente está ou não satisfeito. Uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém fica jamais tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo. O cliente provavelmente não estaria sendo franco, ou então não estaria sendo contatado; ou possivelmente as duas situações. A ausência de franqueza reflete declínio de confiança e deterioração do relacionamento. Aspectos negativos vão se acumulando. A comunicação prejudicada é ao mesmo tempo sintoma e causa de problemas. Quando finalmente ocorre a erupção, geralmente já é tarde demais ou então torna-se muito dispendiosa a sua correção . Os vendedores antigamente achavam que o importante era conquistar clientes novos, e passavam grande parte do dia buscando clientes, hoje em dia transformar um cliente eventual em um cliente fiel é a base para o sucesso das empresas, pois segundo Kotler (1999) o custo para se conquistar clientes é muito maior do que manter os que já existem. 3 FIDELIZAÇÃO AUTOMOTIVA A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Disso decorre a percepção, pelas empresas automotivas, da importância da retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo. GOIÂNIA 2014 10 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Os programas de fidelidade devem estar empenhados em criar "momentos mágicos", ou seja, situações nas quais os clientes sejam positivamente impressionados. Um momento mágico pode ser entendido como um serviço não esperado que cause "encantamento no cliente". É um momento inesquecível (NASCIMENTO apud BOGMANN 2000, p.90). Peppers (1994) afirma que se ninguém na organização de marketing consegue identificar os seus consumidores mais importantes, é porque nesta firma não incumbe ninguém de fazê-lo. Pois não existe mais nenhuma barreira tecnológica que impeça de conhecer, em detalhes a história de cada um dos clientes Individuais. É provável, entretanto, que existam algumas barreiras na própria organização muito significativas. A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil. O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de massa, que orienta a empresa no sentido de tratar seus clientes individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro. Cada indivíduo tem necessidade própria e particular, o que torna importante a prática de estudos a fim de se perceber os comportamentos dos consumidores para segmentá-los. Cada cliente possui uma experiência de vida única e exclusiva, sendo assim as técnicas de segmentação de mercado permitem conhecer hábitos e comportamentos individuais (KOTLER, 1999). Empresas que dão a todos os seus clientes um valor idêntico acabarão satisfazendo poucos dos seus clientes e não terão a lucratividade esperada. Então elas devem se concentrar nos seus melhores clientes, pois aqueles que trazem valor para a empresa merecem um tratamento especial. Para saber quem são seus melhores clientes a empresa deve ter as identidades e históricos dos clientes, e aplicar um sistema de gerenciamento de clientes individuais. Sendo assim o objetivo é demonstrar que esses clientes são importantes e que a empresa trabalhará afinco para mantê-los como cliente. GOIÂNIA 2014 11 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Segundo Moreira (2005) a sensação de indiferença traz um desconforto para as pessoas, e isso consequentemente afasta qualquer possibilidade de fidelização do cliente. Com isso a importância do pós-vendas para a empresa é visível, pois o cliente sente-se muito mais seguro em comprar em uma empresa que lhe oferece suporte técnico, que ouve o cliente para saber da sua satisfação com o produto/serviço adquirido, que usa as reclamações de seus consumidores para melhorar seu atendimento. A fidelização automotiva tem sido tratada como prioridade pelas concessionárias, já que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo reduções nos investimentos em marketing e, como conseqüência, em campanhas de venda para aquisição de novos veículos. Além disso, a retenção de clientes já conquistados propicia melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes. o marketing de relacionamento forma-se, assim, [...] uma rede de marketing composta pela empresa e os stakeholders (consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores, varejista, agências de propaganda, cientistas universitários e outros), cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos consumidores (KOTLER, 1998, p.59). Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos que são aqueles que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e tenham responsabilidade no processo de criação e entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no cliente reações que põe em perigo a reputação de marketing de relacionamento, colocando em dúvida a viabilidade da fidelização automotiva como um todo. Segundo McKenna (1999) o posicionamento dinâmico traça uma linha comum em todas as partes da empresa, conectando-as ao mercado. Do exposto depreendese que uma empresa do segmento automotiva bem conceituada no mercado poderá ter maior facilidade na seleção de seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poderá estar mais apta a enfrentar a concorrência. GOIÂNIA 2014 12 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias ferramentas e metodologias, com diferentes estágios de sucesso. Observa-se que quando esses são iniciados, não devem ser interrompidos, pois despertam a sensação de se pertencer a um grupo e geram para as empresas, vantagens como a identificação dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a comercialização de produtos e de serviços a um menor custo, a presença de fonte interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o incentivo à utilização do produto ou do serviço adquirido. A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os princípios da diferenciação, procurando agregar o maior valor possível aos diversos públicos-alvo identificados no processo da segmentação. Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas. 4. ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAÇÃO AUTOMOTIVA No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as dimensões. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão prospectiva, direcionada aos interesses dos usuários, desejável, viável e estimulante. Objetivando tornar viável essa visão, surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de estratégias, metas e objetivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos, as mudanças possam ocorrer de forma efetiva e previsível com o decorrer do tempo. Existem muitas literaturas com definições de vantagem competitiva, e com indicações de estratégias que levariam a empresa a uma vantagem competitiva, porem o grande desafio é como aliar a estrutura da organização a estas definições e estratégias elaboradas. GOIÂNIA 2014 13 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Serra (2003) comenta que as empresas de hoje, já não almejam somente o retorno financeiro, mais buscam formas de verem seus negócios autossustentáveis em longo prazo, por reconhecerem que somente estabelecendo metas de crescimento, e de lucro, em um mercado onde as evoluções tecnológicas são constantes, não é o suficiente para garantir a efetividade da empresa. O Customer Relationship Management, mais conhecido na sigla CRM é uma estratégia de negócio voltado ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados centrais analisarem os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao intervir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (ASAKURA, 2000 p.14). “Os “quatro passos do CRM (Customer Relationship Management), apontados por Asakura (2000), são:” identificar seus clientes, diferenciar seus clientes, interagir com seus clientes, personalizar.” Na implantação do CRM (Customer Relationship Management), diminuirá e transformará reclamações em oportunidades de melhorias continua. Um departamento essencial e indispensável para empresas do ramo automotivo. Para Porter (1996), a vantagem competitiva está relacionada com a capacidade ou circunstância que confere à organização uma vantagem relativa sobre suas rivais, ou seja, uma margem sobre seus concorrentes, esta margem é obtida através da escolha e utilização da estratégia adequada a cada situação. O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões que podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e neste sentido. A vantagem competitiva deve ser obtida através do relacionamento com o cliente. Faz-se necessário entender que na elaboração de um processo de estabelecimento da posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é GOIÂNIA 2014 14 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO de fundamental importância a identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na escolha entre várias organizações, pois os clientes valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais podem ser denominados de ganhadores de serviços, qualificadores e perdedores de serviços, será decisivo na preferência do cliente pelos produtos ou serviços ofertados pela organização, e conseqüentemente para estabelecimento de uma vantagem competitiva (LEVY, 1986). A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da estratégia correta. Para Porter (1996), as competências são complementares estão relacionadas com as operações de serviços e dizem respeito ao controle exercido sobre os serviços considerado complementares que podem representar diferenciação se melhorarem a qualidade percebida e acrescentarem valor ao mesmo. Levando, portanto, em consideração a valorização da base de conhecimentos internos da organização. E as competências essenciais, segundo Oliveira Júnior (1999) “são entendidas como os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente”, estas se desenvolvem em áreas específicas agregando a interação entre recursos humanos, tecnológicos e estruturais e são aquelas que representam a fonte de vantagem competitiva para a organização. As exigências de qualidade de um serviço e, conseqüentemente, da forma como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho. Desta forma, a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a medida de qualidade da relação entre a empresa e o consumidor final. Ela deve ser seguida como um padrão que deve ser cumprido pelo fornecedor do produto, o qual deve orientar-se também pelas expectativas e exigências específicas do mercado. GOIÂNIA 2014 15 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS Nas mudanças de paradigmas apresentadas neste estudo de caso, a Concessionária dependeu cada vez menos das margens de vendas dos veículos novos e passou a depender cada vez mais da qualidade dos serviços do pós-venda. Em continuidade ás mudanças, a Concessionária poderá contratar uma empresa de consultoria, com o objetivo de aumentar a rentabilidade e o faturamento da oficina. O papel da empresa de consultoria como, por exemplo, do CRM citado no projeto a cima, será garantir a satisfação referentes aos departamentos fixos da Concessionária: vendas de serviços de funilaria; serviços de mecânica; serviços de peças e serviços de acessórios. Os objetivos estratégicos de serviços definidos pela Concessionária foram: aumento do market share; aumento do índice de satisfação do cliente; inversão das responsabilidades, isto é, a Concessionária passará a ser a responsável pelos acompanhamentos aos clientes sobre as respectivas manutenções preventivas e criar um processo de agendamento. Para isso, haverá preocupação em definir uma central de relacionamento como centro dos processos. Para a Concessionária os fatores motivadores que definiram a escolha por uma solução de gestão estratégica de clientes foram questões estratégicas que se refletiram diretamente na continuidade da organização e campanhas direcionadas por segmento que permitiram maior competitividade por um tempo maior de liderança num mercado competitivo. Este estudo justificou-se pela contribuição acadêmica, através da aplicabilidade dos conceitos apresentados na fundamentação teórica e empírica que proporcionará aos empresários a possibilidade de avaliar os aspectos culturais, organizacionais, tecnológicos e de processos da empresa. GOIÂNIA 2014 16 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA – UNIDADE III CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ABSTRACT The Competitiveness of Is Each Dealers More Time is fierce this forces the Production Chain Collapse custodian and seek hum competitive advantage. The Efficiency Lack of Problem After Sales Sector motivated the Study of the After Sales of Vehicles concessional . Review Your Business Process To deploy a Post sale Efficient and Effective paragraph OS Customers feel -If satisfied and their real needs met. The objective of this article and highlight the importance to Post sale, paragraph A target Increased grip At the Organization Special Needs . Key-words: Competitive advantage, Customer Loyalty, Satisfaction, and Post Sale REFERÊNCIAS ASAKURA, Oscar K. N. O CRM no setor automotivo. FENABRAV: São Paulo, 2000. BEE, Frances, BEE, Roland. Fidelizar o cliente. Tradução: Editora Sciulli. São Paulo: Nobel, 2000. BUENO, Francisco da Silveira. Mini dicionário da língua portuguesa. São Paulo: FTD-LISA, 1996. BRAGA, Roberto Silveira. Marketing de Produtos Industriais: Um Enfoque para o Mercado de Fundição. São Paulo: Atlas, 1992. COBRA, Marcos H. Nogueira. Marketing Básico: Uma Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 1985. 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